Você está na página 1de 22

465

Disponvel em
http://www.desafioonline.com.br/publicaes
Desafio Online, Campo Grande, v. 2, n. 1, Jan./Abr. 2014

A INFLUNCIA DA SOCIALIZAO E INTEGRAO NA SATISFAO DOS


SERVIDORES PBLICOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAO
PBLICA

THE INFLUENCE OF SOCIALIZATION AND INTEGRATION IN


SATISFACTION OF PUBLIC SERVANTS: A CASE STUDY IN A PUBLIC
ORGANIZATION

Tonia Magali Moraes Brum1


Universidade Federal de Santa Maria
Colaboradora no PPGExR
E-mail: toniabrum@hotmail.com
Sulen Ghedini Martinelli
Universidade Federal de Santa Maria
Aluna da Ps-graduao
E-mail: suelengmartinelli@hotmail.com
Luclia Waechter
Universidade Federal de Santa Maria
Aluna da Ps-graduao
E-mail: luwaechter@hotmail.com
Liziany Mller
Universidade Federal de Santa Maria
Professora Adjunta
E-mail: lizianym@hotmail.com
Jana Gadea de Mello
1
Doutorado em Nuevas Tendencias en Direccin de Empresas pelo Universidad de Len,
Espanha(2001)
Prof. Adj. do Depto. de Educ. Agr. Ext. Rural da Universidade Federal de Santa Maria , Brasil

466
Universidade Federal de Santa Maria
Aluna da Ps-graduao
E-mail: jana_gm@hotmail.com

Resumo
Com o intuito de contribuir com a gesto dos rgos pblicos, redigiu-se este artigo com
o objetivo de analisar a satisfao dos servidores pblicos em relao s aes de
socializao e integrao desenvolvidas em uma organizao pblica. A pesquisa foi
classificada quanto aos objetivos como descritiva, quali-quantitativa quanto abordagem
do problema e estudo de caso quanto aos procedimentos utilizados. Os resultados
apontaram que algumas aes de socializao e integrao contriburam para a satisfao
dos servidores, no entanto, outros aspectos ficaram a desejar e por isso provocaram certa
insatisfao. Neste sentido, evidenciou-se a relao entre o desenvolvimento de aes de
socializao e integrao e a melhoria da satisfao dos servidores pblicos.
Palavras chave: Socializao; Integrao; Satisfao; Servidores Pblicos.

Abstract
Aiming to contribute to the management of public agencies, wrote up this article with the
aim of analyzing the satisfaction of public servants in relation to the actions of
socialization and integration developed in a public organization. The research was
classified as descriptive as to objectives, as the qualitative and quantitative approach to
the problem and a case study on the procedures used. The results showed that some
actions of socialization and integration had a positive impact on the satisfaction of
servers, however, other aspects were to be desired and therefore caused some
dissatisfaction. In this sense, there was a relationship between the development of
socialization and integration actions and improving the satisfaction of public servants.
Keywords: Socialization; Integration; Satisfaction; Servants.

1. INTRODUO

Cada vez mais, os cidados esperam contar com qualidade dos servios oferecidos
pelos rgos pblicos, neste sentido requere-se do servidor pblico resultados eficazes na
esfera pblica. O alcance desse objetivo (qualidade dos servios) deve ser uma constante
do gestor pblico e toda sua equipe de colaboradores, e isso necessita ser constatado

467
pelos servidores desde que chegam na organizao. Uma forma de fazer com que o
servidor pblico motive-se para ser mais do que apenas um prestador de servios
atravs da satisfao em relao ao ambiente de trabalho.
Pires e Macedo (2006) alertam para a necessidades de novos instrumentos e
estratgias, nas organizaes pblicas, para a oferta de servios de maior qualidade
sociedade. Alm disso, estudos mostram que quando uma pessoa est satisfeita com o
contedo de seu trabalho, com o ambiente laboral e com seus relacionamentos produz
mais e melhor.
Corroborando com essa ideia Chiavenato (2007) salienta que as organizaes
dependem das pessoas para alcanar seus objetivos e cumprir suas misses. Para as
pessoas, as organizaes tambm so necessrias, j que por meio delas que podem ser
alcanadas vrias de suas expectativas e realizaes pessoais. Para atender as
expectativas da organizao e ao mesmo tempo dos seus colaboradores preciso que se
encontrem ferramentas gerencias que promovam essa integrao de ideais. Uma das
formas de motivar e gerar comprometimento dos colaboradores so as aes de
socializao. Silva et al. (2008, p. 12) ressalta que, um indivduo socializado contribui
com seu potencial intelectual, social e de trabalho para o alcance das metas da
organizao.
Tendo em vista, a tendncia para mudana de postura na administrao pblica, a
importncia da satisfao dos colaboradores e verificando as contribuies que os
processos de socializao podem proporcionar na produtividade e motivao no ambiente
de trabalho, realizou-se a pesquisa objetivando analisar a satisfao dos servidores
pblicos em relao s aes de socializao e integrao desenvolvidas em uma
organizao pblica da regio norte do Rio Grande do Sul, logo aps a contratao e no
decorrer da carreira profissional.
Para tanto, atravs do estudo buscou-se responder a seguinte pergunta: As aes
de socializao e integrao desenvolvidas pela Prefeitura Alfa, influenciam na satisfao
dos servidores pblicos?
A pesquisa desenvolvida foi classificada quanto aos objetivos como descritiva,
quanto abordagem do problema caracterizou-se como quali-quantitativa e quanto aos
procedimentos classificou-se como estudo de caso. Quanto estruturao adota o

