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Administrao Geral

Prof. Giovanna Carranza


emprego, hora adequadas de trabalho e
tarefas significativas e agradveis.

GESTO DE PESSOAS NAS


ORGANIZAES
A Era da Informao, de forte mudana e
instabilidade, est trazendo o modelo orgnico
e flexvel de estrutura organizacional, no qual
prevalecem as equipes multifuncionais de
trabalho.
a poca da gesto de pessoas e com
pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes
das organizaes se voltam para a
globalizao,
pessoas,
clientes,
produtos/servios, conhecimento, resultados e
tecnologia. As mudanas e transformaes na
rea de RH so intensas e devido a isso, a
gesto de pessoas passou a ser uma rea
estratgica na organizao.
Os
aspectos
fundamentais
moderna Gesto de Pessoas:

da

As pessoas como seres humanos:


personalidade prpria diferentes entre
si conhecimento histria pessoal e
particular habilidades e competncias
distintas.

As
pessoas
como
ativadores
inteligentes
de
recursos
organizacionais: as pessoas como
fonte de impulso prprio que dinamiza a
organizao e no como agentes
passivos, inertes e estticos.

As pessoas como parceiros da


organizao. Capazes de conduzi-la
excelncia e ao sucesso por meio de
investimentos na organizao: esforos
dedicao responsabilidade
comprometimento riscos.

CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam
ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho
adequado s suas capacidades e que esto
sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e
manter qualidade de vida no trabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) um
conceito que se refere aos aspectos da
experincia do trabalho, como estilo de gesto,
liberdade e autonomia para tomar decises,
ambiente de trabalho agradvel, segurana no

Um programa de QVT procurar


estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho
no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar
a organizao um local desejvel.
Administrar e impulsionar as mudanas:
nas ltimas dcadas, houve um perodo
turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas,
econmicas, culturais e polticas. Os
profissionais de ARH devem saber como lidar
com mudanas se realmente querem contribuir
para o sucesso de sua organizao. Manter
polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel: toda a atividade de ARH deve ser
aberta, transparente, confivel e tica.
As pessoas no devem discriminadas, e
os seus direitos bsicos devem ser garantidos.
A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que
as empresas tem de mais importante que o
seu Capital Intelectual, um dos conceitos
mais discutidos recentemente. Ele composto
por trs elementos:
Capital
Interno
(estrutura
interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos e informacionais. So criadas
pelas pessoas e utilizados pela organizao
Capital
Externo
(estrutura
externa):
Relao com cliente e fornecedores,
marcas, imagem e reputao. Dependem de
como a organizao resolve e oferece soluo
para os problemas dos clientes.
Capital Humano (competncias
individuais):
Habilidade das pessoas em agir em
determinadas
situaes.
Educao,
experincias, valores e competncias.
A relao entre sade e qualidade de
vida parece clarificar o prprio senso comum
que nos diz que ter sade a primeira e a
essencial condio para que algum possa
qualificar sua vida como de boa qualidade.
Mas o que parece bvio e claro nem sempre o
, na realidade. Tanto a concepo de sade
como a de qualidade de vida comportam
discusses e interpretaes diversas.

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Assim, da mesma forma que a paz no
pode ser entendida to somente como a
ausncia de guerra, ter sade no significa
apenas no estar doente. Em uma concepo
mais ampla, como quer a Organizao Mundial
de Sade, ter sade significa uma condio de
bem estar que inclui no apenas o bom
funcionamento do corpo, mas tambm o
vivenciar uma sensao de bem estar
espiritual (ou psicolgico) e social, entendido
este ltimo - o bem estar social - como uma
boa qualidade nas relaes que o indivduo
mantm com as outras pessoas e com o meio
ambiente.
Assim, esta concepo mais ampla de
sade aproxima-se do moderno conceito de
qualidade de vida, embora dele no venha a
ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida"
tem estado muito em moda, mas nem sempre
tem sido empregada na real acepo ou, ao
menos, na acepo proposta e aceita pelos
estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa
qualidade de vida com uma vida confortvel do
ponto de vista material; com uma vida plena de
lazer e de viagens; com frias frequentes em
lugares maravilhosos e com pouco trabalho,
obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se
tambm - ou pelo menos exige-se como
condio sine qua non - com um bom nvel de
cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os
estudiosos tm do assunto "qualidade de vida".
Ela pode ser entendida como o nvel alcanado
por uma pessoa na consecuo dos seus
objetivos de uma forma hierarquizada e
organizada. Uma vida humana uma vida
vivida de acordo com um plano. Estabelecer
um plano de vida ser capaz de, sem que
necessariamente o executemos por inteiro, ao
menos lutemos por ele, parece ser condio
indissocivel de uma boa qualidade de vida e,
tambm, da felicidade, dado que estas duas
condies - sade e qualidade de vida - no
sendo sinnimas, andam de braos dados e
so, a rigor, inseparveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) deve se basear em sete pilares. Veja
quais so eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a
sade vo do check-up at uma

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alimentao balanceada, de quatro em
quatro horas, e uma prtica esportiva
pelo menos trs vezes por semana.
Assim, a integridade fsica do executivo
estar garantida.
Famlia/Afetividade - Atividades que
promovam a harmonia no relacionamento
com pais, filhos, amigos e irmos,
namorados, noivos e maridos, para se
evitar a transferncia para o ambiente de
trabalho de problemas de convivncia no
lar.
Carreira e Vocao - Dedicao a
atitudes empreendedoras no trabalho,
para se alcanar o sucesso, tais como
iniciativa, persistncia, criatividade e
liderana. Importante tambm fazer o
marketing pessoal e administrar bem o
tempo.
Cultura e Lazer - O autoconhecimento
o ponto chave. Deve-se aproveitar o
tempo livre com leituras, cursos, cinema.
No confundir horas de lazer com frias.
As frias esto includas nesse pilar,
porm, devem ser encaradas como uma
fuga total das obrigaes do trabalho.
Sociedade e Comunidade -Atentar-se
s prticas de networking e condutas
responsveis
socialmente,
como
voluntariado e atuao em causas
comunitrias, incluindo tica no trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos
do executivo. Parcimnia com ambies,
para que no se confunda com ganncia.
Estimular a vida material dando valor aos
bens que j possui, incluindo noes de
gesto das finanas pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da
espiritualidade no sentido de se
aproximar das pessoas e no confundir o
conceito com religiosidade. Carter,
moral e coerncia so as posturas
recomendadas.

IMPORTNCIA DA GESTO DE
PESSOAS
No tem como dissertar sobre a
importncia do papel dos recursos humanos
nas organizaes sem nos retratar a um vis
histrico, expondo que as pessoas nem

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sempre foram a principal preocupao das
organizaes. Exemplo disto a o que a
Administrao Cientifica preconizava que o
trabalhador ficava em segundo plano quando
se tratava de produo.
Compreendemos que, com os estudos
de Hawthorne, comea um prenncio de
mudana na relao das organizaes para
com seus funcionrios, e a partir disto inicia-se
vrios estudos acerca da relao trabalhador x
organizao, tais como: Pirmide de Maslow,
Fatores de Herzberg, uma maior importncia
teoria Y e X, e, num passado mais recente
estudos
sobre
liderana,
motivao,
administrao participativa entre outros.
A tendncia do mundo corporativista nos
dias atuais a valorizao das pessoas.
Durante a revoluo industrial o principal setor
da empresa era o tecnolgico, mas na
atualidade percebe-se que vivemos outra
realidade, onde o principal ativo das
organizaes so as pessoas que fazem parte
do universo daquela organizao, por meio do
incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizaes
tm funo primordial dentro da sua estrutura.
perceptvel que o capital humano das
organizaes o setor mais importante e, a
partir
disto,
percebe-se
como
os
administradores devem focar suas atenes a
este segmento interno da organizao.
Chiavenato
(2003)
conceitua
que
recursos humanos uma rea interdisciplinar
que tem a capacidade de envolver inmeros
conceitos oriundos de varias reas, por tratar
diretamente com o ser humano, ou seja,
indivduos com personalidades diferentes, o
que requer de qualquer especialista na rea de
recursos humanos uma experincia e um bom
volume de conhecimento em diferentes reas.

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fato gerador se d pelo reconhecimento formal
do quadro de pessoal, quando isso acontece o
retorno imediato, pois o colaborador trabalha
pelo
bem
incondicional
da
empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau
(2000, p 64): As condies externas
empresa criam
o ambiente para a
administrao de recursos humanos. Elas
influenciam as decises tomadas pela
organizao; e essas decises, por sua vez,
influenciam as condies externas. Saber
quando o colaborador pode desempenhar alm
do esperado ou que num certo perodo por
motivo extra ou intra-organizao seu
desempenho est sendo afetado resultado
de um recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas
passam do limite estipulado moralmente por
conta do lucro lquido. Observa-se desta forma
o resultado que um bom trabalho desenvolvido
pelo setor pode oferecer, em que fica clara
para as organizaes pblica ou privada a
importncia do uso eficaz desta ferramenta
administrativa.
As empresas percebem que os
colaboradores tm que ser visto como o seu
ativo principal, mas evidente que as
organizaes ainda no sabem lidar com isso.
neste dilema que importante a participao
dos recursos humanos, conforme j dizia Peter
Drucker na obra Como atrair, gerenciar o
capital humano da promessa realidade de
Friedman et al (2000, p. 75): Todas as
organizaes costumam dizer: as pessoas
so nosso maior ativo, mas poucas delas,
contudo, praticam o que pregam que dir
realmente acreditar nisso.

Entende-se que hoje a globalizao


preponderante para a mudana da sociedade,
o que influencia diretamente na capacidade de
informao adquirida pelas pessoas. Neste
ponto de informao, onde os recursos
humanos realizam suas atividades, com a
funo de recrutar, estruturar, instruir e
qualificar as pessoas.

Os recursos humanos tm que


proporcionar organizao solues para que
os seus colaboradores possam desempenhar
da melhor forma o seu trabalho, atento a todos
os anseios pessoais e do ambiente social
dentro da organizao. Inserir programas de
qualidade de vida no trabalho, treinamentos,
incentivos financeiros e de bem-estar. Outra
funo para os recursos humanos organizar
polticas e aes para que as pessoas possam
desempenhar seu trabalho com a maior
eficcia.

Os recursos humanos bem planejados


deslocam toda importncia da empresa para
os funcionrios, muito mais que presso este

Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma


que: o principal interesse gerencial motivar
os funcionrios a alcanar os objetivos

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organizacionais de um modo eficiente e
eficaz. Neste pensamento que o papel do
gerente de recursos humanos fundamental,
pois o rgo que tem as caractersticas para
efetuar
esta
motivao
juntos
aos
colaboradores. Para atingir a efetividade, os
recursos humanos necessitam superar seus
prprios limites, ou seja, sair do escritrio,
para se direcionar s caractersticas e
diferenas individuais de cada colaborador, isto
pode ajudar a entender a diversidade e
singularidade das pessoas para proporcionar
um importante processo da administrao das
organizaes.
O setor de recursos humanos no o
responsvel direto pelo sucesso da empresa,
pois esse sucesso depende de outros fatores
para alcanar resultado esperado. E neste
aspecto a organizao deve proporcionar toda
estrutura para o administrador de recursos
humanos realizar um trabalho consistente.

OBJETIVOS

Ajudar a organizao a alcanar seus


objetivos
e
realizar
sua
misso:
antigamente, a nfase era colocada no fazer
corretamente as coisas atravs dos mtodos
e regras impostos aos funcionrios para obter
eficincia. O salto para a eficcia veio com a
preocupao
em
atingir
objetivos
e
resultados.

Proporcionar
competitividade

organizao: isto significa saber empregar


as habilidades e competncias da fora de
trabalho. A funo da ARH fazer com que
as foras das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e
empregados.

Proporcionar organizao pessoas


bem treinadas e bem motivadas.

Preparar e capacitar continuamente as


pessoas o primeiro passo. O segundo dar
conhecimento s pessoas e no apenas
dinheiro.

Aumentar a auto-atualizao e a
satisfao das pessoas no trabalho:
Antigamente a nfase era colocada nas
necessidades da organizao.

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AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciao crtica do planejamento
de RH aponta que ele precisa ser mais amplo
e abrangente no sentido de envolver aspectos
do capital humano como conhecimentos,
habilidades e competncias para tornar a
organizao bem-sucedida. E para isso,
importantssimo a avaliao do ambiente
organizacional pois ele influencia diretamente
a maneira como a organizao pretende
gerenciar e estabelecer suas polticas em
relao s pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional,
necessrio analisarmos a situao do
mercado de trabalho e mercado de recursos
humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou
do emprego oferecidas pelas organizaes, em
determinado lugar e em determinada poca.
Mercado
de
Recurso
Humanos
(candidatos)
constitudo pelo conjunto de pessoa
aptas ao trabalho, em determinado lugar e em
determinada poca.
Muitas vagas e poucas pessoas
As empresas tero que investir mais em
recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.
O processo de seleo ser menos
rigoroso.
As empresas tero que investir mais em
treinamento para compensar as deficincias do
processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
Aumenta a competitividade entre as
empresas que utilizam o mesmo tipo de mo
de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas
As empresas iro investir menos em
recrutamento, pois as pessoas esto batendo
em sua porta.
O processo de seleo ser mais
rigoroso.
As empresas tero que investir menos
em treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
Diminuir a competitividade entre as
empresas que utilizam o mesmo tipo de mo
de obra.

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POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


As polticas de recursos humanos
referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros
e por intermdio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condies para o
alcance de objetivos individuais. Variam
enormemente conforme a organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica
de recursos humanos mais adequada sua
filosofia e s suas necessidades.
A rigor, uma poltica de recursos
humanos deve abranger o que a organizao
pretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DE
AGREGAR
PESSOAS

Quem deve
trabalhar na
organizao

PROCESSO DE
APLICAR
PESSOAS

O
que
as
pessoas
faro na
organizao

PROCESSO DE
RECOMPENSA
R PESSOAS

Como
recompensar
as pessoas na
organizao
Como preparar
e desenvolver
as pessoas
na organizao

PROCESSO DE
DESENVOLVE
R PESSOAS

PROCESSO DE
MANTER
PESSOAS

Como manter
as pessoas
trabalhando
na organizao

PROCESSO DE
MONITORAR
PESSOAS

Como saber o
que
as
pessoas
fazem na
organizao

para a organizao. So os processos


responsveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas
com pesquisa de mercado, recrutamento e
seleo de pessoas, bem como sua integrao
s tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organizao dos
talentos humanos necessrios a seu
funcionamento.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL

o
conjunto
de
tcnicas
e
procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos na organizao. Esse processo
de busca dos candidatos pode ser realizado
dentro ou fora da empresa.

Recrutamento
Seleo
Planejamento
de RH
Processo de
Integrao
Desenho
de
cargo
Anlise e
descrio
Avaliao de
desempenho
Remunerao
Benefcios soc.

O recrutamento requer um cuidadoso


planejamento, que constitui uma seqncia de
trs fases, a saber:

Treinamento
Desenvolvi./ de
Pessoas
Desenvolvi./
Organizacional
Programas de
mudanas
Programas de
comunicao
Disciplina
Higiene
Segurana
Qualidade
de
vida
Relaes
sindicais
Banco de dados
Controles
Sistemas
de
Informaes
gerenciais

Tcnica de recrutamento a aplicar: O


planejamento do recrutamento tem,
pois, a finalidade de estruturar o
sistema de trabalho a ser desenvolvido.

Pesquisa
Interna:
O
organizao
precisa:
necessrias
para
a
organizacional.

que
a
Pessoas
tarefa

Pesquisa Externa: O que o mercado


de RH pode oferecer: Fontes de
recrutamento a localizar e alvejar.

Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos
constitudo de um conjunto de candidatos, que
podem estar aplicados ou empregados
(trabalhando em alguma empresa) ou
disponveis (desempregados). Os candidatos
aplicados ou disponveis podem ser tanto reais
(que
esto
procurando
emprego
ou
pretendendo mudar de emprego) como
potenciais (que no esto interessados em
procurar emprego).
TIPOS DE RECRUTAMENTO

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS


Os processos de proviso esto
relacionados com o suprimento de pessoas

RECRUTAMENTO INTERNO - quando,


havendo determinada vaga, a empresa procura
preench-la atravs do remanejamento de

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seus empregados, que podem ser promovidos
ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
Aproveita melhor o potencial humano
da organizao
mais econmico, mais rpido
Apresenta maior ndice de validade e de
segurana
uma fonte poderosa de motivao
para os empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade
dos funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois
os candidatos so bem conhecidos
Desvantagens
do
Recrutamento
Interno:
Pode bloquear a entrada de novas
idias, experincias e expectativas.
Se a organizao no oferecer
oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os
empregados em suas ambies, trazendo
conseqncias como apatia, desinteresse ou o
desligamento da organizao, a fim de
aproveitar oportunidades fora dela.
Pode gerar conflito de interesses
Quando administrado incorretamente,
pode levar situao denominada Princpio
de Peter:. medida que um empregado
demonstra competncia em um cargo, a
organizao promove-o sucessivamente at o
cargo em que ele, por se mostrar
incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO
EXTERNO
realizado com candidatos vindos de fora da
empresa.
Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias
novas para a organizao
Renova e enriquece os recursos
humanos da organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas.
Desvantagens
do
Recrutamento
Externo:
geralmente mais demorado do que o
recrutamento interno.
mais caro e exige inverses e
despesas imediatas com anncios, jornais,
honorrios de agncias de recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o
recrutamento interno.

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Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos.
Geralmente, afeta a poltica da
empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a
procura de recursos humanos esto em
situao de desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organizao.
RECRUTAMENTO MISTO Quando
permitido que funcionrios da empresa e
pessoas de fora se candidatem ao cargo,
aproveitando assim as vantagens dos dois
recrutamentos anteriores.
Tcnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza vrias e
diferentes tcnicas para influenciar e atrair
candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir at o candidato
desejado onde quer que ele esteja e atralo para a organizao:
Anncios em jornais e revistas
especializadas:
jornais
locais
e
regionais (gerentes, supervisores e
funcionrios); jornais mais populares
(empregados especializados) e revistas
especializadas (cargo muito especfico).
Especialistas
em
propaganda
salientam que o anncio deve possuir
quatro caractersticas:
A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I
(deve despertar o interesse por sua natureza
desafiadora), D (aumentar o interesse
apresentando as vantagens: satisfao
participao desenvolvimento) A (deve
provocar a ao: preencher a ficha ou enviar
CV).
Agncias de recrutamento: as agncias
podem servir de intermediria para fazer o
recrutamento.
O processo de recrutamento culmina
com o candidato preenchendo a sua proposta
de emprego ou apresentado seu curriculum
vitae organizao. A proposta de emprego
um formulrio que o candidato preenche,
anotando
os
seus
dados
pessoais,
escolaridade,
experincia
profissional,
conhecimentos, endereo e telefone para
contatos. As organizaes bem-sucedidas
esto sempre de portas abertas para receber
candidatos
que
se
apresentam

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espontaneamente, mesmo que no tenham
oportunidades a oferecer no momento.

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3. Anlise do cargo no mercado
Tcnicas de Seleo:

HEADHUNTERS ( Caa talentos)


so os profissionais que atuam no mercado de
trabalho para executivos, contratados por
empresas para identificar e indicar executivos
de que elas precisam para preencher posies
em aberto em seus quadros superiores. Seu
trabalho comea quando desenvolvem com a
empresa-cliente o perfil do profissional a
encontrar, partindo em seguida para a procura
de executivos, no mercado, empregados ou
no, que atendam ao desejado. Os executivos
que os Headhunters procuram podem estar
no prprio Banco de Currculos da Consultoria,
na Internet, nas indicaes de outros
executivos, nos candidatos que respondam a
anncios de jornal, nos assessorados de
empresas de Outplacement ( uma soluo
profissional, elaborada com o objetivo de
conduzir com dignidade e respeito os
processos de demisso nas companhias. um
sistema de ganha-ganha, que busca o
beneficio de todos os envolvidos) ou
trabalhando em empresas e disponveis para
serem caados.
SELEO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleo de recursos
humanos devem ser tomados como duas fases
de um mesmo processo.
A seleo de pessoal tem por objetivo
bsico escolher e classificar os candidatos
adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do
cargo adequando o homem ao cargo e
buscando eficincia e eficcia do homem no
cargo - a escolha da pessoa certa, para o
cargo certo.
A seleo um processo de comparao
entre duas variveis: comparar o perfil do
candidato ( que se identifica atravs das
tcnicas de seleo) com o que exigido para
o cargo ( essas informaes viro da anlise e
descrio do cargo).
Base para a seleo de pessoas:
1. Descrio e Anlise do cargo
Descrio : contedo do cargo
Anlise:
caractersticas,
perfil,
habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Tcnica dos incidentes crticos

Entrevista de seleo
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicomtricos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja deixa as perguntas a critrio
do entrevistador.
Entrevista no-diretiva: a entrevista
totalmente livre, no especifica nem as
questes e nem as respostas requeridas
Entrevista
de
descrio
comportamental:
esse
mtodo
busca,
essencialmente, verificar no repertrio do
candidato, as situaes vividas por ele que
sejam prximas, similares s que ele
provavelmente viver na posio para a qual
ser contratado. a entrevista onde so
solicitadas aos candidatos situaes vividas e
suas reaes como, por exemplo: voc lembra
de alguma situao onde teve que enfrentar
um cliente bastante irritado? Como reagiu?
Para responder algo assim, o candidato ter
que pensar, precisar de um tempo, pois h
um foco bastante especfico a ser respondido,
ele ter que remontar ao passado, ou seja, a
algo que de fato viveu. Como ningum traz
para uma entrevista situaes vividas
decoradas o tempo de resposta fundamental,
j que s mentindo o candidato conseguir
responder rapidamente a uma pergunta assim,
to focada em situaes.
O objetivo principal o foco e no a
criao de uma resposta pelo candidato. Se
remete a algo vivido, experimentado pela
pessoa, busca uma situao e a maneira que o
candidato relacionou-se com ela. Uma coisa
aquilo que acreditamos reagir, outra a forma
verdadeira como reagimos. A estrutura desse
tipo de entrevista evita que ele crie cenrios
que nunca existiram, tornando hipotticas
solues para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscar
aplicar solues semelhantes para situaes
semelhantes. Com base em experincias j

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vividas e solues j apresentadas em
situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele
resolveu assim uma vez, tender a agir da
mesma maneira em situaes prximas a
essas. Tratando-se de pessoas isto no uma
garantia, mas as chances de que assim ocorra
muito grande.
Entrevista de Seleo
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construo do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto
s perguntas ou questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva

Provas ou Testes de Conhecimentos


ou de Capacidade

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Testes Psicomtricos
Os testes psicomtricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de amostras
de comportamento das pessoas. Sua funo
principal analisar essas amostras de
comportamento humano, examinando-as sob
condies padronizadas e comparando-as com
padres baseados em pesquisas estticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traos
de personalidade, sejam eles determinados
pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos)
ou pelo temperamento (traos inatos ou
genotpicos). Um trao de personalidade uma
caracterstica marcante da pessoa e que
capaz de distingui-la das demais.
Tcnicas de Simulao

A) Classificao quanto maneira


como as provas so aplicadas:
Orais.
Escritas provas aplicadas por
meio de perguntas e respostas
escritas.
Realizao provas aplicadas
por meio da execuo de um
trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme
e
com
tempo
determinado, como prova de
digitao,
de
desenho,
de
manobra de veculo ou usinagem
de uma pea etc.
B) Classificao quanto rea de
conhecimentos abrangidos:
Provas gerais provas que aferem
noes de cultura geral ou generalidades de
conhecimento.
Provas especficas provas que
pesquisam os conhecimentos tcnicos e
Especficos diretamente relacionados ao cargo
em Referncia
C) Classificao quanto forma como
as provas so elaboradas:
Provas tradicionais provas do
tipo dissertativo e expositivo.
Provas objetivas provas
estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja aplicao e
correo so rpidas e fceis.
Provas mistas provas que
utilizam
tanto
perguntas
dissertativas como objetivas

As tcnicas de simulao procuram


passar do tratamento individual e isolado para
o tratamento em grupos e do mtodo
exclusivamente verbal ou de execuo para a
ao social.
Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio)
o resultado da proporo entre o nmero de
pessoas admitidas e o nmero de candidatos
submetidos s tcnicas de seleo. medida
que o quociente de seleo diminui, aumenta
sua eficincia e seletividade. Em geral, o
quociente de seleo sofre alteraes
provocadas pela situao de oferta e procura
no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISRIO
As organizaes selecionam as pessoas
com quem iro trabalhar e estas onde
pretendem desenvolver o seu papel e aplicar
os seus esforos, por isso que o primeiro
passo no processo de agregar pessoas o
recrutamento, ou seja, a divulgao das
oportunidades disponibilizadas pelas empresas
para que as pessoas que possuam o perfil
possam se encaminhar para a seleo
(BERTONI, 2000).

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O Mercado seria o espao onde ocorre a
oferta e a procura dos produtos, englobando
assim, o Mercado de trabalho que se constitui
das ofertas de trabalho oferecidas pelas
organizaes, e tambm por estas. O Mercado
de Trabalho esta em situao de procura
quando as empresas esto frente a uma
escassez de pessoal, isto , as pessoas so
insuficientes para o preenchimento das vagas
em aberto, enquanto que na situao de oferta
as oportunidades so menores que as vagas,
estando as organizaes diante de um recurso
fcil e abundante, que so o grande nmero de
pessoas em busca de um emprego. Hoje,
tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do
profissional, porque anteriormente o grande
nmero de empregos se relacionavam as
indstrias e atualmente se localiza na
economia informal. J o Mercado de Recursos
Humanos diz respeito as pessoas que
oferecem habilidades, conhecimentos e
destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto ,
remete-se a quantidade e qualidade dos
profissionais que encontram-se abertos a uma
nova oportunidade de trabalho, estejam eles
ativos ou inativos.
A seleo seria um processo decisrio
entre os requisitos do cargo a ser preenchido e
o perfil das caractersticas dos candidatos que
foram selecionados, e a partir destas
consideraes tenta-se encontrar o candidato
que mais se aproxime do ideal de
qualificaes. Se no houvesse as diferenas
individuais e se todas as pessoas fossem
iguais e reunissem as mesmas condies para
aprender a trabalhar, a seleo de pessoas
seria totalmente desnecessria. Acontece que
a variabilidade humana enorme: as
diferenas individuais entre as pessoas, tanto
no plano fsico (como estatura, peso, fora,
acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga,
etc.) como no plano psicolgico (como
temperamento, carter, inteligncia, aptides,
habilidades mentais, etc.) levam os seres
humanos a se comportar diferentemente, a
perceber situaes de maneira diversa e a se
desempenhar de maneira distinta, com maior
ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na
capacidade para aprender uma tarefa como na
maneira de execut-la aps a aprendizagem. A
estimao apriorstica dessas duas variveis
tempo de aprendizagem e nvel de execuo
um aspecto importante da seleo de
pessoal. Quando completo, o processo seletivo

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deve fornecer no somente um diagnstico
atual, mas principalmente um prognstico
futuro a respeito dessas duas variveis. No
apenas uma idia atual, mas uma projeo de
como a aprendizagem e a execuo se
situaro a longo prazo.
Pode-se definir trs modelos de escolha
do candidato:
Modelo de Colocao: onde s h
uma vaga e um nico candidato para
preench-la;
Modelo de Seleo: onde h uma
vaga e vrios candidatos para
preencher esta;
Modelo de Classificao: onde existe
vrias vagas para respectivamente
vrios candidatos.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Anlise e Descrio dos cargos um
processo ordenado das tarefas ou atribuies
inerentes ao mesmo, que fornece informaes
para rea de recrutamento e seleo.
- Anlise: uma informao do que o
ocupante do cargo faz e os conhecimentos,
habilidades e capacidades que ele precisa
para desempenhar o cargo adequadamente. A
diferena entre descrio do cargo e anlise do
cargo: descrio do cargo focaliza o contedo
do cargo (o que o ocupante faz, quando faz,
como faz, onde faz e por que faz), a anlise de
cargo procura determinar quais os requisitos
fsicos e mentais que o ocupante deve possuir,
as responsabilidades que o cargo lhe impe e
as condies em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos fsicos e
mentais que o ocupante deve possuir, os
talentos, habilidades e as responsabilidades
que o cargo exige.
- Descrio dos Cargos: significa
relacionar o que ocupante faz, como faz, sob
quais condies faz e por que faz. A descrio
de cargo um retrato simplificado do contedo
e das principais responsabilidades do cargo. O
formato comum de uma descrio de cargo
inclui o ttulo do cargo, o sumrio das
atividades a serem desempenhadas e as
principais
responsabilidades
do
cargo.
Descrio de cargo um documento escrito

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que identifica, descreve e define um cargo em
termos
de
deveres,
responsabilidades,
condies de trabalho e especificaes.
- Desenho de Cargo - criar um cargo,
dentro
da
estrutura
organizacional,
especificando o contedo, os mtodos de
trabalho e as relaes com os demais cargos,
no sentido de satisfazer os requisitos
tecnolgicos,
sociais,
pessoais
e
organizacionais de seu ocupante.

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integrao consiste em
um
treinamento
intensivo
aos
novos
funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo
de integrao na empresa de 6 (seis) meses
para 2 (dois) meses. Segundo estudos
realizados por psiclogos, um novo funcionrio
leva seis meses para se adaptar a nova
filosofia empresarial, a cultura empresarial e as
polticas de recursos humanos, alm de
adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos
colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao
ambiente e clima empresarial.
Com o processo de integrao o prazo
de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3
(um tero).
A modernizao da entidade deve
comear pelas pessoas que nelas trabalham. A
modernizao passa antes pela cabea das
pessoas e pela sua competncia para chegar
posteriormente s mquinas, equipamentos,
mtodos, processos, produtos e servios.
Estas so as consequncias da modernizao.
O produto final dela, mas no a sua origem. O
impulso alavancador da modernizao est
nas pessoas, nas suas habilidades e
conhecimentos, na sua criatividade e inovao,
na sua inteligncia e na sua competncia.
Se encararmos as pessoas como
recursos - isto , recursos humanos - a
primeira concluso que se tira a de que elas
constituem os nicos recursos eminentemente
vivos e dinmicos com que a empresa pode
contar. Na realidade, as pessoas apresentam
uma incrvel aptido para o desenvolvimento.
Desenvolvimento a capacidade de aprender
novas habilidades, obter novos conhecimentos
e modificar atitudes e comportamentos. E uma
aptido permite uma formidvel ampliao da
competncia profissional de cada pessoa. A

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Aptido para o desenvolvimento pode e deve
ser incrementada para o proveito de ambas as
partes: pessoas e entidades. O treinamento faz
parte do desenvolvimento das pessoas. Em
outras palavras, o treinamento um aspecto
especfico do desenvolvimento pessoal. E este,
por seu lado, um aspecto especfico do
desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO)
a mudana planejada da organizao, seja
da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da
sua estrutura organizacional. O DO parte de
uma viso macroscpica e sistmica da
organizao empresarial para melhorar a
eficincia e a eficcia da empresa por meio de
intervenes construtivas na estrutura e nos
processos organizacionais. Muitas vezes o DO
privilegia a mudana no comportamento
organizacional em relao mudana
estrutural da organizao, outras vezes
procura
compatibilizar
mudanas
comportamentais com mudanas estruturais.
No fundo, o DO visa a modificar o ambiente
organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas
trabalham.
O desenvolvimento de pessoal um
programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de
condies externas capazes de realizar
gradativamente as potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparao para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de mdio prazo
- Resultados mediatos
- Preparao para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistmica
- Mudana planejada da organizao
Enquanto
o
desenvolvimento
organizacional sistmico e abrangente, o
desenvolvimento de pessoal orientado para a
carreira de cada pessoa e o seu contnuo
desdobramento frente a objetivos de longo

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prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o
ato intencional de fornecer os meios para
proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem
uma mudana no comportamento humano
decorrente de novos conhecimentos, novas
habilidades, novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver
quatro tipos de mudanas de comportamento,
a saber:
Transmisso de informaes: o tipo
mais simples de mudana de comportamento a simples transmisso de informaes pode
aumentar o conhecimento e a habilidade das
pessoas. Muitos programas de treinamento
esto preocupados com o contedo, isto ,
com informaes ou conhecimentos que
devem ser transmitidos e compartilhados entre
as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados
genricos sobre a empresa, seus produtos ou
servios, sua estrutura organizacional, suas
polticas e diretrizes, suas regras e seus
regulamentos etc. Com esses conhecimentos
ou informaes objetiva-se preparar as
pessoas para a execuo imediata das
diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado,
quando este simples e pouco complexo.

Desenvolvimento de habilidades:
muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades
e destrezas necessrias execuo ou
operao das tarefas requeridas pelo cargo
ocupado. Trata-se de um treinamento
orientado diretamente para a operao de
equipamentos, mquinas, ferramentas, isto ,
para as tarefas e operaes a serem
executadas.
Desenvolvimento ou modificao de
atitudes: geralmente a mudana de atitudes
negativas para atitudes mais favorveis,
conscientizao para determinados aspectos
do comportamento pessoal, desenvolvimento
da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas
que lidam com o pblico) quanto aos
sentimentos e s reaes das outras pessoas.
Pode tambm envolver a aquisio de novos
hbitos e atitudes, principalmente em relao a
clientes ou usurios.
Desenvolvimento de conceitos: o
treinamento conduzido no sentido de elevar o
nvel de abstrao e conceitualizao de ideias

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e filosofias, seja para facilitar a aplicao de
conceitos na prtica administrativa, seja para
elevar o nvel de generalizao desenvolvendo
pessoas que possam pensar em termos
globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades
voltadas para as pessoas - uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em
outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os
gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio
do rgo de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do rgo de
treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo
de treinamento pode assessorar - funo de
staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com
programas preparados, com material didtico,
etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o
pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito
de treinamento est implcito na tarefa
gerencial em todos os nveis ou reas. O
gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua
equipe a terceiros, mas no pode desincumbirse da responsabilidade em relao ao
treinamento. o gestor que deve cuidar para
que sua equipe receba treinamento adequado
continuamente. O treinamento algo constante
e incessante. Treinar uma vez na vida no
significa nada. O treinamento uma contnua
reduo da dissonncia e uma constante
busca da eficincia e da eficcia das pessoas.
Como consequncia, uma constante busca da
competncia profissional. Como resultado final,
o alcance da excelncia o sucesso pessoal e
organizacional.
O treinamento um processo cclico
composto de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de
treinamento.
2. Programao do treinamento para
atender s necessidades.
3.
Implementao e execuo do
treinamento.
4.
Avaliao dos resultados do
treinamento.
Essas quatro etapas formam um
processo cclico e; recorrente. Cada uma das
quatro etapas do treinamento merece algumas
conceituaes preliminares.

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LEVANTAMENTO
DAS
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
a etapa do diagnstico das
necessidades e carncias de treinamento.
Constitui o diagnstico preliminar dos
problemas que devem ser removidos por meio
do
treinamento.
O
levantamento
das
necessidades pode ocorrer em trs diferentes
nveis de anlise, a saber:
Anlise da organizao: envolve a
anlise da entidade como um sistema, como
uma totalidade para verificar a situao, os
objetivos organizacionais e as necessidades
globais de competncias e habilidades, enfim,
a estratgia da entidade para a partir dela
estabelecer a estratgia para o treinamento
das pessoas. Os objetivos da entidade, os
planos de expanso ou de encolhimento, o
lanamento de novos servios, etc. constituem
quase sempre novas necessidades de treinamento.
Anlise departamental: envolve a
anlise de cada rea da entidade como um
subsistema, para verificar os objetivos
departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as
necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os
planos de aumento de eficincia e de eficcia,
os resultados da avaliao do desempenho do
pessoal quase sempre constituem novas
necessidades de treinamento.
Anlise das tarefas e operaes:
envolve a anlise das tarefas e operaes de
cada cargo para verificar os requisitos que o
cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A
diferena entre os requisitos que o cargo exige
do ocupante e as suas habilidades atuais
constituem a diferena que representa uma
necessidade de treinamento.

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PROGRAMAO DO TREINAMENTO
Feito o diagnstico segue-se a
teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio
dos meios de tratamento para sanar as
necessidades e carncias indicadas ou
percebidas. Em outras palavras, feito o
levantamento
das
necessidades
de
treinamento passa-se programao do
treinamento.
Programar treinamento estabelecer
previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve
ser
dimensionado para,
no conjunto,
proporcionar condies de implementao do
treinamento da maneira mais eficiente e eficaz
possvel e, com isso, remover ou suprimir as
necessidades de treinamento ao custo mais
baixo.
1. O que deve ser ensinado Contedo do
treinamento
2. Quem deve aprender Treinando ou
aprendizes
3. Como se deve ensinar Mtodos e
recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar Treinador ou
instrutor
5. Onde deve ser ensinado Local de
treinamento
6. Quando deve ser ensinado poca ou
periodicidade
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO

Na
realidade,
o
diagnstico
de
treinamento
significa
um
esforo
de
manuteno corretiva das carncias de
conhecimentos, habilidades, destrezas e
competncias que so necessrias para o
desempenho das atividades. As entidades bem
sucedidas se preocupam mais com a
manuteno preventiva: antecipar-se a essas
carncias, promovendo o treinamento antes - e
no depois - que novos conhecimentos,
habilidades e competncias se tornem
necessrios e imprescindveis.

Constitui o terceiro passo do processo


cclico do treinamento. Refere-se aplicao
da teraputica planejada. Em outras palavras,
significa a execuo da programao do
treinamento nas pessoas ou nas reas que
apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Frequentemente,
a
execuo
do
treinamento cabe ao gestor ou prpria
pessoa
que
apresente
sintomas
de

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necessidade de treinamento. Na realidade, o
treinamento uma responsabilidade de linha e
uma funo de staff. A assessoria de RH pode,
em funo do levantamento das necessidades,
planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser
aplicada no prprio local pelos gestores ou
pelos servidores carentes. Ou ainda por meios
externos.
AVALIAO DOS RESULTADOS DO
TREINAMENTO
a etapa final do processo. Serve para
verificar se os sintomas desapareceram ou se
ainda persistem. Ou seja, se diagnstico,
teraputica e sua aplicao foram bem
sucedidos ou se algum deles falhou. Da
mesma maneira como foi feito o levantamento
das necessidades de treinamento em trs
nveis de anlise, a avaliao dos resultados
deve cobrir igualmente o nvel organizacional,
o nvel departamental e o nvel individual dos
cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com
resultados sofrveis de certos programas de
treinamento. Quase sempre o gestor deixa de
decidir sobre os resultados a alcanar para
ento decidir como chegar at l, ou seja,
definir os objetivos do treinamento e depois
escolher a estratgia mais adequada para
alcan-los. O treinamento um meio para se
chegar a um fim, mas no o fim em si
mesmo. O propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas.
O treinamento somente pode ser solicitado
face a duas situaes: h algo que a equipe
no sabe como fazer ou a equipe precisa estar
apta a executar. Se a equipe j sabe como
fazer ou est apta a um determinado trabalho,
no h necessidade de treinamento. O
treinamento por qualquer outra razo
totalmente desnecessrio e no vai melhorar
nada. O treinamento indispensvel quando a
equipe precisa saber algo que no sabe.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento um meio para
alcanar determinado fim, qual afinal o seu
objetivo fundamental? O desempenho das
pessoas e da equipe. A contribuio de cada
pessoa ou equipe para o sucesso da entidade
somente possvel atravs do desempenho. O
treinamento
serve
para
melhorar
o

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desempenho e atravs do desempenho que
os objetivos e resultados so alcanados.
O desempenho das pessoas e da equipe
requer quatro condies conjuntas:
Habilidade: se uma equipe no tem
habilidade para executar, ela no pode fazer,
mesmo que receba prmios, conselhos ou
ameaas. As habilidades so desenvolvidas e
aprimoradas atravs do aprendizado e da
prtica. O treinamento est atrs disso.
Oportunidade para atuar: de nada
adianta treinar se no se oferecer oportunidade
de desempenhar o que foi aprendido. Sem
oportunidade no h desempenho. A
oportunidade de desempenhar envolve:
1.

Permisso para atuar: se a equipe


no pode fazer algo ento no adianta
treinar. A permisso significa delegar
autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode
ser vtima de crticas ou gozaes por
outras equipes. Alm disso, quanto
maior o tempo entre aprender e
executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se
a habilidade no for exercitada, ela vai
se deteriorar.

2.

Informao sobre expectativas: se a


equipe no sabe o que se espera dela o
treinamento pode ser em vo. A equipe
deve ser informada a respeito do que
se espera dela e das novas habilidades
aprendidas.

3.

Recursos
necessrios
para
o
desempenho: de nada adianta treinar
se a equipe no tem o instrumental ou
equipamento necessrio. Sem o
instrumento o violonista no pode tocar
uma msica no violo.

Auto-eficinda:
refere-se
ao
julgamento que cada pessoa faz a respeito de
suas habilidades para fazer algo. A autoeficincia no se refere s habilidades reais
que a pessoa possui, mas percepo que ela
tem a respeito do poder de suas habilidades.
Pessoas com baixa auto-eficincia no
acreditam que podem fazer coisas que elas
podem realmente fazer. E assim, correm o
risco de nem ao menos tentar fazer. O

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desenvolvimento de uma habilidade precisa
ser acompanhado pelo desenvolvimento d
sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com
elevada auto-eficincia e nenhuma habilidade
para fazer algo. A prtica do treinamento no
suficiente quando deixa de incentivar a autoeficincia das pessoas.
Ambiente de apoio: o treinamento
requer um ambiente favorvel que estimule o
desempenho desejado e desencoraja o
indesejado. A equipe deve trabalhar com
encorajamento e confiana para poder ter
condies de colocar em prtica aquilo que
aprendeu.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

As pessoas nunca tm objetivos e


interesses idnticos. As diferenas de objelivos
e de interesses individuais sempre produzem
alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte
inevitvel da natureza humana. Constitui o lado
oposto da cooperao. A palavra conflito est
ligada discrdia, divergncia, dissonncia,
controvrsia ou antagonismo.
Alm da diferena de objetivos e
interesses, deve haver necessariamente uma
interferncia deliberada de uma das partes
envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes - seja indivduo
ou grupo - tenta alcanar seus prprios
objetivos interligados com alguma outra parte e
esta interfere na outra que procura atingir seus
objetivos. A interferncia pode ser ativa
(mediante ao para provocar obstculos,
bloqueios ou impedimentos) ou passiva
(mediante omisso ou deixar de fazer algo).
Assim, o conflito muito mais que um simples
desacordo ou desavena: constitui uma
interferncia ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcanar os seus objetivos. O
conflito pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes:
entre pessoas ou entre grupos como conjuntos
de pessoas, bem como entre mais de duas
partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito
individual pode ser:

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Interno: quando ocorre intimamente
dentro de uma pessoa em relao a
sentimentos, opinies, desejos e motivaes
divergentes e antagnicas. Quando a pessoa
quer trabalhar em uma empresa porque esta
lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo
tempo no quer trabalhar na empresa porque
no gosta do patro. o chamado conflito
psicolgico ou intra-individual, de natureza
ntima da pessoa. O conflito interno provoca
um colapso nos mecanismos decisrios
normais, provocando dificuldade na escolha
dentre vrias alternativas de ao.
Externo: quando ocorre entre uma
pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre
entre pessoas ou grupos sociais com
interesses ou objetivos antagnicos.
NVEIS
CONFLITO

DE

GRAVIDADE

DO

O conflito pode ocorrer em trs nveis de


gravidade:
Conflito percebido: ocorre quando as
partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que seus
objetivos so diferentes dos objetivos dos
outros e que existe oportunidade para
interferncia. o chamado conflito latente, que
as partes percebem existir potencialmente.
Conflito experenciado: quando o conflito
provoca sentimentos de hostilidade, raiva,
medo, descrdito entre uma parte e outra. o
chamado
conflito
velado,
quando

dissimulado, oculto e no manifestado


externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito
expresso e manifestado pelo comportamento,
que a interferncia ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes. o chamado conflito
aberto, que se manifesta sem dissimulao
entre as partes envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO GESTO DE
CONFLITOS
O gerente tem sua disposio trs
abordagens quanto administrao de
conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no
fato de que o conflito surge das

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percepes criadas pelas condies de
diferenciao, de recursos limitados e
escassos e de interdependncia. Se
esses
elementos
puderem
ser
modificados, as percepes e o conflito
resultante podero ser controlados.
Trata-se, pois, de atuar sobre uma
condio existente que predispe ao
conflito. A abordagem estrutural procura
minimizar as diferenas entre os grupos
identificando objetivos que possam ser
compartilhados por eles. Se o gerente
conseguir conscientizar os grupos de que
eles tm interesses em comum, eles
deixaro de perceber seus prprios
objetivos como incompatveis. A ameaa
externa e o inimigo comum so solues
utilizadas frequentemente para localizar
um
objetivo
compartilhado.
Outro
mecanismo estrutural a utilizao dos
sistemas de recompensas formais da
organizao. Utilizando um sistema de
incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois
ou mais grupos, a organizao cria um
objetivo comum. Se o bolo de recursos a
ser distribudo no fixo, isso possibilita
que um grupo ganhe recursos sem fazer
com que o outro perca, tornando
vantajoso para todos os grupos
desempenharem bem e cooperarem
entre si. A abordagen estrutural tambm
procura reduzir a diferenciao dos
grupos por meio do reagrupamento de
indivduos, de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma
unidade maior. O pessoal de produo e
de vendas pode ser colocado junto a
uma equipe de produto, com a
responsabilidade de produzir e vender
determinado
produto
e
ser
recompensado com base no desempenho global, em vez de no
desempenho individual. Alm disso,
rodando entre si, os indivduos adquirem
uma melhor compreenso de outras
perspectivas,
visualizando
objetivos
comuns existentes. Para reduzir a
interdependncia e suas oportunidades
de interferncia, os grupos podem ser
separados fsica e estruturalmente.
Embora percebam a incompatibilidade de
seus objetivos, o baixo nvel de
interdependncia das atividades torna a
interferncia distante e reduz a
possibilidade de conflito.

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2. Abordagem de processo: a
abordagem que procura reduzir os
conflitos por meio da modificao do
processo, ou seja, de uma interveno
no episdio do conflito. Pode ser utilizada
por uma das partes em conflito, por
pessoas de fora ou por uma terceira
parte, como um consultor, um gerente
neutro ou algum superior da organizao.
A abordagem de processo pode ser
realizada de trs diferentes maneiras. A
primeira

a
desativao
ou
desescalonizao do conflito. Ocorre
quando
uma
parte
reage
cooperativamente
em
vez
de
agressivamente - ao comportamento de
conflito
da
outra,
encorajando
comportamentos menos conflitantes ou
desarmando o conflito. Enquanto a
reao conflitante de uma parte provoca
idntico comportamento da outra, uma
reao cooperativa tende a provocar
idntica reao cooperativa da outra. A
segunda maneira a reunio de
confrontao entre as partes. Ocorre
quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para
um conflito aberto via confrontao direta
e hostil, A interveno nesse processo
pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face
as partes conflitantes, exteriorizar as
emoes, discutir e identificar as reas
de conflito e localizar solues do tipo
ganha/ganha antes de qualquer soluo
beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a
oportunidade de desativao e de
reunio
de
confrontao.
Na
colaborao, as partes trabalham juntas
para solucionar problemas, identificar
solues do tipo ganha/ganha ou
solues
integralivas
capazes
de
conjugar os objetivos de ambas as
partes.
3. Abordagem mista: a abordagem que
procura administrar o conflito tanto com
aspectos estruturais como processuais. A
soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio
conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios
estruturais, como a adoo de regras
para
resoluo
de
conflitos.
Determinando-se
previamente
os
procedimentos e os limites para trabalhar

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o conflito, esse pode ser contido e
controlado, conduzindo as partes para a
soluo do problema. A segunda maneira
mista criar "terceiras partes" dentro da
empresa de modo que estejam
disponveis a qualquer momento para
ajudar na soluo do tipo ganha/ganha
dos conflitos que surgem. Uma parte em
conflito pode se comunicar com a outra
por meio de indivduos formalmente
responsveis pela tarefa de comunicao
entre partes conflitantes. So os
chamados papis de ligao que podem
ser exercidos pelo pessoal de ligao ou
pelas equipes de trabalho intergrupais.
So papis integradores cuja tarefa
coordenar o esforo dos grupos
potencialmente conflitantes em direo
aos objetivos globais da empresa. Ao
contrrio do consultor de processo ou da
terceira parte, que so passageiros, os
papis
integradores
so
parte
permanente da organizao. O gerente
pode assumir papel integrador.serhpre
que surgir a necessidade de intervir nas
condies estruturais como na dinmica
do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao
conflito e a maneira pela qual o conflito
solucionado produzem uma influncia sobre as
percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre
a qualidade da comunicao entre os grupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS
DO CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos.
Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo.
Essa energia estimula interesse em descobrir
meios eficazes de realizar as tarefas, bem
como solues criativas e inovadoras. Em
segundo lugar, o conflito estimula sentimentos
de identidade dentro do grupo, aumentando a
coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito
um modo de chamar a ateno para os
problemas existentes e serve para evitar
problemas mais srios, atuando como
mecanismo de correo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos
destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta
consequncias altamente indesejveis para o
funcionamento da organizao, pois indivduos
e grupos vem seus esforos bloqueados,

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desenvolvendo sentimentos de frustrao,
hostilidade e tenso. Obviamente, isso
prejudica o desempenho das tarefas e o bemestar das pessoas. Em segundo lugar, grande
parte da energia criada pelo conflito dirigida e
gasta nele mesmo, prejudicando a energia que
poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois
ganhar o conflito passa a ser mais importante
do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a
cooperao passa a ser substituda por
comportamentos
que
prejudicam
a
organizao e que influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e
grupos.
Se o conflito pode trazer resultados
positivos ou negativos para pessoas e grupos,
sobretudo para a organizao como um todo, a
questo primordial como administrar o
conflito de maneira a aumentar os efeitos
positivos (construtivos) e a minimizar os
negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao
gerente. Embora muitas vezes seja um ator
envolvido at a cabea em muitos conflitos, o
gerente deve sempre buscar uma soluo
construtiva. Para tanto, deve saber escolher
adequadamente as estratgias de resoluo
para cada caso. As abordagens estruturais so
geralmente mais fceis de utilizar e exigem
menos habilidades do que as abordagens de
processo.
ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas,
desenvolvem estilos especficos para lidar com
conflitos, baseados no desejo de satisfazer
seus prprios interesses versus o interesse da
outra parte. O modelo a seguir descreve os
cinco estilos de administrar conflitos por meio
de duas dimenses: da dimenso assertiva
(tentativa de satisfazer a seus prprios
interesses) e da dimenso cooperativa
(tentativa de satisfazer aos interesses das
outras partes):
1.

Estilo
competitivo:
reflete
a
assertividade para impor o seu prprio
interesse e utilizado quando uma
ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta com aes
importantes ou impopulares, durante as
quais a urgncia ou a emergncia se
torna necessria ou indispensvel. O
negcio ganhar.

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2.

3.

4.

5.

Estilo de evitao: reflete uma postura


no assertiva, nem cooperativa e
apropriado quando um assunto trivial,
quando
no
existe
nenhuma
possibilidade de ganhar, quando uma
demora para obter maior informao se
torna necessria ou quando um
desentendimento pode ser muito
oneroso. O negcio se manter em
copas.
Estilo de compromisso: reflete uma
moderada poro de ambas as
caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os
objetivos de ambos os lados so
igualmente importantes, quando os
componentes tm igual poder e ambos
os lados querem reduzir as diferenas
ou quando as pessoas precisam chegar
a alguma soluo temporria sem
presso de tempo. O negcio ter jogo
de cintura.
Estilo de acomodao: reflete um alto
grau de cooperao e funciona melhor
quando as pessoas sabem o que
errado, quando um assunto mais
importante que outros para cada lado,
quando se pretende construir crditos
sociais para utilizar em outras situaes
ou quando manter a harmonia o mais
importante O negcio ir levando.
Estilo de colaborao: reflete um alto
grau de assertividade e de cooperao.
O estilo colaborativo habilita ambas as
partes a ganhar, enquanto utiliza uma
substancial parcela de negociao e de
intercmbio. O estilo de colaborao
importante quando os interesses de
ambos os lados so importantes,
quando os pontos de vista das partes
podem ser combinados para uma
soluo mais ampla
e quando o
compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negcio resolver para
que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a soluo.

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AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas
identificao, mensurao e gesto do
desempenho das pessoas na organizao.
Caractersticas:
Deve ser comunicada
Mais eficaz se realizada informalmente
Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a
avaliao do desempenho um processo de
reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de
busca de consonncia. A avaliao reduz a
incerteza do funcionrio ao proporcionar
retroao a respeito do seu desempenho. Na
realidade, a avaliao do desempenho deve
mostrar ao funcionrio o que as pessoas
pensam a respeito do seu trabalho e da sua
contribuio organizao e ao cliente.
Auto-avaliao do desempenho: nas
organizaes mais abertas e democrticas, o
prprio indivduo o responsvel pelo seu
desempenho e sua monitorao, com a ajuda
do seu superior. O superior fornece os
parmetros.
O gerente: na maior parte das
organizaes,
cabe
ao
gerente
a
responsabilidade de linha pelo desempenho
dos seus subordinados e pela sua constante
avaliao e comunicao dos resultados. O
rgo de RH entra com a funo de staff de
montar, acompanhar e controlar o sistema,
enquanto cada gerente mantm sua autoridade
de linha avaliando o trabalho dos subordinados
por meio do sistema.
A
equipe
de
trabalho:
nesta
modalidade, a prpria equipe de trabalho que
avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um as
providncias Necessrias para sua melhoria
A avaliao do desempenho pode ter os
seguintes objetivos:
- adequao do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoo;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relaes humanas;
- estimulo maior produtividade, etc.

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Vamos ver agora um resumo das principais


tcnicas e mtodos de avaliao de
desempenho tradicionais, com suas vantagens
e desvantagens:

Desvantagens: sua elaborao muito


complexa e no proporciona
maiores
informaes sobre os pontos fortes do
avaliado.

a) Relatrios: Constituem os procedimento


mais simples de avaliao de desempenho.
Tm lugar quando os chefes so solicitados a
dar seu parecer sobre a eficincia de cada
empregado sob sua responsabilidade.

d) Distribuio forada: consiste em colocar


os funcionrios em determinada categoria e
avali-los segundo determinado padro. Esse
mtodo muito limitado, pois baseado na
comparao e tem como premissa que em um
grupo sempre haver funcionrios bons, ruins
e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo
em uma tima equipe sem cometer injustias?

Vantagens: rapidez, favorecem a livre


expresso e deixam documentada a opinio
emitida.
Desvantagens: so incompletos, favorecem o
subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao
significado dos termos empregados e
dificultam a tabulao dos dados obtidos.
b) Escalas grficas: um formulrio de dupla
entrada, no qual as linhas representam os
fatores que esto sendo avaliados e as
colunas o grau de avaliao. Os fatores
correspondem s caractersticas que se deseja
avaliar em cada funcionrio e devem ser
definidos de maneira clara, sinttica e objetiva.
Os graus de variao indicam
quo satisfatrio o desempenho do
empregado em relao a cada um dos fatores.

e) Pesquisa de campo: desenvolvida com


base em entrevistas feitas por especialistas em
gesto de pessoas aos supervisores. A partir
delas
avalia-se
o
desempenho
dos
subordinados e procura-se identificar as
causas do desempenho deficiente, bem como
propor aes corretivas.
Vantagens: um mtodo bastante abrangente,
pois conduz a avaliao a um entrosamento
com treinamento, planos de carreira e outros
processos de gesto de pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manuteno
dos especialistas que realizam as entrevistas e
lentido do procedimento.

Vantagens: mtodo simples, no exige


treinamento intenso dos avaliadores, fcil
tabulao, apresenta mais objetividade que os
relatrios.

f) Comparao binria: mtodo em que cada


indivduo do grupo comparado com cada um
dos outros elementos do grupo em relao a
diversos fatores de desempenho.

Desvantagens:
Apenas
classifica
os
funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem
oferecer maiores esclarecimentos acerca das
necessidades de treinamento e potencial de
desenvolvimento.

Vantagem: aplicao simples.


Desvantagens:
muito
baseado
em
comparao, esclarece pouco a respeito dos
comportamentos
que
caracterizam
as
diferenas individuais no trabalho.

c) Escolha forada: Consiste em avaliar o


desempenho dos indivduos mediante a
escolha de frases que descrevem seu
desempenho individual. O avaliador recebe
formulrios organizados em blocos de duas ou
quatro frases. Em cada bloco ele dever
forosamente escolher uma ou duas que
melhor se aplicam ao desempenho do
funcionrio.

g) Frases descritivas: apresenta semelhana


com o mtodo da escolha forada. Nele, o
avaliador, de posse de um formulrio contendo
certo nmero de frases, indica as que no
correspondem ao desempenho de seus
subordinados. tido como um mtodo pouco
preciso.

Vantagens: reconhecida como um mtodo


que
proporciona
resultados
bastante
confiveis, pois minimiza a influncia da
subjetividade do avaliador.

h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o


empregado avalia seu prprio desempenho.
Pode assumir a forma de relatrios, escalas
grficas e at frases descritivas. S apresenta
validade quando aplicado a grupos com notrio
grau de maturidade profissional.

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i) Incidentes crticos: consiste no destaque
de
caractersticas
ou
comportamentos
extremos (incidentes crticos), que so
desempenhos
altamente
positivos
ou
negativos. O mtodo no leva em conta o
desempenho normal, preocupa-se apenas com
os excepcionais, sejam eles bons ou ruins.
Assim, os pontos fortes e fracos de cada
funcionrios so levantados a partir de seus
incidentes crticos.
j) Avaliao 360
Nos mtodos de avaliao tradicionais o
funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe
imediato. Quando muito, ocorre tambm uma
auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui,
alm da autoavaliao, a avaliao dos pares,
subordinados e superiores. O
funcionrio costuma ser avaliado tambm por
pessoas externas organizao, como os
clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliao participativa por objetivos
(APPO). Esse mtodo de avaliao participa
ativamente o funcionrio e o seu gerente.
Esses mtodos seguem seis etapas:
Formulao
de
objetivos
consensuais: o desempenho dever
estar focalizado no alcance desses
objetivos e sua avaliao depender
diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto
ao
alcance
dos
objetivos
conjuntamente formulados: aceitao
plena dos objetivos se celebra uma
espcie de contrato formal ou
psicolgico situao sino qua non.
Negociao com o gerente sobre a
alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos
objetivos: uma forma de custo para
alcanar os objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui
a estratgia pessoal escolhida pelo
indivduo para alcanar os objetivos
pretendidos.
Constante
monitorao
dos
resultados e comparao com os
objetivos formulados: sempre que
possvel, o prprio avaliado dever
fazer sua auto-avaliao, isto , saber
monitorar os resultados e compar-los
com os objetivos traados.

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Retroao intensiva e contnua
avaliao conjunta: muita informao
de retroao e, sobretudo, suporte de
comunicao
para
reduzir
a
dissonncia
e
incrementar
a
consistncia.
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
A administrao de salrios o conjunto
de normas e procedimentos que visam a
estabelecer e/ou manter uma estrutura de
salrios eqitativa e justa na organizao. Se
estabelece o salrio em funo do cargo,
buscando regularizar e reduzir a subjetividade
das chefias na administrao salarial.
A empresa efetuar sua poltica
salarial buscando manter o equilbrio:
Interno: em relao aos demais cargos
dentro da prpria organizao. alcanado
atravs da avaliao e classificao de cargos
(assentadas sobre um prvio programa de
descrio e anlise de cargos);
Externo: em relao aos mesmos
cargos em outras empresas do mercado.
alcanado atravs da pesquisa salarial.
Trabalho e salrio
O salrio representa para as pessoas
uma transao das mais complicadas, pois
quando uma pessoa aceita um cargo ela est
se comprometendo a uma rotina diria, a um
padro de atividades e a uma ampla faixa de
relaes interpessoais dentro de uma
organizao, para tanto, recebendo salrio.
O salrio a fonte de renda que define o
padro de vida de cada pessoa, em funo do
seu poder aquisitivo.
Convm lembrar que, para o empregado,
o trabalho muitas vezes considerado um
meio para atingir um objetivo intermedirio,
que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos
finais podem ser alcanados pelo indivduo.
Para as organizaes o salrio
representa a um s tempo, um custo e um
investimento. Custo porque o salrio se reflete
no custo do produto ou do servio final.
Investimento, porque representa aplicaes de
dinheiro em um fator de produo o trabalho
como uma tentativa de conseguir um retorno
maior a curto ou a mdio prazo.

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Alm disso, h que se ressaltar que, em
uma organizao, cada funo ou cada cargo
tem o seu valor.
Salrio: o valor efetivamente pago ao
funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido
dentro da organizao;
Remunerao: quanto o cargo vale
de acordo como processo de avaliao do
mesmo;
Salrio Direto: a quantia em dinheiro
recebida pelo funcionrio ao final de cada ms;

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4) Ampliar a flexibilidade da organizao,
dando-lhe
mobilidade
de
pessoal
e
racionalizando o desenvolvimento e o plano de
carreira;
5) Obter dos seus empregados a
aceitao dos sistemas de remunerao
adotados;
6) Manter equilbrio entre os interesses
financeiros da organizao e a sua poltica de
relaes com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de
pagamento.
Elaborao de plano de cargos e salrios

Salrio Indireto: so benefcios


concedidos aos funcionrios pela empresa,
que acrescentam valores ao salrio tais como:
plano de sade, pagamento integral ou parcial
de curso superior, pagamento de cursos de
idiomas, fornecimento de tickets restaurantes,
tickets alimentao, pagamento integral ou
parcial de escola para os filhos doS
funcionrios, etc;
Salrio Nominal: o salrio bruto sem
os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado
em contrato individual pelo cargo ocupado;
- Quando se tem uma economia
inflacionaria, este salrio, quando no
atualizado periodicamente, sofre eroso.
Salrio Real: o valor recebido pelo
funcionrio, aps os devidos descontos.
Poltica salarial
o conjunto (dinmico) de princpios e
diretrizes da empresa em relao
remunerao dos empregados, levando em
conta benefcios sociais, estmulos e incentivos
ao
desempenho,
oportunidades
de
crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar
e reduzir a subjetividade das chefias na
administrao salarial. Alm de:
1) Remunerar cada empregado com o
valor do cargo que ocupa;
2) Recompens-lo adequadamente pelo
seu desempenho e dedicao;
3) Atrair e reter os melhores candidatos
para os cargos;

O processo de descrio de cargos


uma oportunidade para que todos na empresa,
Diretores, Gerentes e todas as pessoas
envolvidas nessa tarefa possam repensar a
organizao e redefinir as responsabilidades
de cada cargo, com o objetivo de facilitar e
melhorar o desempenho da pessoa que est
no cargo ou que venha a ocup-lo.
Todas as empresas desejam uma
estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma
estrutura enxuta est em uma combinao da
definio das atribuies dos cargos de cada
rea com a alocao da pessoa certa para
cada cargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de
"medio" da importncia relativa de cada
cargo. O resultado dessa medio ser
utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial
para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliao de
cargos, os tomadores de deciso da empresa
tm a oportunidade de discutir e rever as
responsabilidades de cada cargo. comum
Diretores de determinada rea ter uma ideia
diferente das atividades que um gerente de
outra rea deveria fazer.
No processo de avaliao de cargos so
analisadas oportunidades para melhorar o
desenho dos cargos e uniformizar o
entendimento de Diretores, Gerentes e
Supervisores em relao estrutura de cargos
de todas as reas da empresa.
Outro
benefcio
importante
desse
processo que todos tm uma viso clara da
natureza das tarefas de cada cargo. Essa

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percepo ser valiosa quando se for definir o


perfil do cargo para propsitos como
recrutamento
e
seleo,
promoo,
treinamento etc.

aceitao, por parte dos funcionrios, das


Polticas da empresa nessa rea.

O sistema de avaliao de cargos no


decide sobre os salrios das pessoas da sua
empresa. Quem decide voc ou as pessoas
que tm a responsabilidade por gesto na
empresa. O sistema no toma decises,
apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada
de decises.

Possuir identidade com uma organizao


, alm de se comprometer com sua viso,
gostar de sua misso, de seus objetivos e
consider-la importante.

O sistema de avaliao de cargos no


revoga a lei da oferta e da procura no mercado
de salrios. Exatamente ao contrrio, a
avaliao de cargos existe para que se possa
conhecer que salrio o mercado paga para
determinado cargo, considerando o nvel de
competncia e desempenho da pessoa que
est no cargo na empresa.

Planos de carreira

O plano de carreira est relacionado com


os objetivos profissionais do indivduo e suas
aspiraes pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e
integra as experincias profissionais de uma
pessoa. O planejamento de carreira um
processo contnuo de interao entre o
empregado e a organizao visando atender
aos objetivos e interesses de ambas as partes.
As finalidades de um plano de carreira

As faixas salariais resultantes do


processo de avaliao de cargos no so uma
camisa de fora. So apenas um "guia" para
movimentar os salrios das pessoas, com
muita flexibilidade. No bom ter limites?
Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e
criativo.
Para orientar as decises das pessoas
que tm a atribuio de definir ou alterar
salrios dentro da empresa, recomendvel a
definio de algumas regras bsicas sobre o
funcionamento do Plano de Cargos e Salrios.
As Normas e Procedimentos do Plano de
Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir
claramente os critrios e passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios:
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
Na
concluso
do
processo
de
desenvolvimento do Plano de Cargos e
Salrios, a empresa ter:
estrutura de cargos bem definida,
permitindo melhorar organograma e a
funcionalidade de todas as reas da empresa.
faixa salarial para cada cargo,
permitindo administrar o salrio de cada
funcionrio conforme o seu desenvolvimento
tcnico e desempenho no cargo.
Regras claras sobre o funcionamento
do Plano de Cargos e Salrios, facilitando a

so:
facilitar a tomada de decises dos
gestores e das pessoas e proporcionar a
visualizao das oportunidades de crescimento
existentes na organizao;
auxiliar o desenvolvimento pessoal e
profissional das pessoas e da organizao de
forma global;
funcionar como alicerce para as demais
atividades pertinentes gesto de pessoas,
como Recrutamento e Seleo e Treinamento
e Desenvolvimento; e
assegurar o dinamismo e a
transparncia para quem est seguindo as
exigncias de um dado plano de carreira.
Saber os requisitos de forma transparente
funciona como um forte estimulante.
As vantagens de utilizao de um
plano de carreira so:
Reteno de talentos: as pessoas se
sentem motivadas a prosseguir na prpria
organizao, gerando uma diminuio da
rotatividade (turn-over) de pessoal.
Movimentao de pessoal eficaz e
eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas
sero remanejadas, promovidas para exercer
tal funo.

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Identificao do perfil necessrio:
no s voltado para as necessidades atuais da
organizao, mas tambm para as futuras
necessidades.
Existem algumas limitaes na utilizao
de um plano de carreira. Pr-requisitos muito
rigorosos podem vetar pessoas capacitadas
que no se enquadrem em algumas das
exigncias. Alm disso, as pessoas devero
procurar se enquadrar a essa nova realidade
ou procurar outra organizao que melhor se
adapte sua competncia. A necessidade de
permanente atualizao do processo garante
que a posio da empre sa esteja condizente
com a realidade mutante da organizao.
Pr-requisitos para a implementao:

Possuir
polticas
e
normas
direcionadas para o planejamento de
carreira: o plano de carreira pode ser
reelaborado, o que sugere a reviso de
polticas e normas.
Ter um sistema de administrao de
carreiras:
uma
estrutura
de
carreira
responsvel pela solidez
Ter meios e modos de gerir
orientados para o crescimento mtuo: criar
e utilizar instrumentos de avaliao de
potencial e desempenho das pessoas, para se
alcanar o objetivo de promover pessoas
certas para os lugares certos. funo do
gestor de pessoas atuar energicamente,
demonstrando que o plano de carreiras deve
ser entendido pela organizao como uma
proposta tambm de crescimento profissional,
com a qual todos ganharo no somente
aumentos salariais.

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conduz a compensao de determinado
fato.
- Deve-se distinguir DADO de informao.
- O que diferencia um dado de uma
informao, o conhecimento que ela
propicia ao tomador de decises.
DADO TRANSFORMADO

GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:


- Quantidade de produo.
- Custo de matria prima.
- Nmero de empregados.
TRANSFORMAO

RESULTADO DA ANLISE
DOS DADOS

O resultado da anlise desses dados a


informao. Ou seja.
- Capacidade de produo.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionrio.
Partimos ento para a definio do
SIG
o processo de transformao de dados
em informaes. E, quando esse processo
est voltado para a gerao de informaes
que so necessrias e utilizadas no processo
decisrio da empresa, diz-se que esse um
sistema de informaes gerenciais.
Estas informaes que sero usadas
pelos executivos.

SISTEMA DE INFORMAO
GERENCIAL - SIG
Gerencial SIG
O SIG abrange a empresa:
Estratgico
Ttico
Operacional
Conceitos Bsicos:
DADO: Qualquer elemento identificado
em sua forma bruta que, por si s, no

H uma grande interligao do sistema


de informaes gerenciais com o
processo decisrio.
necessrio um sistema de informaes
eficiente para um processo adequado de
decises.

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A forma de apresentao da informao
pode afetar sua utilizao.
A informtica uma inovao tecnolgica
que permite o armazenamento e
tratamento da informao.
As empresas tm tratado a informao
como um recurso vital. Ela afeta e
influencia a produtividade, a lucratividade
e as decises estratgicas das
empresas.
Para o processamento da informao,
so necessrios recursos tecnolgicos e
humanos, novas formas de coordenao
e controle.

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11.Melhoria na adaptao da empresa
para enfrentar os acontecimentos no
previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer
o sistema de informaes gerenciais nas
empresas
Vantagens bsicas do sistema de
informaes gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. um
instrumento bsico de apoio otimizao dos
resultados.
b) Exige competncia
pessoas que iro utiliz-lo.

intrnseca

c) O uso de um plano mestre.


IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE
INFORMAES
PARA AS EMPRESAS.
Os sistemas de informaes gerenciais
podem trazer os seguintes benefcios para as
empresas:
1. Reduo de custos nas operaes.
2. Melhoria no acesso s informaes,
propiciando relatrios mais precisos e rpidos,
com menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos servios realizados e
oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decises, por
meio do fornecimento de informaes mais
rpidas e precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os
tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees
dos efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional,
para facilitar o fluxo de informaes.
9. Melhoria na estrutura de poder,
proporcionando maior poder para aqueles que
entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de
decises na empresa e,

d) A ateno especfica ao fator humano


da empresa.
e) A habilidade para
necessidade de informaes.

identificar

f) A habilidade para tomarem decises


com informaes.
g) O apoio global
planejamentos da empresa.

dos

vrios

h) O apoio organizacional de adequada


estrutura organizacional e das normas e dos
procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de
controladoria.
j) O conhecimento e a confiana no
sistema de informaes gerenciais.
k) A existncia de dados e informaes
relevantes e atualizados.
l) A adequada relao custo versus
benefcio.
Alguns Aspectos das Decises
As fases do processo decisrio:
Identificao do problema;
Anlise do problema;

Estabelecimento
alternativas;

de

solues

Anlise e comparao das solues


alternativas;

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Seleo
adequadas;

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alternativas

mais

Implantao da alternativa selecionada;


Avaliao da alternativa selecionada;

Classificao das decises


So classificadas em:
Decises programadas: Caracterizamse pela rotina e repetitividade, podendo
ser
possvel
estabelecer
um
procedimento padro.
Decises
no
programadas:
Caracterizam-se pela novidade. Esto
inseridas num contexto do ambiente
dinmico, que se modifica rapidamente
com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisrio
a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decises
Fatores de influncia no processo de
tomada de decises:
Complexidade
moderno

evolutiva

do

mundo

Reduo de tempo disponvel para a


tomada de deciso
Velocidade das comunicaes
Melhoramento nos processos de
informaes e com expectativa de
resultado a curto prazo.
Condies de tomada de decises
Busca de alternativas.
As situaes em que as decises so
tomadas podem ser:

Esquema bsico
informaes gerenciais

do

sistema

de

O
sistema
de
informaes

representado pelo conjunto de subsistemas.


Permite caracterizar as informaes
bsicas que sero necessrias contribuio
dos cadastros de cada subsistema. A empresa
deve ser enfocada do ponto de vista de suas
funes e atividades, independentemente da
estrutura organizacional vigente.
reas funcionais do sistema de
informaes gerenciais (SIG)
Marketing;
Produo;
Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;
Administrao de servios;
Gesto empresarial.
Subdividem-se
em
funes
necessrias ao funcionamento de uma
empresa.
- por meio da execuo das funes
e atividades que se alcanam produtos bem
definidos.
- Do intercmbio entre as funes
formalizam-se as informaes, gerando um
fluxo formal e racional de informaes da
empresa.
GESTO DE PESSOAS COM FOCO
EM RESULTADOS
A administrao de pessoas evoluiu
durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A
era da industrializao clssica, entre os anos
de 1900 a 1950, foi marcada pelas relaes
industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o
conceito de Administrao de Recursos
Humanos. Aps 1990, com o advento da era
da informao, firmou-se o conceito de Gesto
de Pessoas.

Tomada de deciso sob condio de


certeza.
Tomada de deciso em condies de
risco.
Tomada de deciso em condies de
incerteza.

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Essa evoluo modificou totalmente o
modo de pensar e agir das organizaes. Ela
se iniciou no formato de trabalho, passando
pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo
de atividade e principais atividades, chegando,
at mesmo, misso da rea. O quadro
abaixo demonstra essas modificaes.

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Atitude: o "saber ser". So as
"posturas" adota-das pelo profissional junto aos
pares, superiores e subordinados. Esto
ligados a valores, princpios e personalidade.
A gesto de pessoas com foco em
resultados visa atingir os seguintes
objetivos:
alinhar competncias humanas s
estratgias do negcio;
aumentar a importncia da capacitao
contnua dos gestores;
alinhar a gesto de pessoas s
estratgias
do
negcio
e
objetivos
organizacionais;
alinhar-se aos processos de mudana
organizacional; e
entender o conceito de competncias
como um fator articulador da gesto de
pessoas.

O processo de gesto de pessoas nas


empresas passou a ser mais centrado nas
pessoas e nos talentos. Esse processo j
iniciado durante a fase de recrutamento e
seleo, ou seja, j assimilando talentos com
um conjunto de polticas e prticas definidas
por
uma
organizao
para
orientar
comportamentos, relaes e resultados das
pessoas de forma corporativa. Com a
contratao, existem diversas formas de
potencializao de talentos, tais como
treinamento profissional, planos de carreira,
planos de cargos e salrios e benefcios.
A partir do momento que uma
organizao passa a tratar as pessoas no
como recursos, mas como parceiros, aumentase a capacidade de gerar resultados a partir da
gesto das pessoas e dos processos inerentes
ao negcio. E o modelo centrado nas
competncias. O modelo centrado nas
competncias possui como vrtices a trplice
conhecimentos, habilidades e atitudes:
Conhecimento: o "saber" adquirido conhecimento tcnico, conceitos e teorias.
Habilidade: o "saber fazer", ou seja,
saber colocado em prtica.

Educao corporativa
O Princpio bsico da educao
corporativa consiste em formar e desenvolver
os talentos humanos na gesto dos negcios,
promovendo a gesto do conhecimento
organizacional por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contnua. Para que isso
possa ocorrer com eficcia e sucesso,
fundamental a utilizao de tecnologia de
ponta acoplada a uma nova metodologia de
trabalho, de forma a permitir a todos os
membros da empresa no s utilizarem as
informaes disponveis, mas tambm aluarem
como fornecedores de novas informaes,
alimentando todo o sistema.
O conceito de educao corporativa
um dos pressupostos para atender s
seguintes implementaes:
desenvolver as competncias crticas
em vez de habilidade;
privilegiar o aprendizado organizacional,
fortalecendo a cultura corporativa, e no
apenas o conhecimento individual;
concentrar-se nas necessidades dos
negcios, tomando o escopo estratgico, e no

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focado exclusivamente
individuais;

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as

necessidades

De acordo com Chiavenato (1997, p.


109), existem trs tipos de processamento:

pblico interno e externo (clientes,


fornecedores e comunidade), e no somente
funcionrios;

Manual: por meio de fichas, tales etc.,


sem auxlio de mquinas.

migrar do modelo 'sala de aula' para


mltiplas formas de aprendizagem;
criar sistemas efetivos de avaliao dos
investimentos e resultados obtidos.
Benefcios e servios
Toda organizao busca criar polticas de
remunerao que estejam alinhadas com seus
objetivos e estratgias, sempre norteados
pelas melhores prticas do mercado. Na
maioria das organizaes, a remunerao
um dos custos fixos mais significativos e, ao
mesmo tempo, uma das formas mais fortes
de comunicar valores da organizao, pois
quanto maior a quantidade de funcionrios
significa um maior poder de pagamento de
remunerao.
Normalmente a remunerao um
pacote, que no inclui apenas o salrio, mas
tambm benefcios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefcios podemos citar:
plano de sade;
seguro de vida;
vale-transporte;
tickets refeio ou alimentao;
benefcios de final de ano (cesta de
natal + brinquedos para os filhos dos
funcionrios).
Planejamento e sistema de informao
de RH
O principal objetivo de um sistema de
informao gerencial (SIG) auxiliar na
tomada de decises do administrador. Para
isso, a informao deve ser colhida,
processada e armazenada.
A tomada de deciso vem com o
conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108),
dados so apenas ndices, uma manifestao
objetiva, passvel de anlise subjetiva.
Informaes
so
dados
classificados,
armazenados e relacionados entre si que
permitem gerar a prpria informao, sendo
ambas necessitadas de processamento.

Semiautomtico:
ainda
h
caractersticas dos sistemas manuais, porm j
existe uma mquina para auxiliar as
operaes.
Automtico: o processo totalmente
automatizado, geralmente auxiliado por
mquinas, sem a necessidade da interveno
humana.
Para a rea de recursos humanos,
importante que o Sistema de Informaes de
Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea
informaes (que podem ser sobre cargos,
cadastros, remunerao ou outras) para os
demais rgos sobre as pessoas que nela
trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111),
"um sistema de informaes recebe entradas
(inputs) que so processadas e transformadas
em sadas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em
considerao na hora de elaborar o SIG o
conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO,
1997, p. 111), em que so localizadas cadeias
de eventos que se iniciam fora da organizao,
passam por dentro dela e terminam mais uma
vez fora. A importncia se deve ao fato de que,
se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do
fluxo de informaes fique de fora. Um sistema
de informaes composto por sistemas
operacionais.
ParaChiavenato(1997,p.
117),
um
sistema de informaes utiliza como fonte de
dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos
Humanos;
b) Recrutamento e Seleo de Pessoal;
c) Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoal;
d) Avaliao de Desempenho;
e) Administrao de Salrios;
f) Higiene e Segurana;
g) Estatsticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a
respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das
Relaes Humanas verificam, com a

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Experincia de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo, que o comportamento dos
indivduos no trabalho no poderia ser
perfeitamente compreendido sem que as
organizaes informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes
que os funcionrios mantm dentro de uma
empresa, infelizmente, no aparecem no
organograma, como amizades ou inimizades,
grupos que se identificam ou no, e
justamente essa variedade de comportamento
que denominada de organizao informal.
Agora surge a pergunta:
Qual a funo dessa organizao em
uma empresa? A resposta simples, todo
indivduo necessita de um mnimo de interao
com outros indivduos nesse sistema informal
de relacionamentos. Caso no existissem os
grupos informais, certamente algumas pessoas
se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao
informal possui alguns componentes que se
entrelaam. Observe o quadro a seguir:

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trabalha e, por meios implcitos, os colegas
que mantm essa conversa com voc tero a
mesma conduta.
medida que as normas de conduta
ganham fora nos grupos organizacionais, as
regras burocrticas perdem sua credibilidade
entre esses funcionrios.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta
esto entre os elementos mais significativos da
cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo
de vida, um sistema de crenas, expectativas e
valores, uma forma de interao e
relacionamento
tpicos
de
determinada
organizao. Cada organizao um sistema
complexo e humano, com caractersticas
prprias, com a sua prpria cultura e com um
sistema
de
valores
(CHIAVENATO,
2000,p.531).
Alm das normas de conduta, a cultura
organizacional abrange outros elementos que
veremos em breve. Abaixo constam alguns
indicadores que identificam e analisam a
cultura das organizaes.

Normas de conduta
As normas de conduta regularmente
conflitam com o regulamento interno da
organizao, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e
entendimentos implcitos ou explcitos entre os
funcionrios da organizao. Imaginemos a
seguinte situao. O expediente tem incio s
8h, s que voc comea a trabalhar sempre s
8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados
quela boa conversa informal com seus
colegas de trabalho. Ao se comportar dessa
maneira, uma norma de conduta foi
estabelecida no departamento ou sala na qual

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Como as normas de conduta j


mencionadas, os outros componentes da
cultura organizacional sero citados conforme
dito. So eles:
Crenas, valores e preconceitos;
Cerimnias e rituais
Smbolos

Questionrios devem ser aplicados


dentro da empresa com perguntas objetivas,
para que os funcionrios assinalem apenas
uma alternativa, facilitando a mensurao da
qualidade percebida por cada funcionrio.

No precisamos de muitos artifcios para


a compreenso desses componentes. Vejamos
alguns exemplos de crenas, valores e
preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

Todos os elementos que compem a


organizao formal afetam os sentimentos dos
funcionrios, desde a localizao fsica at os
objetivos organizacionais, no esquecendo-se
dos salrios, limpeza e integrao com os
colegas.

Funcionrio ocupado sinnimo de


pessoa produtiva.
A empresa uma grande famlia, com
direito a desavenas e o chefe representa o
pai.
A distino dos funcionrios de uma
organizao por meio dos elevadores.
Elevador
social
para
funcionrios
administrativos e o elevador de servio para os
funcionrios da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na
base das normas de conduta, influenciando a
maneira como os chefes tratam seus
funcionrios e, de forma geral, como as
pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p.
258).
Por fim, os smbolos. Esse elemento
formado por palavras, objetos, aes ou
eventos que significam algo para as pessoas e
grupos da organizao. Exemplos de smbolos:
uniformes,
logotipos,
decorao
das
instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so
facilmente modificados em uma cultura
organizacional.
Clima Organizacional
Clima
organizacional,
o
ltimo
componente a ser analisado da organizao
informal, possui um importante papel dentro de
uma empresa.

