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Negociao

SUMRIO

SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9
MDULO 1 NATUREZA DA NEGOCIAO ............................................................................. 11
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 NEGOCIAO ............................................................................................................... 11
1.1 NEGOCIAO CARACTERSTICA HUMANA ......................................................................................................... 11
1.2 ALGUMAS NEGOCIAES ............................................................................................................................................. 11
1.3 OUTRAS NEGOCIAES ................................................................................................................................................. 12
1.4 DEFINIES DE NEGOCIAO .................................................................................................................................... 12
1.5 REVISO DO CONCEITO ................................................................................................................................................. 13
1.5.1 PARTES NA NEGOCIAO .......................................................................................................................................... 13
1.5.2 REPRESENTAO GRFICA ......................................................................................................................................... 14
1.6 SIM VERSUS NO .............................................................................................................................................................. 14
1.6.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 15
1.7 CINCIA E ARTE ................................................................................................................................................................. 15
1.7.1 ARTE .................................................................................................................................................................................... 16
1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 17
UNIDADE 2 CARACTERSTICAS DA NEGOCIAO .......................................................................... 17
2.1 CARACTERSTICAS DE TODAS AS NEGOCIAES ................................................................................................. 17
2.2 ASSIMETRIA DE INFORMAES .................................................................................................................................. 17
2.2.1 ASSIMETRIA DE INFORMAES RESULTADOS ................................................................................................ 18
2.3 FATORES INTERVENIENTES ............................................................................................................................................ 18
2.3.1 PERCEPES .................................................................................................................................................................... 18
2.3.2 EMOES ......................................................................................................................................................................... 19
2.3.3 COMUNICAO ............................................................................................................................................................. 19
2.4 COMPORTAMENTO EMOTIVO ...................................................................................................................................... 20
2.5 FALHAS NA COMUNICAO ........................................................................................................................................ 20
2.6 FATORES GERADORES DE ESTRESSE .......................................................................................................................... 21
2.6.1 INCERTEZA ....................................................................................................................................................................... 21
2.6.2 COBRANA EXTERNA ................................................................................................................................................... 21
2.6.3 AUTOCOBRANA ........................................................................................................................................................... 22
2.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 23
UNIDADE 3 ASPECTOS TANGVEIS DAS NEGOCIAES ................................................................. 23
3.1 METAS DA NEGOCIAO ............................................................................................................................................... 23
3.2 VANTAGEM PECUNIRIA ................................................................................................................................................ 23
3.3 RELACIONAMENTOS DURADOUROS ......................................................................................................................... 24
3.4 REDUO DO ESTRESSE ................................................................................................................................................ 24
3.4.1 GANHOS NA REDUO DO ESTRESSE .................................................................................................................. 25
3.5 TANGIBILIDADE DOS OBJETIVOS ............................................................................................................................... 25

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3.5.1 OPO PELO DESGASTE ............................................................................................................................................. 25


3.5.2 MUDANA DE COMPORTAMENTO ......................................................................................................................... 26
3.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 26
UNIDADE 4 SATISFAO DOS CLIENTES ......................................................................................... 26
4.1 INTERESSE CASUAL .......................................................................................................................................................... 26
4.2 EXEMPLO ............................................................................................................................................................................. 26
4.2.1 NEGOCIAO .................................................................................................................................................................. 27
4.2.2 DESFECHO 1 .................................................................................................................................................................... 28
4.2.3 DESFECHO 2 .................................................................................................................................................................... 28
4.3 OLHAR DO COMPRADOR ............................................................................................................................................... 30
4.3.1 EXPLICAO DO EXEMPLO ....................................................................................................................................... 30
4.4 OLHAR DO VENDEDOR ................................................................................................................................................... 30
4.5 OFERTA .................................................................................................................................................................................. 31
4.6 CONTRAOFERTA ................................................................................................................................................................. 32
4.7 SATISFAO PESSOAL ..................................................................................................................................................... 32
4.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 33
UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 33
MDULO 2 CONDUO DA NEGOCIAO ............................................................................ 35
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 35
UNIDADE 1 MODELO CONCEITUAL ................................................................................................ 35
1.1 SENTAR-SE MESA .......................................................................................................................................................... 35
1.2 NOSSO GRUPO ................................................................................................................................................................... 36
1.3 PRESTAO DE CONTAS ................................................................................................................................................. 36
1.4 INFLUNCIA DE OUTROS ............................................................................................................................................... 36
1.4.1 PRIMEIRO PALCO ........................................................................................................................................................... 37
1.5 ORIGEM DAS DISSONNCIAS ...................................................................................................................................... 37
1.5.1 ORIGEM DAS DISSONNCIAS ................................................................................................................................... 39
1.6 GRUPO DO OUTRO ........................................................................................................................................................... 40
1.7 RELATIVIDADE DAS SITUAES .................................................................................................................................. 41
1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 41
UNIDADE 2 TIPOS DE DISSONNCIAS ............................................................................................. 41
2.1 ALIADO MESA ................................................................................................................................................................ 41
2.1.1 IDENTIFICAO DO INTERLOCUTOR COMO ALIADO ...................................................................................... 42
2.1.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 43
2.2 FOCO DE RESISTNCIA ................................................................................................................................................... 44
2.2.1 ESTRATGIA CONTRA RESISTNCIA ........................................................................................................................ 44
2.3 ALGUNS CUIDADOS ........................................................................................................................................................ 45
2.4 RESISTNCIAS DO INTERLOCUTOR ............................................................................................................................ 46
2.5 OUTRAS RESISTNCIAS DO INTERLOCUTOR .......................................................................................................... 46
2.6 INTERLOCUTOR COMO ADVERSRIO ........................................................................................................................ 48
2.7 MEDIDAS DE ENFRENTAMENTO ................................................................................................................................. 48
2.7.1 TIPOS DE BYPASS ........................................................................................................................................................... 48
2.7.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 49
2.7.3 ABORDAGEM POR CIMA E POR BAIXO .................................................................................................................. 50

