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Se ler este livro ir apreci-lo. Mas se o viver, ele


transformar a sua vida.
Matthew Kelly, autor do bestseller
Gestor de Sonhos

Torne-se um gestor de topo:


Descubra como alcanar grandes resultados, com menos esforo.

80% DOS RESULTADOS QUE OBTEMOS


PROVM DE 20% DOS NOSSOS ESFOROS
80

Todos os elementos do raciocnio nico e ecaz de Koch


num nico volume. Este livro repleto de conselhos
contraintuitivos daqueles raros ttulos sobre gesto
que podem genuinamente transformar as perspetivas
do trabalho e da vida. J me deu um grande nmero de
ideias valiosas.
Tom Butler-Bowdon, autor de
Never Too Late To Be Great
Ideias simples que podem dar a volta ao seu negcio e
sua vida. Recomendo-o vivamente.
Al Ries, autor de
War in the Boardroom
Chegou o momento de os gestores pararem de perder
tempo com burocracias e comearem a centrar-se nas
pequenas coisas que interessam para criar valor. Este
livro mostra precisamente como.
Jim Lawrence, CEO da
Rothschild North America
Richard Koch oferece uma orientao prtica para ajudar
os gestores a focarem-se nos poucos elementos dos seus
trabalhos que so vitais, para que atinjam rapidamente os
seus objetivos e alcancem mais com menos.
Dr. Peter Johnson, professor na
Universidade de Oxford

PRINCPIO
Uma das grandes aspiraes de qualquer gestor ou empresrio simplicar o seu
trabalho e o da sua equipa. Mas como otimizar tempo e recursos quando os lderes
se sentem esgotados e assoberbados?

Richard Koch
Gestor e investidor de sucesso Autor bestseller internacional
Mais de um milho de exemplares vendidos

O Gestor 80/20 a soluo para uma liderana ecaz, a arma secreta e o guia prtico
fundamental para empresrios, empreendedores e lderes.
Com base na sua experincia como empresrio e investidor de sucesso, e aplicando
o Princpio 80/20 gesto empresarial, Richard Koch apresenta 10 caminhos para
fazer nascer Gestores 80/20: lderes de topo, ecazes, que no perdem tempo com
burocracias nem trivialidades, mas antes se focam nas questes essenciais que trazem
valor acrescentado s suas empresas os 20% que realmente importam.

SABIA QUE...
80% dos lucros de uma empresa resultam de 20% dos produtos e dos clientes?
80% do xito das empresas determinado por 20% das suas atividades?
80% dos resultados provm de 20% das ideias?
Trabalhe menos e, em menos horas, alcance resultados extraordinrios.
Aprenda a simplicar os processos e saiba como rentabilizar o seu tempo.

SEJA O MELHOR!
ISBN 978-989-668-257-6

Veja o vdeo de
apresentao
deste livro.

www.vogais.pt

9 789896 682576
Gesto e Liderana

Richard Koch
o autor do bestseller The 80/20 Principle, com mais de
um milho de exemplares vendidos e publicado em trinta e
quatro lnguas.
Empreendedor e visionrio, co-fundou a LEK Consulting, uma
das empresas de maior xito dos anos 80, e foi tambm scio
da Bain & Company. Os seus empreendimentos enquanto
empresrio e investidor de sucesso incluem a Filofax,
a Plymouth Gin, a Belgo e a Betfair.
De nacionalidade britnica, autor e co-autor de cerca de
20 livros nas reas de gesto, liderana e desenvolvimento
pessoal, e tem sido alvo das melhores crticas pela imprensa
especializada.
Para mais informaes sobre o autor e sobre o seu trabalho,
visite www.richardkoch.net.

ndice
PRLOGO

PREFCIO

11

PRIMEIRA PARTE
pergunta: sente-se esgotado?
Captulo Um: Gostaria de simplificar o seu trabalho e a sua vida?
Captulo Dois: A arma secreta

19
29

SEGUNDA PARTE
resposta: dez caminhos para se tornar um gestor 80/20
Primeiro Caminho: O gestor investigador
Segundo Caminho: O gestor superconetor
Terceiro Caminho: O gestor mentor
Quarto Caminho: O gestor alavancado
Quinto Caminho: O gestor libertador
Sexto Caminho: O gestor que procura o sentido
Stimo Caminho: O gestor com muito tempo
Oitavo Caminho: O gestor simplificador
Nono Caminho: O gestor preguioso
Dcimo Caminho: O gestor estratgico

53
75
91
105
127
139
159
185
205
219

Resumo: O gestor 80/20 completo

229

Eplogo: O gestor 80/20 e a organizao 80/20

241

AGRADECIMENTOS

247

NOTAS

248

prlogo

pouco mais de um ano estava a ler The 80/20 Principle


pela dcima vez, mais ao menos. Trabalhava com gestores de muitas das maiores empresas do mundo e estava
surpreendido por praticamente no aplicarem este princpio sua
gesto. Em conversas tornou-se claro que conheciam o Princpio
80/20, mas a sua forma de gerir demonstrava que no aplicavam
o potencial prtico no seu trabalho do dia a dia.
Por isso entrei em contacto com o Richard e sugeri-lhe que escrevesse o livro que hoje tem nas suas mos.
Porqu?
Porque quero que existam mais gestores 80/20. Muitos mais.
O que quer isto dizer?
Quero mais executivos que atinjam excelentes resultados, transformem as suas empresas e ajudem as pessoas que lideram a dar
o seu melhor; e, ao mesmo tempo, que se sintam mais vivos, satisfeitos e felizes. Principalmente, quero assistir transformao da
prpria natureza de como trabalhamos, para que toda a gente se
aperceba que os resultados extraordinrios so possveis com o habitual esforo se realmente quisermos atingir esses resultados.
O mrito deste livro ser extremamente prtico. Comear
a aplicar as lies assim que as ler. Est pronto para melhorar a sua
vida e o seu negcio?
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RICHARD KOCH

O engenho do Princpio 80/20 ser contraintuitivo. Richard


Koch torna acessvel o contraintuitivo.
Ao mesmo tempo essencial compreender que, apesar de
Richard Koch simplificar o sucesso elevado, no se consegue alcanar objetivos notveis sem algum esforo fora do comum. A questo
que este esforo fora do comum no precisa de ser um trabalho pesado. No precisa de ser desmotivante. No precisa de pr em causa
os seus valores. No precisa de o dominar a si nem aos que ama.
Na verdade, so tudo sinais claros de que est no caminho errado.
O esforo fora do comum que este livro to brilhantemente recomenda est na mente. Est disposto a pensar de uma forma nova,
a um novo nvel? Se sim, prepare-se para aprender com um dos especialistas. Ele est prestes a ensin-lo como usar as ferramentas
mais produtivas que tem sua disposio, incluindo muitas que
pensava que estavam fora do seu alcance.
Se puser em prtica o que aprender nestas pginas, vai ver que
o esforo mais agradvel que alguma vez empreendeu, no s para
si, como para todos os que esto sua volta. Quando corretamente
adotado, o Princpio 80/20 tem o potencial de mudar a nossa vida.
Tive o prazer de assistir evoluo deste livro e foi um privilgio ver o Richard a trabalhar, ver as ideias dele a desenvolverem-se
e observar a paixo para com o leitor. Este um livro que ajuda toda
a gente a transformar-se na melhor verso de si mesmo; e vai fazer
com que o prprio leitor contribua para que os outros tambm vivam da melhor forma.
Se ler este livro ir apreci-lo. Mas se o viver, ele transformar
a sua vida.
Toda a gente quer trabalhar para um gestor 80/20.
No acha que chegou o momento de se tornar um?
Matthew Kelly
Singer Island, Florida
Junho de 2012
10

prefcio
Quando o trabalho um prazer, a vida bela!
Quando o trabalho uma tarefa, a vida uma escravatura.
Mximo Gorki, Albergue Noturno

uer simplificar o seu trabalho e a sua vida? O volume de


trabalho que enfrenta to desencorajador que, muitas

vezes, se sente a ficar para trs? Sente que o trabalho


o controla, em vez de ser ao contrrio?
Se sim, no o nico. Um grande nmero de gestores principalmente nestes tempos difceis sente o mesmo.
Mas h uma soluo e essa soluo no s ir melhorar exponencialmente o seu desempenho, como lhe ir permitir faz-lo
trabalhando menos.
Sim, verdade.
A resposta est em tornar-se um gestor muito mais eficaz
e este livro explicar-lhe- como. Tambm lhe ir explicar como pode
desfrutar do seu trabalho e construir uma carreira gratificante sem