Cada funcionrio ter uma realidade


percebida, o que produzir sentimentos
individuais, por isso h a necessidade de
aplicar questionrios dentro da empresa com
todos. Contudo, os funcionrios que assim
desejarem no precisam se identificar. Porm,
importante que participem, pois, por meio
dos resultados obtidos, algumas mudanas
podem ser trabalhadas de maneira direcionada
ao foco.
Caractersticas
Informal

da

Organizao

a)
Relao de coeso ou de
antagonismo: so as relaes criadas entre
pessoas de diferentes nveis, podendo ser
relaes pessoais de simpatia ou de antipatia.
A
intensidade
e
durao
desses
relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais
prestigiados pela sua importncia em uma
organizao informal do que propriamente pela
sua posio na organizao formal. Quando
um indivduo solicitado em uma reunio de
trabalho, ele sabe que o desejado no momento

simplesmente
seus
servios
e
conhecimentos. Porm, quando chamado
para comparecer a uma reunio informal em
um bar, certamente esse funcionrio se sentir
querido pelo grupo.

Como os nveis de satisfao ou


insatisfao so apreciados no seu trabalho?
Por meio de questionrios, reunies ou no se
fala no assunto?

c) Colaborao espontnea: em uma


organizao informal o nvel de colaborao
espontnea infinitamente superior ao da
organizao formal. O porqu disso? O prazer
e a satisfao existentes na organizao
informal.

E necessrio que os sentimentos em


relao realidade objetiva da organizao
formal sejam mensurados.

d) A possibilidade da oposio
organizao formal: quando a organizao
informal manipulada de forma inadequada

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pode ocorrer uma oposio organizao
formal, o que resulta desarmonia com os
objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes:
existem
pessoas
que
desenvolvem
espontaneamente padres de relaes e de
atitudes e que so aceitos e assimilados pelos
seus componentes, pois exprimem os
interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos
grupos informais: os grupos informais
tendem a se modificar com as alteraes
realizadas na organizao formal. Por
exemplo,
um
funcionrio
sofreu
um
remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele far
parte de outro grupo informal.

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Absentesmo a soma dos perodos em
que os funcionrios de uma organizao ou
empresa ausentam-se, seja por falta, atraso,
faltas justificadas, frias, doenas e licenas de
toda espcie ou a algum motivo interveniente.
O ndice de absentesmo pode ser calculado
atravs da frmula:
Absentesmo

Horas

perdidas

x100
Horas planejadas
Rotatividade
Tambm denominado turnover, pode ser
conceituado com a troca de pessoal entre a
organizao e seu ambiente (entrada e sada)
O ndice de rotavidade
calculado pela frmula:

pode

ser

Rotatividade =
g) A organizao informal transcende
a organizao formal: a organizao formal
est presa a horrios e normas. J a
organizao informal escapa a essas
limitaes, estando "presa" apenas s
vontades que cada indivduo tem.

A + D
2
.
Efetivo mdio
A = Admisses
D = Demisses / desligamentos
Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo
final
2

h) Padres de desempenho nos


grupos informais: nem sempre esses
padres correspondem aos estabelecidos pela
administrao. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia
ou no com a organizao. A responsvel
pelos padres de desempenho a motivao
individual com relao aos objetivos da
empresa.
A organizao informal tem sua origem
na necessidade que cada pessoa possui em
conviver com os demais seres humanos.
Certamente, quando voc comeou a trabalhar
na empresa/instituio na qual est, um dos
seus desejos era estabelecer relaes
satisfatrias informais com seus companheiros.
Pois, quando uma relao agradvel no
estabelecida, pode afetar o ambiente formal da
empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou
seja, a necessidade de existir uma organizao
informal dentro de uma empresa
imprescindvel.

ABSEINTESMO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional:Motivao,
Liderana e Desempenho.
Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora
(desejo) por trs de todas as aes de um
organismo.
Motivao o processo responsvel
pela intensidade, direo, e persistncia dos
esforos de uma pessoa para o alcance de
uma determinada meta.
A motivao baseada em emoes,
especificamente, pela busca por experincias
emocionais positivas e por evitar as negativas,
onde positivo e negativo so definidos pelo
estado individual do crebro, e no por normas
sociais: uma pessoa pode ser direcionada at
auto-mutilao ou violncia caso o seu
crebro esteja condicionado a criar uma
reao positiva a essas aes.

As Necessidades Humanas Bsicas


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A compreenso da motivao do
comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, por se tratar de um
dos motivos internos mais importantes que
orientam o comportamento e o desempenho do
indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da motivao humana,
constatou-se que existem certas necessidades
humanas fundamentais e tambm algumas
cujas
causas
escapam
ao
prprio
entendimento do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos e so foras
conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a apresentar um determinado
comportamento. Assim, a motivao se refere
ao comportamento, que causado por
necessidades de dentro do indivduo e que
dirigido em direo aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui
por trs nveis ou estgios de motivao
medida que vai crescendo e amadurecendo,
vai ultrapassando os estgios mais baixos e
desenvolvendo
necessidades
de
nveis
gradativamente mais elevados. As diferenas
individuais influem quanto durao,
intensidade e fixao em cada um desses
estgios; assim como na predominncia de
uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre
indivduos ou grupos, temos uma forma de
generalizao das necessidades humanas,
estabelecidas atravs de categorias ou
hierarquia e propostas por estudiosos do
assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow
abrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida,
repouso, etc.;
Necessidades de Segurana: proteo
contra o perigo ou provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso
em grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputao,
reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
Necessidades
de
auto-realizao:
realizao do potencial, utilizao plena
dos talentos individuais, etc.

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Segundo a teoria, as necessidades de
nvel mais baixo do indivduo precisam estar
satisfeitas antes que ele pudesse se interessar
pelas de nvel superior. Estudos feitos no
sustentam
claramente
a
questo
da
progresso nos nveis hierrquicos, porm a
sua grande contribuio o reconhecimento e
a identificao da snecessidades individuais
com o propsito d emotivar o comportamento.

Motivao e Comportamento

O comportamento das pessoas dentro


da organizao complexo, depende de
fatores internos (decorrentes de suas
caractersticas
de
personalidade,
como
capacidade de aprendizagem, de motivao,
de percepo do ambiente externo e interno,
de atitudes, de emoes, de valores etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que
envolve as caractersticas organizacionais,
como sistemas de recompensas e punies,
de fatores sociais, de polticas, de coeso
grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria
das Relaes Humanas passou a estudar a
influncia da motivao no comportamento das
pessoas. Embora este seja apenas um dos
fatores
internos
que
influenciam
o
comportamento humano, a ele dado tanta
importncia porque a motivao atua, em
geral, sobre as necessidades dos indivduos, a
fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas
como foras ativas e impulsionadoras do
comportamento, apresentam uma enorme
imensido. Isso porque as pessoas so
diferentes entre si, possuem necessidades
diferentes
e
estas,
conseqentemente,
produzem padres de comportamento que
variam de indivduo para indivduo.
Apesar de todas essas diferenas
enormes, em pesquisas realizadas acerca do
comportamento humano, foi constatado que o
processo que dinamiza o comportamento
humano mais ou menos semelhante para
todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de
Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser

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definidas trs suposies para explicar o
comportamento humano, das quais a anlise
nos vlida, pois elas esto intimamente
relacionadas com o processo de motivao:
a) O comportamento humano causado,
ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como
o meio ambiente influem decisivamente sobre
o
comportamento
das
pessoas.
O
comportamento causado por estmulos
internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja,
h uma finalidade em todo comportamento
humano. O comportamento no causal, nem
aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para
algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado
para objetivos pessoais. Subjacente a todo
comportamento existe sempre um impulso, um
desejo, uma necessidade, uma tendncia,
expresses que servem para designar os
motivos do comportamento.

Motivao e Desempenho

Sendo o comportamento humano


fundamentalmente orientado por objetivos,
sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica
evidente a importncia de se associar atitudes
motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir
diretamente no comportamento do indivduo e,
consequentemente, no seu desempenho
dentro da organizao.
Na verdade, tratam-se de trs itens
motivao, comportamento e desempenho
que se apresentam estreitamente ligados. O
desempenho uma manifestao do
comportamento humano nas organizaes,
podendo assim tambm ser motivado pelo
prprio indivduo (motivos internos) ou pela
situao ou ambiente em que ele se encontra
(motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p.
318).
Motivos internos
So as necessidades, aptides,
interesses e habilidades do indivduo, que o

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fazem capaz de realizar certas tarefas e no
outras; que o fazem sentir-se atrado por certas
coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar
certos comportamentos e menosprezar outros.
Podem ser definidos ainda como os impulsos
interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica,
afetados
por
fatores
sociolgicos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades,
atitudes e interesses.
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue
porque
satisfazem
a
uma
necessidade, despertam um sentimento de
interesse porque representam a recompensa a
ser alcanada.
Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser
divididos em duas categorias principais o
trabalho e as condies de trabalho segundo
uma classificao feita numa teoria proposta
por Frederick Herzberg, que exerceu grande
influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para
Herzberg, a motivao das pessoas depende
de dois fatores:
a) Fatores Higinicos: referem-se s
condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as
condies fsicas e ambientais do
trabalho, o salrio, os benefcios
sociais, as polticas da empresa, o tipo
de
superviso
recebido,
os
regulamentos
internos,
as
oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao
contedo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em
si.
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises
opostas da natureza humana que se
repercutem no modo como devem ser geridos
os colaboradores. Foram descritas por Douglas
McGregor, no final da dcada de 50.

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Caractersticas da Teora X

Concepo tradicional de direo e


controle;
O ser humano tem uma averso natural
ao trabalho;
A maioria da spessoas precisa ser
controlada, dirigida, coagida e punida,
para que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se
esfora para satisfazer uma hierarquia
de becessidades;
O ser humano no consegue assumir
responsabilidades;
A participao dos funcionrios um
instrumento
de
manipulo
dos
mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.

Caractersticas da Teora Y

Integrao entre objetivos individuais e


organizacionais; querer se esforar
fisicamente e mentalmente no trabalho
uma atitude to natural quanto
descansar;
A maioria das pessuas busca
naturalmente se auto-corrigir, para
atingir os objetivos que propuserem
alcanar;
O compromisso com um objetivo
depende das recompensas que se
espera receber com a sua consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar
as responsabilidades, como passa a
procur-las;
A participao dos funcionrios uma
forma de valorizar suas potencialidades
intelectuais
como:
imaginao,
criatividade e engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores


motivacionais, dividiu-os em trs categorias:

Necessidade
de
realizao:
desenvolver tarefas e vencer desafios;
Necessidade de poder: influenciar
pessoas e sistemas organizacionais;

Necessidade de afiliao: pertencer a


um grupo e ser amado.

Teoria de campo de Lewin


A teoria de campo de Kurt Lewin
(CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935,
j se referia em suas pesquisas sobre o
comportamento social ao importante papel da
motivao baseia-se em duas suposies
fundamentais:
a) O comportamento humano
derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm o
carter de um campo dinmico, no qual cada
parte do campo depende de uma inter-relao
com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento
humano no depende s do passado, ou do
futuro, mas do campo dinmico atual e
presente. Esse campo dinmico o espao
de vida que contm a pessoa com seu
ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o
termo ambiente psicolgico (ou ambiente
comportamental) como sendo o ambiente tal
como percebido e interpretado pela pessoa e
relacionado com as atuais necessidades do
indivduo (CHIAVENATO, 1998).
Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao
de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivao que reconhece a evidncia de que
diferentes pessoas reagem de diferentes
maneiras, conforme a situao em que estejam
colocadas, enfatizando assim as diferenas
individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que
determinam em cada indivduo a motivao
para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a
fora do desejo de atingir objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe
entre a produtividade e o alcance dos seus
objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivduo
influenciar seu prprio nvel de produtividade,
medida que acredita poder influenci-lo.

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Teoria da expectao Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao,
Lawler encontrou fortes evidncias de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros
tipos
de
comportamento,
como
o
companheirismo e dedicao organizao.
Porm, verificou-se que o dinheiro tem
apresentado pouca potncia motivacional em
virtude da sua incorreta aplicao pela maior
parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).
Em sntese, ele concluiu que o
dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligao direta ou
indireta entre desempenho e consequente
aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo
for alcanada e confirmada, as pessoas
certamente tero melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o
aprendizado ocorre em funo de mudana no
comportamento manifesto. As mudanas no
comportamento so o resultado de uma
resposta individual a eventos (estmulos) que
ocorrem no meio. Uma resposta produz uma
consequncia, bater em uma bola, solucionar
um problema matemtico. Quando um padro
particular
Estmulo-Resposta
(S-R)

reforado (recompensado), o indivduo


condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na
teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer
coisa que fortalea a resposta desejada. Pode
ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um
sentimento de realizao ou satisfao
crescente. A teoria tambm cobre reforos
negativos, uma ao que evita uma
consequncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de
Skinner o de condicionamento operante, que
ele acrescentou noo de reflexo
condicionado, formulada pelo cientista russo
Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto
essencialmente ligados fisiologia do
organismo, seja animal ou humano.

Prof. Giovanna Carranza


O reflexo condicionado uma reao
a um estmulo casual. O condicionamento
operante um mecanismo que premia uma
determinada resposta de um indivduo at ele
ficar condicionado a associar a necessidade
ao. o caso do rato faminto que, numa
experincia, percebe que o acionar de uma
alavanca levar ao recebimento de comida. Ele
tender a repetir o movimento cada vez que
quiser saciar sua fome.
A
diferena
entre
o
reflexo
condicionado e o condicionamento operante
que o primeiro uma resposta a um estmulo
puramente externo; e o segundo, o hbito
gerado por uma ao do indivduo. No
comportamento respondente (de Pavlov), a um
estmulo segue-se uma resposta. No
comportamento operante (de Skinner), o
ambiente

modificado
e
produz
consequncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura
semelhante.
O condicionamento operante um
mecanismo de aprendizagem de novo
comportamento - um processo que Skinner
chamou de modelagem. O instrumento
fundamental de modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua
teoria no havia nenhum espao para o livrearbtrio, pois afirmar que os seres humanos
so capazes de livre escolha seria negar sua
suposio bsica de que o comportamento
controlado pelo ambiente e os genes.
Princpios:
1. Comportamento que positivamente
reforado vai acontecer novamente. Reforo
intermitente particularmente efetivo.
2.
As
informaes
devem
ser
apresentadas em pequenas quantidades, para
que
as
respostas
sejam
reforadas
("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado,
estmulos
similares
(generalizao
de
estmulo)
produzindo
condicionamento
secundrio.
Principais tipos de reforos:
1. Positivo: todo estmulo que quando
est presente aumente a probabilidade de que
se produza uma conduta.

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2. Negativo: todo estmulo aversivo que
ao ser retirado aumenta a probabilidade de que
se produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando
um estmulo que previamente reforava a
conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extino, funciona
para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o
reforo negativo no punio, mas sim a
remoo de um evento punitivo; enquanto o
reforo aumenta um comportamento, a punio
o diminui.
Nos usos que props para suas
concluses cientficas em especial na
educao , Skinner pregou a eficincia do
reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio
a punies e esquemas repressivos, sugeria
que o uso das recompensas e reforos
positivos da conduta correta era mais atrativo
do ponto de vista social e pedagogicamente
eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter
sucesso significa alcanar a realizao
pessoal,
social
e
financeira,
ser
interdependente, contribuir para a soluo de
problemas, encontrar desafios e atingir metas.
As pessoas querem sentir que seus esforos
so valorizados e que seu trabalho o
diferencial que contribui para o sucesso da
empresa em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar:
Quais as habilidades essenciais que preciso
ter para obter a lealdade e o comprometimento
da minha equipe? Como posso ser ainda mais
til com cada pessoa do meu time?.
Responderei a essas questes
adiante, com a inteno de estimular seu
pensamento e suas aes, desenvolvendo as
habilidades
necessrias
para
adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo
tempo se dar bem na prova de Administrao
Geral, pois este tema muito cobrado em
concursos.

Prof. Giovanna Carranza


A
fim
de
conquistar
o
comprometimento
de
uma
equipe,

necessrio que o lder inspire e no exija


respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse
parte da equipe quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa
percebe que considerada, compreendida e
reconhecida,
sua
percepo
de
comprometimento cresce. Um lder que forma
outros lideres ensina que so seis os passos
que criam condies para o desenvolvimento
da
lealdade
e
do
comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta
2. Envolvimento
colaboradores

potencializao

dos

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos


colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de
trabalho
Quando Fayol anunciou as funes
administrativas elas eram representadas pela
sigla POCCC (planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle). Com o
passar do tempo as funes de comando e
coordenao foram unificadas na letra D de
direo. Esta funo engloba atividades como
a tomada de deciso , a comunicao com os
subordinados, superiores e pares, a obteno,
motivao e desenvolvimento de pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de
duas maneiras:
a) liderana decorrente de uma funo
(cargo com autoridade de deciso)
b) liderana como uma qualidade
pessoal (conjunto de atributos e
atitudes que tornam uma pessoa um
lder.
Teorias sobre liderana
As teorias sobre liderana podem ser
classificadas em trs grandes grupos.

1. Teoria dos traos de personalidade

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De acordo com esta teoria, j desacreditada, o


lder possuiria caractersticas marcantes de
personalidade que o qualificariam para a
funo. Essas caractersticas eram:

Habilidade de interpretar objetivos e


misses;
Facilidade em solucionar problemas e
conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade
aos outros;
Facilidade em supervisionar e orientar
pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar
atividades em equipe.

determina qual a
tarefa que cada
um
deve
executar e qual
o
seu
companheiro de
trabalho;

tarefas
fica
a
critrio do prprio
grupo
e
cada
membro
tem
liberdade
de
escolher
seus
companheiros de
trabalho;

das tarefas, como


a escolha dos
companheiros,
fica totalmente a
cargo do grupo.
Absoluta falta de
participao
do
lder;

O
lder

Dominador e
"pessoal"
nos
elogios e nas
crticas
ao
trabalho de cada
membro.

O lder procura ser


um membro normal
do
grupo,
em
esprito,
sem
encarregar-se
muito de tarefas. O
lder "objetivo" e
limita-se aos "fatos"
em suas crticas e
elogios.

O lder no faz
nenhuma tentativa
de avaliar ou de
regular o curso
dos
acontecimentos.
O lder somente
faz
comentrios
irregulares sobre
as atividades dos
membros quando
perguntado.

De acordo com os autores Hersey e


Blanchard, somente eram lderes potenciais
quem possua essas qualidades.

As experincias demonstram o
seguinte comportamento aos diferentes tipos
de liderana a que foram submetidos:

2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de
liderana: autocrtica, democrtica e liberal.
Ela est concentrada mais especificamente no
modo como os lderes tomavam decises, e o
efeito que isso produzia nos ndices de
produtividade
e
satisfao
geral
dos
subordinados.

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

Apenas o lder
fixa
as
diretrizes, sem
qualquer
participao do
grupo;

As diretrizes so
debatidas
pelo
grupo, estimulado e
assistido pelo lder;

H
liberdade
completa para as
decises grupais
ou
individuais,
com participao
mnima do lder;

O
lder
determina
as
providncias e
as tcnicas para
a execuo das
tarefas,
cada
uma por vez, na
medida em que
se
tornam
necessrias
e
de
modo
imprevisvel
para o grupo;

O prprio grupo
esboa
as
providncias e as
tcnicas
para
atingir
o
alvo
solicitando
aconselhamento
tcnico ao lder
quando necessrio,
passando este a
sugerir duas ou
mais
alternativas
para
o
grupo
escolher. As tarefas
ganham
nova
perspectivas com
os debates;

lder A

diviso

A participao do
lder no debate
pouca,
esclarecendo que
poderia fornecer
informaes
desde que as
pedissem;

das Tanto

diviso

LIDERANA AUTOCRTICA.
O comportamento dos grupos mostrou forte
tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade,
de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade nem iniciativa, nem formao
de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, no demonstraram
satisfao com relao situao. O trabalho
somente se desenvolvia com a presena fsica
do lder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam
seus sentimentos reprimidos, chegando a
exploses de indisciplina e de agressividade.

LIDERANA LIBERAL. Embora


a atividade dos grupos fosse intensa, a
produo foi simplesmente medocre. As
tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilaes perdendo-se muito tempo com
discusses mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho
em si. Notou-se forte individualismo agressivo
e pouco respeito com relao ao lder.

LIDERANA DEMOCRTICA.
Houve formao de grupos de amizade e de
relacionamentos
cordiais
entre
os
participantes. Lder e subordinados passaram
a desenvolver comunicaes espontneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo
quando o lder se ausentava. Houve um ntido

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sentido
de
responsabilidade
comprometimento pessoal.

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e

Grid Gerencial

Robert R. Blake e Jane S. Mouton


(1989) procuraram representar os vrios
modos de usar autoridade ao exercer a
liderana atravs do Grid Gerencial. Esta
representao
possui duas
dimenses:
preocupao com a produo e preocupao
com as pessoas.
A preocupao com a produo
refere-se ao enfoque dado pelo lder aos
resultados, ao desempenho, conquista dos
objetivos. O lder com este tipo de
preocupao empenha-se na mensurao da
quantidade e da qualidade do trabalho de seus
subordinados.
A preocupao com as pessoas diz
respeito aos pressupostos e atitudes do lder
para com seus subordinados. Este tipo de
preocupao revela-se de diversas formas,
desde o esforo em assegurar a estima dos
subordinados e em obter a sua confiana e
respeito, at o empenho em garantir boas
condies de trabalho, benefcios sociais e
outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas
dimenses do Grid Gerencial expressa o uso
de autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com
as pessoas se associa a uma baixa
preocupao com a produo, o lder deseja
que as pessoas se relacionem bem e sejam
felizes, o que bem diferente de quando uma
alta preocupao com as pessoas se associa a
uma alta preocupao com a produo. O
lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem
no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de
autoridade so definidos por Blake e Mouton,
eles criaram uma grade gerencial para mostrar
a preocupao com a produo e a
preocupao com as pessoas so aspectos
complementares
e
no
mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em
dois eixos, o eixo horizontal se refere

preocupao com a produo, enquanto o eixo


vertical se refere preocupao com as
pessoas. Cada eixo est dividido em nove
graduaes. A graduao mnima 1 e
significa pouqussima preocupao por parte
do administrador. A graduao mxima 9 e
significa a mxima preocupao possvel. A
figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e
seus significados.
ESTILO

SIGNIFICADO

PARTICIPAO

FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS

1.1

Mnima
preocupa
o com
a
produo
e com as
pessoas;
Enfatiza
as
pessoas,
com
mnima
preocupa
o com
a
produo;
Preocupa
o
mxima
com
a
produo
e mnima
com
as
pessoas;
Estilo
meiotermo.
Atitude de
conseguir
alguns
resultado
s
sem
muito
esforo;
Estilo de
excelnci
a. nfase
na
produo
e
nas
pessoas.

Pouco
envolvimento
e
comprometime
nto.

Isolamento.
Falta
de
coordena
o
intergrupal.

Comportament
o superficial e
efmero.
Solues do
mnimo
denominador
comum.

Coexistnci
a pacfica.
Grupos
evitam
problemas
para manter
harmonia.

No
h
participao
das pessoas.

Hostilidade
intergrupal.
Suspeita e
desconfian
a
mtuas.
Atitude
de
ganhar/perd
er.
Trgua
inquieta.
Transignci
a, rateios e
acomoda
o
para
manter
a
paz.

1.9

9.1

5.5

9.9

Meio caminho
e acomodao
que
deixa
todos
descontentes.

Elevada
participao e
envolvimento.
Comprometim
ento
das
pessoas.

Comunica
es abertas e
francas.
Flexibilidade
e
atitude
para
o
tratamento
construtivo
dos
problemas.

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Veja essa mesma grade mais
detalhada e como a maneira que cada
lder pensa e atua:

(1,1): a preocupao mnima


com a produo e com as pessoas caracteriza
o lder que desempenha uma gerncia
empobrecida. Este tipo de lder, em geral,
adota uma postura passiva em relao ao
trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua
permanncia na organizao.

"Fao o suficiente para ir levando.


Aceito os fatos, as crenas e as posies que
me so fornecidos. Guardo minhas opinies
para mim mesmo, mas respondo quando
solicitado. Evito tomar partido, no revelando
minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo
neutro ou tento manter-me fora do conflito.
Deixo os outros tomarem suas decises ou me
conformo com o que quer que acontea. Evito
fazer crticas".

(1,9): a preocupao mxima


com as pessoas e mnima com a produo
caracteriza o lder que faz do ambiente do
trabalho um clube campestre. Este lder busca
sempre a harmonia de relacionamentos,
mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e
a eficcia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que
ajudem e apiem os outros. Procuro fatos,
crenas e posies que sugiram estar tudo
bem. Em benefcio da harmonia, no me
inclino a contestar os outros. Acato as
opinies, atitudes e idias dos outros, embora
tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se
ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de
manter todos unidos. Busco tomar decises
que preservem as boas relaes e estimulo os
outros a tomarem decises sempre que
possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo
positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".

(9,1): a preocupao mxima


com a produo e mnima com as pessoas
caracteriza o lder que se utiliza da autoridade
para alcanar resultados. Este lder, em geral,
age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo


os fatos, as crenas e as posies, a fim de
manter qualquer situao sob controle e
certificar-me de que os outros no estejam
cometendo erros. No abro mo de minhas

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opinies, atitudes e idias, mesmo que isto
signifique rejeitar os pontos de vista alheios.
Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou
fazer valer minha posio. Dou grande valor a
tomar minhas prprias decises e raramente
me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder s
expectativas"

(5,5): o meio-termo, ou seja, a


preocupao mdia com a produo e com as
pessoas caracteriza o lder que v as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem
organizacional. Este tipo de lder busca o
equilbrio entre os resultados obtidos e a
disposio e nimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante.
Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia
e investigo os fatos, as crenas e as posies
quando
surgem
discrepncias
bvias.
Expresso minhas opinies, atitudes e idias
como quem tateia o terreno e tenta chegar a
uma concordncia por meio de concesses
mtuas. Quando surge um conflito, tento
encontrar uma posio razovel, considerada
conveniente pelos outros. Procuro tomar
decises exeqveis que os outros aceitem.
Dou feedback indireto ou informal sobre
sugestes para aperfeioamento".

(9,9): a mxima preocupao


com a produo e com as pessoas caracteriza
o lder que v no trabalho em equipe a nica
forma de alcanar resultados, estimulando
assim, a mxima participao e interao entre
seus subordinados na busca de objetivos
comuns.

"Exero esforo vigoroso e os outros


aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo
as informaes. Solicito e dou ateno a
opinies, atitudes e idias diferentes das
minhas.
Reavalio
continuamente
meus
prprios dados, crenas e posies bem como
os dos outros, a fim de estar seguro da sua
validade. Julgo importante expressar minhas
preocupaes e convices. Reajo a idias
melhores do que as minhas, mudando meu
modo de pensar. Quando o conflito surge,
procuro saber seus motivos, a fim de
solucionar as causas subjacentes. Dou grande
valor tomada de decises certas. Procuro o
entendimento e o acordo. Encorajo o
feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".

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Blake e Mouton caracterizaram este
ltimo estilo como o mais apropriado para
conseguir os objetivos das organizaes. Os
treinamentos
realizados
por
eles
em
programas de Desenvolvimento Organizacional
visavam a fazer com que os lderes adotassem
o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas
tm revelado que nem sempre este tipo de
estilo de liderana o mais indicado para a
eficincia e eficcia dos resultados.

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A escolha dos padres de liderana
De acordo com essa teoria, para que
o administrador escolha qual o padro de
liderana que desenvolver em relao aos
seus subordinados, ele deve considerar e
avaliar trs foras.
1. Foras no administrador, como:

3. Teorias Situacionais de liderana.


Nesta teoria o lder pode assumir
diferentes padres de liderana de acordo com
a situao e para cada um dos membros da
sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da
necessidade de um modelo significativo na
rea de liderana, onde definido a
maturidade como a capacidade e a disposio
das pessoas de assumir a responsabilidade de
dirigir seu prprio comportamento. Portanto,
entende-se como Liderana Situacional o lder
que comporta-se de um determinado modo ao
tratar individualmente os membros do seu
grupo e de outro quando se dirigirem a este
como um todo, dependendo do nvel de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere
o estilo de liderana de alta probabilidade para
os vrios nveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras
configuraes de estilo, se o lder no for
capaz de adotar o estilo desejvel. Estes
conceitos so vlidos em qualquer situao em
que
algum
pretende
influenciar
o
comportamento de outras pessoas. Num
contexto geral, ela pode ser aplicada em
qualquer tipo organizacional, quer se trate de
uma organizao empresarial, educacional,
governamental ou militar e at mesmo na vida
familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial

a) seu sistema de valores e convices


pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de
como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em
situaes incertas.
2. Foras nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de
orientao superior;
b)
sua
disposio
de
assumir
responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo
trabalho;
e) sua compreenso e identificao do
problema;
f) seus conhecimentos e experincia para
resolver o problema;
g) sua expectativa de participao nas
decises.
3. Foras na situao, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e
tradies, suas polticas e diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a
complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se
inferir as seguintes proposies:
a) Quando as tarefas so rotineiras e
respectivas, a liderana geralmente limitada
e sujeita a controles pelo chefe, que passa a
se situar num padro de liderana prximo ao
extremo esquerdo do grfico.

Teoria do Caminho - meta

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b) Um lder pode assumir diferentes


padres de liderana para cada um de seus
subordinados, de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o
lder tambm pode assumir diferentes padres
de liderana, conforme a situao envolvida.
Em situaes em que o subordinado apresenta
alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe
maior liberdade nas decises, mas se o
subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior
autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.
Modelo
Fiedler

Contingencial

de

O modelo contingencial de Fiedler


enuncia que a liderana eficaz funo da
correlao do estilo do lder e o grau de
favorabilidade de uma situao. Segundo
Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou
como variveis determinantes deste ltimo, as
relaes
pessoais
entre
os
atores
organizacionais, o modo de estruturao dos
processos de trabalho e, ainda, o poder
inerente posio hierrquica do lder.
O
autor
modera
orientaes
comportamentais com factores situacionais de
modo a prever a eficcia da liderana. A
eficcia tanto pode ser conseguida com uma
mais elevada orientao para a tarefa como
com uma mais elevada orientao para o
relacionamento dependendo do contexto
organizacional.
Existem
alguns
factores
que
determinam a eficcia da liderana: relao
lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa
e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relao lderliderados, mais elevada for a estruturao das
tarefas e elevado o poder decorrente da
posio ocupada pelo lder, maior ser o
controle ou influncia que o mesmo pode ter.
Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta
encontra--se a noo de que o propsito
primordial do lder motivar os seus
seguidores,, esclarecendo as metas e os
melhores caminhos para alcanlas. Essa

abordagem est baseada


expectativa da motivao.

na

teoria

da

Segundo a teoria do caminho--meta


ou objetivos, os lderes devem aumentar o
nmero e os tipos de recompensas aos
subordinados..
Alm
disso,
devem
proporcionar orientao e aconselhamento
para mostrar como essas recompensas podem
ser obtidas.. Isso significa que o lder deve
ajudar os subordinados a terem expectativas
realistas e a reduzir as barreiras que impedem
o alcance das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu
trabalho quando acreditam que ele levar a
resultados desejveis e trabalharo mais se
sentirem que esse trabalho dar frutos
compensadores. A conseqncia desses
presupostos para a liderana que os
liderados sero motivados pelo comportamento
ou pelo estilo do lder medida que esse estilo
ou comportamento influenciam as expectativas
(caminhos para a meta) e as valncias
(atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propem quatro estilos de
comportamento, que podem permitir aos
lideres manipularem as trs variveis
motivacionais: liderana diretiva, encorajadora,
participativa e orientada para a realizao.
Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do
Caminho
Meta
(WAGNER
III
E
HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderana
Diretiva

Encorajadora

Participativa

Orientada para
a realizao

Caractersticas
O lder autoritrio. Os
subordinados sabem exatamente
o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na
tomada de decises.
O lder amistoso e acessvel e
demonstra uma preocupao
genuna com os subordinados.
O lder pede e usa sugestes dos
subordinados, mas ainda toma as
decises.
O lder fiza metas desafiadoras
para
os
subordinados
e
demonstra confiana em que eles
atingiro as metas.

Edward Hollander
processo de liderana
compreendido como a

sugeriu que o
mais bem
ocorrncia de

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transaes mutuamente gratificantes entre


lderes e seguidores dentro de um determinado
contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo
transacional.
Liderana a juno dos trs vetores:
Lderes

Seguidores

Situaes

Pode-se entender a liderana apenas


por meio de uma avaliao das caractersticas
importantes dessas trs foras e dos modos
pelos quais interagem. A liderana transacional
est baseada em um processo de troca na
qual o lder prov recompensas em troca do
esforo de seguidores e desempenho (Bass &
Avolio, 1993). Bass (1995) claramente
identifica liderana transacional como sendo
baseado em troca material ou econmica.
Teoria
da
Transformacional

Liderana

Em
essncia,
a
liderana
transformacional o processo de construo
do comprometimento organizacional atravs do
empowerment
dos
seguidores
para
acompanhar esses objetivos. Ocorre quando
os lderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitao dos
propsitos e da misso do grupo e estimulam
seus empregados a pensar alm de seus
interesses em prol dos interesses da
organizao.
Considerando os lideres transacionais,
segundo Bass (1997), esse tipo de
lideranaocorre quando o lder utiliza
autoridade burocrtica, foco na realizao da
tarefa, erecompensas ou punies.
Os
lideres
transformacionais
preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores. Eles se
preocupam em transformar os valores dos
seguidores para suportar a viso e os objetivos
da organizao. Isso cria um clima de
confiana no qual a viso pode ser
compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana
transformacional, assim como o carisma,
tornou-se um tpico popular na literatura
recente sobre liderana nas organizaes;
alguns autores usam os dois termos
indistintamente, enquanto outros fazem
distino entre ambos. Define lderes
transformacionais basicamente em termos do

efeito dos lderes sobre os seguidores. Os


seguidores sentem confiana, admirao,
lealdade e respeito com relao ao lder,
estando motivados a fazer por ele mais do que
originalmente esperado.
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos
talentos do lder. De acordo com ele, o lder
eficaz deve combinar quatro talentos: o
cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e
tico.
O talento cognitivo abrange a
capacidade do lder de interpretar o mundo
para entender os objetivos da empresa onde
atua. O talento social e poltico envolve a
capacidade de entender a empresa como um
sistema social. O talento intrapsquico est
vinculado a capacidade de perceber sua
importncia como lder, seu poder e os perigos
ocasionados pelas suas paixes e ambies, e
o talento tico se refere capacidade de
discernir o certo do errado visando o sucesso
da organizao.

COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da
competncia, o primeiro momento a
competncia tcnica, mas no convvio em
grupo desperta-nos h a necessidade de
desenvolver outra competncia, que envolve
interao, em situaes de trabalho ou de
atividades, exigindo de todos indivduos
envolvidos nesse processo de interao.
"O processo de interao humana
complexo e ocorre permanentemente entre
pessoas, sob forma de comportamentos
manifestos e no manifestos, verbais e no
verbais, pensamentos, sentimentos, reaes
mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002)
A comunicao como forma comum na
interao humana, mesmo que seja verbal ou
no verbal, importante no processo de
interao, na busca do entendimento, de
entender e ser entendido requer esforos,
conhecimentos, convivncia com o outro, mas
a percepo, o auto conhecimento e a auto
percepo
nos
facilitam
auxiliar
no

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conhecimento, no convvio com o outro e


compreender outro com suas diferenas
individuais.

clima entre as pessoas, podendo o


relacionamento
interpessoal
tornar-se
autntico, duradouro e harmonioso.

O relacionamento interpessoal e
sempre ser muito complexo, pois somos
indivduos
com
sentimentos,
emoes,
necessidades e por isso, quando nos
relacionamos com as pessoas, que podemos
simpatizar,
sentir
atraes,
antipatizar,
competir e nos afeioar. Essas reaes
constituem o processo de interao pessoal.

A
competncia
interpessoal
desenvolvida, favorece aos integrantes de um
grupo e ao relacionamento interpessoal
satisfatrio, quando exercida tais atitudes:
-Respeito s diferenas
(aceitao do eu e o outro);

individuais

-Comunicao efetiva;
"Competncia interpessoal a habilidade
de
lidar
eficazmente
com
relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de
forma adequada s necessidades de cada uma
e exigncia da situao."(Fela, 2002)
A competncia tcnica para desenvolver
busca-se cursos, especializaes, experincia
e conhecimento literrio especfico, mas o
desenvolvimento da competncia interpessoal
est na meta primordial no treinamento de
laboratrio.
Os componentes da competncia
interpessoal: so a percepo e a habilidade. A
percepo precisa ser treinada, que nos faz
trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos,
com uso de exerccios, de receber e dar
feedback, proporcionando o crescimento
pessoal com a auto percepo, auto-aceitao,
auto conhecimento, instrumento esse que
possibilita a percepo real dos outros e da
relao interpessoal vivenciada por ns. A
habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e
comportamental onde se ver a situao de
vrios ngulos e atuar de forma criativa,
inovadora e no rotineira, que assim permite o
indivduo o desenvolvimento da capacidade
criativa e o menos convencional e a habilidade
de dar e receber feedback com a finalidade de
se construir um relacionamento interpessoal
autntico.
O relacionamento tambm considerado
como um dos componentes, refere-se a
compreender a questo humana dos
indivduos, envolvidos e integrantes no grupo,
a dimenso emocional-afetiva, que no
podendo destacar o contedo cognitivo e a
relao afetiva no relacionamento interpessoal,
o equilbrio desses componentes, far com que
o relacionamento humano, de maneira que ao
lidar com as diferenas individuais cria um

-Feedback (produtivo, dar e receber);


-Controle emocional (equilbrio);
-Autoconhecimento (auto
auto aceitao, auto crtica);

percepo,

Comeamos a constatar que, quem no


sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos
outros e de si mesmo, tende a reter
informaes, subestimar os participantes do
grupo e incentivar o individualismo. A questo
fundamental que o relacionamento com
outras pessoas, passe pelo relacionamento
consigo mesmo. A competncia interpessoal
requer uma capacidade de percepo, de auto
percepo e de auto crtica. Quem segue num
grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se
e abandonar os outros e o grupo.

GESTO POR COMPETENCIAS

No mundo moderno, as organizaes


precisam se equipar com talentos e
competncias para poder acompanhar a forte
mudana e evoluo. Saber alcanar a
competitividade no depende apenas de
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar
e recompensar talentos, mas principalmente de
gerir competncias e alcanar resultados
significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o
conhecimento para agregar valor e faz-lo
acontecer na organizao por meio da
mudana e da inovao, mesmo em situaes
desfavorveis.

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Competncia significa a qualidade que
uma pessoa possui e que percebida pelos
outros. No adianta possuir competncias,
necessrio que as outras pessoas reconheam
sua existncia. Elas so dinmicas, mudam,
evoluem, so adquiridas ou perdidas.
A Gesto por competncias um
programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem
maior
produtividade
e
adequao ao negcio, identificando os pontos
de excelncia e os pontos de carncia,
suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base certos critrios objetivamente
mensurveis.
A correlao competncias-resultados
altamente influenciada por variveis ambientais
intervenientes.
Dica: A gesto por competncias procura
substituir o tradicional levantamento de
necessidades e carncias de treinamento por
uma viso das necessidades futuras do
negcio e de como as pessoas podero
agregar valor empresa.
Para Covey, as novas competncias
pessoais exigidas pelas empresas nos novos
ambientes de negcios so as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter
flexibilidade, apreenso e inovao.
2) Comunicao e colaborao: trabalho
solitrio e individual cede lugar ao trabalho
solidrio e grupal.
3) Raciocnio Criativo e resoluo de
problemas: espera-se que os funcionrios
descubram por si mesmos como agilizar e
melhorar seu prprio trabalho.
4)
Conhecimento
tecnolgico:
o
conhecimento est a servio da equipe e no
do indivduo isolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a
globalizao est ampliando as fronteiras do
conhecimento das pessoas.
6)
Desenvolvimento de liderana:
capacitao das pessoas em termos de
esprito empreendedor e de liderana.

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assegurar que possuem as qualificaes, o
conhecimento e as competncias exigidas,
tanto na atividade atual, como nas futuras.
Alm disso, Stephen Covey garante:
quem no der mais poder a seus funcionrios
e no prepar-los melhor vai ter grandes
dificuldades para enfrentar a competio global. O novo paradigma deixa de ser o comando
e o controle autoritrio e passa a ser o
empowerment das pessoas e das equipes.
Isso significa alta confiana nas pessoas para
que elas alcancem nveis elevados de
criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade
e velocidade. Confiabilidade fundamental.
Covey prope que as pessoas adotem os
seguintes sete hbitos que as ajudaro a ser
cada vez mais eficazes:
1.
Ser proativo: antecipar-se aos
problemas. Este um princpio de viso
pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2.
Ter em mente o objetivo final:
comear com o objetivo na mente e focar
metas e resultados. Este um princpio de
liderana pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar,
o mais importante: estabelecer prioridades e
saber execut-las. Este um princpio de
administrao pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar
com respeito mtuo e benefcios mtuos:
pensar sempre em vencer/vencer. Este um
princpio de liderana interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para
depois ser compreendido: compreenso recproca. Este um princpio de comunicao
enftica.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e
criar cooperao. Sinergizar um princpio de
cooperao criativa.
7. Promover a renovao constante: isso
significa mudar e mudar sempre para melhorar
continuamente, ou seja, afinar constantemente
o instrumento. Este um princpio de autorenovao
equilibrada.

necessrio
recomear novamente de dentro para fora.

7) Autogerenciamento da carreira: as
pessoas precisam assumir o compromisso de

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Cada empresa precisa identificar, reunir
e fortalecer suas competncias para poder
competir com o sucesso. A identificao das
competncias organizacionais necessria
para orientar as decises quanto s atividades
que so cruciais para o sucesso da
organizao.
Categorias de competncias
1) Competncias essenciais: so as
competncias bsicas e fundamentais para o
sucesso da organizao em relao aos
clientes, sociedade e aos concorrentes.
Correspondem quilo que cada organizao
sabe fazer melhor do que ningum. Cada
organizao precisa identificar e localizar as
competncias essenciais capazes de lev-las
ao sucesso.
2) Competncias de gesto: so as
relacionadas com a gesto de recursos
financeiros, comerciais, produtivos, etc.
Refere-se a como os recursos organizacionais
so utilizados e os processos mobilizados para
obter os melhores resultados. As competncias
e a gesto so fundamentais para sua
eficincia interna.
3) Competncias organizacionais: so
as relacionadas com a vida ntima da
organizao. Referem-se ao aparato interno
por meio do qual a organizao se articula e se
integra para poder funcionar.
4) Competncias pessoais: so as que
cada indivduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organizao. As
organizaes avaliam e definem quais so
suas competncias essenciais atuais ou
exigidas e da, partem para suas
competncias de gesto, competncias
organizacionais at chegar s competncias
individuais por meio de um processo
estratgico
de
desenvolvimento
de
competncias.

QUESTES DE CONCURSOS
01.
Conceitualmente, recrutamento :
(A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa atrair para a empresa os bons
profissionais da concorrncia.
(B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa a atrair candidatos potencialmente

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qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao.
(C) Um processo de contratao de pessoal
qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo
dentro da organizao.
(D) Um processo utilizado pelas empresas de
grande
porte
para
atrair
candidatos
potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao.
02.
O planejamento para o recrutamento
composto por fases que so:
I - Pesquisa Interna
II - Pesquisa Mista
III -Tcnica de recrutamento a aplicar
IV- Pesquisa Externa
V - Teste de conhecimento
(A) I, II, III e IV
(B) I, II e V
(C) II, III e IV
(D) I, III e IV
03. Para o mercado de Recursos Humanos,
um candidato que est desempregado e
no se encontra interessado em procurar
um emprego considerado:
(A) Disponvel e potencial.
(B) Aplicado e real.
(C) Aplicado e potencial.
(D) Disponvel e real.
04. O Recrutamento externo pode utilizar-se
de vrios recursos para sua realizao.
Dentre esses, no se inclui:
(A) Jornais
(B) Revistas
(C) Transferncias
(D) Agncias de recrutamento
05. Em face das vantagens e desvantagens
dos demais recrutamentos, uma soluo
ecltica tem sido preferida pela maioria das
empresas, o Recrutamento:
(A) On-line
(B) Misto
(C) Interno
(D) Externo
06. Das alternativas abaixo, assinale aquela
em que todas as opes esto corretas:
I Seleo o processo que visa escolher os
candidatos para o recrutamento de pessoal em
uma organizao.
II - A seleo pode ser vista como um processo
de deciso e comparao.

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III - A seleo responsabilidade de linha e
Funo de staff.
IV - A descrio e anlise de cargo o
levantamento de caractersticas que o
ocupante do cargo deve possuir.
V A entrevista diretiva tambm chamada de
entrevista informal.
(A) I, II, III, IV e V
(B) II, III
(C) II, IV e V
(D) III e I
07. No processo de seleo, o mtodo
utilizado na colheita de informaes que
realiza a previso aproximada do contedo
do cargo e exigibilidade do ocupante
denominado:
(A) anlise do cargo no mercado
(B) tcnica dos incidentes crticos
(C) hiptese de trabalho
(D) descrio e anlise de cargo
08. So condies Fundamentais para a
conceituao dos cargos, exceto:
(A) Contedo do cargo
(B) Responsabilidade.
(C) tica profissional.
(D) Mtodos e processos de trabalho
09. um conjunto de tarefas (cargos
horistas)
ou
atribuies
(cargos
mensalistas)
exercidas
de
maneira
sistemtica e reiterada por um ocupante do
cargo:
(A) Funo.
(B) Descrio de cargos.
(C) Treinamento.
(D) Empenho.
10. So reas de requisitos na anlise dos
cargos, exceto:
(A) Requisitos mentais
(B) Requisitos estticos
(C) Requisitos fsicos
(D) Condies de trabalho
11. Marque a alternativa em que o conceito
de Avaliao de Desempenho Humano est
correto:
(A) Apreciao assistemtica do desempenho
do funcionrio.
(B) Apreciao sistemtica do desempenho e
potencial do funcionrio.
(C) Avaliao realizada para a seleo do
candidato.

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(D) Conjunto de testes para a deciso de
renovao do vnculo empregatcio.
12. Sobre a responsabilidade da avaliao
correto afirmar:
(A) Que em todas as organizaes a avaliao
de desempenho atribuda a uma comisso
de Avaliao.
(B) Que o supervisor direto, somente em casos
excepcionais, pode avaliar o empregado.
(C) A auto-avaliao e a responsabilidade por
seu desempenho acontece pelo prprio
empregado
nas
organizaes
mais
democrticas.
(D) norma da Administrao de Recursos
Humanos
a
avaliao
ser
realizada
coletivamente pela equipe do setor.
13. A organizao se beneficia pela
avaliao de desempenho, pois:
(A) Avalia seu potencial humano a curto, mdio
e longo prazo.
(B) Avalia o desempenho e o comportamento
dos subordinados.
(C) Faz auto-avaliao e autocrtica quanto ao
seu autodesenvolvimento e autocontrole.
(D) Avalia o desempenho e o comportamento
dos subordinados.
14. correto afirmar que so Mtodos de
Avaliao:
I Relatrio verbal
II Mtodo das escalas grficas
III Mtodo da Escolha forada
IV Mtodo dos Incidentes crticos
V Teste psicomtrico
(A) I, II, III, IV e V
(B) I, II e IV
(C) II, III, IV e V
(D) I, II, III e IV
15. incorreto afirmar que:
(A) A rotatividade de pessoal considera a
relao percentual entre a Admisso e
desligamento de pessoas do quadro da
organizao e o nmero mdio do quadro de
pessoal.
(B) A rotatividade de recursos humanos ou
turnover um dos aspectos mais importantes
da dinmica organizacional.
(C) A rotatividade alta no reflete no
relacionamento interpessoal.
(D) Um dos prejuzos de custos da rotatividade
de pessoal se deve ao perodo necessrio
adaptao do empregado empresa e ao
trabalho a ser nela exercido.

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A partir de meados do sculo XX,
diversas naes passaram a conviver em um
ambiente em que o processo simultneo da
globalizao econmica e as inovaes
tecnolgicas representam um imperativo que
no pode ser deixado de lado. Essa nova
realidade exige das empresas que querem
permanecer
atuantes
no
mercado
investimentos constantes em competitividade.
As empresas se vem obrigadas, portanto, a
apresentar produtos ou servio com qualidade,
a preos competitivos.
No Brasil, essa realidade no diferente
e cada vez mais nossas empresas dependero
da capacidade gerencial para aumentar sua
competitividade, ou seja, reduzir os custos de
produo e aumentar a qualidade de seu
produto e de seus servios em relao aos
concorrentes internacionais.
A partir do texto acima, possvel inferir
que o mercado de recursos humanos depende
diretamente do ambiente, que influencia as
organizaes por meio de sua variedade de
foras sociais, culturais, econmicas, polticas,
tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao
controle da organizao; mais que isso, essas
influncias ambientais se refletem tanto no
mercado de trabalho quanto no de recursos
humanos. Com relao a esse assunto, julgue
os itens a seguir.
16. Tanto o mercado de trabalho quanto o
mercado de RH sofrem variaes em funo
do tempo e do espao (ambiente), o que
permite considerar que so interdependentes e
se interpretam.
17. Quando a oferta de emprego maior que a
procura, o mercado de emprego encontra-se
em situao de procura.
18. Quando a oferta de emprego menor que
a procura, o mercado de emprego encontra-se
em situao de oferta.
19. Quando a oferta de emprego igual
procura, o mercado de emprego encontra-se
em situao de oferta.
20. Em situao de oferta de empregos, h
ocorrncia
de
mais
investimento
em
estratgias e treinamento de pessoal, com o
objetivo de compensar as deficincias dos
candidatos e aquecer os programas de
promoo de empregados - antes que estes
aproveitem as oportunidades externas -, alm

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de intensificao das competies entre as
empresas que utilizam o mesmo tipo de mode-obra.
21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas
no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de
pessoal no inicio do ms de junho era de 2.650
funcionrios e no final do ms foi de 2.550
funcionrios, o correto ndice percentual da
rotatividade mensal
A) 2,300
B) 2,407
C) 2,500
D) 2,600
E) 5,192
22. Considere os seguintes dados:
Ocorrncias no ms de julho:
Nmero de horas:
- perdidas com faltas justificadas: 600
- perdidas com faltas injustificadas: 450
- perdidas com atrasos e sadas antecipadas:
150
- planejadas: 12 000
Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de
A) 1,25%
B) 3,75%
C) 5,00%
D) 8,75%
E) 10,00 %
23. Os fatores que interferem no planejamento
de RH incluem o absentesmo, a rotatividade
causada por desligamento de iniciativa do
empregado e a demisso.
24. Absentesmo, tambm denominado
turnover, pode ser conceituado como a troca
de pessoal entre a organizao e seu ambiente
(entrada e sada). Tende a crescer em
mercados de trabalho competitivos.
25. Rotatividade a soma dos perodos em
que os funcionrios de uma organizao ou
empresa ausentam-se da empresa por razes
outras que no desemprego, doena
prolongada ou licenas legalmente permitidas.
26. Considere os dados abaixo:
Nmero de funcionrios = 1.200
Dias trabalhados no ms = 20
Nmero de faltas = 480
O absentesmo
A) 0,2%
B) 0,4%
D) 2,0%
E) 40,0%

C) 1,0%

27. Considere os dados abaixo:


Nmero mdio de funcionrios durante o ano =
1.200
Nmero de sadas totais durante o ano = 48
Nmero de sadas no controladas = 20

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A rotatividade de pessoal :
A) 0,04%
B) 1,67%
C) 4,0%
D) 4,17%
E) 5,67%
28. A rea de Recursos Humanos vem
modificando sua concepo sobre as pessoas
a partir da dcada de 1920, partindo de uma
viso de homus economicus e homus social,
para um posicionamento de valorizao das
experincias das pessoas, e, depois, para
valorizao de suas competncias. Os
sistemas de recursos humanos acompanharam
essas alteraes, e, seguindo uma sequncia
cronolgica, podemos dizer que evoluram
considerando trs fases que focam:
a)
exigncias
da
empresa,
estrutura
organizacional e vnculo com os funcionrios.
b) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo
com as tendncias de mercado.
c) Controle administrativo, polticas internas e
vnculo com as atividades da empresa.
d) Exigncias legais, tcnicas de administrao
de recursos humanos e vnculo com os
objetivos estratgicos da empresa.
e) Exigncias governamentais, mtodos de
trabalho e vnculo com o clima organizacional.
29. Contribuir para a organizao alcanar
seus objetivos e realizar sua misso, fornecer
meios para a organizao ser competitiva e
promover a satisfao dos empregados so
objetivos da administrao de recursos
humanos, entre outros.
30. Pela sua importncia, o planejamento de
RH deve ser anterior elaborao dos planos
de negcios da organizao.
31. Buscar o equilbrio entre os objetivos
organizacionais e as necessidades dos
empregados e obter baixos ndices de
rotatividade so papis da administrao de
RH.
32. A Administrao de RH uma rea que
possui fim em si mesma.
33. As polticas de RH referem-se s maneiras
pelas quais a organizao pretende lidar com
seus membros e por intermdio deles, atingir
os objetivos organizacionais, permitindo
condies para o alcance de objetivos
individuais.
34. O desenvolvimento organizacional parte do
pressuposto de que no plenamente possvel
o esforo no sentido de se conseguir que as

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metas dos indivduos se integrem com os
objetivos da organizao.
35. O planejamento estratgico de recursos
humanos visa satisfazer s necessidades da
empresa em relao ao quadro de pessoal e
tem sua elaborao derivada dos planos de
negcio da organizao.
36. Novos papis na funo de Recursos
Humanos:
A) de foco no negcio, para foco na funo.
B) de foco nos resultados fins, para foco
interno e introvertido.
C) de consultivo, para administrativo.
D) de longo prazo para curto prazo, e
imediatismo.
E) de operacional e burocrtico, para
estratgico.
37. As 3 (trs) etapas distintas pelas quais a
rea de Recursos Humanos passou ao longo
dom sculo XX foram: relaes industriais,
recursos
humanos
e
_______________________.
A) gesto de processos.
B) gesto de tecnologia.
C) gesto de empowerment.
D) gesto de pessoas.
E) gesto de objetivos.
38. O processo pelo qual a administrao
assegura que dispe de quantidade e tipo de
pessoal correto, no local correto e no momento
correto, capazes de concluir com eficcia as
tarefas que ajudaro a organizao a alcanar
seus objetivos globais denomina-se
a) anlise de cargos
b) planejamento de recursos humanos
c) especificao do cargo
d) seleo de pessoas
e) treinamento e capacitao
39. Conhecimento, habilidades e capacidade
dos indivduos, que tem valor econmico para
a organizao denominado capital
a) social
b) humano
c) intelectual
d) tcnico
e) operacional
40. Considere os dados da Agncia de
Negcios Vida:
Nmero de efetivos em 1 de janeiro de

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Nmero de efetivos em 31 de dezembro de

O ndice de rotatividade da Agncia de


(A) 6,5%
(B) 10%
(C) 13%
(D) 18%
(E) 21%
41.
As
atividades
relacionadas
ao
recrutamento e seleo so, respectivamente.
A) a identificao de mo-de-obra qualificada e
a entrevista.
B) a triagem e a escolha do candidato pela
rea de RH.
C) as aes de atrao e a escolha
comparativa de candidatos.
D) a aplicao de testes e a entrevista.
E) a avaliao psicolgica e a entrevista.
42. O conjunto de atividades desenhadas para
atrair um conjunto de candidatos qualificados
para uma organizao denomina-se:
A) treinamento.
B) equipe de trabalho.
C) remunerao.
D) recrutamento.
E) desenvolvimento organizacional.
43. Recrutamento o processo que objetiva
atrair candidatos alegadamente qualificados
para ocupar cargos da organizao.
44. A seleo de recursos humanos o
processo que visa selecionar o profissional
com a mxima qualificao para o cargo vago
na organizao.
45. Nas organizaes o recrutamento pode ser
interno ou externo. No setor pblico, feito por
meio da divulgao de editais de concurso
pblico para as funes efetivas.
46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair
um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de
seleo.
47. A seleo de pessoal visa aperfeioar os
empregados de uma empresa, de forma a
garantir eficcia organizacional sem dispender
muito tempo em treinamentos
48. A gesto de pessoas envolve seis
processos bsicos: agregar pessoas, aplicar

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pessoas, recompensar pessoas, desenvolver
pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
As atividades de recrutamento e seleo esto
enquadradas no processo agregar pessoas.
49. A manuteno e a conservao da cultura
organizacional
existente

motivao,
encorajamento
do
desenvolvimento
profissional dos empregados e impedimento da
entrada de novas idias so caractersticas
do processo de recrutamento externo.
50. A entrevista desestruturada com perguntas
aleatrias um eficaz processo de seleo de
pessoal, pois possibilita que o entrevistador
obtenha informaes mais diversificadas e
evita que ele favorea candidatos que
partilhem suas atitudes.
51. Entre as desvantagens do recrutamento
interno, inclui-se o fato de ele ser menos
econmico que o externo, no ser fonte de
motivao para os empregados da empresa e
no trazer pessoas e idias novas para a
organizao.
52. A percepo seletiva pode ser considerada
fator de influncia no processo de seleo de
pessoal.
53. Se forem desestruturadas e realizadas com
perguntas aleatrias, as entrevistas de seleo
de pessoal tendero a tornar ineficaz o
processo de seleo de pessoal.
54. As etapas da entrevista de pessoal so as
seguintes: preparao da entrevista e do
ambiente em que ela ser realizada;
processamento da entrevista; encerramento e
avaliao do candidato.
55. Deve ser considerada a existncia de uma
legislao prpria de RH na atividade pblica,
que influencia diretamente os processos de
gesto de RH, quais sejam: recrutamento e
seleo, treinamento, aplicao, avaliao,
manuteno e controle. Em um processo de
seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa
privada dispe de testes, entrevistas,
dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o
servio pblico tem como ferramenta principal
o concurso pblico, sob o risco de enfrentar
contestaes
judiciais
por
parte
dos
reprovados no processo, caso utilize outros
mecanismos de seleo que possuam critrios
vistos como subjetivos. Ainda que o concurso
pblico seja eficiente para medir habilidades

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tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para


a
constatao
de
habilidades
comportamentais.

63. O recrutamento interno estimula o


aperfeioamento e o aumento de produtividade
dos empregados.

56. O recrutamento interno tem como um de


seus benefcios a capacidade de trazer nimo
novo para a organizao, tendendo a contribuir
para a melhoria dos processos.

64.
A
divulgao
das
necessidades
organizacionais (vagas em aberto) por
memorando ou cartazes em todos os quadros
de aviso de uma organizao um exemplo de
divulgao utilizada no recrutamento interno.

57. O instrumento mais popular de seleo de


empregados o teste de personalidade que
feito por meio de perguntas cujas respostas
vo possibilitar a medio dos traos de
personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de
energia do candidato.
58. Considere a seguinte situao hipottica.
Em funo do sucesso das suas estratgias
implementadas, uma organizao est abrindo
filiais em outras cidades com vistas a
conquistar novos mercados, o que gerou a
necessidade imediata de novas equipes de
trabalho. Nessa situao, considerando que os
dirigentes da organizao tm como princpio
aumentar a fidelidade dos seus empregados, o
recrutamento externo se apresenta como o
mais adequado para resolver a necessidade
apresentada.
59. Tcnica dos incidentes crticos e descrio
e anlise do cargo so etapas iniciais para a
seleo de pessoas.
60. A seleo de pessoal visa escolha da
pessoa certa para o lugar certo.
61. O processo de gesto por remunerao
compra os requisitos que um cargo exige de
seu ocupante com o perfil que um candidato
deve apresentar para aquele cargo.
Com relao administrao de RH, julgue
os itens subsequentes.
62. O recrutamento e a seleo de RH devem
ser tomados como duas fases de um mesmo
processo.
Enquanto o recrutamento uma atividade de
divulgao, de chamada de ateno de
incremento da entrada, e, portanto, uma
atividade convidativa, a seleo uma
atividade obstativa, de escolha, de opo e
deciso, de filtragem da entrada, de
classificao e, portanto, restritiva.

65. A entrevista de seleo objetiva detectar


dados e informaes dos candidatos a
emprego, subsidiando a avaliao do processo
seletivo.
66. No processo de recrutamento interno, a
margem de erro na identificao dos valores,
habilidades e competncias do candidato
reduzida, graas ao volume de informaes
que a organizao rene a respeito de seus
empregados.
67. O recrutamento de pessoas tem como
objetivos comunicar e divulgar oportunidades
de emprego e atrair candidatos para a seleo.
68. A atividade de comparar os requisitos
exigidos para um cargo e .as caractersticas
apresentadas por um candidato chamada de
seleo.
69. Deve ser considerada a existncia de uma
legislao prpria de RH na atividade pblica,
que influencia diretamente os processos de
gesto de RH, quais sejam: recrutamento e
seleo, treinamento, aplicao, avaliao,
manuteno e controle. Em um processo de
seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa
privada dispe de testes, entrevistas,
dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o
servio pblico tem como ferramenta principal
o concurso pblico, sob o risco de enfrentar
contestaes
judiciais
por
parte
dos
reprovados no processo, caso utilize outros
mecanismos de seleo que possuam critrios
vistos como subjetivos. Ainda que o concurso
pblico seja eficiente para medir habilidades
tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para
a
constatao
de
habilidades
comportamentais.
70. Remuneraes e gratificaes definidas
em lei, estabilidade no emprego aps
aprovao em estgio probatrio de trs anos
e impedimento de alterao do cargo que
ocupa conforme o desempenho so apenas
algumas das dificuldades impostas pela

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legislao, ainda que a mesma tenha sido
criada para proteo dos prprios servidores e
da sociedade.
71. A experincia demonstra que, em muitas
organizaes pblicas, impossvel, dadas as
normas vigentes, a realizao de treinamentos
que no se justificam.
72. No processo de seleo de pessoas, a
entrevista em que so feitas perguntas a um
candidato sobre o que ele faria em dada
situao chamada entrevista
(A) de rastreamento passado.
(B) de avaliao estruturada.
(C) de aplicao tcnica.
(D) situacional.
(E) de descrio comportamental.

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79. Avaliao de Desempenho de modo
circular feita por todos os elementos que
mantm alguma interao com o avaliado:
chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores,
denomina-se:
A) de 180.
B) avaliao para cima.
C) avaliao burocrtica.
D) de 360.
E) avaliao participativa.
80. A Avaliao de Desempenho importante
quando traz benefcios para:
A) corpo gerencial.
B) a organizao e para o funcionrio.
C) a organizao e o gerente.
D) avaliador.
E) a rea de recursos humanos.

Uma empresa multinacional pretende instalarse no Brasil. Entre outras aes, necessita
contratar empregados e desenvolver polticas
de recursos humanos. Considerando essa
situao hipottica, julgue os itens abaixo.

81. A anlise e descrio de um cargo deve


ser um processo ordenado das tarefas ou
atribuies inerentes ao mesmo, sintetizando
as informaes recebidas do recrutamento e
da seleo.

73. Se essa empresa desenvolve atividades


que so repetitivas e que oferecem risco aos
trabalhadores, basta oferecer salrios elevados
para motiv-los.

82. A avaliao de desempenho um


poderoso instrumento para avaliar problemas
de desempenho e da baixa qualidade do
trabalho executado. Entretanto, no se deve
esperar que avaliao de desempenho levante
problemas a respeito de possveis carncias
de treinamento ou de adequao da pessoa ao
cargo que ocupa.

74. Para a contratao dos empregados para


as atividades operacionais de produo,
importante que essa empresa use o apoio dos
chamados headhunters.
75. A seleo externa dos empregados dessa
empresa deve ocorrer posteriormente fase
de recrutamento.
76. Ao realizar o processo seletivo para
determinado cargo, a empresa dever escolher
sempre o candidato com melhor formao
acadmica.
77. O uso da terceirizao permitir empresa
reduzir seu quadro fixo de empregados.
78. O objetivo principal da aplicao de um
sistema de Avaliao de Desempenho :
A) punir as pessoas pelos erros.
B) desenvolver os profissionais.
C) fornecer apenas recompensas financeiras.
D) conhecer o passado profissional do
empregado.
E) estimular os confrontos.

83. O empregado avaliado, o superior


hierrquico, o subordinado e a equipe de
trabalho so exemplos de participantes do
processo de avaliao de desempenho.
84. Escalas grficas, escolha forada,
pesquisa de campo e feedback so mtodos
de avaliao de desempenho.
85. No que diz respeito avaliao de
desempenho, o mtodo de avaliao de 360
graus inadequado para as empresas em
geral, visto que o empregado avaliado pelas
diferentes pessoas com as quais mantm
contato mais direto, com exceo de seu chefe
imediato.
86. A avaliao de desempenho de 360 graus,
muito utilizada nas empresas atuais, restringe
a avaliao de desempenho do empregado a
seus chefes e colegas na empresa.

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87. Na avaliao de desempenho, uma das
principais vantagens do mtodo da escolha
forada o de ele ser de simples aplicao.

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88. As caractersticas de determinado indivduo


esto
diretamente
relacionadas
ao
desempenho que ele tem em sua funo na
organizao, devendo ento ser mais
enfatizadas em uma avaliao de desempenho
que o seu comportamento.

96. Um mtodo moderno de avaliao de


desempenho
deve
considerar
o
estabelecimento consensual de objetivos entre
gerente e subordinados, o compromisso dos
empregados para o alcance dos objetivos,
a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao
constante
dos
resultados
alcanados em comparao com os resultados
esperados.

89. O mtodo de escalas grficas consiste em


avaliar o desempenho ou a atuao dos
indivduos por meio de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho do
empregado quanto s tarefas que lhe foram
atribudas.

98. A descrio e a especificao de cargo


descrevem as tarefas, os deveres e as
responsabilidades dos cargos, os talentos, os
conhecimentos e as habilidades necessrias
ao seu desempenho e as qualidades
necessrias de ocupantes para cada cargo.

90. Considere a seguinte situao hipottica.


Paulo vem executando com extrema rapidez
as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe
so
confiadas,
e
vem
apresentando
produtividade acima da mdia da equipe.
Nessa situao, para adequar o cargo s
caractersticas de Paulo, correto utilizar o
enriquecimento horizontal do cargo.

99. Na avaliao de desempenho, deve-se


evitar avaliar o comportamento do individuo no
ambiente de trabalho, por ser uma questo
tratada no mbito disciplinar.

91. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e


responsabilidades do cargo so itens da
descrio de cargos.
92. A anlise e descrio de cargo um
processo ordenado das tarefas ou atribuies
que sintetiza as informaes recebidas da rea
de recrutamento e seleo.
93. A etapa da modelagem de cargo
responsvel por definir as responsabilidades,
habilidades e capacidades do ocupante de um
cargo chamada de descrio de cargo.
94. O processo de desenho de cargo fornece
importantes subsdios s atividade de
recrutamento de pessoal, avaliao de
desempenho e programas de higiene e
segurana do trabalho.
95. Avaliao de desempenho pode ser
entidade como o conjunto de atividades
relacionadas identificao, mensurao e
gesto do desempenho das pessoas na
organizao. Na sua conduo, importante
que a rea de RH informe aos empregados
com desempenho aqum do esperado as
diferenas entre o que vm realizando e o que
se espera deles.

100. No processo de avaliao de


desempenho, o fornecimento de feedback a
um empregado com desempenho abaixo do
esperado deve ser evitado, para que ele no
fique constrangido.
101. A avaliao de desempenho, uma
atribuio exclusiva da administrao de RH,
fornece informaes para planejamento de
treinamento, planejamento de carreira e
promoes.
102. Joo, que um empregado dedicado e
competente de uma firma de computadores,
tem obtido alto ndice nas avaliaes de
desempenho aplicadas pela empresa. No
entanto, no ltimo ano, o resultado da sua
avaliao sofreu forte queda, o que foi
justificado pelo seu superior da seguinte forma:
seu avaliador soube da sua participao em
uma briga no estdio de futebol e da acalorada
discusso ocorrida no trnsito entre voc e um
condutor de nibus. Nessa situao, correto
afirmar que a avaliao de desempenho de
Joo foi adequada pois seu avaliador levou em
conta os acontecimentos mais recentes acerca
do comportamento de Joo.
103. Desenho de cargo a especificao do
contedo, dos mtodos e das relaes de
cargo, no sentido de satisfazer requisitos
tecnolgicos, organizacionais, sociais e
pessoais do ocupante do cargo.

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104. O enriquecimento vertical de cargos est
embasado na adio de mais tarefas de
mesmo nvel de complexidade.
105. O mtodo dos incidentes crticos para
avaliao do desempenho muito utilizado por
avaliar os aspectos normais e excepcionais do
desempenho.
106. A implantao de um sistema de
remunerao tem como objetivo principal,
A) regularizar e reduzir a subjetividade das
chefias na administrao salarial.
B) criar condies para contratar empregados
mais competentes.
C) aumentar a qualidade e a produtividade da
empresa.
D) melhorar o clima organizacional e as
relaes entre os empregados.
E) reduzir o custo com a mo-de-obra.
107. O processo de gesto por remunerao
deve comparar os requisitos que um cargo
exige de seu ocupante com o perfil que um
candidato deve apresentar para aquele cargo.
108. A remunerao depende de inmeros
fatores e provoca forte impacto nas pessoas e
nas organizaes. Na composio dos
salrios, deve-se considerar fatores internos e
externos. Um exemplo de fator interno o grau
de competitividade da organizao.
109. Nas empresas atuais, especialmente as
de grande porte, no cabe rea de recursos
humanos estabelecer as polticas de
remunerao da empresa, responsabilidade
essa que cabe aos gerentes de cada rea da
empresa, sem interferncia do setor de
recursos humanos.
110. A qualidade de uma organizao
determinada
em
grande
parte
pela
competncia das pessoas que ela emprega.
Assim sendo, diante das novas demandas por
recursos humanos advindas da automao dos
negcios, a gesto de pessoas deve:
(A) focar as rotinas de manuteno de um
contrato de trabalho: recrutamento, seleo,
remunerao, planos de cargos e salrios,
benefcios, entre outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte
mais importante da relao contratual
indivduo-organizao, para contribuir com o

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processo de confiana e credibilidade da
empresa.
(C) ser vista como a gesto de uma relao
com pessoas com as quais no se mantm
mera relao contratual, e sim, uma parceria,
um processo contnuo de compartilhamento de
responsabilidades.
(D) ser a nica responsvel pela aquisio e
manuteno dos recursos da fora de trabalho,
sendo preciso, para tanto, reforar a viso da
gesto fortemente baseada na diviso
funcional e na concepo dos empregados
como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como
um lder autntico, a misso de ajudar a
construir a competncia e a motivao de seu
grupo, fazendo, com que o Departamento de
Recursos Humanos perca a sua finalidade e a
sua posio na organizao.
111. O responsvel pela seleo de cinco
novos assistentes para a implementao de
um processo escolhe,como mecanismo de
seleo, a entrevista estruturada, partindo da
premissa de que ela mais confivel porque:
(A) se limita a perguntas relevantes que
funcionam como previsores eficazes de
desempenho e melhoram a confiabilidade do
processo de entrevistar.
(B) permite a identificao da capacidade do
candidato de resolver problemas e
especialmente vlida para determinar a
inteligncia, o nvel de motivao e as
habilidades do candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagir
sob presso, a sua tendenciosidade diante de
informaes valiosas e os seus esteretipos.
(D) permite que se criem perguntas medida
que a entrevista se desenvolve, gerando uma
conversao amistosa que favorece o
compartilhamento de ideias e atitudes com o
candidato.
(E) d uma oportunidade a maiores
discernimentos quanto s diferenas entre os
candidatos, permitindo que as informaes
negativas
no
recebam
um
peso
indevidamente alto.
112. Um dos desafios da Gesto de Pessoas
estratgica diz respeito ao gerenciamento do
binmio qualidade de vida versus quantidade
de vida.
A quantidade de vida o grau em que
prevalecem valores como afirmao, aquisio
de dinheiro e bens materiais e concorrncia.
A qualidade de vida o grau em que as
pessoas valorizam os relacionamentos e

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mostram sensibilidade e preocupao com o
bem-estar dos outros.
A respeito da qualidade de vida no trabalho,
analise as afirmaes a seguir.
I - Em geral, os esforos para melhorar a
qualidade de vida no trabalho procuram tornar
os cargos mais produtivos e satisfatrios.
II - Embora sejam usadas muitas tcnicas
diferentes sob o ttulo qualidade de vida no
trabalho, a maioria delas acarreta a
reformulao dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos
quais no h uma necessidade de identificao
com as tarefas, proporcionam nveis mais
elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas so agrupadas, de
modo que os empregados sintam que esto
fazendo uma contribuio identificvel, a
qualidade de vida no trabalho pode aumentar
de modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram xito
consideram os elementos comportamentais
para que os trabalhadores tenham uma alta
qualidade de vida no trabalho.
So corretas APENAS as afirmaes
(A) I e II.
(B) I, III e V.
(C) I, II, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) III e IV.
113. As empresas esto se transformando em
organizaes educadoras e desenvolvendo a
educao corporativa em virtude de
(A) novas exigncias impostas pelas relaes
trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distncia e
de tecnologia da informao.
(C) necessidade de um local em que todos os
funcionrios possam ser treinados.
(D) emergncia da organizao hierrquica,
enxuta e flexvel.
(E) mudana fundamental no mercado da
educao global.
114. Pretende-se desenhar um novo plano de
carreira para uma empresa, como uma
alternativa viso tradicional, em que as
oportunidades profissionais so definidas por
meio de cargos e salrios engessados e
muitas vezes excessivamente detalhados, e o
crescimento dos indivduos se d mais pelo
tempo de servio do que pelo seu potencial ou
pelo seu nvel de contribuio. Esse plano que
visa a desenvolver uma carreira moderna deve
ter:

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(A) cargos definidos de modo especfico,
incorporando
uma
gama
restrita
de
competncias essenciais que preservam o
conhecimento organizacional por meio de uma
mescla de prticas de recrutamentos interno e
externo para as oportunidades oferecidas.
(B) integrao com os demais programas de
Recursos Humanos: avaliao, treinamento e
recrutamento
interno,
possibilitando
o
desenvolvimento
do
profissional
e,
consequentemente, sua melhor integrao na
empresa.
(C) viso do cargo e no da pessoa para que
se
mantenham
as
oportunidades
de
crescimento
horizontal,
ou
seja,
as
oportunidades oferecidas para que os
indivduos
possam
expandir
as
suas
experincias,
suas
competncias
e,
consequentemente, sua empregabilidade no
mercado de trabalho.
(D) confidencialidade do prprio plano, das
faixas salariais, das descries de cargos e
das trajetrias de carreira para facilitar as
possibilidades de ascenso profissional, as
oportunidades e os critrios para o crescimento
na organizao.
(E) concepo de crescimento em termos de
status na organizao e em termos de
remunerao, singularmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies
gerenciais.
115. Apesar da necessidade de imparcialidade
e objetividade no processo de avaliao de
desempenho organizacional, percebe-se que a
cultura paternalista faz com que avaliadores,
s vezes, favoream pessoas
1. de que gostam, independente da sua
competncia profissional e de seus resultados;
2.
que
vinham
apresentando
maus
desempenhos, mas que, perto do perodo da
avaliao, mostraram servio.
Esse erro de propenso, causado em geral
porque os avaliadores no conseguem ficar
emocionalmente
desligados,
pode
ser
qualificado,
nos
exemplos
acima,
respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propenso a rigor.
(B) propenso de complacncia e erro de
tendncia central.
(C) propenso de complacncia e efeito
recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendncia central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
116. Para escolher como ser feita a avaliao
de desempenho de uma organizao, foram

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propostos cinco possveis mtodos, abaixo
relacionados.
Qual
o
mtodo
proposto
que
est
INCORRETAMENTE explicado?
(A) Escalas grficas - simples, permite uma
viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao, mas no permite flexibilidade ao
avaliador, que deve se ajustar ao instrumento,
e no este s caractersticas do avaliado.
(B) Escolha forada - consiste em avaliar o
desempenho dos indivduos por intermdio de
frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho
individual,
proporcionando
resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos
avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em
entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato, e permite, alm de
um
diagnstico
do
desempenho
do
empregado, a possibilidade de planejar com
este superior
seu desenvolvimento no cargo e na
organizao, mas tem um custo operacional
elevado.
(D) Incidentes crticos - no se preocupa com
caractersticas do comportamento humano
situadas dentro do campo da normalidade,
registrando
os
fatos
excepcionalmente
positivos que devem ser realados e mais
utilizados no desempenho dos indivduos, e os
excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
(E) Comparao aos pares - um processo
simples e pouco eficiente, que compara dois a
dois empregados de cada vez, permitindo o
registro daquele que considerado melhor
quanto ao desempenho.
117. Entre as mltiplas aplicaes tradicionais
do sistema de informao de RH est a
disciplina, condio por que as pessoas se
conduzem de acordo com as regras e
procedimentos de um comportamento aceitvel
pela organizao.
No que diz respeito ao processo disciplinar,
qual das aes a seguir INCORRETA?
(A) A ao disciplinar deve ser imediata,
consistente, pessoal e informativa.
(B) A ao disciplinar deve ser progressiva.
(C) A ao corretiva deve ser preferida ao
punitiva.
(D) A punio deve ser a ao final e ltima de
qualquer ao disciplinar.
(E) Toda ao disciplinar deve variar de acordo
com a situao.

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118. Um profissional tem que executar uma
tarefa na qual o mais importante a preciso,
com o mnimo de mensagens e um grupo de
cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs
tipos de redes formais de comunicao: em
forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os
canais). Qual deve ser a escolhida e por qu?
(A) Roda - experincias demonstraram que
grupos de indivduos colocados dessa forma,
ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram
os problemas de maneira mais ordenada e
rpida do que no crculo e na cadeia.
(B) Crculo - indicado porque envolve
velocidade e clareza de organizao, visto que
a roda e a cadeia, por serem altamente
rotineiras e de carter centralizado, em geral,
no funcionam.
(C) Crculo - experincias demonstraram que
nesta rede formal as mensagens so mais
rapidamente aceitas do que na roda ou na
cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfao
dos membros, facilita a emergncia de um lder
e permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue
rigidamente a cadeia formal de comando,
diferente do tipo roda que depende do lder
para agir, e do crculo, em que todos os
membros do grupo tm liberdade para
contribuir.
119. Com o objetivo de controlar a alocao de
recursos
da
rea
administrativa
da
organizao, Joo tem que comunicar aos
seus funcionrios que a organizao est
tendo problemas financeiros. Para tanto, ele
deve
(A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo
bsico de comunicao mais recomendado
quando se quer abordar um maior nmero de
receptores com baixa probabilidade de
distores potenciais.
(B) utilizar a comunicao no verbal
associada linguagem corporal, que favorece
a compreenso do significado literal do que
transmitido por um emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicao
paralingustica em que, atravs da entonao
verbal, ele pode mudar o significado da
mensagem segundo o contexto e a posio
hierrquica do receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma
tangvel e verificvel, tanto para o emissor
quanto para o receptor, seria possvel o
registro da mensagem que foi cuidadosamente
redigida.

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(E) estabelecer um modelo de filtragem
permitindo que os receptores do processo de
comunicao vejam e escutem seletivamente,
com base nas suas necessidades, motivaes
e caractersticas pessoais.
120. Analise as proposies a seguir,
referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o esprito das
pessoas da organizao, como elas se
relacionam entre si e com a organizao, como
administram seus conflitos, como lidam com
seus temores e percepes nos diversos
momentos por que passa a organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima
organizacional realizam uma sequncia de
operaes bastante complexa perceberinterpretar-descrever
o que veem na empresa de forma
inteiramente consciente, mesmo que se saiba
que grande parte da realidade de fato
percebida de forma no consciente e que,
mesmo
assim,
influencia
nosso
comportamento.
III - O clima organizacional no gerado
apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as
pessoas correspondentemente fazem e, desse
modo, algo que vai das predisposies
internas e profundas do indivduo (valores) s
suas manifestaes pessoais observveis
(atitudes
e comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de
uma organizao, determinado pela influncia
de elementos internos como mudanas no
corpo diretivo, programas de demisso,
benefcios
oferecidos,
relaes
chefe
subordinado,
e externos, como globalizao da economia,
pacotes
econmicos
governamentais,
desemprego.
So corretas APENAS as proposies
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.
121. Todo grupo de trabalho pode ser
transformado em uma equipe?
(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho
e equipe so a mesma coisa: um grupo de
pessoas que precisam trabalhar de forma
colaborativa para atingir

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resultados, por meio de um programa
educacional permanente.
(B) No, porque impossvel vencer as
resistncias e as crenas no testadas dos
integrantes do grupo, que devem estar
dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar
comprometidos com os resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros
sejam pessoas com habilidades iguais e
consigam chegar a um grau de profundo
comprometimento com o crescimento pessoal
de cada um e com o sucesso deles mesmos e
dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situaes em que
h um grupo altamente coeso, j que, nesse
caso, os seus membros se identificam
fortemente com o grupo.
(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar
uma
equipe

necessrio
existirem
caractersticas especiais em termos de
afinidade, sentido de misso
e trabalho cooperativo.
Julgue os itens a seguir, acerca da cultura
organizacional.
122. A cultura organizacional existente no
Ministrio das Comunicaes a mesma dos
demais rgos pblicos brasileiros, em suas
trs esferas: federal, estadual e municipal.
123. A anlise da cultura organizacional
vislumbrada efetivamente nas normas formais
e escritas existentes na organizao.
124. Um servidor que marcou a histria do
Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos
ingressantes, deve ser entendido como
exemplo de artefato da cultura organizacional.
125. As
culturas
organizacionais
caracterizam-se mais conservadoras ou mais
flexveis, dependendo da receptividade
mudana de seus valores e de suas
pressuposies bsicas.
126. O discurso adotado pelos chefes reflete
facilmente a cultura organizacional vigente.
127. A sobrevivncia e o crescimento da
organizao dependem da manuteno
intocada de sua cultura organizacional, de
modo a fazer frente s mudanas do ambiente
externo.

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128. A cultura organizacional um dos


fatores determinantes do clima organizacional.

independe da qualidade da comunicao


pessoal.

129. Vrias formas de aprendizagem, por


exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo
a linguagem utilizada na organizao, so
utilizadas para que a cultura organizacional
seja assimilada pelos novos servidores.

135. A tarefa de dirigir est diretamente


relacionada com a interface entre as pessoas
dentro de uma organizao, quer sejam
superiores, quer sejam subordinadas, quer
sejam pares.