468
seguinte formato: alm desta Introduo, tem-se um referencial terico que aborda o
Trabalho com as Pessoas de maneira abrangente, procura evidenciar a importncia das
pessoas e da rea de Gesto de Pessoas. Em seguida, foca-se na socializao e nas
relaes interpessoais e, posteriormente, na socializao organizacional. Por fim,
detalham-se os procedimentos metodolgicos realizados para se alcanar os objetivos e,
por fim, apresentam-se os resultados obtidos, as consideraes e recomendaes e as
referncias utilizadas que embasaram o estudo.

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1. O TRABALHO COM AS PESSOAS

O desempenho humano est associado ao sucesso de toda e qualquer empresa,


porm, em algumas, apresenta-se em maior e em outras em menor grau. Por isso, as
empresas desenvolvem estratgias para atuar no comportamento de seus colaboradores e
essas aes fazem parte da Gesto de Pessoas (Fischer, 2002).
O gerenciamento de pessoas no segue princpios ou regras universais, uma vez
que, para Chiavenato (2007), a gesto varia de acordo com o ambiente organizacional, as
tecnologias empregadas, a filosofia administrativa, a quantidade e a qualidade dos
recursos humanos da organizao. Alm disso, o modelo de gesto de pessoas adotado
por cada organizao ser dependente das condies que se apresentam no ambiente
interno e externo a elas. Somente com o entendimento adequado dos fatores que
determinam essas condies que se torna possvel delinear um modelo coerente com as
necessidades da empresa. (Fischer, 2002, p.13). Nesse novo ambiente organizacional
globalizado, com rpidas e constantes mudanas, competitividade e dinamismo, as
organizaes passaram a administrar com as pessoas, ao invs da antiga forma de
administrar recursos humanos. Essa mudana fez com que as pessoas passassem a ser
tratadas como agentes ativos e proativos, valorizando suas habilidades e capacidade
criativa. Com isso, floresceu-se a ideia de que as pessoas so o ativo principal das
organizaes, que permitem s mesmas alcanarem maiores nveis de competitividade
(Chiavenato, 2007).

469
Essa nova forma de gerir o capital humano das organizaes rompe a maneira
tradicional de tratar as pessoas meramente como meios de produo. Nesse sentido,
Chiavenato (2007) e Gramigna (2002) so similares ao afirmarem que a rea de Recursos
Humanos assume papel estratgico no ambiente organizacional, por meio da
descentralizao

distribuio

de

responsabilidades

pelo

gerenciamento

observadas

no

desenvolvimento das pessoas.


Caractersticas

de

autoritarismo

centralizao,

antes

gerenciamento, passam a ser substitudas por prticas participativas, onde os funcionrios


tm maior liberdade para tomar decises. O fator fundamental dessa mudana a
presena de mtodos de inovao na gesto de pessoas, que interferem na cultura da
organizao (Gramigna, 2002).

2.2. SOCIALIZAO E RELAES INTERPESSOAIS


Silva (2008, p.3) destaca que ao longo do processo de desenvolvimento humano,
o indivduo participa de inmeros grupos sociais. A socializao permite que o indivduo
molde seu carter a partir de normas definidoras dos critrios morais e ticos, de acordo
com os padres do grupo social no qual est inserido. Nessa interao contnua com o
meio, a pessoa internaliza crenas e valores, define seus padres de comportamento para
interagir nos grupos sociais. Esses valores, ao longo do tempo, vo se consolidando e
orientando suas escolhas, dentre elas, as escolhas profissionais. O processo de interao
social fundamental para a existncia das sociedades, tanto que, em nosso dia a dia,
convivemos dentro de diversos grupos sociais, como a famlia, colegas de trabalho e
outros. da relao com esses grupos que o nosso equilbrio psquico e social se
mantm, por isso, preciso dar uma ateno especial ao campo das relaes humanas
(Oliveira, 2002).
No campo das organizaes Marques (2004) comenta que as interaes
interpessoais ocorrem de forma espontnea, em virtude da convivncia diria das pessoas
e da tendncia natural dos seres humanos na busca de relaes afetivas. Bergamini (2008)
cita a importncia das relaes interpessoais no sucesso das organizaes, pois esse o
diferencial que permite organizao angariar posies de destaque, atravs do trabalho

470
em grupo desenvolvido de forma produtiva e eficaz. A constituio de um ambiente de
trabalho colaborativo e de aprendizagem possvel por meio dos grupos eficazes, onde
haja oportunidades de desenvolvimento profissional e das competncias de seus
membros. Esse fato corrobora no sentido de que os grupos exercem influncia na maneira
como seus membros se comportam.
Grupos de trabalho unidos e colaborativos, conforme explica Norris (1980 apud
Soto, 2010) e Spector (2010), onde h uma coeso nos relacionamentos entre seus
membros, possuem uma inclinao ao desempenho elevado, satisfao e alcance de
metas. Alguns estudos, inclusive, comprovam uma inter-relao entre coeso do grupo de
trabalho e desempenho dos indivduos na organizao.
Portanto, destaca-se que o gestor, dentro de uma organizao, tem de ser capaz
no apenas de trabalhar com elementos relacionados a problemas tcnicos e profissionais,
mas, tambm precisa saber compreender e trabalhar com o comportamento interpessoal
(Minicucci, 2006).