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2.8 CONCLUSO ....................................................................................................................................................................... 50


2.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 51
UNIDADE 3 ALTERNATIVAS ............................................................................................................. 51
3.1 MELHOR ALTERNATIVA ................................................................................................................................................... 51
3.1.1 SUBESTIMA DAS ALTERNATIVAS .............................................................................................................................. 51
3.2 ALTERNATIVAS DO NEGOCIADOR ............................................................................................................................... 52
3.3 ALTERNATIVAS DO INTERLOCUTOR ........................................................................................................................... 52
3.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 53
3.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 54
UNIDADE 4 PLATEIA ........................................................................................................................ 54
4.1 JOGAR PARA A PLATEIA ................................................................................................................................................... 54
4.2 EFEITO PLATEIA ................................................................................................................................................................. 55
4.2.1 TTICA ............................................................................................................................................................................... 55
4.2.2 ALGUNS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 56
4.3 INDCIOS DO EFEITO PLATEIA ...................................................................................................................................... 56
4.3.1 SITUAES DE RISCO .................................................................................................................................................. 57
4.3.2 DICAS COMPORTAMENTAIS ....................................................................................................................................... 57
4.4 PLATEIA VERSUS GRUPO ................................................................................................................................................ 58
4.5 REAO AO EFEITO PLATEIA ........................................................................................................................................ 58
4.6 EXEMPLO ............................................................................................................................................................................. 58
4.7 EXEMPLO 2 .......................................................................................................................................................................... 59
4.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 60
UNIDADE 5 AGENDA OCULTA ......................................................................................................... 60
5.1 AGENDA OCULTA .............................................................................................................................................................. 60
5.2 ALGUNS CUIDADOS ........................................................................................................................................................ 60
5.3 CAUSAS DA AGENDA OCULTA ..................................................................................................................................... 61
5.4 OUTROS CUIDADOS ......................................................................................................................................................... 62
5.5 EXEMPLO 1 AGENDA OCULTA ................................................................................................................................. 63
5.6 EXEMPLO 2 AGENDA OCULTA ................................................................................................................................. 64
5.6.1 AES ................................................................................................................................................................................ 64
5.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 65
UNIDADE 6 EXPANSO DO MODELO .............................................................................................. 65
6.1 NEGOCIAES EM GRUPOS ......................................................................................................................................... 65
6.1.1 COMPOSIO DA MESA ............................................................................................................................................. 66
6.1.2 NVEIS DE AGREGAO .............................................................................................................................................. 67
6.1.3 LEITURA DO MACROAMBIENTE ............................................................................................................................... 67
6.2 LIMITAES DO MODELO ............................................................................................................................................. 67
6.3 INCOERNCIA SEM AGENDA OCULTA ...................................................................................................................... 68
6.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 68
6.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 69
UNIDADE 7 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 69