11

RICHARD KOCH

stress e horas extraordinrias. E como conseguir atingir muito mais


do que consegue hoje sem ir contra a sua verdadeira essncia ou
prejudicar a sua famlia e os seus amigos.
Como que tudo isto possvel?
A maior parte das empresas, e obviamente a maior parte dos
gestores, concentra-se no investimento em vez de no rendimento.
Centram-se no processo as mil e uma tarefas que tm de fazer todas as semanas , quando se deviam centrar nos resultados em
particular nos que produzem os melhores resultados. Sim, tal como
este livro vai demonstrar, quando examinar minuciosamente o que
produz excelentes resultados, a resposta surpreendente.
Como ver, a maior parte dos resultados excelentes alcanado
com relativamente pouca ao e energia. Mas os pequenos investimentos que produzem grandes resultados esto, normalmente, escondidos sob um grande nmero de investimentos que produzem
alguns bons resultados e, muitas vezes, resultados muito maus.
As empresas e os gestores tendem a olhar para as mdias e no para
os extremos e valores discrepantes. Ainda assim, surpreendentemente, estes so os que de facto importam.
Sabemos isto por causa de um princpio econmico bizarro que
foi descrito pela primeira vez h mais de cem anos pelo economista italiano Vilfredo Pareto. Desde ento, foi validado por vrios
outros economistas e estrategas comerciais. A Regra Pareto ou,
como eu lhe chamo, o Princpio 80/20 (ou simplesmente o Princpio) advm da reflexo de que se dividirmos o mundo em causas
e resultados, relativamente poucas causas (mais ou menos 20%)
originam, praticamente, a maior parte dos resultados (mais ou menos 80%). Assim, um pequeno nmero de pessoas responsvel
pela maior parte do progresso humano (e, na verdade, pela maior
parte dos desastres humanos). Poucos condutores causam a maioria
dos acidentes. Poucos gestores determinam o sucesso ou o fracasso
da sua empresa. J se demonstrou vezes sem conta que um nmero
limitado de produtos, clientes e decises representa a maioria dos
12

O GESTOR 80/20

lucros da empresa. Ao concentrar-se no nmero limitado e crucial de clientes e produtos vendendo mais dos produtos muito
lucrativos a clientes ultralucrativos frequentemente possvel
multiplicar os lucros muitas vezes.
H quinze anos, escrevi um livro que desenvolvia a aplicao
do Princpio s nossas vidas pessoais. Neste novo livro trato das
vidas profissionais dos gestores e das poucas coisas que precisam
de fazer de modo a maximizar os resultados. Primeiro, vou apresentar o Princpio e explicar como funciona. No entanto, este um
livro sobretudo prtico, que lhe explica como aplicar o Princpio
da forma mais fcil e simples possvel. Se tem alergia aos nmeros
at pode saltar o Captulo Dois, que se foca no prprio Princpio
(apesar de no exigir nenhum conhecimento prvio em economia
e estatstica, nem interesse). O ncleo do livro est na Segunda
Parte, que o orienta ao longo dos dez caminhos atravs dos quais
se pode tornar um gestor supereficaz. Fique descansado que todas
essas dez tcnicas so baseadas num princpio econmico comprovado mesmo que parea que funciona de uma forma estranha
e contraintuitiva.
Metade do esforo para se tornar um gestor muito mais eficaz
centra-se, simplesmente, no conhecimento do mundo s avessas
em que vivemos no qual a maior parte dos esforos so uma perda de tempo, mas algumas intervenes bem selecionadas podem
transformar a sua prpria vida e as vidas dos outros. Ao avanar
pelo livro vai descobrir muitas revelaes surpreendentes que revolucionaro a sua maneira de ver a vida e o trabalho. Por exemplo:
Os

gestores precisam de uma alavanca para fazer com que um


esforo diminuto tenha excelentes resultados. Vamos analisar
sete fontes de fora de alavanca, algumas das quais bvias, outras menos, mas todas subaproveitadas.
Os gestores mais bem-sucedidos no se ajudam apenas a si
mesmos. Ajudam as outras pessoas a estabelecerem relaes
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RICHARD KOCH

umas com as outras em especial aquelas que no se conhecem porque se movimentam em mundos diferentes.
Os gestores respeitados (e, muitas vezes, amados) dedicam
algum do seu tempo todas as semanas a encorajar, apoiar
e orientar as outras pessoas. Vai, em breve, aperceber-se
de que os proveitos da produtividade e do esprito de equipa
so totalmente desproporcionais em relao ao pequeno esforo necessrio.
Os gestores eficazes tambm do autonomia ao seu pessoal,
oferecendo-lhes liberdade para se dedicarem quilo que fazem melhor. Mas ateno: esta no a alternativa fcil. Exige
uma abertura e honestidade totais de ambos os lados, bem
como o reforo de padres elevados.
Os gestores no precisam de ter pouco tempo num mundo
em que todos os segundos contam, podem ter tempo de sobra. Os melhores resultados so alcanados quando no nos
deixamos levar pela agitao e rudo que domina quase toda
a gente.
Todas as carreiras bem-sucedidas so marcadas por decises-chave que, apesar de pouco frequentes, se tornam fulcrais.
O progresso excecional flui da combinao de uma preguia
informada com o clculo inteligente e a ambio extrema.
Algumas das dez maneiras de se tornar um gestor excecional
so fceis de dominar. Outras requerem um esforo maior, mas
apenas no sentido de estar disposto a mudar a sua abordagem,
e no no sentido mais tradicional de uma labuta difcil e de correr
riscos em becos sem sada. Todos estes dez caminhos resultam num
reembolso fenomenal a longo prazo, no apenas em termos financeiros, mas tambm pelo facto de se sentir bem consigo, mesmo
porque est a melhorar as vidas das outras pessoas.
bom demais para ser verdade. Qual o seno?
Bem, na verdade, h trs.
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O GESTOR 80/20

Para que esta abordagem funcione, primeiro tem de pr de lado


as suas suposies e os seus hbitos de trabalho antigos. Tem de
parar de ser o carneirinho e comear a pensar tudo pela sua prpria
cabea. Pode ser difcil at se habituar.
O segundo seno que tem de trabalhar no tipo certo de trabalho, para a empresa certa, com o tipo certo de chefe. Em linhas
gerais, isto implica que tenha liberdade de ao para fazer a diferena numa empresa que encoraja em vez de esmagar a liberdade
e a criatividade. Infelizmente, a maior parte dos trabalhos e das empresas no se encaixa nesta descrio. Contudo, h algumas assim
por a e so bastante fceis de encontrar. Tendem a ser altamente
bem-sucedidas, crescem quando a maior parte dos seus concorrentes estagnam ou declinam e tm funcionrios muito felizes.
O terceiro seno que tem de querer fazer algo com a sua vida.
E, com isto, eu quero dizer realmente querer, com todo o corao
e alma. No interessa o que seja, desde que o queira realmente.
Se estes trs senos ainda no o desencorajaram, continue a ler.
Como Karl Marx, um dos pensadores mais originais do sculo xix,
afirmou, ainda que noutro contexto, no tem nada a perder a no ser
as suas correntes.
E tem um mundo maravilhoso a ganhar!

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PRIMEIRA PARTE
PERGUNTA: SENTE-SE ESGOTADO?

captulo um

gostaria de simplificar o seu trabalho e a sua vida?

Roy Grace sentia, cada vez mais, que a sua vida era uma luta
constante contra o relgio. Como se fizesse parte de um concurso
que no oferecia, na prtica, nenhum prmio pela vitria, porque no acabava nunca. Por cada e-mail que conseguia responder,
recebia mais cinquenta. Por cada pasta de arquivo em cima
da secretria que conseguia despachar, outras dez chegavam.
Peter James, Dead Tomorrow1

trabalho esgotante. No acha? Tudo se acumula na caixa


de entrada do seu e-mail e em cima da secretria? Sente
que est sempre atrasado? Tem dificuldades em terminar
as suas listas de tarefas? Na maior parte das vezes j noite avanada quando chega a casa? No sente que est sempre de piquete
com os dispositivos mveis? Sente-se deprimido quando vai para
o trabalho e culpado ao voltar para casa? Acha que nunca vai conseguir terminar todo o trabalho que tem para fazer e que nunca se
sentir em controlo? Suspeita que o seu chefe no compreende,
nem se preocupa?
19