130. A respeito de motivao, liderana e


desempenho, assinale a opo incorreta.
a)
A liderana orientada para a tarefa, na
qual o poder decisrio se concentra no lder,
de perfil autocrtico, considerado o estilo de
liderana mais adequado de forma geral.
b)
Necessidades no atendidas resultam
em frustrao. Apatia, depresso, agresso,
procura de outro local para trabalhar so
comportamentos resultantes do estado de
frustrao.
c)
A motivao para o trabalho depende
de estmulos do ambiente e das necessidades,
interesses e valores das pessoas.
d)
A liderana situacional depende do
comportamento do lder, das caractersticas
dos funcionrios, da natureza das tarefas e das
presses presentes na organizao.
e)
Desenvolver
a
competncia
da
comunicao deve ser um objetivo bsico dos
administradores de organizaes e das
pessoas de forma geral.

Acerca do assunto abordado no texto acima,


assinale a opo incorreta.
a)
Perda de controle, excesso de conflitos,
perda de autoridade e responsabilidades
negligenciadas so indicativos de problemas
de direo.
b)
Empowerment
no
pode
ser
considerado como simples delegao, pois
pressupe adicionalmente a criao ou o
fortalecimento do poder para atuar das
pessoas
que
receberam
as
novas
responsabilidades.
c)
Amplitude de controle consiste na
quantidade de subordinados que podem ser
administrados por uma pessoa. A amplitude
ideal de controle depende apenas da
quantidade de subordinados e de chefes.
d)
Segundo as modernas vises de
controle, o controle da estratgia deve
considerar se a estratgia est sendo
implementada conforme estabelecido e se os
resultados obtidos esto de acordo com o
esperado.

A respeito do assunto abordado no


fragmento de texto acima, julgue os itens a
seguir.

Julgue
os
itens
caractersticas
contempornea.

131. Para evitar distores na recepo da


mensagem e impedimentos sua transmisso,
deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores
de rudos e de interferncias na comunicao.

136.

Baseia-se na autoridade do cargo.

137.

Baseia-se na superviso.

132. Autocrtica e reviso das prprias


mensagens, apresentao clara das idias,
estruturao lgica da mensagem, seleo da
forma mais elaborada e da linguagem mais
sofisticada para a mensagem so meios para
melhorar a comunicao de forma geral.
133. O encaminhamento de dvidas ao
emissor de uma mensagem a respeito do seu
contedo uma forma de feedback.
134. A comunicao organizacional, por
estar embasada em padres de escrita e
estruturas preestabelecidas de mensagem,

a
da

respeito
das
liderana

138. Baseia-se na capacidade do lder em


conduzir a equipe na direo de objetivos
preestabelecidos.
139.

Baseia-se na participao.

140. Baseia-se na capacidade do lder de


construir uma viso compartilhada.

Nas organizaes podem ser encontrados


diferentes estilos de liderana, desde o
modelo
autocrtico
at
o
modelo
democrtico. Indique se as caractersticas a

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seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em
seguida assinale a opo correta.
141. O modelo democrtico de liderana
caracteriza-se por ordens vindas de cima para
baixo.
142. O modelo autocrtico de liderana
caracteriza-se pela centralizao das decises
na cpula da organizao.
143. O modelo democrtico de liderana
caracterlza-se
pela
participao
dos
empregados nas decises da organizao.
144. O modelo autocrtico de liderana
caracteriza-se pela institucionalizao do
processo representativo.

145. As teorias sobre estilos de liderana


estudam estilos de comportamento do lder em
relao aos seus subordinados. A principal
teoria que explica liderana sem se preocupar
com caractersticas de personalidade a que
se refere a trs estilos de liderana, a saber:
a) dominante, consultiva e lalssez-falre',
b) autocrtica, liberal e democrtica;
c) autocrtica, democrtica e circunstancial;
d) liberal, moderadora e coercitiva.
146. Nas organizaes, usualmente os
gerentes so agrupados em trs nveis
hierrquicos principais: supervisores, gerentes
intermedirios e executivos. Os supervisores e
os gerentes intermedirios:
a)
so
usualnpente
denominados
superintendentes e diretores, respectivamente;
b) chefiam grupos de funcionrios operacionais
e coordenam as atividades dos departamentos,
respectivamente;
c) coordenam as atividades dos departamentos
e chefiam grupos de funcionrios operacionais,
respectivamente;
d) so os ocupantes dos cargos mais elevados
da hierarquia e so os responsveis diretos
pelo fornecimento de produtos ou servios aos
clientes, respectivamente.
147. O poder e a cultura so variveis-chave
em qualquer organizao. Diversos estudos
mostram que as estruturas de mando e de
valores se reproduzem cotidianamente sobre
os comandados e sem que estes percebam
atravs:

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a)
b)
c)
d)
e)

da hierarquia dos cargos;


das regras;
dos grupos informais;
da imposio do consenso pela chefia;
das modernas tecnologlas de informao.

148. Julgue os itens sobre motivao.


a)
A motivao uma funo mais da
expectativa de satisfao de uma necessidade
do que de sua satisfao propriamente dita.
b)
A teoria das necessidades humanas de
Maslow hierrquica porque prev diferentes
tratamentos motivacionais para diferentes
escales hierrquicos.
c) Abordagens contemporneas de motivao
enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes
motivadores para perceber necessidades
especficas.
.
d)
Fatores higinicos e motivacionais, na
nomenclatura de Herzberg esto relacionados
segurana do trabalho.
e)
A teoria da expectncia basea-se na
relao desempenho-recompensa.
Esto corretos os itens:
a) a - b - c;
b) a-b-d;
c) a - c - e;
d) b-d-e;
e) c - d - e.
149. (ESAF) As teorias acerca da motivao
dos empregados para o trabalho so o
resultado
de
inmeras
pesquisas
desenvolvidas desde o incio deste sculo. Em
relao a essas teorias, julgue os seguintes
itens.
(
) Segundo Herzberg, o estmulo externo
que atua sobre o Indivduo e o compele a agir
o mais eficaz e, na maioria das vezes, o
nico fator motivadonal.
(
) A satisfao das necessidades bsicas
no motiva o ser humano para o trabalho, mas
a
no-satisfao
dessas
necessidades
constitui-se em fontes de insatisfao.
(
) Embora a motivao humana se
caracterize pela satisfao das necessidades
bsicas, ela orientada diretamente para a
realizao de determinados objetivos desejveis ou positivos ou, ainda, para evitar
consequncias indesejveis ou negativas.
( ) Na medida em que o indivduo alcana um
nvel de subsistncia adequado e que crescem
suas necessidades motlvacionais, maior deve
ser a estrutura de controle e superviso da
organizao, de modo a obter desse indivduo

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o devido esforo para que sejam alcanados
,bs objetivos organizacionais, e no os seus
prprios objetivos.
(
) As organizaes, para alcanarem um
alto nvel de efetividade, devem administrar
eficazmente
suas
trs
caractersticas
universais: os objetivos, as pessoas que as
compem e as estruturas hierrquicas.
a)
b)
c)
d)
e)

C-C-C-E-E.
E-C-E-C-E.
C-E-C-C-.E.
E-C-E-E-C.
C-C-E-C-C.

150.
O desempenho na realizao de
qualquer tipo de tarefa influenciado por
foras chamadas motivos, as quais produzem
a motivao. Podemos citar como exemplos de
motivos internos:
a)
Discurso de exortao feito por lder
poltico.
b) Valores e habilidades das pessoas.
c) Desafio proposto pelo gerente de vendas.
d) Escala de progresso salarial.
e) Perspectiva de receber gratificaes.
151. (Cespe / Ministrio das Comunicaes) A
gesto de recursos humanos tem por objetivo
conquistar e manter as pessoas na
organizao, trabalhando e dando o mximo
de si, com uma atitude positiva e favorvel.
152. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas
de gesto de pessoas devem ter foco
funcional, sendo cada rea fundamentalmente
responsvel pela sua parte no processo.
(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas
de informaes gerenciais, julgue os itens a
seguir.
153. Informao o produto da anlise dos
dados existentes na empresa, devidamente
registrados,
classificados,
organizados,relacionados e interpretados em
um determinado contexto, para transmitir
conhecimento e permitir a tomada de deciso
de forma otimizada.
154. Um executivo no precisa saber como
funciona um sistema de informaes
gerenciais, mas apenas, como us-lo.
155. (Cespe / TJPA) Os recrutamentos interno
e externo no devem ser realizados em
concomitncia, pois a adoo do recrutamento

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externo isoladamente gera motivao dos
empregados para se desempenharem melhor,
aumentando tambm o comprometimento.
156. (Cespe / PMRB) O alto ndice de
rotatividade na fora de trabalho de uma
organizao um indicativo de que as tcnicas
utilizadas para o recrutamento de pessoal
esto adequadas.
157. (Cespe HFA) Um mtodo moderno de
avaliao de desempenho deve considerar o
estabelecimento consensual de objetivos entre
gerentes e subordinados, o compromisso dos
empregados para o alcance dos objetivos, a
alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao
constante
dos
resultados
alcanados em comparao com os resultados
esperados.
158. (Cespe Inmetro) No setor pblico, a
avaliao do desempenho tem por objetivo
precpuo a identificao de servidores com
rendimento abaixo do esperado, caso em que
dever ser instaurado processo de demisso.
159. (Cespe / Anvisa) O relacionamento
indivduo organizao marcado por trocas e
reciprocidades.
Percepes
individuais
favorveis acerca da reciprocidade do
relacionamento indivduo-organizao esto
associadas positivamente a satisfao e
comprometimento afetivo no trabalho.
160. (Cespe/IEMA) A construo de equipes
tem por objetivo forar os membros dessas
equipes a conviver com pessoas de outros
departamentos, de forma a se criar um modo
unificado
de
funcionamento
para
a
organizao.
(Cespe / Fundac) A fora de trabalho de uma
organizao constituda pela existncia de
uma variedade de pessoas com diferentes
caractersticas, o que pode levar a conflitos
nas relaes de trabalho. A respeito desse
assunto, julgue as afirmativas abaixo.
161. Uma interferncia deliberada sobre a
tentativa de uma outra pessoa alcanar os
seus objetivos fator determinante nas
situaes de conflito interpessoal.
162. Uma grande interdependncia entre os
grupos de trabalho pode possibilitar que um

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prejudique o trabalho do outro, o que seria um


fator gerador de conflito.

indivduo possui a necessidade de afiliao


como a mais preponderante.

163. Conflitos profissionais no geram


qualquer ganho positivo para a organizao.

171. A motivao de um indivduo inserido em


uma organizao tem relao direta com a
intensidade de esforos que ele emprega, por
isso indivduos motivados geram resultados
favorveis para a organizao.

164. (Cespe / TJRR) Treinamento e


desenvolvimento so preocupaes constantes
dos gestores de pessoas. Treinamento o
conjunto de atividades voltado educao e
orientao para a carreira futura do
funcionrio.
165. (Cespe / HCGV) A etapa de avaliao de
treinamento permite que todo o sistema seja
retroalimentado
e,
eventualmente,
os
problemas sejam corrigidos.

172. A motivao de um indivduo inserido em


uma organizao tem relao direta com a
intensidade de esforos que ele emprega, por
isso indivduos motivados geram resultados
favorveis para a organizao.
(Cespe / Detran ) Julgue os itens a seguir,
acerca de motivao e satisfao no trabalho.

166. (Cespe / Anatel) A teoria da liderana


situacional procura definir qual estilo de
liderana se ajusta melhor a cada situao
organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situao existente.

173. Polticas da empresa, salrios e


condies de trabalho so fatores higinicos
ou de satisfao no trabalho. Esses
pressupostos esto de acordo com a teoria
desenvolvida por McGregor, denominada
teoria Y.

167. (Cespe / Terracap) Com relao a


liderana situacional, de Hersey e Blanchard,
correto
afirmar
que
so
enfatizados
especialmente os seguidores.

174. Valncia, na teoria da expectncia de


Vroom, est relacionada fora de atrao de
um resultado almejado por um indivduo.

(Cespe / INCA) Acerca da motivao, julgue os


prximos itens.

175.
Na
abordagem
motivacional
de
estabelecimento de metas, h um ciclo
motivacional que inclui valores pessoais, as
prprias metas, os feedbacks provenientes da
auto-avaliao e da avaliao de gerencial e o
desempenho das aes relacionadas s
metas.

169. A teoria motivacional da equidade


reconhece que os indivduos julgam a
quantidade absoluta de suas recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos,
mas tambm pela recompensa obtida pelos
outros em face dos insumos por eles
empregados.

176. (Cespe/Anvisa) Em uma


coexistem mltiplas culturas.
valores
de
determinadas
organizacionais so distintos
dominantes na organizao,
dinmica
organizacional
contracultura.

170. Considere que um gestor de pesquisas de


determinado rgo governamental da rea de
sade, em vez de se esforar para solucionar
problemas e definir novas metas mais
desafiadoras, idealiza ser influente e controlar
os outros integrantes da sua unidade. A sua
preferncia atuar em situaes competitivas
voltadas para o status, e ele se preocupa mais
com o prestgio decorrente dos resultados e da
influncia sobre os outros. Com base na teoria
das necessidades de McClelland, esse

177. (Cespe/Anvisa) Os comportamentos dos


fundadores ou pioneiros so essenciais na
formao
e
consolidao
da
cultura
organizacional. Eles tentam desenvolver uma
viso compartilhada pelos membros a respeito
da organizao e uma estratgia para o
empreendimento.

168. (Cespe / INSS) A liderana exercida em


decorrncia de qualidades natas do lder
denominada liderana liberal.

organizao,
Quando os
unidades
dos valores
ocorre uma
denominada

178. (Cespe/ANA) Clima organizacional est


ligado, diretamente, maneira como o
colaborador percebe a organizao, com a sua
cultura, suas normas, seus usos e costumes,

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como ele interpreta todos esses pontos e como


reage, positiva ou negativamente, a essa
interpretao.

pela seleo, no nvel individual, e no meio


organizacional, por meio de alianas
estratgicas.

179. (Cespe/ANA) So benefcios da pesquisa


de clima organizacional a potencializao de
propulsores, o balizamento de programas de
treinamento, a obteno de sinergia dos
colaboradores e de sinergia das lideranas.

(Cespe/ANA) Em relao gesto


competncias, julgue os prximos itens.

180. (Cespe/ANA) So trs as dimenses


bsicas para investigaes sobre clima
organizacional:
dimenso
psicolgica,
dimenso organizacional e dimenso formal.
181. (Cespe/TCU) O clima organizacional
adequado em grande parte responsabilidade
do estilo de liderana do gestor, embora
dimenses extra-organizacionais, ocupacionais
e individuais tambm sejam relevantes.
(Cespe / INCA) Apesar da necessidade de
mudana na cultura de vrios rgos, a
legislao em vigor j permite a incorporao
de alguns parmetros da gesto por
competncias em instituies pblicas. A partir
dessa afirmao, julgue os prximos itens.
182. As tcnicas de implantao da gesto por
competncias no setor privado no podem ser
transportadas diretamente para o setor pblico,
pois
necessitam
adequar-se
s
particularidades da gesto pblica.
183. A gesto por competncias pressupe
maior autonomia para o indivduo, o que
dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo
em vista a rigidez organizacional prpria desse
setor.
184. Os resultados esperados da gesto por
competncias so diferentes para o setor
pblico e o privado, pois o setor privado visa
aprendizagem e ao desenvolvimento de
competncias organizacionais; e o setor
pblico
visa

aprendizagem
e
ao
desenvolvimento de competncias individuais.
185. Na gesto por competncias os indivduos
que ocupam o mesmo cargo devem possuir
remuneraes iguais, independentemente de
suas caractersticas e habilidades individuais.
186. (Cespe / Inmetro) Na gesto por
competncias, pode ocorrer a captao pela
seleo externa de competncias e sua
integrao ao ambiente organizacional,
podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e

por

187. Competncia corresponde a adquirir,


usar, mobilizar, integrar, desenvolver e
transferir conhecimentos, recursos, habilidades
e experincias que agreguem valor
organizao e valor social ao indivduo.
188. A gesto por competncias, por ser
considerada ultrapassada pelas modernas
tcnicas de gesto, caiu em desuso nas
organizaes do conhecimento, tendo sido
substituda pela gesto por objetivos e
processos.
189. consensual entre os diversos autores a
noo de que as competncias individuais no
formam
a
base
das
competncias
organizacionais e que a aprendizagem no
capaz de promover o desenvolvimento das
mesmas.
190. Gesto por competncias, muito mais do
que uma forma de administrar, uma filosofia
de desenvolvimento de talentos nas empresas.
Por meio dela possvel orientar as aes das
pessoas no intuito de se construir uma
organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge
as suas metas e os seus objetivos traados.
191. (Cespe / MPS) O modelo de gesto por
competncias considerado um fator
motivacional,
j
que
incentiva
o
desenvolvimento
profissional
dos
colaboradores.
192. (Cespe / MPS) Uma das vantagens da
gesto por competncias a possibilidade de
se trabalhar com os recursos humanos
estratgicos.
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de
competncias, julgue os itens seguintes.
193.
As
competncias
humanas
ou
profissionais podem ser entendidas como
combinaes sinrgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho
profissional
dentro
de
determinado contexto organizacional.

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194. A identificao das competncias j
existentes na organizao um processo
sofisticado, no se valendo para isso de
instrumentos
como
a
avaliao
de
desempenho.
195. O desenvolvimento de competncias
serve de pilar para a busca da manuteno de
desempenhos e perpetuao, nos mesmos
moldes, do modelo organizacional.
196. A transferncia e a consolidao de
competncias ocorrem independentemente do
relacionamento com outras pessoas.
197. As core competences, ou competncias
essenciais da organizao, so responsveis
pela atuao da empresa no mercado,
estimulando a construo de um diferencial
competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organizao.
198. A definio das competncias essenciais
da organizao garante que a empresa se
torne mais competitiva.
199. (Cespe/INMETRO) O mapeamento de
competncias possibilita a identificao das
competncias institucionais e individuais
instaladas na empresa, bem como a definio
das competncias pessoais necessrias para
se concretizarem as estratgias e metas
corporativas.
200.
(Cespe/INMETRO)
Instrumento
amplamente utilizado no setor privado, a
gesto por competncias no se inclui entre as
tcnicas de gerenciamento de recursos
humanos praticadas no setor pblico.
201.
(Cespe/Anvisa)
A
gesto
de
competncias nas organizaes pressupe o
adequado mapeamento de conhecimentos,
habilidades
e
atitudes,
individuais
e
organizacionais.
202. (Cespe/Anvisa) Autores modernos do
tema gesto de competncias, como Prahalad
e Hamel, partem da premissa de que a
competncia ou o desempenho individual
exercem influncia na competncia ou
desempenho da organizao, no sendo
influenciados pelo desempenho organizacional.
203. (Cespe / ANA) As competncias podem
ser definidas a partir de conhecimentos,
habilidades e atitudes dos funcionrios e,

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tambm, como produto de trs fatores: saber
fazer, querer fazer e poder fazer.
204. (Cespe / STF) O desempenho
competente
no
trabalho
depende
de
complexas relaes entre caractersticas do
indivduo: conhecimentos, habilidades e
atitudes saber fazer e saber ser ,
motivao querer fazer e de condies
ambientais externas de suporte organizacional
poder fazer.
205. (CESPE/TJ-AP) O desenvolvimento de
competncias e habilidades individuais pode
melhorar o desempenho organizacional.
(CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada
comeou a tomar forma um modelo
estruturado de gesto de pessoas que tem
como peculiaridade considerar a participao
dos funcionrios como sendo essencial para
que a empresa implemente sua estratgia e
crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998:
12). Esse o chamado Modelo de Gesto por
Competncias, que uma tendncia apontada
na gesto de pessoas para os prximos dez
anos e qual 33 % das empresas participantes
da Pesquisa RH2010 j se adaptaram.
Caderno de Pesquisas em Administrao. So
Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com
adaptaes).
Considerando o tema abordado no texto
acima, julgue os itens subseqentes.
206. Na acepo atual vinculada gesto por
competncias, o significado de competncia
est associado a caractersticas individuais
observveis capazes de predizer ou causar
desempenho superior ou efetivo no trabalho ou
em outra situao de vida.
207. A implantao de um modelo de gesto
por competncias tem caractersticas bottonup, pois pela emerso das competncias
individuais que se formam as competncias
organizacionais e, conseqentemente, o mapa
estratgico da organizao.
208. No que se refere s competncias
humanas, o conceito deriva da trade
denominada CHA (controle, hbitos e
antecedentes).
209. No modelo de gesto por competncias,
percebe-se uma tendncia de reduo da
oferta de treinamento pelo processo formal e

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pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica
de se incentivar o despertar constante das
necessidades de autodesenvolvimento e da
aplicao de tcnicas de aprendizado no local
de trabalho (on the job).
(Cespe/TCU)
Considerando
que
as
organizaes tm focado importante ateno
no gerenciamento das competncias dos
funcionrios, julgue os prximos itens.
210. Um indivduo competente aquele que
sabe agir de forma responsvel, que mobiliza,
integra, transfere conhecimentos, recursos e
habilidades, para agregar valor econmico
organizao.
211. (Cespe / TCU) Buscando-se gerar
resultados, por intermdio de pessoas, discutese muito o conceito de competncia, que,
atualmente, adotado na gesto por
competncias e contempla dimenses que
foram bastante enfatizadas na abordagem
humanista em seu estudo da organizao
informal, como, por exemplo: os padres de
relaes e atitudes.
(Cespe / TCU) Considerando que o
mapeamento de competncias tem sido uma
iniciativa presente nas organizaes pblicas,
julgue os itens subseqentes.
212. Um dos objetivos do mapeamento de
competncias identificar o gap, ou lacuna, de
competncias,
ou
seja,
identificar
a
discrepncia
entre
as
competncias
necessrias para concretizar a estratgia
corporativa e as competncias internas
existentes na organizao.
213. Entre as estratgias que podem ser
utilizadas para identificar as competncias
organizacionais e humanas, incluem-se a
pesquisa documental, a coleta de dados com
pessoas-chave da organizao, as entrevistas,
a observao, os grupos focais e o
questionrio estruturado.
214. (Cespe / Ipea) A remunerao por
competncia objetiva relacionar a remunerao
s exigncias do cargo.
215. (Cespe/TST) Alguns tericos da rea em
questo definem competncia como a
capacidade do funcionrio de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e
servios.

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216. (Cespe/TST) A gesto por competncias
um instrumento de gesto de pessoas que
orienta o desenvolvimento das competncias
necessrias para os profissionais de uma
empresa. Sua elaborao norteada pelo
direcionamento operacional dado pelo corpo
de funcionrios da organizao.
217. (Cespe/INSS) As empresas que tm
sistemas de gesto de pessoas por
competncias definem nveis de complexidade
para cada uma das competncias requeridas.
218. (Cespe/INSS) As competncias traduzem
a forma de contribuio das pessoas para as
organizaes interagirem com seu ambiente.
219. (Cespe/INMETRO) A gesto por
competncias
consiste
em
atividades
sistematizadas que permitem definir e
desenvolver
competncias
profissionais
desejveis organizao.
220. (Cespe/ANA) O alinhamento da rea de
gesto de pessoas com as metas e os
objetivos estratgicos da organizao
preceito fundamental para a gesto por
competncias.
221. (Cespe/ ANS) Para uma das correntes
tericas da administrao, a gesto por
competncias, no nvel macro, um conjunto
de conhecimentos, habilidades, tecnologias,
sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem
imitados pela concorrncia, gerando valor
distintivo e vantagem competitiva para a
organizao.
222.
(Cespe/Serpro)
Discrepncias
de
desempenho ou lacunas nas competncias
individuais so devidas a variveis que
incluem, entre outras, falta de conhecimentos,
habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do
empregado e(ou) falta de condies ou suporte
da organizao ao desempenho no trabalho.
223. (Cespe/Sebrae)Segundo os conceitos
modernos de gesto por competncias,
formao superior em administrao, domnio
da lngua inglesa e conhecimento avanado
em informtica caracterizam completamente as
competncias individuais de um empregado.
(Cespe / Sespa ) Um programa de capacitao
profissional, para que possa ser elaborado de
forma eficaz, pressupe a realizao de um

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mapeamento fundamental de competncias,
organizacionais e individuais, no intuito de que
os projetos de treinamento e desenvolvimento,
de fato, sejam pertinentes e contribuam para
que
objetivos
organizacionais
sejam
alcanados. No que concerne ao mapeamento
de competncias e ao planejamento do
programa de capacitao, julgue os itens a
seguir.
224. O mapeamento de competncias
iniciado com a identificao das reais causas
dos problemas de desempenho, as quais
necessariamente decorrem de lacunas de
conhecimentos, habilidades ou atitudes.
225. Se o mapeamento de competncias
indicar que a motivao baixa dos indivduos
ou a existncia de barreiras organizacionais
so os fatores responsveis pelo mau
desempenho, o programa de capacitao
dever ser desenvolvido e implementado o
mais rpido possvel.
226. O mapeamento de competncias
organizacionais de suma importncia para
que os programas de capacitao sejam
posteriormente alinhados estratgia e ao
negcio organizacional.
227. A inter-relao crescente dos papis
organizacionais,
em
decorrncia
da
complexidade
das
tarefas,
impossibilita
qualquer tentativa de se executar eficazmente
um mapeamento de competncias individuais.
228. (Cespe / ANS) A nfase da gesto de
competncia est em transformar os
empregados em profissionais altamente
capacitados por meio do desenvolvimento de
suas habilidades conceituais sobre o cargo que
ocupa.
229. As competncias bsicas so aquelas
entendidas como as essenciais para o
desempenho de uma atividade. Portanto, a
busca pela agregao de novas competncias
via captao de empregados ou treinamento
dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a
gesto de competncias pois leva a
organizao a gastar recursos sem a
contrapartida da obteno de satisfao das
necessidades reais desta.
230. A gesto por competncia um programa
sistematizado e desenvolvido para definir perfis
profissionais
que
proporcionem
maior

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produtividade e adequao ao negcio, tendo
como base certos critrios mensurveis
objetivamente.
231. A gesto de competncia basicamente
a adequao das contribuies e valores de
cada integrante para o sucesso organizacional.
232. (Cespe Banese) Nas estruturas
organizacionais embasadas nas competncias
e habilidades, o empregado avaliado pela
importncia hierrquica da funo que ocupa.
233. (Cespe / Banco da Amaznia) O
recrutamento uma ao convidativa e
aliciadora para atrair pessoas para a
organizao ou para um setor da organizao.
O recrutamento pode ser interno, quando
realizado na cidade onde a empresa se
encontra, ou externo, quando assume status
nacional.
234. (Cespe / Banco da Amaznia) Os
recrutamentos externo e interno, por natureza,
so incompatveis. Por isso, as empresas
nunca realizam os dois ao mesmo tempo.
235. (Cespe / Banco da Amaznia) O
recrutamento interno, assim como o externo,
oferece vantagens e desvantagens. Uma
desvantagem do recrutamento externo ocorre
quanto
ele
monopoliza
as
melhores
oportunidades, frustrando as expectativas das
pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo
o comprometimento.
236. (Cespe / Banco da Amaznia) Enquanto
tcnica de recrutamento, a Internet ainda
passiva, utilizada para o envio de currculos,
devido dificuldade em se obterem outras
informaes relevantes sobre o candidato.
237. (Cespe / Banco da Amaznia) O anncio
em jornais e revistas uma tcnica de
recrutamento muito difundida, devido sua
eficincia, ao impacto causado e longa
durabilidade no tempo.
(Cespe / TRE-BA) Julgue os itens abaixo, a
respeito de recrutamento e seleo de pessoal.
238. O processo em que uma empresa, ao
recrutar pessoas para compor sua equipe de
trabalho, solicita que o candidato se cadastre,
gratuitamente, utilizando os formulrios
disponibilizados no stio da empresa, na

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Internet, constitui exemplo de recrutamento
interno para organizar o banco de dados de
candidatos, tendo como vantagens a agilidade
para identificar profissionais e o baixo custo
operacional do processo seletivo.
239. Se, em determinado processo seletivo o
avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o
denominado erro de halo, que se refere
classificao do candidato pela aparncia
fsica e que cria uma idia pr-concebida e
embasa julgamentos em dados pouco
relevantes.
240. Nos processos seletivos fundados nas
competncias desejveis pela organizao, a
coleta de dados deve-se concentrar na
comunicao de requisitos para o cargo.
241. (Cespe / Hemobrs) A funo recursos
humanos, uma das funes principais da
organizao, no est ligada diretamente
funo produo.
242. (Cespe / Banco da Amaznia) Uma das
formas de reduzir os custos do processo
seletivo realizar uma triagem dos candidatos.
Isso significa manter somente aqueles que
atingiram o mnimo de qualificaes definidas e
eliminar os que tenham grande probabilidade
de rejeio.
(Cespe
/
Inmetro)
Com
relao

movimentao e captao de pessoal, julgue


os itens que se seguem.
243. As tcnicas de recrutamento externo de
pessoal incluem a contratao de head hunters
ou caadores de talentos e a indicao de
candidatos por pessoas da organizao.
244. O uso de stios da Internet especializados
em assessoria de recursos humanos dificulta
os processos de recrutamento externo de
pessoas, uma vez que disponibilizam
quantidade excessiva de currculos de
profissionais de diferentes reas de atuao.
245. A terceirizao dos processos de
recrutamento e seleo externos uma
estratgia indesejvel, pois diminui a eficincia
desses processos.
246. O uso de anncios classificados em
jornais e revistas uma estratgia eficiente
para realizar o recrutamento externo de

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profissionais com
escolaridade.

nvel

fundamental

de

247. A expatriao e a repatriao de pessoal


so atividades importantes na moderna gesto
de pessoas. Ambas esto relacionadas a
atividades que objetivam adaptar pessoas a
mudanas de local de trabalho e de pas e
ocorrem em empresas multinacionais.
248. A utilizao de escalas grficas indicada
para o rgo pblico que pretenda evitar a
ocorrncia do efeito halo durante o processo
de avaliao.
249. A tcnica de avaliao de desempenho
por escolha forada tem como vantagem no
requerer treinamento dos avaliadores para sua
aplicao.
250. A avaliao de desempenho por pesquisa
de campo possui custo operacional elevado e
tem processo lento com pouca participao do
avaliado.
251. O mtodo de avaliao de desempenho
de uma carreira que obriga o avaliador a s
conceder avaliao mxima a um percentual
limitado de servidores denominado mtodo
de distribuio forada.
252. Alm da avaliao de desempenho, a
gesto de desempenho compreende o
planejamento
dos
objetivos
a
serem
perseguidos pelo grupo de servidores, e,
posteriormente, a entrevista de avaliao em
que se d o feedback de todo o processo.
253. O recrutamento externo ideal para
situaes de estabilidade e pouca mudana
organizacional.
(Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a
seguir, relativos a recrutamento e seleo de
pessoal.
254. A escolha de novos integrantes para a
organizao deve ter por base a combinao
das caractersticas do candidato com as
necessidades de competncias especificadas
pela empresa.
255. A escolha do melhor candidato deve ser
realizada pelo especialista em seleo de
pessoas e acatada pela chefia, uma vez que
o especialista quem possui todas as

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informaes para diferenciar a pessoa que
melhor se adequar empresa.
(Cespe / Inca) No que se refere ao
recrutamento de pessoas, julgue os itens
subsequentes.
256. A escolha de pessoas para participar de
uma equipe de trabalho um processo
desenvolvido na rea de gesto de pessoas,
de forma independente das polticas de
treinamento
e
desenvolvimento
da
organizao.
257. O tipo de produto comercializado, o porte
da empresa e a maneira como trata os clientes
so fatores que podem ser utilizados pela
organizao como atrativo aos candidatos
disponveis no mercado de trabalho.
258. O recrutamento interno consiste em
procurar dentro da empresa o candidato mais
adequado a determinado perfil previamente
estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo
antes de recorrer ao mercado de trabalho
externo.
259. O recrutamento uma atividade de
divulgao que visa atrair os candidatos que
possuam os requisitos mnimos da posio a
ser preenchida, e a seleo uma atividade
restritiva, que visa escolher, entre os
candidatos recrutados, aqueles que tenham
maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo
vago e desempenhar bem suas funes.
260. Um dos mtodos utilizados no processo
de seleo a entrevista pessoal, que se
caracteriza como uma tcnica objetiva e com
tempo de durao improrrogvel, para no
comprometer a igualdade de condies dada
aos candidatos.
(Cespe / Prefeitura de Natal) O recrutamento e
a seleo de pessoal representam as primeiras
fases do processo de administraode
recursos humanos, essenciais para a
orientao de todas as aes futuras em
termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca
desse tema, julgue os itens seguintes.
261. O recrutamento deve ocorrer com base
em
um
conjunto
de
procedimentos
determinados, por meio dos quais se procura
escolher a pessoa mais competente para a
atividade profissional em questo.

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262. As fontes internas de recrutamento de
pessoal envolvem, por exemplo, agncias de
emprego, escolas, entidades de classe,
arquivos de candidatos que j se apresentaram
e encaminhamentos de pessoas por terceiros.
263. As provas situacionais podem ser
utilizadas como mtodo de seleo de pessoal
e apresentam como vantagens o baixo custo e
a rapidez de resoluo do processo.
264. (Cespe / STF) Uma das desvantagens do
recrutamento interno conhecida como o
princpio
de
Peter:
se
administrado
incorretamente, leva a organizao a promover
continuamente
seus
empregados
ou
servidores, elevando-os at a posio ou
funo em que demonstram o mximo de sua
incompetncia.
265. (Cespe / Docas-PA) No processo seletivo,
o recrutamento uma etapa cuja funo nica
tornar pblica a necessidade da organizao
em contratar novos funcionrios.
266. (Cespe / Docas-PA) Nas aes de
recrutamento e seleo de pessoal, cada vez
mais, os testes psicolgicos so utilizados,
abandonando-se a tendncia adoo de
novos instrumentos de avaliao.
267. (Cespe / TCU) A seleo de pessoas
deve buscar um indivduo para determinado
trabalho, com o potencial para se desenvolver
e adaptar-se cultura da organizao e focar
suas habilidades naquilo para que foi
contratado.
268. (Cespe / UFT) A seleo deve ser
planejada em funo do nmero de candidatos
recrutados.
269. (Cespe / UFT) Definir o perfil do candidato
por meio de entrevistas, questionrios e
observao do cargo a melhor estratgia de
recrutamento.
270. (Cespe / UFT) A seleo de pessoal
recebe influncia da poltica de qualidade de
vida e da cultura organizacional.
271. (Cespe / UFT) A seleo tem por objetivo
principal prevenir as doenas ocupacionais e
melhorar a qualidade de vida do trabalhador.
272. (Cespe / Prefsaude) O recrutamento
interno sempre mais vantajoso do que o

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externo porque motiva os empregados para
reciclagem constante.
(Cespe / PRPrevi) Os processos de
recrutamento e de seleo tm importncia
estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o
sistema de recursos humanos (RH) deve
recrutar e selecionar mo-de-obra para atender
s expectativas da empresa. Tendo em vista
essas duas funes, julgue os seguintes itens.
273. A avaliao de um programa de
recrutamento baseia-se, entre outras coisas,
na rapidez do atendimento requisio
encaminhada pela unidade interessada, no
baixo custo operacional em face da qualidade
e da quantidade dos candidatos encaminhados
e na maior permanncia dos candidatos no
emprego aps a efetivao.
274. O recrutamento interno uma
movimentao interna de RH. Suas principais
desvantagens, tendo em vista o recrutamento
externo, incluem o fato de ser um pouco mais
demorado e mais caro, alm de desenvolver
um esprito negativo de competio entre os
empregados.
(Cespe / Banese) A concorrncia empresarial
no se localiza apenas no mercado
consumidor formado pelos clientes, mas
tambm nos aspectos de recrutamento e
manuteno de pessoas competentes e
qualificadas. Por essa razo, diversos
instrumentos tm sido desenvolvidos para
atrair
e selecionar
profissionais mais
preparados. Acerca desse contexto, julgue os
itens abaixo.
275. A atividade de recrutamento pressupe a
seleo de candidatos que no tenham
vnculos com a empresa.
276. Para a atividade de recrutamento, no
permitido que os empregados da empresa
apresentem conhecidos ou parentes como
candidato.
277. Na entrevista de seleo o entrevistador
deve seguir, de forma rgida, um roteiro
predefinido de perguntas, para no favorecer a
nenhum dos candidatos.
278. (Cespe / SGA-SEDF) Uma das vantagens
da existncia de uma poltica de promoo
interna para o recrutamento o aumento do
comprometimento com os objetivos da
organizao por parte dos candidatos.

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279. (Cespe / SGA-SEDF) O conceito de
captao de pessoas tem sido empregado,
atualmente, com o objetivo de ampliar a noo
de recrutamento. Dutra afirma que a captao
de pessoas pode ser compreendida como toda
e qualquer atividade da empresa para
encontrar e estabelecer uma relao de
trabalho com pessoas capazes de atender s
necessidades presentes e futuras da empresa.
Nesse sentido, captao envolve a conscincia
da empresa em relao a suas necessidades.
(Cespe / TJ-AC). Julgue os itens que se
seguem, relativos ao recrutamento de pessoal.
280. O recrutamento interno menos oneroso
s organizaes, porm gera maior nvel de
atrito entre os empregados.
281. O recrutamento externo tende a manter a
cultura organizacional, uma vez que o novo
empregado admitido necessitar adaptar-se s
condies vigentes de trabalho.
282. As agncias de emprego, os anncios em
jornais e a indicao de empregados so
exemplos de meios de recrutamento que
utilizam fontes externas.
283. Os custos envolvidos em recrutamento
interno ou externo so basicamente os
mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou
de outro, quando a base de deciso o custo.
(Cespe / MDS) A empresa INFOX, do ramo de
informtica,
desencadeou
processo
de
recrutamento e de seleo de pessoal para
contratao de empregados especializados de
nvel mdio, de nvel superior e para funes
gerenciais. Considerando essa situao
hipottica, julgue os itens subseqentes a
respeito de aspectos da anlise de cargos, do
recrutamento e da seleo de pessoal.
284. Para ser eficaz, o recrutamento adotado
pela INFOX deve comunicar aos interessados
informaes acerca de salrios, benefcios
oferecidos, jornada de trabalho, bem como
acerca dos requisitos e das habilidades
requeridas para os futuros empregados da
empresa.
285. Para elevar o rendimento do processo e
diminuir
o
tempo
de
execuo
do
recrutamento, a INFOX deve escolher as
fontes de recrutamento adequadas, que

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tenham possibilidade de atrair pessoas que de
fato atendam aos requisitos preestabelecidos
pela empresa.
286. correto afirmar que, ao adotar o meio de
recrutamento interno, a INFO estar motivando
seus
empregados
oferecendo-lhes
a
possibilidade de ascenso funcional, porm
obter menor ndice de validade e segurana
no processo.
287. O processo de recrutamento requer
cuidadoso planejamento, que envolve pesquisa
interna para se saber da necessidade de
pessoal para a organizao, pesquisa externa
para identificar onde conseguir esses
profissionais e, por fim, a tcnica apropriada de
recrutamento a ser empregada.
288. (Cespe / PMRB) A atividade de
recrutamento devepreceder o levantamento
das necessidades de pessoal da organizao.
289. (Cespe / PMRB) Em instituies como a
Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a
realizao
de
concurso
pblico
para
provimento de cargos insere-se no mbito do
recrutamento e seleo de pessoal.
(Cespe
/
TJDFT
2007)
Acerca
da
administrao de pessoal e recursos humanos,
julgue os itens subseqentes.
290. Tanto em organizaes pblicas quanto
no setor privado, a atividade de recrutamento
deve ocorrer posteriormente seleo dos
candidatos aptos para os cargos disponveis.
291. Em relao ao recrutamento externo, o
recrutamento interno tem entre suas vantagens
a rapidez no processo e o menor custo para a
organizao.
292. Durante o processo de seleo, as
caractersticas do cargo devem ser definidas
de acordo com as qualificaes dos candidatos
disponveis.
293. (Cespe /Abin ) O entendimento das
diferenas culturais, ao contrrio das
diferenas individuais, no auxilia na
compreenso da maneira como os indivduos
agem, em determinadas situaes, na busca
dos seus objetivos, assunto fundamental no
que se refere motivao nas organizaes.

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294. (Cespe /DESO)As relaes humanas
eficazes
ensejam
a
habilidade
de
reconhecimento das diferenas individuais, e
quando estas forem consideradas negativas no
contato inicial, devese evitar o relacionamento
para coibir futuros conflitos.
295. (Cespe / Prefsade ) A avaliao de
desempenho deve incluir a auto-avaliao e a
avaliao do chefe imediato, mas, para apontar
os pontos fracos do empregado, apenas as
avaliaes dos seus superiores devem ser
consideradas.
296. (Cespe TJDFT) A avaliao de
desempenho em 360 aquela realizada de
modo circular pelos colegas do mesmo nvel
hierrquico do avaliado.
297. (Cespe Inmetro) A avaliao de
desempenho 360 uma forma de
mensurao circular, que deve incluir o maior
nmero possvel de pessoas que interagem de
alguma forma com o avaliado.
298. (Cespe MDS) Quando os avaliadores
classificam os avaliados fornecendo especial
considerao s qualidades que eles,
avaliadores, percebem em si mesmos, esto
cometendo o erro de efeito de halo.
299. (Cespe TCU) O avaliador que, ao julgar
o trabalho do seu subordinado, considera que
seu desempenho mediano em vrios
comportamentos, mesmo que este demonstre
bons
resultados
em
vrios
trabalhos
realizados, comete o erro de avaliao
denominado avaliao congelada.
300. (Cespe TJDFT) O processo de gesto
do desempenho deve permitir ao funcionrio
conhecer os aspectos de comportamento e
desempenho valorizados pela organizao,
bem como quais so as expectativas e a
opinio dos avaliadores a respeito de seus
pontos fortes e fracos.
301. (Cespe / Antaq) A efetividade do processo
de seleo est diretamente ligada, entre
outros aspectos, qualidade da anlise e
descrio do cargo a ser ocupado.
302. (Cespe / Antaq) A avaliao de
desempenho vista com reservas por vrios
tericos e profissionais em recursos humanos,
haja vista o baixo envolvimento das chefias na
concluso do processo.

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303. (Cespe PRPREVI) O mtodo de escolha
forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por meio de frases descritivas de
tipos de desempenho individual. Suas
principais vantagens incluem o fato de sua
elaborao ser simples e de apresentar
resultados
especficos,
enriquecendo
a
avaliao. Entre as principais desvantagens,
est o fato de ser pouco isenta de influncias
subjetivas e de ter uma aplicao bastante
complexa.
304. (Cespe Banese) O mtodo do incidente
crtico
avalia
o
comportamento
dos
empregados em situaes extraordinrias, no
se aplicando a situaes rotineiras.
305. (CESPE MDS) O acompanhamento da
gesto
do
desempenho
deve
ser
sistematicamente realizado no seu primeiro
ciclo de implementao; aps esse perodo a
manuteno e o controle da gesto do
desempenho podem ser dispensados, pois a
prtica
j
estar
internalizada
pelos
avaliadores e avaliados.
306. (Cespe Inmetro) Um processo
adequado de gesto do desempenho permite
organizao identificar os servidores que
necessitam de treinamento em determinadas
reas, bem como selecionar aqueles em
condies de receber promoes ou novas
responsabilidades.
307. (Cespe TCU) Deve-se utilizar
indicadores de desempenho na busca de maior
objetividade do processo de gesto de
desempenho. Indicador uma relao
matemtica que mede, numericamente,
atributos de um processo ou de seus
resultados, com o objetivo de comparar essa
medida
com
metas
numricas
preestabelecidas.
308. (Cespe Banese) Nas estruturas
organizacionais embasadas nas competncias
e habilidades, o empregado avaliado pela
importncia hierrquica da funo que ocupa.
309. (Cespe Banese) O uso de instrumentos
matemticos permite evitar os erros no
processo de avaliao de desempenho tais
como a excessiva benevolncia ou severidade.
310. (Cespe SGAPROC) O mtodo de
avaliao de desempenho denominado 360
graus caracteriza-se pela avaliao de todos

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os atores que se relacionam com o
empregado, tanto os externos quanto os atores
internos organizao.
311. (Cespe TJPA) A avaliao 360 uma
autoavaliao na qual o empregado considera
seu desempenho com relao a todas as
pessoas que trabalham com ele, da chefia aos
subordinados.
(Cespe / Inca) A avaliao de desempenho
importante ferramenta do subsistema e
aplicao de pessoas, no mbito da
administrao de recursos humanos. Acerca
desse tema, julgue os itens seguintes.
312. O baixo comprometimento da liderana e
a participao sistemtica dos avaliados so
fatores que contribuem para o fracasso da
implementao de mtodos de avaliao de
desempenho nas empresas.
313. A avaliao 360 graus caracterizada
pelo compartilhamento de feedback das
pessoas diretamente afetadas pelos resultados
com quem executou o trabalho.
314. O mtodo que se utiliza de anlises
comparativas entre um e outro empregado ou
entre um empregado e o grupo em que ele
atua o mtodo da comparao forada.
315. (Cespe PRPREVI) A avaliao de
desempenho de um empregado no depende
muito do processo perceptivo, fator que
praticamente no influencia a avaliao.
316. (Cespe PRPREVI) A avaliao
desempenho permite identificar erros
projeto
de
cargo,
deficincias
preenchimento de vaga e necessidades
treinamento e desenvolvimento.

de
de
no
de

317. (Cespe PRPREVI) Os traos individuais


esto diretamente relacionados a um bom
desempenho, devendo ser mais enfatizados
que o prprio comportamento do empregado.
318. (Cespe BANESE) Um programa de
avaliao de desempenho objetiva, entre
outros aspectos, mostrar aos empregados os
resultados que dele so esperados.
(Cespe / TRE-BA) Com relao avaliao de
desempenho, julgue os itens subsequentes.

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319. Para ser considerada ferramenta de
gesto, a avaliao de desempenho deve
restringir-se s dimenses intrnsecas do
trabalho e s condies em que ele
executado.
320. A avaliao 360 graus um mtodo de
avaliao de desempenho que utiliza a
estratgia de mltiplos avaliadores, como
superiores, subordinados, pares, fornecedores
e clientes, sem, contudo, considerar as
autoavaliaes, por constiturem fatores
crticos de favorecimento pessoal.
321. Avaliao de desempenho baseada em
competncias busca identificar as lacunas
apresentadas pelo empregado em determinado
perodo, a partir da comparao entre as
competncias previstas para a funo e
aquelas demonstradas no exerccio das
atividades.
322. Na fase de acompanhamento da
avaliao de desempenho, pode ser utilizada a
entrevista de aconselhamento para apontar
potencialidades
e
indicar
aes
de
capacitao.
(Cespe / SEBRAE) No que se refere
atuao da organizao em gerenciar o
desempenho de seus colaboradores, julgue os
itens que seguem.
323. Com o desenvolvimento da teoria
administrativa, a avaliao de desempenho
evoluiu das metodologias de controle para
processos que consideram o empregado e o
seu trabalho como parte de um contexto
organizacional e social mais amplo.
324. O modelo de avaliao de desempenho
evoluiu do foco unilateral, em que o chefe
diagnostica os pontos fortes e fracos do
subordinado, para outros modelos, em que
chefe e subordinado discutem em conjunto o
desempenho deste ltimo.
325. A avaliao 360 prope a utilizao de
mltiplas fontes; nela, o empregado avaliado
por diversos atores envolvidos no trabalho,
como clientes, pares, chefe e subordinados.
326. O gerenciamento eficaz do desempenho
envolve o acompanhamento do alcance dos
resultados, em detrimento dos recursos
necessrios a sua realizao.

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327. Um papel da rea de gesto de pessoas
atuar como um facilitador de cada etapa
envolvida nesse processo.
328. Os resultados da etapa de avaliao do
desempenho devem ser utilizados pelas
diversos subsistemas de gesto de pessoas da
organizao, para preservar o sentido de
gesto.
(Cespe / TCU) Com referncia a alguns dos
princpios que a organizao deve observar na
implantao de um sistema de gesto de
desempenho, julgue os itens a seguir.
329. A avaliao de desempenho deve fazer
parte de um processo de gesto estratgica
que conecte os objetivos dos funcionrios aos
objetivos organizacionais.
330. Devem ser utilizados todos os atores
envolvidos na atuao do funcionrio como
fontes de avaliao, independentemente do
tipo de organizao.
(Analista MPU-2010)
Acerca de gesto de pessoas, julgue os
itens que se seguem.
331. Um dos objetivos da administrao de
pessoal minimizar os custos de mo de obra
nas organizaes.
332. A gesto de pessoas, considerada
responsabilidade de linha e funo de estafe,
tem o propsito de garantir, em todos os
aspectos possveis, o xito constante da
organizao.
333. O departamento de gesto de pessoas,
de forma geral, responsvel pela tomada de
decises a respeito de todas as pessoas que
atuam na organizao, cabendo a ele decidir
sobre novas contrataes, promoes e
avaliaes.
Com relao s teorias de motivao no
trabalho, julgue os itens a seguir.
334. As teorias de motivao no trabalho so
mais voltadas para as razes do que para as
habilidades que levam certos indivduos a
realizar suas tarefas melhor que outros.

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335. A teoria da autoeficcia explica como as
intenes e os objetivos pessoais podem
resultar em determinado comportamento.
Joo presidente de empresa que possui
trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de
informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre
seus empregados e sempre procura conhecer
as necessidades e expectativas deles. Para
Joo, no h segredos na empresa, todos
devem agir abertamente e contar os problemas
pessoais que possam interferir no desempenho
individual e organizacional. A premissa de
trabalho de Joo embasada na ideia de que
o lder deve fazer aquilo que um bom amigo
faria, embora tambm aja de forma autoritria,
pois instrui seus empregados a fazerem o que
lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a
seguinte regra: S vou falar isso para voc
uma vez. Se houver reincidncia no erro, a
demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo
acredita na abertura, integridade e honestidade
e espera receber o mesmo que oferece. As
pessoas parecem gostar de trabalhar com ele,
pois permanecem, em mdia, dez anos na
empresa, enquanto o tempo estimado de
permanncia das pessoas no segmento de
informtica de trs anos.
A partir da situao hipottica descrita, julgue
os itens seguintes.
336. Joo adota estilo de liderana ambguo,
que pode gerar, em seus subordinados,
problemas de sade ocupacional, apesar de
algumas pessoas gostarem de trabalhar com
ele.
337. Joo ajusta seu estilo de liderana de
acordo
com
os
comportamentos
dos
empregados da empresa que lidera.
Julgue os prximos itens, a respeito de
cultura e de clima organizacionais.
338. Clima organizacional um fenmeno
relacionado s percepes e interpretaes
comuns das dimenses das atividades, do
ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao.
339. A cultura organizacional no comporta
gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes, entre a situao real e a
situao ideal.

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340. O clima organizacional resulta da
percepo compartilhada entre indivduos, de
nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas,
polticas e procedimentos formais e informais
de uma organizao.
As pessoas constituem o mais importante
ativo das organizaes, devendo ser
selecionadas com a maior competncia
possvel. Com relao ao recrutamento e
seleo de pessoas, julgue os itens
subsequentes.
341. O recrutamento interno proporciona
possibilidade maior e mais veloz de ascenso
nos quadros funcionais de uma organizao,
visto
que
funciona
como
incentivo
motivacional.
342. Os critrios de seleo de pessoas devem
considerar as caractersticas individuais, as
caractersticas do trabalho e as necessidades
da organizao.
A avaliao de desempenho a apreciao
sistemtica do desempenho da pessoa no
cargo
e
do
seu
potencial
de
desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue os itens a seguir.
343. Na ausncia de mtodos apurados para a
avaliao de desempenho, a avaliao por
comparao entre os pares uma soluo
eficiente.
344. As caractersticas individuais que
favorecem o desempenho no trabalho so
resultantes da responsabilidade da pessoa no
trabalho e independem da atuao da
organizao.
Treinamento pode ser definido como
qualquer
procedimento,
de
iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de
ampliar a aprendizagem dos membros da
organizao. Considerando a importncia
do
treinamento
para
o
sucesso
organizacional, julgue os itens que se
seguem.
345. Na etapa de planejamento instrucional,
decide-se a forma de desenvolvimento do
treinamento e selecionam-se as pessoas da
organizao que dele participaro.
346. Em nvel organizacional, o treinamento
pode gerar, entre outros resultados, satisfao

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de clientes, inovao, mudanas e ganhos de
competitividade.
347. A avaliao de impacto de treinamento
implica a mensurao da aquisio de
contedos
ministrados
em
aes
de
aprendizagem no trabalho.
No que se refere gesto por
competncias, julgue o item abaixo.
348. Quanto relevncia no contexto
organizacional, as competncias classificam-se
em emergentes, estveis, declinantes ou
transitrias.
(TECNICO MPU 2010)
Julgue os itens a seguir, referentes a
gesto de pessoas nas organizaes.
349. Em virtude de sua relevncia nas
organizaes, a gesto de pessoas no deve
ficar restrita aos profissionais dessa rea,
sendo responsabilidade de todos os gerentes
de linha aos quais outras pessoas estejam
subordinadas ou vinculadas.
350.
Considere
que
Carlos,
tcnico
administrativo do MPU, esteja desenvolvendo
um trabalho de descrio e anlise dos cargos
que compem a estrutura administrativa desse
Ministrio. Nessa situao, Carlos est
desenvolvendo aes de uma poltica de
recursos humanos do processo de agregar
pessoas.
351. As primeiras ideias acerca da gesto de
pessoas fomentaram a diviso do trabalho nas
organizaes, visto que enfatizavam a
especializao dos funcionrios em tarefas
especficas.
Julgue os itens a seguir, relativos ao
gerenciamento
de
conflitos
nas
organizaes.
352. A estratgia de evitar o conflito a melhor
maneira de garantir o ganha-ganha quando
uma das partes no quer negociar.
353. Em situaes vitais para o bem-estar da
organizao, a competio a estratgia mais
adequada para o gerenciamento de conflito no
caso de uma das partes saber que est com
razo.

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354. Denomina-se abordagem processual a
estratgia de resoluo de conflito embasada
na modificao das condies antecedentes
desse conflito.
355. Nas organizaes, cabe rea de
recursos humanos garantir o equilbrio nas
relaes entre os funcionrios e a organizao,
e sua ao envolve o gerenciamento de
potenciais conflitos, do que exemplo a
percepo negativa de funcionrios que no
so recompensados de forma compatvel com
o seu trabalho na organizao.
356. Aquele que utiliza a estratgia da
acomodao para gerenciar conflitos satisfaz
os interesses do outro em detrimento dos
prprios interesses.
O novo diretor de determinado rgo
pblico, objetivando apagar da memria
dos servidores a mxima manda quem
quer, obedece quem tem juzo, instituda
na cultura da organizao pelo antigo
diretor, que permanecera no cargo durante
trinta anos, anunciou a realizao de
certame para a escolha de uma cano
comemorativa dos quarenta anos de
existncia do rgo, por meio da qual
seriam enaltecidos valores e princpios
positivos que norteiam o rgo. O anncio
foi feito durante a tradicional reunio de
prestao de contas mensal, em que so
comunicadas notcias internas, como
promoes, exoneraes e apresentao de
novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica,
julgue os prximos itens, a respeito de
clima e cultura organizacional.
357. A cano escolhida para representar o
rgo constitui um valor da cultura
organizacional.
358. O antigo diretor do rgo exemplo de
heri na cultura organizacional desse rgo.
359. A mxima instituda na organizao pelo
antigo diretor no constitui smbolo da cultura
organizacional.
360. A referida reunio mensal corresponde a
um rito da cultura organizacional.

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361. Infere-se da situao apresentada que o
objetivo do novo diretor do rgo est voltado
para a mudana da cultura organizacional,
que, envolvendo aspectos mais superficiais,
reflete o clima organizacional, relacionado a
aspectos mais enraizados na organizao.
Julgue os itens que se seguem, com
relao a recrutamento, seleo e gesto
por competncias.
362. Para a realizao de um processo eficaz
de recrutamento e seleo, deve-se proceder,
primeiramente, descrio e anlise do cargo
ofertado.
363. Constituem atividades tpicas de seleo
de recursos humanos: localizao, atrao e
identificao de potenciais candidatos para a
organizao.

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apreciao sistemtica do desempenho dos
colaboradores no exerccio do cargo bem
como a do seu potencial de desenvolvimento.
370. A tcnica de incidentes crticos constitui
mtodo de avaliao pautado nos fatos
excepcionalmente
negativos
e
excepcionalmente positivos relacionados ao
desempenho do avaliado.
Julgue os itens seguintes, referentes a
desenvolvimento e treinamento de pessoal.
371. Durante a execuo de programas de
treinamento, deve-se considerar que a
aprendizagem requer retroao e reforo,
sendo maior o impacto do treinamento quando
o instruendo recebe reforo e retroao
positiva a cada nova aprendizagem.

364. Em regra, o processo de recrutamento


interno mais rpido e econmico que o
externo.

372. Na avaliao de um programa de


treinamento no nvel organizacional, deve-se
verificar a elevao dos conhecimentos dos
servidores.

365. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada


para a seleo de recursos humanos,
caracteriza-se pela realizao de uma srie de
perguntas padronizadas.

373. Na etapa de levantamento de


necessidades de treinamento, identificam-se
as necessidades de capacitao a serem
satisfeitas passadas, presentes ou futuras.

Julgue os itens seguintes, relativos a


avaliao de desempenho.

374. A tcnica de instruo programada a


mais adequada capacitao profissional com
nfase no relacionamento instrutor-instruendo,
ou professor-aluno.

366. Considere que, em determinada


organizao, o coordenador de uma equipe de
trabalho utilize a tcnica de frases descritivas
para avaliar o desempenho dos membros
dessa equipe. Nessa situao, o referido
coordenador est livre para escolher e avaliar,
entre as frases disponibilizadas, as que sejam
mais representativas do comportamento dos
avaliados.
367. A ocorrncia de prejulgamento e
subjetividade constitui uma das desvantagens
da adoo do mtodo da escala grfica para a
avaliao de desempenho dos profissionais em
uma organizao.
368. A opo pelo mtodo de escolha forada
para a avaliao do desempenho profissional
em
uma
organizao
possibilita
alta
probabilidade de ocorrncia do efeito Halo.
369. A avaliao de desempenho bem
estruturada deve ter como objetivo a

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GABARITO

1
B
16
V
31
V
46
V
61
F
76
F
91
V
106
A
121
E
136
F
151
V
166
V
181
V
196
F
211
F
226
V
241
F
256
F
271
F
286
F
301
V
316
V
331
V
346
V
361
F

2
D
17
V
32
F
47
F
62
V
77
V
92
F
107
F
122
F
137
F
152
F
167
V
182
V
197
V
212
V
227
F
242
V
257
V
272
F
287
V
302
V
317
F
332
F
347
F
362
V

3
A
18
V
33
V
48
V
63
V
78
B
93
F
108
F
123
F
138
V
153
V
168
F
183
V
198
F
213
V
228
F
243
V
258
F
273
V
288
F
303
F
318
V
333
F
348
V
363
F

4
C
19
F
34
F
49
F
64
V
79
D
94
V
109
F
124
V
139
V
154
F
169
V
184
F
199
V
214
F
229
F
244
F
259
V
274
F
289
V
304
V
319
F
334
V
349
V
364
V

5
B
20
V
35
V
50
F
65
V
80
B
95
V
110
C
125
V
140
V
155
F
170
F
185
F
200
F
215
V
230
V
245
F
260
F
275
F
290
F
305
F
320
F
335
F
350
F
365
F

6
B
21
C
36
E
51
F
66
V
81
F
96
V
111
A
126
F
141
F
156
F
171
F
186
V
201
V
216
F
231
V
246
F
261
F
276
F
291
V
306
V
321
V
336
F
351
V
366
V

7
D
22
E
37
D
52
V
67
V
82
F
97
112
C
127
F
142
V
157
V
172
F
187
V
202
F
217
V
232
F
247
V
262
F
277
F
292
F
307
V
322
V
337
V
352
F
367
V

8
C
23
V
38
B
53
V
68
V
83
V
98
F
113
E
128
V
143
V
158
F
173
F
188
F
203
C
218
V
233
F
248
F
263
F
278
V
293
F
308
F
323
V
338
V
353
V
368
F

9
A
24
F
39
B
54
V
69
V
84
F
99
F
114
B
129
V
144
F
159
V
174
V
189
F
204
V
219
V
234
F
249
V
264
V
279
V
294
F
309
F
324
V
339
F
354
F
369
V

10
B
25
F
40
C
55
V
70
V
85
F
100
F
115
E
130
A
145
B
160
F
175
V
190
V
205
V
220
V
235
V
250
V
265
F
280
F
295
F
310
V
325
V
340
F
355
V
370
V

11
B
26
D
41
C
56
F
71
F
86
F
101
F
116
B
131
V
146
B
161
V
176
V
191
V
206
V
221
V
236
F
251
V
266
F
281
F
296
F
311
F
326
F
341
V
356
V
371
V

12
C
27
C
42
D
57
F
72
E
87
V
102
F
117
A
132
F
147
C
162
V
177
V
192
V
207
F
222
V
237
F
252
V
267
F
282
V
297
V
312
F
327
V
342
V
357
F
372
F

13
A
28
D
43
V
58
F
73
F
88
F
103
V
118
E
133
V
148
C
163
F
178
V
193
V
208
F
223
F
238
F
253
F
268
V
283
F
298
F
313
V
328
V
343
V
358
V
373
V

14
D
29
V
44
V
59
F
74
F
89
F
104
F
119
D
134
F
149
B
164
F
179
V
194
F
209
V
224
F
239
F
254
V
269
F
284
V
299
F
314
F
329
V
344
F
359
F
374
F

15
C
30
F
45
V
60
V
75
V
90
V
105
F
120
B
135
C
150
B
165
V
180
F
195
F
210
F
225
F
240
F
255
F
270
V
285
V
300
V
315
F
330
F
345
F
360
V

Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que
voc dedica ao alcance dos seus objetivos,
mais prximo voc fica dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!

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Administrao Geral

ADMINISTRAO DE RECURSOS
MATERIAIS

Definio e Objetivos
Pesquisas feitas em algumas empresas
revelaram os seguintes dados:
30% a 60% do estoque de
ferramentas ficam espalhados pelo
cho
das
fbricas,
perdidos,
deteriorando-se ou no disponveis
(dentro de caixas de ferramentas
pessoais); o que resulta em mdia de
20% do tempo dos operadores
desperdiado
procurando
por
ferramentas.
Se somarmos meia hora por turno,
chegaremos em mais de trs semanas de
trabalho perdidas por ano. Imagine quanto
estas empresas deixaram de ganhar por no
estarem gerenciando de maneira eficaz estes
recursos do processo produtivo.
A administrao de materiais muito
mais do que o simples controle de estoques,
envolve um vasto campo de relaes que so
interdependentes e que precisam ser bem
geridos para evitar desperdcios.
A meta principal de uma empresa
maximizar o lucro sobre o capital investido e
para atingir mais lucro ela deve usar o capital
para que este no permanea inativo. Esperase ento, que o dinheiro que est investido em
estoque seja necessrio para a produo e o
bom atendimento das vendas. Contudo, a
manuteno de estoques requer investimentos
e gastos elevados ; evitar a formao ou,
quando muito, t-los em nmero reduzidos de
itens e em quantidade mnimas , sem que , em
contrapartida, aumente o risco de no ser
satisfeita a demanda dos usurios o conflito
que a administrao de materiais visa
solucionar.
O objetivo, portanto, otimizar o
investimento em estoques , aumentando o uso
eficiente dos meios internos da empresa,
minimizando as necessidades de capital
investido.

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A grande questo poder determinar
qual a quantidade ideal de material em
estoque, onde tanto os custos, como os riscos
de no poder satisfazer a demanda sero os
menores possveis.
A administrao de recursos escassos
uma grande preocupao dos gerentes,
engenheiros, administradores e praticamente
todas as pessoas direta ou indiretamente
ligadas s atividades produtivas, tanto na
produo de bens tangveis quanto na
prestao de servios. As empresas possuem
e precisam de cinco tipos de recursos:
1. materiais;
2. patrimoniais;
3. de capital ou financeiros;
4. humanos; e
5. tecnolgicos.
A administrao dos recursos materiais
engloba uma sequncia de operaes que tem
seu incio na identificao do fornecedor,
passando para a compra do bem, seu
recebimento,
transporte
interno
e
acondicionamento, alm de seu transporte
durante
o
processo
produtivo,
sua
armazenagem como produto acabado e,
finalmente, sua distribuio ao consumidor
final. A figura abaixo demonstra esse ciclo.

A administrao de recursos materiais


trata de uma sequncia de operaes que,
assim como a administrao dos recursos
materiais, tem incio na identificao do
fornecedor, passando pela compra e
recebimento do bem para, depois, lidar com
sua conservao, manuteno ou, quando for
o caso, alienao.
A administrao de materiais tem por
finalidade principal assegurar o contnuo

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73

Administrao Geral
abastecimento de artigos necessrios para
comercializao direta ou capazes de atender
aos servios executados pela empresa. As
empresas objetivam diminuir os custos
operacionais para que elas e seus produtos
possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais
precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitao do produto final.
Precisam estar na empresa prontos para o
consumo na data desejada e com um preo de
aquisio acessvel, a fim de que o produto
possa ser competitivo, dando, assim,
empresa um retorno satisfatrio do capital
investido.
Seguem os principais objetivos da rea
de administrao de recursos materiais:

Preo Baixo - reduzir o preo de


compra implica aumentar os lucros, se mantida
a mesma qualidade.

Alto Giro de Estoques - implica


melhor utilizao do capital, aumentando o
retorno sobre os investimentos e reduzindo o
valor do capital de giro.
Baixo Custo de Aquisio e Posse dependem fundamentalmente da eficcia das
reas
de
controle
de
estoques,
armazenamento e compras.
Continuidade de Fornecimento -
resultado de uma anlise criteriosa quando da
escolha dos fornecedores. Os custos de
produo, expedio e transportes so
afetados diretamente por este item.
Consistncia de Qualidade - a rea
de materiais responsvel apenas pela
qualidade de materiais e servios provenientes
de fornecedores externos. Em algumas
empresas, a qualidade dos produtos e/ou
servios constitui-se no nico objetivo da
Gerncia de Materiais.
Despesas com Pessoal - obteno
de melhores resultados com a mesma despesa
ou mesmo resultado com menor despesa - em
ambos os casos o objetivo obter maior lucro
final. As vezes compensa investir mais em
pessoal porque se pode alcanar com isso
outros objetivos, propiciando maior benefcio
com relao aos custos.

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Relaes Favorveis com


Fornecedores - a posio de uma empresa no
mundo dos negcios , em alto grau,
determinada pela maneira como negocia com
seus fornecedores.
Aperfeioamento de Pessoal - toda
unidade deve estar interessada em aumentar a
aptido de seu pessoal.
Bons Registros - so considerados
como o objetivo primrio, pois contribuem para
o papel da administrao de material, na
sobrevivncia e nos lucros da empresa, de
forma indireta.
Nvel
de
Servio:
pontualidade e flexibilidade

Atendimento,

As Organizaes cada vez mais


percebem a necessidade de implementao de
novas tecnologias e novas prticas de gesto.
As melhorias ou sua falta acabam por impactar
toda a cadeia produtiva onde a Organizao
est inserida.
Para que estas melhorias ou aes
implementadas
no
falhem,
torna-se
necessrio um acompanhamento constante
para medir e avaliar os seus resultados. A
utilizao de Indicadores de Desempenho
busca cumprir este papel, dentro do processo
de melhoria contnua.
Indicadores
de
Desempenho
so
indicadores
quantitativos
que
permitem
mensurar as aes nos processos, ou seja,
permitem que os gestores avaliem as aes e
melhorias implementadas.

Um modelo para avaliar o desempenho


em uma cadeia produtiva considera os
seguintes parmetros:
1 necessidade de identificar e
estabelecer indicadores para cada fator
condicionante da competitividade, relacionados
dimenso da Organizao, que engloba
produtividade,
capacidade
gerencial,
qualidade, logstica interna, marketing e
capacidade de inovao;

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2 necessidade do acompanhamento
global, que implica na condio de conhecer a
performance de cada um dos elos, que no
conjunto so determinantes da competitividade
da cadeia produtiva;
3 necessidade de um modelo de
indicadores
que
sejam
passveis
de
comparao, em relao a si prprio ou sua
evoluo
em
relao
a
indicadores
equivalentes de organizaes similares,
nacionais ou de outros pases, consideradas
benchmark, ou seja, verificar o que as
organizaes lderes no seu segmento de
mercado esto utilizando como processos e
adaptar o modelo, de acordo com as
caractersticas da Organizao.
Temos trs reas onde devemos atuar
para montar os Indicadores de Desempenho,
que so:
- Transportes;
Armazenagem/manuteno
estoques, e

de

- Processamento de pedidos
Na rea de Transportes fundamental
conhecer e cadastrar todos os eventos
importantes
que
ocorrem
quando
da
distribuio fsica dos produtos.
- Levantar os custos com transportes a
partir de frota prpria e da frota locada para
fins de comparao de custos, incluindo custos
com
mo-de-obra,
combustvel,
taxas,
licenciamento, percentual de oferta dos
servios (% de contratao de veculos x
necessidades ou frota prpria x % de veculos
efetivamente em servio excludos tempos de
paradas para manuteno e/ou reparos);
- Comparar os custos dos produtos
quando a entrega feita pelos fornecedores
com aqueles quando a entrega centralizada
e/ou regionalizada (Unidades Armazenadoras
Regionais);

de

Na rea de Armazenagem/Manuteno
Estoques fundamental conhecer e

cadastrar todos os eventos importantes que


ocorrem quando da armazenagem dos
produtos.
- Levantar os custos de manuteno de
estoques na Unidade Armazenadora de
Materiais, basicamente: os Giros de Estoque,
materiais inservveis, obsoletos, sem utilizao,
perdas, desvios, furtos; custos com servios
pblicos (telefonia, comunicao de dados,
energia eltrica, gs, aluguel); manuteno
predial; custos com mo-de-obra prpria e
terceirizada; custos com equipamentos de
manuseio de materiais, custo com estantes,
paletes, prateleiras, etc.
- Na rea de Processamento de Pedidos,
apesar de seus valores serem inexpressivos
em relao aos demais custos logsticos,
devem ser levantados para anlise de
possveis distores.
- Levantar os salrios dos funcionrios
envolvidos com as aquisies, o aluguel do
espao destinado ao setor de compra, os
papis usados na emisso do pedido,
utilizao de sistemas informatizados, etc.
Finalmente, de posse destes dados
cadastrais dos custos podemos estabelecer
Indicadores de Desempenho, estabelecer
estratgias de distribuio de materiais, a
includa a regionalizao de Unidades
Armazenadoras de Materiais, baseados em:
- Tempo de Atendimento dos pedidos;
- ndice de Eficcia de Atendimento dos
pedidos: que depende da fixao do Tempo
Padro de Atendimento;
- Nvel de Servio:
requisies atendidas em
requisies efetuadas

nmero
relao

de
s

- Acurcia do Inventrio ou Indicador


de Eficcia do Inventrio: quantidade de
itens com saldo correto em relao ao total de
itens em estoque;
- Custo de transporte para entrega dos
pedidos;

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Custo
mdio
Armazenadora de Materiais;

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por

Unidade

Frmula: estoque mnimo = venda ou


consumo mdio x tempo de reposio

- ndice de Rotatividade ou Giro de


Estoque;

c) lote de reposio a quantidade mdia


mensal de produtos vendidos, dividido
pela freqncia de compras de mercadoria
ou matria-prima. Para determinar os lotes
de reposio preciso ter cuidado com:
custo do frete, tamanhos de lotes definidos
pelos fornecedores, produtos frgeis que
podem se deteriorar no estoque, datas de
validade em relao ao consumo e compra
de oportunidade.

- Custo de um determinado produto


quando entregue diretamente pelo fornecedor;
- Custo mdio de determinado produto
armazenado
Para tratar sobre o tema nveis de
servio em relao gesto de recursos
materiais, vamos conhecer seus indicadores
de desempenho:
tempo do ciclo do pedido para cada
fornecedor (qual o tempo entre a solicitao da
compra at o seu recebimento);

mdia de pedidos e valor faturado


para cada fornecedor no perodo;
porcentagem de pedidos atrasados de
cada fornecedor;
porcentagem de pedidos de produo
no realizados em tempo;

nmero de indisponibilidades
resultantes de atrasos na produo;

nmero de atrasos na produo


devido s indisponibilidades.

Frmula: lote de reposio = consumo


mdio mensal freqncia de compra
d) estoque mximo a quantidade mxima
de uma mercadoria ou matria-prima que
a empresa deve estocar. importante
saber: o espao disponvel de seu
almoxarifado, o custo financeiro do
estoque, lotes que demandam muito
tempo para serem consumidos, produtos
que requerem cuidados especiais de
armazenamento e produtos volteis ou
que tenham caractersticas modificadas
com o tempo.
Frmula: estoque mximo
mnimo + lote de reposio

estoque

Modelos de gesto de estoque


Parmetros de gesto de estoques
a) tempo de reposio o prazo entre a
emisso de ordens de compra e de
atendimento, composto por:
prazo do pedido, dias necessrios para
que o pedido seja realizado;
prazo de entrega, dias necessrios para
o produto chegar empresa;
prazo de recebimento, tempo ideal para
conferir,
etiquetar
e
utilizar
a
mercadoria;
margem de segurana, tolerncia de
atrasos, extravios etc. (normalmente
trs dias).
b) estoque mnimo a quantidade mnima de
mercadoria ou matria-prima que a
empresa deve manter em estoque.

a) reposio contnua (ponto de pedido)


aquela em que se providencia a reposio
dos estoques quando atinge o estoque
mnimo, no importando o intervalo de
tempo entre as reposies;
b) reposio peridica aquela na qual
verificada, a um perodo fixo, a situao do
estoque e, quando necessria,
providenciada sua complementao. Este
perodo varia em funo da classificao
ABC dos produtos, conforme retratamos
na edio anterior.
Anlises de estoque
a) giro de estoque o nmero de vezes,
durante um perodo, em que o estoque foi
renovado. Este perodo pode ser de um
dia, uma semana ou um ms.

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Frmula: giro de estoque = valor
consumido no perodo valor de estoque
mdio no perodo
b) tempo de cobertura o perodo em que o
estoque mdio ser suficiente para cobrir a
demanda mdia, ou seja, tempo que o
produto leva para sair do estoque.
Frmula: cobertura (dias de estoque) =
nmero de dias do perodo giro

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O conceito de just in time est
relacionado ao de produo por demanda,
onde primeiramente vende-se o produto para
depois comprar
a matria prima e
posteriormente fabric-lo ou mont-lo.
Nas fbricas onde est implantado o just
in time o estoque de matrias primas mnimo
e suficiente para poucas horas de produo.
Para que isto seja possvel, os fornecedores
devem
ser
treinados,
capacitados
e
conectados para que possam fazer entregas
de pequenos lotes na frequncia desejada.

PONTO DE PEDIDO
Os pedidos de compra devem ser
emitidos quando as quantidades estocadas
atingirem nveis suficientes apenas para cobrir
o estoque de segurana (que corresponde
quantidade mnima que deve existir em
estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos
no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de
produo) e os de consumo previstos para o
perodo correspondente ao prazo de entrega
dos fornecedores.
O Ponto de Pedido corresponde
quantidade que, ao ser atingida, d incio ao
processo de reposio. Ele calculado da
seguinte forma:

JUST IN TIME
um sistema de administrao da
produo que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da
hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organizao, para reduzir estoques e os custos
decorrentes.
O just in time o principal pilar do
Sistema Toyota de Produo ou Produo
enxuta.
Com este sistema, o produto ou matria
prima chega ao local de utilizao somente no
momento exato em que for necessrio. Os
produtos somente so fabricados ou entregues
a tempo de serem vendidos ou montados.

A reduo do nmero de fornecedores


para o mnimo possvel um dos fatores que
mais contribui para alcanar os potenciais
benefcios da poltica just in time. Esta
reduo, gera, porm, vulnerabilidade em
eventuais problemas de fornecimento, j que
fornecedores alternativos foram excludos. A
melhor maneira de prevenir esta situao
selecionar cuidadosamente os fornecedores e
arranjar
uma
forma
de
proporcionar
credibilidade dos mesmos de modo a
assegurar a qualidade e confiabilidade do
fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).
As modernas fbricas de automveis so
construdas em condomnios industriais, onde
os fornecedores just in time esto a poucos
metros e fazem entregas de pequenos lotes na
mesma frequncia da produo da montadora,
criando um fluxo contnuo.
O sistema de produo adapta-se mais
facilmente s montadoras de produtos onde a
demanda de peas relativamente previsvel e
constante, sem grandes oscilaes.
Uma das ferramentas que contribui para
um melhor funcionamento do sistema Just in
Time o Kanban.
KANBAN
uma palavra japonesa que significa
literalmente registro ou placa visvel.
Em Administrao da produo significa
um carto de sinalizao que controla os fluxos
de produo ou transportes em uma indstria.
O carto pode ser substitudo por outro
sistema de sinalizao, como luzes, caixas
vazias e at locais vazios demarcados.

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Coloca-se um Kanban em peas ou
partes especficas de uma linha de produo,
para indicar a entrega de uma determinada
quantidade. Quando se esgotarem todas as
peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto
de partida, onde se converte num novo pedido
para mais peas. Quando for recebido o carto
ou quando no h nenhuma pea na caixa ou
no local definido, ento deve-se movimentar,
produzir ou solicitar a produo da pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a
produo de peas. Pode ser empregado em
indstrias montadoras, desde que o nvel de
produo no oscile em demasia. Os Kanbans
fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans
de Produo ou Kanbans de Movimentao e
transitam entre os locais de armazenagem e
produo substituindo formulrios e outras
formas de solicitar peas, permitindo enfim que
a produo se realize Just in time.
CENTRALIZAO VS
DESCENTRALIZAO DE COMPRAS
Com a crescente competitividade no mercado
em todos os segmentos da economia, algumas
questes tornam-se fator primordial para as
empresas. Entre elas, a distribuio e
colocao de produtos nas prateleiras, sem
contar a imprescindvel boa qualidade de
servios a ser ofertada aos clientes, sempre
obedecendo aos desejos e necessidades dos
demandantes.
A evoluo da Tecnologia de Informao (TI)
possibilita a quebra das barreiras detempo e
espao, gerando impacto nas organizaes e
na maneira como elas se relacionam. Este
movimento
tecnolgico
remete
as
organizaes reestruturao de padres.
Tecnologias de capacitao, como a
computao em grupo e a interconexo em
rede, permitem que as
empresas ampliem seus desempenhos de
maneira integrada e ampliada.
Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida
(2000, p.21) mencionam que, em linha geral, o
movimento para a centralizao tem como
objetivo uma melhor funcionalidade geral e
uma explorao mais econmica, devido a
uma maior economia de meios humanos e
materiais e a uma melhor gesto pelas
possibilidades de controle que oferece

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Em empresas, conforme ressaltado por
Parente (2000), o administrador deve decidir
sobre o grau de centralizao nas decises de
compra. Essa deciso de compra pode ser
desenvolvida de maneira centralizada ou
descentralizada, veremos a seguir as
vantagens e desvantagens de cada um.
Vantagens da Centralizao de Compras
Centralizar o processo de compras uma
alternativa que pode prover algumas
vantagens referentes ao processo. Conforme
citado por Reis e Brito (2010), as vantagens
dependem de como o executivo lidar com o
poder de compra de sua empresa. Ou seja,
depende da sua habilidade em consolidar
exigncias, desenvolver fontes, racionalizar
estoques,
simplificar
procedimentos,
negociao com fornecedores, a fim de
diminuir custos desnecessrios e promover o
fluxo de informaes eficaz dentro da
organizao. Esta
alternativa possibilitar o atendimento das
exigncias da empresa.
A estratgia de compras est baseada em uma
perspectiva global de mercado, em fontes de
fornecimento nicas ou nmero reduzido de
fontes. Releva uma cooperao com o
fornecedor, que deve ser orientada para a
melhoria contnua da qualidade, embasada nas
filosofias do Just-in-Time e no conceito de
custo timo.
A centralizao de compras envolve menores
custos no processamento de pedidos, e
possibilita a compra de maiores quantidades,
oferecendo
ganhos
de
escala
nas
negociaes.
Decises so tomadas por gestores que
possuem uma viso global da empresa. Estas
escolhas so mais consistentes com os
objetivos empresariais globais, eliminando
esforos duplicados e reduzindo os custos
operacionais. A inteno promover uma
maior especializao e o aumento das
habilidades
com
a
centralizao
das
atividades/operaes.
Os custos com o processamento dos pedidos,
tais como colocao dos pedidos, o
recebimento, a inspeo, dentre outros so
relevados. Pretende-se que estes sejam
substancialmente reduzidos devido aos
pedidos de grandes quantidades.

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Contudo, tambm existem desvantagens neste
processo, discutidas na seqncia deste
trabalho. Aps a discusso da problemtica de
centralizao, ou desvantagens, consideraes
sobre a descentralizao das compras, suas
vantagens e desvantagens inerentes ao
processo.