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Negociao

MDULO 3 ALTERNATIVAS EM NEGOCIAO ...................................................................... 71


APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 71
UNIDADE 1 DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS ..................................................................... 71
1.1 DEFINIO .......................................................................................................................................................................... 71
1.2 FORMULAO DE ALTERNATIVAS .............................................................................................................................. 71
1.2.1 ETAPAS ............................................................................................................................................................................... 72
1.3 ECONOMIA DE TEMPO ................................................................................................................................................... 73
1.4 EXEMPLO 1 .......................................................................................................................................................................... 73
1.4.1 ANLISE DO EXEMPLO 1 ............................................................................................................................................ 74
1.4.2 IMPORTNCIA DA ANLISE DE ALTERNATIVAS .................................................................................................. 74
1.5 EXEMPLO 2 .......................................................................................................................................................................... 75
1.5.1 ANLISE DO EXEMPLO 2 ............................................................................................................................................ 75
1.6 EXEMPLO 3 .......................................................................................................................................................................... 76
1.6.1 ANLISE DO EXEMPLO 3 ............................................................................................................................................ 76
1.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 77
UNIDADE 2 COMPLEXIDADE DO PROCESSO DECISRIO ............................................................... 77
2.1 APEGO EMOCIONAL ........................................................................................................................................................ 77
2.1.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 77
2.1.2 OUTRO EXEMPLO .......................................................................................................................................................... 78
2.2 DESCONHECIMENTO DA DINMICA DO MERCADO .......................................................................................... 78
2.3 INFORMAES IRRELEVANTES .................................................................................................................................... 79
2.4 SUPERESTIMAO DE ALTERNATIVAS ...................................................................................................................... 79
2.5 INFORMAES POUCO CONFIVEIS ........................................................................................................................ 80
2.5.1 EXEMPLO CONTRATAO DE SERVIOS ........................................................................................................... 80
2.6 MITO DO BOLO DE TAMANHO FIXO ........................................................................................................................ 80
2.7 VIS DE ANLISE ............................................................................................................................................................... 81
2.7.1 IMPACTO DAS ARMADILHAS ..................................................................................................................................... 82
2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 82
UNIDADE 3 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 82
MDULO 4 MTODO DE HARVARD ....................................................................................... 83
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 83
UNIDADE 1 UM MTODO DE NEGOCIAO ................................................................................... 83
1.1 MTODO DE NEGOCIAO .......................................................................................................................................... 83
1.2 PESQUISAS DE HARVARD ............................................................................................................................................... 83
1.3 OBJETIVO DO MTODO .................................................................................................................................................. 84
1.4 MTODO DE HARVARD ................................................................................................................................................... 84
1.5 TIPOS DE SITUAES ...................................................................................................................................................... 84
1.6 SIMULTANEIDADE DE PROCESSOS ............................................................................................................................. 85
1.7 BARGANHA DE POSIES ............................................................................................................................................. 86
1.7.1 IMPLICAES DA BARGANHA DE POSIES ..................................................................................................... 86
1.7.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 87
1.8 MUDANAS NO JOGO .................................................................................................................................................... 87
1.9 PARTES DA NEGOCIAO .............................................................................................................................................. 88
1.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 88

Negociao

SUMRIO

UNIDADE 2 PESSOAS ....................................................................................................................... 88


2.1 PESSOAS VERSUS PROBLEMAS ................................................................................................................................... 88
2.1.1 EXEMPLO MOTIVOS DE INSATISFAO ............................................................................................................ 89
2.2 FATORES INTERVENIENTES DA NEGOCIAO ....................................................................................................... 89
2.2.1 PERCEPO DA REALIDADE ...................................................................................................................................... 89
2.3 MEMRIA EMOCIONAL .................................................................................................................................................. 90
2.3.1 ESCUDOS DE DEFESA .................................................................................................................................................. 90
2.4 EMOO E COMUNICAO ......................................................................................................................................... 91
2.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 91
2.5 PENSAMENTO DO OUTRO ............................................................................................................................................. 92
2.6 SUBJETIVIDADE ................................................................................................................................................................. 93
2.7 COMPREENSO E JULGAMENTO ................................................................................................................................ 93
2.8 INTENES DO OUTRO .................................................................................................................................................. 94
2.8.1 SENTIMENTO DE PARTICIPAO NO PROCESSO ............................................................................................... 94
2.8.2 EXEMPLO ERRO DO PRESTADOR DE SERVIO ................................................................................................. 95
2.8.3 ANLISE DO EXEMPLO ................................................................................................................................................ 95
2.9 EQUILBRIO ENTRE RAZO E EMOO .................................................................................................................... 96
2.10 SUGESTES ...................................................................................................................................................................... 96
2.11 EXPLOSES EMOCIONAIS ........................................................................................................................................... 97
2.11.1 EXEMPLO DISCUSSO COM CLIENTE CORPORATIVO ............................................................................... 98
2.12 FALHAS NA COMUNICAO ..................................................................................................................................... 98
2.12.1 EXEMPLO VOC EST ENTENDENDO? ............................................................................................................ 99
2.12.2 SUGESTES ................................................................................................................................................................... 99
2.12.3 MAIS SUGESTES ..................................................................................................................................................... 100
2.13 PRESSUPOSTOS NO DISCUTIDOS ........................................................................................................................ 101
2.13.1 EXEMPLO SERVIO CONTRATADO JUNTO A TERCEIROS ........................................................................ 101
2.14 SNTESE ............................................................................................................................................................................ 102
UNIDADE 3 INTERESSES ................................................................................................................. 102
3.1 INTERESSES E POSIES .............................................................................................................................................. 102
3.1.1 EXEMPLO ........................................................................................................................................................................ 103
3.2 CONCILIAO DE POSIES ...................................................................................................................................... 103
3.2.1 EXEMPLO MANUTENO DE COMPUTADORES .......................................................................................... 104
3.3 EXPLICITAO DE INTERESSES .................................................................................................................................. 104
3.3.1 EXEMPLO EMPRESA DE PES E BOLOS ........................................................................................................... 105
3.3.2 OUTROS ASPECTOS DA QUESTO ........................................................................................................................ 105
3.3.3 ANLISE DO EXEMPLO .............................................................................................................................................. 106
3.3.4 REENQUADRAMENTO DA SITUAO .................................................................................................................. 106
3.3.5 QUESTES ...................................................................................................................................................................... 107
3.3.6 EXEMPLO INDAGAES AO PRESTADOR DE SERVIOS ............................................................................ 108
3.3.7 ANLISE DO EXEMPLO .............................................................................................................................................. 108
3.4 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 108
UNIDADE 4 OPES ...................................................................................................................... 109
4.1 GANHOS MTUOS ......................................................................................................................................................... 109
4.1.1 JULGAMENTO PREMATURO ..................................................................................................................................... 109
4.1.2 RESPOSTA NICA ......................................................................................................................................................... 110