2.3. SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Convm esclarecer que h diferentes nomenclaturas utilizadas para o processo de


socializao organizacional, entre as quais integrao, iniciao, orientao, socializao
ou ambientao de novatos (Chaves, 2003).
O termo socializao definido por Van Maanen (2007) como uma espcie de
processamento de pessoas, onde o novo indivduo, ingressante na organizao assume
novos cargos, status ou papis, essa experincia nova estruturada por outras pessoas
dentro da organizao. O processo de socializao de novos funcionrios um tema de
grande relevncia a ser estudado, pois a integrao do indivduo com o ambiente
organizacional faz com que este passe a se dedicar mais ao trabalho, potencialize suas
habilidades e competncias no apenas para seu sucesso profissional, como tambm para
o sucesso da empresa Van Maanen (2007) sinaliza, ainda, a importncia de identificar
essas estratgias como forma de oportunizar o desenvolvimento, o crescimento e o
sucesso, tanto da empresa quanto dos funcionrios.

471
De forma anloga, Oliveira (2002) afirma que a socializao organizacional se
constitui em uma importante ferramenta que possibilita a difuso das ideologias da
empresa, como os princpios e normas laborais que as empresas incitam os funcionrios a
assimilar. Os programas de socializao visam a diminuir a ansiedade das pessoas em
cometer falhas no trabalho; reduzir o turnover, que geralmente elevado na etapa inicial
do trabalho, pois os funcionrios se sentem ineficientes, indesejados ou desnecessrios;
diminuir o tempo necessrio para que o novo funcionrio conhea a organizao, o
trabalho e os colegas; deixar claro o que se espera desse novo funcionrio, fazendo com
que ele tenha expectativas reais do que a organizao pode lhe proporcionar em termos
de desenvolvimento e valores (Chiavenato, 1999).
A fase mais crtica do processo de socializao, descrita por Robbins (2005), se
observa no momento do ingresso na organizao. Nessa fase, h a tentativa de enquadrar
o novo funcionrio aos objetivos organizacionais, moldando seu carter. Os funcionrios
que no conseguem se submeter aos valores e comportamentos primordiais da
organizao

so

frequentemente

taxados

como

rebeldes

ou

desajustados

e,

consequentemente, so banidos. Alm do mais, o autor salienta que no somente no


ingresso na organizao, como em toda sua vida profissional na empresa, o funcionrio
continuar sendo socializado, atravs de processos mais implcitos, essa continuidade
propicia a manuteno da cultura organizacional.
O processo de socializao organizacional envolve trs fases, conforme explica
Van Maanen (2007). A primeira delas refere-se ao comportamento do indivduo ao
ingressar na organizao, nesse momento h certa ansiedade e essa situao pode ser
diminuda quando o servidor for motivado a aprender sobre suas atribuies sociais e
funcionais na organizao.
Em segundo lugar, destaca como pressuposto da socializao que, colegas,
superiores, subordinados, clientes e outros participantes do trabalho podem apoiar,
orientar, impedir, confundir ou pressionar o indivduo que est aprendendo uma nova
funo. Essas pessoas proporcionaro, ao novato, um senso de realizao, ou de fracasso
e incompetncia (Van Maanen, 2007).
O terceiro pressuposto identificado refere-se ao fato de que a transferncia de
cargos de forma gradual, de gerao em gerao, permite que se d continuidade aos

472
valores e misso da organizao, e o desempenho organizacional futuro mais garantido.
Assim, destaca-se a importncia da forma como os novatos iro executar suas atividades,
pois isso garantir a estabilidade e produtividade da organizao.
Robbins (2005) observa a existncia de trs estgios do processo de socializao:

a)

primeiro estgio o momento do aprendizado do novo funcionrio antes


que ele se junte organizao;

b)

o segundo estgio consiste no momento em que o novo funcionrio


visualiza a verdadeira imagem da empresa, o que pode ocasionar conflito
entre as suas expectativas e a realidade da empresa;

c)

o terceiro, e ltimo, onde as mudanas ocorrem, ou seja, o funcionrio


nesta fase j compreende e domina as habilidades necessrias para
execuo das tarefas de seu cargo, consegue se ajustar aos valores e
comportamentos da organizao, sente-se aceito pelo grupo de trabalho e
confiante para desempenhar suas tarefas.

Para se implantar adequadamente os mtodos de socializao, necessrio


observar uma etapa crtica do processo: o gerenciamento. Para Schein (1968 apud
Ferreira, 2007), o sucesso dessa etapa depende, essencialmente, de entender as variveis
que se apresentam nas diversas situaes e como exercer o controle sobre elas. Um erro
gerencial bastante comum focar as anlises apenas no ambiente da organizao, como
se ela por si s, dada sua caracterstica de sistema social, j desempenhasse o papel de
integrao dos novos membros.
importante tambm observar, ao aplicar os mtodos de socializao, que, por
mais que as pessoas passem pelos mesmos processos, elas podem ser afetadas de maneira
diferente. Bowditch e Buono (1992) ressaltam que isso depende, em grande medida, das
experincias e situaes vivenciadas anteriormente, relacionadas, ainda, ao fato de que
algumas pessoas so mais pragmticas na busca da prpria socializao dentro de uma
nova organizao.