RICHARD KOCH

Se se identifica com qualquer uma destas questes, tenho boas


notcias para si.
O trabalho no tem de ser assim.
No nego que estas presses existam, nem que sejam cada vez
maiores para a maior parte dos gestores.
Quando comecei a minha carreira, h quarenta anos, trabalhava
para uma grande empresa petrolfera. Era frustrante porque existiam muitos nveis e departamentos dentro da organizao, mas no
era esgotante e havia imensas pessoas que tinham todo o gosto em
ajudar, caso fosse preciso. Estes gestores estavam aborrecidos porque tinham trabalho a menos. Tnhamos de seguir procedimentos
simples, as descries das funes eram claras e os colegas tinham
tempo de sobra para me mostrarem como que tudo funcionava.
Todas as sextas-feiras, a direo do meu departamento ia para
o pub por volta do meio-dia para um almoo de duas ou trs horas em que apenas se bebia. Passado algum tempo, tambm eu fui
convidado. Durante estes longos almoos, descobri que muitos dos
meus colegas no gostavam dos seus trabalhos, mas nunca os ouvi
a queixarem-se de que a presso era demasiada. O trabalho era agradavelmente e at mesmo ininterruptamente social. Tnhamos
sempre tempo para descontrair, conversar e organizar a vida fora do
escritrio. Ningum e era mesmo ningum almoava secretria nos anos 70.
Por volta desta altura, Robert Townsend, que fez crescer a Avis
Rent-a-Car de uma pequena equipa para uma empresa internacional altamente bem-sucedida, fez algo praticamente nico para um
gestor naquela altura. Escreveu um livro! Estava to farto das mltiplas camadas de burocracia, dos conglomerados dispersos e cada
vez mais distantes de trabalhadores e clientes, que ps em ao uma
saraivada gigantesca contra os magnatas que estavam frente do
mundo empresarial americano, acusando-os de reprimir as pessoas
e de estagnar os lucros. O livro dele tem o ttulo perfeito de Up the
Organization.
20

O GESTOR 80/20

Na maior partes das empresas, Townsend comea, o pessoal


do correio interno, o presidente, os vice-presidentes e as estengrafas tm todos trs coisas em comum: so dceis, esto aborrecidos
e so montonos.2 A Amrica tornara-se uma nao de funcionrios de escritrio, de mortais treinados para servir instituies imortais. A mensagem dele para os diretores executivos era:
O vosso pessoal no preguioso nem incompetente. Apenas parece Parem de deitar abaixo os vossos funcionrios. A culpa de
estarem enferrujados com trabalho insuficiente vossa.3
Vrias das acusaes de Townsend ainda tm eco hoje, passados
mais de quarenta anos. Mas ele disse mesmo: enferrujados com
trabalho insuficiente? H alguma coisa errada aqui, tendo em conta os padres modernos. Talvez estivesse a ser sarcstico. Mas no,
ele estava mesmo a falar a srio. Em 1970, havia pouco trabalho de
gesto para todos.
Como os tempos mudam! O excesso de pessoal j passou de
moda h muito. As contnuas reestruturaes sobrecarregaram
o nmero cada vez menor de gestores com mais e mais trabalho.
A palavra mais mal aplicada do lxico dos gestores, hoje em dia,
empowerment um processo que generosamente lhe permite
fazer o trabalho de dois ou trs. Pode esquecer aqueles almoos
demorados de copos. A nova rotina pode fazer bem ao seu fgado,
mas ter dificuldades inclusive em conseguir comer uma sandes
a meio do dia.
Hoje as palavras de ordem so excelncia operacional, que quer
dizer custos ainda menores; comoditizao, que significa fabricar
e vender mercadorias o mais barato possvel, privilegiando a estandardizao; e responsabilidade, que significa que algum
despedido periodicamente sempre que os lucros diminuem
e esse algum pode muito bem ser voc. Se no est preparado para jogar este jogo, fique descansado que, algures no mundo,
um trabalhador incansvel ir, com todo o gosto, fazer isto por
uma pequena parte do seu salrio. So excelentes notcias para
21

RICHARD KOCH

os consumidores, mas pssimas para os trabalhadores, gestores


e para a prpria empresa.
Previsivelmente, a grande maioria dos gestores de hoje considera o trabalho esgotante frentico, stressante, complexo, implacvel, exaustivo e desmoralizante. Mas uma pequena minoria
conseguiu ir contra a corrente: otimista, confiante, descontrada
e feliz. Mantm o trabalho e a vida simples.
Este livro sobre dois tipos de gestor os que esto sempre em
cima das coisas e os que nunca esto. Se sente que pertence segunda categoria, a boa notcia que se pode evadir e juntar-se aos 20%
bem-sucedidos. Mas antes de continuarmos, aqui fica um pequeno
teste que o ajudar a decidir que tipo de gestor . D uma resposta
imediata a cada uma das perguntas, sem pensar muito.

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O GESTOR 80/20

teste de diagnstico raio x para gestores

1.

H quanto tempo exerce a sua atual funo?

2.

H quanto tempo est na sua atual organizao?

3.

Quantas horas trabalha por semana?

4.

Acumula listas de coisas a fazer?

5.

Gosta do seu trabalho? Canta a caminho do escritrio?

6.

Tem pouco tempo para terminar tudo o que quer fazer?

7.

At ao momento, progrediu rapidamente na sua carreira?

8.

Gosta do seu chefe e ele , de uma forma geral, prestvel?

9.

Mesma pergunta para o chefe do seu chefe.

10. Tem conhecimentos valiosos acerca do seu trabalho que os


seus colegas no tm?
11. Est frequentemente stressado ou tenso no trabalho?
12. Consegue lembrar-se de outro trabalho ou carreira que
preferisse ter?
13. Fala com os seus clientes todas as semanas ou quase?
14. Dedica-se a uma estratgia simples que funciona bem
para a sua unidade?
15. Tem um ou mais mentores bons?
16. Almoa regularmente com diferentes conhecidos fora da
empresa?

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RICHARD KOCH

pontuao

Pergunta 1: Se exerce a funo atual h menos de dois anos,


conte 1 ponto. Se exerce esta funo entre dois a quatro anos,
conte 0 pontos. Se est nesta funo h mais de quatro anos,
conte -2.
Pergunta 2: Se est na sua organizao atual h menos de
quatro anos a tempo inteiro, conte 1 ponto. Se est entre quatro a sete anos, conte 0 pontos. Se est h sete ou mais anos,
conte -2.
Pergunta 3: Se trabalha 35 horas ou menos, conte 2 pontos. Se
for 36-40 horas, conte 1. Se trabalha entre 41 a 49 horas, conte 0.
Se trabalha 50 ou mais horas, conte -2.
Pergunta 4: 2 pontos se respondeu No. 0 pontos se respondeu
Sim.
Pergunta 5: 2 pontos para Sim. 0 pontos para No.
Pergunta 6: 2 pontos para No. 0 pontos para Sim.
Pergunta 7: 2 pontos para Sim. 0 pontos para No.
Pergunta 8: O mesmo.
Pergunta 9: O mesmo.
Pergunta 10: O mesmo.
Pergunta 11: Desta vez, 2 pontos para No; 0 pontos para Sim.
Pergunta 12: Mais uma vez.
Pergunta 13: 2 pontos para Sim. 0 pontos para No.
Pergunta 14: E mais uma vez.
Pergunta 15: E mais uma vez.
Pergunta 16: E mais uma vez.

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O GESTOR 80/20

Calcule o resultado total. Voltaremos ao que isso quer dizer no


final do captulo.

Duas formas de gesto


Provavelmente aprendeu a forma padro de gesto ou talvez
a tenha apanhado por osmose:
Trabalha muito, muitas vezes durante longas horas, e muito
visvel e disponvel.
Est constantemente ocupado num rodopio de tarefas.
Responde aos contributos dos chefes e dos colegas atempada e
linearmente. Por exemplo, se algum lhe envia um e-mail, responde prontamente. Parece-lhe perfeitamente normal e nada
mais do que boa educao. Tem, porm, a desvantagem de aumentar a comunicao interna e o tempo que ocupa.
Tem alguma margem de manobra para pensar no que est
a fazer e f-lo sua maneira, mas sempre dentro dos constrangimentos da poltica empresarial, do trabalho em equipa
e do que os seus chefes querem.
H uma regra implcita de que no se deve diferenciar muito
em termos de estilo e comportamento da maioria dos seus
chefes e outros colegas.

Na prtica, esta abordagem resulta rapidamente numa sobrecarga de trabalho. Deixa o trabalho acumular-se e nunca
o recupera realmente. significativo que sinta mais a presso nos
dias que antecedem as frias e quando regressa ao escritrio.
Por vezes parece mesmo que o trabalho no gosta de descontrao
e quer vingar-se.