SUMRIO

Negociao

4.1.3 PRESSUPOSIO DE BOLO FIXO ........................................................................................................................... 110


4.1.3.1 EXEMPLO PREO E FORMA DE PAGAMENTO ............................................................................................ 111
4.1.4 PROBLEMA DELE VERSUS PROBLEMA MEU ..................................................................................................... 111
4.2 SUGESTES ....................................................................................................................................................................... 112
4.2.1 OUTRAS SUGESTES .................................................................................................................................................. 112
4.2.1.1 AMPLIAO DE OPES ....................................................................................................................................... 113
4.2.1.2 PROCURA DE GANHOS MTUOS ....................................................................................................................... 113
4.2.1.3 FACILITAO DAS DECISES DO OUTRO ....................................................................................................... 113
4.2.1.4 EXEMPLO ..................................................................................................................................................................... 114
4.3 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 114
UNIDADE 5 CRITRIOS ................................................................................................................... 115
5.1 CRITRIOS OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 115
5.2 LEGITIMIDADE DOS CRITRIOS ................................................................................................................................. 115
5.3 MOTIVOS ............................................................................................................................................................................ 115
5.4 REQUISITOS ....................................................................................................................................................................... 116
5.5 CRITRIO VISIVELMENTE JUSTO ............................................................................................................................... 117
5.6 CRITRIO IMPARCIAL E RECPROCO .......................................................................................................................... 117
5.7 CRITRIO FACILMENTE COMPREENSVEL .............................................................................................................. 117
5.8 CRITRIO FACILMENTE APLICVEL .......................................................................................................................... 118
5.9 ELABORAO ................................................................................................................................................................... 118
5.9.1 EXEMPLO POSSIBILIDADES ................................................................................................................................. 119
5.10 RECOMENDAES ....................................................................................................................................................... 120
5.11 OTIMISMO E APERFEIOAMENTO ......................................................................................................................... 120
5.12 SNTESE ............................................................................................................................................................................ 121
UNIDADE 6 CENRIOS CULTURAIS ................................................................................................ 121
MDULO 5 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 123
APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 123

Negociao

ABERTURA

ABERTURA

APRESENTAO
O objetivo de Negociao oferecer uma viso sobre negociao e sua aplicabilidade no
ambiente organizacional. Evidentemente, esta disciplina no se prope a ensinar quem quer que
seja a negociar. Pelo contrrio, se, por um lado, a negociao tem muito de cincia mtodos e
modelos sistematizados , por outro, tem muito de arte elementos subjetivos que, de um modo
geral, so decorrentes do conjunto de experincias, positivas e negativas, de cada um de ns.
Na verdade, assim como andar de bicicleta ou praticar esportes, negociao , antes de tudo, uma
questo de prtica. Nesse sentido, nosso propsito jamais deve ser entendido como um substituto
para a atividade de negociar, mas como uma forma de aprimorar a prtica. Nada substitui aquilo
que s se revela no dia a dia... no contato pessoal... na sutileza dos detalhes de cada negociao.
Entretanto, o uso de modelos e tcnicas estruturadas pode auxiliar o negociador no processo que
compreende a organizao de seus pensamentos, a anlise do contexto, a avaliao das possveis
alternativas e, finalmente, a escolha de qual ser sua prxima ao.
Ao optar por fazer Negociao, voc optou tambm por participar de um novo mtodo de
ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades
nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado
para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que
voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L, estaro agendadas todas as atividades,
inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente
determinada, ao Professor-Tutor.