473
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A tipologia de pesquisa realizada foi classificada, quanto aos objetivos, como


descritiva. Quanto abordagem do problema foi caracterizada como pesquisa qualiquantitativa e, quanto aos procedimentos tcnicos, classificou-se como estudo de caso.
Adotou-se como populao-alvo um total de 101 servidores pblicos municipais
ativos de um municpio localizado na regio norte do Rio Grande do Sul, que no estudo
foi denominada como Prefeitura Alfa. A partir da definio da populao-alvo, foi
estudada uma amostra no probabilstica de 73 servidores, definida pelo critrio de
acessibilidade.
A tcnica empregada na coleta de dados se deu por meio de entrevista semiestruturada, aplicada junto aos rgos que compem a estrutura da Prefeitura Alfa. Para
tanto, foram levantadas 15 questes de respostas fechadas e abertas, em que se procurou
observar as aes desenvolvidas pela organizao no ingresso do servidor e no decorrer
da carreira profissional, bem como, o nvel de satisfao dos mesmos em relao a essas
aes.
Aps a coleta de dados, realizou-se a anlise das informaes obtidas, na parte
qualitativa por meio da tcnica de anlise de contedo e na parte quantitativa atravs de
representao grfica.

4. RESULTADOS E DISCUSSES

A partir da anlise das entrevistas com os servidores pblicos, verificou-se que


92% dos colaboradores responderam que conhecem todos ou praticamente todos os
colegas da Prefeitura, no entanto, alguns comentaram que apesar de saber quem so os
colegas de trabalho, no sabem qual a sua funo na organizao, tendo, dessa forma, um
conhecimento superficial. importante que as pessoas que trabalham em uma
organizao pblica conheam seus colegas, saber quem realmente e quo importante
seu trabalho para o bom funcionamento da instituio pblica.
Procurou-se observar ainda se a organizao se preocupa em socializar os novos
colaboradores que faro parte da equipe de trabalho, apresentando-os aos seus respectivos

474
colegas e chefe da secretaria, bem como aos outros colegas e chefes de outros setores da
organizao. Constatou-se que 45% dos servidores foram apresentados apenas aos
colegas da sua prpria secretaria e outros 33% no foram apresentados. Esse fato
representa um elemento negativo para a integrao do novato, pois segundo Schein
(1978) e Wanous (1992), citados por Shinyashiki (2002), as falhas no processo de
socializao conduzem a certos problemas, entre eles, a rejeio do novato por parte do
grupo de trabalho, conformidade com a situao e enfraquecimento da criatividade, sendo
que o indivduo passa a trabalhar de forma sistemtica e burocrtica, e por fim aumento
da rotatividade e absentesmo ocasionando custos maiores para a organizao.
A anlise seguinte verificou se os novos servidores receberam orientao ou ajuda
de colegas ou um tutor especfico, que lhe orientasse sobre seu trabalho e suas funes na
organizao. Verificou-se que 52% receberam orientao no incio de seu trabalho de um
colega que o instruiu sobre as principais tarefas de seu cargo. Esse procedimento da
Prefeitura foi considerado como positivo, uma vez que o recm-chegado passa a se
integrar mais ao novo cargo, sentindo-se menos ansioso no novo ambiente de trabalho e
no desempenho de suas funes, possibilitando ainda, que haja continuidade nas tarefas e
na cultura da organizao.
No entanto, 48% no receberam tal acompanhamento e, devido a isso,
manifestaram-se um tanto inseguros no incio de seus trabalhos. Van Maanen (2007)
explica que um processo de socializao, que permite ao novo membro o esclarecimento
do papel que ir desempenhar na organizao, ajuda a diminuir a ansiedade e os conflitos
internos.
Em relao ao tempo de acompanhamento/tutoria destinado pela organizao,
verificou-se que a maioria dos funcionrios, 36%, teve uma breve tutorao com durao
de 1 a 5 dias de acompanhamento e, 32% apenas 1 dia. Essa tutoria, segundo o que
comentou a maior parte dos respondentes, resumiu-se em explicaes sobre a execuo
das tarefas por um colega do setor, no havendo um acompanhamento constante na
funo. Na concepo de Bellodi e Martins (2005), a tutoria um mtodo de ensinoaprendizagem importante, que permite uma reflexo e um processo de desenvolvimento
pessoal e profissional.