25

RICHARD KOCH

A outra forma de gerir muito menos preponderante, mas


a estrada menos percorrida a mais pacfica. Se for um destes gestores raros:
Por

norma trabalha menos horas do que os seus colegas. Provavelmente, e por vezes, trabalha muitas horas, mas apenas
porque gosta do que est a fazer ou est a chegar a um ponto crtico de um projeto especfico. Assim que termina, sabe
como descontrair.
contra todas as modas pouco ativo. Por vezes, est
apenas sentado, calmamente, secretria, sem papis nem
dispositivos eletrnicos vista. Passa muito tempo a pensar
e algum tempo a falar, cara a cara. A maior parte do seu tempo
passado fora do escritrio.
Centra-se em rendimentos, em vez de investimentos. Os seus
tabuleiros de pendentes esto a abarrotar. Tem filtros de spam
rgidos, mas ainda assim h imensos e-mails por responder
na sua caixa de entrada. Porm, frequente no sentir a necessidade de responder a e-mails ou mensagens de imediato,
lidando com isto apenas em alturas especficas do dia. Todas
as manhs, analisa o que quer realmente concretizar nesse dia.
De seguida, no faz mais nada seno concluir essa tarefa.
Mantm o trabalho simples. Remove ou ignora a barafunda
trivial que frequentemente sufoca os seus colegas. Trabalha sobretudo no que consegue fazer rapidamente, e, ainda assim,
faz uma grande diferena. E, tanto quanto possvel, delega ou
chefia tudo o resto.
De uma forma tranquila, no conformista. No deixa de trabalhar bem em equipa, ser acessvel e amigvel, mas, muitas
vezes, diz coisas que surpreendem os seus colegas. Pode dar-se ao luxo de ser inconsistente. Faz muitas perguntas. Pensa
no impensvel. Faz experincias. Por vezes, leva muito tempo
a chegar a uma deciso, mas assim que a toma determinado

26

O GESTOR 80/20

pelo menos, at mudar de ideias. Por outras palavras, faz as


coisas sua maneira.
Sente que bem-sucedido, apesar de a sua definio de bem-sucedido no ser igual dos outros!
Superficialmente, assemelha-se aos seus colegas porque no
chama a ateno sobre o que o distingue. Apenas os que o
conhecem bem ou que trabalham consigo de perto se
apercebem da sua singularidade. A maior diferena que no
stressado, apressado e invulgarmente feliz.
Portanto, a diferena entre a grande maioria dos gestores e esta
espcie alternativa e satisfeita apenas uma questo de temperamento e personalidade?
No, no . O que os separa no o que sentem, mas a forma
como pensam.
Tm uma arma secreta parte do facto de no ser nada secreta.
Teriam todo o gosto em partilh-la consigo. Basta para isso perguntar. Mas quase ningum o faz.
Simplificando, estes gestores compreendem o Princpio. Aplicam-no todos os dias, tanto dentro como fora do trabalho.
Mas como que este conhecimento pode realmente justificar
todo o seu sucesso, felicidade e ausncia de stress?
Sim, pode. E no prximo captulo vamos ver como.
Antes ainda, vamos voltar ao teste. Atualmente pertence maioria dos gestores com trabalho e stress a mais ou um dos poucos
gestores aos quais chamo gestores 80/20? Quanto maior for a sua
pontuao, maior a probabilidade de pertencer ltima categoria.
A pontuao mnima de -6 e a mxima de 30.
Se a sua pontuao for de 25 ou mais, j se est a comportar como
um gestor 80/20.
Entre 15 e 24 significa que ainda no totalmente um gestor
80/20, mas est a caminho disso.
27

RICHARD KOCH

Se a pontuao for inferior a 15 como o caso da maior parte


dos gestores , tambm so boas notcias! Sim, a srio. Porque se
estiver preparado para mudar a sua abordagem ao trabalho, vai ser
muito mais feliz e eficaz. E por que no quereria isso?

28

captulo dois
a arma secreta

No outro dia fui a uma livraria e pedi funcionria atrs do balco que me indicasse a seco de autoajuda, ao que ela respondeu:
Se lhe dissesse, l se ia o propsito da autoajuda.
Brian Kiley

De modo a fazermos bem aquilo que decidimos fazer, temos de


eliminar todas as oportunidades insignificantes.
The Apple Marketing Philosophy, 19771

orrendo o risco de chatear a vendedora da histria de Brian


Kiley, vou desvendar o segredo.
A arma secreta aquilo que vai mudar drasticamente
a sua vida como gestor e lhe permitir diminuir o seu volume de
trabalho o Princpio 80/20.

29

RICHARD KOCH

O que o Princpio 80/20?


a conscincia de que um pequeno nmero de acontecimentos
d origem maioria dos efeitos. A maior parte das consequncias
advm de um nmero diminuto de causas. A grande maioria dos
rendimentos resulta de um baixo nmero de investimentos. Com
uma pequena quantidade de esforo e energia consegue-se arrecadar
a maior fatia do bolo.
Podemos concluir que 80% das consequncias advm de 20% das
causas ou que 80% dos rendimentos resultam de 20% dos investimentos ou que 80% dos resultados provm de 20% do esforo. Normalmente, 20% dos atletas profissionais ganham 80% ou mais
dos prmios. Veste 20% ou menos das suas roupas mais
de 80% do tempo. Apenas 20% dos ladres arrecada mais de 80% do
saque. Apenas 20% das suas viagens de carro correspondem a mais
de 80% do total de quilometragem. Apenas 20% do seu tempo gera
mais de 80% de resultados teis. E apenas 20% das suas decises resultam em mais de 80% do seu sucesso e felicidade ou o contrrio.
Quando recolhemos dados e testamos o Princpio 80/20, normalmente chegamos concluso de que a maior parte dos rendimentos
fluem de poucos investimentos.
A questo impressionante acerca do Princpio a de que muito
poucas coisas so importantes; mas as que so importantes so tremendamente importantes. Isto quer dizer que a maior parte das pessoas
no vive a vida nem orienta a carreira de forma razovel, porque no
reconhece que muito poucos investimentos so importantes. A vida
principalmente no local de trabalho conspira para lutarmos por
inmeros objetivos irrelevantes que esgotam a nossa energia sem
nos dar o que realmente queremos.
O verdadeiro valor do Princpio que nos ajuda a identificar aquelas poucas atividades realmente importantes que originam resultados excelentes.
30

O GESTOR 80/20

Vamos l ver: o Princpio no uma teoria. Ningum sonhou com


isto. Resulta de uma constatao da anlise da relao entre o nmero de causas, expresso em percentagem, e um nmero de resultados,
tambm expresso em percentagem. A constatao inspiradora porque descobrimos que um nmero diminuto de causas abordagens,
mtodos, decises, acontecimentos naturais, produtos, tecnologias,
tipos de pessoas, tipos de medidas ou recursos de qualquer tipo origina resultados totalmente desproporcionais ao nmero de causas ou
esforos envolvidos.
O Princpio permite-nos focar nas boas causas, extrair pela
raiz as ms e esquecer a grande quantidade de causas triviais
e ms que fazem muito rudo, mas no resultam seno em confuso. Quer nos apercebamos quer no, todo o progresso desde
a evoluo, passando pela seleo natural, ltima verso do iPad
advm de experincias conscientes ou inconscientes nas quais
poucos acontecimentos imensamente produtivos triunfam s custas
de tudo o resto. Conhecer o Princpio permite-nos simular, multiplicar
e acelerar o que queremos que acontea.
Por exemplo, Steve Jobs focava-se sempre numa dzia de produtos e funcionalidades fulcrais aquele nmero reduzido de funes
que seriam mais utilizadas e no prestava ateno a mais nada.
Aspeto apontado por Walter Isaacson na sua brilhante biografia sobre
o fundador da Apple.2 Em 1997, quando Jobs foi readmitido como
chefe da Apple, a empresa estava perto da bancarrota, com apenas
cinco semanas de fluxo de caixa. Mas Jobs comeou a cortar modelos
e produtos. Rapidamente eliminou 70%. Tm toda a razo, disse
a um dado grupo, no deviam estar a perder tempo com produtos to
maus.3 E assim a Apple abandonou todos os seus produtos no nucleares, incluindo as impressoras, os servidores e o assistente digital
pessoal Newton, com o seu sistema de reconhecimento de palavras manuscritas imperfeito. Focando-se nos 30% de produtos que geravam
dinheiro e deitando fora os 70% que esgotavam o dinheiro, Jobs salvou
a empresa.
31