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uma estratgia coletiva, o que exige do corpo
gerencial postura
mais cooperativa e menos competitiva em
relao aos seus
pares (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333).
Vantagens
Compras

da

Descentralizao

de

Desvantagens da Centralizao de Compras


Uma das grandes desvantagens desta
alternativa para comprar decorre em razo das
decises serem tomadas por gestores que
esto distanciados dos fatos. No h contato
com as pessoas e conhecimento acurado das
situaes
envolvidas.
As
linhas
de
comunicao mais distanciadas provocam
demoras e maior custo operacional. Pelo
envolvimento de muitas pessoas, cresce a
possibilidade de distores e erros pessoais no
processo.
O prprio conceito da centralizao evidencia
seus problemas inerentes. Conforme Mintzberg
(1995, p.102), a estrutura centralizada existe
quando todo o poder para a tomada de
decises est em um s local da organizao,
no final das contas nas mos de uma pessoa.
Descentralizao das Compras
A descentralizao no processo de comprar
ocorre quando cada loja toma suas
prprias decises em termos do que, quando e
quanto comprar. Esse sistema pode ser
adotado quando as unidades da rede esto
localizadas geograficamente distantes ou
quando os clientes apresentam preferncias
diferentes. Tambm uma formatao
adotada quando as lojas apresentam volumes
expressivos de venda diferenciados entre suas
unidades de negociao.
Neste sentido, torna-se evidente que medida
que a organizao cresce, torna-se difcil para
a alta administrao manter o mesmo nvel de
centralizao da deciso (VASCONCELLOS,
p.101).
Outras consideraes so apontadas por
autores que lidam com o estudo de estratgias
organizacionais. De acordo com Hamel e
Prahalad:
A descentralizao no pode ser absoluta
nem a estratgia
empresarial opressiva, mas a organizao
precisa desenvolver

A descentralizao do processo de compras


agrega algumas vantagens. O atendimento
rpido e mais adequado s necessidades dos
clientes, bem como a maior motivao dos
gestores, e o desenvolvimento da capacidade
de
gesto,
so
exemplos
destas
adequabilidades.
As decises de modo geral, so tomadas mais
rapidamente pelos prprios executores da
ao, pois so eles que tm mais informaes
sobre a situao, exercendo neste sentido
maior controle dos processos (LUCAS, 2007).
Nesta modalidade de escolha, notvel a
maior participao no processo essencial da
tomada de deciso. Alm dos aspectos j
referidos, promove-se a motivao e a moral, o
que proporciona novas oportunidades de
treinamento. O conhecimento mais profundo
dos fornecedores locais pode constituir outra
importante faceta, qual se torna vivel atravs
das compras descentralizadas.
Desvantagens da Descentralizao nas
Compras
Tambm existem problemas nesta alternativa
de deciso para efetividade das compras
empresariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta
de informao, e falhas na coordenao entre
os departamentos envolvidos com o processo.
Maior custo pela exigncia de melhor seleo
e treinamento dos gestores tambm uma
possibilidade que no pode ser descartada.
A compra em linhas gerais tende a ser em
menores volumes, no gerando os melhores
condicionantes referentes ao preo (limitao
no tamanho dos lotes de compra, gerando a
perda da economia de escala, vivel em
compras de maior quantidade). No ser, por
sua vez, um departamento orientado
padronizao, especialmante diante dos
procedimentos
adotados.
Existe
nesta
modalidade a especializao do comprador,
que uma vantagem por um lado, mas uma
grande perda quando este colaborador deixa a
organizao, especialmente quando a deciso
desconhecida pelos gestores, que precisaro

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com urgncia preparar seu sucessor. O tempo
perdido neste processo deve ser considerado
como um risco da escolha.
TICA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Para falar sobre tica na administrao
de materiais vamos, primeiramente, entender o
conceito de tica.
Valores ticos podem se transformar, da
mesma forma como a sociedade se
transforma, considerando que, na sociedade,
desempenhamos papis diferenciados e
adequados a cada espao de convivncia.
Cada sociedade se compe de um conjunto de
ethos, ou seja, de um modo de ser, que
confere um carter quela organizao.
A palavra "tica" vem do grego ethos,
que, por sua vez, significa "modo de ser" ou
"costume" ou "carter".
Conceitualmente, tica um conjunto de
princpios e normas que devem direcionar a
boa conduta dos seres humanos. tica pode
ser o estudo das aes ou dos costumes e
pode ser a prpria realizao de um tipo de
conhecimento.
A tica a teoria ou cincia do
comportamento moral dos homens em
sociedade.
Agora que j sabemos o que tica,
vamos entender seu funcionamento na
administrao de materiais.
Apesar de, teoricamente, quanto mais se
vende mais se obtm ganho, torna-se
estratgico para qualquer empresa o controle
adequado de seus estoques, de forma a
reduzir os custos gerados pela existncia
deles.
Ao se administrar de forma adequada os
estoques e se empregar a logstica nos
processos de compra e venda, algumas das
etapas mais importantes na gesto do negcio
estaro asseguradas.
Agir de forma correta em prol dos
interesses
organizacionais;
prioriz-los
atendendo as questes individuais e, ao
mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os
clientes, a concorrncia; ser cumpridor das leis
e saber valorizar de qualquer organizao. J
o manter-se tico diante das situaes do dia a
dia vai depender de cada indivduo, de cada

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administrador. Todo administrador em seu
processo de formao brindado com uma
srie de saberes sociolgicos, filosficos e
humanos que o credenciam a agir de maneira
tica no exerccio da profisso.
A anlise das relaes de poder e de
comportamentos esperados em um sistema
organizacional
qualquer
requer
uma
concepo de ser humano e de trabalho.
As empresas, em geral, procuram
minimizar o desperdcio de materiais, tendo um
eficiente
controle
do
seu
estoque
(entrada/sada de material) no almoxarifado.
Os estoques so um ativo da firma e, como tal,
comparecem em valor monetrio no balano
mensal das empresas. Do ponto de vista
financeiro, representam um investimento de
capital, disputando os fundos limitados ou
escassos da mesma.
Os investimentos totais em estoques
devem ser relacionados s eficincias relativas
segundo as quais seus fundos so usados.
Dessa forma, um dos ndices financeiros que
tm sido usados tradicionalmente para avaliar
o desempenho global das empresas o
quociente de rotao do estoque. Um alto
quociente de rotao considerado desejvel,
pois indicar que a empresa est atingindo o
seu objetivo de venda com o mnimo investimento em estoques.
Nos dias de hoje, essencial uma
adequao das empresas aos novos
programas da Administrao, muito mais
voltada para a valorizao profissional que
para a explorao do trabalhador, ainda que
essas duas perspectivas sejam antagnicas na
sociedade brasileira.
possvel alterar concepes ticas na
Administrao, procurando adaptar-se s
novas realidades de um mundo em contnua
transformao.
Para alm do mercado e do lucro, outros
valores devem ser levados em considerao
nos processos empresariais.
A tica o "pilar" de qualquer sistema
administrativo, que no se resume em decorar
o "cdigo de tica", mas sim em assumir uma
postura proativa na construo da conscincia
e responsabilidade social.

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PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
Funo Suprimento: Mtodos de Previso
da Demanda
necessrio ressaltar que infelizmente
prever um processo falvel. A fbrica que
esperava vender um milho de televises
descobrir frequentemente que a demanda
real diferente de sua previso. Se ela exceder a previso, o gerente tem de ter em
mos uma quantidade que permita satisfazer a
demanda maior. Se a demanda cair, poder
haver excesso de material. Ento, o que fazer?
O gerente de materiais toma suas prprias
decises, autorizado pela alta administrao,
que dar a previso da demanda de produto
final para materiais e no para Vendas (que
deve vender tanto quanto for possvel),
enquanto as reas de Materiais e Produo
devem estar prontas para suprir o quanto
possa ser vendido.
O suprimento de materiais comprados
est igualmente sujeito s flutuaes da
demanda dos mesmos. No geral, o problema
bsico da gerncia de materiais consiste na
rapidez com que os fornecedores possam
responder s variaes de demanda, e no na
sua capacidade em responder. Quase todos os
fornecedores ficam encantados por dobrar as
remessas para seus clientes, porm,
dificilmente seriam capazes de dobrar sua
produo sem semanas, ou mesmo meses, de
aviso prvio.
Assim, o problema-chave do gerente de
materiais raramente sua capacidade de obter
os produtos de que necessita, mas, sim, a
maneira de obt-lo na data correta.
O gerente de materiais preocupa-se com
trs tipos fundamentais de previso:
1. Demanda de materiais comprados:
em geral, deriva diretamente da demanda
pelos produtos finais da empresa.
2. Suprimento de materiais comprados:
na maioria dos casos, a preocupao bsica
o prazo de entrega, o nmero de semanas ou
meses que precisa esperar pela entrega de
materiais especficos, depois de terem sido
encomendados.

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sucesso da empresa, pois muito poucas
podem ignorar as flutuaes nos preos dos
materiais comprados.
Segundo Faria (1985) o conceito de
planejamento
de
estoques
seria:
O
estabelecimento da distribuio racional no
tempo e no espao dos recursos disponveis,
com o objetivo de atender um menor
desperdcio
possvel
a
hierarquia
de
prioridades necessrias para a realizao, com
xito, de um propsito previamente definido.
O dilema do gerenciamento de estoques
est fundamentado em dois fatores:
- O primeiro consiste em manter
estoques a nveis aceitveis de acordo com o
mercado, evitando a sua falta e o risco de
obsolescncia;
- O segundo trata dos custos que esses
proporcionam em relao aos nveis e ao
dimensionamento do espao fsico.
Assim nenhuma organizao pode
planejar detalhadamente todos os aspectos de
suas aes atuais ou futuras, mas todas
podem e devem ter noo para onde esto
dirigindo-se e determinar como podem chegar
l, ou seja, precisam de uma viso estratgica
de todo o complexo produtivo.
Neste
posicionamento
todas
as
empresas devem constituir polticas para a
administrao de materiais, que atribui grande
nfase s compras, criando a cada dia
parcerias com fornecedores qualificados,
mantendo a qualidade de seus produtos e o
bom atendimento a seus clientes, ou seja,
buscando criar uma economia de escala que
aquela que organiza o processo produtivo de
maneira que se alcance a mxima utilizao
dos fatores produtivos envolvidos no processo,
buscando como resultado baixos custos de
produo e o incremento de bens e servios.
Ela ocorre quando a expanso da
capacidade de produo de uma empresa ou
indstria provoca um aumento na quantidade
total produzida sem um aumento proporcional
no custo de produo. Como resultado, o custo
mdio do produto tende a ser menor com o
aumento da produo.

3. Preos pagos pelos materiais


comprados: isso tem relao direta com o

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CONFLITOS
A administrao de materiais envolve
vrios departamentos, desde a aquisio at a
venda para o consumidor, durante esse
processo, normal surgirem conflitos sobre a
quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega,
os custos envolvidos, veremos agora em
sentido estrito, o ponto de vista de alguns
departamentos sobre a quantidade de matria
prima a ser adquirida.
Departamento de compras: a favor de
grande quantidade, pois obtm grandes
descontos, reduzindo assim, os custos e
consequentemente aumentando os lucros.
Departamento de produo: o maior
medo deste departamento que falte MP, pois
sem ela a produo fica parada, ocasionando
atrasos podendo at mesmo perder o cliente.
Ele a favor de grande quantidade para
produzir grandes lotes de fabricao e diminuir
o risco de no ter satisfeita a demanda de
consumidores.
Departamentos
de
vendas
e
marketing: a favor de grande quantidade de
matria-prima, pois significa grandes lotes de
fabricao e consequentemente, grande
quantidade de material no estoque para que as
entregas possam ser realizadas rapidamente,
o que resultar em uma boa imagem da
empresa,
aumentar
as
vendas
e
consequentemente os lucros.
Departamentos financeiro: a favor de
pequena quantidade de material no estoque,
pois a medida que aumenta a quantidade
significa:
alto investimento de capital - caso no
venda, este capital fica inativo;
alto risco - as perdas podem ser
maiores, obsolescncia,
altos custos de armazenagem.
A administrao de matriais visando
harmonizar os conflitos existentes entres os
departamentos e para poder determinar a
quantidade ideal que deve ter no estoque
adota a seguinte poltica de estoques:
Estabelece metas para entregas dos
produtos aos clientes;
Quantidade /
capacidade dos
almoxarifados

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Previso de estoques
Lote econmico
Rotatividade, prazo mdio em dias
At que nvel devero oscilar os
estoques para atender uma alterao de
consumo
At que ponto ser permitida a
especulao com estoques, fazendo compra
antecipada com preos mais baixos ou
comprando uma quantidade maior para obter
desconto.
Em funo desses critrios apresentados
acima, a administrao de materiais ir
determinar a quantidade ideal a se ter no
estoque. Portanto, a quantidade ideal a
permanecer no estoque o mnimo, porm,
o mnimo necessrio para satisfazer a
demanda.

PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE
MATERIAL:
MRP:
Tcnica para determinar a quantidade e
o tempo para a aquisio de itens de demanda
dependente necessrios para satisfazer
requisitos do programa mestre.
CRP
(PLANEJAMENTO
DE
REQUISITOS DE CAPACIDADE):
Tcnica para determinar que pessoal e
capacidade de equipamentos so necessrios
para atender aos objetivos de produo
incorporados no progrma mestre de produo
e o plano de requisitos de material.

O MRP (Planejamento das Necessidades


de Materiais) um sistema de inventrio que
consiste em tentar minimizar o investimento
em inventrio. Em suma, o conceito de MRP
obter o material certo, no ponto certo, no
momento certo. Tudo isto atravs de um
planejamento das prioridades e a Programao
Mestra de Produo.
Este
sistema
tem
funes
de
planejamento empresarial, previso de vendas,
planejamento
dos
recursos
produtivos,
planejamento da produo, planejamento das
necessidades de produo, controle e
acompanhamento da fabricao, compras e
contabilizao dos custos, e criao e

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manuteno da infra-estrutura de informao
industrial.
A criao e manuteno da infraestrutura de informao industrial passa pelo
cadastro de materiais, estrutura de informao
industrial, estrutura do produto (lista de
materiais), saldo de estoques, ordens em
aberto, rotinas de processo, capacidade do
centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantao de
um sistema de planejamento das necessidades
de materiais a de permitir ver, rapidamente,
o impacto de qualquer replanejamento. Assim
pode-se tomar medidas corretivas, sobre o
estoque planejado em excesso, para cancelar
ou reprogramar pedidos e manter os estoques
em nveis razoveis.
Manuteno Preditiva
Nos
ltimos
anos,
tm-se
discutido
amplamente a gerncia de manuteno
preditiva. Tem-se definido uma variedade de
tcnicas que variam desde o monitoramento da
vibrao at modificaes nas peas. A
manuteno preditiva, tem sido reconhecida
como uma tcnica eficaz de gerenciamento de
manuteno.
Desde que a maioria das fbricas de
manufatura e de processo baseiam-se em
equipamentos mecnicos para a maior parte
de seus processos, a manuteno preditiva
baseada em vibrao a tcnica dominante
usada para a maioria dos programas de
gerncia de manuteno. Entretanto, a
capacidade em monitorar todas as
mquinas
crticas,
equipamentos,
e
sistemas em uma planta industrial tpica
no pode se limitar a uma nica tcnica..
MANUTENO CORRETIVA:
A lgica da gerncia em manuteno corretiva
simples e direta: quando uma mquina
quebra, conserte-a. Este mtodo (Se no est
quebrada, no conserte) de manuteno de
maquinaria fabril tem representado uma
grande parte das operaes de manuteno da
planta industrial, desde que a primeira fbrica
foi construda e, por cima, parece razovel.
Uma planta industrial usando gerncia por
manuteno corretiva no gasta qualquer
dinheiro com manuteno, at que uma
mquina ou sistema falhe em operar.

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A manuteno corretiva uma tcnica de
gerncia reativa que espera pela falha da
mquina ou equipamento, antes que seja
tomada qualquer ao de manuteno.
Tambm o mtodo mais caro de gerncia de
manuteno.
A implementao da manuteno preventiva
real varia bastante. Alguns programas so
extremamente limitados e consistem de
lubrificao e ajustes menores. Os programas
mais abrangentes de manuteno preventiva
programam reparos, lubrificao, ajustes, e
recondicionamentos de mquinas para toda a
maquinaria crtica na planta industrial. O
denominador comum para todos estes
programas de manuteno preventiva o
planejamento da manuteno x tempo.
Todos os programas de gerncia de
manuteno preventiva assumem que as
mquinas degradaro com um quadro de
tempo tpico de sua classificao em particular.
Por exemplo, uma bomba centrfuga,
horizontal, de estgio simples normalmente
rodar 18 meses antes que tenha que ser
revisada. Usando tcnicas de gerncia
preventiva, a bomba seria removida de servio
e revisada aps 17 meses de operao.

PREVISO DE ESTOQUES

Normalmente, a previso dos estoques


fundamentada de acordo com a rea de
vendas, mas em muitos casos de logstica, em
especfico a Administrao de Estoques,
precisa prover os fornecedores de informaes
quanto a necessidades de materiais para
atender a demanda mesmo no tendo dados
da rea de vendas/ marketing.
A previso das quantidades futuras
uma tarefa importantssima no planejamento
empresarial e esta dever levar em
considerao os fatores que mais afetam o
ambiente e que possam interferir no
comportamento dos clientes.
Segundo
DIAS,
1996
devemos
considerar duas categorias de informaes as
quais so:
1) Informaes quantitativas:
Eventos
Influencia da propaganda.
Evoluo das vendas no tempo.
Variaes decorrentes de modismos.

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Variaes decorrentes de situaes
econmicas.
Crescimento populacional.
2) Informaes qualitativas:
Opinio de gerentes.
Opinio de vendedores.
Opinio de compradores.
Pesquisa de mercado.
bom reforar, que por si s no so
suficientes as informaes quantitativas e
qualitativas, necessrio tambm, a utilizao
de modelos matemticos.
Quanto a Evoluo de Consumo
Constante (ECC), quando o volume de
consumo
permanece
constante,
sem
alteraes significativas. Como exemplo, esto
as empresas que mantm suas vendas
estveis, seja l qual for seu produto, mercado
ou concorrentes.
Quanto a Evoluo de Consumo
Sazonal (ECS), o volume de consumo passa
por oscilaes regulares no decorrer de certos
perodo ou do ano, sendo influenciado por
fatores culturais e ambientais, com desvios de
demanda superiores/inferiores a 30% de
valores mdios o caso de: sorvetes, enfeites
de natal, ovos de pscoa etc.
Em relao a Evoluo de Consumo e
Tendncias (ECT), o volume de consumo
aumenta ou diminui drasticamente no decorrer
de um perodo ou do ano, sendo influenciado
por fatores culturais, ambientais, conjunturais e
econmicos, acarretando desvios de demanda
positiva ou negativa.
Exemplos: negativos sero os produtos
que
ficaram
ultrapassados
no
mercado(maquina de escrever) ou que esto
sofrendo grande concorrncia ou ainda, por
motivos financeiros (a empresa perde seu
crdito e passa a reduzir sua produo). Em
relao aos desvios positivos, temos as
industrias de computadores com uma
crescimento ascendente no mercado
Na
prtica
podemos
visualizar
combinaes dos diversos modelos de
evoluo de demanda, em decorrncia das
variveis que influenciam as empresas, mas
num percentual maior pela qualidade da
administrao empresarial realizada.
Se conhecermos bem a evoluo de
demanda, ficar mais fcil elaborarmos a

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previso futura de demanda,
classificar a demanda em :

podemos

ltens de demanda independente: so


aqueles cuja demanda no depende da
demanda de nenhum outro item. Tpico
exemplo
de
um
item
de
demanda
independente um produto final. Um produto
final tem sua demanda dependente do
mercado consumidor e no da demanda de
qualquer outro item.
Itens de demanda dependente: so
aqueles cuja demanda depende da demanda
de algum outro item. A demanda de um
componente de um produto final, por exemplo,
dependente da demanda do produto final.
Para a produo de cada unidade de produto
final, uma quantidade bem definida e
conhecida do componente ser sempre
necessria. Os itens componentes de uma
montagem so chamados de itens filhos do
item pai, que representa a montagem.
Quantos copos de liquidificador se deve
comprar? Depende da quantidade de
motorzinho fabricado.
A diferena entre os dois itens (demanda
independente e demanda dependente) que a
demanda do primeiro tem de ser prevista com
base nas caractersticas do mercado
consumidor e a demanda do segundo por
dependente de outro item, calculada com
base na demanda deste.
A Previso de Estoques o ponto de
partida, a base da administrao de materiais.
Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e
se possvel calculado, e para tanto poderemos
usar diversos modelos disponveis no mercado
como:
Mtodo do ltimo Perodo (MUP)
o mais simples, sem fundamento
matemtico, utiliza como previso para o
prximo perodo o valor real do perodo
anterior.
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o
volume de vendas de vidros :
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho

5000
4400
5300
5600
5700
5800
6000

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De acordo com o mtodo MUP calcular a


previso de demanda para agosto. Para
agosto(MUP)= o ltimo perodo foi julho, 6.000
unidades portanto, a previso para agosto ser
de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade
deste mtodo e infelizmente muito utilizado
nas empresas devido as vezes pela prpria
falta de maiores conhecimentos por parte dos
responsveis pelas previses na empresa.
Mtodo da Mdia Mvel (mdia
aritmtica) (MMM)
A previso do prximo perodo obtida
por meio de clculo da media aritmtica do
consumo dos perodos anteriores. Como
resultado desse modelo teremos valores
menores que os ocorridos caso o consumo
tenha tendncias crescente, e maiores se o
consumo tiver tendncias decrescentes, nos
ltimos perodos.
Verificamos tambm, que trata de um
modelo muito utilizado por empresas sem
muito conhecimento sobre o assunto em
questo, no traz tal modelo confiabilidade de
previso
pelos
motivos
informados
anteriormente.
Exemplo: Usando os mesmos valores do
exemplo anterior temos:

P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn)


n
P = Previso para o prximo perodo
C1,C2,C3,Cn = Consumo nos perodos
anteriores
n = nmero de perodos
Exemplo: De acordo com o exemplo
anterior.
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
SOMA

5000
4400
5300
5600
5700
5800
6000
37800

De acordo com o mtodo MMM calcular


a previso de demanda para agosto a soma
total dividido por 7, dando um resultado de
5400. Este mtodo precrio porque no leva
em considerao a demanda crescente.

Mtodo da Mdia Mvel Ponderada


(MMP)
A previso dada atravs de
ponderao dada a cada perodo, de acordo
com a sensibilidade do administrador,
obedecendo algumas regras:
1 O perodo mais prximo recebe peso
de maior ponderao entre 40% a 60%, e para
os outros haver uma reduo gradativa para
os mais distantes.
2 O perodo mais antigo recebe peso de
menor ponderao e deve ser igual a 5%.
3 A soma das ponderaes deve ser
sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente
e para o ultimo, 5%).
Este modelo elimina em parte algumas
precariedades dos modelos anteriores, mas
mesmo assim verifica alguns problemas como
a alocao dos percentuais ser sempre
funo da sensibilidade do responsvel pela
previso portanto, se no for bem analisado as
variveis, poder ocasionar erros de previso.
Exemplo:
Usando
parmetros dos consumos
anteriores teremos:
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho

os
mesmos
nos exemplos

5000
4400
5300
5600
5700
5800
6000

P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)

Onde P(MMP)= Previso prximo


perodo atravs do mtodo da mdia
ponderada.
C1,C2,C3,Cn= Consumo nos perodos
anteriores
P1,P2,P3,Pn = Ponderao dada a cada
perodo
Para exemplo em questo daremos as
ponderaes para cada perodo, conforme o
enunciado (regra mencionada).
Janeiro
Fevereiro
Maro

5%
5%
7%

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Abril
Maio
Junho
Julho

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8%
15%
20%
40%

Obs.: Reforando o enunciado anterior,


as ponderaes so fundamentadas de acordo
com influncia do mercado. A soma dever ser
100% sendo o maior valor para o ultimo
perodo (o anterior ao que ser calculado),
para o perodo mais recente (40% a 60%) e
para o ltimo (5%).
Substituindo na formula:
P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C
4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7)
Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)
+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.4
00x0,05)+(5.000x05)
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(4
48)+(371)+(220)+ (250)
Pagosto(MMP)=5.704
Agosto)

(Previso

para

Mtodo da Mdia com Suavizao


Exponencial (MMSE) ou
Mtodo da Mdia Exponencialmente
Ponderada (MMEP)

Onde: P(MMSE)= Previso prximo


perodo atravs do mtodo da mdia com
suavizao exponencial
Ra = Consumo real no perodo anterior
Pa = Previso do perodo anterior
@
=
Constante
de
suavizao
exponencial ( desvio padro)
Exemplo: Usando os mesmos valores
dos exemplos anteriores e sabendo-se que a
previso de julho foi de 6.200 e o Consumo
real foi de 6000(calculada anteriormente no
final de junho), calcule a previso para agosto
com uma constante de suavizao exponencial
de 15%.
P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa]
P
(MMSE)=
[(6.000x0,15)+(1-0,15)x
6.200]
P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)]
P(MMSE)=900+5.270)
P(MMSE)=6.170 Unidades
A previso para agosto ser 6.170
Unidades
Este mtodo permite que obtenhamos
um padro de conduo das previses com
valores prximos da realidade. Assim as
vendas reais e as previses seguem uma
tendncia que facilita as projees do
administrador. Este modelo eficaz quando
apenas trabalhamos com ele.
Custo de armazenagem

Neste mtodo, a previso obtida de


acordo com o consumo do ltimo perodo, e
teremos que utilizar tambm a previso do
ltimo perodo. Ele procura fazer a eliminao
das situaes exageradas que ocorreram em
perodo anteriores. simples de usar e
necessita de poucos dados acumulados
sendo
auto-adaptvel,
corrigindo-se
constantemente de acordo com as mudanas
dos volumes das vendas. A ponderao
utilizada denominada constante de
suavizao exponencial que tem o smbolo (@)
e pode variar de 1>@>0.
Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a
0,3 dependendo dos fatores que afetam a
demanda.
Para melhor entendimento teremos:

P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]

So diretamente proporcionais ao
estoque mdio e ao tempo de permanncia em
estoques. A medida que aumenta a quantidade
de material em estoque, aumenta os custos de
armazenagem que podem ser agrupados em
diversas modalidades:
- Custos de capital: juros,depreciao (
o capital investido em estoque deixa de render
juros)
- Custos com pessoal: salrios
encargos sociais (mais pessoas para cuidar do
estoque)
- Custos com edificaes: aluguel,
imposto, luz (maior rea para guardar e
conservar os estoques)
- Custos de manuteno: deteriorao,
obsolescncia, equipamento (maiores as
chances de perdas e inutilizao, bem como

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mais custos de mo-de-obra e equipamentos).
Este custo gira aproximadamente em 25% do
valor mdio de seus produtos.
Tambm esto envolvidos os custos
fixos (que independem da quantidade),
como por exemplo o aluguel de um galpo.
Custo de pedido
So inversamente proporcionais aos
estoques mdios. Quanto mais vezes se
comprar ou se preparar a fabricao, menores
sero os estoques mdios e maiores sero os
custos decorrentes do processo tanto de
compras como de preparao, ou seja, maior
estoque requer menor quantidade de
pedidos,com lotes de compras maiores, o que
implica menor custo de aquisio e menores
problemas de falta ou atraso e ,
consequentemente, menores custos . O total
das despesas que compem os custos de
pedidos incluem os custos fixos(os salrios
do pessoal envolvidos na emisso dos
pedidos- que independem da quantidade) e
variveis (referentes ao processo de emisso
e confeco dos produtos).
Custo por falta de estoque
No caso de no cumprir o prazo de
entrega de um pedido colocado, poder
ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa
ou at o cancelamento do pedido, prejudicando
assim a imagem da empresa perante ao
cliente. Este problema acarretar um custo
elevado e de difcil medio relacionado com a
imagem, custos, confiabilidade, concorrncia
etc.
EFEITO CHICOTE
O efeito chicote definido como sendo a
distoro da percepo da procura ao longo
da cadeia de abastecimento na qual os
pedidos para o fornecedor tm varincia
diferente da varincia das vendas para
o comprador. O efeito chicote (tambm
conhecidos colectivamente como o efeito
1.
de Armazenagem - uma
empresa que passa a adotar o mtodo
em seus estoques, pode deparar- se
com o problema de falta de espao,

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pois, s vezes, os lotes de compra
recomendados pelo sistema no
coincidem com a capacidade de
armazenagem do almoxarifado;
Variaes do Preo de Material - Em
economias inflacionarias, calcular e adquirir a
quantidade ideal ou econmica de compra,
com base nos preos atuais para suprir o dia
de amanh, implicaria, de certa forma, refazer
os clculos tantas vezes quantas fossem as
alteraes de preos sofridas pelo bullwhip ou
efeito whiplash) comum em sistemas
de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e
foram observados por Forrester (1961, p. 2142),
ao
criar
o
conceito
de dinmica de sistemas e conceituado por
Lee et al. (1997, p. 546-558).
O efeito chicote um fenmeno que produz
impacto negativo sobre a regularidade e a
estabilidade dos pedidos recebidos numa
cadeia de abastecimento, em particular,
observa-se este fenmeno quando a variao
da procura aumenta medida que se avana
ao longo da cadeia (Chen et al., 2000, p. 436).
O efeito chicote foi tambm conhecido como
logstica executiva daProcter & Gamble devido
ao facto de uma pequena variao nos
pedidos, ao nvel dos consumidores, provocar
uma amplificao da variao ao longo da
cadeia actuando junto dos seus intervenientes,
como sejam os grossistas e os fabricantes
(Paik et al., 2007, p. 308).

LOTE ECONMICO DE COMPRAS - LEC


a quantidade que se adquire , onde os
custos totais so os menores possveis.
RESTRIES AO LOTE ECONMICO
1. Espao material ao longo do perodo, o
que no se verifica , com constncia,
nos pases de economia relativamente
estvel, onde o preo permanece
estacionrio por perodos mais longos;
2.
Dificuldade
de
Aplicao - Esta dificuldade decorre,
em grande parte, da falta de registros
ou da dificuldade de levantamento dos
dados de custos. Entretanto, com
referncia a este aspecto, erros, por
maiores que sejam, na apurao destes
custos
no
afetam
de
forma

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significativa o resultado ou a soluo
final. So poucos sensveis
alteraes razoveis nos fatores de
custo
considerados.
Estes
so,
portanto, sempre de preciso relativa;
3.
Natureza do Material Pode vir a se constituir em fator de
dificuldade. O material poder tornar-se
obsoleto ou deteriorar-se;
4.
Natureza de Consumo A aplicao do lote econmico de
compra, pressupe, em regra, um tipo,
de demanda regular e constante, com
distribuio uniforme. Como isto nem
sempre ocorre com relao boa parte
dos itens, possvel que no
consigamos resultados satisfatrios ou
esperados com os materiais cujo
consumo seja de ordem aleatria e
descontnua.
Podemos,
nestas
circunstncias, obter uma quantidade
pequena que inviabilize a sua
utilizao.

TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que
so estocados em diversos almoxarifados os
quais mencionamos as principais categorias :
1) Almoxarifados de matrias-primas:
- Materiais diretos: so aqueles que entram
diretamente na elaborao e transformao
dos produtos, ou seja, todos os materiais que
se agregam ao produto, fazendo parte
integrante de seu estado. Podem tambm ser
itens comprados prontos ou j processados por
outra unidade ou empresa.
- Materiais indiretos (auxiliares): so aqueles
que ajudam na elaborao, execuo e
transformao do produto, porm diferenciam
dos anteriores pois no se agregam a ele,
mas so imprescindveis no processo de
fabricao.
2) Almoxarifados de produtos em
processos (intermedirios): so os
itens que entraram no processo
produtivo, mas ainda no so produtos
acabados

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3) Almoxarifado de produtos acabados:
o local dos produtos prontos e
embalados os quais sero distribudos
aos clientes. O seu planejamento e
controle de suma importncia tendo
em vista que o no giro do mesmo ir
onerar o custo do produto, alm de
forte injeo a obsolescncia.
4) Almoxarifado de manuteno: o
local onde esto as peas de
reposio, apoio e manuteno dos
equipamentos e edifcios ou ainda os
materiais de escritrio papel e caneta
usados na empresa.
Obs: Os estoques de produtos acabados
matrias-primas e material em processo no
podem ser vistos como independentes.
Quaisquer que forem as decises sobre um
dos tipos de estoque, elas tero influncia
sobre os outros tipos de estoques. Esta regra
s vezes esquecida nas estruturas de
organizao
mais
tradicionais
e
conservadoras.

CLASSIFICAO
Sem o estoque de certas quantidades de
materiais que atendam regularmente s
necessidades
dos
vrios
setores
da
organizao, no se pode garantir um bom
funcionamento e um padro de atendimento
desejvel.
Estes
materiais,
necessrios

manuteno, aos servios administrativos e


produo de bens e servios, formam grupos
ou classes que comumente constituem a
classificao de materiais. Estes grupos
recebem denominao de acordo com o
servio a que se destinam (manuteno,
limpeza, etc.), ou natureza dos materiais que
neles so relacionados (tintas, ferragens, etc.),
ou do tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificar um material ento agrup-lo
segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso
etc. A classificao no deve gerar confuso,
ou seja, um produto no poder ser
classificado de modo que seja confundido com
outro,
mesmo
sendo
semelhante.
A
classificao, ainda, deve ser feita de maneira
que cada gnero de material ocupe seu
respectivo local. Por exemplo: produtos

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qumicos
podero
estragar
produtos
alimentcios se estiverem prximos entre si.
Classificar
material,
em
outras
palavras, significa orden-lo segundo
critrios adotados, agrupando-o de acordo
com a semelhana, sem, contudo, causar
confuso ou disperso no espao e alterao
na qualidade.

OBJETIVO DA CLASSIFICAO
O objetivo da classificao de materiais
definir
uma
catalogao,
simplificao,
especificao, normalizao, padronizao e
codificao de todos os materiais componentes
do estoque da empresa.

IMPORTNCIA DA CLASSIFICAO

O sistema de classificao primordial


para qualquer Departamento de Materiais, pois
sem ele no poderia existir um controle
eficiente
dos
estoques,
armazenagem
adequada e funcionamento correto do
almoxarifado.

d) Materiais de estocagem temporria


No so considerados materiais de
estoque e por isso so guardados apenas
durante determinado tempo, at sua utilizao.
2 - Quanto Sua Aplicao
a) Materiais de consumo geral
So materiais que a empresa utiliza em
seus diversos setores, para fins diretos ou
indiretos de produo.
b) Materiais de manuteno
So os materiais utilizados pelo setor
especfico de manuteno da organizao.
3 - Quanto Sua Perecibilidade
o critrio de classificao pelo
perecimento (obsolescncia) significa evitar o
desaparecimento das propriedades fsicoqumicas do material. Muitas vezes, o fator
tempo influencia na classificao, assim, a
empresa adquire determinado material para
ser utilizado em data oportuna, e, se
porventura no houver consumo, sua utilizao
poder no ser mais necessria, o que
inviabiliza a estocagem por longos perodos.
Existem recomendaes quanto a
preservao dos materiais e sua adequada
embalagem para proteo umidade,
oxidao, poeira, choques mecnicos, presso
etc.

CRITERIOS DE CLASSIFICAO

Entre outros, costuma-se dividir


materiais segundo os seguintes critrios:

ininterrupto de qualquer atividade. Aconselhase o sistema de renovao automtica.

os

1 - Quanto Sua Estocagem


a) Materiais estocveis
So materiais que devem existir em
estoque e para os quais sero determinados
critrios de ressuprimento, de acordo com a
previso de consumo.
b) Materiais no-estocveis
So materiais no destinados
estocagem e que no so crticos para a
operao da organizao; Por isso, seu
ressuprimento no feito automaticamente.
Sua aquisio se d mediante solicitao dos
setores usurios, e sua utilizao geralmente
imediata.
c) Materiais de estocagem permanente
So materiais mantidos em nvel normal
de estoque, para garantir o abastecimento

4 - Quanto Sua Periculosidade


A adoo dessa classificao visa a
identificao de materiais, como, por exemplo,
produtos qumicos e gases, que, por suas
caractersticas
fsico-qumicas,
possuam
incompatibilidade com outros, oferecendo
riscos segurana.
A adoo dessa classificao de muita
utilidade quando do manuseio, transporte e
armazenagem de materiais.
Catalogao de Materiais
Para um melhor controle do material em
estoque, e tambm para um atendimento mais
rpido ao consumidor, cada item em estoque
deve possuir um cdigo prprio. Esse cdigo
pode se referir, por exemplo, ao nmero da
prateleira, estante, armrio ou depsito onde o
material esteja armazenado.

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Normalizao
Material

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Padronizao

de

Normalizao: a normalizao trata da


forma pela qual os materiais devem ser
utilizados em suas diversas finalidades,
tornando-os "normais" sua aplicao, ou
seja, o seu uso adequado.

Padronizao: objetiva facilitar a


identificao do material, bem como a sua
aplicao (vrios comprimentos de pilha).

Representam a transio de matria-prima


para
produto
acabado;
Produtos
semiacabados: materiais procedentes da
produo que, para serem considerados
acabados, necessitam ainda de algum detalhe
de acabamento (retoque, pintura, inspeo
etc.);
- Produtos Acabados: materiais que j
esto prontos; seus processamentos foram
completados,
podendo
ser
estocados,
utilizados ou vendidos.

Outras Classificaes de Material


Classificar um material agrup-lo
segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade,
tipo etc. A classificao no deve gerar
confuso, ou seja, um produto no pode ser
classificado de forma a ser confundido com
outro, mesmo havendo semelhana entre eles.
Classificar ordenar os produtos,
segundo critrios previamente adotados,
agrupando-os de acordo com asemelhana,
sem causar disperso no espao ou alterao
na qualidade.
Os materiais podem ser agrupados de
vrias formas, conforme a necessidade de
cada empresa, tais como: estado de
conservao, utilizao, natureza, marca,
caractersticas etc. Cada classificao deve
atender aos objetivos desejados, para que seja
possvel realizar uma grande variao de
classificaes. A atividade de classificao
muito importante no momento do cadastro do
material em um sistema de controle do
estoque, em que os materiais devem ser
classificados em grupos e subgrupos, criados
conforme as necessidades de classificao e
de agrupamento dos materiais de cada
empresa.
Existem diversas formas para realizar
classificaes de materiais. Dentre as mais
clssicas, esto:
Quanto Industrializao:
- Matrias Primas: materiais destinados
transformao em outros produtos, com
consumo diretamente proporcional ao volume
de produo;
- Produtos em Processo: materiais que
esto em diferentes etapas da produo.

Quanto ao Aspecto Contbil:

Materiais
Imobilizados:
itens
pertencentes ao patrimnio (ativo imobilizado),
os quais so armazenados ou utilizados, tendo
aplicao j definida. Seu gerenciamento e
controle so feitos de forma distinta dos
demais materiais;
Material em Estoque: referentes aos
materiais estocados pela empresa; so
destinados produo ou revenda, compem
o ativo circulante. Podem ser classificados em
trs tipos:
a) Matria-prima;
b) Material para revenda;
c) Material de consumo. Os materiais de
consumo estocados figuram, contabilmente,
como despesa.
Quanto Demanda:
- Materiais de Demanda Permanente:
sempre so movimentados no estoque, nunca
devem faltar;
- Materiais de Demanda Eventual: so
aqueles que possuem movimentao em
determinados perodos, normalmente para
atender demanda de determinada poca.
Sua compra deve ser cuidadosamente
planejada para que no ocorram sobras nem
faltas, que certamente acarretaro em reduo
da margem de lucro. So comuns na
comercializao de produtos de demanda
eventual, acordos de consignao entre as
empresas revendedoras e fornecedoras.
Quanto Movimentao:
- Materiais Ativos: so itens estocados
que possuem sua movimentao ativa;

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- Materiais Inativos: so itens estocados


sem movimentao. Estes devem ser
identificados e sua permanncia em estoque
analisada, caso no seja compensadora,
devemos retir-los doestoque, pois somente
representam capital de giro parado e em
desvalorizao;

relativa, as classes da curva ABC podem ser


definidas das seguintes maneiras:

- Materiais Descontinuados: so itens


que a empresa no mais movimenta. Como
no possvel exclu-los do sistema de
controle
de
estoque,
por
possurem
movimentaes registradas, os mesmos so
classificados como descontinuados.

Classe C: grupo de itens menos


importantes em termos de movimentao, no
entanto, requerem ateno pelo fato de
gerarem custo para manter estoque.

Classe A: grupo de itens mais


importantes que devem ser trabalhados com
uma ateno especial pela administrao.
Classe B: grupo intermedirio.

Codificao de Materiais
Codificar
um
material
significa
representar todas as informaes necessrias,
suficientes e desejadas por meio de nmeros
ou letras, com base na classificao obtida do
material.
A tecnologia de computadores est
revolucionando a identificao de materiais e
acelerando o seu manuseio.
A chave para a rpida identificao do
produto, das quantidades e do fornecedor o
cdigo de barras lineares ou cdigo de
distribuio. Esse cdigo pode ser lido com
leitores ticos (scanners). Os fabricantes
codificam esse smbolo em seus produtos e o
computador, no depsito, decodifica a marca,
convertendo-a em informao utilizvel para a
operao dos sistemas de movimentao
interna, principalmente os automatizados.
Classificao ABC
A curva ABC um importante
instrumento para o administrador. Ela permite
identificar aqueles itens que justificam ateno
e tratamento adequados quanto sua
administrao. Obtm-se a curva ABC com a
ordenao dos itens conforme a sua
importncia relativa.
Uma vez obtida a sequncia dos itens e
sua classificao ABC, disso resulta,
imediatamente, a aplicao preferencial das
tcnicas de gesto administrativas, conforme a
importncia dos itens. A curva ABC utilizada
para a administrao de estoques, para
definio
de
polticas
de
vendas,
estabelecimento de prioridades para a
programao da produo e uma srie de
outros problemas usuais na empresa. Aps os
itens terem sido ordenados pela importncia

A Classe A corresponde aos itens que,


nesse caso, do a sustentao de vendas.
Podemos perceber que apenas 20% dos itens
correspondem a 80% do faturamento (alta
rotatividade).
A Classe B responde por 30% dos itens
em estoque e 15% do faturamento
(rotatividade mdia).
A Classe C compreende sozinha a 50%
dos itens em estoque, respondendo por
apenas 5% do faturamento.
Passos para montar a Classe ABC:

relacionar os itens analisados no


perodo que estiver sendo analisado;
definir o valor total do consumo;

arrumar
decrescente de valor;

os

itens

em

ordem

somar o total do faturamento;


definir os itens da Classe A = 80% do
faturamento;
Faturamento Classe A = Faturamento
Total x 80;
definir os itens da Classe B = 15% do
faturamento;

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definir os itens da Classe C = 5% do
faturamento;

aps conhecidos esses valores,


identificar os itens de cada classe.
Armazenagem de Materiais
O espao e o layout de urna rea de
armazenamento deve ser estruturado de forma
que seja possvel utilizar ao mximo a sua rea
total. Os espaos devem ser aproveitados
inteiramente, mediante o uso de prateleiras,
estruturas porta-paletes, empilhamento de
materiais ou a combinao destas formas de
armazenamento.
Na implantao do layout de um
almoxarifado/depsito deve-se prever e
programar o seguinte:

a disponibilidade dos equipamentos


adequados para facilitar a carga e descarga
dos materiais (empilhadeiras, guindastes,
carregadores, paletes, docas, escadas mveis
etc.);

a tcnica de armazenagem a ser


utilizada;
a quantidade e os tipos de materiais a
armazenar;

os espaos das portas devem ser


suficientemente largos e altos;
altura da plataforma de desembarque
de forma a facilitar a carga e descarga, em
conformidade com a altura dos caminhes;
resistncia do piso suficiente para a
movimentao
de
equipamentos
e
o
empilhamento de materiais;

pilhas;

a altura mxima permitida para as

fluxo de trnsito dos materiais em


veculos transportadores;

dimensionamento e instalao de
equipamentos para combate a incndios,
conforme normas da ABNT e do Corpo de
Bombeiros;

medidas de segurana para evitar


acidentes de trabalho;
altura adequada que permita ventilao
do ambiente.

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Normas de estocagem
Cada material tem suas caractersticas
prprias
e,
consequentemente,
normas
apropriadas. Alguns necessitam de ambientes
especiais para sua conservao (carnes.
exolosivos. nrodutos aumicos. gazes etc),
outros podem ser acondicionados sem a
necessidade de cuidados especiais, no
entanto, de fundamental importncia que
sejam
respeitadas
as
caractersticas
individuais de cada um dos materiais.
A
princpio
deve-se
armazenar
obedecendo a classificao dos grupos de
materiais, depois deve-se observar as normas
de armazenamento inerentes a cada produto.
Movimentao de Materiais
Todas as movimentaes de materiais
devem ser efe-tuadas por meio das notas
fiscais
ou
documentos
internos
para
movimentao de materiais.
Existem trs tipos de movimentaes:
Entrada, Sada e Transferncia.

Entrada: a movimentao de
materiais que entram no estoque da empresa.
Estas entradas so registradas por meio do
cadastro das notas fiscais emitidas pelos
fornecedores;

Sadas: a baixa do estoque


registrada por meio da emisso de notas
fiscais de vendas ou, em se tratando de
movimentaes internas, via requisies de
materiais.
Transferncias: so movimentaes
de materiais efetuadas entre almoxarifados ou
filiais da mesma empresa. Esta operao gera
dbito e crdito entre as unidades da empresa,
mas no afeta o resultado final do saldo do
estoque geral. O registro desta operao
efetuado via emisso de notas fiscais de
transferncia ou por documento interno de
requisio de materiais.
Os documentos que comprovam as
movimentaes dos materiais do origem a
lanamentos no cadastro de movimento do
sistema de controle do estoque, que deve
possuir opes especficas para digitao de
cada uma das modalidades de movimentao
de materiais. Por outro lado, estes documentos
fornecem elementos de controle aos rgos de
custo e/ou contabilidade da empresa.

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Recebimento
Materiais

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localizao

de

O recebimento verifica o cumprimento do


acordo firmado entre a rea de compras e o
fornecedor. Por esse motivo, uma rotina de
grande importncia para a gesto dos
estoques. Para isso, necessrio que seja
obedecida a rotina de recebimento de
materiais estabelecida pela empresa.
O recebimento inclui todas as atividades
envolvidas no fato de aceitar materiais para
serem estocados. O processamento imediato
o principal objetivo dessa funo, que
geralmente envolve:
controle e programao das entregas;
obteno e processamento de todas as
informaes para o controle de estocagem
especial, localizao do estoque existente,
consideraes contbeis (PEPS - Primeira que
Entra e Primeira que Sai ou UEPS - ltimo a
Entrar Primeiro a Sair);
anlise dos documentos envolvidos;
programaco e controle:
sinalizao para a descarga;
descarga.
No recebimento dos materiais solicitados,
alguns principais aspectos devero ser
considerados, como:
Especificao tcnica: conferncia das
especificaes pedidas com as recebidas.
Qualidade dos materiais: conferencia
fsica do material recebido.
Quantidade: executar contagem fsica
dos materiais, ou utilizar tcnicas de
amostragem quando for invivel a contagem
um a um.
Preo.

Prazo de entrega: conferncia se o


prazo est dentro do estabelecido no pedido.
Na definio da localizao adequada
para o armazenamento devemos considerar:

volume das mercadorias/espao


disponvel;

resistncia/tipo das mercadorias (itens


de fino acabamento);
nmero de itens;
temperatura, umidade, incidncia de
sol, chuva etc.;

manuteno
das
originais/tipos de embalagens;

embalagens

velocidade necessria no atendimento;


o sistema de estocagem escolhido deve
seguir algumas tcnicas imprescindveis na
administrao de materiais. As principais
tcnicas de estocagem so:
carga unitria: d-se o nome de
carga unitria carga constituda de
embalagens de transporte que arranjam ou
acondicionam uma certa quantidade de
material para possibilitar o seu manuseio,
transporte e armazenamento como se fosse
uma unidade. A formao de carga unitria se
d atravs de palieis (pallet um estrado de
madeira padronizado, de diversas dimenses.
- caixas ou gavetas: a tcnica de
estocagem ideal para materiais de pequenas
dimenses, como parafusos, arruelas e alguns
materiais
de
escritrio,
materiais
em
processamento, semiacabados ou acabados.
Os tamanhos e materiais utilizados na sua
construo sero os mais variados em funo
das necessidades especficas de cada
atividade;
- prateleiras: uma tcnica de
estocagem destinada a materiais de tamanhos
diversos e para o apoio de gavetas ou caixas
padronizadas. Assim como as caixas, podero
ser construdas de diversos materiais conforme
a convenincia da atividade. As prateleiras
constituem o meio de estocagem mais simples
e econmico;
- empilhamento: trata-se de uma
variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espao vertical. As caixas
ou pallets so empilhados uns sobre os outros,
obedecendo a uma distribuio equitativa de
cargas.
Embalagens de Proteo
As embalagens em um produto possuem
um impacto relevante sobre o custo e a

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produtividade dos sistemas logsticos. A
compra de materiais de embalagem, a
execuo de operaes automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade
subsequente
de
descartar
a
prpria
embalagem representam os custos mais
evidentes. O que no imediatamente notado,
contudo, que os custos de compra e de
eliminao das embalagens so absorvidos
pelas empresas nas pontas extremas do canal
de distribuio e que os ganhos de
produtividade gerados pela embalagem so
diludos por todo o sistema logstico. Assim, o
impacto da embalagem passa facilmente
despercebido ou , no mnimo, subestimado.
As
embalagens
so
geralmente
classificadas em dois tipos: embalagem para o
consumidor, com nfase em marketing, e
embalagem industrial, com nfase na logstica.

Embalagem para o consumidor


(nfase em marketing) - o projeto final da
embalagem frequentemente baseado nas
necessidades de fabricao e de marketing,
negligenciando as necessidades de logstica.
O projeto da embalagem de consumo dever
ser voltado para a convenincia do
consumidor, ter apelo de mercado, boa
acomodao nas prateleiras dos varejistas e
dar proteo ao produto. Geralmente,
embalagens ideais de consumo (por exemplo,
grandes embalagens e tamanhos inusitados,
que aumentam a visibilidade para o
consumidor) so muito problemticas do ponto
de vista logstico. Um projeto adequado de
embalagem deve considerar todas as
necessidades logsticas ligadas a ela. Para
isso, deve ser feito um estudo de como a
embalagem influenciada por todos os componentes do sistema logstico.

Embalagem industrial (nfase em


logstica) -produtos e peas so embalados
geralmente em caixas de papelo, sacos,
pequenas caixas ou mesmo barris, para maior
eficincia no manuseio. Essas embalagens so
usadas para agrupar produtos e so chamadas
embalagens
secundrias.
Naturalmente,
consideraes logsticas no podem dominar
inteiramente o projeto das embalagens.
A utilidade de uma embalagem est
ligada forma como ela afeta tanto a
produtividade quanto a eficincia logstica.
Todas as operaes logsticas so afeta-das
pela utilidade da embalagem - desde o
carregamento do caminho e a produtividade

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na separao de pedidos at a utilizao do
espao cbico no armazenamento e no
transporte.
O inventrio dos estoques um
procedimento de controle que deve ser
executado com periodicidade semestral,
trimestral, mensal e at mesmo semanal ou
diria, conforme cada empresa e a
confiabilidade atri-buda aos controles, ou pelo
menos uma vez ao ano, quando obrigatrio.
Este procedimento consiste na contagem
dos materiais de um determinado grupo ou de
todos os materiais em estoque, avaliando e
identificando
possveis
erros
nas
movimentaes. Antes ou aps as operaes
de inventrio tambm devem ser realizadas
arrumao
e
limpeza
da
rea
de
armazenamento e manuteno dos itens
estocados.
Seus objetivos bsicos so:

realizar auditoria sobre servios


desenvolvidos pela rea de Estoques;

levantamento real da situao dos


estoques, para compor o balancete da
empresa;

identificar e eliminar itens sem


movimentao;

identificar e eliminar materiais com


defeito e/ou danificados;

sugerir opes de melhoria dos


mtodos de controle dos estoques;

identificar e corrigir erros nas


movimentaes dos materiais.
Inventrio Fsico
O inventrio fsico consiste na contagem
fsica dos itens de estoque. Caso haja
diferenas entre o inventrio fsico e os
registros do controle de estoques, devem ser
feitos os ajustes conforme recomendaes
contbeis e tributrias. O inventrio fsico a
contagem de todos os estoques da empresa,
para
verificao
se
as
quantidades
correspondem aos controles do estoque. Essa
contagem tambm deve ser efetuada em
componentes, aguardando definio da
qualidade para serem rejeitados. O benefcio
dos inventrios a verificao de eventuais
desvios no controle - estoques de peas

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rejeitadas, cujos controles no so lanados


por alguma falha.
Essas faltas no registradas e no
controladas podem causar problemas de
atrasos nas entregas de pedidos aos clientes,
pois o planejamento de compras no ir suprir
a falta desses materiais por falha nas informaes. O maior benefcio ter os estoques com
as quantidades corretas. Hoje, em empresas
que trabalham com volumes de estoques
pequenos, pratica-se o inventrio contnuo, no
qual so feitas contagens semanais de um
pequeno percentual do universo de peas para
verificao de diferenas de peas entre o
fsico e o controle. Essa prtica denominada
verificao de acuracidade do estoque, na
qual at um determinado percentual de desvio
aceito, mas, acima desse valor, aes so
imediatamente tomadas para corrigir os
desvios.
O inventrio fsico geralmente efetuado
de dois modos: peridico ou rotativo.

Inventrio rotativo - o inventrio


rotativo um mtodo de inventrio
fsico em que o estoque contado em
intervalos regulares, dentro de um
exerccio. Esses intervalos (ou ciclos)
dependem do cdigo de inventrio
rotativo definido para os materiais. O
inventrio rotativo permite que os
artigos de alta rotatividade sejam
contados comInventrio peridico
o inventrio peridico ocorre em
determinados perodos, normalmente
no encerramento dos exerccios fiscais,
ou duas vezes por ano faz-se a
contagem fsica de todos os itens em
estoque. Nessas ocasies, coloca-se
um nmero maior de pessoas com a
funo especfica de contar os itens.
uma
fora-tarefa
designada
exclusivamente para esse fim, j que tal
contagem deve ser feita no menor
espao de tempo possvel (geralmente
de l a 3 dias). Inventrios contbeis do
imobilizado - constituem-se na pesquisa
da documentao contbil existente,
tais como:
- dirios e razo auxiliar;
- notas fiscais;
- fichas patrimoniais;

- guias de importao.

COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA


REA DE MATERIAIS
Dentro de cada uma das sub - reas da
administrao de materiais podero ser
estabelecidos indicadores de desempenho
prprios que devem fornecer informaes
sobre a realidade da rea de materiais,
possibilitando assim a tomada de aes
corretivas de forma a eliminar os desvios, e
para isso preciso que:

Os dados coletados sejam completos e


confiveis;
Que expressem informao de valor
para a empresa;
Devem ser simples de forma a que os
prprios operadores possam colet-los
sem confuso;
Devem ser de fcil entendimento por
todos.
Como exemplos podemos citar:

% de erros nas ordens de compra


% de itens comprados recebidos na data
correta
% de falta de matrias-primas
Rotatividade dos estoques
% do ativo imobilizado em estoques
% de produtos acabados entregues aos
clientes nas datas combinadas, etc.
MTODOS
ESTOQUES

DE

AVALIAO

DE

O maior objetivo do custeio do estoque


a determinao de custos adequados s
vendas, de forma que o lucro apropriado seja
calculado. Em adio ao fator lucro, existe um
nmero de outros fatores que influenciam as
decises relativas seleo dos mtodos de
custeio de estoque. A lista destes fatores,
excluindo a definio de lucro, incluiria:
Aceitao do mtodo pelas autoridades
do Imposto de Renda;
A parte prtica da determinao do
custo;
Objetividade do mtodo;
Utilidade do mtodo para decises
gerenciais.

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1. AVALIAO DOS ESTOQUES
O mtodo de avaliao escolhido afetar
o total do lucro a ser reportado para um
determinado perodo contbil. Permanecendo
inalterados outros fatores, quanto maior for o
estoque final avaliado, maior ser o lucro
reportado, ou menor ser o prejuzo. Quanto
menor o estoque final, menor ser o lucro
reportado, ou maior ser o prejuzo.
Considerando que vrios fatores podem
fazer variar o preo de aquisio dos materiais
entre duas ou mais compras (inflao, custo do
transporte, procura de mercado, outro
fornecedor, etc.), surge o problema de
selecionar o mtodo que se deve adotar para
avaliar os estoques. Os mtodos mais comuns
so:
Custo Mdio Ponderado
Este mtodo, tambm chamado de
mtodo da mdia ponderada ou mdia mvel,
baseia-se na aplicao dos custos mdios em
lugar dos custos efetivos.
O mtodo de avaliao do estoque ao
custo mdio aceito pelo Fisco e usado
amplamente. Por esse critrio, os estoques
so avaliados pelo custo mdio de aquisio,
apurado a cada entrada de mercadorias,
ponderado pelas quantidades adquiridas e
pelas anteriormente existentes.
O princpio contbil de Custo de
Aquisio determina que se incluam no custo
dos materiais, alm do preo, todos os outros
custos decorrentes da compra, e que se
deduzam todos os descontos e bonificaes
eventuais recebidas.
PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar,
primeiro a sair) (First in First
Out)
medida que ocorrem as vendas, ocorre
s baixas no estoque a partir das primeiras
unidades compradas, o que equivaleria ao
raciocnio de que vendemos/compramos
primeiro
as
primeiras
unidades
compradas/produzidas. Justificando, a primeira
unidade a entrar no estoque a primeira a ser
utilizada no processo de produo o ou a ser
vendida.

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Entretanto, no objeto do o
procedimento em si, e sim o conceito do
resultado (lucro).
Enumeram-se, algumas vantagens deste
mtodo:
Os itens usados so retirados do
estoque e a baixa dada nos controles
de maneira lgica e sistemtica;
O resultado obtido espelha o custo real
dos itens especficos usados nas
sadas;
O movimento estabelecido para os
materiais, de forma contnua e
ordenada, representa uma condio
necessria para o perfeito controle dos
materiais, especialmente quando estes
esto
sujeitos
a
deteriorao,
decomposio, mudana de qualidade,
etc.
UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar,
primeiro a sair) (Last in Last out)
um mtodo de avaliar estoque muito
discutido. O custo do estoque determinado
como se as unidades mais recente adicionadas
ao estoque (ltimas a entrar) fossem as
primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro
a sair). Supe-se, portanto, que o estoque final
consiste nas unidades mais antigas e
avaliado ao custo destas unidades.
Segue-se que, de acordo com o mtodo
UEPS, o custo dos itens vendidos/sados tende
a refletir o custo dos itens mais recentemente
comprados (comprados ou produzidos, e
assim, os preos mais recentes). Tambm
permite reduzir os lucros lquidos relatados por
uma importncia que, se colocada disposio
dos acionistas, poderia prejudicar as
operaes futuras da empresa.
Algumas
UEPS:

consideraes

do

mtodo

uma forma de se custear os itens


consumidos de maneira sistemtica e
realista; nas indstrias sujeitas as
flutuaes de preos, o mtodo tende a
minimizar os lucros das operaes;
Em perodos de alta de preos, os
preos maiores das compras mais
recentes
so
apropriados
mais

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rapidamente s produes reduzindo o


lucro;
O argumento mais generalizado em
favor do UEPS o de que procura
determinar se a empresa apurou, ou
no, adequadamente, seus custos
correntes em face da sua receita
corrente. De acordo com o UEPS, o
estoque avaliado em termos do nvel
de preo da poca, em que o UEPS foi
introduzido.
Planilha pelo PEPS:

Vejam que a avaliao pelo mtodo do


PEPS nos d um valor total baixado do
estoque (valor na coluna de sadas) de
R$ 880,00 e um saldo final de R$ 270,00.
O Mtodo do UEPS nos d um valor
baixado do estoque de R$ 900,00 e um
saldo final de mercadorias de R$ 250,00.
E o mtodo do custo mdio nos d um
valor baixado do estoque de R$ 888,80 e
um estoque final de mercadorias de R$
261,20.
QUESTES DE CONCURSOS
Acerca de planejamento e controle da
produo, e gesto da cadeia de
suprimentos, julgue os seguintes itens.
01.
A importncia do planejamento da
produo
decorre
principalmente
da
necessidade de se prever e se buscar uma
situao futura desejada, dado o perodo de
tempo que ser gasto entre a tomada de
deciso e sua respectiva implantao.

Planilha pelo UEPS:

02.
Alm do controle de estoques, a rea
de gesto de materiais engloba as atividades
de compra, almoxarifado, movimentao,
controle e distribuio de materiais.
03.
O lote econmico de compra
representado pela situao em que a demanda
por um item est relacionada demanda por
outros itens do estoque.

E por fim a planilha pelo Custo Mdio:

04.
No planejamento das necessidades de
materiais, so programadas as quantidades de
todos os materiais necessrios para sustentar
o produto final desejado.

Podemos ver que as unidades tanto de


entradas, sadas e saldo final so iguais em
todas as planilhas. O valor de entrada da
mercadoria tambm igual. Agora no valor
baixado do estoque, e no valor do estoque final
temos diferenas nas trs planilhas.
O quadro abaixo
claramente essa diferena.

demonstra

mais

Na gesto de materiais no setor pblico,


existem normativos que versam sobre o
recebimento, a estocagem, a distribuio, o
registro e o inventrio de matrias-primas e
mercadorias recebidas. A respeito desse
assunto, julgue os itens que se seguem.
05.
O recebimento e o registro de entrada
do material ser sempre no almoxarifado.
06.
Enquanto se aguarda o aceite do
material, que deve ter a cincia do fornecedor,
no se deve moviment-lo, no total ou em
parte, embora o pagamento possa ocorrer

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parcialmente antes do aceite, que representa a
segunda fase ou estgio da despesa.
07.
O material que apenas depende de
conferncias com os termos do pedido do
documento de entrega ser recebido e aceito
pelo encarregado do almoxarifado ou por
servidor designado para esse fim. Se o
material depender, tambm, de exame
qualitativo, o encarregado do almoxarifado, ou
servidor designado, indicar essa condio no
documento de entrega do fornecedor e
solicitar ao departamento de administrao ou
unidade equivalente esse exame, para a
respectiva aceitao.
08.
Carga a efetiva responsabilidade pela
guarda e uso de material pelo seu
consignatrio, sendo que o material somente
assim ser considerado, no almoxarifado, aps
o
cumprimento
das
formalidades
de
recebimento e aceitao.
09.
Toda movimentao de entrada e sada
de carga deve ser objeto de registro, quer trate
de material de consumo nos almoxarifados,
quer trate de equipamentos ou material
permanente em uso pelo setor competente.
Em ambos os casos, a ocorrncia de tais
registros est condicionada apresentao de
documentos que os justifiquem.
10.
A superviso e o controle da
distribuio racional do material requisitado
de competncia do departamento de
administrao ou de unidade equivalente,
devendo obedecer aos critrios de consumo
mdio de cada setor da unidade, com a
finalidade de evitar, sempre que possvel, a
demanda reprimida e a conseqente ruptura
de estoque.
Acerca da administrao de materiais e de
sua aplicao no setor pblico, julgue os
itens seguintes.
11.
Minimizar o capital total investido em
estoques,
sem
provocar
rupturas
de
descontinuidade no suprimento de itens, um
dos principais objetivos da administrao de
estoques e materiais.
12.
No mbito da administrao pblica, a
aplicao de um sistema de classificao de
materiais facultativa.

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13.
O termo "compras" freqentemente
lembra o processo de compras da
administrao de materiais. A questo que o
processo de compras externo e envolve bem
mais atividades do que aquelas diretamente
relacionadas
com
movimentao
e
armazenagem de mercadorias. Como no h
vantagens em incluir todas as atividades
associadas com a funo compra de materiais,
a logstica passou a utilizar um termo
especfico para tratar dos aspectos de compras
que tenham algum impacto nas atividades de
movimentao e armazenagem. Este termo :
A) Aquisio;
B) Procurement;
C) Obteno;
D) Escaneamento;
E) Selagem.
14.
A funo compras tem por finalidade
suprir as necessidades de materiais ou
servios, planej-las quantitativamente e
satisfaz-las no momento certo com as
quantidades necessrias, verificando se
recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar armazenamento. Para manter um
perfil
competitivo
no
mercado
e,
conseqentemente, gerar ganhos satisfatrios,
preciso minimizar os custos continuamente,
sem prejuzo para a qualidade necessria.
Assim, um setor de compras deve obter um
fluxo contnuo de suprimentos, a fim de
atender aos programas de produo;
coordenar esse fluxo de maneira que seja
aplicado um mnimo de investimento que afete
a operacionalidade da empresa; comprar
materiais e insumos aos menores preos,
obedecendo a padres de;quantidade e
qualidade definidos e procurar sempre dentro
de uma negociao justa e honesta as
melhores condies para a empresa,
principalmente em condies de pagamento.
Para que isto ocorra, entretanto, fator-chave
o setor de compras possuir:
A) informaes sobre quantidades, qualidades
e prazos que so necessrios para a empresa
operar;
B) quadros completos;
C) sistema de TI especfico para o setor;
D) espao adequado ao armazenamento;
E) tranqilidade para trabalhar.
15. O volume de operaes de compras pode
alcanar
quantidades
apreciveis
e
peculiaridades operacionais que recomendem
avaliar se todas as compras devam ser feitas
em um ponto centralizado, ou estabelecer-se

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em sees de compras separadas para cada
unidade de negcios. As razes para a
descentralizao podem ser muitas, mas
certamente traro algumas perdas, tais como
da oportunidade de negociar maiores
quantidades,
em
melhores
condies,
adquiridos e homogeneidade na qualidade dos
materiais e:
A) bem-estar do pblico interno;
B) prestgio das gerncias;
C) cargos operacionais;
D) informatizao;
E) controle de materiais e de estoques;
16.
As afirmativas que se seguem
representam atividades envolvidas quando se
compra materiais, EXCETO:
(A) inspecionar materiais;
(B) manter um banco de dados de
fornecedores disponveis;
(C) selecionar fornecedores para suprir cada
material;
(D) negociar contratos de suprimento com
fornecedores;
(E) agir como intermedirio entre empresa e
seus fornecedores.
17.
As afirmativas que se seguem
representam vantagens da centralizao em
Compras, EXCETO:
(A) comprar em quantidades maiores, o que
pode significar preos melhores;
(B) combinar pedidos pequenos e assim
reduzir a duplicao de pedidos, o que pode
reduzir os custos;
(C) maior autonomia funcional das unidades
regionais;
(D) reduo dos custos de transporte ao
combinar pedidos e despachar quantidade
maior;
(E) melhor controle global e coerncia das
transaes financeiras.
18.
Representam desvantagens quando se
usam vrias fontes de abastecimento, ao invs
de fornecedor nico, EXCETO:
(A)
dificuldade
de
encorajar
o
comprometimento do fornecedor;
(B) mais difcil desenvolver sistemas de
garantia da qualidade eficazes;
(C) o comprador pode forar o preo para
baixo atravs da competio dos fornecedores;
(D) um maior esforo requerido para a
comunicao;
(E) h uma maior dificuldade de se obter
economias de escala.

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19.
So objetivos do processo de compras,
EXCETO:
(A) garantir o suprimento dos materiais, nas
quantidades e nos prazos exigidos pelos
usurios;
(B) criar e desenvolver de forma permanente e
intensiva, um cadastro de fontes de
suprimentos que d garantias quanto ao fluxo
de materiais a serem abastecidos nas
empresas;
(C) manter uma boa articulao tanto
internamente nas empresas, quanto com o
mercado em geral e, especialmente, com o
mercado fornecedor dos insumos e produtos
exigidos pelas empresas;
(D) criar rotinas e procedimentos que
mantenham os nveis de estoque nos padres
definidos pela poltica da empresa;
(E) criar rotinas e procedimentos dentro dos
processos de aquisio que sejam geis e que
permitam um efetivo controle de todo o
processo.
20.
Observe as afirmativas a seguir, com
relao s vantagens da descentralizao em
Compras:
I - permite uma maior flexibilidade e
sensibilidade na soluo de problemas
regionais, pelo conhecimento abrangente do
problema pela regional interessada, assim
como melhor conhecimento das fontes de
suprimento,
meios
de
transporte
e
armazenamento mais prximos da regio.
II - evita a concorrncia danosa ente os
compradores regionais e as disparidades de
preos de aquisio de um mesmo material por
compradores diversos.
III - permite manter um melhor controle global.
IV - permite responder mais rapidamente s
necessidades de aquisio emergencial.
V - exerce um melhor gerenciamento de suas
funes e de suas necessidades, alm de
permitir um melhor controle.
Assinale a afirmativa correta:
(A) apenas as afirmativas I,
corretas;
(B) apenas as afirmativas I,
corretas;
(C) apenas as afirmativas I,
corretas;
(D) apenas as afirmativas II,
corretas;
(E) apenas as afirmativas II,
corretas.

II e III esto
III e IV esto
IV e V esto
IV e V esto
III e V esto

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21.
O mtodo que classifica os itens de
estoque por ordem decrescente de importncia
o:
a) LEC
b) MRP
c) JIP
d) ABC
e) IFO
22.
Os estoques tm a funo de funcionar
como reguladores do fluxo de materiais.
Quando a velocidade de entrada dos itens
maior que a sada, ou quando o nmero de
unidades recebidas maior do que o nmero
de unidades expedidas, o nvel de estoque:
a) No se altera
b) Diminui
c) Aumenta
d) nulo
e) sazonal
23.
A empresa Unio consome diariamente
450 unidades do material XPTO. Esse material
comprado de terceiros e usado na montagem
do produto final da empresa. Sabendo-se que,
em uma semana til de 5 dias, a empresa
recebeu dois lotes de 2.500 unidades do
material XPTO, a variao do estoque desse
material nessa semana foi de:
a) 2.050 unidades
b) 2.250 unidades
c) 2.500 unidades
d) 2.600 unidades
e) 2.750 unidades
24.
Qual dos itens abaixo NO faz parte
dos fatores que justificam a avaliao de
estoques?
A. assegurar que estejam de acordo com a
poltica da organizao
B. evitar desperdcios como obsolescncia,
roubos, extravios, etc
C. assegurar que o capital imobilizado em
estoques seja o maior possvel
D. garantir que a valorizao do estoque reflita
exatamente seu contedo
E. o valor deste capital seja uma ferramenta de
tomada de deciso.
25.
Em relao aos estoques NO
correto afirmar que:
(A) o estoque pode ocorrer em diversos pontos
dentro de uma operao;
(B) os estoques so usados para uniformizar
as diferenas entre fornecimento e demanda;
(C) alguns tipos de operao, como os
servios profissionais, mantero nveis baixos

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de estoque, enquanto que outras, como as
operaes de varejo ou armazns, vo manter
grandes quantidades de estoque;
(D) o estoque ocorre em operaes produtivas
porque os ritmos de fornecimento e demanda
sempre casam;
(E) o estoque usualmente gerenciado atravs
de sistemas de informaes computadorizados
sofisticados, que tm algumas funes, como
atualizao dos registros de estoque, gerao
de pedidos etc.
26.
A Empresa X utiliza o sistema de
reposio peridica de estoque. O pedido de
reposio da pea M34 feito no dia 20 dos
meses pares do ano. O estoque existente no
dia do pedido de 1.250 unidades. O estoque
da pea no pode ultrapassar 3.500 unidades.
A quantidade a ser pedida, em unidades, de:
(A) 2.250
(B) 2.350
(C) 2.450
(D) 2.650
(E) 2.700
27.
Dois itens so classificados por um
sistema ABC de valor/ano que, adicionalmente,
utiliza critrios de falta e obsolescncia. O
primeiro classificado de A e o segundo
classificado de B. Indique a opo que
expressa corretamente a anlise de prioridade
de material.
(
) O segundo item no deve faltar; em
compensao, moderado em termos de
participao no valor total do estoque.
( ) O primeiro prioritrio, embora o segundo
deva ser observado no que diz respeito falta
e obsolescncia.
(
) Os dois itens so prioritrios, pois
possuem a classificao "A" em pelo menos
um quesito de classificao.
(
) O segundo mais importante que o
primeiro pois possui dois "A".
(
) O item II moderado em valor, e no
poder causar a interrupo do processo de
produo.
a) E-C-C-E-C
b) C-E-C-C-E
c) C-E-C-C-C
d) C-C-E-E-E
e) E-C-E-C-C
28. Assinale abaixo a alternativa correta:
A) A Armazenagem especial consiste em
armazenar o mais prximo possvel da sada

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os materiais que tenham maior freqncia de
movimentao.
B) A Armazenagem por acomodabilidade,
consiste em armazenar os materiais em funo
do seu tamanho.
C) A Armazenagem por agrupamento, consiste
em armazenar materiais especiais, que
possam
exigir
climatizao
propcia,
isolamento, entre outros cuidados especficos.
D) A Armazenagem por frequncia, consiste
em armazenar prximos os tipos semelhantes
de materiais (famlias ou grupos).
E) Todas as respostas anteriores esto
corretas.
29.
Em uma empresa, o profissional
responsvel pelo fluxo de materiais, desde a
entrada (fornecedor) at a sada (consumidor)
denominado:
A) Contador.
B) Programador.
C) Almoxarife.
D) Administrador.
E) Entregador.
30. NO tarefa de um almoxarifado:
A) Registrar as entradas e sadas de materiais.
B) Manter um controle dos itens, de modo que
eles possam ser encontrados pronta e
corretamente.
C) Minimizar o esforo fsico total e o custo de
transporte dos produtos para dentro e fora do
almoxarifado.
D) Despachar mercadorias vendidas e emitir
notas fiscais para seus compradores.
E) Fornecer elos de comunicao com os
clientes.
31. Quando se trata de custos relacionados
aos estoques, h trs categorias diferentes de
custos para a administrao do inventrio:
manuteno do estoque; requisio ou
compra; os relacionados falta de estoque. O
de manuteno estoque, em primeiro lugar,
imobiliza um capital que poderia ser
empregado de forma diferente dentro e fora da
empresa, e este capital tem custo prprio,
estimado de 8% a 40% ao ano, o que no
pouco e pode ser ainda maior. Existe ainda um
segundo custo, associado aos impostos e aos
seguros, que podem chegar a 25%; um
terceiro, da armazenagem fsica propriamente
dita, relacionado com a quantidade de estoque
mantido; e, finalmente, os custos associados
ao risco de manter o estoque.Estes so os
custos relacionados:
A) s perdas e danos;

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B) deteriorao, obsolescncia, danos e
furtos;
C) aos roubos e assaltos;
D) s invases atpicas;
E) s contingncias.
A respeito de conceitos e prticas da
gesto de material e patrimnio, julgue os
itens seguintes.
32. correto afirmar que as atividades dos
profissionais de uma empresa responsveis
pelas reas de controle de estoque, compras,
armazenamento, movimentao e distribuio
esto relacionadas administrao de
materiais.
33. A documentao uma das caractersticas
essenciais para a eficcia do controle de
estoque. A emisso, a verificao, a liberao
e o envio desses documentos por meios
eletrnicos devem ser evitados, devido aos
evidentes prejuzos para o arquivamento e a
recuperao de informaes.
34. Considere a Ficha de estoque de uma
empresa que adota o sistema de inventrio
permanente e que tenha movimentado certo
item de estoque da forma a seguir:
Data

Hist.

Quant

Valor
total

Valor
uni

02/01
10/01
15/01
15/01

Transporte
Compra
Compra
Venda

5.000
2.000
8.000

12.000
5.000

2,40
2,50

Saldo
fsico
10.000
15.000
17.000

Saldo R$

Preo
uni
2,00
2,12
2,18

20.000
32.000
37.000

Considerando o preo mdio unitrio como


base de avaliao dos estoques, o saldo em
15/01/2003 apresentar um valor que est
presente na seguinte opo:
a) inferior a R$ 15.000,00
b) entre R$ 15.000,00 e R$ 16.500,00
c) entre R$ 16.501,00 e R$ 18.000,00
d) entre R$ 18.001,00 e R$ 19.500,00
e) acima de R$ 19.500,00
35. Analisando a ficha de estoque de um
produto, de determinada empresa, temos:
Data

Hist.

Quant.

Valor
total

Valor
uni.

02/01
10/01
15/01
15/01

Transporte
Compra
Compra
Venda

5.000
2.000
8.000

12.000
5.000

2,40
2,50

Saldo
fsico
10.000
15.000
17.000

Saldo
R$
20.000

Preo
uni.
2,00

Adotando o mtodo PEPS (primeiro a entrar,


primeiro a sair), o saldo final do estoque seria:
a) maior que R$ 22.000,00
b) entre R$ 21.000,00 e R$ 22.000,00
c) entre R$ 20.000,00 e R$ 20.999,99
d) entre R$ 19.000,00 e R$ 19.999,99

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e) abaixo de R$ 19.000,00
36.
Uma
empresa,
ao
examinar
a
movimentao de seu estoque nos ltimos seis
meses, constatou um giro igual a 18 resultando
em um valor de cobertura igual a 10 dias. Esse
resultado permite afirmar que:
(
) o seguro do estoque cobre perdas de at
10 dias.
(
) de acordo com a demanda mdia podese contar com pelo menos 10 dias de estoque
mdio.
(
) h ainda dez dias de prazo para que se
realize um novo estudo sobre a cobertura do
seguro.
(
) o estoque remanescente poder cobrir
em torno de dez dias de consumo do stimo
ms.
(
) durante seis meses o estoque foi
renovado dezoito vezes, considerando um
consumo mdio.
a) E-C-C-E-C
b) C-E-C-C-E
c) C-E-C-C-C
d) C-C-E-E-E
e) E-C-E-C-C
37. A forma de compra eletrnica que se utiliza
de computadores ligados diretamente aos
computadores dos fornecedores, com software
especfico para comunicao e traduo dos
documentos, denomina-se:
A) EDI
B) E-mail
C) Internet
D) E-commerce
38. Os recursos adquiridos e que no sero
incorporados ao produto final, como os
materiais de escritrio, denominam-se:
A) produtos em processo
B) produtos acabados
C) matrias-primas
D) auxiliares
39. A maneira pela qual a informao da
necessidade de material chega rea
responsvel pelas compras, iniciando o
respectivo processo, denomina- se:
A) projeo de demanda
B) plano de compras
C) sinal de demanda
D) sinal de oferta

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40. Para determinar as necessidades de
materiais que sero utilizados na fabricao de
um produto, a partir da lista obtida da estrutura
do produto, utiliza- se a seguinte tcnica:
A) MRP
B) kanban
C) reposio peridica
D) solicitao de compras
41. O sistema que baseado na qualidade e
flexibilidade do processo de compras e que
tem
como
principal
caracterstica
a
disponibilizao dos materiais solicitados, na
quantidade e no exato momento de sua
utilizao, o de:
A) reposio peridica
B) reposio contnua
C) ponto de pedido
D) just-in-time
42. O estoque de materiais existente na
empresa, com o objetivo de cobrir eventuais
aumentos de demanda ou atrasos no
fornecimento, denomina-se:
A) mdio
B) mximo
C) de demanda
D) de segurana
43. Classificar materiais significa:
a)
orden-los
segundo
critrios
preestabelecidos
agrupando-os
por
caractersticas.
b) colocar rtulos nas peas e nos bens
produzidos.
c) Somente a alternativa "b" correta.
d) Nenhuma das alternativas correias.
44. Considerando-se a Lei de Pareto aplicada
gesto de estoques, pode-se afirmar que o
conjunto de materiais que representam 20%
dos itens estocados e, aproximadamente, 80%
do valor do estoque so classificados como
materiais tipo
a) "E"
b) "P"
c) "C"
d) "B"
e) "A"
45. Para que se possa atender s
necessidades de materiais, necessrio que
se
observe permanentemente os estoques
mximos e mnimos. O estoque mnimo :
a) a quantidade de material estocado
b) o estoque de segurana
c) a maior quantidade de material estocado

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d) o saldo entre o estoque mximo e mnimo
e) a mdia das requisies de solicitao de
material
46. Assinale a opo incorreta:
a) Em procedimentos de armazenagem, a
classificao de materiais independe da sua
forma, dimenso, peso e tipo.
b) A armazenagem compreende a guarda,
localizao, segurana e preservao do
material adquirido, a fim de
suprir
adequadamente
as
necessidades
operacionais do rgo ou entidade.
c) os materiais jamais devem ser estocados
em contato direto com o piso.
d) os materiais estocados h mais tempo
devem ser fornecidos em primeiro lugar, com a
finalidade de evitar o envelhecimento do
estoque.
e) As
caixas,
prateleiras,
racks
e
empilhamento constituem as maneiras mais
comuns de estocagem de matrias.
47. A administrao de materiais pode ser
entendida como a coordenao das atividades
de aquisio e distribuio de materiais. Com
relao a esse assunto, marque o item
incorreto.
a) Um dos objetivos da administrao de
estoques otimizar o investimento em
estoques por meio da maximizao das necessidades de capital investido.
b) As decises a respeito dos volumes de
estoque
devem
considerar
as
metas
organizacionais quanto os prazos de atendimento dos pedidos dos clientes.
c) Os custos de armazenagem ocorrem
quando h grandes quantidades de materiais
em estoque por longo tempo de permanncia.
d) As decises de compra podem interferir no
nvel de competitividade da empresa no
mercado.
e) Um bom negociador de compras deve
desenvolver alternativas criativas que vo ao
encontro das necessidades do fornecedor.
48. Sabendo que a administrao de estoque
objetiva controlar tanto a qualidade de
materiais em estoque quanto o valor desses
produtos, considere a seguinte movimentao
de estoques de determinado material em uma
empresa:

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10/06 - entrada de 80 unidades ao valor
unitrio de R$15,00;
12/06 - sada de 120 unidades;
20/06 - entrada de 150 unidades ao valor
unitrio de R$ 12,00 e sada de 60 unidades;
30/06 - sada de 40 unidades.
Nessa situao, e com base na avaliao de
estoques pelo mtodo PEPS ou FIFO,
correto afirmar que o valor do estoque em 20/
06 deR$ 1.800,00 e de R$ 1.320,00 em
30/06.
49. Sobre a Gesto de materiais julgue os
seguintes itens e marque a opo correta:
I - Considere-se que o administrador de
materiais
de
uma
empresa
enfrente
dificuldades na administrao de estoques, em
razo de aumentos aleatrios e imprevisveis
na demanda de determinados itens, e da
produo e entrega irregular por parte de
fornecedores. Nessa situao, correto
afirmar que o estabelecimento de um estoque
de antecipao permite minimizar os
problemas enfrentados pelo administrador.
II - Na administrao de material, a funo
compras no somente responsvel pela
quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm
ser realizada com o preo mais favorvel
possvel.
III - Para atingir mais lucro, uma empresa deve
usar o capital para que este no permanea
inativo. Dessa maneira, usual o investimento
em estoque de material e espera-se que ele
seja necessrio produo e ao bom
atendimento das vendas.
IV - Os custos relativos deteriorizao e
obsolescncia
dos
equipamentos
so
entendidos como custos de capital.
V - Os custos relativos a salrios e encargos
sociais so denominados custos com pessoal.
VI - O custo de armazenagem proporcional
ao estoque mdio, pois quando a quantidade
de estoque mxima, o custo de
A quantidades de itens corretos :
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
e) 5

05/06 - entrada de 100 unidades ao valor


unitrio de R$ 10,00;

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Sobre a gesto de materiais julgue os
seguintes itens:
50. Uma das formas utilizadas para reduzir o
volume, de estoques de material o sistema
just-in-time.
51. Considerando o grfico do consumo de
determinado bem nos ltimos doze trimestres
apresentado abaixo, correto afirmar que ele
indica tendncia crescente e comportamento
sazonal.