475
A questo seguinte procurou analisar o grau de satisfao dos servidores em
relao s orientaes que receberam ao ingressar na organizao, sobre os seus direitos
(benefcios, salrios, previdncia, planos de sade, etc.). Para 66% dos entrevistados, as
orientaes foram satisfatrias ou plenamente satisfatrias, o que permite observar que a
organizao tem uma preocupao em deixar os colaboradores a par daquilo a que fazem
jus desde o incio de suas atividades. Essa verificao positiva, visto que o servidor
precisa saber o que a organizao lhe oferece pelo seu trabalho.
Com relao satisfao dos servidores, sobre as orientaes recebidas no incio
de suas atividades, relacionadas aos seus deveres, 67% dos entrevistados responderam
que as orientaes foram satisfatrias ou plenamente satisfatrias, comentaram ainda que
as orientaes foram repassadas pelos seus superiores de forma informal, mas
contriburam para lhes dar um norte no incio das atividades.
A partir dos resultados apresentados, pode-se inferir que o servidor sente-se
menos ansioso ao saber o que ele pode e o que no pode fazer, pois as orientaes iniciais
sobre o cargo so fundamentais para que o indivduo saiba como proceder e o que esperar
em relao a sua funo.
Quanto satisfao dos servidores em relao s orientaes sobre o
funcionamento da organizao, pde-se observar que 59% tiveram uma experincia
pouco satisfatria em relao a este quesito. Esse fato revela que a organizao no
demonstra uma preocupao relevante em apresentar a sua cultura, princpios e valores
aos novos funcionrios, abaixo apresentada a Figura 1, que expressa esses dados.

476

3%

8%

Plenamente
satisfatrias
Satisfatrias

30%
Pouco
satisfatrias
Insatisfatrias

59%

Figura 1 Satisfao dos servidores quanto s informaes recebidas


sobre o funcionamento da organizao.
Conhecer a organizao em que se est iniciando o trabalho fundamental,
principalmente no ambiente pblico em que a funo primordial atender o cidado. Em
consonncia a essa constatao, Ashfort e Saks (1997 apud Ferreira et al., 2007) explicam
que a socializao se d atravs de um processo de aprendizagem em que os novos
membros adquirem informaes e passam a reduzir as suas incertezas e se ajustar aos
processos da organizao. As aquisies de informaes sobre o trabalho e sobre a
organizao so necessrias para que os novos funcionrios aprendam o sentido da sua
nova posio, e entendam quanto so importantes para o processo e o seu
aperfeioamento.
Com relao satisfao dos servidores com aes de socializao desenvolvidas
pela organizao no seu ingresso, 52% responderam que ficaram pouco satisfeitos com
relao s aes desenvolvidas, conforme mostra a Figura 2. Isso reflete que no h uma
preocupao por parte da organizao em realizar atividades de ambientao dos novos
membros.
As pessoas, ao ingressarem em uma organizao, precisam passar por um
processo de ambientao para sentirem-se aceitas no grupo de trabalho, alm disso, a
organizao pode se valer deste processo para doutrinar o novo funcionrio para que este
tenha maior responsabilidade e desempenhe melhor suas funes.

477

7%

4%

Plenamente
Satisfatrio
Satisfatrio

37%
Pouco
Satisfatrio
Insatisfatrio

52%

Figura 2 Satisfao dos servidores com as aes de socializao


desenvolvidas pela organizao no ingresso ao ambiente de
trabalho

Nessa etapa procurou-se descobrir tambm, quais motivos levaram o servidor a ter
essa percepo em relao socializao inicial no novo local de trabalho, para tanto,
observa-se que a organizao no dispe de um processo de socializao padronizado,
pois, conforme as argumentaes dos entrevistados, os novos membros no so
apresentados aos colegas de maneira mais descontrada, visando ambientar-se a nova
equipe de trabalho. Alm disso, no h um processo formal de treinamento que possa
orient-los nos primeiros dias, no mbito do trabalho e funcionamento da organizao.
Bowditch e Buono (1992) ressaltam que estudos constataram que um processo de
socializao realizado de forma correta contribui para a produtividade do indivduo, alm
de promover o senso de compromisso para com o grupo e com a organizao. Nesse
ponto existem diversas formas de socializar os recm chegados, atravs de estratgias
formais ou informais, dirigidas a grupos ou a indivduos, porm independente do modelo
que se adote, o importante que os novos membros aprendam o que a organizao espera
deles, seus papis e responsabilidades e as normas e valores grupais.
No processo inicial, como se percebe no comentrio dos respondentes pesquisa,
apesar de ter sido apresentado aos colegas, ele entende como determinante para sua
ambientao o desenvolvimento de aes mais especficas de treinamento e orientao,

478
como forma de lhe proporcionar uma viso mais abrangente de seu trabalho desde o
incio das atividades na organizao.
A socializao comea atravs de uma etapa preparatria, neste perodo o novo
funcionrio recebe uma viso real das expectativas que a organizao tem em relao a
ele, orientado sobre suas responsabilidades e as habilidades necessrias a serem
desenvolvidas na execuo do trabalho que ir realizar. Para Bowditch e Buono (1992) o
processo de socializao permite que o indivduo reduza as incertezas sobre o
desempenho de papis, proporciona uma sensao de segurana e cria um alinhamento de
expectativas entre o indivduo e o grupo. Para a organizao este processo promove uma
homogeneidade no comportamento dos indivduos, estimulando a colaborao e o
entendimento, alm de reduzir possveis conflitos.
Pode-se perceber atravs da pesquisa que os servidores vem como importante o
processo de socializao, no apenas no incio de suas atividades na organizao, como
durante sua vida profissional para que o mesmo sinta-se constantemente comprometido
com as suas responsabilidades profissionais como servidor pblico. A aprendizagem
inicial fundamental, mas a continuidade destes processos de integrao no mbito
organizacional pode gerar resultados mais slidos. Em concordncia a essa afirmao
Ferreira (2007), destaca que a socializao organizacional o processo que inclui no
apenas a aprendizagem de valores, regras e comportamentos da cultura organizacional,
mas permite que o indivduo faa parte deste processo durante toda sua vida profissional
gerando resultados positivos, lhe proporcionando continuamente uma nova autoimagem,
novo comprometimento, novos valores.
Conforme relatado, na percepo dos entrevistados, as organizaes pblicas,
como um todo, carecem de programas de socializao, esse processo em qualquer
organizao fundamental, seja ela privada ou pblica, pois busca integrar os novos
servidores organizao e fazer com que se sintam parte do grupo de trabalho, sintam-se
aceitos e saibam o porqu esto ocupando este cargo e a importncia de suas tarefas para
o atendimento das demandas pblicas.
No setor pblico a integrao e a socializao de novos servidores tem se
mostrado um fato desafiador para a rea de recursos humanos, Chaves (2003) comenta
que esse processo essencial para que os novos servidores possam se ajustar rapidamente