OBJETIVO E CONTEDO
Em Negociao, objetivamos apresentar uma viso clara e abrangente dos diversos componentes
intrnsecos a uma negociao e da forma pelas quais esses componentes se relacionam. Buscamos
ainda analisar e mapear o contexto externo em que se insere a negociao, de modo a
compreender os diversos atores e as diversas foras que motivam e pressionam as partes
diretamente envolvidas.
Sob esse foco, Negociao foi estruturado em cinco mdulos, nos quais foi inserido o seguinte
contedo...
Mdulo 1 Natureza da negociao
Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral sobre o que negociar e quais so os
elementos intrnsecos e contextuais das diversas situaes de negociaes enfrentadas
no dia a dia.

ABERTURA

Negociao

Mdulo 2 Conduo da negociao


Neste mdulo, analisaremos um modelo conceitual cuja finalidade o entendimento
do ambiente e das foras que influenciam os negociadores em seus processos
decisrios, explorando as diversas situaes de negociao e sugerindo possveis tticas
para cada uma delas.

Mdulo 3 Alternativas em negociao


Aqui iniciaremos uma anlise sobre a importncia das alternativas em uma negociao
e discorreremos sobre os principais erros de avaliao que costumam ocorrer em
negociaes.

Mdulo 4 Mtodo de Harvard


Finalmente, apresentaremos uma metodologia consagrada, desenvolvida pela
Universidade de Harvard, a qual se prope a estruturar o processo de negociao como
um todo, desde a identificao do problema at a definio de solues e respectivos
critrios.

Mdulo 5 Encerramento
Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas
opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos
anteriores: caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre neles
e bom trabalho!

BIBLIOGRAFIA
BAZERMAN, M. H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
Alm de discutir, em detalhes, os principais erros em que incorrem os negociadores,
este livro relata tambm alguns aspectos complementares sobre tticas a serem
empregadas nos diversos contextos em que ocorre a negociao.
COHEN, Herb. Voc pode negociar qualquer coisa. So Paulo: Record, 1980.
Este livro enquadra-se na categoria ame-o ou deteste-o, pois possui pouca preocupao
acadmica e, em diversos momentos, resvala, perigosamente, nas fronteiras da tica e do
preconceito. De qualquer forma, vale pelos captulos 4, 5 e 6, nos quais se descrevem de
forma muito clara e com uma riqueza de detalhes mpar os trs fatores condicionantes
da negociao, ou seja, poder, tempo e informao.

Negociao

ABERTURA

FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. 2 ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
Texto introdutrio bsico, recomendado como primeira leitura para aqueles que esto
iniciando seus passos em negociao. Este livro, que j vendeu milhes de exemplares
em todo o mundo, traz a viso da Escola de Harvard sobre negociaes. Alm de
apresentar o Mtodo de Harvard, faz tambm uma anlise sobre contextos da negociao
e aborda algumas situaes especficas de negociaes difceis, tais como desequilbrio
de poder, uso de tticas deselegantes...
RUSSO, J. Edward; SCHOEMAKER, Paul J. H. Tomada de decises: armadilhas. So Paulo: Saraiva,
1993.
Os autores desenvolvem uma interessante anlise sobre o processo decisrio do ser
humano, enfatizando os principais erros de avaliao que, normalmente, levam as
pessoas a elegerem opes que no lhes so favorveis. Embora no seja propriamente
um livro sobre negociao, de extrema valia no entendimento da anlise de
alternativas.
SHELL, G. R. Negociar preciso. So Paulo: Negcio, 2001.
Leitura obrigatria para quem deseja aprofundar seus conhecimentos sobre negociao.
O autor no se limita a traar hipteses, mas exemplifica-as com situaes bem
documentadas, retiradas da realidade. Ademais, fundamenta suas teorias com uma
ampla e consistente referncia bibliogrfica, especialmente no que se refere s
complexas nuanas do comportamento humano. Dentre os muitos mritos do livro,
talvez o maior deles seja a adoo de modelos que ajudam a estruturar e a entender o
processo de negociao, tornando mais compreensveis as variveis envolvidas e
ajudando, efetivamente, o leigo a melhor direcionar suas aes.
STONE, D.; PATTON; HEEN, Sheila. Conversas difceis. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Em uma abordagem surpreendentemente clara, os autores estudam os problemas
ligados aos aspectos no objetivos das negociaes, especialmente aqueles ligados a
problemas de percepes, comportamento emotivo e falha de comunicao. O modelo
conceitual utilizado bastante esclarecedor e realmente contribui para que se tenha
uma viso clara dos delicados mecanismos que fazem com que uma negociao seja
bem ou mal sucedida.