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e que tragam resultados eficazes como por
exemplo, manter atualizado o cadastro de
fornecedores de bens e servios, manter o
histrico
do
relacionamento
com
os
fornecedores no qual constaro os preos e
condies de negociao, alm do registro de
ocorrncias tcnicas e comerciais, como
recusa de produtos, procedimentos irregulares
em cobrana, etc.
57. A pesquisa de novos fornecedores e de
novos produtos tambm atividade que a rea
de compras deve desenvolver em conjunto
com a rea de produo.
Acerca de administrao de materiais,
julgue os itens a seguir:

52. Os custos de manter estoques podem ser


classificados em trs grandes categorias:
custos
diretamente
proporcionais
aos
estoques; inversamente proporcionais aos
estoques e independentes da quantidade
estocada.
Desse
modo.
os
custos
inversamente proporcionais so aqueles que
aumentam com a diminuio do estoque
mdio.
53.
Empresas compradoras e fornecedoras
devem se tornar verdadeiros parceiros em
suas atividades, porque o relacionamento,
quando transparente, tende a se estabelecer
por longos perodos.
54. Embora as parcerias sejam importantes,
preciso manter-se a par de como o mercado
est atuando, porque as relaes comerciais,
mantidas por longo tempo, podem incorporar
vcios prejudiciais a um dos parceiros.
Verificadas as alteraes nas condies do
mercado, os parceiros devem dialogar visando
devida adequao de seu relacionamento.
55. A rea de compras tem a responsabilidade
de solidificar as parcerias e, at mesmo, fazer
ver aos fornecedores o alcance desse
procedimento.
56. As empresas devem definir polticas
simples para seus procedimentos de compras

58. Se o consumo mdio anual de determinada


unidade de estoque for de 800 unidades/ano e
o estoque mdio for de 100 unidades, correto
dizer que a rotatividade mdia desse item de
estoque de 8 vezes/ano.
59. O ponto de pedido um mtodo utilizado
para identificar o limite mximo de estocagem
de determinado item de estoque,
60. O estoque mximo no pode ser superior
soma do estoque mnimo com o lote de
compra.
61. Nos cdigos de tica das organizaes, no
que se refere a compras, devem ser
consideradas as pessoas envolvidas com a
especificao e a definio de quantidades dos
bens a serem adquiridos, bem como aquelas
responsveis pelos contatos com fornecedores
e pelas especificaes de contratos de
fornecimento.
62. Considere as informaes:
- Estoque de segurana = 80 unidades
- Demanda = 500 unidades por ms
- Tempo de atendimento do fornecedor = 5
dias
- Ms = 20 dias teis
O ponto de pedido ou reposio igual a:
a)
100 unidades
b)
116unidades
c)
205 unidades
d)
225 unidades
e)
305 unidades

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63. O lote econmico de compras, num
ambiente de demanda equilibrada, utilizado
na gesto de materiais para encontrar o ponto
timo no qual o custo total de pedir e manter
materiais em estoque :
a)
b)
c)
d)
e)

Maximizado
Eliminado
Aumentado
Minimizado
Diferenciado

64. quadro abaixo apresenta um controle de


entrada e sadas do i estoque de uma fbrica
que deseja fazer uma avaliao do custo
desses estoques:

Utilizando os mtodos do PEPS (primeiro a


entrar e primeiro a sair) e UEPS (ltimo a
entrar e primeiro a sair), o valor do estoque ao
final da movimentao, em reais, ser
respectivamente:
a) 2.600; 2.400.
b) 2.400; 2.700.
c) 2.500; 2.600.
d) 2.700:2.400.
e) 2.700; 2.500.
QUESTES 65 A 68

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Acerca dessa situao hipottica e de
aspectos relativos gesto de estoques,
julgue os itens seguintes.
65. Se, em junho de 2007, a empresa citada
tivesse utilizado o mtodo do ltimo perodo
para a previso de consumo para julho de
2007, essa previso teria sido inferior a 510
unidades.
66. Caso, em 2008, essa empresa utilizasse o
mtodo da mdia mvel ponderada para a
previso de consumo do referido material, os
dados de janeiro, fevereiro e maro entrariam
nesse clculo com pesos menores que os
dados de outubro, novembro e dezembro.
67. Caso o mtodo da mdia mvel para 5
perodos tivesse sido utilizado para a previso
de consumo dessa empresa para janeiro de
2008, essa previso teria sido inferior a 560
unidades, devido tendncia decrescente de
consumo.
68. Caso essa empresa tivesse empregado o
mtodo da mdia mvel com ponderao
exponencial para previso do seu consumo em
janeiro de 2008, os dados de janeiro a
dezembro de 2007 teriam sido utilizados nesse
clculo.
69. O departamento de administrao de
materiais de uma empresa recebeu 5.000
requisies no ano de 2009, sendo que cada
requisio teve uma mdia de 1,8 itens.
Sabendo que 7.650 itens foram entregues
dentro do prazo, qual foi o nvel de servio de
atendimento do departamento, em percentual?
(Obs: use arredondamento para uma casa
decimal)
(A) 90,0%
(C) 80,0%
(E) 55,5%

(B) 85,0%
(D) 65,4%

70. Uma empresa que usa o modelo de


reposio contnua na gesto de estoques tem
um consumo mdio de um item em estoque de
1.000 unidades por ms e mantm um estoque
de segurana de 100 unidades. Supondo que o
prazo de entrega, aps a colocao do pedido,
de 10 dias teis, que as compras so feitas
em lotes de 5.000, e considerando 20 dias
teis por ms, qual a quantidade do ponto de
pedido?

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Formulrio: PP = (Tlead time x D) + ES


onde: PP: Ponto de Pedido
Tlead time: tempo de lead time
D: Demanda
ES: Estoque de segurana

devem ser levados em considerao. Nesse


sentido,
julgue
os
itens
acerca
da
administrao e do dimensionamento de
estoques.
77. (CESPE/CEHAP-PB) Ao manter um alto
estoque de matria-prima, uma empresa pode
obter descontos pelas compras em grande
quantidade; contudo, isso redunda em uma
imobilizao de recursos que pode prejudicar
seu fluxo financeiro imediato.

(A) 50
(B) 500
(C) 600
(D) 1.000
(E) 5.000
71. Na gesto de estoques, o modelo de
reposio peridica, tambm conhecido como
modelo de estoque mximo, tem como
caracterstica
(A) obter um estoque de segurana menor que
o modelo do lote padro.
(B) ter um lote de compra padro e igual ao
Lote Econmico de Compra (LEC).
(C) ter um lote de compra varivel e definido
quando o nvel do item atinge o ponto de
pedido.
(D) manter constantes os intervalos de
emisso dos pedidos de compra.
(E) definir o lote de compra com base em
descontos por volume.
Julgue os itens seguintes,
administrao de materiais.

acerca

72. O consumo de itens de


dependente deve ser calculado.

de

demanda

73. O mtodo de avaliao de estoques que


pouco utilizado em economias inflacionrias e
que reflete custos mais prximos da realidade
do mercado chamado de LIFO.
74. O consumo de itens de
independente deve ser previsto.

demanda

75. Uma das vantagens de serem mantidos


nveis reduzidos de estoques a diminuio do
refugo, pois as no conformidades so logo
identificadas.
76. No almoxarifado de materiais auxiliares,
ficam armazenados os materiais utilizados na
execuo e na transformao do produto.
Uma eficiente administrao de materiais pode
ser o diferencial competitivo de uma empresa
em relao s suas concorrentes. Problemas
como falta ou excesso de estoque podem
custar muito caro s empresas. E, para um
gerenciamento bom da rea, vrios aspectos

78. (CESPE/CEHAP-PB) A existncia de um


alto estoque de produtos acabados faz que o
tempo de entrega seja reduzido; porm,
acarreta maior custo de armazenagem para
empresa.
79. (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de
matria-prima minimiza o risco da falta de
insumos para a produo, mas pode trazer
prejuzos empresa devido obsolescncia
no decorrer do tempo.
80 - (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de
produtos acabados no traz satisfao aos
clientes da empresa, na medida em que estes
tero de esperar mais tempo para receberem
seus pedidos.
81. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A
realizao do inventrio fsico do estoque tem
por objetivo conferir os lanamentos contbeis
das compras com seu efetivo pagamento.
82. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A
administrao de materiais inclui as atividades
de compra e o controle de contas a pagar, no
se relacionando com a armazenagem, a
embalagem e o manuseio de produtos e
insumos.
De acordo com Pozo (2001, p. 34), a
importncia da correta administrao de
materiais pode ser mais facilmente percebida
quando os bens necessrios no esto
disponveis no momento exato e correto para
atender s necessidades de mercado.
Com relao a esse assunto, julgue os itens
que se seguem.
83. (CESPE/SERPRO) O estoque mnimo a
quantidade de produto em estoque que
identifica o incio da necessidade de reposio
de material.

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84.
(CESPE/SERPRO)
Intervalo
de
ressuprimento o perodo gasto desde a
verificao de que o estoque precisa ser
reposto at a efetiva chegada do material no
almoxarifado da empresa.
85. (CESPE/SERPRO/2008) A depreciao de
um bem est diretamente ligada sua
utilidade. Isso significa que, medida que o
tempo passa, a depreciao ocorre, e, na
mesma proporo, a utilidade do bem diminui.
Com referncia ao modelo just-in-time de
administrao de materiais, julgue os itens.
86. (CESPE/CEHAP-PB) Essa ideia surgiu na
Inglaterra na dcada de 70 do sculo passado,
sendo que sua meta trabalhar com estoque
zero.
87. (CESPE/CEHAP-PB) Nessa forma, os
estoques ficam disposio do setor de
vendas permanentemente.
88. (CESPE/CEHAP-PB) Nesse modelo, ainda
no se tem o conceito de melhoria contnua
dos processos.
A existncia de inventrios de materiais
imprescindvel aos processos de controle de
uma empresa. Acerca desse assunto, assinale
a opo incorreta.
89. (CESPE/CEHAP-PB) Os inventrios gerais
compreendem a contagem do estoque de
todos os materiais de uma empresa.
90. (CESPE/CEHAP-PB) Para um bom
planejamento da operao de inventrio,
devem-se prever duas equipes, sendo uma
para a contagem e outra para a reviso.
91. (CESPE/CEHAP-PB) Cut-off pode ser
definido como o ponto de corte a partir do qual
as equipes de inventrio trabalharo.
92. (CESPE/CEHAP-PB) Inventrios rotativos
uma modalidade aplicada apenas em
empresas automobilsticas.
O controle dos estoques uma das atividades
mais importantes da administrao de
materiais. Acerca do gerenciamento dos
estoques nas empresas, julgue os itens.

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estoques a verificao de diferenas entre os
estoques fsicos rotativos e peridicos.
94. (CESPE/CEHAP-PB) Just-in-time uma
tcnica de gerenciamento de estoques
desenvolvida por empresas norte-americanas
e muito utilizada atualmente.
95. (CESPE/CEHAP-PB) Criticidade dos itens
de estoque a avaliao dos itens quanto ao
impacto que sua falta causar na operao da
empresa.
96. (CESPE/CEHAP-PB) Apesar de envolver
valores vultosos e ser fundamental na
percepo da qualidade pelo cliente, a
manuteno dos estoques na empresa no
pode contribuir positivamente na obteno de
vantagem competitiva.
Acerca da movimentao, da alienao e de
outras formas de desfazimento de materiais,
julgue os itens.
97. (CESPE/SERPRO) Um dos objetivos de
um sistema de logstica industrial eficiente
deve ser a coordenao do movimento de
estoques de matria-prima, para que os nveis
de estoque e o capital empatado sejam
reduzidos ao mnimo.
98. (CESPE/SERPRO) Nenhum equipamento
ou material permanente poder ser distribudo
unidade requisitante sem respectiva carga,
que efetiva tal movimentao com o
competente termo de responsabilidade,
assinado pelo consignatrio.
99. (CESPE/SERPRO) Os equipamentos, os
materiais de expediente e os bens
permanentes
devero
receber
nmero
sequencial de registro patrimonial que dever
ser aposto ao material, mediante gravao,
fixao de plaquetas ou etiqueta apropriada,
salvo o material bibliogrfico, que poder ser
aposto mediante carimbo e quando destinado
a rgo fiscalizador.
Acerca da movimentao, da alienao e de
outras formas de desfazimento de materiais,
julgue os itens.
100. (CESPE/SERPRO) A alienao consiste
na operao que transfere o direito de
propriedade do material mediante venda,
permuta ou doao.

93. (CESPE/CEHAP-PB) Um dos indicadores


mais utilizados para o gerenciamento dos

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101. (CESPE/SERPRO) A descrio do
material para o pedido de compra dever ser
elaborada por meio de dois mtodos. Um
deles, o mtodo descritivo, identifica com
clareza o item por meio da enumerao de
suas caractersticas fsicas, mecnicas, de
acabamento e de desempenho, possibilitando
sua perfeita caracterizao para a boa
orientao do processo licitatrio, e dever ser
utilizado com absoluta prioridade, sempre que
possvel.
102. (CESPE/SERPRO) O recebimento a
operao segundo a qual se declara, na
documentao fiscal, que o material recebido
satisfaz s especificaes contratadas.
Para os japoneses, pioneiros nos estudos do
JIT (just in time), o processo de estocagem
pode representar desperdcios desnecessrios.
Uma das classificaes atribudas ao custo de
manuteno de estoques estabelece trs
grandes categorias: custos diretamente
proporcionais quantidade estocada, custos
inversamente proporcionais quantidade
estocada e custos independentes da
quantidade estocada.
A respeito da gesto de material, do processo
de estocagem e dessas categorias, julgue os
itens a seguir.
103.
(CESPE/SEPLAG-DF)
Tambm
conhecidos como custos de carregamento, os
custos diretamente proporcionais quantidade
estocada incluem, alm da despesa com
armazenagem, os custos de capital e outros
custos decorrentes de fatores de risco de
perda do estoque, como obsolescncia,
manuseio inadequado, roubo e danos.
104. (CESPE/SEPLAG-DF) A reduo de
estoque de produtos em processo (PIP), por
meio da diminuio da quantidade e do volume
de pedidos, pode acarretar reduo do espao
de armazenagem e liberao do espao de
cho. Com isso, cria-se a possibilidade de
reduo do custo de manuseio de materiais
por ao de clulas de trabalho mais prximas
do estoque.
105. (CESPE/SEPLAG-DF) Com intuito de
evitar desperdcios provenientes do processo
de
estocagem,
o
planejamento
de
necessidades
de
material
(materials
requirements planning) determina quais
componentes sero necessrios, desde a

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produo at a compra, e visa equilibrar a
demanda do mercado por meio da
disponibilidade de materiais, da fora de
trabalho e da capacidade de produo.
106. (CESPE/SEPLAG-DF) As medidas de
controle tornam-se desnecessrias quando o
custo desse controle supera o risco de perda.
107. (CESPE/SEPLAG-DF) Em administrao
de materiais, o exame de conformidade implica
verificao e satisfao das especificaes e
dos padres estabelecidos.
Acerca de administrao de materiais nos
setores privado e pblico, julgue os seguintes
itens.
108. (CESPE/STF) Considerando-se que o
retorno de capital decorre da combinao entre
rentabilidade das vendas e giro do capital, a
situao ideal para a administrao de
estoques seria diminuir o ativo, mantendo-se
as vendas constantes.
109. (CESPE/STF) Quanto menos lquidos e
mais sujeitos obsolescncia forem os
produtos acabados, maiores sero os nveis de
estoque que podero ser suportados.
110.
(CESPE/STF) Comparando-se os
sistemas just in time com o tradicional, aqueles
envolvem ciclos curtos de produo e
requerem
flexibilidade
para
promover
alteraes de produtos; a indstria tradicional,
ao contrrio, sempre se beneficiou das
economias de escala garantidas pelos longos
ciclos.
111. (CESPE/STF) Diz-se que um bem mvel
classificado como material permanente est
sujeito ao tombamento quando ele no pode
ser alienado nem modificado, tampouco sua
destinao alterada.
112. (CESPE/STF) Caso, durante a realizao
do inventrio, a comisso designada para o
trabalho identifique e localize bens sem valor
conhecido, o procedimento recomendado
atribuir-se um valor simblico aos bens
encontrados.
Considere a seguinte movimentao hipottica
de determinado material em uma empresa:
10/8: entrada de 100 unidades ao valor unitrio
de R$ 11,00; 20/8: entrada de 50 unidades ao
valor unitrio de R$ 10,00; 30/8: sada de 100

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unidades; 10/9: entrada de 70 unidades ao
valor unitrio de R$ 9,00; 20/9: sada de 40
unidades.
113. (CESPE/TJDFT) Com base nos dados
acima e considerando a avaliao de estoques
pelo mtodo PEPS, o valor do estoque em
21/9 superior a de R$ 800,00.

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121. (CESPE/EMBASA/2010) Um sistema
logstico bem elaborado
responsvel
por
entregar
mercadorias/produtos/servios
na
quantia
certa, no local certo, no momento certo, ao
menor custo possvel.

114. (CESPE/TJDFT) A soma do estoque de


segurana com o lote de compra resulta no
estoque mximo.

122. (CESPE/EMBASA/2010) De acordo com


a escola da qualidade total, a rea de
armazenagem e movimentao de materiais
tem responsabilidade na qualidade dos
produtos/servios da organizao.

A administrao de materiais pode ser


entendida como a coordenao das atividades
de aquisio, guarda e distribuio de
materiais. Com relao a esse assunto, julgue
os itens.

123. (CESPE/EMBASA/2010) O departamento


de compras participa indiretamente do controle
de qualidade, haja vista que os insumos
adquiridos so inspecionados pela rea de
qualidade do empreendimento.

115. (CESPE/UEPA) O departamento de


compras deve selecionar fornecedor que
apresente os menores preos entre todos os
concorrentes.

124. (CESPE/TRE-MT/2010) Caso venha a


adquirir produtos com uma empresa que adota
a classificao ABC como forma de gesto de
estoque, o material classificado como classe C
representa aquele tipo de material que
responde pela maior parte do faturamento.

116. (CESPE/UEPA) Considere que devido


aos altos custos de armazenagem de
materiais,
a
direo
de
determinada
organizao solicitou ao administrador de
materiais que apresentasse uma proposta para
zerar esses custos em 6 meses. Nessa
situao, uma das alternativas para se
solucionar o problema seria manter em zero as
quantidades dos itens armazenados.
117. (CESPE/TRE-MT) O alto giro do estoque
um fator positivo e deve ser buscado pelo
administrador de materiais.
118. (CESPE/ANATEL/2009) Se determinado
rgo pblico adquirir 50 cartuchos de toner
para as suas impressoras a laser, tais produtos
devero ser considerados como produtos
acabados para o referido rgo.
119. (CESPE/ANTAQ/2009) A administrao
de materiais efetiva visa minimizar o conflito
existente entre as reas-fim e as reas-meio
de uma organizao, como a rea de compras
e a rea financeira.
120. (CESPE/EMBASA/2010) O fluxo contnuo
de materiais permite reduzir o volume de
estoque; no entanto, para manter o sistema
just-in-time, necessrio haver uma grande
quantidade de fornecedores.

125.
(CESPE/TRE-MT/2010-ADAPTADA)
Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material
classificado como classe A representar o tipo
de material com maior quantidade de itens.
126. (CESPE/TRE-MT/2010) O estoque morto
sofre pouca variao: apenas o material que
utilizado em pequenas eventualidades que
entra e sai.
127. (CESPE/ANATEL/2009) H relao
diretamente proporcional entre o custo de
armazenagem e a quantidade de produtos
existente em estoque. No entanto, quando o
estoque estiver zerado, ainda assim haver um
mnimo de custo de armazenagem.
128. (CESPE/ANATEL/2009) A movimentao
interna de materiais, mesmo quando
necessria, em nada contribui para a
agregao de valores ao produto final,
podendo, apenas, se realizada de modo eficaz,
minimizar os custos que impactam no custo
final.
129. (CESPE/ANTAQ/2009) Para se fazer uma
avaliao dos estoques, podem ser tomados
por base o preo de custo ou preo de
mercado.

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130. (CESPE/ANTAQ/2009) UEPS (ltimo que
entra primeiro que sai) e PEPS (primeiro que
entra primeiro que sai) so mtodos utilizados
para realizao de uma avaliao de estoques.
131. (CESPE/ANTAQ/2009) O custo mdio o
mtodo de avaliao de estoque mais indicado
para perodos inflacionrios.

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podem impor a utilizao desse estoque de
segurana.
139. O giro de estoque refere-se quantidade
ideal cujos custos so os menores possveis.
(CESPE TSE Analista Judicirio)
Considere o seguinte consumo de determinado
material.

132. (CESPE/ANTAQ/2009) Uma vantagem de


se adotar a centralizao do processo de
compras a obteno de maior controle de
materiais em estoque.
(CESPE TRT 16 Regio Analista
Judicirio 2005) De acordo com Marco
Aurlio P. Dias (Administrao de Materiais,
Atlas, 1995, p. 12), a administrao de
materiais compreende o agrupamento de
materiais de vrias origens e a coordenao
dessa atividade com a demanda de produtos
ou servios da empresa. Considerando essa
assertiva, julgue os seguintes itens, acerca dos
conceitos e dimensionamento relativos ao
controle de estoque.
133. Matria-prima toda quantidade de
produtos estocados em cada uma das fases
produtivas.
134. Estoque toda poro armazenada de
mercadoria, ou seja, aquilo que reservado
para ser utilizado em tempo oportuno.
135. Com relao aos custos, o controle de
estoque deve focar-se nos custos de pedido e
de armazenagem, pois duas variveis
influenciam no aumento do custo: o custo de
pedido e o custo de capital.
136. O depsito pode ser conceituado como o
setor que tem por misso receber, conferir,
armazenar, conservar e distribuir tudo o que
adquirido pelo setor de compras.
137. Suprimento refere-se ao amplo conjunto
de procedimentos que envolvem a solicitao
de fornecimento de determinados produtos por
uma organizao.
138. O estoque mnimo uma quantidade de
estoque que, em nvel ideal, no deve ser
consumido. No entanto, causas como
oscilao no consumo e variao na qualidade
quando o controle de qualidade rejeita um lote

Com base nos dados acima e considerando


que os estudos acerca de estoques dependem
da previso do consumo de material, julgue os
itens a seguir.
140. Com base no mtodo da mdia com
ponderao exponencial, apenas o consumo
do ms de dezembro ser utilizado na frmula
de clculo da previso do consumo para o ms
de janeiro.
141. Para reduzir a influncia do baixo
consumo nos meses de maro e abril na
previso de consumo para janeiro, correto
utilizar o mtodo da mdia mvel ponderada,
caracterizado pela aplicao de pesos maiores
aos dados de consumo mais novos e pesos
menores aos dados mais antigos.
142. Com base no mtodo da mdia mvel
para 3 perodos, a previso de consumo para
janeiro superior a 111 unidades por causa da
tendncia crescente de consumo.
143. Com base no mtodo do ltimo perodo, a
previso de consumo para janeiro de 111
unidades.
(CESPE TSE Analista Judicirio) A
coordenao das atividades de aquisio,
guarda, movimentao e distribuio de
materiais responsabilidade da administrao
de materiais. Com relao a esse assunto,
julgue os itens a seguir.
144. A ocorrncia de custos de armazenagem
depende da existncia de materiais em
estoque e do tempo de permanncia desses
materiais no estoque.

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145. Se determinado material tem consumo
mensal de 30 unidades, tempo de reposio e
estoque mnimo de um ms e inexistem
pedidos pendentes de atendimento desse
material, ento seu ponto de pedido igual a
90 unidades.
146. Ruptura de estoque o termo que
caracteriza nvel de estoque igual a zero e
impossibilidade de atendimento a uma
necessidade de consumo.
147. Para uma adequada gesto de materiais
essenciais ao funcionamento de suas
operaes, as organizaes devem maximizar
os investimentos em estoque desses materiais.
(CESPE TSE Analista Judicirio) A
administrao de materiais o conjunto de
atividades responsvel pela coordenao das
atividades de aquisio, guarda e distribuio
de materiais. A esse respeito, julgue os itens a
seguir.
148. Eventuais problemas de estoque gerados
por atraso na entrega ou aumento no consumo
so solucionados com a utilizao do estoque
de segurana.
149. As responsabilidades da unidade de
compras iniciam-se na definio do que
comprar e vo at a entrega s unidades que
utilizaro os itens adquiridos.
150. O sistema just-in-time minimiza os
problemas gerados por se manter grandes
quantidades de materiais em estoque.
151. Na seleo de fornecedores, alm do
preo, outros critrios devem ser considerados,
como capacidade produtiva, prazo de entrega
e condies de pagamento.
152. (CESPE /CETURB/ 2010). Um sistema
logstico bem elaborado responsvel por
entregar mercadorias/ produtos/ servios na
quantia certa, no local certo, no momento
certo, ao menor custo possvel.

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determinado bem quando seus dados
referentes ao consumo apresentam variao
regular em alguns perodos.
155. (CESPE TST - 2008) As variaes
desfavorveis de quantidade podem ocorrer
por vrias razes, entre elas, a baixa
qualificao da mo-de-obra, que aumenta
consumo
ou
gera
desperdcios,
e
equipamentos inadequados ou mal utilizados,
que provocam perdas ou estragos.
156. (CESPE TST - 2008) Entre os
parmetros adotados na administrao pblica
para se identificar um material como
permanente, inclui-se a perecibilidade, que
procura definir se o uso desse material
acarreta modificaes ou deteriorao de sua
caracterstica normal.
157. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) O
estoque de produtos prontos e embalados para
serem enviados aos clientes deve ser mantido
no almoxarifado de matrias-primas.
158. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009)
Itens de consumo regular ou de estoque so
itens de consumo previsvel, cuja compra deve
ser embasada, principalmente, em consumo
mdio. Para esses itens, os pedidos de compra
devem ser feitos apenas para reposio de
estoque
ou
quando
os
pontos
de
ressuprimento forem atingidos.
159. (CESPE / SGA-AC / 2008) A
administrao de materiais busca coordenar os
estoques e a movimentao de suprimentos,
de acordo com as necessidades de produo e
consumo.
Consistentes estudos de estoques tm seu
incio na previso do consumo de material.
Nesse sentido, considere o seguinte consumo
de determinado material.

153. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009)


O ciclo de vida dos bens patrimoniais deve
percorrer as seguintes etapas: planejamento
da aquisio, aquisio, cadastramento,
instalao, utilizao, manuteno e remoo.
154.
(CESPE TJ/DFT - 2008) Considerase que h sazonalidade no consumo de

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160. (CESPE TJ/DFT - 2008) Caso tivesse
sido empregado o mtodo da mdia mvel
para 3 perodos para se calcular a previso de
consumo para o ms de abril, ento o valor
previsto teria sido superior ao consumo efetivo.
161. (CESPE TJ/DFT - 2008) Caso seja
utilizado o mtodo da mdia mvel com
ponderao exponencial para previso do
consumo em setembro, ento os dados de
junho, julho e agosto tero maior peso que os
dados iniciais da srie.
162. (CESPE TST - 2008) Considere-se
que, para prever o consumo de um material,
um gestor tenharesolvido adotar o mtodo da
mdia mvel. Nessa situao, sabendo-se que
o consumo desse material foi de 53, 54, 60 e
57 peas nos ltimos quatro perodos, e
utilizando-se esse mtodo para trs perodos,
a previso de consumo do material para o
prximo perodo de 56 unidades.
163. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) Os
nveis de estoque de materiais devem
corresponder capacidade mxima de
armazenagem da organizao.
164. (CESPE - STF 2008) Quanto menos
lquidos e mais sujeitos obsolescncia forem
os produtos acabados, maiores sero os nveis
de estoque que podero ser suportados.
165. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) O
ponto de ressuprimento o nvel mais
econmico de reposio de um item de
estoque.
166. (CESPE TJ/DFT - 2008) A soma do
estoque de segurana com o lote de compra
resulta no estoque mximo.
167. (CESPE / TRE/MT/ 2010). Assinale a
opo correta a respeito de administrao de
recursos materiais.
A) Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material
classificado como classe C representa aquele
tipo de material que responde pela maior parte
do faturamento.

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B) Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material
classificado como classe A representar o tipo
de material com maior quantidade de itens.
C) O alto giro do estoque um fator positivo e
deve ser buscado pelo administrador de
materiais.
D) O estoque morto sofre pouca variao:
apenas o material que utilizado em pequenas
eventualidades que entra e sai.
E) O estoque de recuperao se caracteriza
como quantidades de itens novos necessrios
para aumentar o estoque.
168. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) A
classificao XYZ um mtodo de anlise
qualitativa que determina a criticidade dos
materiais e dos medicamentos no hospital. Os
itens X so aqueles considerados vitais ou
crticos para a produo, sem similar no
hospital.
169. (CESPE / Ministrio do Meio Ambiente /
2008) Utilizando-se o princpio ou a anlise de
Pareto, aplicado administrao da qualidade,
possvel demonstrar, por meio de um grfico
que apresente uma curva do tipo ABC, que a
maior parte dos defeitos responsvel pela
quase totalidade dos prejuzos.
170. (CESPE TJ/DFT) correto utilizar a curva
ABC para classificar materiais em funo do
valor e da quantidade de consumo.
(TCNICO MPU 2010)
Julgue os itens a seguir, relativos a
administrao de recursos materiais.
171. No Brasil, a utilizao do mtodo UEPS
nas organizaes proibida tendo em vista
aspectos de contabilidade de custos presentes
na legislao tributria brasileira.
172. No que se refere armazenagem de
recursos materiais, o uso de prateleiras
adequado estocagem de materiais de
dimenses variadas.
173. Considere que o responsvel pelo setor
de estoque de certa organizao pretenda
adotar um mtodo de inventrio fsico que
permita que os artigos de alta rotatividade
sejam contados com mais frequncia que os
de baixa rotatividade. Nessa situao, o

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responsvel pelo referido setor deve adotar o


mtodo de inventrio peridico.
174. A manuteno preventiva realizada
mediante o acompanhamento direto e
constante dos componentes ou equipamentos
e com base em anlises feitas com sensores
ou parmetros especficos, prescindindo das
indicaes do fabricante.
175. Considere que, em certa organizao,
sero estocadas, por um ano, 60.000 unidades
de determinado item. Considere, ainda, que o
preo de cada item seja igual a R$ 3,00 e que
a taxa anual de armazenagem de cada item
seja equivalente a 15% do seu preo. Nessa
situao, o custo de armazenagem anual de
todos esses itens ser igual a R$ 30.000,00.
176. De acordo com a classificao ABC,
utilizada como mtodo de administrao de
estoques, incluem-se na categoria C os itens
presentes em menor quantidade no estoque.
(ANALISTA MPU 2010)
Julgue os itens a seguir, acerca
administrao de recursos materiais.

de

177. O mtodo FIFO (ou PEPS) prioriza a


ordem cronolgica da entrada dos itens em
estoque, ou seja, o ltimo item a entrar o
primeiro a ser considerado para efeito de
clculo de custo.

181. As estratgias de utilizao dos diferentes


tipos
de
unidades
de
armazenagem
independem dos objetivos organizacionais.
182. Os equipamentos e instrumentos
utilizados na movimentao de materiais em
estoques independem da estrutura fsica e do
leiaute da unidade.
183. A rotatividade de um estoque
determinada pelo nmero de vezes que os
itens armazenados so renovados em
determinado perodo de tempo.
184.
Os
materiais
disponveis
para
armazenamento e estoque devem ser
classificados, de modo a se estabelecer um
processo
de
identificao,
codificao,
cadastramento e catalogao.
185. A classificao ABC, fundamentada nos
estudos de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de
definir os itens de maior valor de demanda.
186. O fluxo de informaes o sustentculo
do processo de abastecimento da cadeia de
suprimentos e, caso essa comunicao no
flua de forma eficiente, possvel que ocorra
excesso de estoque ao longo dessa cadeia
o chamado efeito Forrester.

178. O custo do estoque de segurana deve


ser
calculado
usando-se
os
juros
correspondentes imobilizao de capital
necessrio para mant-lo, sendo, nesse caso,
desnecessrio
considerar
custos
de
armazenagem, seguro, depreciao.
179. Para otimizar o uso dos recursos
financeiros e oramentrios, possvel
desenvolver e usar modelos matemticos ou
estatsticos que reduzam a necessidade de
estoque,
preservando-se,
contudo,
os
interesses e as capacidades operativas.
180. Mtodos de previso de estoque,
embasados em mdia mvel, alm de
apresentarem formulao excessivamente
complexa, constituem procedimento que
prioriza os dados mais recentes em detrimento
dos mais antigos.

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GABARITO

1
V
16
A
31
B
46
A
61
V
76
V
91
V
106
V
121
V
136
F
151
V
166
V
181
F

2
V
17
C
32
V
47
A
62
C
77
V
92
F
107
V
122
V
137
F
152
V
167
C
182
F

3
F
18
C
33
F
48
V
63
D
78
V
93
F
108
V
123
F
138
V
153
V
168
F
183
V

4
V
19
D
34
E
49
B
64
B
79
V
94
F
109
F
124
F
139
F
154
V
169
F
184
V

5
F
20
C
35
B
50
V
65
V
80
F
95
V
110
V
125
F
140
V
155
V
170
V
185
V

6
F
21
D
36
E
51
V
66
V
81
F
96
F
111
F
126
F
141
V
156
V
171
V
186
V

7
V
22
C
37
A
52
V
67
F
82
F
97
V
112
F
127
V
142
F
157
F
172
V

PROCESSO ORGANIZACIONAL

8
V
23
E
38
D
53
V
68
F
83
F
98
V
113
F
128
V
143
V
158
F
173
F

9
V
24
C
39
C
54
V
69
B
84
F
99
F
114
V
129
V
144
F
159
V
174
F

10
V
25
D
40
A
55
V
70
C
85
F
100
V
115
F
130
V
145
F
160
F
175
F

Planejamento a funo administrativa


que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los

12
F
27
D
42
D
57
V
72
V
87
V
102
F
117
V
132
V
147
F
162
F
177
F

13
A
28
B
43
A
58
V
73
F
88
F
103
V
118
F
133
F
148
V
163
F
178
F

14
A
29
C
44
E
59
F
74
V
89
V
104
V
119
V
134
V
149
F
164
F
179
B

15
E
30
D
45
B
60
V
75
V
90
V
105
F
120
F
135
F
150
F
165
V
180
F

adequadamente. Como principal decorrncia


do planejamento esto os planos. Os planos
facilitam a organizao no alcance de suas
metas e objetivos. Alm disso, os planos
funcionam como guias ou balizamentos para
assegurar os seguintes aspectos:
1.

Os planos definem os recursos


necessrios para alcanar os objetivos
organizacionais.

2.

Os planos servem para integrar os


vrios objetivos a serem alcanados em
um esquema organizacional que
proporciona coordenao e integrao.

3.

Os planos permitem que as pessoas


trabalhem em diferentes atividades
consistentes com os objetivos definidos,
Eles do racionalidade ao processo.
So racionais porque servem de meios
para alcanar adequadamente os
objetivos traados.

4.

Os planos permitem que o alcance dos


objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos
padres ou indicadores a fim de permitir
a ao corretiva necessria quando o
progresso no seja satisfatrio.

PLANEJAMENTO

O trabalho do administrador no se
restringe ao presente, ao atual, ao corrente.
Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar
para frente. O administrador precisa tomar
decises estratgicas e planejar o futuro de
sua organizao. Ao tomar decises, o administrador
configura
e
reconfigura
continuamente a sua organzao ou a
unidade organizacional que administra. Ele
precisa saber em qual rumo deseja que sua
organizao v em frente, tomar as decises
necessrias e elaborar os planos para que isso
realmente acontea. O planejamento est
voltado para o futuro. E o futuro requer uma
ateno especial. para ele que a
organizao deve estar preparada a todo
instante.

11
V
26
A
41
D
56
V
71
D
86
F
101
F
116
F
131
F
146
V
161
F
176
F

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O primeiro passo do planejamento


consiste na definio dos objetivos para a
organizao.
Objetivos
so
resultados
especficos que se pretende atingir. Os
objetivos so, estabelecidos para cada uma
das subunidades da organizao, como suas
divises ou departamentos etc. Uma vez
definidos, os programas so estabelecidos
para alcanar os objetivos de maneira
sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos
e desenvolver programas, o administrador
deve considerar sua viabilidade e aceitao
pelos gerentes e funcionrios da organizao.
Planejar significa olhar para a frente,
visualizar o futuro e o que dever ser feito,
elaborar bons planos e ajudar as pessoas a
fazer hoje as aes necessrias para melhor
enfrentar os desafios do amanh. Em outros
termos, o planejamento,constitui hoje uma
responsabilidade essencial em qualquer tipo
de organizao ou de atividade.
O planejamento constitui a funo inicial
da administrao. Antes que qualquer funo
administrativa seja executada, a administrao
precisa planejar, ou seja, determinar os
objetivos e os meios necessrios para alcanlos adequadamente.

O PLANEJAMENTO
FUNO ADMINISTRATIVA

COMO

UMA

O planejamento pode estar voltado para


a estabilidade, no sentido de assegurar a
continuidade do comportarmento atual em um
ambiente previsvel e estvel. Tambm pode
estar
voltado
para
a
melhoria
do
comportamento para assegurar a reao
adequada a frequentes mudanas em um
ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda
estar voltado para as contingncias no sentido
de antecipar-se a eventos que podem ocorrer
no futuro e identificar as aes apropriadas
para quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a
uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos
de filosofia do planejamento:
1. Planejamento
conservador.

o
planejamento
voltado
para
a
estabilidade e para a manuteno da
situao existente. As decises so
tomadas no sentido de obter bons
resultados, mas no necessariamente
os melhores possveis, pois dificilmente

o
planejamento
procurar
fazer
mudanas radicais na organizao. Sua
nfase conservar as prticas
atualmente vigentes. O planejamento
conservador est mais preocupado em
identificar e sanar deficincias e
problemas internos do que em explorar
oportunidades ambientais futuras. Sua
base

predominantemente
retrospectiva no sentido de aproveitar a
experincia passada e projet-la para o
futuro.
2. Planejamento
otimizante:

o
planejamento
voltado
para
a
adaptabilidade e inovao dentro da
organizao. As decises so tomadas
no sentido de obter os melhores
resultados
possveis
para
a
organizao, seja minimizando recursos
para
alcanar
um
determinado
desempenho
ou
objetivo,
seja
maximizando o desempenho par melhor
utilizar os recursos disponveis. O
planejamento otimizante geralmente
est baseado em uma preocupao em
melhorar as prticas atualmerite
vigentes na organizao. Sua base
predominantemente incremental no
sentido de melhorar continuamente,
tornando as operaes melhores a
cada dia que passa.
3. Planejamento
adaptativo.

o
planejamento
voltado
para
as
contingncias e para o futuro da
organizao. As decises so tomadas
no sentido de compatibilizar os
diferentes
interesses
envolvidos,
elaborando uma composio capaz de
levar
^a
resultados
para
o
desenvolvimento natural da empresa e
ajust-la s contingncias que surgem
no meio do caminho. O planejamento
adaptativo
procura
reduzir
o
planejamento retrospectivo voltado para
a
eliminao
das
deficincias
localizadas no passado da organizao.
Sua base predominantemente
aderente no sentido de ajustar-se s
demandas ambientais e preparar-se
para as futuras contingncias.
Em todos os casos, o planejamento
consiste na tomada antecipada de decises.
Trata-se de decidir agora o que fazer antes da
ocorrncia da ao necessria. No se trata

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simplesmente da previso das decises que
devero ser tomadas no futuro, mas da tomada
de decises que produziro efeitos e
consequncias futuras.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento um processo
constitudo de uma srie sequencial de seis
passos, a saber:
Definir os objetivos. O primeiro passo
do planejamento o estabelecimento de
objetivos que se pretende alcanar. Os
objetivos da organizao devem servir de
direo a todos os principais planos, servindo
de base aos objetivos departamentais e a
todos os objetivos das reas subordinadas. Os
objetivos
devem
especificar
resultados
desejados e os pontos finais onde se pretende
chegar,
para
conhecer
os
passos
intermedirios.

Verificar qual a situao atual em


relao aos objetivos. Simultaneamente
definio dos objetivos, deve-se avaliar a
situao atual em contraposio aos objetivos
desejados, verificar onde se est e o que
precisa ser feito.

Desenvolver premissas quanto s


condies futuras. Premissas constituem os
ambientes esperados dos planos em operao.
Como a organizao opera em ambientes
complexos, quanto mais pessoas estiverem
atuando na elaborao e compreenso do
planejamento e quanto mais se obter
envolvimento
para
utilizar
premissas
consistentes, tanto mais coordenado ser o
planejamento. Trata-se de gerar cenrios
alternativos para os estados futuros das aes,
analisar o que pode ajudar ou prejudicar o
progresso em direo aos objetivos. A previso
um aspecto importante no desenvolvimento
de premissas. A previso est relacionada com
pressuposies antecipatrias a respeito do
futuro.
Analisar as alternativas de ao. O
quarto passo do planejamento a busca e
anlise dos cursos alternativos de ao. Tratase de relacionar e avaliar as aes que devem
ser tomadas, escolher uma delas para
perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano
para alcanar os objetivos.

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Escolher um curso de ao entre as
vrias alternativas. O quinto passo selecionar
o curso de ao adequado para alcanar os
objetivos propostos. Trata-se de uma tomada
de deciso, em que se escolhe uma alternativa
e se abandona as demais. A alternativa
escolhida se transforma em um plano para o
alcance dos objetivos.

Implementar o plano e avaliar os


resultados. Fazer aquilo que o plano determina
e avaliar cuidadosamente os resultados para
assegurar o alcance dos objetivos, seguir
atravs do que foi planejado e tomar as aes
corretivas medida que se tornarem
necessrias.
Nem sempre o planejamento feito por
administradores ou por especialistas trancados
em salas e em apenas algumas pocas
predeterminadas. Embora seja uma atividade
voltada para o futuro, o planejamento deve ser
contnuo e permanente e, se possvel,
abrangendo o maior nmero de pessoas na
sua elaborao e implementao. Em outras
palavras, o planejamento deve ser constante e
participativo. A descentralizao proporciona a
participao e o envolvimento das pessoas em
todos os aspectos do seu processo. o
chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, vital que se
conhea o contexto em que a organizao est
inserida. Em outras palavras, qual o seu
microambiente, qual a sua misso e quais os
seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os
fatores-chave para o seu sucesso. A partir da,
pode-se comear a pensar em planejamento.
Fatores crticos de sucesso
Para que o planejamento seja bemsucedido, torna-se necessrio verificar quais
os fatores crticos de sucesso para atingir os
objetivos propostos. Os fatores crticos de
sucesso so os elementos condicionantes no
alcance dos objetivos da organizao. Ou seja,
so aspectos ligados diretamente ao sucesso
da organizao. Se eles no estiverem
presentes, os objetivos no sero alcanados.
Para identificar os fatores crticos de sucesso
em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte
pergunta: o que se deve fazer para ser bemsucedido? Em uma empresa lucrativa, o
sucesso significa fazer lucros. Os fatores
crticos de sucesso dependero de quais
negcios que fazem lucro. Se o negcio
produzir roupas a baixo custo, os fatores
crticos de sucesso estaro localizados em

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operaes de baixo custo elevado volume de
vendas. Se o negcio produzir vestidos de
luxo, os custos no sero to importantes
quanto a alta qualidade dos materiais, da
confeco aprimorada e do desenho criativo.
Em
uma
empresa
de
pesquisa
e
desenvolvimento orientada para o futuro, altos
lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim
o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta
capaz de produzir no futuro novos produtos
inovadores e construir uma boa reputao que
atraia investidores.
A identificao dos fatores crticos de
sucesso fundamental para a realizao dos
objetivos organizacionais. Existem duas
maneiras de identificar os fatores crticos de
sucesso. A primeira dissecar os recursos
organizacionais e o mercado de maneira
imaginativa para identificar os segmentos que
so mais decisivos e importantes. A segunda
descobrir o que distingue as organizaes bem
sucedidas das organizaes malsucedidas e
analisar as diferenas entre elas. Aqui se
aplica o benchmarking.
BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO
As organizaes se defrontam com uma
variedade de presses provindas de muitas
fontes.
Externamente,
existem
as
regulamentaes governamentais, a tecnologia
cada vez mais complexa, a incerteza
decorrente de uma economia globalizada e a
necessidade
de
reduzir
custos
de
investimentos em trabalho, capital e outros
recursos
importantes.
Internamente,
a
necessidade de operar com maior eficincia,
novas estruturas organizacionais e novos
arranjos de trabalho, maior diversidade da
fora de trabalho e uma infinidade de desafios
administrativos. Como se poderia prever,
planejamento oferece uma srie de vantagens
nessas circunstncias, inclusive melhorando a
flexibilidade, coordenao e administrao d
tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens
do planejamento.
Foco e flexibilidade
O planejamento permite aumentar o foco
e a flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a
maleabilidade
e
facilidade
de
sofrer
adaptaes e ajustamentos medida que o
andamento das coisas o requeira. Uma
organizao com foco conhece o que ela faz

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melhor, conhece as necessidades de seus
clientes e conhece como servi-las bem. Uma
organizao
com
flexibilidade
opera
dinamicamente e com um senso do futuro. Ela
rpida e gil, podendo mudar em resposta a,
ou antecipar-se em relao a problemas
emergentes ou oportunidades. O planejamento
ajuda o administrador em todos os tipos de
organizao a alcanar o melhor desempenho,
porque:
1.

2.

O planejamento orientado para


resultados. Cria um senso de direo,
isto , de desempenho orientado para
metas
e
resultados
a
serem
alcanados.
O planejamento orientado para
prioridades. Assegura que as coisas
mais importantes recebero ateno
principal.

3.

O planejamento orientado para


vantagens. Ajuda a alocar e a dispor
recursos para sua melhor utilizao e
desempenho.

4.

O planejamento orientado para


mudanas.
Ajuda
a
antecipar
problemas que certamente aparecero
e a aproveitar oportunidades medida
que se defronta com novas situaes.

Melhoria na coordenao
O planejamento melhora a coordenao.
Os diferentes subsistemas e grupos nas
organizaes, em que cada qual persegue
uma variedade de objetivos em um dado perodo,
precisam
ser
adequadamente
coordenados. Uma hierarquia de objetivos
uma srie de objetivos interligados juntos de
modo que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos
de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo
de
uma
organizao,
os
objetivos
hierarquizados criam uma rede integrada de
cadeias de meos-fins. Os objetivos de nvel
mais elevado - os fins - so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo que so os meios - para o seu alcance.
Melhoria no controle
O planejamento melhora o controle. O
controle administrativo envolve medio e

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avaliao dos resultados do desempenho e a
tomada de ao corretiva para melhorar as
coisas quando necessrio. O planejamento
ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos - resultados de
desempenho desejados - e identificao das
aes especficas por meio das quais eles
devem ser perseguidos. Se os resultados
estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou
os planos de ao, ou ambos, devem ser
ajustados
ao
processo
de
controle.
Naturalmente, ambos os processos de
planejamento e controle funcionam melhor se
os objetivos so claramente estabelecidos em
primeiro lugar. O progresso em relao ao
alcance dos objetivos pode ser facilmente
medido para assegurar que eles esto sendo
cumpridos antes da data prefixada.
Administrao do tempo
O planejamento melhora a administrao
do tempo. difcil balancear o tempo
disponvel para atender as responsabilidades e
aproveitar as oportunidades pela frente. Cada
dia, o administrador bombardeado por uma
multiplicidade de tarefas e demandas em um
conjunto de frequentes interrupes, crises e
eventos
inesperados.
Isso
facilita
o
esquecimento da trilha dos objetivos e a perda
de tempo precioso com atividades no
essenciais e que tumultuam a atividade do
administrador. Alm da melhoria do foco e
flexibilidade, coordenao e controle, o
planejamento
permite
uma
forma
de
administrar o tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento feito atravs de planos.
O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir
perodos de longo a curto prazo, como podem
envolver a organizao inteira, uma diviso ou
departamento ou ainda uma tarefa. O
planejamento uma funo administrativa que
se
distribui
entre,
todos
os
nveis
organizacionais. Embora o seu conceito seja
exatamente o mesmo, em cada nvel
organizacional, o planejamento apresenta
caractersticas diferentes.

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estratgico, o nvel intermedirio segue-o com
planos tticos e o nvel operacional traa
detalhadamente os planos operacionais. Cada
qual dentro de sua rea de competncia e em
consonncia com os objetivos globais da
organizao.
O
planejamento
impe
racionalidade e proporciona o rumo s aes
da organizao. Alm disso, estabelece
coordenao e integrao de suas vrias
unidades, que proporcionam a harmonia e
sinergia da organizao no caminho em
direo aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes
horizontes de tempo. Os planos de curto prazo
cobrem um ano ou menos, os planos
intermedirios, um a dois anos e os planos de
longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os
objetivos do planejamento devem ser
mais,especficos no curto prazo e mais abertos
no longo prazo. As organizaes precisam de
planos para todas as extenses de tempo. O
administrador do nvel institucional est mais
voltado para planos de longo prazo que atinjam
a organizao inteira para proporcionar aos
demais administradores um senso de direo
para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot
Jaques mostra como as pessoas variam em
sua capacidade de pensar, organizar e
trabalhar com eventos situados em diferentes
horizontes de tempo. Muitas pessoas
trabalham confortavelmente com amplitudes de
apenas trs meses, um pequeno grupo
trabalha melhor com uma amplitude de tempo
de um ano e somente poucas pessoas podem
enfrentar o desafio de 20 anospela frente.
Como o administrador pode trabalhar em
vrios nveis de autoridade, ele deve planejar
em funo de diferentes perodos de tempo.
Enquanto o planejamento de um supervisor
desafia o espao de trs meses, um gerente
pode lidar com perodos de um ano, enquanto
um diretor lida com uma amplitude que pode ir
de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso
nos nveis mais elevados da hierarquia
administrativa
pressupe
habilidades
conceituais a serem trabalhadas, bem como
uma viso projetada a longo prazo de tempo.
Planejamento estratgico

O planejamento envolve uma volumosa


parcela da atividade organizacional. Com isso,
queremos dizer que toda organizao est
sempre planejando: o nvel institucional
elabora
genericamente
o
planejamento

O planejamento estratgico um
processo organizacional compreensivo de
adaptao atravs da aprovao, tomada de
deciso e avaliao. Procura responder a

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questes bsicas, como: por que a


organizao existe, o que ela faz e como faz.
O resultado do processo um plano que serve
para guiar a ao organizacional por um jrazo
de trs a cinco anos.

da organizao ao contexto ambiental,


o planejamento constitui uma tentativa
constante de aprender a ajustar-se a
um ambiente complexo, competitivo e
mutvel.

O planejamento estratgico apresenta


cinco caractersticas fundamentais.

O planejamento estratgico se assenta


sobre trs parmetros: a viso do futuro, os
fatores ambientais externos e os fatores
organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se
deseja: a viso que descreve o mundo em
um estado ideal. A partir da examinam-se as
condies externas do ambiente e as condies internas da organizao.

1.

2.

O planejamento estratgico est


relacionado com a adaptao da
organizao a um ambiente mutvel.
Est voltado para as relaes entre a
organizao e seu ambiente de tarefa.
Portanto, sujeito incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Por se
defrontar com a incerteza, tem suas
decises baseadas em julgamentos e
no em dados concretos. Reflete uma
orientao externa que focaliza as
respostas adequadas s forcas
presses que esto situadas do lado de
fora da organizao.
O planejamento estratgico orientado
para o futuro. Seu horizonte de tempo
o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a considerao dos
problemas atuais dada apenas em
funo dos obstculos e barreiras que
eles possam provocar para um
desejado lugar no futuro. mais
voltado para os problemas do futuro do
que daqueles de hoje.

3.

O
planejamento
estratgico

compreensivo.
Ele
envolve
a
organizao como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no
sentido de obter efeitos sinergsticos de
todas as capacidades e potencialidades
da organizao. A resposta estratgica
da
organizao
envolve
um
comportamento global, compreensivo e
sistmico.

4.

O planejamento estratgico um
processo de construo de consenso.
Dada a diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos,
o planejamento oferece um meio de
atender a todos eles na direo futura
que melhor convenha a todos.

5.

O planejamento estratgico uma


forma de aprendizagem organizacional.
Como est orientado para a adaptao

Planejamento ttico
Enquanto o planejamento estratgico
envolve toda a organizao, o planejamento
ttico envolve uma determinada unidade
organizacional: um departamento ou diviso.
Enquanto o primeiro se estende ao longo
prazo, o planejamento ttico se estende pelo
mdio prazo, geralmente o exerccio de um
ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo
nvel institucional, o planejamento ttico
desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na
verdade, o planejamento estratgico
desdobrado em vrios planejamentos tticos,
enquanto estes se desdobram em planos
operacionais para sua realizao.
Assim, o planejamento ttico o
planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias
unidades ou departamentos da organizao. O
mdio prazo definido como o perodo que se
estende por um ano. O administrador utiliza o
planejamento ttico para delinear o que as
vrias
partes
da
organizao,
como
departamentos ou divises, devem fazer para
que a organizao alcance sucesso no
decorrer do perodo de um ano de seu
exerccio. Os planos tticos geralmente so
desenvolvidos para as reas de produo,
marketing, pessoal, finanas e contabilidade.
Para ajustar-se ao planejamento ttico, o
exerccio contbil da organizao e os planos
de produo, de vendas, de investimentos etc,
abrangem geralmente o perodo anual.
Os planos tticos geralmente envolvem:
1. Planos de produo. Envolvendo
mtodos e tecnologias necessrias para as
pessoas em seu trabalho arranjo fsico do

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trabalho e equipamentos como suportes
para as atividades e tarefas.
2. Planos
financeiros.
Envolvendo
captao e aplicao do dinheiro necessrio
para suportar as vrias operaes da
organizao.

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vendas so divididas em polticas de
atendimento ao cliente, de ps-vendas, de
assistncia tcnica, de garantia etc. Em cada
poltica, a organizao especifica como os
funcionrios devero se comportar frente ao
seu contedo.
Planejamento operacional

3. Planos de marketing. Envolvendo os


requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
4. Planos
de
recursos
humanos.
Envolvendo recrutamento, seleo e
treinamento das pessoas nas vrias
atividades
dentro
da
organizao.
Recentemente, as organizaes esto
tambm se preocupando com a aquisio
de comptncias essenciais para o negcio
atravs da gesto do conhecimento
corporativo.
Contudo, os planos tticos podem
tambm se referir tecnologia utilizada pela
organizao (tecnologia da informao,
tecnologia de produo etc.), investimentos,
obteno de recursos etc.
Polticas
As polticas constituem exemplos de
planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orientaes
para a tomada de deciso. Geralmente
refletem um objetivo e orienta as pessoas em
direo a esses objetivos em situaes que
requeiram algum julgamento. As polticas
servem para que as pessoas faam escolhas
semelhantes ao se defrontarem com situaes
similares. As polticas constituem afirmaes
genricas
baseadas
nos
objetivos
organizacionais e visam oferecer rumos para
as pessoas dentro da organizao.
As polticas definem limites ou fronteiras
dentro dos quais as pessoas podem tomar
suas decises. Nesse sentido, as polticas
reduzem o grau de liberdade para a tomada de
deciso das pessoas. As organizaes
definem uma variedade de polticas, como de
recursos humanos, de vendas, de produo,
de crdito etc. Cada uma dessas polticas
geralmente desdobrada em polticas mais
detalhadas. As polticas de recursos humanos
so divididas em polticas de seleo, de
remunerao, de benefcios, de treinamento,
de segurana, de sade etc. As polticas de

O planejamento operacional focalizado


para o curto prazo e abrange cada uma das
tarefas
ou
operaes
individualmente.
Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como
fazer"
as
atividades
quotidianas
da
organizao. Refere-se especificamente s
tarefas e operaes realizadas no nvel
operacional. Como est inserido na lgica de
sistema fechado, o planejamento operacional
est voltado para a otimizao e maximizao
de resultados, enquanto o planejamento ttico
est voltado para a busca de resultados
satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo
de uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas reas e funes dentro
da organizao. Cada plano pode consistir em
muitos subplanos com diferentes graus de
detalhamento.
No
fundo,
os
planos
operacionais cuidam da administrao da
rotina para assegurar que todos executem as
tarefas e operaes de acordo com os
procedimentos
estabelecidos
pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar
os seus objetivos. Os planos operacionais
esto, voltados para a eficincia (nfase nos
meios), pois a eficcia (nfase nos fins)
problema
dos
nveis
institucional
e
intermedirio da organizao.
Apesar de serem heterogneos e
diversificados, os planos operacionais podem
ser classificados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos.
operacionais
mtodos.

So
os
relacionados

planos
com

2. Oramentos.
operacionais
dinheiro.

So
os
relacionados

planos
com

3. Programas (ou programaes). So os


planos operacionais relacionados com
tempo.

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4. Regulamentos.
So
os
operacionais
relacionados
comportamentos das pessoas.

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planos
com

Cada um desses quatro tipos de planos


operacionais merece uma explicao.
Procedimentos
O procedimento uma sequncia de
etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um plano.
Constitui sries de fases detalhadas indicando
como cumprir uma tarefa ou alcanar uma
meta previamente estabelecida. Assim, os
procedimentos so subplanos de planos
maiores. Devido ao seu detalhamento, so
geralmente escritos para perfeita compreenso
daqueles que devem utiliz-los.
Os procedimentos constituem guias para
a ao e so mais especficos do que as
polticas. Em conjunto com outras formas de
planejamento, os procedimentos procuram
ajudar a dirigir todas as atividades da
organizao para objetivos comuns, a impor
consistncia ao longo da organizao e fazer
economias eliminando custos de verificaes
recorrentes e delegando autoridade s
pessoas para tomar decises dentro de limites
impostos pela administrao. Enquanto as
polticas so guias para pensar e decidir, os
procedimentos so guias para fazer. Referemse aos mtodos para executar as atividades
quotidianas. Um mtodo descreve o processo
de executar um passo ou uma etapa do
procedimento e pode ser considerado,um
plano de ao, mas geralmenic um subplano
do procedimento.
Os procedimentos so geralmente
transformados em rotinas e expressos na
forma de fluxogramas. Fluxogramas so
grficos que representam o fluxo ou a
sequncia de procedimentos ou rotinas.
Oramentos
So planos operacionais relacionados
com dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo. Tambm so denominados
budgets. So grficos de dupla entrada: nas
linhas esto os itens oramentris e nas
colunas os perodos de tempo, em dias,
semanas, meses ou anos. No nvel
operacional, os oramentos tm geralmente a
extenso de um ano, correspondendo ao

exerccio fiscal da organizao. Podem


tambm se referir a um determinado e
especfico servio ou atividade. Quando os
valores financeiros e os perodos de tempo se
tornam maiores, ocorre o planejamento
financeiro, definido e elaborado no nvel
intermedirio da organizao. Suas dimenses
e seus efeitos so mais amplos do que os oramentos, cuja dimenso meramente local e
cuja temporalidade limitada.
O fluxo de caixa (cosh flow), os
oramentos departamentais de despesas, os
de
encargos
sociais
referentes
aos
funcionrios, os de reparos e manuteno de
mquinas e equipamentos, os de custos
diretos de produo, os de despesas de
promoo e propaganda etc. constituem
exemplos de oramentos no nvel operacional.
Programas
Programas ou programaes constituem
planos operacionais relacionados com o
tempo.
Consistem
em
planos
que
correlacionam duas variveis: tempo e
atividades que devem ser executadas ou
realizadas. Os mtodos de programao
variam amplamente, indo desde programas
simples (em que pode utilizar apenas um
calendrio para agendar ou programar
atividades) at programas complexos (que
exigem tcnicas matemticas avanadas ou
processamento de dados
atravs
de
computador, para analisar e definir intrincadas
interdependncias entre variveis que se
comportam de maneiras diferentes). A
programao, seja simples ou complexa,
constitui uma importante ferramenta de
planejamento no nvel operacional das
organizaes.
Os programas podem ser de vrios tipos.
Os mais importantes so o cronograma, o
grfico de Gantt e o PERT.
1.

Cronograma. O programa mais,simples


denominado cronograma (do grego,
cronos: tempo; grama: grfico): um
grfico de dupla entrada em que as
linhas configuram as atividades ou
tarefas a serem executadas, e as
colunas
definem
os
perodos,
geralmente dias, semanas ou meses.
Os traos horizontais significam a
durao das atividades ou tarefas, com

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incio e trmino bem definidos, conforme sua localizao nas colunas.
O

cronograma permite que os traos


horizontais que definem a durao das
atividades sejam slidos para o que foi
planejado e cortados para o que foi
realmente executado. Isso permite uma
fcil comparao visual entre o planejamento e a sua execuo.

2.

Grfico de Gantt. um tipo de plano


operacional igual ao cronograma
simples, em que as colunas so
predeterminadas
em
semanas,
dispensando a utilizao de calendrio
para a sua execuo.

3.

PERT (Progrom Evaluation Review


Technique). A tcnica de avaliao e
reviso de programas outro modelo
de
planejamento
operacional.

bastante utilizada em atividades de


produo e projetos de pesquisa e
desenvolvimento. O modelo bsico de
PERT um sistema lgico baseado em
cinco elementos principais, a saber:
uma rede bsica, a alocao de
recursos, consideraes de tempo e de
espao, a rede de caminhos e o
caminho crtico. A rede bsica um
diagrama de passos sequenciais que
devem ser executados a fim de realizar
um projeto ou tarefa. A rede consiste
em
trs
componentes:
eventos,
atividades
e
relaes.
Eventos
representam os pon-tos de deciso ou
cumprimento de alguma tarefa (so os
crculos do PERT com nmeros dentro
deles). As atividades ocorrem entre os
eventos e constituem os esforos
fsicos ou mentais requeridos para
completar
um
evento
e
so
representadas
por
flechas
com
nmeros. As relaes entre as tarefas
bsicas so indicadas pela sequncia
desejada de eventos e de atividades na
rede. Para sua elaborao, o grfico He
PERT exige a montagem inicial de um
quadro preparatrio.

O PERT um plano operacional que


tambm permite acompanhar e avaliar
o progresso dos programas e projetos
em relao aos padres de tempo
predeterminados, constituindo tambm
um esquema de controle e avaliao.

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Alm
de
uma
ferramenta
de
planejamento, serve como ferramenta
de controle, por facilitar a localizao de
desvios e indicar as aes corretivas
necessrias para redimensipnar toda a
rede que ainda no foi executada.
Embora no possa impedir erros,
atrasos, mudanas ou eventos imprevistos, o PERT d margem a aes
corretivas imediatas.
ORGANIZAO
Ela pode ser aplicada em dois sentidos
diferentes, a saber:
1. Organizao como uma unidade ou
entidade social. Na qual as pessoas
interagem entre si para alcanar
objetivos comuns. Neste sentido, a
palavra organizao significa qualquer
empreendimento humano criado e
moldado intencionalmente para atingir
determinados
objetivos.
As
organizaes podem ser empresas,
rgos pblicos, bancos, universidades,
lojas e comrcio em geral, prestadoras
de servios e diversos outros tipos.
Dentro desse enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois
aspectos:
a - Organizao formal: a organizao
baseada em uma diviso racional do trabalho,
na diferenciao e integrao de seus rgos e
representada atravs do organograma. a
organizao planejada, isto , a que est
oficialmente no papel, aprovada pela direo e
comunicada a todos os participantes por meio
de manuais de organizao, descries de
cargos, de organogramas e de regras e
regulamentos internos. a organizao
formalizada oficialmente.
b - Organizao informal: a
organizao que emerge espontnea e
naturalmente entre as pessoas que ocupam
posies na organizao formal e a partir dos
relacionamentos
interpessoais
como
ocupantes de cargos. A organizao informal
surge a partir das relaes de amizades (ou de
antagonismos) entre as pessoas e do
surgimento de grupos informais que no
aparecem no organograma ou em qualquer
outro documento da organizao formal. Ela
constituda de interaes e relacionamentos
sociais entre as pessoas, de tal modo que a or-

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ganizao informal transcende e ultrapassa a
organizao formal em trs aspectos:
Na durao: enquanto a organizao
formal est confinada ao horrio de trabalho, a
organizao informal pode prolongar-se para
os perodos de lazer ou tempos livres das
pessoas.
Na localizao: enquanto a organizao
formal est circunscrita a um local fsico
determinado, a organizao informal pode
ocorrer em qualquer lugar.
Nos assuntos: a organizao formal
limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios
da organizao, enquanto a informal amplia-se
a todos os interesses comuns das pessoas
envolvidas.
2.
Organizao
como
funo
administrativa de organizar. E parte integrante
do processo administrativo. Neste sentido,
organizao significa o ato de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos
de
sua
administrao
e
estabelecer relaes entre eles e suas
atribuies.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional a maneira
pela qual as atividades da organizao so
divididas,
organizadas
e
coordenadas.
Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das
atividades dos membros da organizao. Na
verdade, a estrutura organizacional funciona
como a espinha dorsal da organizao, o
esqueleto que sustenta e articula suas partes
integrantes. Nesse sentido, a estrutura
organizacional costuma apresentar uma
natureza predominantemente esttica. Ela se
refere configurao dos rgos e equipes da
organizao.
D-se o nome de unidade para cada
subdiviso dentro de uma organizao. Assim,
divises, departamentos, sees, grupos de
trabalho e equipes so considerados unidades
organizacionais.
A funo administrativa de organizar
conduz necessariamente criao da estrutura
organizacional. A estrutura organizacional
pode ser definida como:

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1.

O conjunto de tarefas formais


atribudas
s
unidades
organizacionais - divises ou
departamentos e s pessoas.

2.

As relaes de subordinao,
incluindo linhas de autoridade,
responsabilidade pelas decises,
nmero de nveis hierrquicos e
amplitude do controle administrativo,

3.

As comunicaes para assegurar


coordenao eficaz entre rgos e
pessoas ao longo das unidades
organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as


relaes de subordinao e os sistemas de
coordenao servem para assegurar o controle
vertical da organizao. A estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o
alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os
mnimos recursos ou custos.
ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato
que envolve trs fatores principais: a hierarquia
administrativa, a amplitude de controle e o grau
de centralizao ou descentralizao do
processo de tomada de decises da
organizao. Esses trs fatores so estreitamente relacionados entre si. Se uma
organizao
adiciona
mais
um
nvel
administrativo, sua amplitude de controle fica
mais estreita, a estrutura administrativa mais
elevada
e
o
grau
de
centralizao/descentralizao afetado. Se
ela reduz um nvel administrativo, sua
amplitude de controle fica mais larga, sua
estrutura administrativa mais achatada e o
grau
de
centralizao/descentralizao
tambm afetado. So trs fatores interligados
que precisam ser considerados de maneira
interdependente.
Hierarquia administrativa
Para que os funcionrios possam realizar
eficientemente as suas tarefas e deveres,
existe a hierarquia administrativa. A funo
principal da hierarquia assegurar que as
pessoas executem suas tarefas e deveres de
maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de

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administrap que uma organizao adota
para assegurar a realizao das tarefas e o
alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta
exige muitos nveis hierrquicos, enquanto
uma estrutura baixa requer poucos nveis
hierrquicos. A hierarquia administrativa uma
consequncia da diviso do trabalho, ou seja,
ela existe para assegurar que o trabalho
pulverizado entre os diversos componentes da
organizao seja devidamente executado.
predominantemente um esquema de controle.
Diviso do trabalho
As organizaes desempenham uma
ampla variedade de tarefas. Um princpio
fundamental utilizado durante vrias dcadas
nas organizaes do mundo inteiro pregava
que o trabalho executado com mais
eficincia atravs da especializao dos
empregados. A especializao do trabalho,
que recebe tambm o nome de diviso do
trabalho, o grau em que as tarefas
organizacionais so divididas e fragmentadas
em atividades separadas. A diviso do trabalho
segue a tradio cartesiana sobre tcnicas de
soluo de problemas. No organograma da
empresa txtil, nota-se a separao das
tarefas organizacionais em finanas, pessoal,
produo (industrial), tecnologia (tcnico) e
marketing. Os empregados dentro de cada
unidade
organizacional
desempenham
somente as tarefas relevantes sua funo
especializada. Quando a especializao do
trabalho exagerada, os empregados se
especializam em tarefas simples e repetitivas.
Os cargos tenden a ser estreitos para que
sejam
executados
eficientemente.

especializao do trabalho facilmente visvel


nas linhas de montagens de automveis, em
que cada empregado executa sempre a
mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas
um empregado tivesse de construir um
automvel inteiro provavelmente ele seria
menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da
especializao, muitas organizaes esto
abandonando esse princpio. Com tanta
especializao, os empregados ficam isolados
e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva
e chata, o que provoca fadiga psicolgica e
alienao.
Para
sanar
isso,
muitas
organizaes esto ampliando cargos para
proporcionar maiores desafios e atribuindo
tarefas a equipes de modo que os empregados

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faam rotao entre as
desempenhadas pela equipe.

vrias

tarefas

Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha
contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra quem
se subordina a quem. Ela associada com
dois princpios enunciados pela Teoria
Clssica da administrao: o princpio da
unidade de comando o princpio escalar.
Unidade de comando significa que cada
empregado deve se reportar ou se subordinar
a apenas um chefe. O princpio escalar referese a linhas claramente definidas de autoridade
desde a cpula at a base da organizao, e
que incluem todos os empregados. Todas as
pessoas na organizao devem saber a quem
se reportar e quais os nveis administrativos
sucessivos que levam ao topo.
Autoridade,
delegao

responsabilidade

Poder em uma organizao a


capacidade de afetar e controlar as aes e
decises das outras pessoas, mesmo quando
elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa
uma alta posio em uma organizao tem
poder porque sua posio apresenta o que
chamamos de poder de posio.
Autoridade o direito formal e legtimo
de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais
desejados. A autoridade formalmente
estabelecida pela organizao atravs do
poder legitimado. A cadeia de comando reflete
a hierarquia de autoridade que existe na
organizao.
Do ponto de vista
autoridade apresenta trs
principais:

tradicional, a
caractersticas

1. Autoridade decorrente de uma


posio organizacional, e no de
pessoas. Os administradores possuem
autoridade em funo da posio
ocupada, e os que tm posio
semelhante devem ter a mesma
autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos
subordinados. Embora a autoridade flua
do topo para a base da hierarquia, os

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subordinados
a
aceitam
porque
acreditam que os administradores tm o
direito legtimo de dar ordens. A teoria
da aceitao da autoridade argumenta
que um administrador tem autoridade
somente quando os subordinados
decidem aceitar o seu comando. Se os
subordinados se recusam a obedecer
porque a ordem est fora de sua
competncia,
a
autoridade
simplesmente desaparece.
3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia
vertical. As posies do topo da hierarquia so investidas com mais
autoridade formal do que as posies
abaixo delas.
Todavia, a autoridade, do ponto de vista
tradicional, est sendo hoje questionada.
Atualmente, mais importante do que a base
hierrquica da autoridade a fora da liderana. O lder influencia as pessoas no pela
sua posio funcional e hierrquica, mas pelas
suas caractersticas pessoais.
A responsabilidade o outro lado da
moeda da autoridade. A responsabilidade o
dever de executar a tarefa ou atividade
atribuda a um funcionrio. Os administradores
recebem autoridade compatvel com sua
responsabilidade. Quando os administradores
tm responsabilidade pelos resultados, mas
pouca autoridade, o trabalho possvel mas
difcil, pois repousa na persuaso e sorte.
Quando os administradores tm autoridade
que excede a responsabilidade, eles se tornam
tiranos, usando autoridade para resultados
frvolos.

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Delegao
Outro
conceito
relacionado
com
autoridade a delegao. Delegao o
processo pelo qual o administrador transfere
autoridade e responsabilidade aos seus
subordinados abaixo na hierarquia. Muitas
organizaes encorajam os administradores a
delegar autoridade aos nveis mais baixos da
organizao a fim de proporcionar o mximo
de flexibilidade para atender s necessidades
do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e
dinmico que as envolve. Contudo, muitos
administradores encontram enorme dificuldade
em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. D-se o nome
de linha aos rgos incumbidos de realizar a
misso primria da organizao. Um
departamento de linha o responsvel pelo
cumprimento dos objetivos principais da
organizao. Em uma organizao industrial e
comercial, os departamentos de linha (como
produo e vendas) fazem e vendem o
produto. Os rgos de staff tm uma funo de
complementar e apoiar os rgos de linha para
que eles trabalhem melhor. Um departamento
de staff o responsvel pela assessoria e
consultoria interna dentro da organizao.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude
de controle significa o nmero de empregados
que se devem reportar a um administrador.
Determina o quanto um administrador deve
monitorar estreitamente seus subordinados.
Quanto maior a amplitude de controle, tanto
maior o nmero de subordinados para cada
administrador, e vice-versa.

Atribuio
Atribuio o mecanismo atravs do
qual a autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou rgos da
organizao. A atribuio significa que a
pessoa recebe autoridade e responsabilidade,
ficando sujeita a reportar-se e a justificar os
resultados de suas atividades aos seus
superiores na cadeia de comando. A atribuio
pode ser incentivada atravs de programas de
incentivos e recompensas. As pessoas que
recebem atribuio passam a ter o seu
desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bemsucedidos.

Durante muito tempo, o problema central


da administrao foi saber qual o nmero
adequado de subordinados para cada
administrador. De 1930 at bem recentemente,
os tericos recomendavam uma amplitude de
controle ideal que se situava entre quatro a
sete subordinados. A partir da dcada de 1980,
passou-se a preferir amplitudes maiores e
organizaes mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e
com menor envolvimento do administrador em
funo dos seguintes fatores:
1.
O
trabalho
executado
subordinados estvel e rotineiro.

pelos

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2.
Os subordinados executam tarefas
similares.
3. Os subordinados esto concentrados em
uma nica localizao fsica.
4.
Os subordinados esto treinados e
requerem pequena direo para a execuo
das tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que
definem todas as atividades.
6. O administrador conta com sistemas de
apoio e de pessoal.
7. As atividades no-administrativas, como
planejamento ou coordenao com outros
departamentos, exigem pouco tempo.
8. As preferncias e o estilo pessoal do
administrador favorecem uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita
provoca custo administrativo maior, porque
existem mais administradores para cuidar de
um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a
supervisionar e, portanto, mais tempo e
energia para os deveres gerenciais e para o
trabalho no-administrativo. Com a superviso
mais estreita, as pessoas recebem maior
ateno individual e suporte do chefe, mas tem
menos autonomia e menos oportunidade para
autodireo. A amplitude estreita tende a
produzir estruturas organizacionais altas e
alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais dificuldade de
coordenao entre os diferentes grupos.
Ao contrrio, a amplitude de controle
larga permite custos administrativos menores,
porque existem menos administradores para
cuidar de um nmero maior de pessoas. Como
os subordinados so mais numerosos, a tarefa
administrativa mais difcil, pois o
administrador deve dispersar seus esforos
entre maior nmero de subordinados. Isso
significa que outros meios devem ser
encontrados para garantir a coordenao,
comunicao e outros trabalhos que a
organizao atribui aos administradores. As
pessoas so encorajadas a desenvolver mais
habilidades e maior iniciativa, pois tem maior
oportunidade para exercitar seu prprio
julgamento na tomada de decises a respeito
de seu trabalho. Essa a maior fonte de
satisfao das pessoas. Uma maior amplitude
de controle tende a produzir estruturas
organizacionais mais baixas e achatadas, nas
quais o nmero de nveis hierrquicos
menor, proporcionando comunicao direta
entre as pessoas situadas nos nveis mais

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baixos e mais altos da organizao. Na base
inferior, as pessoas que necessitam de apoio
direto e intensivo de seu chefe certamente no
o recebero.
Organizaes altas e organizaes
achatadas
A amplitude de controle mdia utilizada
por uma organizao determina se a sua
estrutura organizacional ser alta ou achatada.
Uma estrutura alta produz uma amplitude geral
estreita e muitos nveis hierrquicos,
apresentando um formato verticaliza-do. Uma
estrutura achatada tem uma amplitude geral
ampla, dispersada e tem poucos nveis
hierrquicos, apresentando um formato
horizontalizado.
Quase sempre, as organizaes esto
acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em sua estrutura organizacional para
ajustar-se a novas situaes ou novos
desafios.
Cada nvel administrativo adicionado ou
removido d organizao aumenta ou reduz o
custo administrativo, afeta a maneira como o
trabalho realizado e o modo como as
pessoas se relacionam e se sentem a respeito
de seu trabalho.
CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO
O grau de centralizao/descentralizao
refere-se ao quanto a autoridade para tomar
decises est concentrada no topo ou
dispersada na base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade
para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a
autoridade para decidir est dispersa nos
nveis
organizacionais
mais
baixos.
Geralmente, as organizaes fazem vrias
tentativas para saber qual o nvel hierrquico
mais adequado para tomar as decises sobre
cada assunto.
Hoje h uma tendncia ntida para a
descentralizao nas organizaes. Todavia,
algumas grandes organizaes esto tentando
exatamente o oposto, que a centralizao de
funes que antes eram descentralizadas. E
elas tambm tm boas razes para faz-lo.

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Centralizao
A centralizao promove a reteno do
processo decisrio na cpula da organizao.
Existem trs vantagens principais que a
centralizao pode trazer:
1. Controle. A centralizao constitui o
melhor mtodo de controlar e coordenar as
atividades e recursos da organizao,
principalmente quando:
A organizao como um todo deve
atender a requisitos legais ou regulatrios
que so difceis de interpretar.
As decises tomadas em nvel local
podem afetar toda a organizao. Uma interpretao distorcida de um contrato coletivo
de trabalho por uma diviso local pode trazer
problemas para toda a organizao.
Tudo o que ocorre em uma parte da
organizao pode afetar as outras.
2. Custos. Devido s economias de
escala, uma funo centralizada pode ser
administrada com menos recursos do que uma
funo descentralizada. A funo de compras
em uma grande organizao geralmente fica a
cargo de um departamento centralizado, para
que a organizao consiga melhores
descontos e condies de pagamento, o que
no ocorreria se a funo fosse dispersa.
Quando um nmero grande de tarefas
similares so desempenhadas em um nico
lugar, as economias so possveis porque o
equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas so
necessrias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas dcadas
recentes, o grau de mudana tecnolgica tem
sido fenomenal. Novas tecnologias permitem
que empresas descentralizadas migrem para a
centralizao, e vice-versa, sem afetar o seu
funcionamento ou o processo decisrio, pois a
informao rapidamente transmitida e
recebida.

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Existem trs vantagens principais que a
descentralizao pode trazer:
Agilidade. Quando o processo decisrio
descentralizado para o nvel local, a
organizao responde mais rapidamente aos
clientes e s condies locais.
Independncia. A descentralizao
estimula a criatividade e a independncia nas
pessoas dos nveis mais baixos e ajuda a
construir um esprito de equipe e preparar
candidatos para posies mais elevadas.
Novas tecnologias. A tecnologia da
informao (TI) permite maior descentralizao
da autoridade. Uma das principais razes para
centralizar autoridade assegurar que a
administrao de cpula saiba como vai o
negcio. A TI permite que a autoridade seja
delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta
administrao recebe informao em tempo
real. Descentraliza-se as decises de operao
e centraliza-se o controle dos resultados.
Estruturas organizacionais e
departamentalizao
O desenho departamental refere-se
especializao horizontal da organizao e o
seu
desdobramento
em
unidades
organizacionais que recebem o nome de
departamentos
ou
divises.
Departamentalizaco significa o agrupamento
de atividades em unidades organizacionais e o
agrupamento dessas unidades em uma
organizao total. Existem cinco abordagens
de departamentalizao: funcional, divisional,
matricial, de equipes e de redes.
A seguir, apresentamos alguns exemplos
de estruturas, numa seqncia que vai das
tradicionais, mais simples, at aquelas
representativas das tendncias atuais no
universo organizacional.

Descentralizao
O foco no cliente e a agilidade no
atendimento das necessidades do cliente tem
levado muitas organizaes a migrar
resolutamente para a descentralizao. Muitas
empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia
como base do sucesso de seus negcios.

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Estrutura Linear
Modelo tradicional simples

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A estrutura funcional est estreitamente
relacionada com o princpio da especializao.
Sua construo busca atender s diversas
reas produtivas da empresa com o suporte
tcnico necessrio, sem preocupao com a
unidade de comando. Trata-se de uma
estrutura tpica dos sistemas industriais,
acionados segundo a tradio taylorista.
Embora concebida para o ambiente
manufatureiro, a estrutura funcional deu origem
mais tarde estrutura matricial, tornando-se
um recurso de uso freqente na organizao
de empreendimentos de porte e de altas
exigncias tcnicas.

Na Estrutura linear a hierarquia est


claramente expressa. Nela destacam-se os
princpios da unidade de comando e a diviso
do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao.
Este tipo de estrutura antecede a prpria
administrao tendo sido utilizada bem antes
do desenvolvimento da cincia administrativa.
Trata-se de uma formao primitiva e
bvia, idealizada a partir da percepo de que
o chefe est em cima e os subordinados em
baixo.
Linhas diretas de comunicaes formais
permitem um rpido fluxo das decises, de
cima para baixo. Suas vantagens so mais
concretas na aplicao em pequenas
empresas, onde essa forma de estrutura se
estabelece
naturalmente.
Especialmente,
porque as pequenas empresas, com poucas
pessoas e cargos, informatizadas ou no, no
dispem de muita coisa para representar em
um organograma.
Estrutura Funcional
Modelo tradicional simples

Nesta estrutura, uma mesma equipe


recebe instrues e ordens de vrios chefes
especializados que participam do processo de
trabalho.
Estrutura Mista
A
estrutura
mista
combina
os
componentes da estrutura linear com a
estrutura funcional podendo, evidentemente,
incluir elementos de outras estruturas. Nos
moldes tradicionais, a estrutura mista resulta,
normalmente, da expanso dos modelos linear
ou funcional ocorrendo concomitante com o
crescimento da empresa.
Analisando-se seus componentes (no
exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da
empresa e a sua composio divisional.

Estrutura Matricial

A estrutura matricial constitui uma


composio da estrutura funcional com uma
administrao de projetos.
Neste caso, o gerenciamento fica dividido
entre gerncias funcionais e gerncias de
projetos, buscando a ao integrada para a

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realizao
dos
objetivos
(Vasconcelos&Hemsley,1986).

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empresariais

obrigando o estabelecimento de turnos de


trabalho;
Exemplo:

Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um
critrio especfico de homogeneidade, das
atividades
e
correspondentes
recursos
(humanos,
financeiros,
materiais
e
equipamentos) em unidades organizacionais.

Departamentalizao
utilizado

em

grandes

Geogrfica,

empresas,

onde

disperso de atividades importante para o


atendimento de necessidades logsticas ou

Visa fortalecer o desempenho funcional,

culturais;

que dever ocorrer por meio de procedimentos


apropriados:

Exemplo:

Principais Tipos
Departamentalizao Funcional, onde
as unidades organizacionais so definidas com
base na especializao e tarefas comuns aos
diversos setores, como financeiro, engenharia,
e produo;
Departamentalizao

Exemplo:

por

Projeto,

quando as atividades de uma empresa so


voltadas integralmente para projetos especficos.
Ex.: NASA e o projeto do nibus Espacial;
Exemplo:

Departamentalizao por Quantidade,


quando h um nmero elevado de pessoas
desempenhando

determinada

atividade,

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Departamentalizao

por

Produto,

Departamentalizao

organizando-se em unidades independentes

caracterizada

responsveis por um grande produto ou uma

Departamentalizao

linha de produtos;

Projetos ou Produtos;

Exemplo:

pela

Matricial,
unio

Funcional,

Departamentalizao

com

da
a

de

Mista,

representada pelo uso de diversos tipos de


Departamentalizao de forma a aproveitar os
modelos que melhor atendam as necessidades
organizacionais.