479
e serem bem aproveitados no mbito organizacional, alm disso, esse processo a base
para que o indivduo iniciante possa estabelecer relacionamentos interpessoais com seus
colegas, alm de promover a sua adaptao aos valores, normas e prticas da instituio.
A presente pesquisa tambm procurou observar como os servidores se sentem em
relao convivncia diria e ao relacionamento com seus colegas, verificar porque tm
essa percepo e como isso afeta a sua satisfao, a Figura 3 apresenta estes resultados.

3%
16%

Plenamente
Satisfeito

34%

Satisfeito
Pouco
Satisfeito
Insatisfeito

47%

Figura 3 Satisfao dos servidores com a integrao entre colegas


de trabalho da organizao.
Essa satisfao referente integrao entre colegas de trabalho positiva para o
desempenho das tarefas no servio pblico, pois revela que as pessoas se sentem bem no
ambiente de trabalho e um bom relacionamento entre os membros do grupo permite que a
organizao tenha o alcance de suas metas facilitadas pelo trabalho conjunto das pessoas
que fazem parte dela.
Percebe-se pelos resultados das entrevistas que na Prefeitura Alfa, apesar de haver
uma boa integrao no setor de trabalho, onde impera um clima de relativa cordialidade,
por vezes surgem conflitos entre as pessoas, embora estes no afetem a integrao,
necessrio que os gestores estejam atentos para que divergncias e desentendimentos no
gerem um clima de hostilidade e comprometam o desenvolvimento das tarefas. O setor
pblico, por tratar de interesses coletivos, prescinde de um clima de relacionamentos
saudveis, pois seu objetivo est pautado no atendimento dos cidados.

480
Robbins (2005) destaca que os conflitos so eventos naturais que ocorrem nos
grupos e nas organizaes. Ressalta, no entanto, que nveis muito extremos de conflitos
muito altos ou de conflitos muito baixos podem ser prejudiciais organizao, o nvel
timo seria o necessrio para evitar a inrcia organizacional.
Evidencia-se que h um grau elevado de satisfao em relao integrao entre
os respondentes e seus colegas de trabalho, esse fato positivo, pois um ambiente de
trabalho receptivo e de convivncia agradvel traduz-se em bem-estar e motivao dos
servidores.
A satisfao de um colaborador est ligada soma de diferentes elementos, um
dos principais a interao social, para Robbins (2005) o comportamento amigvel e
colaborativo no grupo, promove a satisfao com o trabalho, alm disso, destaca ainda
que a relao com a chefia imediata tambm interfere de forma positiva ou negativa no
nvel de satisfao.
No mbito organizacional, pelo fato de as pessoas estarem reunidas no mesmo
local de trabalho a formao de grupos menores natural. Por vrios fatores acabam
surgindo relaes pessoais mais fortes entre as pessoas, como afinidades e contato dirio
que estabelecem. O fato das pessoas trabalharem no mesmo setor e desempenhando
funes similares, acaba criando vnculos de afetividade maiores do que com colegas de
outros setores, com quem tm uma convivncia mais restrita.
Os grupos informais surgem a partir de alianas ou afinidades no estruturadas
pela organizao, ou seja, estes grupos se formam de maneira natural dentro do local de
trabalho e surgem pela necessidade de contato social dos indivduos. (Robbins, 2005)
Com respeito satisfao dos servidores, relacionada comunicao em seu local
de trabalho, verificou-se a existncia de dilogo entre a pessoa e seus colegas, a maioria,
sendo um total de 58% responderam que esto satisfeitos com a comunicao em seu
local de trabalho. No entanto, cabe salientar que 30% no se encontram satisfeitos. A
comunicao um fator preponderante para um bom relacionamento entre colegas no
local de trabalho, no setor pblico, especialmente, isso tem reflexo no desempenho das
tarefas, no trabalho conjunto e na eficincia do atendimento ao cidado.
Na concepo de Reicher e Fonseca (2012), a comunicao interna nas
organizaes, se executada de forma eficiente, pode proporcionar satisfao e

481
comprometimento do colaborador. Pode, alm do mais, ser considerada uma ferramenta
estratgica, medida que permite a implementao de um sistema de informaes de
qualidade, gerando resultados positivos, pois quando os colaboradores so instigados a
participar e opinar nas decises e aes sentem-se mais valorizados, motivados e, isso se
reflete no seu comprometimento.
Embora a comunicao no local de trabalho tenha obtido resultado satisfatrio, o
mesmo no ocorreu com a comunicao entre as secretarias e departamentos da
organizao, conforme demonstra a Figura 4. Alguns fatores citados como prejudiciais
comunicao foram: distncia fsica dos departamentos, a falta de conhecimento em
relao ao trabalho de colegas de outros setores e falta de intersetorialidade na execuo
das tarefas. No ambiente pblico, as barreiras de comunicao entre os diversos rgos
tornam-se prejudiciais, conforme tambm aponta a pesquisa em questo, pois interferem
no trabalho conjunto e, alm do mais, cria nos cidados, que por ali passam para solicitar
algum servio, uma imagem negativa da organizao.