PROFESSOR-AUTOR
Jaci Corra Leite Professor Titular do Departamento de Informtica
e Mtodos Quantitativos da FGV-EAESP, do qual foi chefe e vice-chefe.
Economista, Mestre e Doutor em Administrao, pela FEA/USP.
Participou do Program on Negotiation for Senior Executives (Harvard),
do Negotiation Strategies for Managers (Kellogg Graduate School of
Management) e do Executive Negotiation Workshop (Wharton School
of Business), alm de outros programas na University of Texas. Ingressou
na FGV-EAESP em 1992. Coordenou o GVnet Centro de Educao a
Distncia de 2000 a 2005. Atualmente, dedica-se aos cursos de Ps-Graduao e Formao de
Executivos. Desde 1995 coordena, na FGV-EAESP, os programas de capacitao de executivos
em Negociao.

Negociao

MDULO 1

MDULO 1 NATUREZA DA NEGOCIAO

APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral sobre a negociao, desfazendo alguns mitos e
ampliando conceitos.
Iniciaremos revendo e detalhando o conceito de negociao, j que negociar um
comportamento presente em nosso cotidiano desde o ato de comprar ou vender at
complicados e sutis acordos. Aqui tentaremos ainda verificar o status do negociar: arte ou cincia?
Embora cada negociao seja nica, existem marcas que a tornam semelhante a outras
negociaes. Logo, trabalharemos com as trs caractersticas que toda negociao apresenta:
assimetria de informaes, fatores intervenientes e estresse.
Como toda negociao tem um objetivo, identificaremos, a seguir, as principais metas que
conduzem as negociaes.
Finalmente, focalizaremos a satisfao dos envolvidos. Para tal, vamos refletir sobre o esforo que
empreendemos em negociaes, considerando a satisfao pessoal e a vantagem pecuniria.

UNIDADE 1 NEGOCIAO

1.1 NEGOCIAO CARACTERSTICA HUMANA


Todo mundo gosta de negociar e sabe como fazer.
Negociamos praticamente desde que somos bebs embora, nessa fase, ainda no tenhamos a
exata noo de que estejamos negociando at o final de nossas vidas.
Negociamos de tudo, desde o ato de comprar ou vender a primeira ideia que nos
vem cabea quando pensamos na palavra negociar at complicados e sutis acordos,
cujos componentes nem sempre podem ser claramente identificados, quanto mais
explicitados.

1.2 ALGUMAS NEGOCIAES


Negociamos com o olhar quando estamos paquerando e tentando chamar a ateno de algum...
Depois de mordida a isca, passamos a negociar sem palavras como ser o namoro...
Negociamos como, se, e quando o compromisso vai ficar mais srio...

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Ao comearmos uma vida a dois, negociamos solues para nossos problemas financeiros...
Anos depois, negociamos as regras e os limites para a educao de nossos filhos...
Negociamos com a famlia onde e como sero as prximas frias depois de negociarmos com
o chefe se e quando vamos tirar frias...

1.3 OUTRAS NEGOCIAES


Negociamos com o vizinho que, frequentemente, reclama do barulho feito por nosso filho ao
ouvir seus discos de rock...
Negociamos com a vizinha para reclamar do cachorro dela, que late logo de manh em pleno
domingo...
Negociamos com nossos pais, tentando convenc-los a seguir, risca, aquilo que o mdico
recomendou para eles...
Negociamos com o gerente do banco que quer nos vender um seguro para no cortar nosso
cheque especial...
Negociamos com o garoto porta do restaurante quando nos pede um trocado para tomar conta
do carro...
Negociamos com o garom do restaurante para que troque o pur de batatas por uma salada
sem acrscimo na conta...
s vezes, negociamos at mesmo conosco, tentando nos vender determinada ideia o que, por
vezes, a mais complicada e difcil dentre todas as negociaes.

1.4 DEFINIES DE NEGOCIAO


Negociar muito mais do que o simples ato de comprar e vender.Portanto, precisamos, antes de
mais nada, definir o que negociar.
Embora isso parea fcil, pode no ser assim to simples na prtica. H muitas definies
para negociao.
Vejamos algumas delas complementares e no excludentes...
Para Fisher, Ury e Patton...
Negociar conseguir um sim em outras palavras, conseguir um acordo.
Para Herb Cohen...
Negociar usar poder, tempo e informao para conseguir aquilo que se deseja.

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Para Bazerman e Neale...


Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para otimizar seus
interesses.
Para Shell...
Negociar um processo de comunicao interativo, que ocorre quando queremos algo de
outra pessoa, ou quando outra pessoa quer algo de ns.