RICHARD KOCH

Jobs, assim que conseguiu identificar os produtos nucleares


da Apple, dedicou-se a aplicar o Princpio s suas funcionalidades.
Por que razo o iPod, por exemplo, foi um sucesso to grande?
A resposta simples:
A Apple analisou os leitores de MP3 e descobriu os 20% das
funcionalidades que 80% dos utilizadores realmente usam e depois descobriu como implementar essas funcionalidades melhor
do que qualquer outra empresa Removendo as funcionalidades no utilizadas e focando todo o esforo em superar todos os
concorrentes nas funcionalidades que realmente interessam.
Assim, a Apple criou um MP3 de classe mundial que, at aos dias
de hoje, lidera uma grande quota de mercado inacessvel.4
Quando a Apple introduziu o iPhone, muitos comentadores comearam por desvaloriz-lo, porque lhe faltavam tantas das funcionalidades de que a BlackBerry se vangloriava, como, por exemplo,
o teclado fsico. Mas esse era exatamente o objetivo. Quando a ideia
de um telefone Apple foi, pela primeira vez, debatida, conta Jobs:
Sentvamo-nos a falar de como detestvamos os nossos telefones.
Eram demasiado complicados. Tinham funcionalidades que ningum conseguia perceber, incluindo a agenda. Era simplesmente
da Idade da Pedra.5 O iPhone, pelo contrrio, focou-se em 20%
das caratersticas que toda a gente usava mais de 80% das vezes, tornou essas funcionalidades divertidas e fceis de usar e apresentou-as
num produto mais fino e leve do que o seu concorrente.
Ainda assim, muitos crticos previam que o iPhone de 400 euros
ia ser um desastre. o telefone mais caro do mundo, queixou-se
Steve Ballmer, CEO da Microsoft, CNBC, e no atrai os clientes empresariais porque no tem um teclado.6 Em certa medida,
as reservas de Ballmer foram corroboradas pelos nmeros de vendas: at ao final de 2011, venderam-se 100 milhes de iPhones, dando Apple apenas 4% da quota de mercado global de telemveis.
32

O GESTOR 80/20

Mas, ao vender um relativamente baixo nmero de produtos a um


preo relativamente alto, a Apple arrecada mais de 50% dos lucros
totais de todos os fabricantes de telemveis (um padro de 4/50).7
O Princpio no se aplica apenas a produtos e funcionalidades,
mas a clientes, atividades, ao tempo passado no trabalho e fora dele,
e at sua sade e felicidade. Pergunte-se, por exemplo, quais so as
amizades que preza mais. Esses amigos so provavelmente poucos
com certeza abaixo dos 20% do nmero total dos seus amigos
mas contribuem para a grande maioria da felicidade e sentido
da sua vida. O facto triste, contudo, que a maior parte de ns passa
muito mais tempo com amigos, vizinhos e conhecidos, que so marginais para a nossa felicidade, do que com os poucos que significam
mais para ns.
Da mesma forma, se questionarmos as pessoas sobre os pesadelos que as atormentam, muitas vezes respondem com uma lista
muito curta. Ento, no uma pena que to poucos de ns tomem
medidas decisivas para nos livrarmos destas causas de infelicidade?
Assim que percebermos qual aquele nmero limitado de coisas
nucleares que nos fazem felizes e que so mais teis, o Princpio
permitir-nos- reproduzir, multiplicar e acelerar a concretizao dos
nossos desejos. E mostra-nos como eliminar a maior parte do rudo
branco intil que nos faz andar a correr em crculos.

As origens do Princpio
A ideia e no o nome 80/20 chega-nos de um economista italiano que trabalhava na Universidade de Lausanne no final do sculo xix. O professor Vilfredo Pareto estudava os padres
de sade em Inglaterra e apercebeu-se de que todos os dados que
recolhia demonstravam praticamente o mesmo padro de distribuio desigual. No interessava se estava a analisar dados estatsticos do sculo xvi, do sculo xix ou de qualquer outro perodo: uma
33

RICHARD KOCH

pequena proporo da populao total desfrutava sempre de uma


grande proporo da sade total. A seguir, Pareto reproduziu a sua
anlise em diferentes pases e ficou entusiasmado por descobrir que
a Itlia, a Sua e a Alemanha seguiam um padro quase idntico.
Pareto, usando os dados coligidos para criar grficos, concebeu uma
equao algbrica que demonstrou ser aplicvel a qualquer distribuio de riqueza, em qualquer parte e em qualquer momento histrico.
Os grficos e as equaes ainda hoje so aplicveis distribuio
de riqueza, mas so igualmente aplicveis a qualquer outra rea:
a incidncia dos tremores de terra ou asteroides relativamente sua
magnitude; a classificao de cidades em relao s suas populaes;
o nmero de clientes e produtos relativo aos lucros que geram; e inmeras outras relaes, naturais e fruto da obra do homem. Em termos
de resultados, um nmero limitado, mas poderoso, de causas (por
exemplo, os clientes mais rentveis) e acontecimentos (como grandes
tremores de terra) suplanta o resto.
O trabalho de Pareto estritamente descritivo. Apenas constatou
dados, que os investigadores penosamente acumularam ao longo de
sculos, e identificou um padro. Porm, no foi capaz de explicar
esse padro. Na verdade, ningum alguma vez apresentou uma explicao convincente para o facto de o Princpio ser verdadeiro para tantos fenmenos, pases e perodos diferentes. Parece ser simplesmente
a forma como as coisas acontecem. Mas quanto mais pensamos nisto,
mais estranho se torna. Contradiz as nossas expetativas.
Porm, o que realmente me fascina sobre o Princpio a sua assimetria, o seu desequilbrio. Nas reas mais importantes da vida,
um pequeno nmero de acontecimentos tem um efeito desproporcionalmente grande. Poucas pessoas acumulam a maior parte da riqueza.
A maior parte das pessoas invisvel e desconhecida. Uma minoria cria
a maior parte da msica.
Graas investigao de Pareto, este desequilbrio agora totalmente previsvel, ainda que seja praticamente inesperado. por
o desequilbrio ser contraintuitivo por no o esperarmos que
34

O GESTOR 80/20

to importante termos conscincia dele. Assim que soubermos


o quo assimtrico o mundo, podemos tirar partido do mesmo. Por
exemplo, se nos apercebermos que apenas alguns clientes geram
a maior parte dos lucros, devemo-nos focar em tratar muito bem deles
e tentar aumentar as suas compras, oferecendo um melhor servio
e criando novos produtos a pensar neles. Se descobrirmos que a maior
parte dos nossos clientes no rentvel, podemos diminuir os custos cortando no servio que lhes fornecemos; e podemos aumentar
os preos deles, confiantes com o conhecimento de que se procurarem outra empresa com quem trabalhar, at bom para ns. Estas
solues vo contra a tendncia de gesto e, ainda assim, o Princpio
pode dar-nos a confiana para implementar essas mudanas h muito
necessrias.
O Twitter um excelente exemplo da falta de equilbrio no
mundo. um fenmeno de rede. Quando foi anunciado pela primeira vez na noite de 1 de maio de 2011 que o presidente Obama
faria um anncio no programado na Casa Branca, foram os utilizadores do Twitter que primeiro se aperceberam de que Osama bin
Laden fora morto. s 22h24 (hora de Nova Iorque), quase uma hora
antes da emisso, Keith Urbahn, chefe de gabinete, no escritrio de
Donald Rumsfeld, twitou: Foi-me dito por uma pessoa de renome
que Osama bin Laden foi morto. Meu Deus! Passados sessenta
segundos, Brian Stelter, um jornalista do New York Times, tinha retwitado a mensagem para os seguidores mais de cinquenta mil.
Nos minutos seguintes, a notcia espalhou-se, e ainda faltava uma
boa meia hora para o anncio oficial. Apenas cinco pessoas foram
as principais responsveis por isso: Urbahn, Stelter e trs outros
utilizadores do Twitter com um nmero elevado de seguidores.8
Esta notcia ilustra a importncia de um nmero limitado de pessoas
na divulgao de notcias e opinies aos demais.
Em maro de 2011, o Twitter tinha cerca de 175 milhes de utilizadores registados e o Silicon Valley Insider publicou o seguinte grfico
inspirado por Pareto ilustrativo da utilizao do servio:
35

RICHARD KOCH

100
80

Apenas cerca de metade das contas registadas


no Twitter seguem 2 ou mais pessoas

60

Apenas cerca de 10% das contas de Twitter


(~15 milhes) seguem mais de 50 pessoas

40

Cerca de 1,5 milhes de contas de Twitter


seguem mais de 500 pessoas

20

2 contas seguem mais de 524 mil pessoas

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Fonte: API do Twitter

contas twitter em milhes

120

nmero de pessoas seguidas

Claramente, o nmero de pessoas que seguem outros tweeters


diminui drasticamente sempre que o limiar de utilizadores que se
segue aumenta. Apenas cerca de 9% de contas Twitter 15 milhes
de pessoas em 2011 seguiam mais de 50 tweeters, enquanto os restantes 1,5 milhes menos de 1% dos utilizadores seguiam mais
de 500. Ou seja, cerca de 10% dos seguidores de grande nmero
representam 85% do nmero total de pessoas seguidas.9
Vamos analisar tambm as vendas dos vinte livros nomeados
para o Prmio britnico Orange para fico de 2011. O nmero total
de vendas a 24 de maro de 2011 perfazia os 354 000. Mas um livro
s O Quarto de Jack de Emma Donoghue , inspirado no caso
de Josef Fritzl, representava 318 055 dessas vendas 89,8% do total.
Como um em cada vinte livros (5%) vendeu 90% do total, chamamos a isto uma relao 90/5.10 Ainda assim, os juzes atriburam
o prmio a Ta Obreht, a autora srvia/americana de vinte e cinco
anos, pelo seu romance de estreia, A Mulher do Tigre. data em
que escrevia este livro, o livro de Obreht estava no top de vendas da
Amazon na posio 35 , mas ainda era suplantado em grande
medida por O Quarto de Jack, que ocupava a posio 13. Em outubro
36