4%

8%

Plenamente
Satisfeito
Satisfeito
Pouco
Satisfeito

50%

38%

Insatisfeito

Figura 4 Satisfao com relao comunicao entre as


Secretarias.

A comunicao uma determinante do nvel de motivao e desempenho do


indivduo. Robbins (2005) destaca que, no processo de comunicao, a escolha de um

482
canal de apropriado, uma escuta eficaz e a utilizao de feedback so fatores importantes
para ajudar na melhoria do fluxo de informaes, no entanto alerta que o fator humano
gera distores difceis de serem controladas.
Verificando a satisfao dos servidores em relao s aes realizadas entre os
colaboradores para promover a integrao, observou-se que a grande maioria, 57%, diz
estar pouco satisfeito com as aes realizadas. A grande maioria comentou que estava
pouco satisfeito no com as aes j realizadas, mas ao contrrio, gostaram muito das
palestras, eventos e demais atividades conjuntas das quais participaram, e argumentaram
que isso deveria acontecer com maior frequncia, pois essas aes ampliaram seu
conhecimento e aproximaram mais os colegas de outros setores. Desta forma, conclui-se
que esto pouco satisfeitos com a frequncia com que so realizadas as atividades de
integrao.

5%

4%

Plenemente
Satisfeito
Satisfeito

34%
Pouco
Satisfeito
Insatisfeito

57%

Figura 5 Satisfao com relao s aes de integrao entre os


colaboradores, realizadas pela organizao.
Dentre alguns exemplos de uma poltica global de gesto de pessoas, que buscam
promover uma resposta aos problemas das organizaes, encontram-se estratgias
voltadas manuteno de boas relaes humanas atravs de aes que estimulem o
desenvolvimento de um bom ambiente de trabalho e, alm disso, polticas de integrao
treinamento e aperfeioamento, onde sejam propostas aes voltadas capacitao,

483
oportunidade de interao entre os membros do grupo e desenvolvimento profissional.
(Chiavenato, 2007)
Em relao questo sobre o que os servidores consideravam a maior ou as
maiores barreiras para o desenvolvimento da integrao na organizao observou-se que
15% dos respondentes apontaram a falta de comunicao ou pouco dilogo e respeito a
opinies como o maior problema para a integrao; o individualismo/egosmo/falsidade
aparece em segundo lugar com 11%; em terceiro lugar figura como problema a falta de
apoio/cooperao/coleguismo com 10%; e em quarto lugar, ambas com 9% esto a
questo poltica e a falta de reunies e atividades de integrao.
Os principais resultados apontados neste questionamento, e j evidenciados
anteriormente, foram a questo da comunicao e a frequncia com que so realizadas as
atividades de integrao, novamente sendo citados pelos servidores. Assim, depreende
desta questo que h necessidade de uma mudana na forma como so conduzidos os
relacionamentos entre os diversos setores, sendo fundamental a introduo de prticas de
socializao organizacional para obter melhores resultados no mbito da comunicao,
cooperao, melhoria da qualidade de vida e motivao no ambiente de trabalho.

5. CONCLUSES E RECOMENDAES

A socializao organizacional uma temtica que tem evoludo no setor privado,


onde as empresas, preocupadas com a ambientao e integrao de seus colaboradores no
primeiro contato com a organizao e com os colegas de trabalho, tm utilizado essa
ferramenta de gesto para mostrar uma imagem positiva e receptiva ao novato. No
ambiente pblico, por outro lado, a utilizao dessa ferramenta mais rara, geralmente o
servidor introduzido no ambiente de trabalho sem uma orientao prvia que norteie
suas atividades.
Essa constatao vai ao encontro do resultado da pesquisa realizada na Prefeitura
Alfa, onde os dados apontaram insatisfao ou pouca satisfao por parte dos servidores
pblicos, tendo em vista que algumas aes de socializao normalmente no so
realizadas. Em outro ponto, identificou-se que as aes de socializao valorizadas pela
organizao pblica como, por exemplo, a transferncia de informaes ao servidor sobre