1.5 REVISO DO CONCEITO


Sem qualquer pretenso de lanar conceitos absolutos ou esgotar a polmica, definiremos
negociao como...
...um processo interativo de duas ou mais partes independentes ou interdependentes, que
tm autonomia de deciso, cada uma delas interessada na busca de solues que
assegurem seus prprios interesses da melhor forma possvel.
Essa definio de negociao no estaria um pouco egosta?
No h casos em que estamos interessados em defender os interesses dos
outros?
A resposta sim, desde que os interesses dos outros estejam alinhados a nossos
prprios interesses.
Deve-se enfatizar, entretanto, que buscar o prprio interesse no , e jamais deve ser, sinnimo de
passar por cima dos interesses alheios.
Pelo contrrio, qualquer negociador hbil sabe que a forma mais fcil de assegurar os
prprios interesses oferecer, aos outros envolvidos, aquilo que eles querem e valorizam.
Dessa forma, a busca de um acordo a tentativa de encontrarmos uma soluo que atenda,
satisfatoriamente, aos interesses de todos os envolvidos na negociao.

1.5.1 PARTES NA NEGOCIAO


Toda negociao tem, pelo menos, dois lados dois interlocutores , cada um deles com interesses
prprios.
At mesmo quando negociamos com ns mesmos, h um conflito interno.
As partes so os agentes da negociao e podem ser independentes ou interdependentes.

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Ou seja, cada parte tem um considervel grau de autonomia de deciso, j que nada
pode obrig-la a fechar um acordo a qualquer custo.
Embora cada uma das partes possa tomar decises independentes, sem dvida, essa autonomia
restrita.
A deciso de uma parte, frequentemente, influenciada pelas decises tomadas pelas demais
partes.

1.5.2 REPRESENTAO GRFICA


Podemos representar, graficamente, o conceito de negociao...

1.6 SIM VERSUS NO


Um erro comum que cometemos ao negociar achar que o acordo um fim em si mesmo, o que
nos leva, muitas vezes, a aceitar propostas que deveriam ser rejeitadas.
Negociar bem, portanto, no apenas conseguir um acordo favorvel. tambm saber
identificar e rejeitar acordos desfavorveis.
fundamental que se tenha clareza quanto ao fato de que, entre um acordo ruim e um no
acordo, muitas vezes, o no acordo prefervel.

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Uma vez fechado o mau acordo, fecham-se as portas para novas discusses.
Contudo, rejeitando-se aquilo que no nos atende, sempre h possibilidade de o outro
lado reconsiderar e voltar mesa de discusso.
Negociar buscar um acordo.Chegar ao sim, sem dvida, importante.
No entanto, negociar bem, por vezes, tambm identificar o momento de dizer no.
Ao nos precipitarmos na adeso ao acordo, muitas vezes, acabamos fazendo
ms escolhas.

1.6.1 EXEMPLO
Por exemplo...
Ao negociarmos a compra de um objeto qualquer na famosssima feira do Fna nos finais de
tarde em Marrakesh, Marrocos ou no Mercado Egpcio de Istambul, o que se espera de qualquer
pessoa que entre no clima e no pague, de imediato, aquilo que o comerciante pede pela
mercadoria.
O processo de sucessivas ofertas e contraofertas , praticamente, parte do prprio
passeio...
Por outro lado, discutir o preo do Big Mac em qualquer loja da cadeia do McDonalds at mesmo
em Istambul pura perda de tempo.

1.7 CINCIA E ARTE


Muito se tem discutido sobre negociao ser uma arte ou uma cincia. Howard Raiffa, pioneiro da
sistematizao do conhecimento sobre negociao, sintetiza essa polmica no ttulo de seu
clssico livro A arte e a cincia da negociao.
O que entendemos por cincia?
E por arte?
Cincia o conhecimento sistematizado, normalmente representado por um conjunto
bem estruturado de modelos e tcnicas.
Do lado da cincia, esto tambm toda a sistematizao de conhecimentos sobre comportamento
humano, os contextos especficos em negociao, a mecnica e os rituais pelos quais se converge
para um acordo, e assim por diante.

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Arte, por sua vez, algo bem mais fluido e, consequentemente, difcilde definir.
Contudo, para simplificar, vamos considerar que arte seja aquilo que se aprende e se
aprimora na prtica.