O GESTOR 80/20

de 2012, O Quarto de Jack tinha sido mais vendido do que A Mulher


do Tigre numa proporo de mais de 3 para 1 as vendas do primeiro atingiram os 544 581, enquanto as do ltimo os 167 501.11
Acabei de verificar se existia algum aspeto na venda dos meus
prprios livros que se aproximasse de um padro 80/20. Previsivelmente, h. Dos vinte ttulos que escrevi ou nos quais participei em
coautoria, o top quatro 20% representa 86% das vendas totais.
Outro resultado intrigante emergiu quando ordenei todas as 263
cidades inglesas pela sua populao, comeando por Londres e descendo por a fora, e, de seguida, adicionei as populaes do top 20%
dessas cidades as 53 maiores. Essas 53 cidades tm 25 793 036
pessoas, enquanto o total das 263 cidades tem 32 332 808 cidados.
25,8 milhes 79,8% de 32,3 milhes e, assim, o top 20% de cidades
tem, mesmo, praticamente 80% das pessoas! 12
A Bolsa oferece mais um exemplo do desequilbrio em ao.
data em que escrevia este livro, os dados mais recentes disponveis
eram sobre o ltimo trimestre de 2011, quando o top 10 de aes
do ndice de referncia Standard & Poors 500 representava uns
impressionantes 92% de todas as receitas, enquanto as outras 490
aes contribuam apenas com 8%. Dez em 500 aes apenas 2%
representam mais de nove dcimos do ganho total: uma relao
92/2. Apesar de no ser comum uma concentrao to acentuada
nos ganhos trimestrais, se tivermos em considerao os ltimos
vinte anos, mais de 100% dos ganhos do S&P 500 provm de uma
proporo extremamente pequena do total do top 10 das aes.
O ndice na sua totalidade mostrou um crescimento avultado de rendimentos na ordem dos 710% por ano nas ltimas dez dcadas.
Mas se excluirmos o top 10 de aes, as restantes 490 empresas
registaram um crescimento mdio negativo de 3,3% no mesmo
perodo.
disto que falo quando digo que o negcio conduzido por extremos e no por mdias. Sem o top 10 de empresas, a Bolsa americana
teria afundado como uma pedra.
37

RICHARD KOCH

Os princpios 50/5, 20/1 e 50/1


O desequilbrio entre o pequeno nmero de foras nucleares e
o grande nmero de foras medianas atua em qualquer comparao de
causas e resultados, mesmo que as propores exatas variem de um
caso para o outro. O ponto de referncia de momento 80/20, mas
igualmente provvel que o top 5% de causas represente 50% dos
resultados ou que o top 1% de investimentos superpotentes gerem
20% dos rendimentos significativos.
Voltemos ao Twitter. Quatro investigadores, incluindo o famoso
terico de redes Duncan J. Watts, escreveu um artigo em 2011 intitulado Who Says What to Whom in Twitter [Quem diz o qu a quem
no Twitter]. Descobriram que uma elite de apenas 20 mil tweeters
menos de 0,05% de todos os utilizadores registados atraa praticamente 50% de toda a ateno no Twitter. Em nmeros redondos,
uma relao de 50/0!13
Consegue adivinhar qual a proporo de livros publicados representante de 50% das vendas totais de livros? Ou qual a proporo de empresas que representa metade do valor total de todos
os negcios? Ou qual a percentagem de frmacos que representa
metade das vendas farmacuticas mundiais?
A maior parte das pessoas diz sorte que entre 5 a 20% dos livros, empresas e frmacos representam metade do valor total dos
seus respetivos mercados. Mas as respostas corretas, publicadas por
Nassim N. Taleb e pelos seus colegas na edio de outubro de 2009
da revista Harvard Business Review, apontam para menos de 1% para
todos os mercados acima: Menos de 0,25% de todas as empresas
listadas no mundo representam cerca de metade da sua capitalizao
de mercado, menos de 0,2% dos livros representam aproximadamente metade das suas vendas e menos de 0,1% dos frmacos geram ligeiramente mais de metade das vendas da indstria farmacutica.14

38

O GESTOR 80/20

Se analisarmos o crescimento interno norte-americano, tal como


divulgado pelo Congressional Budget Office dos EUA em outubro
de 2011, verificamos uma tendncia social ainda mais extrema
e preocupante. De 1983 a 2011, depois da correo da inflao, os
rendimentos nos EUA subiram 62% um aumento muito grande em termos histricos. Ainda assim, a maior parte dos norte-americanos no se revia nessas melhores condies financeiras.
O motivo era simples: afinal 20% dos cidados norte-americanos
mais mal pagos desfrutaram de um aumento de apenas 18% ao longo desses vinte e oito anos, enquanto os 1% mais ricos viram os seus
rendimentos disparar em 275%. Bem mais de metade do total de aumento em rendimentos foi para o top 1%.15
Num exemplo de outro tipo, o historiador Niall Ferguson chama
a ateno para a notvel influncia intelectual dos judeus na Amrica
do Norte:
O papel dos judeus na vida intelectual ocidental no sculo xx
em especial nos Estados Unidos da Amrica foi, de facto,
desproporcional Os judeus, representando cerca de 0,2% da populao mundial e 2% da populao norte-americana, ganharam
22% de todos os Prmios Nobel, 20% de todas as medalhas Field
em matemtica e 67% de todas as medalhas John Clarke Bater em
economia abaixo dos 40 anos. Os judeus tambm ganharam 38%
dos scares para Melhor Realizador, 20% dos Prmios Pulitzer
em no-fico e 13% dos Prmios Grammy para Carreira.16
H muitos outros exemplos de pequenas minorias que exercem
influncia totalmente desproporcional aos seus modestos nmeros,
a saber:

Em 1999, dois investigadores da Xerox Corporation descobriram que 5% dos websites eram responsveis por 75% de
todo o trfego na Internet, 7% tinham 80% e apenas 119 sites
39

RICHARD KOCH

(muito abaixo dos 1% do total) tinham uns desconcertantes


32% de todos os visitantes.17 E, desde ento, a Web quase de
certeza que se tornou mais concentrada. Basta pensar no aparecimento da Yahoo e da Google, ambas milhes de vezes
mais interligadas do que o seu website ou do que o meu.
Apenas 1,5% das lnguas do mundo so faladas por 90% das
pessoas.
Um estudo de 300 filmes publicado h mais de dezoito meses
descobriu que quatro deles 1,3% representavam 80%
das receitas totais de bilheteira.18
No discurso comum, menos de 1% das palavras so usadas
80% do tempo.
O encantador Bill Bryson diz-nos que h trinta mil plantas diferentes comestveis no nosso planeta. Porm, apenas 11% representam 93% de toda a nossa alimentao arredondando
para o nmero inteiro mais prximo, ou seja, uma relao
93/0 (porque onze 0,04% de trinta mil). Consegue nomear
essas onze plantas? Eu lembrei-me de batatas, trigo, milho,
arroz, feijo e cevada.19
O escritor de thrillers David Baldacci afirma que 3% dos cdigos postais de Washington DC representam mais de 70% do
crime violento da cidade.20

E a cauda longa?
Em 2006, Chris Anderson, no seu influente livro A Cauda
Longa21, props duas novas ideias:

40

A Internet permite que filmes, msica, livros e outros itens


relativamente impopulares sejam rentveis um novo fenmeno cultural. Claro que, afirma o autor, haver sempre
grandes sucessos, mas os custos baixos de armazenagem

O GESTOR 80/20

na Internet permitem que uma cauda longa de itens obscuros ou especializados sejam vendidos, respondendo a uma
procura inexplorada at agora. A maior loja de discos do mundo tem capacidade para 15 000 lbuns, mas a Amazon oferece
250 000, enquanto o iTunes lista milhes de faixas individuais
para download.
Alm disso, Anderson afirma que a cauda longa deixar
de ser to estreita porque os no-sucessos representam uma
proporo mais elevada do total de vendas ao longo do tempo.
O autor sugere que o mercado de massas se ir fragmentar
numa quantidade exagerada de mercados de nicho, tal como
o que aconteceu com a televiso. Se tal acontecer, a preponderncia de sucessos ir diminuir e o Princpio ser menos
ntido.
A grande vantagem da tese de Anderson que pode ser testada.
Desde a publicao do seu livro, uma srie de estudos analisou no
apenas a rentabilidade relativa dos hits (o topo da distribuio) e dos
no-hits (a cauda longa), como tambm o equilbrio entre os dois
e a forma como mudou com a passagem do tempo.
A investigadora Anita Elberse analisou dados obtidos da Rhapsody um website que cobra uma taxa fixa mensal para o acesso
online a mais de um milho de faixas de msica no artigo intitulado Should you Invest in the Long Tail? [Deve investir na cauda
longa?] publicado no nmero de julhoagosto da Harvard Business
Review. Num perodo de trs meses em 2006, sessenta mil subscritores reproduziram trinta e dois milhes de faixas. O top 10%
de msicas englobava 78% do total (um padro 78/10), enquanto
o top 1% representava 32% de todas as reprodues (32/1). Elberse,
atravs da anlise de dados da Nielsen SoundScan de todas as vendas
fsicas e digitais de msica entre janeiro de 2005 e abril de 2007, descobriu um perodo de mudana rpida no qual as vendas de unidades online subiram em flecha de um tero do total para dois teros.
41