484
seus direitos e sobre seus deveres, foram apontadas como positivas, assim como a
integrao existente no setor de trabalho dos colaboradores que foi mencionada, pela
maioria, como satisfatria. A partir disso, evidenciou-se a relao entre o
desenvolvimento de aes de socializao e integrao e a melhoria da satisfao dos
servidores pblicos.
Verificou-se ainda a importncia das aes de socializao na esfera pblica, haja
vista as manifestaes dos servidores ao mencionarem a sua insatisfao em relao ao
tempo destinado tutoria ao ingressarem na nova funo, s explicaes sobre a cultura,
valores e funcionamento da organizao e em relao s aes de socializao
desenvolvidas. A partir disso, infere-se que os servidores podem se tornar mais motivados
dependendo da maneira como a organizao pblica os recepcionar ao ingressarem na
organizao.
Cabe salientar que no somente a socializao no incio das atividades do
colaborador contribui para sua evoluo e ambientao no local de trabalho, importante
tambm que a organizao mantenha um programa constante de atividades de integrao
entre os servidores, pois conforme apontado pela pesquisa, apesar de as pessoas
trabalharem nos mesmos locais, por vezes, sobra pouco tempo para conversas e
relacionamentos mais informais que criem vnculos mais fortes de amizade e cooperao.
Alm disso, atravs das atividades de integrao, possvel promover uma comunicao
mais eficaz entre os setores, visto que esse foi outro ponto de destaque observado na
pesquisa como pouco satisfatrio.
Por meio dos resultados, observou-se que a socializao e a integrao no setor
pblico mostram-se como uma necessidade para trazer mudanas e melhorias no
ambiente de trabalho, e isso deve ser constatado desde a entrada do novo servidor na
organizao e durante sua carreira profissional. Por fim, destaca-se que apesar da
pesquisa ter focado a anlise numa organizao pblica de pequeno porte, o que
evidencia algumas limitaes, a partir de seus resultados possvel abrir um leque de
oportunidades para novos estudos em diversas organizaes pblicas, observando as
adaptaes necessrias a cada estrutura organizacional. Alm do mais, o estudo buscou
apenas investigar a socializao dos servidores, sendo relevante tambm que se realizem

485
outros estudos relacionados satisfao e produtividade, por exemplo, uma pesquisa de
clima organizacional.

REFERNCIAS

BELLODI, Patrcia Lacerda; MARTINS, Mlton de Arruda Tutoria: Mentoring na


formao mdica. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2005.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de empresas:
psicologia do comportamento organizacional. 4 Edio. So Paulo: Atlas, 2008.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992.
CHAVES, Carla Simo. Socializao Organizacional o Processo de Integrao de Novos
Servidores na Cmara dos Deputados. Braslia, 2003. 117 fl. Monografia (Curso de
Especializao em Desenvolvimento Gerencial) Universidade de Braslia, 2003.
Disponvel em:
http://bd.camara.gov.br/bd/bitstream/handle/bdcamara/563/socializacao_organizacional_c
haves.pdf?sequence=1. Acesso em: 05 maio 2013.
CHIAVENATO, Idalberto Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 2
Edio. So Paulo: Atlas, 2007.
_______________, Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FERREIRA, Marcio Reinaldo de Lucena et al. Gesto de Pessoas no Setor Pblico:
anlise do processo de socializao de novos concursados. In: X SEMEAD Seminrios
em Administrao, So Paulo FEA/USP 09 e 10 de ago. 2007. Disponvel em:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/24.pdf.
Acesso em: 19 abr. 2013.
FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de
pessoas. In: FLEURY, Maria Teresa Leme (coord.). As pessoas na organizao. So
Paulo: Gente, 2002, pp. 11-16.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto de talentos. So Paulo:
Makron Books, 2002, pp. 1-13.
MARQUES, J. C. Relaes interpessoais e apoios afetivos: o calor e o frio na
convivncia organizacional. In: BITENCOURT, Claudia (coord.) Gesto de
contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre:
Bookman, 2004, pp. 117-131.

486

MINICUCCI, Agostinho. Relaes Humanas: psicologia das relaes interpessoais. 6


Edio. So Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Silvio Luiz. Sociologia das Organizaes: uma anlise do homem e das
empresas no ambiente competitivo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
PIRES, Jose Calixto de Souza, MACDO, K. B. Cultura organizacional em organizaes
pblicas no Brasil. Rio de Janeiro, Jan./Fev. 2006. Disponvel em:
http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf. Acesso em: 05 maio 2013.
REICHER, Ricardo; FONSECA, Valria Silva. Comprometimento Organizacional e
Comunicao Interna como Ferramenta Estratgica: Um Estudo de Caso. In: XXXVI
Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro, Set. 2012. Disponvel em:
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2012/EOR/Tema%2009
/2012_EOR2194.pdf Acesso em: 24 maio 2013.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 11 Edio. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
SHINYASHIKI, Gilberto Tadeu. O processo de socializao organizacional. In:
FLEURY, M.T.L. (coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002, pp. 165184.
SILVA, Adriana Oliveira, et al. Estratgias de Socializao: a forma mais eficaz para a
integrao entre indivduo e organizao. In: V SEGET Simpsio de Excelncia em
Gesto e Tecnologia. Resende, 2008. Disponvel em:
http://www.aedb.br/seget/artigos08/584_Estrategias%20de%20Socializacao.pdf. Acesso
em: 06 maio 2013.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes. So Paulo:
Cengage Learning, 2010.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. 3 Edio. So Paulo: Saraiva, 2010.
VAN MAANEN, Jhon. Processando as pessoas: estratgias de socializao
organizacional. In: FLEURY, Maria Teresa Leme; FISCHER, Rosa Maria (org.). Cultura
e poder nas organizaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas, 2007, pp. 45-62.