Departamentalizao

por

Cliente,

situao em que as unidades organizacionais


so projetadas em torno de grupos de clientes e
suas respectivas necessidades;
Exemplo:
Vantagens da Departamentalizao
A

Departamentalizao

oferece

oportunidade da Especializao do Trabalho, o


que impacta na Economia de Escala, que
representa a produo em quantidade de
determinado bem a custo menor a medida que
o nmero de produtos produzidos aumenta. O
Departamentalizao

por

Processo,

tempo de produo tambm pode ser reduzido

onde pessoas e recursos so alocadas de

de acordo com o planejamento e controle da

acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de

produo.

leo.
Exemplo:

Desvantagens da Departamentalizao
Entre os possveis impactos negativos
resultantes da Departamentalizao, esto a
competio desleal entre os departamentos, a
perda da viso do todo pela vivncia exclusiva
no departamento e a resistncia a mudanas
pela incerteza que estas trazem ao pessoal
especializado.

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DIREO
A direo corresponde terceira funo
administrativa que compe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e
organizao, e antecedendo o controle. Aps o
planejamento e a organizao, o prximo
passo a direo.
A funo administrativa de direo est
relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da
atividade das pessoas e da aplicao dos
recursos que compem a organizao. Aps
definir os objetivos, traar as estratgias para
alcan-los, estabelecer o planejamento,
estruturar a organizao, cabe funo de
direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir
significa interpretar os planos para as pessoas
e dar as instrues e orientao sobre como
execut-los e garantir o alcance ds objetivos.
Como o tempo dinheiro, quando se trata de
negcios, a m ou morosa interpretao dos
planos pode provocar elevados custos. O bom
administrador aquele que pode explicar e
comunicar as coisas s pessoas que precisam
faz-las bem e prontamente, orientando-as e
sanando todas as dvidas possveis, alm de
impulsion-las,
lider-las
e
motiv-las
adequadamente.
No existem organizaes sem pessoas.
Elas precisam de pessoas para que possam
funcionar. A direo o processo de guiar as
atividades dos membros da organizao nos
rumos adequados. Esses rumos, naturalmente,
so aqueles que levam ao alcance dos
objetivos organizacionais e, de lambuja,
atendam tambm aos objetivos pessoais dos
membros. A direo envolve a focalizao nos
membros organizacionais como pessoas e a
abordagem de assuntos como liderana;
motivao, comunicao, soluo de conflitos,
alm do desenvolvimento de boas relaes
entre as pessoas e a criao de um excelente
ambiente de trabalho. A direo constitui um
importante elemento na consolidao da
qualidade de vida no trabalho.
CONCEITO DE DIREO
A direo a funo administrativa que
se refere ao relacionamento interpessoal do
administrador com os seus subordinados. Para
que o planejamento e organizao possam ser
eficazes, eles precisam ser complementados
pela orientao e apoio s pessoas, atravs de

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uma adequada comunicao, liderana e
motivao. Para dirigir as pessoas, o
administrador precisa saber comunicar, liderar
e motivar. Enquanto as outras funes
administrativas - planejamento, organizao e
controle - so impessoais, a direo constitui
um processo interpessoal que define as
relaes entre indivduos. A direco est
relacionada diretamente com a atuao sobre
as pessoas da organizao. por essa razo,
constitui uma das mais complexas funes da
administrao. Alguns autores preferem
substituir a palavra direo por liderana ou
influenciao. Outros ainda preferem o
coaching.
A direo uma funo administrativa
que se distribui por todos os nveis
hierrquicos das organizaes. No nvel
institucional, denomina-se direo, no nvel
intermedirio chamada de gerncia e no
nvel operacional recebe o nome de superviso
de primeira linha.
Assim, quando falamos de direo,
queremos dizer que no nvel institucional o
presidente e diretores dirigem pessoas, no
nvel intermedirio os gerentes dirigem
pessoas e no nvel operacional os supervisores
dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua rea
de competncia. Contudo, o processo
exatamente o mesmo para todos: lidar com as
pessoas
subordinadas
atravs
da
comunicao, liderana e motivao.
OS ESTILOS DE DIREO
Um dos mais populares expoentes da
teoria comportamental, Douglas McGregor,
publicou um livro clssico no qual procura
mostrar
com
simplicidade,
que
cada
administrador possui uma concepo prpria a
respeito da natureza das pessoas que tende a
moldar o seu comportamento em relao aos
subordinados. Chegou concluso de que
existem
duas
maneiras
diferentes
e
antagnicas de encarar a natureza humana.
Uma delas velha e negativa, baseada na
desconfiana nas pessoas. A outra moderna
e positiva, baseada na confiana nas pessoas.
McGregor denominou-as respectivamente de
Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de
acordo com a Teoria X tende a dirigir e contro-

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lar os subordinados de maneira rgida e
intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha
que as pessoas so passivas, indolentes,
relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal.
Nesse estilo de direo, o administrador acha
que no se deve confiar nelas, porque no tem
ambio e evitam a responsabilidade. No
delega responsabilidades porque conclui que
elas so dependentes e preferem ser dirigidas.
Com todas essas restries, o administrador
cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma
atitude de desconfiana, de vigilncia e de
controle coercitivo que no estimula ningum a
trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa maneira
tendem naturalmente a responder com falta de
interesse
e
de
estimulo,
alienao,
desencorajamento, pouco esforo pessoal e
baixa produtividade, situao que vai reforar o
ponto de vista do administrador, fazendo-o
aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e
a fiscalizao. A ao constrangedora do
administrador provoca reao acomodativa das
pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas
tendem a se alienar em relao ao trabalho.
Teoria Y
Pelo contrrio, o administrador que
pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a
dirigir as pessoas com maior participao,
liberdade e responsabilidade no trabalho, pois
acha que elas so aplicadas, gostam de
trabalhar e tm iniciativa prpria. Tende a
delegar e ouvir opinies, pois acha que as
pessoas so criativas e engenhosas.
Compartilha com elas os desafios do trabalho,
porque acha que elas so capazes de assumir
responsabilidades,
com
autocontrole
e
autodireo no seu comportamento. Esse
estilo de administrar tende a criar um ambiente
democrtico de trabalho e oportunidades para
que as pessoas possam satisfazer suas
necessidades pessoais mais elevadas atravs
do alcance dos objetivos organizacionais.
Pessoas tratadas com respeito, confiana e
participao tendem a responder com
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao,
envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada
produtividade em seu trabalho. A ao
impulsionadora do administrador provoca uma
reao empreendedora das pessoas. Quanto
mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar
iniciativa e responsabilidade no trabalho.

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Onde se situar? Qual o estilo de direo
a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a Teoria X
fosse a mais indicada como estilo de direo,
para submeter rigidamente todas as pessoas
s regras e regulamentos vigentes. Contudo,
medida que se adota um modelo adaptativo, a
Teoria Y torna-se imprescindvel para o sucesso
organizacional.
Contudo,
independentemente do modelo organizacional,
o mundo moderno est abandonando a Teoria
X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y
constituem os dois extremos de um continuum
de alternativas para se lidar com as pessoas
dentro das organizaes. Dentro desse filo,
Likert,
outro
expoente
da
teoria
comportamental, fez uma pesquisa, levando
em conta algumas variveis comportamentais
importantes, dentre elas, o processo decisorial,
os sistemas de comunicao, o relacionamento
interpessoal dos membros e os sistemas de
punies e recompensas adotados pelas
organizaes.
Processo decisorial. O administrador
pode centralizar totalmente em suas mos
todas as decises dentro da organizao
(centralizao)
ou
pode
descentralizar
totalmente as decises de maneira conjunta e
participativa com as pessoas envolvidas
(descentralizao). Ele pode adotar uma
superviso direta, rgida e fechada sobre as
pessoas
(estilo
autocrtico)
at
uma
superviso genrica, aberta, democrtica e
orientadora que permite ampla autodireo e
autocontrole por parte das pessoas (estilo
democrtico).
Sistemas
de comunicao. O
administrador pode adotar fluxos descendentes
de ordens e instrues e fluxos ascendentes
de relatrios para informao (comunicao
vertical e rgida), ou pode adotar sistemas de
informao desenhados para proporcionar
acesso a todos os dados necessrios ao
desempenho
(comunicao
vertical
e
horizontal intensa e aberta).
Relacionamento interpessoal. O
administrador pode adotar cargos com tarefas
segmentadas
e
especializadas
(cargos
especializados, individualizados e confinados

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em que as pessoas no podem se comunicar
entre si) ou pode adotar desenhos de cargos
que permitam o trabalho em grupo ou em
equipe em operaes autogerenciadas e auto
avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).
Sistemas de punies e recompensas.
O administrador pode adotar um esquema de
punies que obtenha a obedincia atravs da
imposio de castigos e medidas disciplinares
(nfase nas punies e no medo) ou pode
adotar um esquema de recompensas materiais
e simblicas para obter a aceitao, a motivao positiva e o comprometimento das
pessoas (nfase nas recompensas e no
estmulo).
Likert chegou concluso de que as
variveis comportamentais escolhidas para sua
pesquisa variam e se comportam como
continuuns.
Em funo dessa continuidade, chegou
concluso de que existem quatro sistemas
administrativos.
Sistema l: autoritrio-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o
Sistema l constitui o sistema mais fechado,
duro e arbitrrio de administrar uma
organizao. totalmente coercitivo e coativo,
impondo regras e regulamentos, e exige rgida
e cega obedincia. As decises so monopolizadas na cpula da organizao. Impede
a liberdade, nega informao, restringe o
indivduo e faz com que ele trabalhe
isoladamente
dos
demais.
H
forte
desconfiana em relao s pessoas e
impede-se qualquer contato interpessoal. Para
incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza
punies e castigos - a motivao negativa de modo a impor intimidao e medo e reforar
a obedincia cega.
Sistema 2: autoritrio-benevolente
O Sistema 2 tambm um sistema
autoritrio, mas benevolente e menos
coercitivo e fechado do que o anterior. Permite
alguma delegao das decises em nveis
mais baixos, desde que essas decises sejam
repetitivas e operacionais e sujeitas
confirmao da cpula. As restries
liberdade so menores do que no Sistema l,

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oferece alguma informao, j que o fluxo
vertical de informaes traz ordens e
comandos de cima para baixo e informaes
de baixo para cima a fim de abastecer o
processo decisrio. Existe ainda uma grande
desconfiana das pessoas, mas permite-se
algum relacionamento entre elas, como certa
condescendncia da organizao. O sistema
utiliza punies e castigos, mas j se preocupa
com recompensas, que so estritamente
materiais e salariais, frias e calculistas.
Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 j mais aberto do que os
anteriores. Deixa de ser autocrtico e
impositivo para dar alguma margem de
contribuio das pessoas. Da a sua
denominao
do
sistema
consultivo.
Proporciona descentralizao e delegao das
decises, permitindo que as pessoas possam
envolver-se no processo decisorial da
organizao. O sistema se apoia em boa dose
de confiana nas pessoas, permitindo que elas
trabalhem ocasionalmente em grupos ou em
equipes. As comunicaes so intensas e o
seu fluxo vertical acentuadamente
ascendente e descendente - com algumas
repercusses laterais ou horizontais. O sistema
utiliza mais recompensas - que so
predominantemente
materiais
e
ocasionalmente sociais - e poucas punies.
Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum est o
Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto
e democrtico de todos. denominado
sistema participativo, pois incentiva total
descentralizao e delegao das decises
aos nveis rnais baixos da organizao,
exigindo apenas um controle dos resultados
por parte da cpula. As decises passam a ser
tomadas diretamente pelos executores das
tarefas. O sistema se apoia em total confiana
nas pessoas e no seu empoderamento
(empowerment), incentivando a responbilidade
e o trabalho conjunto em equipe. As
comunicaes constituem o ncleo de
integrao do sistema e seu fluxo tanto
vertical como horizontal para proporcionar
envolvimento total das pessoas no negcio da
organizao. O sistema utiliza amplamente as
recompensas salariais como parte do seu
esquema de remunerao varivel pelo
alcance de metas e resultados, bem como

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recompensas sociais ou simblicas. As
punies so raras e, quando acontecem, so
decididas e administradas pelas equipes ou
grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de
administrao a ser desenvolvido pelo
administrador? Geralmente, a consistncia
entre meios e fins. E aqui reside um dos
principais aspectos da teoria administrativa.
Essa consistncia depende de conceitos e
teorias a respeito da natureza das pessoas,
como elas se comportam nas organizaes e
como os administradores devem se comportar
nesse conjunto. Os sistemas administrativos
de Likert constituem uma notvel contribuio
da escola comportamental para a avaliao do
grau de abertura e democratizao das
organizaes. As organizaes bem-sucedidas
esto migrando decidida e rapidamente para o
lado direito do continuum descrito - Sistema 4 e adotando posturas altamente participativas e
democrticas com relao s pessoas que
nelas trabalham.
O PAPEL DA DIREO
Para a Teoria Comportamental, o papel
do administrador promover a integrao e
articulao entre as variveis organizacionais e
as variveis humanas, focalizando o ambiente
e, mais especificamente, o cliente. De um lado,
as variveis organizacionais -como misso,
objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e
de outro, as variveis humanas - como
habilidades, atitudes, competncias, valores,
necessidades individuais etc. - que devem ser
devidamente articuladas e balanceadas.
Planejar, organizar, controlar e, principalmente,
dirigir servem exatamente para proporcionar
essa integrao e articulao.
Para alcanar uma adequada integrao
e articulao entre as variveis organizacionais
e as variveis humanas, o administrador deve
utilizar vrios mecanismos, como as variveis
comportamentais estudadas por Likert: o
processo
decisrio,
os
sistemas
de
comunicao, o relacionamento interpessoal
dos membros e o sistema de punies e
recompensas.
Atravs
desses
mecanismos
de
integrao, o papel do administrador se
estende por uma ampla variedade de

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alternativas, que vo desde o Sistema l at o
Sistema 4 de Likert. O administrador exerce
direo, toma decises e influencia e motiva as
pessoas. Ele comunica e estrutura as
organizaes e desenha cargos e tarefas que
repercutem no relacionamento interpessoal
dos membros. Ele incentiva as pessoas sob
diferentes aspectos. Em cada uma dessas
reas, o papel do administrador pode variar
entre
comportamentos
ou
abordagens
alternativos.
A DIREO E AS PESSOAS
As
mais
recentes
abordagens
administrativas enfatizam que so as pessoas
que fazem a diferena nas organizaes. Em
outras palavras, em um mundo onde a
informao rapidamente disponibilizada e
compartilhada
pelas
organizaes,
sobressaem aquelas que so capazes de
transform-la rapidamente em oportunidades
em termos de novos produtos e servios antes
que outras organizaes o faam. E isso
somente pode ser conseguido com a ajuda das
pessoas que sabem utiliz-la adequadamente,
e no apenas com a tecnologia que pode ser
adquirida no mercado. So as pessoas - e no
apenas a tecnologia - que fazem a diferena. A
tecnologia pode ser adquirida por qualquer
organizao com relativa facilidade nos
balces do mercado. Bons funcionrios
requerem um investimento muito mais longo
em termos de capacitao quanto a
habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de
confiana e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para
descrever o esquema de administrao
adotado pelos japoneses, cujos princpios so:
Filosofia de emprego a longo prazo.
.

Poucas promoes verticais e


movimentos em cargos laterais.

nfase
no
planejamento
e
desenvolvimento da carreira.
Participao e consenso na tomada de
decises.
Envolvimento dos funcionrios.
certo que todos esses princpios so
vlidos para o Japo e sua peculiar cultura
oriental e tradies milenares. Mas todos eles
podem ser simplesmente transplantados para

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um pas como o nosso, com hbitos e
costumes totalmente diferentes. Contudo,
alguns aspectos mostram que confiana,
consenso e envolvimento das pessoas no negcio so fatores inequvocos de sucesso
organizacional. Em qualquer lugar do mundo.
bom no perde-los de vista.
Conceito de grupo social
No passado, prevaleceu por longas
dcadas a noo de que os indivduos constituam o elemento bsico na construo dos
blocos organizacionais e da dinmica organizacional. O tempo, a experincia e os
resultados serviram para descartar essa noo
mope e errnea, e as organizaes mais
avanadas passaram a redesenhar os seus
processos organizacionais construdos sobre e
ao redor de indivduos para remodel-los
inteiramente no nvel de grupos de trabalho.
Um grande nmero de organizaes est
caminhando rpida e definitivamente nessa
direo: a ideia sair do nvel do tomo ou da
molcula e passar a selecionar grupos - e no
mais indivduos - treinar, remunerar, promover,
liderar e motivar grupos, e uma enorme
extenso de atividades organizacionais no
sentido de utilizar no mais as pessoas de
maneira confinada e isolada, mas grupos de
trabalho atuando coesa e conjuntamente.
Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a
srio.
Um grupo pode ser definido como um
conjunto de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e
propositais, uns com os outros, em uma base
de continuidade, para alcanar um ou mais
objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo
muito mais do que um simples conjunto de
pessoas, pois seus membros se consideram
mutuamente dependentes para alcanar os
objetivos e interagem uns com os outros
regularmente para o alcance desses objetivos
no decorrer do tempo. Todas as pessoas
pertencem a vrios grupos, dentro e fora de
organizaes.
Por
outro
lado,
os
administradores esto participando e liderando
as atividades de muitos e diferentes grupos em
suas organizaes.
Existem grupos formais e informais. Um
grupo formal um grupo oficialmente designado para atender a um especfico
propsito dentro de uma organizao. Algumas

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unidades de grupo so permanentes e at
podem aparecer nos organogramas de muitas
organizaes na figura de departamentos
(como departamentos de pesquisa de
mercado), divises (como diviso de produtos
de consumo) ou de equipes (como equipe de
montagem
de
produtos).
Um
grupo
permanente pode variar de tamanho, indo
desde um pequeno departamento ou uma
equipe de poucas pessoas at grandes
divises com centenas de pessoas envolvidas.
Em todos esses casos, os grupos formais
compartilham a caracterstica comum de serem
criados oficialmente para desempenhar certas
tarefas em uma base duradoura, e continuam
sua existncia at que alguma deciso mude
ou reconfigure a organizao por alguma
razo.
Os grupos temporrios so criados para
especficos propsitos e se dissolvem quando
tal propsito alcanado ou cumprido. Certos
comits ou foras-tarefa para . resolVer
problemas especficos ou cumprir atribuies
especiais so exemplos tpicos de grupos
temporrios. O presidente de uma organizao
pode solicitar uma fora-tarefa para estudar a
viabilidade de adotar horrio flexvel para o
pessoal de nvel gerencial da empresa. Alguns
grupos temporrios requerem apenas um lder
ou orientador e no um gerente para alcanar
bons resultados.
Por outro lado, muitas organizaes
utilizam grupos informais que emergem extra
oficialmente e que no so reconhecidos como
parte da estrutura formal da organizao. So
grupos amigveis que se compem de
pessoas com afinidades naturais entre si e que
trabalham juntas com mais facilidade. Os
grupos de interesses so compostos de
pessoas que compartilham interesses comuns
e que podem ter interesses relacionados com o
trabalho, como servios comunitrios, esportes
ou religio.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos
de trabalho, inegvel a sua enorme utilidade
para as organizaes.

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TRABALHO EM EQUIPE
A formao de uma boa equipe que
conquiste excelentes resultados tem sido uma
busca cada vez mais freqente em qualquer
tipo de organizao. A tradicional reunio de
pessoas em busca de objetivos comuns, que,
no passado, era chamada de equipe, hoje
entendida como sendo, na verdade, apenas
agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe
aquela que possui objetivos claros, sabe
exatamente onde deve chegar, cresce
enquanto equipe, mas que respeita e incentiva
o crescimento de cada um dos seus
componentes. Dessa forma, muito mais do que
retratar o papel das equipes na organizao,
se pretende descrever os tipos de
personalidade, de forma que se consiga uma
formao, atravs de uma melhor anlise, de
equipes de elevado desempenho, com
personalidades que venham sempre a somar.
O que uma equipe?
A equipe um grupo primrio, em que
seus participantes se conhecem, relacionamse diretamente, havendo ainda uma unidade
de esprito e de ao. Quando focalizam-se as
equipes, verificam-se que os resultados que
elas querem atingir so os objetivos da
organizao.
A equipe traz consigo a ao, a
execuo do trabalho, agrupando profissionais
de categorias diferentes, complementando-se,
articulando-se e dependendo uns dos outros
para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe
As organizaes que se baseiam no
trabalho em equipe buscam evitar condies
opressivas de trabalho e as substituem por
processos e polticas que estimulam as
pessoas a trabalharem efetivamente para
objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI
(1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a
aprender e a institucionalizar um processo
constante de auto-exame e avaliao das
condies que dificultam seu funcionamento
efetivo, alm de desenvolver habilidades para
lidar eficazmente com esses problemas.
necessrio que uma equipe possua
objetivos, para que consiga se manter e se
desenvolver. Os objetivos so de suma
importncia para o trabalho em equipe, pois

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guiam as aes dos participantes do grupo,
que coordenam e planejam seus esforos.
Servem ainda para delimitar critrios para
resolver conflitos interpessoais e para a
melhoria do trabalho, que passa a ser
constantemente
avaliado,
analisado
e
revisado. Os objetivos quando imediatos tm
maior significado para a equipe. Devem servir
como passos intermedirios para os objetivos
principais.
Tipos de equipes
PARKER (1995) divide as equipes em
trs tipos especficos, cada qual com as suas
caractersticas.
A equipe funcional formada por um
chefe e seus subordinados diretos e tem sido a
marca da empresa moderna. Questes como
autoridade, relaes, tomada de deciso,
liderana e gerenciamento demarcado so
simples e claras.
A equipe autogerencivel um grupo
ntegro de colaboradores responsveis por
todo um processo ou segmento de trabalho,
que oferece um produto ou servio a um
cliente interno ou externo. Em diferentes
instncias, os membros da equipe trabalham
em conjunto para melhorar as suas operaes,
lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar
e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, s vezes
chamada equipe multidisciplinar, faz parte
da silenciosa revoluo que atualmente vem
assolando as organizaes. PARKER (1995)
diz que ...as possibilidades para esse tipo de
equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as
nos mais diversos ramos de atividade,
desempenhando uma gama de funes
igualmente amplas, at ento praticadas
isoladamente. Ainda sob o enfoque de
PARKER (1995), ...equipes interfuncionais
esto ajudando a agilizar o processo de
desenvolvimento de produtos, melhorar o
enfoque dado ao cliente, aumentar a
capacidade criativa da empresa, oferecer um
frum para o aprendizado organizacional e
servir de ponto nico de contato para clientes,
fornecedores e outros envolvidos.
Estgio de desempenho de equipes

(apud

De acordo com KATZENBACH e SMITH


MOSCOVICI, 1996), a curva de

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desempenho da equipe permite classific-la de
acordo com o modo de funcionamento em uma
das cinco posies:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se
definir um trabalho, mas no h preocupao
com o desempenho coletivo aprecivel.
Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: no existe estmulo
para transformar-se em equipe. Partilham
informaes entre si, porm mantm-se, de
forma individual, as responsabilidades e
objetivos. No se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe inteno de
produzir desempenho coletivo. Necessita
assumir compromisso quanto ao resultado de
grupo
e
requer
esclarecimentos
das
finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que,
alm de possurem habilidades que se
complementam, se comprometem umas com
as outras, atravs da misso e objetivos
comuns e da abordagem de trabalho bem
definida. Existe confiana entre os membros do
grupo, assumindo responsabilidade plena
sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho:
equipe
com
membros
profundamente
comprometidos com o crescimento pessoal de
cada indivduo e com o sucesso deles mesmos
e dos outros. Possuem resultados muito alm
das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS
(1996), co-autores de Empresas sem chefes,
instalando equipes de elevado desempenho,
tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida
profissional dos funcionrios;
d) reduo no nvel de rotatividade de
pessoal e absentesmo;
e) reduo no nvel de conflito;
f) aumento na inovao;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obteno de economia de custos da
ordem de 30% a 70%.
necessrio aprender a trabalhar em
equipe, sabendo-se que uma equipe no
comea a funcionar eficientemente no
momento em que criada. Conforme
KOPITTKE (2000) necessrio um tempo

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para que a equipe se alinhe. Num importante
estudo, feito nos anos 70, o psiclogo
Tuckman identificou quatro estgios de
desenvolvimento de equipes que visam ao
sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000),
sendo eles:
a) formao: neste estgio, as pessoas
ainda esto aprendendo a lidar umas com as
outras; pouco trabalho feito;
b) tormenta: tem-se uma poca de difcil
negociao das condies sob as quais a
equipe vai trabalhar;
c) aquiescncia: a poca na qual os
papis so aceitos (posse do problema) e as
informaes circulam livremente;
d) realizao: quando a execuo do
trabalho atinge nveis timos (no h mais
problema).
Habilidades para o trabalho em equipe
As competncias para um bom
desempenho no trabalho em equipe diferem
das competncias necessrias ao trabalho
individual. Abaixo, esto explicitadas essas
competncias:
a) cooperar: participar voluntariamente,
apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte
do trabalho;
b) compartilhar informaes: manter as
pessoas informadas e atualizadas sobre o
processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas:
esperar o melhor das capacidades dos outros
membros do grupo, falando dos membros da
equipe para os outros com aprovao. Apelar
para a racionalidade em situaes de conflito e
no assumir posio polmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os
companheiros: valorizar a experincia dos
outros, solicitar dados e interagir pedindo e
valorizando idias;
e) encorajar os outros: dar crdito aos
colegas que tiveram bom desempenho tanto
dentro como fora da equipe;
f) construir um esprito de equipe:
tomar atitudes especiais para promover um
clima amigvel, moral alta e cooperao entre
os membros da equipe;

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g) resolver conflitos: trazer tona o
conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar
uma soluo construtiva para a equipe. No
esconder ou evitar o problema, mas tentar
resolv-lo da forma nas rpida possvel.

As diferenas entre as mentalidades


nfase
em
Fatores
nfase em "ns"
"voc"
Trabalho
Trabalho
por
processos
individual
Estrutura
realizado
por
centralizado nos
times
semidepartamentos
autnomos
Poucos
nveis
para
Rgida,
facilitar
a
Hierarquia
com
muitos
comunicao
e
nveis
agilizar a tomada
de decises
O
funcionrio ganha
Baseada
projeo

Carreira
em cargos e em
medida
que
tempo de servio
adquire
mais
habilidades
As equipes
Uma rea multidisciplinares,
ou pessoa formadas
por
Execuo de
eleita para levar pessoas
de
projetos
adiante
um diversos setores,
projeto
assumem
o
projeto
As
decises
sobre
detalhes do dia-aTodas as
dia do funcionrio
decises
so tomadas por
Tomada
de operacionais so
ele mesmo. A
deciso
de
autonomia
responsabilidade
acelera
os
do supervisor
processos
e
aumenta
a
produtividade
Baseada
Baseada nas
habilidades
Remunerao em
cargos, que
agregam
fixa
tempo de servio valor
aos
e formao
produtos
da
empresa
Participa
o nos resultados
No
h
Remunerao
proporcional
s
participao nos
varivel
metas alcanadas
resultados
varivel pelo time
ou
ao

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cumprimento
projetos
individuais

de

A
comunicao
truncada, pois h
dificuldade
de
transmisso das
informaes
Comunicao entre
os
departamentos
Crena de que a
competio
interna
gera
lucros para a
empresa

Estmulo
comunicao
aberta entre todos
os
nveis.
A
internet tem sido
o veculo mais
utilizado e as
reunies viraram
hbito dirio

Crena de
que
a
competio
interna
gera
lucros para a
empresa

Diminuio
da
competitividade.
As
promoes
so baseadas nas
habilidades
adquiridas
e,
muitas vezes, s
acontecem com o
consentimento do
grupo

Competio

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Na comunicao, para que esta seja bem
sucedida, com a emisso e recepo correta
das mensagens e utilizando os princpios
bsicos das relaes humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove
elementos fundamentais para desenvolvimento
de uma Comunicao eficiente:
Emissor quem emite
mensagem para a outra parte;

Codificao o processo de
transformar o pensamento em forma
simblica;
Mensagem o conjunto
smbolos que o emissor transmite;

de

Mdia os canais de Comunicao


atravs dos quais a mensagem passa do
emissor ao receptor;
Decodificao o processo pelo
qual o receptor confere significado aos
smbolos transmitidos pelo emissor;

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Receptor a parte que recebe a
mensagem emitida pela outra parte;
Resposta as reaes do receptor
aps ter sido exposto mensagem;
Feed Back a parte da resposta
do receptor que retorna ao emissor;
Rudo distoro ou esttica no
planejada durante o processo de
Comunicao, que resulta em uma
mensagem chegando ao receptor
diferentemente da forma como foi
enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos no
respeitado, o processo de Comunicao
enfrenta problemas difceis de serem
diagnosticados, que podem trazer srios danos
aos objetivos e resultados da empresa.
A identificao do receptor ou pblico
alvo um dos passos fundamentais para uma
Comunicao eficiente. Para quem estamos
falando?
Com
quem
estamos
nos
comunicando?
Na edio de 1999, O Guia apresentou
uma relao das caractersticas de uma
Comunicao excelente:
transparente;
uma via de mo dupla, que funciona
com a mesma eficincia de baixo para cima
como de cima para baixo;
possui mecanismos formais que
facilita a abertura da Comunicao interna;
preocupa-se
em
informar
o
empregado sobre tudo que pode afetar sua
vida;
informa aos empregados sobre fatos
que podem mudar a empresa antes que os
jornais o faam;
A Comunicao interna tambm forma
embaixadores da organizao, que so
verdadeiros multiplicadores dos valores,
atividades e produtos da empresa.

Tipos de Comunicao:
Comunicao Pessoal - realizada face
a face ou por meio do correio ou do telefone,
em que o receptor citado diretamente ou tem
a oportunidade de responder ao emissor. Tem

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sido assim nos encontros entre presidentes e
diretores de empresa, diretores e gerentes,
presidentes e operrios e chefes de setor e
subordinados.
Comunicao Impessoal - a
mensagem sem contato direto, realizada pela
mdia impressa, televisiva, radiofnica e visual
como outdoor, cartaz e pster.
Comunicao Descendente - se ocupa,
normalmente, da transmisso das polticas,
normas e instrues de trabalho, dentre outras
informaes julgadas relevantes para o bom
desempenho dos funcionrios.
Comunicao Ascendente - tem como
principal objetivo manter os dirigentes
informados sobre o que se passa na chamada
linha de frente do processo produtivo. Sua
eficcia fundamental para que as decises
emanadas da cpula possuam coerncia com
as necessidades efetivas da organizao e de
seus clientes.
Comunicao Formal - aquela que
ocorre nas organizaes em carter oficial,
respeitando-se os trmites burocrticos
pertinentes e utilizando-se dos canais
institudos pelas autoridades superiores.
Comunicao Informal - ocorre em
paralelo formal, envolvendo as conversas
entre chefes e subordinados ou entre colegas
em carter no oficial, no sistemtico. Muitas
vezes este tipo de comunicao fica
contaminado por boatos e fofocas.
COMO MELHORAR A COMUNICAO
INTERPESSOAL
A) HABILIDADES DE TRANSMISSO
1. Usar linguagem apropriada e direta
(evitando o uso de jargo e termos eruditos
quando palavras simples forem suficientes).
2. Fornecer informaes to claras e
completas quanto for possvel.
3. Usar canais mltiplos para estimular
vrios sentidos do receptor (audio, viso
etc.).
4. Usar comunicao face a face sempre
que for possvel.

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B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa
escuta ativa ou eficaz a vontade e a
capacidade de escutar a mensagem inteira
(verbal, simblica e no-verbal), e responder
apropriadamente ao contedo e inteno
(sentimentos, emoes etc.) da mensagem.
Como administrador, importante criar
situaes que ajudem as pessoas a falarem o
que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma
certa sensibilidade s pessoas com quem
estamos tentando nos comunicar. Em sua
essncia, empatia significa colocar-se na
posio ou situao da outra pessoa, num
esforo para entend-la.
3. Reflexo. Uma das formas de se
aplicar a escuta ativa reformular sempre a
mensagem que tenha recebido. A chave
refletir sobre o que foi dito sem incluir um
julgamento, apenas para testar o seu
entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicao
eficaz um processo de troca bidirecional, o
uso de feedback mais uma maneira de se
reduzir falhas de comunicao e distores.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e
no se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, v
direto ao assunto; comear uma discusso
com questes perifricas e rodeios geralmente
cria ansiedades ao invs de minimiz-las.
3. Descreva a situao de modo claro,
evitando juzos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite
sobrecarregar o receptor com excesso de
informaes ou crticas).
5. Esteja preparado para receber
feedback, visto que o seu comportamento
pode estar contribuindo para o comportamento
do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faa um
resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto
voc como o receptor estejam deixando a
reunio com o mesmo entendimento sobre o
que foi decidido.

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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam
ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho
adequado s suas capacidades e que esto
sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e
manter qualidade de vida no trabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) um
conceito que se refere aos aspectos da
experincia do trabalho, como estilo de gesto,
liberdade e autonomia para tomar decises,
ambiente de trabalho agradvel, segurana no
emprego, hora adequadas de trabalho e
tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho
no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar
a organizao um local desejvel.
Administrar e impulsionar as mudanas:
nas ltimas dcadas, houve um perodo
turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas,
econmicas, culturais e polticas. Os
profissionais de ARH devem saber como lidar
com mudanas se realmente querem contribuir
para o sucesso de sua organizao. Manter
polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel: toda a atividade de ARH deve ser
aberta, transparente, confivel e tica.
A relao entre sade e qualidade de
vida parece clarificar o prprio senso comum
que nos diz que ter sade a primeira e a
essencial condio para que algum possa
qualificar sua vida como de boa qualidade.
Mas o que parece bvio e claro nem sempre o
, na realidade. Tanto a concepo de sade
como a de qualidade de vida comportam
discusses e interpretaes diversas.
Assim, da mesma forma que a paz no
pode ser entendida to somente como a
ausncia de guerra, ter sade no significa
apenas no estar doente. Em uma concepo
mais ampla, como quer a Organizao Mundial
de Sade, ter sade significa uma condio de
bem estar que inclui no apenas o bom
funcionamento do corpo, mas tambm o
vivenciar uma sensao de bem estar
espiritual (ou psicolgico) e social, entendido
este ltimo - o bem estar social - como uma
boa qualidade nas relaes que o indivduo
mantm com as outras pessoas e com o meio
ambiente.

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Assim, esta concepo mais ampla de
sade aproxima-se do moderno conceito de
qualidade de vida, embora dele no venha a
ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida"
tem estado muito em moda, mas nem sempre
tem sido empregada na real acepo ou, ao
menos, na acepo proposta e aceita pelos
estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa
qualidade de vida com uma vida confortvel do
ponto de vista material; com uma vida plena de
lazer e de viagens; com frias frequentes em
lugares maravilhosos e com pouco trabalho,
obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se
tambm - ou pelo menos exige-se como
condio sine qua non - com um bom nvel de
cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os
estudiosos tm do assunto "qualidade de vida".
Ela pode ser entendida como o nvel alcanado
por uma pessoa na consecuo dos seus
objetivos de uma forma hierarquizada e
organizada. Uma vida humana uma vida
vivida de acordo com um plano. Estabelecer
um plano de vida ser capaz de, sem que
necessariamente o executemos por inteiro, ao
menos lutemos por ele, parece ser condio
indissocivel de uma boa qualidade de vida e,
tambm, da felicidade, dado que estas duas
condies - sade e qualidade de vida - no
sendo sinnimas, andam de braos dados e
so, a rigor, inseparveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho


(QVT) deve se basear em sete pilares. Veja
quais so eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a
sade vo do check-up at uma
alimentao balanceada, de quatro em
quatro horas, e uma prtica esportiva
pelo menos trs vezes por semana.
Assim, a integridade fsica do executivo
estar garantida.
Famlia/Afetividade - Atividades que
promovam
a
harmonia
no
relacionamento com pais, filhos, amigos
e irmos, namorados, noivos e maridos,
para se evitar a transferncia para o
ambiente de trabalho de problemas de
convivncia no lar.

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Carreira e Vocao - Dedicao a
atitudes empreendedoras no trabalho,
para se alcanar o sucesso, tais como
iniciativa, persistncia, criatividade e
liderana. Importante tambm fazer o
marketing pessoal e administrar bem o
tempo.
Cultura e Lazer - O autoconhecimento
o ponto chave. Deve-se aproveitar o
tempo livre com leituras, cursos,
cinema. No confundir horas de lazer
com frias. As frias esto includas
nesse pilar, porm, devem ser
encaradas como uma fuga total das
obrigaes do trabalho.
Sociedade e Comunidade - Atentar-se
s prticas de networking e condutas
responsveis
socialmente,
como
voluntariado e atuao em causas
comunitrias,
incluindo
tica
no
trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e
desejos do executivo. Parcimnia com
ambies, para que no se confunda
com ganncia. Estimular a vida material
dando valor aos bens que j possui,
incluindo noes de gesto das
finanas pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da
espiritualidade no sentido de se
aproximar das pessoas e no confundir
o conceito com religiosidade. Carter,
moral e coerncia so as posturas
recomendadas.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional: Motivao,


Liderana e Desempenho.
Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora
(desejo) por trs de todas as aes de um
organismo.
Motivao o processo responsvel
pela intensidade, direo, e persistncia dos
esforos de uma pessoa para o alcance de
uma determinada meta.

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A motivao baseada em emoes,
especificamente, pela busca por experincias
emocionais positivas e por evitar as negativas,
onde positivo e negativo so definidos pelo
estado individual do crebro, e no por normas
sociais: uma pessoa pode ser direcionada at
auto-mutilao ou violncia caso o seu
crebro esteja condicionado a criar uma
reao positiva a essas aes.

As Necessidades Humanas Bsicas


A compreenso da motivao do
comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, por se tratar de um
dos motivos internos mais importantes que
orientam o comportamento e o desempenho do
indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da motivao humana,
constatou-se que existem certas necessidades
humanas fundamentais e tambm algumas
cujas
causas
escapam
ao
prprio
entendimento do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos e so foras
conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a apresentar um determinado
comportamento. Assim, a motivao se refere
ao comportamento, que causado por
necessidades de dentro do indivduo e que
dirigido em direo aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui
por trs nveis ou estgios de motivao
medida que vai crescendo e amadurecendo,
vai ultrapassando os estgios mais baixos e
desenvolvendo
necessidades
de
nveis
gradativamente mais elevados. As diferenas
individuais influem quanto durao,
intensidade e fixao em cada um desses
estgios; assim como na predominncia de
uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre
indivduos ou grupos, temos uma forma de
generalizao das necessidades humanas,
estabelecidas atravs de categorias ou
hierarquia e propostas por estudiosos do
assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow
abrange:

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Necessidades Fisiolgicas: ar,
comida, repouso, etc.;
Necessidades de Segurana:
proteo contra o perigo ou
provao;
Necessidades Sociais: amizade,
incluso em grupos, etc.;
Necessidades
de
Estimas:
reputao,
reconhecimento,
auto-respeito, amor, etc;
Necessidades
de
autorealizao:
realizao
do
potencial, utilizao plena dos
talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de
nvel mais baixo do indivduo precisam estar
satisfeitas antes que ele pudesse se interessar
pelas de nvel superior. Estudos feitos no
sustentam
claramente
a
questo
da
progresso nos nveis hierrquicos, porm a
sua grande contribuio o reconhecimento e
a identificao da snecessidades individuais
com o propsito d emotivar o comportamento.

Motivao e Comportamento

O comportamento das pessoas dentro


da organizao complexo, depende de
fatores internos (decorrentes de suas
caractersticas
de
personalidade,
como
capacidade de aprendizagem, de motivao,
de percepo do ambiente externo e interno,
de atitudes, de emoes, de valores etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que
envolve as caractersticas organizacionais,
como sistemas de recompensas e punies,
de fatores sociais, de polticas, de coeso
grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria
das Relaes Humanas passou a estudar a
influncia da motivao no comportamento das
pessoas. Embora este seja apenas um dos
fatores
internos
que
influenciam
o
comportamento humano, a ele dado tanta
importncia porque a motivao atua, em
geral, sobre as necessidades dos indivduos, a
fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas
como foras ativas e impulsionadoras do
comportamento, apresentam uma enorme

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imensido. Isso porque as pessoas so
diferentes entre si, possuem necessidades
diferentes
e
estas,
conseqentemente,
produzem padres de comportamento que
variam de indivduo para indivduo.
Apesar de todas essas diferenas
enormes, em pesquisas realizadas acerca do
comportamento humano, foi constatado que o
processo que dinamiza o comportamento
humano mais ou menos semelhante para
todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de
Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser
definidas trs suposies para explicar o
comportamento humano, das quais a anlise
nos vlida, pois elas esto intimamente
relacionadas com o processo de motivao:
d) O comportamento humano causado,
ou seja, existe uma causalidade do
comportamento.
Tanto
a
hereditariedade como o meio ambiente
influem
decisivamente
sobre
o
comportamento
das pessoas.
O
comportamento

causado
por
estmulos internos ou externos.
e) O comportamento motivado, ou seja,
h
uma
finalidade
em
todo
comportamento
humano.
O
comportamento no causal, nem
aleatrio, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.
f)

O comportamento humano orientado


para objetivos pessoais. Subjacente a
todo comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade,
uma tendncia, expresses que servem
para
designar
os
motivos
do
comportamento.

Motivao e Desempenho

Sendo o comportamento humano


fundamentalmente orientado por objetivos,
sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica
evidente a importncia de se associar atitudes
motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir
diretamente no comportamento do indivduo e,

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conseqentemente, no
dentro da organizao.

seu

desempenho

Na verdade, tratam-se de trs itens


motivao, comportamento e desempenho
que se apresentam estreitamente ligados. O
desempenho uma manifestao do
comportamento humano nas organizaes,
podendo assim tambm ser motivado pelo
prprio indivduo (motivos internos) ou pela
situao ou ambiente em que ele se encontra
(motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p.
318).
Motivos internos
So as necessidades, aptides,
interesses e habilidades do indivduo, que o
fazem capaz de realizar certas tarefas e no
outras; que o fazem sentir-se atrado por certas
coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar
certos comportamentos e menosprezar outros.
Podem ser definidos ainda como os impulsos
interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica,
afetados
por
fatores
sociolgicos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades,
atitudes e interesses.
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue
porque
satisfazem
a
uma
necessidade, despertam um sentimento de
interesse porque representam a recompensa a
ser alcanada.
Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser
divididos em duas categorias principais o
trabalho e as condies de trabalho segundo
uma classificao feita numa teoria proposta
por Frederick Herzberg, que exerceu grande
influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para
Herzberg, a motivao das pessoas depende
de dois fatores:
c) Fatores Higinicos: referem-se s
condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as
condies fsicas e ambientais do
trabalho, o salrio, os benefcios
sociais, as polticas da empresa, o tipo

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de
superviso
regulamentos
oportunidades etc.

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recebido,
internos,

os
as

d) Fatores Motivadores: referem-se ao


contedo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em
si.
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises
opostas da natureza humana que se
repercutem no modo como devem ser geridos
os colaboradores. Foram descritas por Douglas
McGregor, no final da dcada de 50.

A teoria de Mc Clelland Estudando os


fatores motivacionais, dividiu-os em trs
categorias:

Caractersticas da Teora X

Concepo tradicional de direo e


controle;
O ser humano tem uma averso natural
ao trabalho;
A maioria da spessoas precisa ser
controlada, dirigida, coagida e punida,
para que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se
esfora para satisfazer uma hierarquia
de becessidades;
O ser humano no consegue assumir
responsabilidades;
A participao dos funcionrios um
instrumento
de
manipulo
dos
mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.

Caractersticas da Teora Y

Integrao entre objetivos individuais e


organizacionais; querer se esforar
fisicamente e mentalmente no trabalho
uma atitude to natural quanto
descansar;
A maioria das pessuas busca
naturalmente se auto-corrigir, para
atingir os objetivos que propuserem
alcanar;

O compromisso com um objetivo


depende das recompensas que se
espera receber com a sua consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar
as responsabilidades, como passa a
procur-las;
A participao dos funcionrios uma
forma de valorizar suas potencialidades
intelectuais
como:
imaginao,
criatividade e engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.

Necessidade
de
realizao:
desenvolver tarefas e vencer desafios;
Necessidade de poder: influenciar
pessoas e sistemas organizacionais;
Necessidade de afiliao: pertencer a
um grupo e ser amado.
Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin


(CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935,
j se referia em suas pesquisas sobre o
comportamento social ao importante papel da
motivao baseia-se em duas suposies
fundamentais:
a) O comportamento humano
derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm o
carter de um campo dinmico, no qual cada
parte do campo depende de uma inter-relao
com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento
humano no depende s do passado, ou do
futuro, mas do campo dinmico atual e
presente. Esse campo dinmico o espao
de vida que contm a pessoa com seu
ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o
termo ambiente psicolgico (ou ambiente
comportamental) como sendo o ambiente tal
como percebido e interpretado pela pessoa e
relacionado com as atuais necessidades do
indivduo (CHIAVENATO, 1998).
Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao
de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivao que reconhece a evidncia de que

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diferentes pessoas reagem de diferentes
maneiras, conforme a situao em que estejam
colocadas, enfatizando assim as diferenas
individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que
determinam em cada indivduo a motivao
para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a
fora do desejo de atingir objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe
entre a produtividade e o alcance dos seus
objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivduo
influenciar seu prprio nvel de produtividade,
medida que acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao,
Lawler encontrou fortes evidncias de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros
tipos
de
comportamento,
como
o
companheirismo e dedicao organizao.
Porm, verificou-se que o dinheiro tem
apresentado pouca potncia motivacional em
virtude da sua incorreta aplicao pela maior
parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).
Em sntese, ele concluiu que o
dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligao direta ou
indireta entre desempenho e conseqente
aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo
for alcanada e confirmada, as pessoas
certamente tero melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o
aprendizado ocorre em funo de mudana no
comportamento manifesto. As mudanas no
comportamento so o resultado de uma
resposta individual a eventos (estmulos) que
ocorrem no meio. Uma resposta produz uma
conseqncia, bater em uma bola, solucionar
um problema matemtico. Quando um padro
particular
Estmulo-Resposta
(S-R)

reforado (recompensado), o indivduo


condicionado a reagir.

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ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um
sentimento de realizao ou satisfao
crescente. A teoria tambm cobre reforos
negativos, uma ao que evita uma
conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de
Skinner o de condicionamento operante, que
ele acrescentou noo de reflexo
condicionado, formulada pelo cientista russo
Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto
essencialmente ligados fisiologia do
organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao
a um estmulo casual. O condicionamento
operante um mecanismo que premia uma
determinada resposta de um indivduo at ele
ficar condicionado a associar a necessidade
ao. o caso do rato faminto que, numa
experincia, percebe que o acionar de uma
alavanca levar ao recebimento de comida. Ele
tender a repetir o movimento cada vez que
quiser saciar sua fome.
A
diferena
entre
o
reflexo
condicionado e o condicionamento operante
que o primeiro uma resposta a um estmulo
puramente externo; e o segundo, o hbito
gerado por uma ao do indivduo. No
comportamento respondente (de Pavlov), a um
estmulo segue-se uma resposta. No
comportamento operante (de Skinner), o
ambiente

modificado
e
produz
conseqncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura
semelhante.
O condicionamento operante um
mecanismo de aprendizagem de novo
comportamento - um processo que Skinner
chamou de modelagem. O instrumento
fundamental de modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua
teoria no havia nenhum espao para o livrearbtrio, pois afirmar que os seres humanos
so capazes de livre escolha seria negar sua
suposio bsica de que o comportamento
controlado pelo ambiente e os genes.

O reforo o elemento-chave na
teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer
coisa que fortalea a resposta desejada. Pode

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Princpios:

diferencial que contribui para o sucesso da


empresa em que trabalha.

1. Comportamento que positivamente


reforado vai acontecer novamente. Reforo
intermitente particularmente efetivo.
2.
As
informaes
devem
ser
apresentadas em pequenas quantidades, para
que
as
respostas
sejam
reforadas
("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado,
estmulos
similares
(generalizao
de
estmulo)
produzindo
condicionamento
secundrio.
Principais tipos de reforos:
1. Positivo: todo estmulo que quando
est presente aumente a probabilidade de que
se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que
ao ser retirado aumenta a probabilidade de que
se produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando
um estmulo que previamente reforava a
conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da
funciona para reduzir a conduta.

extino,

Contrariamente ao que se pensa, o


reforo negativo no punio, mas sim a
remoo de um evento punitivo; enquanto o
reforo aumenta um comportamento, a punio
o diminui.
Nos usos que props para suas
concluses cientficas em especial na
educao , Skinner pregou a eficincia do
reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio
a punies e esquemas repressivos, sugeria
que o uso das recompensas e reforos
positivos da conduta correta era mais atrativo
do ponto de vista social e pedagogicamente
eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter
sucesso significa alcanar a realizao
pessoal,
social
e
financeira,
ser
interdependente, contribuir para a soluo de
problemas, encontrar desafios e atingir metas.
As pessoas querem sentir que seus esforos
so valorizados e que seu trabalho o

O lder de hoje pode se perguntar:


Quais as habilidades essenciais que preciso
ter para obter a lealdade e o comprometimento
da minha equipe? Como posso ser ainda mais
til com cada pessoa do meu time?.
Responderei a essas questes
adiante, com a inteno de estimular seu
pensamento e suas aes, desenvolvendo as
habilidades
necessrias
para
adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo
tempo se dar bem na prova de Administrao
Geral, pois este tema muito cobrado em
concursos.
A
fim
de
conquistar
o
comprometimento
de
uma
equipe,

necessrio que o lder inspire e no exija


respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse
parte da equipe quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa
percebe que considerada, compreendida e
reconhecida,
sua
percepo
de
comprometimento cresce. Um lder que forma
outros lideres ensina que so seis os passos
que criam condies para o desenvolvimento
da
lealdade
e
do
comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta
2. Envolvimento
colaboradores

potencializao

dos

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos


colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de
trabalho
Quando Fayol anunciou as funes
administrativas elas eram representadas pela
sigla POCCC (planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle). Com o
passar do tempo as funes de comando e
coordenao foram unificadas na letra D de
direo. Esta funo engloba atividades como
a tomada de deciso, a comunicao com os

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subordinados, superiores e pares, a obteno,
motivao e desenvolvimento de pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de
duas maneiras:
c) liderana decorrente de uma funo
(cargo com autoridade de deciso)
d) liderana como uma qualidade
pessoal (conjunto de atributos e
atitudes que tornam uma pessoa um
lder.
Teorias sobre liderana
As teorias sobre liderana podem ser
classificadas em trs grandes grupos.

1. Teoria dos traos de personalidade

De acordo com esta teoria, j desacreditada, o


lder possuiria caractersticas marcantes de
personalidade que o qualificariam para a
funo. Essas caractersticas eram:

Habilidade de interpretar objetivos e


misses;
Facilidade em solucionar problemas
e conflitos;
Habilidade
de
delegar
responsabilidade aos outros;
Facilidade em supervisionar e
orientar pessoas;
Habilidade
de
estabelecer
prioridades;
Habilidade de planejar e programar
atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e


Blanchard, somente eram lderes potenciais
quem possua essas qualidades.

2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de
liderana: autocrtica, democrtica e liberal.
Ela est concentrada mais especificamente no
modo como os lderes tomavam decises, e o
efeito que isso produzia nos ndices de
produtividade
e
satisfao
geral
dos
subordinados.

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AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

Apenas
o
lder fixa as
diretrizes,
sem qualquer
participao
do grupo;

As diretrizes so
debatidas
pelo
grupo, estimulado
e assistido pelo
lder;

H
liberdade
completa para as
decises grupais
ou
individuais,
com participao
mnima do lder;

O
lder
determina as
providncias
e as tcnicas
para
a
execuo das
tarefas, cada
uma por vez,
na medida em
que
se
tornam
necessrias e
de
modo
imprevisvel
para o grupo;

O prprio grupo
esboa
as
providncias e as
tcnicas
para
atingir o alvo
solicitando
aconselhamento
tcnico ao lder
quando
necessrio,
passando este a
sugerir duas ou
mais alternativas
para o grupo
escolher.
As
tarefas ganham
nova perspectivas
com os debates;

A participao do
lder no debate
pouca,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes
desde que as
pedissem;

O
lder
determina
qual a tarefa
que cada um
deve executar
e qual o seu
companheiro
de trabalho;

A diviso das
tarefas fica a
critrio do prprio
grupo e cada
membro
tem
liberdade
de
escolher
seus
companheiros de
trabalho;

Tanto a diviso
das
tarefas,
como a escolha
dos
companheiros,
fica totalmente a
cargo do grupo.
Absoluta falta de
participao do
lder;

O
lder

Dominador e

"pessoal"
nos elogios e
nas
crticas
ao
trabalho
de
cada
membro.

O lder procura
ser um membro
normal do grupo,
em esprito, sem
encarregar-se
muito de tarefas.
O
lder

"objetivo" e limitase aos "fatos" em


suas crticas e
elogios.

O lder no faz
nenhuma
tentativa
de
avaliar ou de
regular o curso
dos
acontecimentos.
O lder somente
faz comentrios
irregulares sobre
as atividades dos
membros
quando
perguntado.

As experincias demonstram o
seguinte comportamento aos diferentes tipos
de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA

AUTOCRTICA.
O
comportamento dos grupos mostrou forte

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tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade,
de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade nem iniciativa, nem formao
de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, no demonstraram
satisfao com relao situao. O trabalho
somente se desenvolvia com a presena fsica
do lder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam
seus sentimentos reprimidos, chegando a
exploses de indisciplina e de agressividade.

LIDERANA

LIBERAL. Embora a
atividade dos grupos fosse intensa, a produo
foi simplesmente medocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses
mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito
com relao ao lder.

LIDERANA DEMOCRTICA. Houve

formao de grupos de amizade e de


relacionamentos
cordiais
entre
os
participantes. Lder e subordinados passaram
a desenvolver comunicaes espontneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo
quando o lder se ausentava. Houve um ntido
sentido
de
responsabilidade
e
comprometimento pessoal.

Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton
(1989) procuraram representar os vrios
modos de usar autoridade ao exercer a
liderana atravs do Grid Gerencial. Esta
representao
possui duas
dimenses:
preocupao com a produo e preocupao
com as pessoas.

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preocupao revela-se de diversas formas,
desde o esforo em assegurar a estima dos
subordinados e em obter a sua confiana e
respeito, at o empenho em garantir boas
condies de trabalho, benefcios sociais e
outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas
dimenses do Grid Gerencial expressa o uso
de autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com
as pessoas se associa a uma baixa
preocupao com a produo, o lder deseja
que as pessoas se relacionem bem e sejam
felizes, o que bem diferente de quando uma
alta preocupao com as pessoas se associa a
uma alta preocupao com a produo. O
lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem
no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de
autoridade so definidos por Blake e Mouton,
eles criaram uma grade gerencial para mostrar
a preocupao com a produo e a
preocupao com as pessoas so aspectos
complementares
e
no
mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em
dois eixos, o eixo horizontal se refere
preocupao com a produo, enquanto o eixo
vertical se refere preocupao com as
pessoas. Cada eixo est dividido em nove
graduaes. A graduao mnima 1 e
significa pouqussima preocupao por parte
do administrador. A graduao mxima 9 e
significa a mxima preocupao possvel. A
figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e
seus significados.
ESTILO

SIGNIFICADO

PARTICIPAO

FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS

1.1

Mnima
preocupa
o com a
produo e
com
as
pessoas;
Enfatiza as
pessoas,
com
mnima
preocupa
o com a
produo;
Preocupa
o mxima
com
a

Pouco
envolvimento
e
comprometimento
.

Isolamento.
Falta
de
coordenao
intergrupal.

Comportamento
superficial
e
efmero.
Solues
do
mnimo
denominador
comum.
No
h
participao das
pessoas.

Coexistncia
pacfica.
Grupos
evitam
problemas
para manter
harmonia.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita
e

A preocupao com a produo


refere-se ao enfoque dado pelo lder aos
resultados, ao desempenho, conquista dos
objetivos. O lder com este tipo de
preocupao empenha-se na mensurao da
quantidade e da qualidade do trabalho de seus
subordinados.

1.9

A preocupao com as pessoas diz


respeito aos pressupostos e atitudes do lder
para com seus subordinados. Este tipo de

9.1

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Administrao Geral
produo e
mnima
com
as
pessoas;
5.5

9.9

Estilo
meiotermo.
Atitude de
conseguir
alguns
resultados
sem muito
esforo;
Estilo
de
excelncia.
nfase na
produo e
nas
pessoas.

Meio caminho e
acomodao que
deixa
todos
descontentes.

Elevada
participao
e
envolvimento.
Comprometiment
o das pessoas.

Prof. Giovanna Carranza


desconfiana
mtuas.
Atitude
de
ganhar/perder
.
Trgua
inquieta.
Transigncia,
rateios
e
acomodao
para manter a
paz.

Comunicae
s abertas e
francas.
Flexibilidade e
atitude para o
tratamento
construtivo
dos
problemas.

Veja essa mesma grade mais


detalhada e como a maneira que cada
lder pensa e atua:

(1,1): a preocupao mnima


com a produo e com as pessoas caracteriza
o lder que desempenha uma gerncia
empobrecida. Este tipo de lder, em geral,
adota uma postura passiva em relao ao
trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua
permanncia na organizao.

"Fao o suficiente para ir levando.


Aceito os fatos, as crenas e as posies que
me so fornecidos. Guardo minhas opinies
para mim mesmo, mas respondo quando
solicitado. Evito tomar partido, no revelando
minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo
neutro ou tento manter-me fora do conflito.
Deixo os outros tomarem suas decises ou me
conformo com o que quer que acontea. Evito
fazer crticas".

(1,9): a preocupao mxima


com as pessoas e mnima com a produo
caracteriza o lder que faz do ambiente do
trabalho um clube campestre. Este lder busca
sempre a harmonia de relacionamentos,
mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e
a eficcia do trabalho realizado.

tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se


ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de
manter todos unidos. Busco tomar decises
que preservem as boas relaes e estimulo os
outros a tomarem decises sempre que
possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo
positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".

(9,1): a preocupao mxima


com a produo e mnima com as pessoas
caracteriza o lder que se utiliza da autoridade
para alcanar resultados. Este lder, em geral,
age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo


os fatos, as crenas e as posies, a fim de
manter qualquer situao sob controle e
certificar-me de que os outros no estejam
cometendo erros. No abro mo de minhas
opinies, atitudes e idias, mesmo que isto
signifique rejeitar os pontos de vista alheios.
Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou
fazer valer minha posio. Dou grande valor a
tomar minhas prprias decises e raramente
me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder s
expectativas"

(5,5): o meio-termo, ou seja, a


preocupao mdia com a produo e com as
pessoas caracteriza o lder que v as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem
organizacional. Este tipo de lder busca o
equilbrio entre os resultados obtidos e a
disposio e nimo no trabalho.

"Tento manter um ritmo constante.


Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia
e investigo os fatos, as crenas e as posies
quando
surgem
discrepncias
bvias.
Expresso minhas opinies, atitudes e idias
como quem tateia o terreno e tenta chegar a
uma concordncia por meio de concesses
mtuas. Quando surge um conflito, tento
encontrar uma posio razovel, considerada
conveniente pelos outros. Procuro tomar
decises exeqveis que os outros aceitem.
Dou feedback indireto ou informal sobre
sugestes para aperfeioamento".

"Tomo a iniciativa de aes que


ajudem e apiem os outros. Procuro fatos,
crenas e posies que sugiram estar tudo
bem. Em benefcio da harmonia, no me
inclino a contestar os outros. Acato as
opinies, atitudes e idias dos outros, embora

(9,9): a mxima preocupao


com a produo e com as pessoas caracteriza
o lder que v no trabalho em equipe a nica
forma de alcanar resultados, estimulando
assim, a mxima participao e interao entre

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seus subordinados na busca de objetivos
comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros
aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo
as informaes. Solicito e dou ateno a
opinies, atitudes e idias diferentes das
minhas.
Reavalio
continuamente
meus
prprios dados, crenas e posies bem como
os dos outros, a fim de estar seguro da sua
validade. Julgo importante expressar minhas
preocupaes e convices. Reajo a idias
melhores do que as minhas, mudando meu
modo de pensar. Quando o conflito surge,
procuro saber seus motivos, a fim de
solucionar as causas subjacentes. Dou grande
valor tomada de decises certas. Procuro o
entendimento e o acordo. Encorajo o
feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este
ltimo estilo como o mais apropriado para
conseguir os objetivos das organizaes. Os
treinamentos
realizados
por
eles
em
programas de Desenvolvimento Organizacional
visavam a fazer com que os lderes adotassem
o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas
tm revelado que nem sempre este tipo de
estilo de liderana o mais indicado para a
eficincia e eficcia dos resultados.

3. Teorias Situacionais de liderana.

Nesta teoria o lder pode assumir


diferentes padres de liderana de acordo com
a situao e para cada um dos membros da
sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da
necessidade de um modelo significativo na
rea de liderana, onde definido a
maturidade como a capacidade e a disposio
das pessoas de assumir a responsabilidade de
dirigir seu prprio comportamento. Portanto,
entende-se como Liderana Situacional o lder
que comporta-se de um determinado modo ao
tratar individualmente os membros do seu
grupo e de outro quando se dirigirem a este
como um todo, dependendo do nvel de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.

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A Liderana Situacional no s sugere
o estilo de liderana de alta probabilidade para
os vrios nveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras
configuraes de estilo, se o lder no for
capaz de adotar o estilo desejvel. Estes
conceitos so vlidos em qualquer situao em
que
algum
pretende
influenciar
o
comportamento de outras pessoas. Num
contexto geral, ela pode ser aplicada em
qualquer tipo organizacional, quer se trate de
uma organizao empresarial, educacional,
governamental ou militar e at mesmo na vida
familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho meta

A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que


o administrador escolha qual o padro de
liderana que desenvolver em relao aos
seus subordinados, ele deve considerar e
avaliar trs foras.
1. Foras no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convices
pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de
como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em
situaes incertas.
2. Foras nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de
orientao superior;
b)
sua
disposio
de
assumir
responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo
trabalho;
e) sua compreenso e identificao do
problema;

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f) seus conhecimentos e experincia para


resolver o problema;
g) sua expectativa de participao nas
decises.
3. Foras na situao, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e
tradies, suas polticas e diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a
complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se
inferir as seguintes proposies:

mais elevada orientao para a tarefa como


com uma mais elevada orientao para o
relacionamento dependendo do contexto
organizacional.
Existem
alguns
factores
que
determinam a eficcia da liderana: relao
lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa
e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relao lderliderados, mais elevada for a estruturao das
tarefas e elevado o poder decorrente da
posio ocupada pelo lder, maior ser o
controle ou influncia que o mesmo pode ter.
Teoria do Caminho - Meta

a) Quando as tarefas so rotineiras e


respectivas, a liderana geralmente limitada
e sujeita a controles pelo chefe, que passa a
se situar num padro de liderana prximo ao
extremo esquerdo do grfico.
b) Um lder pode assumir diferentes
padres de liderana para cada um de seus
subordinados, de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o
lder tambm pode assumir diferentes padres
de liderana, conforme a situao envolvida.
Em situaes em que o subordinado apresenta
alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe
maior liberdade nas decises, mas se o
subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior
autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.
Modelo
Fiedler

Contingencial

de

O modelo contingencial de Fiedler


enuncia que a liderana eficaz funo da
correlao do estilo do lder e o grau de
favorabilidade de uma situao. Segundo
Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou
como variveis determinantes deste ltimo, as
relaes
pessoais
entre
os
atores
organizacionais, o modo de estruturao dos
processos de trabalho e, ainda, o poder
inerente posio hierrquica do lder.
O
autor
modera
orientaes
comportamentais com factores situacionais de
modo a prever a eficcia da liderana. A
eficcia tanto pode ser conseguida com uma

No cerne da Teoria do CaminhoMeta


encontra--se a noo de que o propsito
primordial do lder motivar os seus
seguidores,, esclarecendo as metas e os
melhores caminhos para alcanlas. Essa
abordagem est baseada na teoria da
expectativa da motivao.
Segundo a teoria do caminho--meta
ou objetivos, os lderes devem aumentar o
nmero e os tipos de recompensas aos
subordinados..
Alm
disso,
devem
proporcionar orientao e aconselhamento
para mostrar como essas recompensas podem
ser obtidas.. Isso significa que o lder deve
ajudar os subordinados a terem expectativas
realistas e a reduzir as barreiras que impedem
o alcance das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu
trabalho quando acreditam que ele levar a
resultados desejveis e trabalharo mais se
sentirem que esse trabalho dar frutos
compensadores. A conseqncia desses
presupostos para a liderana que os
liderados sero motivados pelo comportamento
ou pelo estilo do lder medida que esse estilo
ou comportamento influenciam as expectativas
(caminhos para a meta) e as valncias
(atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propem quatro estilos de
comportamento, que podem permitir aos
lideres manipularem as trs variveis
motivacionais: liderana diretiva, encorajadora,
participativa e orientada para a realizao.
Veja o quadro a seguir.

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Estilos de comportamento da Teoria do


Caminho
Meta
(WAGNER
III
E
HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderana
Diretiva

Caractersticas
O lder autoritrio. Os
subordinados
sabem
exatamente o que esperado
deles, e o lder fornece
direes
especficas.
Os
subordinados no participam
na tomada de decises.
Encorajadora
O lder amistoso e acessvel
e
demonstra
uma
preocupao genuna com os
subordinados.
Participativa
O lder pede e usa sugestes
dos subordinados, mas ainda
toma as decises.
Orientada para O
lder
fiza
metas
a realizao
desafiadoras
para
os
subordinados e demonstra
confiana em que eles
atingiro as metas.
Edward Hollander sugeriu que o
processo de liderana mais bem
compreendido como a ocorrncia de
transaes mutuamente gratificantes entre
lderes e seguidores dentro de um determinado
contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo
transacional.
Liderana a juno dos trs vetores:
Lderes -

Seguidores

Situaes

Pode-se entender a liderana apenas


por meio de uma avaliao das caractersticas
importantes dessas trs foras e dos modos
pelos quais interagem. A liderana transacional
est baseada em um processo de troca na
qual o lder prov recompensas em troca do
esforo de seguidores e desempenho (Bass &
Avolio, 1993). Bass (1995) claramente
identifica liderana transacional como sendo
baseado em troca material ou econmica.
Teoria
da
Transformacional

Liderana

Em
essncia,
a
liderana
transformacional o processo de construo
do comprometimento organizacional atravs do

empowerment
dos
seguidores
para
acompanhar esses objetivos. Ocorre quando
os lderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitao dos
propsitos e da misso do grupo e estimulam
seus empregados a pensar alm de seus
interesses em prol dos interesses da
organizao.
Considerando os lideres transacionais,
segundo Bass (1997), esse tipo de
lideranaocorre quando o lder utiliza
autoridade burocrtica, foco na realizao da
tarefa, erecompensas ou punies.
Os
lideres
transformacionais
preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores. Eles se
preocupam em transformar os valores dos
seguidores para suportar a viso e os objetivos
da organizao. Isso cria um clima de
confiana no qual a viso pode ser
compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana
transformacional, assim como o carisma,
tornou-se um tpico popular na literatura
recente sobre liderana nas organizaes;
alguns autores usam os dois termos
indistintamente, enquanto outros fazem
distino entre ambos. Define lderes
transformacionais basicamente em termos do
efeito dos lderes sobre os seguidores. Os
seguidores sentem confiana, admirao,
lealdade e respeito com relao ao lder,
estando motivados a fazer por ele mais do que
originalmente esperado.
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos
talentos do lder. De acordo com ele, o lder
eficaz deve combinar quatro talentos: o
cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e
tico.
O talento cognitivo abrange a
capacidade do lder de interpretar o mundo
para entender os objetivos da empresa onde
atua. O talento social e poltico envolve a
capacidade de entender a empresa como um
sistema social. O talento intrapsquico est
vinculado a capacidade de perceber sua
importncia como lder, seu poder e os perigos
ocasionados pelas suas paixes e ambies, e
o talento tico se refere capacidade de
discernir o certo do errado visando o sucesso
da organizao.

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CONTROLE
Como as organizaes no operam na
base da improvisao e nem ao acaso, elas
precisam ser devidamente controladas. Elas
requerem um considervel esforo de controle
cm suas vrias operaes e atividades para
saber se esto no rumo certo e dentro do que
foi planejado, organizado e dirigido. O controle
constitui a ltima das funes administrativas,
vindo depois do planejamento, da organizao
e da direo. Controlar significa garantir que o
planejamento seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados da
melhor maneira possvel.
A funo administrativa de controle, est
relacionada com a maneira pela. qual os
objetivos devem ser alcanados atravs da
atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os
objetivos, traar as estratgias para alcanlos e estabelecer os planos de ao. A
organizao serve para estruturar as pessoas
e recursos de maneira a trabalhar de forma
organizada e racional. A direo mostra os
rumos e dinamiza as pessoas para que
utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que todas
as coisas funcionem da maneira certa e no
tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de
acordo com o que foi planejado: quanto mais
completos, definidos e coordenados forem os
planos, mais fcil ser o controle. Quanto mais
complexo o planejamento e quanto maior for o
seu horizonte de tempo, tanto mais complexo
ser o controle. Quase todos os esquemas de
planejamento trazem em seu bojo o seu
prprio sistema de controle. Atravs da funo
de controle, o administrador assegura que a
organizao e seus planos estejam na trilha
certa.
O desempenho de uma organizao e
das pessoas que a compem depende da
maneira como cada pessoa e cada unidade
organizacional desempenha seu papel e se
move no sentido de alcanar os objetivos e
metas comuns. O controle o processo pelo
qual so fornecidas as informaes e retroao
para manter as funes dentro de suas
respectivas trilhas. a atividade integrada e
monitorada que aumenta a probabilidade de

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que os resultados planejados sejam atingidos
da melhor maneira.
CONCEITO DE CONTROLE
A palavra controle pode assumir vrios e
diferentes significados. Quando se fala em
controle, pensa-se em significados como frear,
regular, conferir ou verificar, exercer autoridade
sobre algum, comparar com um padro ou
critrio. No fundo, todas essas conotaes
constituem meias-verdades a respeito do que
seja o controle. Contudo, sob um ponto de
vista mais amplo, os trs significados mais
comuns de controle so:
1. Controle como funo restritiva e
coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou
restringir certos tipos de desvios indesejveis
ou de comportamentos no aceitos pela
comunidade. Nesse sentido, o controle assume
um carter negativo e restritivo, sendo muitas
vezes interpretado como coero, delimitao,
inibio e manipulao. o chamado controle
social aplicado nas organizaes e nas
sociedades para inibir o individualismo e a
liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automtico
de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante no fluxo
ou funcionamento de um sistema. o caso do
processo de controle automtico das refinarias
de petrleo, de indstrias qumicas de
processamento contnuo e automtico. O
mecanismo de controle detecta possveis
desvios ou irregularidades e proporciona
automaticamente a regulao necessria para
voltar a normalidade. o chamado controle
ciberntico que inteiramente auto-suficiene
na monitorao do desempenho e na correo
dos possveis desvios. Quando algo est sob
controle significa que est dentro do normal ou
da expectativa.
3. Controle como funo administrativa.
o controle como parte do processo
administrativo,
como
o
planejamento,
organizao e direo.
Trataremos o controle sob o ponto de
vista do terceiro significado, isto , como parte
do processo administrativo. Assim, o controle
a funo administrativa que monitora e avalia
as atividades e resultados alcanados para
assegurar que o planejamento, organizao e
direo sejam bem-sucedidos.

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Tal como o planejamento, a organizao
e a direo, o controle uma funo administrativa que se distribui entre todos os
nveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle,
queremos dizer que o nvel institucional efetua
o controle estratgico, o nvel intermedirio faz
os controles tticos e o nvel operacional, os
controles operacionais. Cada qual dentro de
sua rea de competncia. Os trs nveis se
interligam e se entrelaam intimamente.
Contudo, o processo exatamente o mesmo
para todos os nveis: monitorar e avaliar
incessantemente as atividades e operaes da
organizao.
O controle est presente, em maior ou
menor grau, em quase todas as formas de
ao organizacional. Os administradores
passam boa parte de seu tempo observando,
revendo e avaliando o desempenho de
pessoas, de unidades organizacionais, de
mquinas e equipamentos, de produtos e
servios,
em
todos
os
trs
nveis
organizacionais.
O PROCESSO DE CONTROLE
A finalidade do controle assegurar que
os resultados do que foi planejado, organizado
e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos
previamente
estabelecidos.
A
essncia do controle reside na verificao se a
atividade controlada est ou no alcanando
os objetivos ou resultados desejados. Nesse
sentido, o controle consiste basicamente de
um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. O
processo de controle apresenta quatro etapas
ou fases, a saber:
1.
Estabelecimento de objetivos ou
padres de desempenho.
2.
Avaliao ou mensurao do
desempenho atual.
3. Comparao do desempenho atual
com os objetivos ou padres estabelecidos.
4.
Tomada de ao corretiva para
corrigir possveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza
pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um
processo sistmico em que cada etapa
influencia e influenciada pelas demais.

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ESTALECIMENTO DE OBJETIVOS OU
PADRES
O primeiro passo do processo de
controle estabelecer previamente os
objetivos ou padres que se deseja alcanar
ou manter. Os objetivos j foram estudados
anteriormente e servem como pontos de
referncia para o desempenho ou os
resultados de uma organizao, unidade
organizacional ou atividade individual. O
padro um nvel de atividade estabelecido
para servir como um modelo para a avaliao
do desempenho organizacional. Um padro
significa um nvel de realizao ou de
desempenho que se pretende tomar como
referncia. Os padres funcionam como
marcos que determinam se a atividade
organizacional adequada ou inadequada ou
como
normas
que
proporcionam
a
compreenso do que se dever fazer. Os
padres dependem diretamente dos objetivos
e fornecem os parmetros que devero balizar
o funcionamento do sistema. Os padres
podem ser tangveis ou intangveis, especficos
ou vagos, mas esto sempre relacionados com
o resultado que se deseja alcanar.
Existem vrios tipos de padres
utilizados para avaliar e controlar os diferentes
recursos da organizao, como:
Padres de quantidade. Como nmero
de empregados, volume de produo, total de
vendas, percentagem de rotao de estoque,
ndice de acidentes, ndice de absentesmo
etc.
Padres de qualidade. Como padres
de qualidade de produo, ndice de manuteno de mquinas e equipamentos,
qualidade dos produtos ou servios oferecidos
pela
organizao,
assistncia
tcnica,
atendimento ao cliente etc.
Padres de tempo. Como permanncia
mdia do empregado na organizao, tempos
padres
de
produo,
tempo
de
processamento dos pedidos de clientes, ciclo
operacional financeiro etc.
Padres de custo. Como custo de
estocagem de matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma
requisio de material, custo de uma ordem de
servio, relao custo-benefcio de um

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equipamento, custos diretos e indiretos de
produo etc.
CARACTERSTICAS DO CONTROLE
Na verdade, o administrador deve
compreender que um sistema eficaz de
controle precisa reunir os seguintes aspectos:
1. Orientao estratgica para resultados.
O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais
que fazem a real diferena para a
organizao.
2. Compreenso. O controle deve apoiar o
processo de tomada de ,decises apresentando
dados
em
termos
compreensveis. O controle deve evitar
relatrios complicados e estatsticas
enganosas.

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produtividade operacional. O desafio saber
como utilizar tais controles e aprimor-los para,
com
isso,
melhorar
gradativa
e
incessantemente o desempenho de toda a
organizao
Controles estratgicos
Os
controles
estratgicos
so
denominados
controles
organizacionais:
constituem o sistema de decises de cpula
que controla o desempenho e os resultados da
organizao como um todo, tendo por base as
informaes externas que chegam do ambiente externo - e as informaes internas que sobem internamente atravs dos vrios
nveis organizacionais.
Existem vrios
estratgicos, a saber:

tipos

de

controles

Balano e relatrios financeiros


3. Orientao rpida para as excees. O
controle deve indicar os desvios rapidamente,
atravs
de
uma
viso
panormica sobre onde as variaes
esto ocorrendo e o que deve ser feito
para corrigi-las adequadamente.
4. Flexibilidade.
O
controle
deve
proporcionar um julgamento individual e
que possa ser modificado para adaptarse a novas circunstncias e situaes.
5. Autocontrole.
O
controle
deve
proporcionar
confiabilidade,
boa
comunicao e participao entre as
pessoas envolvidas.
6. Natureza positiva. O controle deve
enfatizar o desenvolvimento, mudana
e melhoria. Deve alavancar a iniciativa
das pessoas e minimizar o papel da
penalidade e das punies.
7. Clareza e objetividade. O controle deve
ser imparcial e acurado para todos.
Deve ser respeitado como um propsito
fundamental:
a
melhoria
do
desempenho.
TIPOS DE CONTROLE
Cada organizao requer um sistema
bsico de controles para aplicar seus recursos
financeiros, desenvolver pessoas, analisar o
desempenho
financeiro
e
avaliar
a

um tipo de controle do desempenho


global que permite medir e avaliar o esforo
total da organizao, em vez de medir
simplesmente algumas partes dela. O tipo mais
utilizado de controle global so os balanos
contbeis e relatrios financeiros, ressaltando
aspectos como o volume de vendas, volume
de produo, volume de despesas em geral,
custos, lucros, utilizao do capital, retorno
sobre o investimento aplicado e outras
informaes numricas dentro de um interrelacionamento que varia de uma organizao
para outra. Geralmente um controle sobre o
desempenho passado'e sobre os resultados
alcanados. Quase sempre permitem a
transposio de previses de vendas e
previso de despesas a serem incorridas, para
proporcionar o balano projeta-do ou uma
espcie de projeo de lucros e perdas como
importante ferramenta para o processo
decisrio da organizao.
Controle dos lucros e perdas
O demonstrativo de lucros e perdas
(L&P) proporciona uma viso sinttica da
posio de lucros ou de perdas da organizao
em um determinado perodo de tempo,
permitindo
comparaes
com
perodos
anteriores e detectar variaes em algumas
reas (como despesas de vendas ou lucro
bruto sobre vendas) que necessitam de maior
ateno por parte do administrador. J que a

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sobrevivncia do negcio depende de sua


lucratividade, o lucro se coloca como
importante padro para a medida do sucesso
da organizao como uma totalidade. Quando
aplicado a uma unidade especfica, o controle
sobre L&P se baseia na premissa de que o
objetivo do negcio como um todo gerar
lucros, e cada parte da organizao deve
contribuir para esse objetivo. A capacidade de
cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padro
adequado para medir seu desempenho e
resultados.

com dinheiro. O oramento um plano de


resultados esperados expressos em termos
numricos. Atravs do oramento, a atividade
da organizao traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador
comum. Quase sempre se fala em planejamento oramentrio, relegando o controle
oramentrio a um segundo plano. O controle
oramentrio um processo de monitorar e
controlar despesas programadas das vrias
unidades organizacionais, no decorrer de um
exerccio anual, apontando possveis desvios e
indicando medidas corretivas.