RICHARD KOCH

A cauda estava, claramente, a tornar-se muito mais longa, medida


que a Internet permitia aos clientes comprar faixas de artistas menos
conhecidos, como, por exemplo, do saxofonista de jazz Kirk Whalum
e do grupo de rock indie Dears. Porm, e de forma crucial, escreveu
Elberse: a concentrao nas vendas de faixas digitais significativamente maior do que as vendas de lbuns fsicos [ medida que]
a quota de unidades digitais cresce ms a ms, tambm cresce
o nvel de concentrao de vendas. A cauda mais uma vez fica mais
longa, mas mais magra um conjunto cada vez mais pequeno de
ttulos top continua a representar uma grande proporo da procura
geral.22
Elberse tambm analisou os alugueres de DVD, usando os dados
da Quickflix, um prestador australiano. Mais uma vez, provou-se
que a primeira metade da tese de Anderson estava correta entre
2000 e 2005, o nmero de ttulos de DVD alugados apenas uma vez
ou duas vezes por semana quase duplicaram.
Porm, no mesmo perodo, o nmero de ttulos sem quaisquer vendas numa dada semana quadruplicou. Assim, a cauda
representa um nmero cada vez maior de ttulos que so muito raramente vendidos ou nunca. Em vez de ganhar substncia,
a cauda torna-se cada vez maior e mais magra Alm disso,
a nossa investigao demonstrou que o sucesso est concentrado
num nmero cada vez mais limitado de ttulos mais vendidos
no topo da curva de distribuio. De 2000 a 2005 o nmero de
ttulos no top 10% de vendas semanais caram em mais de 50%
um aumento em concentrao que comum nos mercados
tudo ou nada.23
Em vez de deitar por terra o Princpio, tal como Anderson esperava, a anlise da cauda longa demonstra mais uma vez que
a ao relevante ainda ocorre no topo da distribuio. Ainda bem

42

O GESTOR 80/20

que a cauda longa existe, mas to til para o gestor moderno como
era para os dinossauros.
Tambm revelador que as tendncias 80/20 sejam quase sempre mais slidas online do que offline. medida que a Web continua
a expandir a sua quota de mercado, devemos esperar que o ponto
de referncia mude de 80/20 para 90/10, 95/5 ou at mesmo
99/1. Previsivelmente, o administrador executivo da Google, Eric
Schmidt, compreende este fenmeno na perfeio:
Gostaria de vos dizer que a Internet criou um campo de jogos
to nivelado que a cauda longa a rea desejada Infelizmente, esse no o caso. O que de facto acontece algo a que chamamos de lei de potncia um nmero limitado de elementos
encontra-se altamente concentrado e a maior parte dos restantes
elementos tem um volume relativamente baixo. Quase todos os
novos mercados de rede seguem esta lei. Assim, apesar de a cauda ser muito interessante, a grande maioria da receita continua
no topo
E, na verdade, provvel que a Internet conduza a campees
de bilheteiras maiores e a uma maior concentrao de marcas;
o que, mais uma vez, no faz sentido para a maior parte das
pessoas, porque um meio de distribuio maior. Mas quando
juntamos toda a gente, continuamos a querer ter uma superestrela. J no uma superestrela norte-americana, passa a ser uma
superestrela global.24

Porque que o Princpio importante para os gestor?


O Princpio contradiz as nossas expetativas. Temos a ideia aparentemente razovel de que um nmero grande mais importante
do que um nmero pequeno. O nico problema que, em termos
de resultados, isso quase nunca verdade.
43

RICHARD KOCH

No mundo moderno, estamos atentos ao comprimento de onda


50/50 e no ao 80/20. Esperamos que o mundo seja equilibrado.
Esperamos que 50% das causas resultem em 50% dos resultados.
Esperamos que todos os acontecimentos e todas as causas tenham
praticamente a mesma importncia. Quer nos apercebamos disso
ou no, essa a nossa mentalidade universal, a nossa suposio predefinida. Mas tem muitas falhas.
Tal nunca foi to verdadeiro como no negcio. Uma das suposies mais nocivas, ridculas, idiotas e, ainda assim, dominantes do
mundo do negcio de que todas as vendas so boas, toda a receita
importante e todas as fontes de receita so, de uma maneira geral,
igualmente importantes. No so.
A iluso de que toda a receita boa fundamenta as piores e mais
claramente absurdas gafes do mundo de negcios. Resulta no desperdcio de muita energia e muito dinheiro procura de clientes
totalmente inadequados, regra geral os mais pequenos e menos sofisticados: nove em dez vezes, os novos clientes angariados no faro
nada para aumentar os lucros. Tambm resulta em aquisies caras
e, por vezes, fatais. Pensemos na compra da Time Warner pela AOL
em 2000 por 164 mil milhes de dlares. Bob Pitman, o presidente
da AOL, justificou a despesa afirmando: Basta aplicarmos um catalisador [na Time Warner] e, num curto perodo de tempo, a taxa
de crescimento ser equivalente de uma empresa de Internet.
Se se estava a referir taxa de crescimento das perdas, tinha toda
a razo. Dois anos depois, a AOL/Time Warner registava uma perda
na ordem dos 99 mil milhes e o valor total da AOL caiu de 226 mil
milhes para menos de um dcimo.
A mesma suposio disparatada encoraja a expanso para novos
produtos que pouco interessam aos principais clientes da empresa ou no se encaixam nos seus canais de distribuio e posicionamento da marca. Lembre-se das tentativas desastrosas da Coca-Cola
de vender sumos de fruta e bebidas saudveis. Tambm resulta
em saques em mercados estrangeiros nos quais as condies e os
44

O GESTOR 80/20

concorrentes so diferentes e nos quais os concorrentes locais


desfrutam de numerosas vantagens encobertas. Lembre-se da investida precipitada do retalhista britnico Marks & Spencer no
mercado norte-americano, incluindo a aquisio dispendiosa de
Brooks Brothers e Kings Super Markets, bem como os seus fracassos no Canad, em Frana e, justamente, no Afeganisto.
A suposio de que todas as vendas so boas conduz-nos a um
crescimento infrutfero. Os gestores incautos atribuem a mesma
importncia aos clientes novos, descontentes e/ou queixosos que
compram pouco, exigem preos insustentavelmente baixos e desmoralizam o pessoal e outros clientes , como aos clientes leais,
de longa data e entusiastas que pagam a sua parte, recomendam os
produtos aos amigos e fortalecem o moral dos melhores funcionrios da empresa.
Ento, por que razo os bons gestores cometem estes erros?
Porque pensam que o mundo 50/50. Pensam que os resultados
fluem das causas de uma forma linear e praticamente equivalente.
Pensam que todos os rendimentos originam lucros. Pensam em
mdias.
No compreendem que o mundo , na verdade, 80/20. Os clientes no so todos iguais. Os segmentos de negcio ou produto no
so todos iguais. Os dlares de vendas no so todos iguais.
provvel que apenas um quinto dos clientes valha cerca de quatro quintos do valor da empresa; o que significa que os outros quatro
quintos valem apenas um quinto. Se fizer as contas, apercebe-se de
que um cliente principal vale dezasseis vezes um cliente comum.
um nmero incrvel, pelo que no admira que ache difcil de acreditar. E no surpreendente que no ajamos com base nisto. Mas
a verdade. E o nmero dezasseis vezes surge inesperadamente
tambm em vrios outros aspetos do mundo 80/20.
Digamos, por exemplo, que cem dos seus funcionrios esto
a fabricar cem unidades de um determinado produto. Bem, de
acordo com o nosso ponto de referncia apenas vinte deles sero
45