Anlise
do
investimento (RSI)

A contabilidade de custos considerada


um ramo especializado da contabilidade. Trata
de informaes sobre distribuio e anlise de
custos considerando algum tipo de unidadebase, como produtos, servios, componentes,
projetos ou unidades organizacionais. A
contabilidade de custos classifica os custos
em:

retorno

sobre

Uma das tcnicas de controle global


utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organizao ou de uma unidade
organizacional a razo dos ganhos em relao ao investimento de capital. Trata-se de
uma abordagem desenvolvida pela DuPont
Company como parte do seu sistema de
controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores na anlise
do RSI:
A anlise do RSI permite que a
organizao avalie suas diferentes linhas de
produtos ou unidades de negcios para
verificar onde o capital est sendo mais
eficientemente empregado. Permite identificar
os produtos ou unidades mais rentveis, como
melhorar
outros
que
esto
pesando
negativamente na balana dos lucros. Com
isso proporciona a possibilidade de fazer uma
aplicao balanceada do capital em vrios
produtos ou unidades organizacionais para
alcanar um lucro global maior.
Controles tticos
Os controles tticos so feitos no nvel
intermedirio e referem-se a cada uma das
unidades
organizacionais
sejam
departamentos,
divises
ou
equipes.
Geralmente esto orientados para o mdio
prazo, isto , para o exerccio anual. Os tipos
de controles tticos mais importantes so:
Controle oramentado
Falamos
de
oramento
quando
estudamos os tipos de planos relacionados

Contabilidade de custos

Custos fixos. So os custos que


independem do volume de produo ou do
nvel d atividade da organizao. Qualquer
que seja a quantidade de produtos produzidos,
os custos fixos permanecem inalterados;
mesmo que a empresa nada produza, eles se
mantm constantes. Envolvem aluguis,
seguros, manuteno, depreciao, salrios
dos gerentes, do pessoal de assessoria etc.
Custos variveis. So os custos que
esto diretamente relacionados, com o volume
de produo ou com o nvel de atividade da
organizao.
Constituem
uma
varivel
dependente da produo realizada e englobam
custos de materiais dire-tos (materiais ou
matrias-primas
que
so
diretamente
transformados em produto ou que participam
diretamente na elaborao do produto) e
custos de mo-de-obra direta (salrios e
encargos sociais do pessoal que realiza as
tarefas de produo do produto).
Com base nos custos fixos e variveis,
ppde-se calcular o ponto de equilbrio (bre-aheven point), tambm chamado ponto de
paridade. possvel traar um grfico que
permite mostrar a relao entre a renda total
de vendas e os custos de produo. O ponto
de equilbrio o ponto de interseco entre a
linha de vendas e a linha de custos totais. o

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ponto em que no h lucro nem prejuzo. Ou
em outros termos, o ponto em que o lucro
zero e o prejuzo tambm.
O grfico do ponto de equilbrio uma
tcnica de planejamento e de controle que
procura mostrar como os diferentes nveis de
venda ou de receita afetam os lucros da
organizao. O ponto de equilbrio o ponto
em que os custos e as vendas se equiparam.
No seu lado esquerdo est a rea de prejuzo
e no seu lado direito a rea de lucro.
Controles operacionais
Os controles operacionais so feitos no
nvel operacional da organizao e so
projetados ao curto prazo.
Disciplina
Nas organizaes bem-sucedidas, o
autocontrole e a autodisciplina das pessoas
so sempre preferidos ao controle externo ou
disciplina imposta pela fora. Para muitos
autores, a disciplina o ato de influenciar o
comportamento das pessoas atravs de
reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina
como o processo de preparar uma pessoa de
modo que ela possa desenvolver autocontrole
e tomar-se mais eficaz eirfseu trabalho. O
propsito do processo disciplinar desenvolvido
pelo administrador a manuteno de um
desempenho humano de acordo com os
objetivos organizacionais. O termo disciplina
apresenta quase sempre uma conotao
simplista de dar recompensas ou aplicar
punies aps o fato, quando, na realidade, a
disciplina, em seu prprio contexto, deve ser
visualizada como o desenvolvimento da
habilidade ou capacidade de analisar
situaes, determinar qual o comportamento
adequado e decidir a agir favoravelmente no
sentido de proporcionar contribuies
organizao e receber suas recompensas.
Boa parte das aes corretivas de
controle no nvel operacional realizada sobre
as pessoas ou seu desempenho. a chamada
ao disciplinar: A ao disciplinar a ao
corretiva realizada sobre o comportamento de
pessoas para orientar e/ou corrigir des- vios ou
discrepncias. Seu propsito reduzir a
discrepncia entre os resultados atuais e os
resultados esperados. A ao disciplinar pode
ser positiva ou negativa, dependendo do
desvio ou discrepncia ocorrido. A ao

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positiva toma a forma de encorajamento,
recompensas, elogios, treinamento adicional
ou orientao pessoal. A ao negativa inclui o
uso
de
advertncias,
admoestaes,
penalidades, castigos e at mesmo a demisso
do funcionrio. Quando necessria a ao
disciplinar negativa, ela deve ser adotada em
etapas crescentes. A primeira, dependendo da
infrao cometida, deve ser uma reprimenda
ou advertncia. As reincidncias devem
merecer um crescimento progressivo nas
penalidades para cada infrao sucessiva:
advertncia verbal, advcr-trtcia' escrita,
suspenso e demisso.
Para que possa ser eficaz, a ao
disciplinar deve possuir as seguintes
caractersticas:
1. Deve ser esperada. A ao disciplinar
deve ser prevista em regras e
proceditos e previamente estabelecida.
No deve ser improvisada, mas
planejada. A sano negativa imposta
a fim de desencorajar a infrao.
2. Deve ser impessoal. A ao disciplinar
no deve simplesmente buscar punir
uma determinada pessoa ou grupos,
mas apenas corrigir a situao. Ela
deve basear-se em fatos e no em
opinies ou em pessoas. No deve
visar a pessoa, mas a discrepncia, ao
fato, ao comportamento em si. Ela deve
fundamentar-se
em
regras
e
procedimentos.
3. Deve ser imediata. A ao disciplinar
deve ser aplicada to logo seja
detectado o desvio, para que o infrator
associe claramente a sua aplicao
com o desvio que provocou.
4. Deve ser consistente. As regras e os
regulamentos devem ser feitos para
todas ns pessoas, sem excees.
Devem ser justos e equitativos, sem
favoritismo ou ten-dnciosidade.
5. Deve ser limitada ao propsito. Aps
aplicada
a
ao
disciplinar,
o
administrador deve reassumir sua
atitude
normal
em
relao
ao
funcionrio faltoso. Tratar o funcionrio
sempre como faltoso puni-lo
permanentemente,
encorajando
hostilidade e autodepreciao, quando

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o certo seria adotar uma atitude positiva
e construtiva.
6. Deve ser informativa. Isto , deve
proporcionar orientao sobre o que se
deve fazer e o que no se pode fazer.

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06. Um dos obstculos comunicao no
processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
07. A ordem um exemplo
comunicao
colateral
no
organizacional.

tpico de
processo

As tcnicas de reforo positivo ou


negativo que vimos anteriormente constituem
um excelente ponto de partida para as
situaes disciplinares do dia-a-dia.

08. A comunicao constitui atividade que


demanda grande parte da ateno de quem
ocupa cargo gerencial.

QUESTES DE CONCURSOS

09. No processo organizacional, o indicador


utilizado na avaliao de um curso para
capacitao de servidores de um rgo pblico
corresponde a um valor numrico, e o ndice
depende do nmero de concluintes dividido
pelo total de matriculados no curso.

(MPU Analista Administrativo 2010)


O novo diretor de determinado rgo
pblico pretende reestruturar as jurisdies
das chefias e da unidade de comando. Aps
a reestruturao, pretende, ainda, tornar os
diversos setores do rgo aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo
restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue
os itens a seguir.
01. Ao propor a departamentalizao, o diretor
deve considerar que as atividades com maior
participao para a consecuo dos objetivos
da organizao devero estar subordinadas ao
nvel hierrquico mais prximo base da
pirmide organizacional.
02. Caso desejasse reestruturar apenas a
unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.

10. O processo de planejamento contempla a


definio dos meios de acompanhamento e
avaliao dos resultados.
11. A distribuio do trabalho entre os
departamentos faz parte do processo de
controle.
Ao dar continuidade reestruturao de um
rgo pblico, o seu diretor pretende
distribuir as competncias internamente, ou
seja, no mbito do prprio rgo, a fim de
tornar mais gil e eficiente a prestao dos
servios e conseguir economia de escala
na gesto dos custos operacionais e
administrativos. De antemo, o diretor
decidiu que, caso essa reestruturao no
fosse bem sucedida, seria firmado contrato
para transferir a outro ente pblico, fora de
sua estrutura, a execuo dos servios
prestados pelo rgo.

03. Caso
os
projetos
interdisciplinares
demandados pelo rgo sejam poucos e
apresentem baixo grau de prioridade, o diretor
deve optar pela estrutura matricial funcional.

A partir das informaes apresentadas


nessa situao hipottica, julgue os itens
que se seguem.

04. A adoo, pelo diretor, da estrutura linhastaff aceleraria o processo decisrio.

12.
Considerando-se que o referido rgo
pblico busca economia de escala, a
centralizao contraindicada.

05. Ao departamentalizar, o diretor deve


considerar os aspectos de ordem formal e
informal.

Com relao s teorias de motivao no


trabalho, julgue os itens a seguir.

Com relao ao processo organizacional,


julgue os seguintes itens.

13.
As teorias de motivao no trabalho so
mais voltadas para as razes do que para as
habilidades que levam certos indivduos a
realizar suas tarefas melhor que outros.

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14.
A teoria da autoeficcia explica como
as intenes e os objetivos pessoais podem
resultar em determinado comportamento.
Joo presidente de empresa que possui
trinta e cinco franquias de uma rede de
lojas de informtica. Ele orgulha-se de
saber tudo sobre seus empregados e
sempre procura conhecer as necessidades
e expectativas deles. Para Joo, no h
segredos na empresa, todos devem agir
abertamente e contar os problemas
pessoais que possam interferir no
desempenho individual e organizacional. A
premissa de trabalho de Joo embasada
na ideia de que o lder deve fazer aquilo que
um bom amigo faria, embora tambm aja de
forma autoritria, pois instrui seus
empregados a fazerem o que lhes dito
para fazer. Para o presidente, vale a
seguinte regra: S vou falar isso para voc
uma vez. Se houver reincidncia no erro, a
demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo
acredita na abertura, integridade e
honestidade e espera receber o mesmo que
oferece. As pessoas parecem gostar de
trabalhar com ele, pois permanecem, em
mdia, dez anos na empresa, enquanto o
tempo estimado de permanncia das
pessoas no segmento de informtica de
trs anos.
A partir da situao hipottica descrita,
julgue os itens seguintes.
15.
Joo adota estilo de liderana ambguo,
que pode gerar, em seus subordinados,
problemas de sade ocupacional, apesar de
algumas pessoas gostarem de trabalhar com
ele.
16.
Joo ajusta seu estilo de liderana de
acordo
com
os comportamentos
dos
empregados da empresa que lidera.
Julgue os prximos itens, a respeito de
cultura e de clima organizacionais.
17.
Clima organizacional um fenmeno
relacionado s percepes e interpretaes
comuns das dimenses das atividades, do
ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao.
18.
A cultura organizacional no comporta
gerenciamento, dado o descompasso, nas

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organizaes, entre a situao real e a
situao ideal.
19.
O clima organizacional resulta da
percepo compartilhada entre indivduos, de
nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas,
polticas e procedimentos formais e informais
de uma organizao.
(MPU Tcnico Administrativo 2010)
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos
de estrutura organizacional, natureza e
finalidades das organizaes formais
modernas.
20.
A organizao estruturada de forma
simples e centralizada em torno de uma
autoridade mxima adota estrutura funcional.
21.
Chefias generalistas, estabilidade e
constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.
22.
Os
rgos
de
assessoria
da
organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores
dos demais setores, com o intuito de alcanar
os objetivos organizacionais.
23.
A estrutura matricial indicada para
organizaes que lidam
com projetos especficos.
Acerca de departamentalizao, julgue os
itens que se seguem.
24.
A departamentalizao por produto
permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu
conjunto.
25.
A departamentalizao funcional
adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
26.
A departamentalizao por processos
favorece a rpida adaptao da empresa s
mudanas organizacionais.
27.
De acordo com um dos princpios da
departamentalizao, as atividades de controle
devem estar separadas das que sero objeto
de controle.

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28.
A departamentalizao por clientes
atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o
lucro e a produtividade.
29.
O enfraquecimento da especializao
constitui
uma
desvantagem
da
departamentalizao geogrfica.
Paulo, novo diretor de uma organizao
pblica, pretende desenvolver um sistema
de controle capaz de apontar erros
cometidos durante a execuo dos
servios. Para a consecuo de seu
objetivo, definiu novas formas de controle
com base em informaes que coletou
pessoalmente,
ao
interagir
com
colaboradores de todos os setores da
instituio, sem se restringir aos mtodos
tradicionais de obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica,
julgue os seguintes itens, que dizem
respeito ao processo organizacional.
30.
Ao coletar as informaes para definir
as novas formas de controle, Paulo privilegiou
o fluxo comunicativo circular.
31.
Para atender s demandas mais
instveis e urgentes da organizao, Paulo
deve utilizar a rede formal de comunicao.
32.
O sistema que Paulo pretende
desenvolver apresenta uma das principais
caractersticas de um sistema de controle
efetivo: a instantaneidade.
33.
A concepo de uma nova poltica de
controle constitui ao de planejamento no
nvel operacional.
34.
A definio de novas formas de controle
resulta do processo de
planejamento.
O novo diretor de determinado rgo
pblico, objetivando apagar da memria
dos servidores a mxima manda quem
quer, obedece quem tem juzo, instituda
na cultura da organizao pelo antigo
diretor, que permanecera no cargo durante
trinta anos, anunciou a realizao de
certame para a escolha de uma cano
comemorativa dos quarenta anos de

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existncia do rgo, por meio da qual
seriam enaltecidos valores e princpios
positivos que norteiam o rgo. O anncio
foi feito durante a tradicional reunio de
prestao de contas mensal, em que so
comunicadas notcias
internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica,
julgue os prximos itens, a respeito de
clima e cultura organizacional.
35.
A cano escolhida para representar o
rgo constitui um valor da cultura
organizacional.
36.
O antigo diretor do rgo exemplo de
heri na cultura organizacional desse rgo.
37.
A mxima instituda na organizao
pelo antigo diretor no constitui smbolo da
cultura organizacional.
38.
A referida reunio mensal corresponde
a um rito da cultura organizacional.
39.
Infere-se da situao apresentada que
o objetivo do novo diretor do rgo est
voltado para a mudana da cultura
organizacional, que, envolvendo aspectos mais
superficiais, reflete o clima organizacional,
relacionado a aspectos mais enraizados na
organizao.
Acerca
de
estrutura
e
estratgia
organizacional, avalie os itens seguintes.
40.
A
estrutura
organizacional
que
subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.
41.
Uma das conseqncias da estrutura
matricial evitar a ambigidade.
42.
Se, no Ministrio das Comunicaes,
existir um servidor que esteja subordinado
direta e unicamente a um chefe, mas receba
orientaes tcnicas de outro rgo, essa
situao caracterizar uma estrutura linhastaff.
43.
Caso o Ministrio das Comunicaes
busque contemplar uma estrutura que

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disponha seus rgos componentes em reas
especializadas em assuntos especficos e que
possua servidores especialistas nestes temas,
essa disposio caracterizar uma estrutura
funcional.
44.
Atualmente,

recomendada
a
existncia de estruturas organizacionais com
uma amplitude administrativa que possibilite
um menor nmero de colaboradores por
chefia.

45.
Visando a otimizar os custos da
organizao, uma estratgia que pode ser
adotada a centralizao.
Julgue os itens a seguir, acerca da cultura
organizacional.
46.
A cultura organizacional existente no
Ministrio das Comunicaes a mesma dos
demais rgos pblicos brasileiros, em suas
trs esferas: federal, estadual e municipal.
47.
A anlise da cultura organizacional
vislumbrada efetivamente nas normas formais
e escritas existentes na organizao.
48.
Um servidor que marcou a histria do
Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos
ingressantes, deve ser entendido como
exemplo de artefato da cultura organizacional.
49.
As
culturas
organizacionais
caracterizam-se mais conservadoras ou mais
flexveis, dependendo da receptividade
mudana de seus valores e de suas
pressuposies bsicas.
50.
O discurso adotado pelos chefes reflete
facilmente a cultura organizacional vigente.
51.
A sobrevivncia e o crescimento da
organizao dependem da manuteno
intocada de sua cultura organizacional, de
modo a fazer frente s mudanas do ambiente
externo.
52.
A cultura organizacional um dos
fatores determinantes do clima organizacional.
53.
Vrias formas de aprendizagem, por
exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo
a linguagem utilizada na organizao, so

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utilizadas para que a cultura organizacional
seja assimilada pelos novos servidores.
Julgue os itens que se seguem, a respeito
das novas tecnologias gerenciais e das
convergncias e diferenas entre a gesto
pblica e a gesto privada.
54.
Do mesmo modo que a gesto privada,
a gesto pblica deve incentivar com total
liberdade a iniciativa de seus colaboradores
desde que no contrariem nenhuma proibio
expressa na legislao.
55.
Atualmente, uma das tcnicas mais
indicadas para o recrutamento e a seleo de
pessoal na iniciativa privada baseia-se na
gesto por competncias, sendo a mesma
tcnica indicada para ser utilizada de forma
ampla e irrestrita na gesto pblica.
56.
Visando ao xito do processo de
reengenharia, prope-se na organizao que
seu modelo seja implementado top-down, ou
seja, de cima para baixo.
57.
O lder da equipe assume papel
preponderante
na
implementao
da
reengenharia organizacional.
58.
Caso determinado rgo pblico adote
o modelo puro da reengenharia, conforme
proposto originalmente, deve evitar adotar
mudanas radicais.
59.
A deciso sobre se um produto ou
servio prestado na organizao pblica ou
no de qualidade do cliente.
60.
As atividades de garantia e busca da
qualidade devem ser consideradas atividadefim da organizao pblica, sendo a obteno
de certificaes e premiaes um grande
objetivo organizacional a ser perseguido.
61.
Considerando pressupostos clssicos
da qualidade, como aqueles preconizados por
Deming, a organizao deve criar, entre as
unidades organizacional, ntidas separaes
de espaos e nveis de acesso s
comunicaes.

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62.
Um programa de qualidade eficaz na
administrao pblica deve ser capaz de,
independentemente da iniciativa de cada
servidor, ser instrumento de mudana de uma
cultura burocrtica para uma cultura gerencial.
63.
Os clientes de rgos pblicos que
possuem uma gesto tradicional no so vistos
com a mesma ateno que dada a eles no
setor privado, pois caracteristicamente tais
rgos no obtm seus recursos diretamente
de seus clientes e a quantidade desses
recursos independe do nvel de satisfao
desses clientes.
Pesquisa desenvolvida pelo governo
brasileiro identificou que, dos 7,5 milhes
de crianas matriculadas no programa
bolsa-escola, cerca de 140 mil possuem
deficincias quanto freqncia. As
crianas participantes desse programa
devem obter no mnimo 85% da freqncia
em sala de aula para que as suas famlias
tenham direito ao incentivo da bolsa. Tal
pesquisa possui a finalidade de identificar
as deficincias no programa e, aps
advertir as famlias, cortar o incentivo
durante um ms como forma de presso.
Alm do mais, o financiamento das escolas
est vinculado quantidade de crianas
existentes, o que torna seus dirigentes
interessados no aumento da freqncia.
Considerando o texto acima, julgue o
prximo item.
64.
O cenrio descrito no texto
caracterstico de um governo focado nos
resultados.
65.
Acerca do planejamento no processo
organizacional, assinale a opo correta.
a)
Previso, resoluo de problemas e
plano so sinnimos de planejamento.
b)
Aps a elaborao do planejamento
estratgico, as organizaes devem elaborar a
anlise dos ambientes externo e interno,
quando identificaro seus pontos fortes e
fracos, as ameaas e as oportunidades.
c)
Para que o processo de planejamento
tenha foco claro nas necessidades da
organizao, deve-se restringir ao mximo a
participao de unidades organizacionais de
nveis hierrquicos inferiores.

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d)
Contribuio para o alcance dos
objetivos, precedncia sobre as outras funes
administrativas, maximizao dos resultados
positivos e minimizao das deficincias so
princpios gerais do planejamento.
66.
A respeito de motivao, liderana e
desempenho, assinale a opo incorreta.
f)
A liderana orientada para a tarefa, na
qual o poder decisrio se concentra no lder,
de perfil autocrtico, considerado o estilo de
liderana mais adequado de forma geral.
g)
Necessidades no atendidas resultam
em frustrao. Apatia, depresso, agresso,
procura de outro local para trabalhar so
comportamentos resultantes do estado de
frustrao.
h)
A motivao para o trabalho depende
de estmulos do ambiente e das necessidades,
interesses e valores das pessoas.
i)
A liderana situacional depende do
comportamento do lder, das caractersticas
dos funcionrios, da natureza das tarefas e das
presses presentes na organizao.
67.
Desenvolver a competncia da
comunicao deve ser um objetivo bsico
dos administradores de organizaes e das
pessoas de forma geral.
A respeito do assunto abordado no
fragmento de texto acima, julgue os itens a
seguir.
I - Para evitar distores na recepo da
mensagem e impedimentos sua transmisso,
deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores
de rudos e de interferncias na comunicao.
II - Autocrtica e reviso das prprias
mensagens, apresentao clara das idias,
estruturao lgica da mensagem, seleo da
forma mais elaborada e da linguagem mais
sofisticada para a mensagem so meios para
melhorar a comunicao de forma geral.
III - O encaminhamento de dvidas ao emissor
de uma mensagem a respeito do seu contedo
uma forma de feedback.
IV - A comunicao organizacional, por estar
embasada em padres de escrita e estruturas
preestabelecidas de mensagem, independe da
qualidade da comunicao pessoal.
A quantidade de itens certos igual a
a)
1. b) 2. c) 3. d) 4.

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68.
Acerca das caractersticas bsicas
das organizaes formais, assinale a opo
incorreta.
a) A departamentalizao influenciada por
atos de descentralizao funcional e de
delegao de competncia.
b) A departamentalizao por funo tem como
vantagem a especializao das unidades.
c) Considere que uma organizao apresente
as seguintes unidades organizacionais:
atendimento ao menor, atendimento ao idoso,
atendimento mulher. Nesse caso, correto
afirmar que a organizao utiliza o cliente
como critrio de departamentalizao.
d) Importncia das atividades, necessidades
de controle e coordenao de atividades e
nfase na especializao so fatores a serem
considerados
no
processo
de
departamentalizao.
A tarefa de dirigir est diretamente
relacionada com a interface entre as
pessoas dentro de uma organizao, quer
sejam
superiores,
quer
sejam
subordinadas, quer sejam pares.
Acerca do assunto abordado no texto acima,
julgue os itens a seguir. .
69.
Perda de controle, excesso de conflitos,
perda de autoridade e responsabilidades
negligenciadas so indicativos de problemas
de direo.
70.
Empowerment
no
pode
ser
considerado como simples delegao, pois
pressupe adicionalmente a criao ou o
fortalecimento do poder para atuar das
pessoas
que
receberam
as
novas
responsabilidades.
71.
Amplitude de controle consiste na
quantidade de subordinados que podem ser
administrados por uma pessoa. A amplitude
ideal de controle depende apenas da
quantidade de subordinados e de chefes.
72.
Segundo as modernas vises de
controle, o controle da estratgia deve
considerar se a estratgia est sendo
implementada conforme estabelecido e se os
resultados obtidos esto de acordo com o
esperado.

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Em relao aos conceitos de planejamento,
julgue os tens a seguir.
73.
O conceito central de planejamento
consiste na racionalizao das aes, na
antecipao de situaes organizacionais, na
coordenao de atividades e na maximizao
dos resultados.
74.
O ciclo clssico e amplo de
planejamento constituiu-se de planejamento,
implementao, controle e avaliao e
realimentao/replanejamento.

Julgue os prximos
qualidade total.

itens

relativos

75.
A qualidade total envolve todas as
pessoas, todas as funes e todos os rgos
da empresa, bem como a integrao de todas
as atividades da organizao.
76.
Qualidade total um sistema que
envolve toda a empresa e que define a forma
de
apresentao
dos
documentos
organizacionais e normativos a serem
utilizados.
77.
A qualidade total a propriedade ou
caractersticas de determinado produto ou
servio relacionada capacidade desse
produto satisfazer as necessidades explcitas
ou implcitas dos que o utilizam.
Em determinada poca da histria da
administrao, a Teoria Y foi considerada
extremamente importante como modelo de
gesto. De acordo com as caractersticas
dessa teoria, julgue os itens a seguir.
78.
De acordo com a Teoria Y, as pessoas
procuram e aceitam responsabilidades e
desafios, pois para elas o trabalho uma
atividade to natural quanto brincar ou
descansar.
79.
Para a teoria considerada, as pessoas
preferem superviso cerrada e, em geral, no
gostam do trabalho que executam.
80.
As pessoas podem ser automotivas e
autodirigidas, pois so criativas e competentes,
de acordo com a Teoria Y.

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Tendo em vista alguns aspectos gerais das


organizaes, julgue os itens a seguir.

quantitativamente onde a organizao deve


chegar.

81.
Ritos, cerimnias e rituais so
considerados elementos constitutivos da
cultura organizacional. Mostram o modo como
os procedimentos so implementados em uma
empresa, sem indicar qual deve ser o
comportamento das pessoas na organizao.

90.
Quanto ao plano de ao, necessrio
definir o responsvel pelo plano, a justificativa,
os caminhos para se alcanar os objetivos
almejados e, entre outras coisas, a data de
incio dos trabalhos. Salienta-se ainda que o
plano de ao deve ser elaborado aps a
definio do diagnstico estratgico e no
antes.

82.
Um dos vrios planos que pode ser
utilizado para se contar com pessoas
motivadas na organizao o plano de
pagamento baseado em habilidades, que pode
estar relacionado teoria de reforo, existindo
ligao entre o respectivo plano e a teoria.
83.
De acordo com o que postula a teoria
de liderana situacional, o estilo de liderana
mais adequado independe da disposio dos
liderados em relao tarefa, como a
disposio em assumir responsabilidades.
84.
A nfase na padronizao dos
processos de trabalho quanto coordenao
usualmente est presente nas organizaes
que desenvolvem uma descentralizao
horizontal limitada seletiva.
85.
De acordo com a racionalidade limitada
de Simon, os gerentes, freqentemente, tendo
em vista a complexidade do processo
decisrio, assim como a limitao de
informaes, aceitam a deciso satisfatria,
em vez de continuarem a buscar a
maximizao da deciso.
86.
Todo grupo bem treinado e capacitado
para realizar eficientemente suas atividades
pode ser considerado como equipe de
trabalho.
87.
O controle uma das funes da
comunicao interpessoal nas organizaes.
88.
Uma das vantagens da comunicao
lateral permitir que os membros da
organizao estabeleam relaes com os
colegas.
No que se refere ao planejamento, julgue os
itens subseqentes.
89.
A misso a razo de ser da
organizao, a viso de futuro define

Novas competncias comeam a ser


exigidas
pelas
organizaes,
que
reinventam
sua
dinmica
produtiva,
desenvolvendo novas formas de trabalho e
de resoluo de conflitos. Surgem novos
paradigmas de relaes das organizaes
com
fornecedores,
clientes
e
colaboradores. Nesse contexto, as relaes
humanas no ambiente de trabalho tm sido
foco da ateno dos gestores, para que
sejam desenvolvidas habilidades e atitudes
necessrias ao manejo inteligente das
relaes interpessoais.
Tendo o texto acima como referncia inicial
e considerando aspectos relevantes das
relaes humanas no ambiente de trabalho,
julgue os itens que se seguem.
91.
Nas relaes interpessoais, as pessoas
devem no s agir com franqueza ao emitir
suas opinies mas tambm livrar-se da
imposio de limites nos relacionamentos
pessoais ou profissionais.
92.
A satisfao com o trabalho resulta de
um somatrio de elementos, entre os quais se
inclui a qualidade das relaes humanas
vividas no ambiente de trabalho, varivel de
grande impacto na produtividade.
93.
Relaes humanas infortunadas geram
nos empregados duas possveis reaes: a
espera passiva, mas otimista, de que as
condies
relacionais
melhorem
na
organizao ou a investida ativa de busca de
melhoria dessas condies. A segunda reao
invariavelmente a melhor, pois possibilita
agregar valor resoluo de problemas.
94.
So, geralmente, bem-sucedidos os
relacionamentos interpessoais em que as
pessoas so capazes de demonstrar suas
necessidades e de relacion-las de modo
eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.

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95.
Nas relaes humanas, ocorre um
conflito quando um indivduo percebe que
outra pessoa afeta ou pode afetar
negativamente algo a que ele atribui
importncia.
96.
Como os efeitos dos conflitos, nos
grupos de trabalho, so sempre negativos, os
gestores devem lidar com eles com muita
rapidez para evitarem que se manifestem com
freqncia.
No DPF, unidade do Distrito Federal. No
exerccio do cargo, Lcio deve manter
contatos com seus pares, com tcnicos de
nvel superior e com autoridades de alto
nvel hierrquico. Alm disso, deve
supervisionar trabalhos relacionados s
reas de pessoal, oramento, organizao,
mtodos e material. Essas atribuies
exigem que ele seja competente na
comunicao interpessoal.
Em face da situao hipottica apresentada
acima, julgue os itens seguintes, relativos
ao processo de comunicao humana nas
relaes internas e pblicas de trabalho.
97.
Lcio deve levar em conta que os
canais de comunicao diferem quanto
capacidade de transmitir informaes.
98.
Sendo Lcio, na sua organizao,
responsvel por contatos tanto horizontais
quanto verticais, ele deve usar a mesma
linguagem em todas as situaes.
99.
Para enviar a seus superiores
informaes relativas publicao de nova
legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio
poder fazer uso de e-mail, que um canal de
comunicao apropriado para esse fim.
100. Quando Lcio se comunica com seus
pares utilizando terminologia especializada ou
linguagem
especfica
de
seu
grupo
profissional, ele est-se valendo de um jargo.
101. Considere que, ao se comunicar com
seus superiores, Lcio manipule a informao
para que ela seja recebida de maneira mais
favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira
comunicao eficaz.
102. A comunicao de Lcio ser
descendente toda vez que ele estiver
mantendo contato com autoridades.

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103. As redes de comunicao interpessoal
utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas
como redes informais de comunicao, pois
ele conhece as pessoas com as quais se
comunica.
Suponha que, na organizao Felicidade
Ltda., a unidade de recursos humanos (RH)
conta com 10 empregados. Nesse setor, o
clima organizacional vem-se caracterizando
por
manifestaes
de
inveja,
ressentimentos, inimizades pessoais.
As aes que o gerente de RH deve adotar
para melhorar o clima organizacional dessa
empresa incluem
104. Promover, em primeiro lugar, a
negociao entre os subordinados e a direo
da organizao, buscando conciliar as metas
organizacionais com os interesses individuais.
105.
Iniciar um processo de comunicao
que exclua o feedback centrado em mentira
sobre desafeto.
106. Realizar uma anlise organizacional
revendo o organograma, os fluxogramas, o
estatuto e o regimento interno.
107. Propor
demitam.

aos

insatisfeitos

que

se

108. Estimular a auto-reflexo e, em um


segundo momento, implantar um processo
participativo que possibilite aos empregados
exporem o que sentem e proporem solues
para melhorar o clima organizacional.
109. (TRE/AL) O indicador usado para definir a
flutuao de pessoal entre uma organizao e
seu ambiente, definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da
organizao chamado de:
a) reengenharia.
b) absentesmo.
c) mobilidade gerencial.
d) taxa de rotatividade.
e) empowerment.
110. (TRE/AL) A funo ou um conjunto de
funes, (conjunto de tarefas ou de
atribuies) com uma posio definida na
estrutura organizacional formal de uma
organizao, isto , no organograma,
denomina-se:
a) cargo.

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b) matriz de atribuies.
c) mix de atividades.
d) escopo atribucional.
e) composto de tarefas orgnicas.
111. (TRE/AL) O planejamento estratgico:
a) est voltado para o curto prazo e envolve
cada departamento da organizao.
b) est voltado para o futuro e envolve cada
operao da organizao.
c) est voltado para o mdio prazo e envolve
cada operao da organizao.
d) est voltado para o longo prazo e envolve a
empresa como totalidade.
e) constitui uma ferramenta de anlise de
apoio.
112. (TRE/PE) A departamentalizao por
produtos ou servios mais indicada quando:
a) h necessidade de muita cooperao
interdepartamental, quando a preocupao
bsica o produto ou servio e os diversos
departamentos precisam sujeitar-se ao objetivo
principal que o produto.
b) a empresa precisa auto avaliar-se
profundamente, utilizando meios de controle
administrativo e organizacional.
c) a satisfao do cliente ou usurio a
principal meta da organizao
d) as circunstncias externas indicam que o
sucesso
da
organizao
depende
especificamente do seu ajustamento s
condies locais ou regionais
e) a organizao est trabalhando com clientes
A e C.
113. (TRE/PE) H vrios elementos que
concorrem para acelerar a descentralizao da
autoridade nas organizaes, entre as quais
esto:
a)
a
complexidade
dos
problemas
empresariais.
b) a empresa como um organismo passvel de
permanecer esttico.
c) a simplicidade das empresas que se tornam
cada vez maiores.
d) a dificuldade de se encontrar o bom senso.
e) a morosidade da concorrncia.

114. (TRE/PE) Adotando-se a estrutura


linear, medida que a empresa cresce:
a) ela promove a criatividade e inovao para
manter o crescimento.
b) ela mantm a estabilidade e a constncia
das
relaes
formais
alavancando
poderosamente o crescimento.

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c) ela serve como vantagem competitiva contra
os concorrentes.
d)
ela
conduz
inevitavelmente
ao
congestionamento das linhas formais de
comunicao, principalmente na cpula que
centraliza fortemente as decises e o controle.
e) ela gera agregados gerenciais de
otimizao.
115. (TRE/PE) A tcnica de representao
grfica que se utilizam smbolos previamente
convencionados, permitindo a descrio clara
e precisa do fluxo, ou seqncia, de um
processo, bem como sua anlise e redesenho
chamada:
a) carta de processo contnuo.
b) mapofluxograma.
c) harmonograma.
d) cartograma.
e) fluxograma.
116. (TRE/PE) O principal objetivo de um
manual de organizao :
a) apresentar a estrutura formal da empresa,
por meio da definio clara, racional e objetiva
de autoridade, responsabilidade, atividadesfins e meio, assim como as relaes criadas,
de modo que coordene os esforos das
pessoas para que os objetivos comuns sejam
atingidos.
b) demonstrar o pensamento e a filosofia da
cpula da administrao no que se refere s
obrigaes que ela tenha decidido assumir e
aos requisitos que ela deve satisfazer em
todas as fases das operaes da empresa.
c) evidenciar um conjunto de instrues
escritas, elaborado para destacar em todos os
seus detalhes a rotina a ser seguida de uma
funo especfica.
d) tornar possvel a uniformidade e a
consistncia no tratamento, na aplicao e
utilizao de pontos especficos de uma
empresa.
e)
reduzir
a
customizao
e
ao
aperfeioamento contnuo dos planos gerais,
tticos
e
macro-operacionais
de
comercializao de produtos e servios.
117. (TRE/PE) O ponto em que a empresa, a
um determinado nvel de produo ou vendas,
de um ou mais produtos est operando sem
margem de lucro ou de prejuzo. Em outras
palavras, o total das receitas auferidas igual
aos custos incorridos para a produo do bem
ou servio pela empresa chamado de:
a) ponto de steinfenz.
b) ponto de wailreiss.

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c) ponto de equilbrio.
d) ponto de abertura.
e) ponto de fechamento.

122. (TRE/GO) De acordo com Michael Porter,


ao analisar o ambiente competitivo, no
processo de planejamento estratgico, a
empresa deve focalizar o/a:
a) existncia de uma empresa potencialmente
forte no mesmo ramo de atuao.
b) comportamento dos consumidores.
c) grau de importncia dos produtos
substitutos.
d) todas as alternativas esto corretas.

118. (TRE/PE) O agrupamento de funes


relacionadas em unidades gerenciveis para
atingir os objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz o conceito de
a) controle gerencial.
b) departamentalizao.
c) centros de responsabilidade.
d) contabilidade administrativa.
e) centros de lucros.
119. (TRE/PE) Nos seus primeiros estgios,
muitas organizaes usam a estrutura
organizacional
funcional,
adicionando
eventualmente departamentos de assessoria e
dando nfase a um controle
a) departamental.
b) estrutural.
c) centralizado.
d) descentralizado.
e) matricial.
120. (TRE/GO) Na ausncia de planos, a ao
organizacional perderia o sentido e se tornaria
aleatria e sem rumo. Nesse sentido, todo
planejamento se subordina a uma filosofia de
ao. O planejamento estratgico se
caracteriza por:
a) ser desenvolvido no nvel operacional mais
voltado para as contingncias internas no
sentido de antecipar-se a eventos que
possam ocorrer dentro da organizao;
b) ter
uma
base
predominantemente
retrospectiva, no sentido de aproveitar a
experincia passada;
c) ser orientado para o futuro, adaptando a
organizao a um ambiente mutvel,
dinmico e competitivo;
d) ser voltado para a adaptabilidade e
inovao dentro da organizao e se
estende pelo mdio prazo;
121. (TRE/GO) As capacidades cognitivas
mais
sofisticadas
do
administrador,
relacionadas com o diagnstico de situaes e
com a formulao de alternativas para soluo
dos problemas, permitindo-lhe planejar o
futuro, interpretar a misso e desenvolver a
viso organizacional, correspondem s suas
habilidades:
a) tcnicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) operacionais.

123. (TRE/GO) Departamentalizao uma


maneira sistematizada de se agrupar
atividades em unidades organizacionais,
definidas conforme um determinado critrio,
com o objetivo de melhor adequao da
estrutura aos objetivos organizacionais.
Freqentemente,
nas
indstrias,
a
departamentalizao representa a quebra do
produto em partes essenciais, das quais se
encarregaro as pessoas responsveis por sua
manipulao e montagem. Neste caso, ter
sido
utilizado
o
modelo
de
departamentalizao por:
a) Processo
b) Funes
c) Servios
d) Projeto
e) Geogrfica
124. (TRE/GO) Uma organizao pode ser
estruturada segundo diferentes critrios de
departamentalizao. Se a inteno da
organizao

estruturar-se
para
o
atendimento das necessidades do seu pblicoalvo, ela deve optar pelo critrio de
departamentalizao:
a) funcional em todos os nveis da hierarquia
organizacional
b) matricial no nvel operacional da hierarquia
organizacional
c) por produto em todos os nveis da hierarquia
organizacional
d) por cliente nos nveis estratgicos da
hierarquia organizacional
125. (TRE/GO) Para que as funes
planejamento e a organizao possam ser
efetivas, precisam ser complementadas pela
funo direo, a ser aplicada junto s
pessoas, por meio de uma adequada
comunicao, da habilidade da liderana e da
motivao. Enquanto os administradores dos
nveis institucional e intermedirio utilizam uma
linguagem de administradores para conversar
entre eles, os do nvel operacional devem se
comunicar por meio de duas linguagens

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distintas, a dos administradores e dos noadministradores. Assim, os supervisores
costumam
utilizar
a
linguagem
no
administrativa por meio de uma comunicao:
a) ascendente, com assuntos tipicamente
administrativos, tendo como interlocutor outro
administrador;
b) lateral, onde prepondera a ligao informal
ntima;
c) corporativa, quando os funcionrios
participam de treinamentos terceirizados;
d) descendente, tratando de tarefas e tcnicas
utilizadas, com funcionrios responsveis pela
execuo;
126. (TRE/GO) A aplicao da reengenharia
geralmente se d em empresas que:
a) pretendem garantir o desenvolvimento
sustentvel e reconhecem a importncia das
revises constantes de estrutura.
b) buscam agilizar a obteno dos seus lucros,
pela reduo do seu pessoal empregado,
seguindo as melhores prticas japonesas.
c) esto em situao calamitosa ou que ainda
no esto em dificuldades, mas cuja gerncia
prev problemas.
d) pretendem transferir suas plantas industriais
para os pases perifricos.
127. (TRE/GO) O Administrador pode trabalhar
nas diversas especialidades da Administrao:
Produo, Finanas, Recursos Humanos,
Mercados ou Administrao Geral. O que vem
ocorrendo na prtica que o administrador
soluciona problemas, dimensiona recursos,
planeja sua aplicao, desenvolve estratgias,
efetua diagnsticos de situao, podendo ser
encontrado em todos os nveis hierrquicos da
organizao.
Os
administradores
que
implementam
os
planos
especficos,
desenvolvidos
no
nvel
intermedirio,
envolvendo-se
diretamente
com
os
funcionrios
no
administrativos
que
supervisionam as operaes e que se
constituem em links com o pessoal
administrativo so conhecidos como:
a) executivos
b) diretores
c) supervisores
d) facilitadores
128. (TRE/RS) A comunicao, em uma
estrutura
organizacional,
torna-se
fator
preponderantemente facilitador para alcanar
as metas e os objetivos, previamente
planejados e claramente estabelecidos. Desta
forma, a comunicao deve ser:

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a) clara, objetiva e direcionada.
b) resumida, com abordagem genrica e
abrangente.
c) clara, com abordagem abrangente e
direcionada.
d) objetiva, direcionada e resumida.

129. (TRE/RS) Segundo Chiavenato, a


centralizao e a descentralizao referem-se
ao nvel hierrquico no qual as decises
devem
ser
tomadas.
Assim,
a
descentralizao:
a) faz com que a organizao seja desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo
possui mais autoridade.
b) elimina esforos duplicados de vrios
tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
c) permite que as decises sejam tomadas
pelas unidades situadas nos nveis mais baixos
da organizao.
d) requer que as decises sejam tomadas por
administradores que possuem uma viso
global da empresa.
130. (TRE/RS) Uma das vantagens da
estrutura organizacional baseada em equipes
:
a) a auto-suficincia dos grupos para realizar o
trabalho;
b) a focalizao interna dirigida para dentro,
isto para o chefe;
c) a dupla subordinao, pois a equipe deve ter
um lder e, em muitos casos os funcionrios
tem o chefe departamental regular da
organizao;
d) a mudana de mentalidade das pessoas que
exige uma transformao da cultura na
organizao e consome pouco tempo;
131. (TRE/RS) Escolha a opo que define
corretamente o significado de Estratgias no
contexto de um plano estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem
cumpridas
para
atingir
os
objetivos
organizacionais. Estas devem ser escolhidas
tendo clareza da anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da
organizao alcanar seus objetivos. Estas
devem ser escolhidas tendo clareza do
negcio ou misso organizacional.
c) As estratgias definem o grau de
diferenciao dos produtos ou servios da
organizao. So escolhidas a partir da misso
da organizao.

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d) As estratgias apontam os pontos fortes e
fracos da organizao a partir da anlise da
concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
132. (TRE/RS) A organizao do trabalho de
uma equipe reflete sua imagem e, tambm, a
da empresa da qual faz parte. Portanto,
correto afirmar que:
a) um ambiente de trabalho organizado permite
maior controle, acesso mais rpido s
informaes e disponibilidade de tempo para
dar conta de outros processos administrativos.
b) as rotinas administrativas independem de
planejamento,
organizao,
controle
e
acompanhamento e, justamente por isso, a
equipe de trabalho tem seu tempo otimizado.
c) uma reunio que alcana os seus objetivos
aquela que tem o maior nmero possvel de
participantes, que estejam ou no envolvidos
com
os
itens
propostos
na
pauta,
proporcionando, dessa forma, agilizar a
tomada de deciso, gerando bons resultados
para a empresa.
d) os compromissos em uma agenda no
podem ser organizados por ordem de
prioridade, pois, dessa forma, facilitar o
atendimento a contento de todas as demandas
de servio e pessoas.
133. (TRE/RS) Acerca das comunicaes
organizacionais, assinale a opo correta.
a) A informao contbil e nanceira segue o
uxo de comunicaes descendentes.
b) A comunicao de staff, ou assessoria, para
os departamentos segue o uxo ascendente de
comunicao.
c) Ocorre dissonncia quando o signicado
percebido pelo destino igual ao signicado
transmitido pela fonte.
d) Distoro signica uma alterao no sentido
da mensagem em suas passagens pelos
diversos agentes do sistema.
(TRE/RS) Avalie a correo das afirmativas
abaixo a respeito do Comportamento dos
Grupos.
134. Os grupos formais so definidos pela
estrutura organizacional com atribuies de
trabalho.
135. Os grupos informais so determinados
pela organizao que se juntam para executar
uma determinada tarefa.

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136. Os grupos informais so alianas
estruturadas formalmente pela organizao e
surgem em resposta necessidade do contato
social.
137. (TRE/GO) O programa de qualidade total
tem os seguintes objetivos, exceto o de:
a) melhorar a qualidade de vida dos
funcionrios/moradores
b) melhorar a qualidade dos produtos e
servios
c) melhorar o ambiente de trabalho e o
atendimento do usurio
d) minimizar o aproveitamento dos recursos
disponveis.
(TRE/PR)
No
que
se
refere
ao
comportamento organizacional, julgue os
itens a seguir.
138. No existe relao entre o desempenho e
a motivao do indivduo e o estabelecimento
de metas nas organizaes.
139. Um dos principais problemas das teorias
da motivao est no fato de no inclurem,
entre as principais necessidades humanas,
aquelas relacionadas estima. Elas incluem
apenas
necessidades
fisiolgicas,
de
segurana, sociais e de autorealizao.
140. De acordo com a teoria de liderana
situacional, se as pessoas so incapazes e
inseguras, elas requerem um comportamento
diretivo por parte do lder, em que ele define
papis e tarefas.
141. A liderana pode ser compreendida como
a induo de indivduos para que ajam tendo
em vista um objetivo comum.
142. No que se refere a motivao, os
empregados com grande necessidade de
realizao estabelecem metas menos elevadas
que aqueles com pouca necessidade de
realizao.
143. O feedback de reviso do desempenho do
indivduo uma ao gerencial importante.
Deve
ser
entendido
mais
como
aconselhamento que como julgamento e
possibilitar que o indivduo se mantenha com o
moral elevado.

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(TRE/PR) Tendo em vista aspectos gerais
das organizaes, julgue os itens que se
seguem.
144. A participao um conceito importante
na administrao por objetivos.
145. A comunicao capaz de influenciar os
indivduos
na
busca
dos
objetivos
organizacionais e fazer com que eles se
comprometam com a organizao.
146. Muito utilizada em tarefas complexas,
devido a seu perfil de descentralizao, a
comunicao formal tem sido cada vez mais
utilizada em organizaes que passam por
processos de flexibilizao organizacional.
147. A departamentalizao ligada a produtos
facilita a coordenao entre os departamentos
da organizao.
148. As organizaes insistem em adotar a
estrutura matricial, especialmente porque ela
favorece a interligao entre reas da
organizao e mantm a unidade de comando.
(TRE/AL) Por mais bem elaborada e
cuidadosa que seja a poltica de recursos
humanos e por mais que se faa em
benefcio do elemento humano, haver
sempre,
em
qualquer
organizao,
problemas de relaes humanas no
trabalho. Os problemas de relaes
humanas
no
ambiente
profissional
constituem situaes no-desejadas, mais
ou menos graves, mas todas igualmente
importantes, que tero de ser solucionadas,
para
que
delas
no
decorram
conseqncias mais graves que venham a
interferir na eficincia da organizao.
Acerca do assunto do texto acima, julgue os
itens subseqentes.
149. Os problemas de relacionamento
interpessoal podem ser facilmente resolvidos
pela gerncia, apenas por meio da coleta de
informaes acerca do contexto no qual eles
ocorrem.
150. As manifestaes de descontentamento,
embora comuns em todo ambiente de trabalho,
no devem deixar de ser devidamente
consideradas e resolvidas.

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151. Problemas de relaes humanas afetam
os interesses, no apenas de duas ou trs
pessoas que a eles estejam diretamente
ligadas, mas de toda a equipe a que
pertenam.
152. Em todo problema de relaes humanas,
necessrio que se determine o objetivo que
se pretende alcanar para a soluo do caso.
153. As caractersticas gerenciais que, muito
freqentemente, so responsveis pelo
surgimento de problemas de relaes
humanas no trabalho incluem a instabilidade
emotiva, a ganncia pelo poder e a capacidade
para diagnosticar situaes irascveis no grupo
de trabalho.
(TRE/AL) A maneira como as relaes
humanas so conduzidas em uma
organizao
tem
forte
impacto
na
produtividade e na qualidade do trabalho.
Com referncia a esse tema, julgue os itens
que se seguem.
154. O manejo inteligente das relaes
humanas no trabalho pode levar superao
de dificuldades organizacionais, como o alto
ndice de absentesmo.
155. A diminuio da qualidade das relaes
interpessoais entre os empregados de uma
empresa est diretamente relacionada ao
aumento de produtividade.
156.
A valorizao do ser humano no
ambiente profissional fato gerador de
produtos e servios de melhor qualidade.
157. Relaes humanas infortunadas entre
empregados que desempenham a mesma
funo normalmente so benficas, uma vez
que estimulam o esprito competitivo dos
empregados, o que gera resultados mais
positivos.
158. O relaxamento da cobrana de disciplina
produz incremento nos graus de satisfao dos
empregados, o que contribui para maior
eficincia no trabalho.
(TRE/AL) A motivao um dos temas mais
fascinantes no campo do comportamento
organizacional e seu estudo melhora a
compreenso da dinmica organizacional.
Alm disso, a motivao exerce um papel de
grande importncia no alcance dos objetivos

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organizacionais, melhorando o desempenho


dos indivduos no trabalho. Acerca desse tema,
julgue os itens subseqentes.

167. A departamentalizao funcional agrupa


na mesma unidade as pessoas que lidam com
um mesmo produto.

159. De acordo com a teoria do reforo, o


comportamento humano independe do reforo.

168. Estrutura matricial aquela em que duas


ou mais formas de estrutura so utilizadas
simultaneamente nos mesmos membros de
uma organizao.

160. A partir da compreenso de algumas


teorias motivacionais, algumas idias quanto
motivao podem ser dadas aos gerentes a
ttulo de sugestes: usar metas e feedback,
vincular recompensas por desempenho,
reconhecer diferenas individuais e no
permitir que os empregados participem de
decises que os afetem.

169. Agrupar pessoas em unidades uma


forma importante de se coordenar os trabalhos
na organizao. Tais agrupamentos podem
ocorrer com base em conhecimento e
habilidade, processo de trabalho, cliente e
local.

161. Um empregado poder estar motivado se


um determinado esforo levar a um bom
resultado e se esse resultado lev-lo a ter
recompensas que para ele sejam atrativas.

170. O alto nvel de formalizao, a unidade


de comando e a especializao elevada no
constituem caractersticas das estruturas
organizacionais tradicionais.

(TRE/PE) Em relao liderana, julgue os


itens que se seguem.

171. As principais vantagens da estrutura por


projetos em relao funcional incluem o
melhor atendimento ao cliente, melhor
atendimento ao prazo, alvio alta
administrao no que concerne integrao e
a maior satisfao dos tcnicos em razo de
uma viso de conjunto do projeto.

162. Os fatores que podem ser utilizados para


dimensionar o poder de indivduos ou grupos
na organizao incluem capacidade de lidar
com a incerteza, substitutibilidade, centralidade
organizacional e interdependncia do papel e
da tarefa.
163. Quanto melhores as relaes ldermembro e quanto mais fraco o poder de
posio, maior controle ou influncia o lder
tem.
164. De acordo com as teorias contingenciais,
no existe um modo ideal de se liderar em
todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de
se liderar depende da situao encontrada.

(TRE/PE) As atividades organizacionais


dependem de algumas funes essenciais
para se chegar eficcia, ou seja, a
resultados desejados pela organizao. O
planejamento e o controle so funes
gerenciais que auxiliam intensamente no
crescimento da organizao. Nesse sentido,
julgue os itens abaixo.

165.
O lder transacional difere do lder
transformacional por fornecer, entre outras
coisas, viso e sentido de misso, alm de
expressar propsitos importantes e dar
ateno pessoal aos empregados.

172. As principais etapas do processo de


planejamento consistem em estabelecer um
objetivo ou um conjunto de objetivos, definir a
situao atual, identificar o que pode ajudar e o
que
pode atrapalhar a consecuo dos objetivos e
elaborar um plano para atingir os objetivos
definidos.

166. O estilo de liderana autocrtico


caracterizado pela tomada de decises pelo
grupo, com participao mnima do lder e
liberdade aos indivduos.

173. Em vez de hierrquicos ou quantitativos,


os objetivos definidos no processo de
planejamento devem ser realistas, claros e
consistentes.

(TER/PE) No que se refere estrutura


organizacional, julgue os itens a seguir.

174. Uma das principais caractersticas da


administrao por objetivos refere-se nfase
dada determinao participativa das metas.

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175. Os sistemas de controle burocrtico


baseiam-se em normas e regulamentos
rgidos, na formalizao da estrutura e na
centralizao das decises.

b) departamentalizao;
c) centros de responsabilidade;
d) controle gerencial.

176. O controle de desempenho visa impor os


meios pelos quais decises e aes devem ser
executadas nas organizaes.

Nas organizaes hoje existentes, pode-se


encontrar uma enorme gama de variaes
na distribuio da autoridade, indo desde
uma
forte
centralizao
at
uma
descentralizao muito ampla. A questo da
centralizao/descentralizao
da
autoridade muito discutida, tanto no
mundo acadmico quanto no contexto
empresarial. Julgue os tens a seguir.

177. Um sistema de controle com base em


resultados caracteriza-se pelo predomnio de
sistemas de controle de natureza financeira e
pela formulao anual de um conjunto de
metas explcitas e quantificadas que devem ser
alcanadas pelas unidades.
178. O controle familiar ou personalista, em
que a gerncia realiza um controle mais
descentralizado e com mecanismos mais
formalizados, um tipo de controle muito
utilizado em pequenas empresas.
(TER/PE)
Acerca
dos
processos
organizacionais
e
em
relao

comunicao e direo, julgue os itens


subseqentes.
179. A percepo seletiva um processo que
aparece na comunicao, pois os receptores
vem e ouvem seletivamente com base em
suas necessidades, experincias, formao e
outras caractersticas pessoais.
180. Tendo em vista a compreenso do
processo de comunicao, deve-se considerar
fatores como: quem est comunicando a
quem, a linguagem utilizada e o contedo da
comunicao,
devendo-se,
entretanto,
desconsiderar o contexto em que a
comunicao ocorre.
181. O trabalho pode ser coordenado pela
padronizao dos processos de trabalho, pela
superviso direta e no pela padronizao dos
resultados.
182. As responsabilidades do dirigente
excluem a definio de diretrizes, a atribuio
de responsabilidades aos integrantes da
organizao e o estabelecimento de metas.
183. (ESAF) O agrupamento de funes
relacionadas em unidades gerenciveis
para atingir os objetivos organizacionais de
maneira eficiente e eficaz o conceito de:
a) contabilidade administrativa;

184. As decises descentralizadas so mais


consistentes com os objetivos globais da organizao.
185. As pessoas que vivem mais de perto os
problemas so as mais Indicadas para resolvlos.
186. A centralizao evita a duplicao de
esforos e reduz os custos operacionais da
empresa.
187. A descentralizao pode causar variaes
nas polticas e nos procedimentos empresariais.
188. As decises centralizadas so sempre
distorcidas pelo distanciamento dos fatos.
189. (ESAF) Depois do baixo desempenho
de uma empresa do setor de mveis no
ltimo ano, o CEO resolveu redesenhar a
sua estrutura organizacional e terceirizar
algumas reas. Para que a empresa tenha
sucesso e d continuidade aos seus
negcios, sem desmotivar sua equipe, sua
deciso no poder ser tomada com o
objetivo nico de:
a) competncia nos negcios: por meio da
terceirizao, a administrao da empresa
poder concentrar-se no seu negcio principal
e delegar a terceiros atividades de apoio;
b) excelncia operacional: a empresa se
tornar mais gil, porque se dedicar mais ao
core business, concentrando-se em questes
significativas e estratgicas para a empresa;
c) downslzlng: que permitir empresa obter
maior eficincia na utilizao de seus recursos
e reduo de custos, alm de reduzir a
hierarquia e simplificar os seus processos;

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d) razes de ordem financeira: reduo de
custos passveis de enxugamento e economia
na utilizao de recursos da empresa;
e) reduo de salrios: desobrigar a empresa
de encargos sociais e.legais; para reduzir
benefcios concedidos s pessoas da
organizao; demisso; reduo salarial.
190. Assinale a opo que descreve
corretamente a funo de planejamento.
a) Quando o gerente pensa no futuro,
decidindo no presente objetivos a serem
alcanados, fazendo uma previso da
alocao de recursos, diz-se que ele est
exercendo a funo de planejamento.
b) Quando o gerente pensa no futuro,
decidindo no presente qual a melhor estrutura
a adotar, determinando funes e nveis de
autoridade, diz-se que ele est exercendo a
funo de planejamento.
c) Quando o gerente pensa qual a melhor
forma de comunicar ao grupo de funcionrios o
trabalho a ser executado, estimulando o
desempenho produtivo, dlz-se que ele est
exercendo a funo de planejamento.
d) Quando o gerente pensa qual o melhor
processo a ser adotado, estabelecendo normas de trabalho, materiais e equipamentos
que devero ser utilizados, diz-se que ele est
exercendo a funo de planejamento.
e) Quando o gerente analisa relatrios relativos
produo e s vendas e os compara com as
metas estabelecidas, tomando medidas
corretlvas, dz-se que ele est exercendo a
funo de planejamento.
191. Na Administrao so definidas funes
para o administrador, com o objetivo de
otimzar o uso dos recursos organizacionais,
para alcanar os objetivos pretendidos cujo
desempenho independe da caracterstica
pblica ou privada da organizao. So elas:
a) interpessoais, informacionais, direo e
deciso;
b) planejar, organizar, dirigir e controlar;
c) mapeamento do ambiente, planejamento
estratgico, responsabilidade social e viso
geral;
d)
planejamento,
desburocratizao,
alinhamento poltico e gerncia participativa;
e) planejamento estratgico, planejamento
ttlco e planejamento operacional.
192.
Para
representar
a
estrutura
organizacional e seus departamentos, utilizase o organograma. Assinale a alternativa que

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no
compreende
uma
finalidade
do
organograma.
a) Os rgos componentes dentro da empresa.
b) Detalhamento das atividades que compe o
cargo.
c)
De
forma
genrica,
as
funes
desenvolvidas pelos rgos.
d) As vlnculaes e/ou relaes de
interdependncia entre rgos.
e) Os nveis hierrquicos que compem a
organizao.

Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as


frases relacionadas com o planejamento e
objetivos das organizaes.
193. O trabalho envolvendo a combinao e
direo da utilizao dos recursos necessrios
para atingir objetivos especficos chama-se
administrao.
194. Uma organizao uma combinao
intencional de pessoas e de tecnologia para
atingir um determinado objetlvo.
195. O processo de decidir que curso de ao
dever ser tomado para o futuro est
associado ao conceito de planejamento.
196. O processo de decidir que curso de ao
dever ser tomado para o futuro est
associado ao conceito de controle.

197.
Organizaes
com
estruturas
caracterizadas pela formao em equipes,
descentralizadas, diferenciadas por objetlvos e
integradas por comunicaes intensivas, so:
a) tticas;
b) matriciais;
c) departamentalizadas;
d) atomizadas;
e) estratgicas.
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de
competncias, julgue os itens seguintes.
198.
As
competncias
humanas
ou
profissionais podem ser entendidas como
combinaes sinrgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho
profissional
dentro
de
determinado contexto organizacional.
199. A identificao das competncias j
existentes na organizao um processo

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sofisticado, no se valendo para isso de


instrumentos
como
a
avaliao
de
desempenho.

200. O desenvolvimento de competncias


serve de pilar para a busca da manuteno de
desempenhos e perpetuao, nos mesmos
moldes, do modelo organizacional.

GABARITO
1
F
16
V
31
F
46
F
61
F
76
F
91
F
106
V
121
B
136
F
151
V
166
F
181
F
196
F

2
F
17
V
32
V
47
F
62
V
77
V
92
V
107
F
122
D
137
D
152
V
167
F
182
F
197
D

3
V
18
F
33
F
48
V
63
V
78
V
93
V
108
F
123
A
138
F
153
F
168
V
183
B
198
V

4
F
19
F
34
V
49
V
64
V
79
F
94
F
109
D
124
D
139
F
154
V
169
V
184
F
199
F

5
V
20
F
35
F
50
F
65
D
80
V
95
V
110
A
125
D
140
V
155
F
170
F
185
V
200
F

6
V
21
V
36
V
51
F
66
D
81
F
96
F
111
D
126
C
141
VF
156
V
171
V
186
F

7
F
22
F
37
F
52
V
67
B
82
V
97
V
112
A
127
C
142
V
157
F
172
V
187
V

8
V
23
V
38
V
53
V
68
A
83
F
98
F
113
A
128
A
143
V
158
F
173
F
188
F

9
F
24
F
39
F
54
F
69
V
84
V
99
F
114
D
129
C
144
V
159
F
174
V
189
E

10
V
25
V
40
F
55
F
70
V
85
V
100
V
115
E
130
A
145
V
160
F
175
V
190
A

11
F
26
F
41
F
56
V
71
F
86
F
101
V
116
A
131
B
146
F
161
V
176
F
191
B

12
F
27
V
42
V
57
V
72
V
87
V
102
F
117
C
132
A
147
V
162
V
177
V
192
B

13
V
28
F
43
V
58
F
73
F
88
V
103
F
118
B
133
D
148
F
163
F
178
F
193
V

14
F
29
V
44
F
59
V
74
V
89
F
104
V
119
C
134
V
149
F
164
V
179
V
194
V

15
F
30
V
45
V
60
F
75
V
90
V
105
V
120
C
135
F
150
V
165
F
180
F
195
V

Caro Aluno,
Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a
certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria.
No esquea que estou torcendo por voc.

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ARQUIVO E DOCUMENTAO
1.0 A Arquivologia, tambm conhecida
como Arquivstica, a disciplina que estuda as
funes dos arquivos e seus documentos.
Ento cabe Arquivologia, ou Arquivstica,
estudar os princpios e tcnicas a serem
observados na produo, organizao, guarda,
preservao e utilizao dos arquivos e seus
documentos: suas atividades, seus processos,
seus usurios, suas ferramentas, enfim, tudo o
que se refere aos depsitos de documentos
funcionais.
Conhecendo a disciplina, vamos ento
definir o seu objeto de estudo: os arquivos. A
palavra arquivo um termo polissmico, com
quatro significados.
So eles:
1 - Conjunto de documentos produzidos
ou recebidos por uma entidade no decorrer de
suas funes;
2 - Mvel destinado guarda desses
documentos (armrio, estante, etc);
3 - Edifcio, ou parte dele (sala, andar)
destinado guarda de documentos;
4 - Unidade administrativa, prevista em
organograma
institucional,
com
a
responsabilidade de gerenciar e guardar
documentos (setor de arquivo, diviso de
arquivo, etc).
O Documento, em seu conceito mais
bsico, a informao registrada em um
suporte. Ento, para termos um documento,
so necessrios dois elementos:
Informao: o conhecimento, a
mensagem, a idia que se deseja transmitir.
Suporte: o material fsico onde est
registrada a informao.
Assim podemos
frmula bem simples:
INFORMAO
DOCUMENTO

concluir,

por

SUPORTE

uma

Como exemplo de documento, temos a


carta, a msica gravada, o email, os filmes, as
fotografias, etc. Todos esses documentos

trazem uma informao registrada em um


suporte material: o papel, o plstico, a pelcula,
etc.
MAIS
DOCUMENTOS

CONCEITOS

SOBRE

Documento toda informao registrada


em suporte material, suscetvel de ser utilizado
para consulta, estudo, prova e pesquisa, pois
comprovam fatos, fenmenos, formas de vida
e pensamento do homem numa determinada
poca ou lugar.
Documentos de arquivo so todos os
que, produzidos e/ou recebidos por uma
pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, no
exerccio de suas atividades, constituem
elementos de prova ou de informao. Formam
um conjunto orgnico, refletindo as atividades
e se vinculam expressando os atos de seus
produtores pelos quais so produzidos,
determinando a sua condio de documento
de arquivo e no a natureza do suporte ou
formato.
Contudo, no basta que seja documento
para pertencer ao arquivo. Para que um
documento possa compor um arquivo, ainda
necessrio outro elemento: que tenha sido
resultado, conseqncia de uma ao
referente atividade da instituio. o que
preceitua a Lei n 8.159/91 (Lei dos Arquivos):
Consideram-se arquivos os conjuntos de
documentos produzidos ou recebidos por
pessoas
fsicas
ou
jurdicas,
EM
DECORRENCIA DE SUAS ATIVIDADES.
Por exemplo: considere uma empresa
que tenha adquirido uma assinatura de uma
revista mensal. A empresa paga uma taxa e
recebe a revista. A revista em si NO SER
considerada documento de arquivo, uma vez
que a empresa no a recebeu por executar
uma atividade administrativa.
Contudo, o recibo, o boleto ou a nota
fiscal para o pagamento da assinatura ser
documento de arquivo, pois conseqncia de
uma atividade administrativa da empresa, que
seria a aquisio de peridico.
Ainda, alm de ser fruto de uma
atividade, o documento de arquivo deve ser
capaz de provar, testemunhar que a referida
atividade realmente aconteceu. No mesmo
exemplo, no por ter a posse da revista que

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a empresa pode provar que possui uma
assinatura mensal, mas o comprovantede
pagamento, o contrato de assinante ou outro
similar que far isso.
Os documentos de um
arquivo
apresentam caractersticas, contedo e formas
diferentes; so classificados em dois grupos:
1.1 Quanto ao gnero
Os documentos podem ser definidos
segundo o aspecto de sua representao nos
diferentes suportes:
Textuais: so os documentos
manuscritos, datilografados/digitados ou
impressos;
Cartogrficos: so os documentos
em formatos e dimenses variveis,
contendo
representaes
geogrficas,
arquitetnicas ou de engenharia.
Iconogrficos: so os documentos
em
suportes
sintticos,
em
papel
emulsionado ou no, contendo imagens
estticas.
Filmogrficos: so os documentos
em pelculas cinematogrficas e fitas
magnticas de imagem (types), conjugadas
ou no a trilhas sonoras, com bitolas e
dimenses variveis, contendo imagens em
movimento.
Sonoros: so os documentos com
dimenses e rotaes variveis, contendo
registros fonogrficos.
Microgrficos: so os documentos
em
suporte
flmico
resultante
da
microreproduo de imagens, mediante
utilizao de tcnicas especficas.
Informticos: so os documentos
produzidos, tratados e armazenados em
computador.
1.2 Quanto natureza do assunto
Quando se considera a natureza do
assunto tratado em um documento, pode ser:
Ostensivo - A classificao de
ostensivo ou ordinrio dada aos
documentos cuja divulgao no prejudica a
administrao.
Sigilosos - os documentos que,
por sua natureza, devam ser de
conhecimento restrito e, portanto, requeiram
medidas especiais de salvaguarda para sua
custdia e divulgao.

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Graus de sigilo
Sobre o assunto, devemos considerar a
recente Lei de Acesso Informao (Lei
Federal n 12.527/11), que entrou em vigor h
pouco; e o Decreto Federal n 4.553/02, que
trata dos documentos e material de carter
sigiloso para a Administrao Pblica. As
normas citadas atribuem graus de sigilo, sua
classificao e o perodo pelo qual o
documento dever permanecer sigiloso.
Segundo a necessidade do sigilo e
quanto extenso do meio em que pode
circular, so quatro os graus de sigilo e as
suas correspondentes categorias, em ordem
do maior para o menor grau de sigilo:
ultra-secreto;
secreto;
confidencial;
reservado.
A classificao de ultra-secreto dada
aos assuntos que requeiram excepcional grau
de segurana e cujo teor ou caractersticas s
devam ser do conhecimento de pessoas
intimamente ligadas ao seu estudo ou
manuseio.
So assuntos normalmente classificados
como ultra-secretos aqueles da poltica
governamental de alto nvel e segredos de
Estado.
Consideram-se secretos os assuntos
que requeiram alto grau de segurana e cujo
teor ou caractersticas podem ser do
conhecimento de pessoas que, sem estarem
intimamente ligadas ao estudo ou ao seu
manuseio, sejam autorizadas a deles tomar
conhecimento, funcionalmente
So assuntos geralmente classificados
como secretos os referentes a planos,
programas e medidas governamentais; os
assuntos extrados de matria ultra-secreta
que, sem comprometer o excepcional grau de
sigilo da matria original, necessitam de maior
difuso, tais como: planos ou detalhes de
operaes militares; planos ou detalhes de
operaes
econmicas
ou
financeiras;
aperfeioamento em tcnicas ou materiais j
existentes; dados de elevado interesse sob
aspectos fsicos, polticos, econmicos,
psicossociais
e
militares
de
pases
estrangeiros e meios de processos pelos quais
foram
obtidos;
materiais
criptogrficos

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Administrao Geral
importantes que no
classificao inferior.

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tenham

recebido

A classificao de confidencial dada


aos assuntos que, embora no requeiram alto
grau de segurana, seu conhecimento por
pessoa no-autorizada pode ser prejudicial a
um
indivduo
ou
criar
embaraos
administrativos.
So assuntos, em geral, classificados
como confidenciais os referentes a pessoal,
material, finanas e outros cujo sigilo deva ser
mantido por interesse das partes, como por
exemplo: informaes sobre a atividade de
pessoas e entidades, bem como suas
respectivas
fontes;
radiofreqncia
de
importncia especial ou aquelas que devam
ser usualmente trocadas; cartas, fotografias
areas e negativos que indiquem instalaes
consideradas importantes para a segurana
nacional.
Reservados so os assuntos que no
devam ser do conhecimento do pblico, em
geral. Recebem essa classificao, entre
outros, partes de planos, programas e
projetos e as suas respectivas ordens de
execuo; cartas, fotografias areas e
negativos
que
indiquem
instalaes
importantes.

dos prazos, como o Decreto; Prev apenas


sua reduo.
Ento caso a questo d margem
dupla interpretao, ou seja elaborado em
desacordo com a legislao, ser objeto de
recurso de muitos candidatos.
Ainda, como se trata de uma Lei recente
e cujo tema polmico, a mesma pode ser
assunto em provas de atualidades ou
discursivas.
2. ARQUIVO
2.1 - CONCEITO DE ARQUIVO
Uma viso moderna de conceito de
arquivos, segundo Solon Buck, arquivista dos
Estados Unidos: Arquivo o conjunto de
documentos
oficialmente
produzidos
e
recebidos por um governo, organizao ou
firma, no decorrer de suas atividades,
arquivados e conservados por si e seus
sucessores para efeitos futuros.
Segundo a Lei n 8.159/91, consideramse arquivos os conjuntos de documentos
produzidos e recebidos por rgos pblicos,
instituies de carter pblico e entidades
privadas, em decorrncia do exerccio de
atividades especficas, bem como por pessoa
fsica, qualquer que seja o suporte da
informao ou a natureza dos documentos.

Seguem as tabelas de classificao:


2.2 - FINALIDADE E FUNO DOS
ARQUIVOS
Podemos destacar como finalidades do
arquivo:

Ateno: Talvez por uma falha do


legislador, apesar de a Lei de Acesso
Informao j estar em vigor, o texto do
Decreto 4.553/02 no foi modificado e nem
revogado explicitamente, mesmo que a Lei
tenha
trago
alteraes.
Portanto,

fundamental que fiquem atentos a este


detalhe: caso o item se refira classificao e
perodo de tempo do Decreto, considerem a
primeira tabela; caso se refira classificao e
perodo de tempo segundo a Lei, considerem a
segunda tabela.
Alm
disso,
a
Lei
no
prev
explicitamente a possibilidade de prorrogao

1 Guarda dos documentos que


circulam na instituio, utilizando para isso
tcnicas que permitam um arquivamento
ordenado e eficiente;
2 Garantir a preservao dos
documentos, utilizando formas adequadas de
acondicionamento, levando em considerao
temperatura, umidade e demais aspectos que
possam danificar os mesmos;
3 Atendimento aos pedidos de consulta
e desarquivamento de documentos pelos
diversos setores da instituio, de forma a
atender rapidamente demanda pelas
informaes ali depositadas.

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Administrao Geral
Para alcanar estes objetivos
necessrio que o arquivo disponha dos
seguintes requisitos:
a. contar com pessoal qualificado e em
nmero suficiente;
b. estar instalado em local apropriado;
c. dispor de instalaes e materiais
adequados;
d. utilizar sistemas racionais de
arquivamento, fundamentados na teoria
arquivstica moderna;
e. contar com normas de funcionamento;
f. contar com dirigente qualificado,
preferencialmente formado em arquivologia.
Para Marilena Leite Paes, a principal
finalidade
dos
arquivos

servir
a
administrao, constituindo-se, com o decorrer
do tempo, em base do conhecimento da
histria. Destaca ainda que a funo bsica
do arquivo tornar disponvel as informaes
contidas no acervo documental sob sua
guarda.
2.3 IMPORTNCIA DO ARQUIVO
Os homens quando passaram a um
estgio de vida social mais organizados
compreenderam o valor dos documentos e
comearam a reunir, conservar e sistematizar
os materiais em que fixavam, por escrito, o
resumo de suas atividades polticas, sociais,
econmicas, religiosas e at mesmo em suas
vidas particulares. Assim surgiram os arquivos
destinados no s guarda dos tesouros
culturais da poca mas tambm com a
finalidade de proteger a integridade dos
documentos que atestavam a legalidade de
seus patrimnios, bem como daqueles que
contavam a histria de sua grandeza.
Em uma empresa, as informaes
existentes
devem
estar
devidamente
organizadas e, ao mesmo tempo, estabelecer
critrios de prioridade quanto a sua
manipulao para decidir o que fazer no
momento exato. Tudo isso s pode acontecer
se existir um arquivo, seja ele convencional,
microgrfico ou automatizado, com objetivo de
fornecer informaes vitais para a manuteno
das necessidades empresariais ou de
quaisquer outras.
2.4 TIPOS DE ARQUIVAMENTO
A posio em que so dispostos fichas e
documentos, e no a forma dos mveis,
distinguir os tipos de arquivamento. So eles:
Horizontal e Vertical.

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Horizontal os documentos ou
fichas so colocados uns sobre os outros
e arquivados em caixas, estantes ou
escaninhos. amplamente utilizado para
plantas, mapas e desenhos, bem como
nos arquivos permanentes. Seu uso ,
desaconselhvel nos arquivos correntes,
uma vez que para se consultar qualquer
documentos necessrio retirar os que se
encontram sobre ele, o que dificulta a
localizao da informao.
Vertical os documentos ou fichas
so dispostos uns atrs dos outros,
permitindo sua rpida consulta, sem
necessidade de manipular ou remover
outros documentos ou fichas.
rgos de Documentao
Arquivo
O arquivo guarda documentos com
finalidades funcionais. Os documentos de
arquivo so ACUMULADOS de forma orgnica
e natural, geralmente em exemplar nico ou
limitado nmero de cpias ou vias. Os
documentos que tratam do mesmo assunto ou
assuntos correlatos so mantidos como um
conjunto, e no como peas isoladas. Por isso
o documento de arquivo possui muito mais
valor quando inserido em seu conjunto do que
fora dele (carter orgnico). Os documentos
so unidos pela sua origem ou provenincia
(princpio que estudaremos mais adiante), tem
como principal suporte utilizado o papel e
principal
gnero
o
textual
(tambm
estudaremos mais adiante). O arquivo rgo
receptor e seu pblico so os administradores
(ou quem tenha produzido seus documentos) e
pesquisadores. Sua funo provar e
testemunhar.
Biblioteca
A biblioteca conserva documentos com
finalidades educativas e culturais.
Seus documentos so obtidos por
compra, doao ou permuta de diversas
fontes, e tratados como peas isoladas. Esses
documentos existem em vrios exemplares,
so unidos pelo seu contedo e, em sua maior
parte, so impressos. Os documentos da
biblioteca so COLECIONADOS, e seu pblico
formado por pesquisadores, estudantes e
cidado comuns. Sua funo instruir e
educar.

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Centro de Documentao / Informao
O centro de documentao ou de
informao agrupa qualquer tipo de documento
de qualquer fonte, sendo necessria uma
especializao para que funcionem de forma
eficiente. Seus documentos so geralmente
reprodues (audiovisuais) ou referncias
(bases de dados). Sua finalidade
simplesmente informar.
Museu
O museu rgo de interesse pblico,
guarda documentos com finalidades de
informar e entreter. Suas peas so dos mais
variados tipos e dimenses, dependendo de
sua especializao. Por serem objetos, so
classificados como tridimensionais.
Estes so os quatro rgos de
documentao que aparecem em provas de
concursos. Ao dar ateno aos termos
destacados, o candidato poder facilmente
diferenciar estes rgos e no errar questes.
3. CLASSIFICAO DOS ARQUIVOS
Dependendo do aspecto sob o qual os
arquivos so estudados, eles podem ser
classificados segundo:
as entidades mantenedoras (pblicos
ou privados);
a natureza dos documentos (especial
ou especializado);
aos estgios de sua evoluo
(corrente, intermedirio e permanente);
extenso de sua atuao (setorial e
central).
Classificao
quanto

entidade
mantenedora: quanto entidademantenedora
os arquivos podem ser pblicos ou privados.
Os arquivos pblicos so aqueles produzidos
por documentos de carterpblico. So de
responsabilidade do Estado e devem estar
disponveis paraconsulta por parte dos
cidados, exceto os documentos de carter
sigilosos.
Os arquivos privados so aqueles mantidos
por pessoas fsicas ou porinstituies de
carter privado. So documentos que dizem
respeito a suasatividades particulares, e,
portanto,
no

obrigatria
a
sua
disponibilidadepara consulta da sociedade.
Contudo, existe a possibilidade de esses
arquivos serem declarados de interesse
pblico, por meio de decreto presidencial
atravs de parecer favorvel do CONARQ.

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Caso isso ocorra, seu mantenedor ter o dever
de zelar pelos documentos e deix-los
disposio do Estado.
Existe ainda outra classificao, atribuda
pela autora Marilena Leite Paes, em que os
arquivos podem ser: pblicos, comerciais,
institucionais e pessoais ou familiares.
Pblicos: mantidos por instituies de
carter pblico.
Comerciais: mantidos por instituies
com fins lucrativos.
Institucionais: mantidos por instituies
sem fins lucrativos.
Familiares ou pessoais: mantidos por
pessoas ou famlias.
Ento, quanto entidade mantenedora,
os arquivos classificam-se em pblicos ou
privados. Quando mencionar a autora acima,
classificam-se me pblicos, comerciais,
institucionais e pessoais ou familiares.
Classificao
Documentos

segundo

natureza

dos

Arquivos especiais - Chama-se arquivo


especial aquele que tem sob sua guarda
documentos
de
tipos
diversos

iconogrficos, cartogrficos, audiovisuais


ou de suportes especficos documentos
em CD, documentos em DVD, documentos
em microfilme e que, por esta razo,
merece tratamento especial no apenas no
que se refere ao seu armazenamento, como
tambm ao registro, acondicionamento,
controle, conservao etc.
Arquivo especializado - Aquele que
guarda
documentos
de
determinado
assunto especfico, independentemente da
forma fsica que apresentam, como, por
exemplo, os arquivos mdicos, os arquivos
jornalsticos e os arquivos de engenharia.
Classificao quanto extenso de
atuao: quanto extenso desua atuao, os
arquivos podem ser setoriais ou centrais (ou
gerais).

esto

Os arquivos setoriais so aqueles que


localizados prximos aos seus

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produtores.
Esse
arquivo
guarda
os
documentos prximos aos interessados diretos
para facilitar e agilizar a sua localizao e
utilizao. Encontram-se principalmente em
empresas, rgos e entidades de grande porte,
ou de estrutura administrativa complexa (vrios
departamentos, vrias filiais, etc). Por exemplo:
o arquivo de uma rede de supermercados pode
ser separado por filial, por setor de atuao
(Depto. Financeiro, de RH, Compras, etc).
Os arquivos centrais ou gerais so
aqueles que guardam todos os documentos de
uma entidade em um s lugar. utilizado
principalmente por empresas e rgos de
mdio e pequeno porte, ou por instituies de
estrutura administrativa simples (poucos
departamentos, poucos rgos, apenas um
local para instalaes fsicas, etc). Por
exemplo: o arquivo de uma empresa que
funcione em apenas um edifcio, um rgo
pequeno, um consultrio medico, etc.
importante ressaltar que esta
classificao se aplica somente aos arquivos
correntes! Somente estes podem ser divididos
em setorial ou geral.
Quanto

Espcie/Tipologia
Documental: os documentos so classificados
de acordo com seu aspecto formal (aparncia
que assume de acordo com as informaes) e
sua funo (o objetivo para o qual o
documento foi produzido).
Como exemplo, temos o Contrato. O
contrato apresenta as informaes de forma
que se possa identific-lo como contrato:
possui identificao das partes, do objeto, das
condies, clusulas, etc. O contrato ento
uma espcie documental (considerando o
aspecto formal).
Para saber a tipologia documental, ou
simplesmente tipo, acrescentamos a funo.
No caso do contrato, acrescentamos, por
exemplo, aluguel de imvel. Ento a funo do
contrato realizar um acordo de aluguel de
imvel. Em resumo, temos o contrato (espcie)
de aluguel (funo). Essa idia pode ser
aplicada a vrios outros documentos.
Vejamos alguns exemplos:
Alvar
(espcie)
/
Alvar
de
funcionamento (tipo)
Declarao (espcie) / Declarao de
bens (tipo)

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Relao (espcie) / Relao de bens
patrimoniais (tipo)
muito importante tambm conhecer
dois outros conceitos: formato e forma.
O formato a configurao fsica que o
suporte assume.
Ex: suporte
papel => livro, caderno, folheto, cartaz,
etc.
A forma o estgio de preparao do
documento, o seu estado de produo atual.
Ex: rascunho, minuta, original e cpia.
Classificao segundo os Estgios de
Sua Evoluo
A Arquivologia adota a chamada Teoria
das trs idades ou Ciclo vital dos documentos
para classificar os estgios ou fases por que
passam os documentos dentro da instituio.
Este com certeza o assunto mais presente
em
provas
de
concursos
pblicos,
destacadamente os promovidos pelo CespeUnB, que exige do candidato o entendimento
de como esta teoria aplicada na prtica.
Essas fases so definidas por JeanJacques Valette (1973) como as trs idades
dos arquivos: corrente, intermediria e
permanente, e so assim descritas:
1. Arquivo de primeira idade ou
corrente, constitudo de documentos em curso
ou consultados freqentemente, conservados
nos escritrios ou nas reparties que os
receberam e os produziram ou em
dependncias prximas de fcil acesso. Por
documentos em curso entenda-se que, nesta
fase, os documentos tramitam bastante de um
setor para outro, ou seja, podem ser
emprestados a outros setores para atingirem a
finalidade para a qual foram criados .
2. Arquivo de segunda idade ou
intermedirio, constitudo de documentos que
deixaram de ser freqentemente consultados,
mas cujos rgos que os receberam e os
produziram podem ainda solicit-los, para
tratar de assuntos idnticos ou retomar um
problema novamente focalizado. No h
necessidade de serem conservados prximos
aos
escritrios.
A
permanncia
dos
documentos nesses arquivos transitria. So
por isso tambm chamados de limbo ou

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purgatrio, sendo estes termos adotados na
Gr-Bretanha para designar esta fase.
3. Arquivo de terceira idade ou
permanente, constitudo de documentos que
perderam todo valor de natureza administrativa
e que se conservam em razo de seu valor
histrico ou documental e que constituem os
meios de conhecer o passado e sua evoluo.
Estes so os arquivos propriamente ditos, pois
ali os documentos so arquivados de forma
definitiva
Estas fases so complementares, pois os
documentos podem passar de uma fase para
outra, e para cada uma corresponde uma
maneira diferente de conservar e tratar os
documentos e, conseqentemente, uma
organizao adequada, ou seja, as unidades
de acondicionamento (pastas, catlogos etc.),
adotadas na fase corrente sero substitudas
por
unidades
mais
adequadas
ao
funcionamento da fase intermediria, que, por
sua vez, adotara acondicionamento diferente
da fase permanente.
Para entender o funcionamento do ciclo
vital, torna-se necessrio compreender alguns
termos tcnicos da Arquivologia, como a
valorao, prazo de guarda e destinao final
dos documentos.
Valorao dos Documentos
Basicamente, o documento guardado
pela instituio enquanto o mesmo possuir
valor para a mesma, e esse valor, quando
existir, se apresentar em uma das seguintes
formas: administrativo ou histrico.
Valor
administrativo:
O
valor
administrativo, tambm chamado de primrio,
refere-se ao valor que o documento apresenta
para o funcionamento da instituio. o valor
pelo qual o documento foi criado (todo
documento
nasce
com
um
objetivo
administrativo) e por isso est presente em
todo documento quando de sua criao. um
valor temporrio, ou seja, todo documento, em
determinado momento de sua existncia,
perder seu valor administrativo, quando
atingir todas as finalidades que se possam
esperar do mesmo para o funcionamento da
instituio. Este valor tambm chamado, por
alguns autores, de valor funcional, em virtude
de suas caractersticas.

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possibilidade de uso dos documentos para fins
diferentes daqueles para os quais foram
originariamente criados, quando passa a ser
considerado fonte de pesquisa e informao
para terceiros e para a prpria administrao.
O documento, aps perder seu valor
administrativo, pode ou no adquirir valor
histrico, e uma vez tendo-o adquirido, este se
torna definitivo, ou seja, o documento jamais o
perder.
Enquanto o documento tiver valor
administrativo (primrio), ele ser arquivado,
em uma instituio que aplique a Teoria das 3
Idades, nas fases correntes ou intermediria.
Quando perde o valor administrativo, o
documento pode ser eliminado, desde que no
adquira valor histrico (secundrio), ou ser
recolhido fase permanente, quando adquirir
este valor. Uma vez que o valor histrico
definitivo, podemos concluir que o documento
histrico, tambm chamado de documento
permanente ou documento de 3a idade, jamais
ser eliminado ou destrudo.
Prazo de Guarda dos Documentos
Prazo de guarda o perodo em que o
documento deve ser mantido nos arquivos
correntes e intermedirio. O prazo de guarda
vincula-se determinao do valor do
documento, de acordo com os seguintes
fatores:

freqncia
de
uso
das
informaes contidas nos documentos;

existncia de leis ou decretos


que regulem a prescrio legal de
documentos (prazos prescricionais);

existncia de outras fontes com


as mesmas informaes (documentos
recapitulativos);

necessidade de guarda dos


documentos por precauo, em virtude
das prticas administrativas (prazos
precaucionais).
O perodo em que o documento dever
ficar arquivado na fase corrente ser chamado,
tecnicamente, de prazo de guarda na fase
corrente e, naturalmente, o perodo definido
para o mesmo na fase intermediria ser o
prazo de guarda na fase intermediria. O termo
prazo de guarda, quando no houver
explicitao de fase ser, portanto, a soma das
duas fases em questo.

Valor histrico: O valor histrico,


tambm chamado de secundrio, refere-se

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Destinao final dos Documentos

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Veja a seguir a estrutura da Tabela de
Temporalidade, com alguns dados hipotticos:

Todo documento, ao trmino de seu ciclo


vital, dever ser encaminhado sua
destinao final, que ocorrer no momento em
que o mesmo tenha perdido seu valor
administrativo.
A
destinao
final
do
documento poder ser: eliminao ou guarda
permanente.
Eliminao: quando o documento
no tiver valor histrico;
Guarda permanente: quando o
documento tiver valor histrico.
natural que o candidato, a essa altura,
ciente de tais informaes, se pergunte:
- Quanto tempo um documento dever
permanecer na fase corrente?
- Quando o documento sair da fase
corrente para a fase intermediria?
- Como saber se o documento tem ou
no valor histrico?
Tabela de temporalidade
o instrumento resultante da etapa de
Avaliao dos documentos e que determina o
prazo de guarda dos documentos nas fases
corrente e intermediria (perodo em que o
mesmo ser guardado nestas fases), bem
como sua destinao final (eliminao ou
recolhimento para guarda permanente). A
Tabela de Temporalidade ser elaborada por
uma Comisso chamada de Comisso
Permanente de Avaliao de Documentos ou
Comisso de Anlise de documentos e ser
aprovada por autoridade do rgo para que
possa ser aplicada na instituio.
Cada instituio criar a sua tabela, que
dever contemplar o conjunto de documentos
existentes na mesma. Uma vez concluda e
aplicada a Tabela de Temporalidade, eventuais
alteraes
ou
incluses
devero
ser
submetidas Comisso que a criou, a fim de
serem novamente avaliadas. Na tabela, cada
documento ter seu prprio prazo para as
fases correntes e intermediria, bem como a
destinao final (eliminao ou recolhimento
para guarda permanente). Portanto, no h
prazo de guarda padro nem mximo para os
documentos
nas
fases
corrente
e
intermediria; cada documento ter seu prprio
prazo, de acordo com o estabelecido pela
Comisso de Anlise quando da elaborao da
tabela.

Os prazos acima variaro de acordo com


o documento, podendo haver documentos com
maior ou menor prazo de guarda nas fases
corrente
e
intermediria,
bem
como
documentos destinados eliminao e
guarda permanente. Em geral, documentos
que demonstram a origem da instituio, bem
como a forma como esta funciona (normas,
regulamentos e outros) tm carter histrico e
sero preservados na fase permanente.
Informaes importantes
1) Todo documento ser criado na fase
corrente;
2) A fase corrente ser composta pelos
arquivos setoriais, localizados nos prprios
setores que produzem os documentos, e pelo
arquivo central, tambm chamado de arquivo
geral, que estar localizado prximo aos
setores;
3) Aps cumprir seu prazo na fase corrente,
os documentos podero, de acordo com a
Tabela de Temporalidade da instituio, serem
eliminados,
transferidos
(para
a fase
intermediria) ou recolhidos (para a fase
permanente);
4) Aps cumprir seu prazo na fase
intermediria, os documentos podero, de
acordo com a Tabela de Temporalidade da
instituio, serem eliminados ou recolhidos
(para a fase permanente);
5) Os documentos histricos sero
recolhidos fase permanente, onde jamais
sero eliminados;
6) A eliminao poder ocorrer em duas das
trs fases do ciclo vital (corrente ou
intermediria)
e
nunca
na
terceira
(permanente);
4. ADMINISTRAO E ORGANIZAO
DE ARQUIVOS CORRENTES
Para administrar arquivos correntes
necessria a utilizao de uma metodologia
para o fim de CONTROLAR a criao, o uso, a

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manuteno, a guarda, o descarte ou a
preservao
dos
documentos,
visando
alcanar a recuperao da informao e a
disponibilizar para pesquisa, envolvendo
medidas administrativas e operacionais como a
coordenao de pessoal, espao fsico e
equipamento (material permanente e de
consumo).
Os arquivos correntes correspondem s
atividades
de
recebimento,
registro,
distribuio, movimentao e expedio dos
documentos correntes, por suas atividades
encontra-se na estrutura organizacional das
instituies a designao de rgos de
Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicao
ou outras denominaes similares.
Embora as atividades de protocolo,
expedio e arquivo corrente sejam distintos, o
ideal que funcionem de forma integrada, com
vistas racionalizao de tarefas comuns, so
distribudas em cinco setores as atividades dos
arquivos correntes:
a) Protocolo que inclui como setores
de recebimento e classificao: Recebimento e
Classificao - Receber, separar e distribuir as
correspondncias oficiais das particulares;
Apor
carimbo
de
protocolo

numerador/datador, sempre que possvel, no


canto superior direito do documento; anotar
abaixo do nmero e da data a primeira
distribuio e o cdigo de assunto, se for o
caso; elaborar o resumo do assunto a ser
lanado na ficha de protocolo; encaminhar os
papis ao setor de registro e movimentao
etc.;
Registro e Movimentao - Preparar ficha
de protocolo, em duas vias anotando: nmero
de protocolo, data de entrada, procedncia,
espcie, nmero e data do documento, cdigo
e resumo do assunto, primeira distribuio;
anexar a segunda via da ficha ao documento
encaminhando-o ao seu destinatrio; arquivar
as fichas do protocolo em ordem numrica;
encaminhar os documentos aos respectivos
destinos, de acordo com despacho de
autoridade competente; etc.
b) Expedio que como rotina receber
a correspondncia enviada do protocolo;
verificar se no faltam folhas ou anexos;
numerar e completar a data, no original e nas
cpias; separa original das cpias; expedir o
original, com os anexos se for o caso, malotes
ou em mos;

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Encaminhar as cpias, acompanhadas
dos antecedentes que lhes deram origem, ao
setor de arquivo.
c) Arquivar a funo primordial dos
arquivos disponibilizar as informaes
contidas nos documentos para tomada de
deciso e comprovao de direitos e
obrigaes.
d) Emprstimo e consulta sem dvida
uma das atividades nobre dos arquivos, pois
todo o trabalho arquivstico, do recebimento ao
arquivamento, desenvolvido visando
recuperao rpida e completa da informao.
De modo geral, os documentos s podem ser
consultados ou cedidos, por emprstimo, aos
rgos que os receberam ou produziram, aos
rgos encarregados das atividades a que se
referem os documentos e s autoridades
superiores, na mesma linha hierrquica.
e) Destinao H documentos que
freqentemente so usados como referncia,
h outros aos quais se faz referencia com
menos freqncia ou quase no so usados e
ainda aqueles que, aps a concluso do
assunto, no sofrem nenhum uso ou
referncia.
Devido a essas diferenas relativas ao
valor e freqncia de uso dos documentos, a
avaliao, a seleo, a eliminao de
documentos devem ser cuidadosamente
estudadas, planejadas e implantadas.
5. ORGANIZAO DE ARQUIVO
A organizao de arquivos pressupe o
desenvolvimento de fases constitudas em:
LEVANTAMENTO
DE
DADOS
Deve-se
buscar
na
estrutura
(organograma) as alteraes que a empresa
sofreu aprovadas em estatuto e normas alm
de buscar entender as finalidades, funes a
atividades, o volume da documentao, o
gnero dos documentos (escritos, audiovisuais
etc), as espcies de documentos mais
freqentes (cartas, relatrios etc), os modelos
e os formulrios, bem como os mtodos de
arquivamento adotados e conceito de
conservao dos documentos.
Legislao pertinente:
- mbito externo empresa: leis,
decretos, resolues, normas e procedimentos

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- mbito da instituio (interno): estatuto,
regimentos, atos normativos
- mbito do arquivo: normas, manuais,
regulamentos
Organizao
- organograma: grfico que representa a
organizao formal da instituio delineada
pelo estudo, permitindo a visualizao dos
diversos rgos que integram a organizao e
seus respectivos nveis hierrquicos.
- Funciograma: grfico que amplia partes
setoriais do organograma tornando claras as
atividades de cada um de seus rgos.
Documentao
gnero:
textuais,
audiovisuais,
cartogrficos etc;
- tipo (espcie): cartas, faturas, relatrios,
projetos, atas, listagem de computador;
- volume: total e mdia de arquivamento
efetivados por dia, por ms;
- estado fsico: necessidade de
restaurao.
Processos
- rotinas e formulrios em uso na
empresa;
- registros e protocolo (receber, separar,
distribuir,
encaminhar,
classificar
a
correspondncia com base no cdigo de
assuntos adotado, se for o caso, carimbar,
data);
- arranjo e classificao documental.
Recursos
- Humanos: todas as pessoas que so
usadas para otimizar o funcionamento da
empresa (nvel das pessoas, escolaridade);
- fsico: mveis, edifcios, material de
consumo, equipamento;
- ambientais: extenso, iluminao,
umidade, proteo.

ANLISE
DE
DADOS
COLETADOS
Em resumo, a etapa de anlise dos
dados coletados consiste em verificar se a
estrutura, as atividades e a documentao
de uma instituio correspondem sua
realidade operacional. O diagnstico aponta
os pontos de atrito, as falhas ou lacunas no
complexo administrativos onde o arquivo
est sendo organizado.

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PLANEJAMENTO
Coletados os dados necessrios, feita a
sua anlise e verificada a localizao do
arquivo na empresa, a prxima etapa
elaborar o plano arquivstico para que cumpra
seus objetivos, em todos os estgios de sua
evoluo

corrente,
intermedirio
e
permanente.
Esse plano precisa contemplar as
disposio legais e as necessidades da
instituio, devendo estar divido em trs
partes:
1 parte Sntese da situao real
encontrada;
2 parte Anlise e diagnstico da
situao;
3 parte Projeto propriamente dito, com
prescries, recomendaes, procedimento a
serem adotados e prioridades para sua
implantao.
IMPLANTAO
E
ACOMPANHAMENTO
A ltima fase para a organizao de um
arquivo a implantao do projeto arquivstico
e seu acompanhamento.
CONSERVAO E PRESERVAO DE
DOCUMENTOS
Os acervos de bibliotecas e arquivos so
em geral constitudos de livros, mapas,
fotografias, manuscritos etc. que utilizam, em
grande parte, o papel como suporte da
informao, alm de tintas das mais diversas
composies.
O papel, por mais variada que possa ser
sua composio, formado basicamente por
fibras de celulose proveniente de diferentes
origens. A acidez e a oxidao so os maiores
processos de deteriorao qumica da
celulose, tambm h outros agentes de
deteriorao que so os insetos, roedores e o
prprio homem.
Embora, com muita freqncia, no
possamos eliminar totalmente as causa do
processo de deteriorizao dos documentos,
com
certeza
podemos
diminuir
consideravelmente seu ritmo, atravs de
cuidados com o ambiente, o manuseio, mas
intervenes e a higiene, entre outros.
Estabilizar um documento , portanto,
interromper
um
processo
que
esteja
deteriorando o suporte e/ou seus agregados,
atravs de procedimentos mnimos de
interveno. Por exemplo: estabilizar por
higienizao significa que uma limpeza
mecnica corrige o processo de deteriorizao.

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Preservao - um conjunto de
medidas e estratgias de ordem administrativa,
poltica e operacional que contribuem direta ou
indiretamente para a preservao da
integridade dos materiais.
Conservao - um conjunto de aes
estabilizadoras que visam desacelerar o
processo de degradao de documentos ou
objetos, por meio de controle ambiental e de
tratamento especficos (higienizao, reparos e
acondicionamento).
Neste sentido pode-se verificar que o
projeto arquitetnico de um edifcio de arquivo,
a manuteno das instalaes, um plano de
emergncia, o controle das condies fsicas e
ambientais, a educao de empregados e a
conscientizao do usurio em relao ao uso
dos acervos so aspectos que devem ser
acompanhados e administrados por um
arquivista como parte de um programa de
conservao.
Restaurao - um conjunto de
medidas que objetivam a estabilizao ou a
reverso de danos fsicos ou qumicos
adquiridos pelo documento ao longo do tempo
e do uso, intervindo de modo a no
comprometer sua integridade e seu carter
histrico.
6. MATERIAL DE ARQUIVO
Na estrutura de um setor de arquivo
devemos considerar, alm dos seus objetivos,
dois aspectos fundamentais: o material
permanente e o material de consumo; ou seja,
o material arquivstico.
O material permanente deve ser
obrigatoriamente cadastrado e includo no
inventrio da instituio, que relaciona todo o
seu patrimnio. J o material de consumo,
denominado arquivstico, no deve ser includo
no inventrio, pois tem durao mdia inferior
a trs anos e constantemente substitudo.
Material Permanente: Arquivos, estantes
ou armaes, armrios, fichrios, etc.

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Material de Consumo: Pastas, etiquetas,
projees, fichas, guias e material de escritrio
(lpis, canetas, grampos, papeis, etc.).

7. MICROFILMAGEM
A inveno da microfilmagem atribuda
ao ingls John Benjamin Dancer, fabricante de
aparelhos ticos que em 1839, deslumbrou
seus amigos, reduzindo um documento
tamanho ofcio a uma imagem de menos de
meio centmetro. Em 1925 George MacCarthy,
funcionrio de um banco de Nova York,
desenvolveu um sistema para microfilmar
cheques com o objetivo de preservar na forma
do filme os registros das transaes bancrias.
Hoje, o microfilme representa um papel
significativo na administrao pblica e
particular. Reduzindo custos de manuteno,
acelerando o processo de informao,
diminuindo as reas quadradas ocupadas
pelos arquivos convencionais, protegendo a
documentao contra danos materiais e
simplificando
as
tarefas
de
rotina
administrativa.
O microfilme uma cpia fotogrfica de
algum tipo de documento reduzido a uma
pequena frao do formato original. Pelo seu
tamanho no legvel a olho nu; apesar da
extrema reduo, mantm as caractersticas
fiis do documento e pode ser lida atravs da
ampliao da imagem num vdeo de um leitor
ou aparelho de leitura.
So os vrios formatos que pode assumir
o microfilme na sua apresentao final como
instrumento de arquivo ou de recuperao da
informao.
Podem
ser
confeccionados
para
utilizao em forma de rolos de filmes com
vrias larguras e comprimentos, ou ainda, em
forma de fichas de diferentes tipos e tamanhos.
8. Princpios Arquivsticos
A Arquivologia, enquanto cincia, possui
princpios que devem orientar seus trabalhos e
estudos. Esses princpios so utilizados desde

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o final do sculo XIX e constituem a prpria
base da Arquivstica Moderna. Vamos a eles:
Princpio da Provenincia ou do
Respeito aos Fundos: Este o mais
importante princpio da Arquivologia. Ele afirma
que os documentos e arquivos originrios de
uma pessoa ou instituio devem manter sua
individualidade, no podendo ser misturados
com os arquivos de origem diversa. Como
veremos mais adiante, os documentos de
arquivo so complementares, e possuem mais
valor quando em seu conjunto. O arquivo deve
refletir a organizao e funcionamento de seu
produtor, razo pela qual no deve ser alterado
(ter documentos retirados, acrescidos de forma
indevida ou misturados com os de outras
pessoas ou instituies). Ao conjunto
arquivstico de uma pessoa ou entidade
chamamos de fundo arquivstico.
Princpio da Organicidade: Este deriva
do Principio da Provenincia. A organicidade
a qualidade segundo a qual os documentos
devem manter uma organizao que reflita
fielmente a estrutura, funcionamento e
relaes internas e externas de seu produtor.
Princpio da Ordem Original: Princpio
segundo o qual o arquivo deve conservar o
arranjo dado pela entidade coletiva, pessoa ou
famlia que o produziu. Este princpio enuncia
que, considerando as relaes estruturais e
funcionais que presidem a origem dos
arquivos, a sua ordem original deve ser
mantida quando o mesmo for recolhido, pois
garante sua organicidade.
Princpio da Unicidade: a qualidade
pela qual os documentos de arquivo,
independente de sua forma, espcie, tipo ou
suporte, preserva seu carter nico, pelo
contexto de sua produo. Os documentos so
criados por uma atividade especfica e para
atender a necessidade determinada; portanto,
mesmo que haja outro documento igual no
arquivo, ainda assim eles sero nicos, pois as
atividades e necessidades que motivaram sua
produo so nicas.
Princpio
da
Indivisibilidade
ou
Integridade Arquivstica: Tambm derivado
do Principio da Provenincia, a qualidade
pela qual os fundos devem manter-se
preservados
sem
disperso,
mutilao,
alienao, destruio no autorizada ou
acrscimos indevidos de peas documentais.

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Como dito anteriormente, os fundos de arquivo
devem refletir a estrutura e o funcionamento da
instituio, e os documentos que o compem
tm muito mais valor quando no seu conjunto
do que fora dele. Portanto, os fundos devem
manter-se completos para refletir o mais
fielmente possvel o seu produtor, o que no
ocorrer se o mesmo no estiver ntegro.
Princpio da Cumulatividade: Este
princpio afirma que os arquivos so uma
formao progressiva, natural e orgnica.
Diferente da biblioteca e de outros rgos de
documentao (que veremos mais adiante),
em que a cumulao de documentos se d de
forma gradativa (com a aquisio dos
documentos por compra, permuta ou doao),
o arquivo acumula seus documentos conforme
seu produtor realiza suas atividades. Os
documentos de arquivo so, ento, um produto
imediato, natural e direto dessas atividades.
Princpio da Territorialidade: Este
princpio, nascido de questes polticas pelas
fronteiras do Canad, utilizado no sentido de
definir o domiclio legal dos documentos, ou
seja, a jurisdio, o local onde sero
produzidos seus efeitos. Essa jurisdio do
documento deve ser definida conforme a rea
territorial, a esfera de poder e o mbito
administrativo onde foi produzido ou recebido o
documento. O documento deve se manter o
mais prximo possvel do local onde foi
produzido, seja uma instituio, uma regio
especfica ou uma nao. Como exceo deste
princpio, no se aplica a documentos
produzidos por acordos diplomticos ou por
aes militares.
Teoria das Trs Idades: Tambm
conhecida como Ciclo Vital dos Documentos,
ou Estgio de Evoluo dos Arquivos, esta
teoria constitui um verdadeiro marco na histria
da Arquivstica. Ela afirma que os documentos
de um arquivo passam por estgios conforme
seus valores mudam. Quando um documento
produzido, ele possui um valor primrio, que
sua importncia para a atividade que o gerou.
Contudo, esse valor temporrio: cessa logo
que a atividade acaba. Mas alguns
documentos (no todos) ainda possuem o
valor secundrio, que sua importncia para
outras atividades ou outros campos diferentes
daqueles que o geraram (podem ser
importantes para a pesquisa histrica, ou para
a cultura de uma sociedade, por exemplo).

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Esse valor definitivo, e todo documento que o
possui deve ser preservado permanentemente.
Princpio da Reversibilidade: a
qualidade pela qual os procedimentos,
mtodos, decises e processos adotados no
arquivo so reversveis, ou seja, podem ser
desfeitos. So exemplos: a passagem de
documentos entre as fases, a atribuio de
cdigo de assunto a um documento, a
tramitao e arquivamento, etc. Como exceo
prtica a aplicao desse princpio, ou seja,
operaes que no podem ser desfeitas,
podemos citar a expedio de documentos
(uma vez que o documento sai, no h como
recuper-lo, devendo ser emitido outro
solicitando a desconsiderao) e a eliminao
de documentos (o documento eliminado jamais
pode ser recuperado).
Princpio da Pertinncia ou Temtico:
a qualidade pela qual os documentos,
quando
recolhidos
a
uma
instituio
arquivstica, devem ser reclassificados e
reorganizados
por
assuntos,
independentemente da sua provenincia e
organizao originais. Este conceito no
mais adotado na Arquivstica por ir de encontro
ao Princpio da Provenincia. Se todos os
documentos so classificados e reorganizados
de acordo com um plano geral, desprezando a
organizao original, o conjunto perder sua
razo de ser, que refletir e mostrar as
atividades e organizao das instituies.
Ateno: Existem ainda outros princpios
que dificilmente aparecero em provas, mas
que podem confundir. So eles:
Princpio da Pertinncia Funcional ou
Provenincia Funcional: Este princpio
determina que os documentos devam ser
transferidos de uma autoridade a outra quando
ocorrer mudanas polticas ou administrativas,
para garantir a continuidade administrativa.
Tambm est em desuso.
Princpio da Pertinncia Territorial:
Este princpio afirma que os documentos
deveriam ser transferidos para a custdia de
arquivos com jurisdio arquivstica sobre o
territrio ao qual se reporta o seu contedo,
sem levar em conta o lugar em que foram
produzidos.
Princpio da Provenincia Territorial:
Este princpio, contrrio ao anterior, afirma que
os documentos deveriam ser conservados em

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servios de arquivos do territrio no qual foram
produzidos, com exceo daqueles produzidos
por operaes militares ou representaes
diplomticas.
9. MTODOS DE ARQUIVAMENTO
A finalidade do arquivo servir
administrao. Neste sentido, deve propiciar o
acesso imediato a informao desejada, de
modo eficiente e eficaz, facilitando a tomada
de deciso; a escolha do mtodo de
arquivamento tem que ser determinada pela
natureza dos documentos a serem arquivados
e pela estrutura da Organizao.
Para o arquivamento e ordenao dos
documentos no arquivo, devemos considerar
tantos os mtodos quanto os sistemas. Os
Sistemas de Arquivamento nada mais so do
que a possibilidade ou no de recuperao da
informao sem o uso de instrumentos.
Quando NO H essa necessidade,
dizemos que um sistema direto de busca
e/ou recuperao, como por exemplo, os
mtodos alfabtico e geogrfico.
Quando H essa necessidade, dizemos
que um sistema indireto de busca e/ou
recuperao, como so os mtodos numricos.
Existe ainda outro sistema, chamado
semidireto, que serve apenas para agregar o
mtodo alfanumrico. Este mtodo se
caracteriza pela necessidade parcial da
utilizao de instrumentos de pesquisa. Por
exemplo, precisamos de uma tabela para
localizar uma estante, mas no para localizar
uma gaveta ou prateleira: a partir da
localizao da estante, a prateleira ser
localizada de forma direta.
Os mtodos de Arquivamento so os
CRITRIOS que determinam o modo, a ordem
de guarda de documentos em um arquivo para
posterior busca dos mesmos (recuperao da
informao). Esses mtodos de arquivamento
so divididos em duas classes, os bsicos e
os padronizados (no confundir com a diviso
em dois sistemas, o direto e o indireto).
Pertencem classe dos bsicos quatro
mtodos: alfabtico, numrico, geogrfico e
ideogrfico. classe dos padronizados
pertencem outros cinco mtodos: variadex,
automtico, soundex, mnemnico e rneo.
Vamos observar (e guardar) os esquemas:

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Teixeira, Marilda
Teixeira, Paulo
Teixeira, Vitor
2. Sobrenomes compostos de um
substantivo e um adjetivo ou ligados por
hfen no se separam.
Exemplo:
Camilo Castelo Branco
Paulo Monte Verde
Heitor Villa-Lobos

BSICOS

MTODO ALFABTICO
o mais simples. O elemento principal a
ser considerado o nome das pessoas fsicas
ou jurdicas. Neste mtodo, as fichas ou pastas
so colocadas rigorosamente na ordem
alfabtica, respeitando-se as regras de
alfabetao.
REGRAS DE ALFABETAO
O arquivamento de nomes obedece a 13
regras, chamadas regras de alfabetao, e que
so as seguintes:
1. Nos nomes de pessoas fsicas,
considera-se o ltimo sobrenome e depois
o prenome.
Exemplo:
Joo Barbosa
Pedro lvares Cabral
Paulo Santos
Maria Lusa Vasconcelos
Sistemas
Direto
Indireto
Arquivam-se:
Barbosa, Joo
Cabral, Pedro lvares
Santos, Paulo
Vasconcelos, Maria Lusa
Obs.: Quando houver sobrenomes
iguais, prevalece a ordem alfabtica do
prenome.
Exemplo:
Anbal Teixeira
Marilda Teixeira
Paulo Teixeira
Vitor Teixeira

Arquivam-se:
Castelo Branco, Camilo
Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor
3. Os sobrenomes formados com as
palavras Santa, Santo ou So seguem a
regra dos sobrenomes compostos por um
adjetivo e um substantivo.
Exemplo:
Waldemar Santa Rita
Luciano Santo Cristo
Carlos So Paulo
Arquivam-se:
Santa Rita, Waldemar
Santo Cristo, Luciano
So Paulo, Carlos
4.
As
iniciais
abreviativas
de
prenomes tm precedncia na classificao
de sobrenomes iguais.
Exemplo:
J. Vieira
Jonas Vieira
Jos Vieira
Arquivam-se:
Vieira, J.
Vieira, Jonas
Vieira Jos
5. Os artigos e preposies, tais com
a, o, de, d, da, do, e, um, uma, no so
considerados (ver tambm regra n 9)
Exemplo:
Pedro de Almeida
Ricardo dAndrade
Lcia da Cmara
Arnaldo do Couto

Arquivam-se:
Teixeira, Anbal

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Arquivam-se:
Almeida, Pedro de
Andrade, Ricardo d
Cmara, Lcia da
Couto, Arnaldo do
6. Os sobrenomes que exprimem grau
de parentesco como Filho, Junior, Neto,
Sobrinho so consideradas parte integrante
do ltimo sobrenome, mas no so
considerados na ordenao alfabtica.
Exemplo:
Antnio Almeida Filha
Paulo Ribeiro Jnior
Joaquim Vasconcelos Sobrinho
Henrique Viana Neto
Arquivam-se:
Almeida Filho, Antnio
Ribeiro Jnior, Paulo
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Viana Neto, Henrique
Obs.: Os graus de parentesco s
sero considerados na alfabetao quando
servirem de elemento de distino.
Exemplo:
Jorge de Abreu Sobrinho
Jorge de Abreu Neto
Jorge de Abreu Filho
Arquivam-se:
Abreu Filho, Jorge de
Abreu Sobrinho, Jorge de
Abreu Neto, Jorge de
7. Os ttulos no so considerados na
alfabetao. So colocados aps o nome
completo, entre parnteses.

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8. Os nomes estrangeiros so
considerados pelo ltimo sobrenome, salvo
nos casos de nomes espanhis e orientais
(ver tambm regras n 10 e 11).
Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Mller
Jorge Schmidt
Arquivam-se:
Aubert, Georges
Churchill, Winston
Mller, Paul
Schmidt, Jorge
9.
As
partculas
dos
nomes
estrangeiros
podem
ou
no
ser
consideradas. O mais comum considerlas como parte integrante do nome quando
escritas com letras maisculas.
Exemplo:
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam
Gordon OBrien
Arquivam-se:
Capri, Giulio di
De Penedo, Chales
Du Pont, Chales
Mac Adam, John
OBrien, Gordon
10. Os nomes espanhis so
registrados pelo penltimo sobrenome, que
corresponde ao sobrenome de famlia do
pai.

Exemplo:
Ministro Milton Campos
Professor Andr Ferreira
General Paulo Pereira
Dr. Pedro Teixeira

Exemplo:
Jos de Oviedo y Baos
Francisco de Pina de Mello
Angel del Arco y Molinero
Antonio de los Ros

Arquivam-se:
Campos, Milton (Ministro)
Ferreira, Andr (Professor)
Pereira, Paulo (General)
Teixeira, Pedro (Dr.)

Arquivam-se:
Arco y Molinero, Andel del
Oviedo y Baos, Jos de
Pina de Mello, Francisco
Rios, Antonio de los

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11. Os nomes orientais japoneses,
chineses e rabes so registrados como
se apresentam.

Exemplo:
Al Bem-Hur
Li Yutang
Arquivam-se:
Al Bem-Hur
Li Yutang
12. Os nomes de firmas, empresas,
instituies e rgos governamentais
devem ser transcritos como se apresentam,
no se considerando, porm, para fins de
ordenao, os artigos e preposies que os
constituem. Admite-se, para facilitar a
ordenao, que os artigos iniciais sejam
colocados entre parnteses aps o nome.
Exemplo:
Embratel
lvaro Ramos & Cia.
Fundao Getulio Vargas
A Colegial
The Library of Congress
Companhia Progresso Guanabara
Barbosa Santos Ltda.

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MTODO NUMRICO
Quando o principal elemento a ser
considerado em um documento o nmero,
devemos adotar os seguintes mtodos:
numrico simples ou numrico cronolgico.
Numrico Simples
Atribui-se um nmero para cada
correspondente (pessoa) a quem enviamos ou
de quem recebemos correspondncias, sejam
de pessoa fsica ou jurdica.
Numrico Cronolgico
Neste mtodo os documentos so
numerados em ordem cronolgica de emisso.
Assim, alm da ordem numrica, observa-se
tambm a data. adotado em quase todas as
reparties pblicas. Numera-se o documento
e no a pasta. O documento depois de
autuado colocado numa capa cartolina, onde
alm do nmero de protocolo so transcritas
outras informaes, em geral, passa a ser
denominado de processo.
Alm da ficha numrica, tambm
chamada ficha de protocolo, devem ser
preparados ndices auxiliares (em fichas)
alfabtico-onomstico, de precedncia e de
assunto para facilitar a recuperao da
documentao.
Mtodo Dgito-terminal

Arquivam-se:
lvaro Ramos & Cia.
Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara
Embratel
Fundao Getulio Vargas
Library of Congress (The)
13. Nos ttulos de congressos,
conferncias, reunies, assemblias e
assemelhados os nmeros arbicos,
romanos ou escritos por extenso devero
aparecer no fim, entre parnteses.
Exemplo:
II Conferncia de Pintura Moderna
Quino Congresso de Geografia
3 Congresso de Geologia
Arquivam-se:
Conferncia de Pintura Moderna (II)
Congresso de Geografia (Quinto)
Congresso de Geologia (3)

Considera o nmero do prprio


documento como elemento principal de
ordenao. usado principalmente quando h
grande volume de documentos, para reduzir
erros em seu arquivamento e agilizar sua
recuperao. Diferente dos outros mtodos
numricos, que atribuem um nmero ao
documento (cronolgico) ou pasta (simples),
este mtodo, como j dito, utiliza o nmero do
prprio documento, fazendo apenas uma
releitura.
O nmero dividido em grupos de dois
algarismos, e a leitura feita da direita para a
esquerda.
Ex:
Circular n 256.741 (mtodo numrico
simples).
O nmero de arquivamento ser: 25-6741
41 grupo primrio ou inicial, indicando a
gaveta
67 grupo secundrio, indicando a guia
25 grupo tercirio, atribudo ao
documento na guia (posio).

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Dica de prova: em uma prova, devemos
priorizar o grupo primrio. Ordenando do
menor para o maior. Caso este se repita,
observamos o grupo secundrio e tambm
ordenamos do menor para o maior. Se tambm
for repetido, devemos observar o grupo
tercirio e repetir o procedimento.
Ex:
GT GS GP
25 85 95
86 92 95
06 07 98
MTODO
IDEOGRFICO (ASSUNTO)
No um mtodo de fcil execuo por
ser necessrio que o arquivista, para elaborar
a tabela de classificao de assunto, conhea
bem a organizao da instituio, alm de ter
que possuir a capacidade de interpretao dos
documentos
a
serem
analisados.

aconselhado nos casos de grandes massa de


documentais. Podem ser adotados dois
mtodos no arquivamento por assunto: o
alfabtico e o numrico.
O alfabtico pode ser dividido em ordem
dicionrio e ordem enciclopdica.
Alfabtico Dicionrio
Como no dicionrio, os assuntos isolados
so colocados em rigorosa ordem alfabtica.
Alfabtico Enciclopdico
Os assuntos correlatos so agrupados
sob ttulos gerais e ordenados alfabeticamente.
Mtodo
ideogrfico
numrico duplex
Em todos os mtodos ideogrficos
numricos necessria a elaborao de um
ndice alfabtico remissivo. So portanto
mtodos indiretos.
Classifica-se a documentao em
classes correspondendo a assuntos, partindose do geral para o particular.
Exemplo:
0 Administrao Geral
1 Pesquisas
1-1
Psicologia
1-1-2
Aplicada ao trabalho
1-1-3 Aplicada educao
1-2
Cincia poltica
1-3
Administrao
1-4
Economia

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Em relao ao mtodo decimal (visto a
seguir) apresenta a vantagem de permitir a
abertura ilimitada de classes.
Mtodo
ideogrfico
numrico decimal
Esse mtodo baseado na tcnica do
Sistema Decimal de Melvil Dewey, cuja
classificao divide o conhecimento humano
em nove classes principais e uma dcima
reservada para os assuntos inerentemente
gerais e que no podem ser includos em
nenhuma
das
outras
nove
classes
predefinidas. Cada classe subdividida em
nove subclasses e uma dcima para
generalidades, e assim sucessivamente. A
parte inteira do nmero composta de trs
algarismos. A parte decimal, que facultativa,
pode ter um, dois, trs ou mais algarismos. As
dez primeiras divises so denominadas
classes, as dez seguintes, subclasses, e a
seguir, sucessivamente, divises, grupos,
subgrupos, subsees etc.
Suas principais desvantagens so a
limitao de dez nmeros para cada nvel de
classificao o que no ocorre no mtodo
duplex e a necessidade de se prever o
desenvolvimento das atividades da instituio.
Mtodo numrico unitermo: tambm
conhecido como indexao coordenada, esse
mtodo tem como base a analogia, e usado
em arquivos especiais e especializados. Utiliza
fichas com dez colunas, que vo de 0 a 9, e
atribui assuntos (descritores) de um nico
termo. Para cada documento temos uma
ficha-ndice que fornece uma descrio
minuciosa do documento a que se refere.

Dica de prova: Vocs no devem se


aprofundar muito no estudo desse mtodo,
pois muito difcil de ser cobrado em prova.
Mas, caso aparea, a dica muito simples:
basta observar quais os nmeros se repetem
nas fichas. Eles sero a resposta do item. No
nosso exemplo, so os nmeros 55 e 95
(destacados).
Trata-se
basicamente
de
descobrir qual documento tem relao com
outros assuntos.

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Dica de prova: Vocs tambm devem ter


em mente que, devido ao tamanho do nome,
os mtodos ideogrficos costumam vir com
seus nomes mais simples (dicionrio,
enciclopdico, duplex, decimal e unitermo). Ex:
o mtodo duplex consiste em... Assim, cuidado
para no confundir com outros mtodos, como
quando, por exemplo, o examinador afirmar
que o mtodo unitermo pertence ao numrico,
quando na verdade pertence ao ideogrfico.
MTODO ALFANUMRICO
O mtodo alfanumrico surgiu para
combinar a simplicidade do mtodo alfabtico
com a rapidez do mtodo numrico. Como o
mtodo alfabtico pertence ao sistema direto e
o mtodo numrico pertence ao sistema
indireto, o mtodo alfanumrico pertence ao
sistema semidireto.
Quanto sua aplicao e funcionamento,
no h com o que se preocupar, pois as
bancas no costumam pedir nada que v alm
das informaes acima. Basta que o candidato
saiba que um mtodo que combina letras e
nmeros, e pertence ao sistema semidireto.
MTODO
GEOGRFICO
O mtodo geogrfico do sistema direto,
a busca feita diretamente ao documento.
Este mtodo preferido quando o principal
elemento a ser considerado em um documento
a PROCEDNCIA ou LOCAL. As melhores
ordenaes geogrficas so:
a) Nome do estado, cidade e
correspondente: quando se organiza um
arquivo por estados, as capitais devem ser
alfabetadas em primeiro lugar, por estado,
independentemente da ordem alfabtica em
relao s demais cidades, que devero estar
dispostas aps as capitais.
Exemplo:
ESTADO CIDADE
Amazonas
Amazonas
Rio
de
Janeiro
Rio
de
Janeiro
So Paulo
So Paulo

Manaus
(capital)
Itacoatiara
Rio
de
Janeiro
(capital)
Campos
So Paulo
(capital)
Lorena

CORRESPONDENTE
Sobreira, Lusa
Santos, Antnio J.
Rodrigues, Isa
Almeida, Jos de
Corra, Gilson
Silva, Alberto

b) Nome da cidade, estado e


correspondente: quando o principal elemento
de identificao a cidade e no o estado,
deve-se observar a rigorosa ordem alfabtica
por cidade, no havendo destaque para as
capitais.
CIDADE
ESTADO CORRESPONDENTE
Campos
Itacoatiara
Lorena
Manaus
Rio
de
Janeiro
So Paulo

Rio
de
Janeiro
Amazonas
So Paulo
Amazonas
Rio
de
Janeiro
So Paulo

Almeida, Jos de
Santos, Antnio J.
Silva, Alberto
Sobreira, Lusa
Rodrigues, Isa
Corra, Gilson

No necessrio o emprego de guias


divisrias correspondentes aos estados, pois
as pastas so guardadas em ordem alfabtica
pela cidade. imprescindvel, porm, que as
pastas tragam os nomes dos estados, em
segundo lugar, porque h cidades com o
mesmo nome em diferentes estados.
Exemplo:
Braslia (Distrito Federal)
Braslia (Minas Gerais)
Itabaiana (Paraba)
Itabaiana (Sergipe)
Correspondncias de outros pases
alfabeta-se em primeiro lugar o pas, seguindo
da capital e do correspondente. As demais
cidades sero alfabetadas em ordem
alfabtica, aps as respectivas capitais dos
pases a que se referem.
Exemplo:
PAS
CIDADE
CORRESPONDENTE
Frana
Paris
Unesco
Frana
(capital)
Vadim, Roger
Portugal
Lorena
Pereira, Jos
Portugal
Lisboa
Albuquerque, Maria
Portugal
(capital)
Ferreira, Antnio
Coimbra
Porto
MTODOS PADRONIZADOS
Os mtodos padronizados no devem
ser objeto de preocupao do concursando,
pois eles raramente caem em concursos. So
cinco tipos que se enquadram. Vamos a eles;
Mtodo Variadex: extremamente
simples, tratando apenas de se acrescentar
CORES ordenao alfabtica. Contudo,
devemos observar alguns procedimentos: as

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cores devem ser atribudas em relao
segunda letra do nome de entrada no arquivo,
e devem ser colocadas nas guias.
Ex:
MIRANDA JNIOR, Roberto => deve-se
atribuir a cor VERDE
No exemplo acima, a guia que separa os
documentos no arquivo de ser da cor verde. A
seguir apresento as cores convencionadas
pelo CONARq:
A D e abreviaes = ouro ou laranja
E H e abreviaes = rosa ou amarelo
I N e abreviaes = verde
O Q e abreviaes = azul
R Z e abreviaes = palha ou violeta
No precisam decorar essa tabela. Alm
dessas definies de cores no serem
definitivas (so cambiveis de acordo com as
convenincias da instituio), elas aparecero
na prova, caso tenha alguma questo que trate
desse assunto.
Retomando, esse mtodo um
complemento do mtodo alfabtico, apenas
acrescentando cores.
Mtodo Automtico: utilizado para
arquivar nomes, fazendo uma combinao de
letras, nmeros e cores para evitar o acmulo
de pastas com sobrenomes iguais. muito
utilizado em empresas que possuem vrios
fornecedores e clientes.
Mtodo Soundex: utilizado tambm
para arquivar nomes, mas se utiliza da
semelhana sonora entre eles.
Ex:
FERREIRA, Paulo Duque.
PEREIRA, Ricardo Santos.
Como se pode observar, os nomes
possuem semelhana sonora (rima).
Por isso ficam arquivados prximos.
Mtodo Mnemnico: funciona fazendo
uma codificao do assunto por combinao
de letras e nmeros. Aqui, as letras so
consideradas smbolos, cada uma remetendo a
um assunto ou correspondente. Esse mtodo
tem o objetivo de auxiliar a memria do
arquivista para agilizar a recuperao da
informao.
Mtodo Rneo: uma verso mais
antiga do mtodo automtico. Funciona da
mesma forma, fazendo uma combinao de
letras, nmeros e cores.

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Dica de prova: a razo para falar to
pouco sobre os mtodos padronizados que
no so comuns em provas de concursos. O
mtodo automtico, apesar de muito eficiente,
no usando na Administrao Pblica,
somente em empresas privadas. O mtodo
soundex no aplicado no Brasil, apenas nos
Estados Unidos e alguns pases da Europa. Os
mtodos mnemnico e rneo eram usados
com freqncia, mas ficaram obsoletos com os
avanos tecnolgicos. Ento para concursos
de nvel mdio, A NO SER QUE SE
CONCORRA PARA UM CARGO ESPECFICO
NA REA DE ARQUIVO, OU PARA UM
CARGO EM RGO DE ARQUIVO, OS
MTODOS
PADRONIZADOS
NO
APARECEM! Mas essa no uma afirmao
to concreta. O que quero com isso chamar
a ateno do concursando para mostrar que O
NICO MTODO PADRONIZADO QUE
APARECE COM FREQUENCIA EM PROVAS
DE CONCURSO O VARIADEX. Caso os
outros apaream em algum item, suficiente
que o concursando saiba seu nome, sua
definio (como funciona) e a que classe
pertence (padronizados) para no confundi-los
com os mtodos bsicos.
Avaliao de documentos
Na fase de destinao da Gesto de
Documentos realizada a mais complexa das
atividades: a Avaliao de Documentos. Essa
atividade tambm realizada pela Comisso
Permanente de Avaliao de Documentos. A
comisso deve ser formada por arquivistas,
profissionais da rea de contabilidade, direito,
administrao, por representantes da direo e
profissionais que trabalham diretamente com
as atividades fim da instituio.
Ela deve ser convocada quando da
elaborao da Tabela de Temporalidade e do
Plano de Classificao, assim como quando for
necessrio programar mudanas nessas
ferramentas.
A avaliao tem a finalidade de atribuir
ou identificar o valor dos documentos para a
instituio. Sendo esse valor subjetivo (pode
existir para uns e no para outros), este o
motivo pelo qual a Comisso deve ser
interdisciplinar. Com a identificao desse
valor,

possvel
preservar
aqueles
documentos de valor permanente e eliminar os
que no tm importncia. Alm disso, evita-se
o recolhimento de documentos sem valor

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secundrio ou o descarte de documentos com


esse valor.

prazo de guarda comea a contar do momento


da sua transferncia.

A Comisso deve fazer uma triagem de


documentos com os principais assuntos de que
trata a instituio, estudar esse documento e
tentar identificar o que relevante e o que no
em seu contedo informacional. Ento
mesmo que traga um assunto importante, se a
informao se repetir com frequncia em
outros documentos, o mesmo pode ser
descartado.

Dica de prova: No se esqueam que a


Tabela no define prazos de guarda no arquivo
permanente! Neste arquivo, os documentos
que ali entram devero ser mantidos
indefinidamente, pelo mximo de tempo
possvel. Alm disso, sabemos que a Tabela
de Temporalidade resultado da Avaliao de
Documentos, que atividade da Gesto de
Documentos; e a Gesto de Documentos pra
no arquivo intermedirio.

Uma vez definidos os assuntos que tm


relao direta com a origem, evoluo e
objetivos
da
instituio,
devem
ser
determinados os prazos de guarda em cada
fase documental de acordo com a importncia
do documento, assim como a sua destinao.
E isso ser feito atravs da Tabela de
Temporalidade.
Sendo
assim,
a
Tabela
de
Temporalidade e o Plano de Classificao so
o resultado direto dos trabalhos da Comisso
Permanente de Avaliao. Esses dois
instrumentos so as ferramentas bsicas da
Gesto de Documentos e sempre andam
juntos, pois a classificao fundamental para
a aplicao da temporalidade e destinao.
Ento, por definio, a Tabela de
Temporalidade a ferramenta da Gesto de
Documentos resultante da atividade de
avaliao documental. Ela determina o prazo
de guarda dos documentos em cada arquivo,
assim como sua destinao final (se sero
eliminados
ou
recolhidos
ao
arquivo
permanente). Para tanto, necessrio que
vocs observem mais uma vez o esquema
grfico da Teoria das Trs Idades, apresentado
no incio da apostila.
Resoluo CONARQ n 14, a Tabela de
Temporalidade para os documentos da
atividade meio j est definida, cabendo aos
rgos e entidades elaborar a tabela para os
documentos da atividade fim.
O prazo de guarda dos documentos
(sempre determinado em anos) comea a
contar da data da sua produo. No arquivo
corrente, que onde o documento criado, o
prazo de guarda comea a contar de sua
produo, mesmo que ainda no tenha sido
utilizado
para
cumprir
sua
finalidade
administrativa. No arquivo intermedirio, o

Preservao de Documentos
J sabemos que o documento a
informao registrada em um suporte material.
A principal funo de um documento (mais
precisamente do suporte) fazer com que a
informao se perpetue no tempo e no espao
sem perder ou alterar suas caractersticas.
A conservao de documentos engloba
um conjunto de ferramentas, atividades,
mtodos e cuidados a serem observados para
colaborar com a durabilidade do documento,
isto , fazer com que ele exista pelo maior
prazo de tempo possvel. Est dividida em
conservao corretiva (aes no documento
quando o mesmo j sofreu algum dano) e
conservao preventiva (aes a serem
empregadas para evitar os danos).
Antes de prosseguirmos com a
conservao, preciso conhecer os conceitos
de armazenamento e acondicionamento, e as
determinaes do CONARQ para sua
aplicao.
Acondicionamento: a embalagem ou
guarda de documentos para sua preservao.
Trata-se de coloc-lo em uma embalagem
(pasta ou caixa).
Armazenamento: a guarda do
documento propriamente dita. a colocao
do documento no arquivo, seja ele o mvel, o
prdio ou parte dele, ou o depsito.
Podem perceber pela definio dada pelo
Dicionrio de Terminologia Arquivstica, que
no nada difcil entender essas tcnicas.
Vamos ento s recomendaes do CONARQ,
que so as adotadas pelas bancas para
elaborar suas questes.
Armazenamento
Os documentos devem ser armazenados
em locais que apresentem condies
ambientais apropriadas s suas necessidades

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de preservao, pelo prazo de guarda
estabelecido em tabela de temporalidade e
destinao.
A localizao de um depsito de arquivo
deve prever facilidades de acesso e de
segurana contra perigos iminentes, evitandose, por exemplo:
- reas de risco de vendavais e outras
intempries, e de inundaes;
- reas de risco de incndios;
- reas prximas a indstrias pesadas
com altos ndices de poluio atmosfrica;
reas
prximas
a
instalaes
estratgicas.
As reas de trabalho e de circulao de
pblico devero atender s necessidades de
funcionalidade e conforto, e as de
armazenamento de documentos devem ser
totalmente independentes das demais. Nas
reas de depsito (de documentos), os
cuidados devem ser dirigidos a:
- evitar, principalmente, os subsolos e
pores, em razo do grande risco de
inundaes;
- prever condies estruturais de
resistncia a cargas;
- ter limite de 200 m2 de rea. Os
depsitos devero ser compartimentados. Os
compartimentos devem ser independentes
entre si, separados por corredores, com
acessos equipados com portas corta-fogo e, de
preferncia,
tambm
com
sistemas
independentes de energia eltrica, de aerao
ou de climatizao;
- evitar tubulaes hidrulicas, caixas
dgua e quadros de energia eltrica sobre as
reas de depsito;
- evitar todo tipo de material que possa
promover risco de propagao de fogo ou
formao de gases, como madeiras, pinturas e
revestimentos;
- aumentar a resistncia trmica ou a
estanqueidade das paredes externas, em
especial daquelas sujeitas ao direta de
raios solares, por meio de isolamento trmico
e/ou pintura de cor clara, de efeito reflexivo.
Alm dos recursos construtivos utilizados para
amenizar as temperaturas internas, sempre
que for possvel, posicionar os depsitos nos
prismas de menor insolao;
- promover a ventilao dos ambientes
de forma natural ou artificial, inclusive com a
disposio adequada do mobilirio, de forma a
facilitar o fluxo do ar;
- evitar a presena de pessoas em
trabalho ou consulta em tais ambientes;

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- manter
emergncia.

suprimento

eltrico

de

Nas reas de depsito, os documentos


devem ser armazenados separadamente, de
acordo com o seu suporte e suas
especificidades, a saber:
- documentos textuais, como manuscritos
e impressos;
- documentos encadernados;
- documentos textuais de grande formato;
- documentos cartogrficos, como mapas
e plantas arquitetnicas;
- documentos iconogrficos, como
desenhos, gravuras e cartazes;
- documentos em meio microgrfico;
- documentos fotogrficos;
- documentos sonoros;
- documentos cinematogrficos;
- documentos em meios magnticos e
pticos.
Quanto s condies climticas, as reas
de pesquisa e de trabalho devem receber
tratamento diferenciado das reas dos
depsitos, as quais, por sua vez, tambm
devem se diferenciar entre si, considerando-se
as necessidades especficas de preservao
para cada tipo de suporte.
Recomenda-se um estudo prvio das
condies climticas da regio, nos casos de
se elaborar um projeto de construo ou
reforma, com vistas a obter os melhores
benefcios, com baixo custo, em favor da
preservao dos acervos.
A deteriorao natural dos suportes dos
documentos, ao longo do tempo, ocorre por
reaes qumicas, que so aceleradas por
flutuaes e extremos de temperatura e
umidade relativa do ar, e pela exposio aos
poluentes atmosfricos e s radiaes
luminosas,
especialmente
dos
raios
ultravioleta. A adoo dos parmetros
recomendados por diferentes autores (de
temperatura entre 15 e 22 C e de umidade
relativa entre 45% e 60%) exige, nos climas
quentes e midos, o emprego de meios
mecnicos sofisticados, resultando em altos
custos de investimento em equipamentos,
manuteno e energia. Os ndices muito
elevados de temperatura e umidade relativa do
ar, as variaes bruscas e a falta de ventilao
promovem a ocorrncia de infestaes de
insetos
e
o
desenvolvimento
de
microorganismos,
que
aumentam
as
propores dos danos.

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Com
base
nessas
constataes,
recomenda-se:
- armazenar todos os documentos em
condies ambientais que assegurem sua
preservao,
pelo
prazo
de
guarda
estabelecido;
- monitorar as condies de temperatura
e umidade relativa do ar;
- utilizar preferencialmente solues de
baixo custo direcionadas obteno de nveis
de
temperatura
e
umidade
relativa
estabilizados na mdia, evitando variaes
sbitas;
- reavaliar a utilidade de condicionadores
mecnicos quando os equipamentos de
climatizao no puderem ser mantidos em
funcionamento sem interrupo;
- proteger os documentos e suas
embalagens da incidncia direta de luz solar,
por meio de filtros, persianas ou cortinas;
- monitorar os nveis de luminosidade,
em especial das radiaes ultravioleta;
- reduzir ao mximo a radiao UV
emitida por lmpadas fluorescentes, aplicando
filtros bloqueadores aos tubos ou s
luminrias;
- promover regularmente a limpeza e o
controle de insetos rasteiros nas reas de
armazenamento;
- manter um programa integrado de
higienizao do acervo e de preveno de
insetos;
- monitorar as condies do ar quanto
presena de poeira e poluentes, procurando
reduzir ao mximo os contaminantes,
utilizando cortinas, filtros, bem como realizando
o fechamento e a abertura controlada de
janelas;
- armazenar os acervos de fotografias,
filmes, meios magnticos e pticos em
condies climticas especiais, de baixa
temperatura e umidade relativa, obtidas por
meio de equipamentos mecnicos bem
dimensionados, sobretudo para a manuteno
da estabilidade dessas condies, a saber:
fotografias em preto e branco
T 12C 1C e UR 35% 5%
fotografias em cor
T 5C 1C e UR 35% 5%
filmes e registros magnticos
T 18C 1C e UR 40% 5%
Acondicionamento
Os
documentos
devem
ser
acondicionados em mobilirio e invlucros
apropriados, que assegurem sua preservao.

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A escolha dever ser feita observando-se as
caractersticas fsicas e a natureza de cada
suporte. A confeco e a disposio do
mobilirio devero acatar as normas existentes
sobre qualidade e resistncia e sobre
segurana no trabalho.
O mobilirio facilita o acesso seguro aos
documentos, promove a proteo contra danos
fsicos, qumicos e mecnicos. Os documentos
devem ser guardados em arquivos, estantes,
armrios ou prateleiras, apropriados a cada
suporte e formato.
Os documentos de valor permanente que
apresentam grandes formatos, como mapas,
plantas e cartazes, devem ser armazenados
horizontalmente, em mapotecas adequadas s
suas medidas, ou enrolados sobre tubos
confeccionados
em
carto
alcalino
e
acondicionados em armrios ou gavetas.
Nenhum
documento
deve
armazenado diretamente sobre o cho.

ser

As mdias magnticas, como fitas de


vdeo, udio e de computador, devem ser
armazenadas longe de campos magnticos
que possam causar a distoro ou a perda de
dados.
O
armazenamento
ser
preferencialmente em mobilirio de ao tratado
com pintura sinttica, de efeito antiesttico.
As embalagens protegem os documentos
contra a poeira e danos acidentais, minimizam
as variaes externas de temperatura e
umidade relativa e reduzem os riscos de danos
por gua e fogo em casos de desastre.
As caixas de arquivo devem ser
resistentes ao manuseio, ao peso dos
documentos e presso, caso tenham de ser
empilhadas. Precisam ser mantidas em boas
condies de conservao e limpeza, de forma
a proteger os documentos.
As medidas de caixas, envelopes ou
pastas
devem
respeitar
formatos
padronizados, e devem ser sempre superiores
s dos documentos que iro abrigar.
Todos os materiais usados para o
armazenamento de documentos permanentes
devem manter-se quimicamente estveis ao
longo do tempo, no podendo provocar

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quaisquer reaes que afetem a preservao
dos documentos.
Os papis e cartes empregados na
produo de caixas e invlucros devem ser
alcalinos e corresponder s expectativas de
preservao dos documentos. No caso de
caixas no confeccionados em carto alcalino,
recomenda-se o uso de invlucros internos de
papel alcalino, para evitar o contato direto de
documentos com materiais instveis.
Ateno: Na pratica, e pode ser pedido
em prova, a recomendao sobre evitar
subsolos e pores no adotada pela imensa
maioria das instituies, devido falta de uma
estrutura arquitetnica capaz de suportar o
grande peso dos arquivos. Ento, para efeitos
de recomendao, deve ser evitado esse tipo
de ambiente, mas par para efeitos prticos,
vantajoso por no comprometer a estrutura dos
edifcios.
Apesar de no ser difcil, um contedo
um pouco extenso. Mas as questes sobre ele
no so raras.
Tcnicas de Restaurao:
Banho de gelatina mergulha-se o
documento em cola especfica, aumentando
sua durabilidade. Contudo maior a
possibilidade de ataque de fungos e bactrias.
Tecido utiliza duas folhas de tecido
muito finas, que so ligadas ao documento por
uma pasta de amido, para reparar pequenos
danos.
Silking variao do mtodo anterior,
substituindo os tecidos por outros especficos
(musseline de seda ou crepeline). Estes tm
maior durabilidade, mas devido ao uso da
pasta de amido, suas qualidades so um
pouco afetadas. Alm disso, o material muito
especfico o deixa com custos altos.
Laminao envolve o documento, nas
duas faces, em uma folha de seda e outra de
acetato de celulose. Em seguida coloca-se o
documento em uma prensa hidrulica com
presso entre 7 e 8 Kg/cm, e temperatura entre
145 a 155C.
Laminao manual variao do
mtodo anterior, acrescentando acetona
folha de acetato de celulose.

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Encapsulao o documento envolto
em pelculas de polister e fita adesiva de
duplo revestimento.
Existem outras tcnicas de restaurao
de documentos, mas no so muito comuns
em provas. Vamos a elas:
Reintegrao
ou
Reenfibragem:
processo pelo qual partes perdidas da folha
so reconstrudas com celulose nova. Nesta
etapa utilizado um equipamento, que
executa, por meio de suco, o preenchimento
de todas as reas de perda de suporte. O
processo
consiste
em
despejar
no
equipamento, uma soluo de polpa e gua
que, aps suco, se concentra nas reas
onde no h suporte (vazadas). Essas reas
novas devem ter espessura igual do original,
mas com a tonalidade de cor um ponto abaixo
do tom original, para diferenciar as reas
novas da antiga.
Reintegrao cromtica a cobertura
com pigmento de cor e tom, prximos do
original, em reas de remendo ou reforo. Ela
feita com
lpis-aquarela
importado
diretamente nas reas em que necessria
uma homogeneidade entre o antigo e o novo,
para compor a esttica do documento. S
quando necessria.
Planificao
documento.

prensagem

do

Montagem compreende a reorganizao


das folhas conforme a seqncia do original
sobrepondo as folhas, obedecendo a ordem de
numerao do original.
Costura feita em linha de algodo, em
substituio aos grampos metlicos; compese de dois pontos de costura.
Alm da restaurao e suas tcnicas,
temos tambm como aes corretivas a
desinfestao, que consiste no combate
atividade de insetos (o mtodo mais comum
a fumigao), a limpeza, que consiste na
retirada de sujeira com material especfico, e o
alisamento, que consiste em passar os
documentos a ferro para retirar marcas de
dobras e facilitar a retirada de manchas.
Dica de prova: O alisamento, a limpeza
e a desinfestao NO SO tcnicas de
restaurao! Elas esto no mesmo patamar, e
as quatro so atividades de CONSERVAO

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CORRETIVA! Portanto fiquem atentos, pois
muito comum que a banca tente derrubar o
candidato afirmando isso.
Ento temos:
Conservao corretiva: restaurao,
alisamento, limpeza e desinfestao.
Noes de Preservao:
A preservao o conjunto de aes de
carter preventivo, portanto relata sobre os
cuidados dispensados aos documentos para
evitar a sua deteriorao. Dificilmente pedido
em provas, at mesmo por serem um tanto
bvias.
As orientaes sobre preservao de
documentos foram publicadas pelo CONARQ.
Vamos a elas:
- Evitar a luz natural onde funcionar o
arquivo (a luz prejudica o suporte). At mesmo
a luz artificial deve ser moderada.
- Evitar o ar seco e a umidade que
enfraquecem as fibras do papel.
Ainda, a umidade pode provocar mofo.
- Manter temperatura e umidade baixas e
estveis. A temperatura ideal deve estar entre
16 e 22C.
- Estar com as mos limpas e livres de
gorduras. Em caso de fotografias e gravuras,
usar luvas de algodo sempre que possvel.
- Evitar tintas e grafites, pois podem
causar manchas, rasgos ou riscos.
- No dobrar canto da pgina. Deve ser
utilizado um marcador de papel livre de acidez.
- No umedecer os dedos com saliva. A
saliva no papel favorece o desenvolvimento de
microorganismos que vo destru-lo.
- No usar objetos metlicos, como
grampos ou clipes. Os clipes devem ser de
plstico, e o local de contato com o documento
deve estar protegido com um pequeno pedao
de papel.
- Evitar cpias dos documentos. A luz
ultravioleta provoca danos irreversveis e o
manuseio pode provocar danos nas lombadas.
- Cuidado ao retirar documentos de
dentro das pastas e caixas.
Segure-o de forma correta para evitar
rasgos e amassados.
- Evitar substncias poluentes, pois so
os principais agentes de deteriorao do
acervo, catalisando as reaes qumicas
(formao de cidos, sujeira, desfigurao dos
materiais).

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- Somente utilizar aparelhos de ar
condicionado se os mesmos puderem ficar
ligados ininterruptamente, dia e noite. Caso
contrrio recomenda-se no usar, pois os
danos sero muito maiores.
- Fitas de vdeo devem ser rebobinadas
periodicamente e mantidas na posio vertical
com a bitola cheia voltada para baixo.
- Suportes eletrnicos devem ser
mantidos longe de campos eletromagnticos
(computadores e eletrodomsticos em geral) e
livres de poeira, umidade e temperaturas altas.
De forma geral, os seguintes cuidados
devem ser tomados para os documentos, de
acordo com suas caractersticas:
Documentos em papel:
- Estantes e arquivos devem ser de metal
e revestidos de pintura
(para evitar a ferrugem);
- Deve-se manter as mos limpas ao
manusear os documentos;
- Evitar qualquer tipo de alimento junto
aos documentos;
- No utilizar fitas adesivas tipo durex e
fitas crepe ou cola branca (PVA), para evitar a
perda de um fragmento do volume em
degradao.
Esses materiais possuem alta acidez e
provocam manchas irreversveis no local de
aplicao.
- No escrever nos documentos;
- No dobrar as pginas;
- Na apoiar os cotovelos ou braos ao ler
ou consultar;
- No umedecer os dedos com saliva ou
qualquer outro lquido;
- Para a remoo do p das lombadas e
partes externas dos livros, pode ser utilizado o
aspirador com escova circular especial,
adaptada com tecido de fil ou gaze;
- Para limpeza das folhas, utilizam-se
trinchas, escovas macias, flanelas de algodo
ou borracha em p;
- Remover grampos metlicos, etiquetas,
fitas adesivas, papis e cartes cidos;
- Fazer anotaes e observaes
somente lpis.
Fotografias:
- Devem ter proteo individual de boa
qualidade;
- Devem ser manuseadas com luvas de
algodo e arquivadas em mobilirio de ao;
- No forar a separao de uma
fotografia da outra;

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- Escrever o necessrio somente no
verso, com lpis macio.
Diapositivos (slides):
- Utilizar materiais de acondicionamento
adequados (cartelas flexveis de polietileno ou
polipropileno);
- Utilizar mobilirio metlico revestido de
tinta;
- Produzir cpias ou vias em caso de
projees freqentes.
Microfilmes:
- Devem ser armazenados em cofres,
arquivos ou armrios prova de fogo, e
acondicionados em latas vedadas contra a
umidade.
- Produzir cpias ou vias (determinao
legal);
- Remover a sujeira com pano limpo que
no solte fiapos, umedecido com Film Cleaner.
Disquetes e CDs:
- Usar disquetes de boa qualidade;
- Manter os disquetes em local fresco,
seco e longe do computador;
- Usar programas antivrus;
- Proteger os CDs contra arranhes e
poeira.
Caixas de Arquivo (caixa-box):
- Utilizar caixas de papelo e no as de
plstico; esta tendem a transpirar quando
submetidas a altas temperaturas. Alm disso, o
papel em que forem confeccionadas deve ser
alcalino ou com pH neutro, pois so livres de
acidez. Ainda, suas medidas devem ser
maiores que as dos documentos que vai
acondicionar, utilizando calos ou apoios para
evitar que os documentos se dobrem ou
rasguem.
Limpeza do assoalho:
- No utilizar gua, nem mesmo no piso.
A limpeza deve ser feita com pano umedecido
e aspiradores;
- Remover a poeira com cuidado para
no desloc-la para as estantes e para os
documentos. No utilizar vassouras ou
espanadores. sempre aconselhvel utilizar
panos umedecidos e aspiradores.
- O pano nunca deve estar molhado,
apenas umedecido. necessrio tambm
lav-lo sempre que ficar totalmente sujo.

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Gesto de Documentos
Vamos recordar o funcionamento da
Teoria das Trs Idades, pois fundamental o
seu entendimento.
A Teoria das Trs Idades, Ciclo Vital dos
Documentos ou Estgio de Evoluo dos
Arquivos (lembrem-se dessas expresses)
afirma que os arquivos podem ser divididos e
tratados
em
trs
fases
distintas
e
complementares, que so a corrente, a
intermediria e a permanente.
Todos os documentos, quando so
criados ou recebidos por uma instituio,
podem possuir dois valores diferentes: o valor
primrio, que dizemos ser o valor principal,
imediato, ligado diretamente aos objetivos que
levaram criao do documento; e o valor
secundrio, que mediato, acessrio e no
est ligado diretamente aos objetivos que
levaram sua criao.
Todo documento, quando criado ou
recebido, possui o valor primrio; se no fosse
assim, no seria sequer criado. Esse valor
temporrio, ou seja, quando o documento
cumprir seus objetivos diretos, perder esse
valor. Mas ao contrrio, nem todo documento
possui valor secundrio. Este valor depende de
muita coisa para ser atribudo a um
documento, e permanente, ou seja, uma vez
que o documento possua valor secundrio, vai
durar para sempre (o valor).
Assim, quando um documento nasce (j
provido de valor primrio) ele est inserido no
arquivo corrente, que como vimos, aquele
que guarda documentos frequentemente
consultados. Depois de cumprido seu objetivo
principal, o documento vai para o arquivo
intermedirio, aquele que guarda documentos
no utilizados frequentemente, e que
aguardam destinao: eliminao ou guarda
permanente. Caso o documento no possua o
valor secundrio, ser descartado; caso
possua, ser preservado permanentemente.
Uma vez no arquivo permanente o
documento ter outros objetivos, diferentes
daqueles para os quais foi criado.
Lgico, os documentos tm seu valor
atribudo pela Tabela de Temporalidade, que
veremos mais adiante. Mas mesmo sem ela
possvel determinar quais documentos tero
valor secundrio. So documentos relativos

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criao de entidades (leis, estatutos, contratos
sociais),
sobre
seu
funcionamento
(organogramas, projetos de alteraes,
regimentos), e outros que se relacionem a
fatos importantes em sua histria.
A Gesto de Documentos tem todas as
suas atividades embasadas nessa teoria.
Contudo, essas atividades buscam gerenciar o
fluxo de documentos enquanto o mesmo
possui valor primrio, ou seja, tem utilidade
administrativa. Assim, somente se fala em
Gesto de Documentos nos arquivos corrente
e intermedirio, onde os documentos tm
finalidades meramente administrativas. No
arquivo permanente os documentos possuem
outras utilidades, como servir de fonte de
pesquisa cientfica, por exemplo.
A Lei (8.159/91) define a Gesto de
Documentos
como
o
conjunto
de
procedimentos e operaes tcnicas sua
produo, tramitao, uso, avaliao e
arquivamento em fase corrente e intermediria,
visando a sua eliminao ou recolhimento para
guarda permanente. Reparem que a Gesto
de Documentos PRA, TERMINA, TEM SEU
LIMITE
DE
ATUAO
no
arquivo
intermedirio, pois quando o documento sofre
sua destinao (eliminao ou guarda
permanente), a Gesto de Documentos j
cumpriu seu objetivo.
A Gesto de Documentos passa pelo
controle em trs fases: a produo, a utilizao
e a destinao.
Produo: onde os documentos so
criados/confeccionados/recebidos
e
so
inseridos nos sistemas de controle da
instituio. Aqui so exercidas atividades que
controlam a produo de documentos, como a
elaborao de formulrios, estabelecimento de
padres, verificao da necessidade do
documento, etc.
Utilizao: a onde os documentos so
utilizados com a finalidade principal para que
foram criados (valor primrio). Os documentos
tramitam (se movimentam) internamente na
instituio, percorrendo todo o caminho
necessrio para que se cumpra uma atividade
especfica. As atividades desta fase so de
busca e localizao (protocolo), de consulta e
emprstimo, entre outras.
Destinao: onde os documentos
sofrem o fim que lhes determinado pelo

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processo de avaliao. Os destinos geralmente
so sofridos quando os documentos cumprem
seu
prazo
de
reteno
no
arquivo
intermedirio. Pode, contudo, ocorrer de o
documento no precisar estar neste arquivo
para sofrer a destinao; isto ser determinado
pela Tabela de Temporalidade e Destinao,
que estudaremos mais adiante. Somente dois
destinos so possveis para os documentos: a
eliminao ou o recolhimentopara o arquivo
permanente.
Arquivos Correntes e Intermedirios
Passamos agora ao estudo dos arquivos
corrente e intermedirio. Como dito no incio da
aula, a compreenso da Teoria das Trs
Idades fundamental, pois ser com base nela
que todos os estudos e prticas sero
desenvolvidos. Estudamos juntos os arquivos
corrente e intermedirio porque as diferenas
entre eles so pequenas. Alis, pelas
caractersticas dos dois arquivos, alguns
autores chegam a afirmar que o arquivo
intermedirio uma extenso do arquivo
corrente. A no ser pela frequncia de uso de
seus documentos, no h diferenas
significativas entre eles. Vamos falar sobre
cada um.
Arquivos Correntes
A primeira das fases, o arquivo corrente,
caracterizado por guardar documentos que
so consultados frequentemente pelo seu
produtor. So documentos de grande valor
primrio e vitais para as atividades
administrativas.
Este arquivo deve estar o mais prximo
possvel de seu produtor, tanto fsica quanto
logicamente.
Seus
documentos,
sendo
extremamente necessrios, esto com o
mximo do valor primrio.
Sua configurao, como vimos na aula
anterior, pode ser arquivo setorial (dividido nos
vrios departamentos) ou central (localizado
em apenas um ambiente). E somente o arquivo
corrente pode ter esta configurao.
Entre suas atividades esto:
Atividades de pesquisa;
Diagnsticos;
Avaliao da necessidade de recursos
humanos, materiais e espao;
Elaborao de ferramentas de controle,
preservao e recuperao;
Atividades de Protocolo e Expedio;
Arquivamento, emprstimo e consulta;
Avaliao de Documentos;

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Classificao de Documentos;
Preservao de Documentos.
Dica de prova: Nesta fase os
documentos no so de interesse pblico, por
mais que tenham o valor secundrio. Por isso
o acesso aos documentos somente
autorizado ao seu produtor, ou a terceiros com
a permisso daquele.
Arquivos Intermedirios
Os arquivos intermedirios so a
segunda fase, e so responsveis por guardar
documentos com valor primrio decrescente,
ou seja, que esto perdendo sua importncia
administrativa. Exatamente por este motivo,
esses documentos sofreram uma reduo na
frequncia de sua utilizao.
Os documentos desse arquivo no so
mais necessrios para a realizao de
atividades administrativas, mas ainda devem
ser mantidos como prova de direitos e
obrigaes das partes envolvidas. Mas mesmo
assim ainda tem o seu acesso restrito ao
produtor ou a terceiros, com a autorizao
desse.
Sua configurao deve ser um depsito
com grande espao interno e estruturas firmes,
com recursos humanos e materiais adequados
preservao e recuperao da informao. A
localizao deve ser a mais distante possvel
do produtor, em locais de seguros e longe de
reas de riscos naturais ou militares, para
viabilizar o fluxo do arquivo corrente.
A principal justificativa para a criao
dessa fase a facilidade da gesto dos
documentos correntes e a economia de
recursos humanos, materiais e de espao. Por
isso sua implementao deve ser precedida de
estudo prvio, feito por especialistas, onde seja
apontada a necessidade de sua criao; caso
contrrio, vai se tornar um verdadeiro elefante
branco para a instituio, tendo o efeito
contrrio ao esperado.
Suas atividades so:
Arquivamento;
Emprstimo e Consulta;

Dica
de
prova:
Os
arquivos
intermedirios devem ser entendidos como
uma extenso dos arquivos correntes. Todas
as atividades realizadas aqui so as mesmas
do arquivo corrente, exceto por aquelas que
controlam o fluxo de e documentos, pois no
h tramitao (movimentao administrativa).

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Protocolo
O protocolo o conjunto de atividades
que tem por objetivo controlar o trmite, isto ,
a movimentao interna do documento no
ambiente interno da instituio. O protocolo
um conjunto de atividades que est inserido na
fase de utilizao da Gesto de Documentos.
Entende-se por protocolo o conjunto de
operaes tcnicas que visam controlar o
trmite de documentos dentro de uma
instituio. A palavra protocolo, assim como
arquivo, um termo polissmico, e pode
significar:
- O nmero atribudo ao documento
quando capturado pelo sistema da instituio.
Neste caso chamamos de protocolo o nmero
de registro que o documento recebe. Este
nmero ser a identificao do documento
dentro da instituio. muito utilizado em
processos.
- O caderno, ou outro equivalente, onde
se registra as movimentaes internas do
documento.
Neste caso o protocolo o caderno onde
so feitas as anotaes sobre a movimentao
do documento. O espao destinado para
anotaes como o nmero do documento, a
data de recebimento e a assinatura do
destinatrio.
- A unidade ou setor responsvel pela
distribuio e movimentao de documentos
dentro da instituio. O protocolo a porta de
entrada e sada de documentos da instituio.
Todos os documentos so recebidos,
registrados e distribudos aos destinatrios. O
mesmo ocorre com as movimentaes
internas: antes de seguir de um setor a outro, o
documento deve passar pelo protocolo antes.
E ainda, o documento deve passar pelo
protocolo tambm antes de ser enviado a outra
instituio ou pessoa.
As atividades de protocolo se resumem
em dois grupos: recebimento e classificao,
registro e movimentao. Algumas bancas
ainda consideram a expedio como atividade
de protocolo. Mesmo assim, quando uma
banca considera a expedio como atividade
de protocolo, ela a menciona nas questes.
Caso no considere, no mencionar tal
atividade.
So atividades
classificao:

de

recebimento

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Recebe o documento;
Separa os documentos oficiais dos
particulares;
Envia os documentos particulares aos
seus destinatrios;
Separa os documentos ostensivos dos
sigilosos;
Envia os documentos sigilosos aos seus
destinatrios;
Interpreta e classifica os documentos
ostensivos;
Envia os documentos ostensivos ao setor
de registro e movimentao.
As
atividades
de
registro
e
movimentao so as que tratam da
distribuio, redistribuio e entrega dos
documentos dentro da instituio.
As atividades de expedio tratam da
sada de documentos e correspondncias da
instituio. Todos os documentos de carter
oficial, mesmo que sigilosos, devem ser
remetidos para o protocolo, e o mesmo deve
cuidar de envi-los para o ambiente externo
instituio.
Dica de prova: As atividades de
protocolo esto associadas s funes de
arquivo corrente! Pelas suas caractersticas, os
arquivos correntes guardam documentos que
esto em uso freqente ou constantemente
consultados.
Assim, o protocolo tem o objetivo de
controlar o fluxo desses documentos.
Constantemente as bancas tentam
induzir os candidatos ao erro afirmando que as
atividades de protocolo tambm so realizadas
nos arquivos intermedirio e permanente.
Ento, para no esquecer ou confundir:
as atividades de protocolo somente so
realizadas no arquivo corrente; e esto ligadas
entrada e controle de documentos dentro da
instituio.
Os setores de protocolo podem receber
vrias denominaes: Protocolo, Protocolo e
Arquivo, Setor de Registro, Registro e
Movimentao, etc. Ento importante ter em
mente que protocolo a atividade de controle!
O nome do setor pode coincidir, mas devemos
considerar a atividade.
Classificao de Documentos
No confundam a Classificao dos
Documentos de Arquivo, com esta que vamos
estudar agora. O que vamos estudar agora so
as atividades de Classificao de Documentos,

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ou seja, o ato de atribuir ao documento um
cdigo que corresponda ao seu ingresso no
sistema de documentos de uma instituio.
Alm disso, a atividade de Classificao,
assim como o protocolo, uma das atividades
de Gesto de Documentos, inserida na fase de
utilizao. A classificao do documento feita
no momento em que este chega ao protocolo e
pelo profissional que o recebeu.
A Classificao de Documentos o ato
de atribuir um cdigo ao documento de acordo
com o assunto de que ele trate.
O cdigo dever ser aquele em vigor na
instituio, e estabelecido pela Comisso
Permanente de Avaliao. Esta comisso deve
ser formada por profissionais das diversas
reas do conhecimento e de atuao da
instituio.
Quando se tratar de documento ou
correspondncia de carter ostensivo, a
classificao deve ser realizada no setor de
protocolo. Este deve abrir a correspondncia
ou documento, tomar conhecimento de seu
contedo e de seu destinatrio, proceder
classificao e encaminhar os documentos ao
destinatrio.
Dica de prova: As bancas tentam induzir
os candidatos ao erro afirmando que a
atribuio de classificar os documentos do
arquivista, o que no verdade:
responsabilidade do setor de protocolo.
O Plano de Classificao deve orientar
os mtodos de arquivamento a serem
utilizados
pela
instituio.
Todos
os
documentos sero arquivados e ordenados
seguindo a lgica e a orientao do Plano.
Portanto, este deve ser o mais abrangente
possvel, sempre abarcando todos os assuntos
que interessam instituio. Ainda, este deve
ser flexvel, capaz de atender as necessidades
de mudanas das instituies, e sempre
reservar espaos para assuntos e situaes
que so desconhecidos das instituies, mas
podem ocorrer.
Os Planos ou Cdigos de Classificao
so elaborados por uma comisso constituda
exclusivamente para este fim, chamada
Comisso Permanente de Avaliao de
Documentos. Os planos podem seguir trs
critrios: o estrutural, ou organizacional, que
classifica os documentos de acordo com a

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estrutura da instituio; o funcional, que
classifica os documentos de acordo com as
atividades desenvolvidas pela instituio; e o
temtico ou por assunto, que classifica os
documentos de acordo com contedo de sua
informao.
Atualmente, de modo geral, mais
recomendado que se utilize o critrio de
classificao funcional, por ser mais flexvel.
Caso uma instituio tenha optado por utilizar
o critrio estrutural, ter que fazer mudanas
no plano toda vez que se criar, extinguir, fundir
ou dividir algum de seus setores, por exemplo.
Quando se utiliza o critrio funcional, por mais
que se modifique a estrutura de uma
instituio, suas atividades permanecem as
mesmas, pois seu objetivo foi definido no
momento de sua criao.
Abaixo esto dois exemplos de Cdigo
de Classificao. O primeiro classifica os
documentos de acordo com as funes da
instituio que os produziu, e o segundo
classifica os documentos de acordo com o
assunto de que tratam, independente da rea
de atuao da instituio.

Como podem perceber, os documentos


recebem cdigos de acordo com a funo da
instituio. Esta funo dividida em
subfunes, atividades e tarefas. Sempre se
vai do geral para o especfico.
Dica de prova: Por fora da Resoluo
CONARQ n 14, todas as entidades
integrantes do Sistema Nacional de Arquivos
(SINAR) devem adotar o Cdigo de
Classificao para documentos da atividade
meio, institudo para eles, e ainda elaborar um
cdigo para documentos das atividades fim
nos mesmos moldes daquele adotado para a
atividade meio. Simplificando: todos os entes
integrantes do SINAR (rgos e entidades

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pblicas federais, estaduais, municipais, do DF
e algumas instituies privadas que integram o
sistema) devem adotar, para os documentos
relativos atividade meio, o Cdigo elaborado
pelo CONARQ; e para os documentos da
atividade fim, cada instituio dessas tem
autonomia para elaborar o prprio, contanto
que siga o mesmo padro daquela adotada
para os documentos da atividade meio. o
caso do Ministrio da Fazenda.
A classificao deve ser realizada por
profissional habilitado para este fim, e seguir
algumas operaes e rotinas. As operaes
so:
ESTUDO: consiste na leitura de cada
documento, a fim de verificar sob que assunto
dever ser classificado e quais as referncias
cruzadas que lhe correspondero. A referncia
cruzada um mecanismo adotado quando o
contedo do documento se refere a dois ou
mais assuntos.
CODIFICAO: consiste na atribuio
do cdigo correspondente ao assunto de que
trata o documento. E as rotinas de
classificao so as seguintes:
1.
Receber
o
documento
para
classificao;
2. Ler o documento, identificando o
assunto principal e o(s) secundrio(s) de
acordo com seu contedo (estudo);
3. Localizar o(s) assunto(s) no Cdigo de
classificao de documentos de arquivo,
utilizando o ndice, quando necessrio;
4. Anotar o cdigo na primeira folha do
documento (codificao);
5. Preencher a(s) folha(s) de referncia,
para os assuntos secundrios.
QUESTES DE CONCURSOS
01) No cdigo de classificao de documentos
de
arquivo
das
atividades-meio
da
administrao pblica brasileira as funes,
atividades, espcies e tipos documentais,
genericamente denominados de assuntos,
encontram-se hierarquicamente distribudos de
acordo com:
a) os critrios estabelecidos por cada rgo;
b) a espcie documental.
c) a tipologia documental.
d) o regimento do organismo.
e) as funes e atividades desempenhadas
pelo rgo.

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02)
Os elementos informativos mais
comumente tomados como referncias para a
ordenao dos documentos de arquivo so:
a) nmero do documento, data, local de
procedncia, nome do emissor ou destinatrio,
objeto ou tema especfico do documento.
b) Nmero do documento, data, local de
procedncia, nome do emissor ou destinatrio,
notao.
c) Nmero do documento, data, local de
procedncia, nome do emissor ou destinatrio,
cdigo de classificao.
d) Nmero do documento, data, local de
procedncia, nome do emissor ou destinatrio,
recolhimento
e) Nmero do documento, data, local de
procedncia, nome do emissor ou destinatrio,
transferncia.
03) A avaliao uma funo arquivstica que
visa a identificar o valor primrio e o valor
secundrio
de
um
documento.
Respectivamente, o valor primrio e valor
secundrio significam:
a) a qualidade do documento primeiramente
recebido a qualidade do documento recebido
posteriormente
b) a qualidade do documento simples a
qualidade do documento complexo
c) a qualidade do documento utilizado apenas
por quem o criou a qualidade do documento
utilizado por todos
d) a qualidade do documento baseado nas
utilizaes imediatas e administrativas que lhe
deram os seus criadores, ou seja, nas razes
para as quais o documento foi criado a
qualidade do documento baseado nas
utilizaes no imediatas ou cientficas , ou
seja, de testemunho privilegiado
e) a qualidade do documento da idade corrente
a qualidade do documento da idade
intermediria
04) As obras de referncia que identificam,
resumem
e
localizam
os
conjuntos
documentais permanentes s