RICHARD KOCH

responsveis por oitenta dessas unidades. Assim, em mdia, cada


um desses superempregados est a criar quatro unidades. Entretanto, os oitenta funcionrios esto apenas a criar vinte unidades entre
si. Em mdia, cada um desses funcionrios com um desempenho
abaixo do esperado est a criar apenas um quarto de uma unidade.
Seguindo esta lgica, so precisos dezasseis funcionrios com
um desempenho abaixo do esperado (16 x 0,25 = 4) para criar o mesmo nmero de produtos que um superempregado produz sozinho.
Os superempregados so dezasseis vezes mais produtivos do que
os restantes. Este o princpio inovador das dezasseis vezes.
Para que uma atividade evolua de um nvel de subexecuo
para superexecuo, tem de melhorar dezasseis vezes. Claro que
tal s verdadeiro se o desequilbrio for precisamente de 80/20,
o que improvvel. Mas uma melhoria entre dez e vinte vezes, ou
mais, quase sempre exequvel.
Na verdade, a minha prpria investigao indica que o 80/20
pode atenuar o grau de desequilbrio. Num caso recente, os dados
mostram que 116% dos lucros da empresa podem vir de apenas 18%
dos seus clientes. O resto, como um todo, muitas vezes d prejuzos.
Outros estudos, desenvolvidos em nome de bancos lderes norte-americanos, constataram resultados similares. Um desses, para
o Royal Bank of Canada, sedeado em Toronto, demonstrou que 17%
dos clientes representavam 93% dos lucros da empresa. Os outros
concluram que entre 15 a 25% dos clientes produziam 80 a 95% dos
lucros.25
Apenas 12% das casas norte-americanas usam software de gesto
financeira pessoal. Mas esse nmero limitado de casas gera 75% dos
lucros de todos os bancos norte-americanos.
O valor por detrs do raciocnio 80/20 o de que pode mudar
o seu modo de pensar, passando de uma forma de ver o mundo
aceite pela maioria, mas totalmente incorreta, para uma que mais
difcil de acreditar, mas infinitamente mais correta. O raciocnio
50/50 o equivalente moderno aos mapas de Colombo e de outros
46

O GESTOR 80/20

exploradores usados no sculo xv. O raciocnio 80/20 o Google


Earth. Mostra a imagem verdadeira com uma clareza custica, com
verrugas e tudo. O Princpio oferece uma nova viso do mundo
uma difcil de aceitar e compreender, mas d-nos conhecimento nico
e melhora radicalmente a nossa eficcia.
Consegue imaginar como seria o trabalho se tomasse sempre
decises 80/20?
Nunca teria falta de tempo. Lidaria apenas com as questes
mais importantes e intrigantes. O seu negcio seria muito mais
eficaz e rentvel. Conseguiria ensinar aos seus colegas como simplificar o trabalho e torn-lo mais divertido. Seria capaz de identificar os seus melhores clientes e saber como os fazer mais felizes do
que nunca. Conseguiria avaliar os verdadeiros pontos fortes da sua
empresa, aqueles aspetos raros e valiosos que lhe do vantagem em
relao aos seus concorrentes.
Imagine a sensao de calma e autoconfiana de que desfrutaria se pudesse rotineiramente atacar o cerne de todas as questes
e identificar aquele nmero limitado de elementos fundamentais
que de facto importam e ter a confiana para no perder tempo em
tantas tarefas difceis que no so importantes.
O Princpio o seu passaporte para este paraso de trabalho.
Na Segunda Parte explicamos como pr em prtica a teoria.

47

SEGUNDA PARTE
RESPOSTA: DEZ CAMINHOS PARA
SE TORNAR UM GESTOR 80/20

O GESTOR 80/20

Chegmos parte prtica.


No se sinta intimidado pelo facto de existirem dez caminhos
diferentes. Encare-os como um mapa no qual pode escolher o melhor trajeto para si e no uma lista de verificao de competncias
que tem de dominar. Dominar apenas um dos dez caminhos
o que no nada difcil pode fazer toda a diferena. O caminho
curto pode ser mais do que suficiente.
Na verdade, com o Princpio 80/20, tem vrios caminhos para
chegar aos resultados e ao sucesso. No precisa de um equilbrio.
Dominar apenas uma das dez formas f-lo- avanar muito mais
do que apenas ser competente em todas as dez.
Portanto, leia o livro como achar melhor. Eu recomendo que
selecione um caminho que o atraia e que trabalhe nele. Vai ver
resultados muito rapidamente, mas qualquer deles bastante profundo, pelo que, daqui a seis meses, um ano ou at mesmo uma
dcada, poder estar ainda a aprender a domin-lo.
Cada um dos caminhos oferece um excelente retorno em relao
ao esforo aplicado. Portanto, pode decidir tornar-se proficiente
num depois noutro e talvez ainda noutro. Pode decidir aperfeioar dois ou trs caminhos. Ou pode almejar adquirir todo
o portflio de competncias ao longo de uma srie de anos.
Tem ainda a opo de ser ecltico misture e conjugue as tcnicas especficas que lhe chamam mais a ateno de entre os diferentes caminhos e construa a sua prpria combinao de competncias
de gesto de baixo esforo e resultados elevados.
A deciso sua.
Se for sincero tenho de dizer que h caminhos mais fceis do que
outros. Os primeiros so os mais fceis e os ltimos, os mais difceis. Mas, claro, pode achar que tem uma afinidade especial por um
dos caminhos mais difceis, e, nesse caso, vamos a isso.

51

RICHARD KOCH

Lembre-se: isto no um teste. Tem todo o tempo de que precisar. Avance com calma e no fique surpreendido se ainda estiver
a aprender a dominar algumas destas tcnicas daqui a dez anos. Mas
se quer simplificar o trabalho e torn-lo mais divertido e se quer
alcanar resultados muito melhores, precisa de colocar estas ideias
em prtica e comear a tomar decises muito melhores de imediato.
No leia apenas o livro. Encare-o como uma fonte de ideias de
mudana comportamental que pode empregar de modo a tornar-se
o melhor gestor possvel.

52

15 mm

Se ler este livro ir apreci-lo. Mas se o viver, ele


transformar a sua vida.
Matthew Kelly, autor do bestseller
Gestor de Sonhos

Torne-se um gestor de topo:


Descubra como alcanar grandes resultados, com menos esforo.

80% DOS RESULTADOS QUE OBTEMOS


PROVM DE 20% DOS NOSSOS ESFOROS
80

Todos os elementos do raciocnio nico e ecaz de Koch


num nico volume. Este livro repleto de conselhos
contraintuitivos daqueles raros ttulos sobre gesto
que podem genuinamente transformar as perspetivas
do trabalho e da vida. J me deu um grande nmero de
ideias valiosas.
Tom Butler-Bowdon, autor de
Never Too Late To Be Great
Ideias simples que podem dar a volta ao seu negcio e
sua vida. Recomendo-o vivamente.
Al Ries, autor de
War in the Boardroom
Chegou o momento de os gestores pararem de perder
tempo com burocracias e comearem a centrar-se nas
pequenas coisas que interessam para criar valor. Este
livro mostra precisamente como.
Jim Lawrence, CEO da
Rothschild North America
Richard Koch oferece uma orientao prtica para ajudar
os gestores a focarem-se nos poucos elementos dos seus
trabalhos que so vitais, para que atinjam rapidamente os
seus objetivos e alcancem mais com menos.
Dr. Peter Johnson, professor na
Universidade de Oxford

PRINCPIO
Uma das grandes aspiraes de qualquer gestor ou empresrio simplicar o seu
trabalho e o da sua equipa. Mas como otimizar tempo e recursos quando os lderes
se sentem esgotados e assoberbados?

Richard Koch
Gestor e investidor de sucesso Autor bestseller internacional
Mais de um milho de exemplares vendidos

O Gestor 80/20 a soluo para uma liderana ecaz, a arma secreta e o guia prtico
fundamental para empresrios, empreendedores e lderes.
Com base na sua experincia como empresrio e investidor de sucesso, e aplicando
o Princpio 80/20 gesto empresarial, Richard Koch apresenta 10 caminhos para
fazer nascer Gestores 80/20: lderes de topo, ecazes, que no perdem tempo com
burocracias nem trivialidades, mas antes se focam nas questes essenciais que trazem
valor acrescentado s suas empresas os 20% que realmente importam.

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Gesto e Liderana

Richard Koch
o autor do bestseller The 80/20 Principle, com mais de
um milho de exemplares vendidos e publicado em trinta e
quatro lnguas.
Empreendedor e visionrio, co-fundou a LEK Consulting, uma
das empresas de maior xito dos anos 80, e foi tambm scio
da Bain & Company. Os seus empreendimentos enquanto
empresrio e investidor de sucesso incluem a Filofax,
a Plymouth Gin, a Belgo e a Betfair.
De nacionalidade britnica, autor e co-autor de cerca de
20 livros nas reas de gesto, liderana e desenvolvimento
pessoal, e tem sido alvo das melhores crticas pela imprensa
especializada.
Para mais informaes sobre o autor e sobre o seu trabalho,
visite www.richardkoch.net.