1.7.1 ARTE
O componente arte, no contexto da negociao, formado por trs elementos...
Criatividade...
De forma simplificada, pode ser definida como a proposio de novos caminhos, novas
solues, novas ideias.
Sensibilidade...
Capacidade de entender o outro, de interpretar seus sentimentos, de saber quando
est confortvel ou aborrecido, quando est interessado ou entediado... Em sntese,
a capacidade de decifrar pessoas.
Intuio...
Este elemento , com certeza, o mais difcil de explicar. Suponha que seu chefe pergunte
sobre uma negociao que se arrasta h algum tempo.Voc responde... Estive pensando,
vou fazer tal oferta, justificando-a com alguns argumentos, e creio que ela ser aceita. O
chefe pergunta... Mas por que voc acha que essa proposta ser aceita? quase certo
que voc no saber responder, objetivamente, explicando, com clareza, as razes que
levaram voc a pensar assim. Na verdade, voc no consegue explicar sua prpria
lgica. E o mais interessante que, na maioria das vezes, acontecer como voc previu.
Por qu? Porque a intuio uma forma de inteligncia no estruturada. Voc capaz
de tirar concluses com razovel grau de confiabilidade, mas no capaz de identificar,
claramente, uma linha de raciocnio que leve a elas. Intuio , enfim, um assunto
bastante complexo, que trabalha mais no subconsciente do que no racional.
Entretanto, para efeito de ampliao do sentido dos conceitos de negociao, vamos
trabalhar com uma definio simples.
Intuio a capacidade de antever reaes alheias, ou seja, mais do que,
simplesmente, entender como o outro est se sentindo, significa ter uma ideia mais
ou menos clara sobre, por exemplo, como ele reagiria diante de um novo
argumento.
A intuio tem como pr-requisito a sensibilidade, ou seja, impossvel prever reaes
se nem ao menos entendemos o outro. Na verdade, a intuio um raciocnio no
estruturado, que compreende capacidades associativas como transpor experincias
passadas para novas situaes e dedutivas delinear uma concluso sobre
determinado assunto ou evento , processadas, em geral, de forma inconsciente.

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1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 CARACTERSTICAS DA NEGOCIAO

2.1 CARACTERSTICAS DE TODAS AS NEGOCIAES


Cada negociao peculiar e nica. Mesmo aquela que se repete incontveis vezes tem suas
prprias marcas, que a diferenciam das demais.
Entretanto, existem trs caractersticas infalveis.Toda negociao apresenta, em menor ou maior
grau...
assimetria de informaes;
fatores intervenientes;
estresse.
Podemos trabalhar com um mesmo fornecedor por anos e anos, mas
cada rodada de negociao sempre ter algumas novidades, por menores que
sejam.

2.2 ASSIMETRIA DE INFORMAES


A assimetria de informaes , provavelmente, a caracterstica mais esquecida e ignorada das
negociaes.
Contudo, nem por isso ela menos importante.Toda e qualquer negociao tem, inevitavelmente,
assimetria de informaes.
Por mais que haja transparncia entre as partes...
Por mais que as partes proponham a abertura irrestrita de informaes...
A assimetria est sempre l, implacvel.
Um dos lados sempre tem informaes que o outro no tem. Alis, comum que os negociadores
no abram a totalidade das informaes, justamente como forma de se protegerem e de
melhorarem suas condies de acordo.
Mesmo as informaes de que ambos dispem tendem a ser interpretadas de forma diferente.
Por exemplo...
Em uma negociao bilateral, ambos leram o jornal pela manh, mas cada um tirou suas
prprias concluses sobre como vai se comportar o cmbio daqui para a frente.

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2.2.1 ASSIMETRIA DE INFORMAES RESULTADOS


A assimetria de informaes tem alguns pontos particularmente interessantes.
Como regra geral, nenhum dos envolvidos sabe ao certo, mas, provavelmente, tem a iluso de
que sabe...
Quais as alternativas do outro lado? Seu oponente tem boas opes caso no feche acordo
com voc?
Em que medida o outro lado est predisposto a fechar ou no o acordo?
Qual o prazo do outro lado?
Qual sua imagem pessoal e institucional perante o oponente de competitividade,
honestidade, sinceridade, competncia, entre outras?
A assimetria de informaes reduz, substancialmente, as chances de
resultados otimizados.

2.3 FATORES INTERVENIENTES


Mesmo a mais tranquila e transparente das negociaes sempre influenciada ainda que de
forma discreta pelos fatores intervenientes.
Os fatores intervenientes so trs elementos que esto presentes em todas as negociaes e que
compreendem a parte menos racional da busca do acordo. So eles...
percepes;
emoes;
comunicao.
medida que tais fatores intervenientes crescem, aumenta o potencial de impacto negativo para
todos os envolvidos.
Em certas circunstncias, os fatores intervenientes podem criar uma espiral de
irracionalidade e chegam a inviabilizar acordos muito simples.
Veremos, a seguir, uma breve descrio de cada um desses elementos...

2.3.1 PERCEPES
Percepes so as lentes por meio das quais cada um de ns v o mundo, os outros e a si prprio.
Em menor ou maior grau, essas percepes diferem da realidade objetiva.

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O problema que no agimos de acordo com os fatos, no entanto de acordo com nossas
percepes.
Vejamos alguns exemplos...
Por exemplo, se desconfiamos de algum mesmo que tal desconfiana no tenha
nenhum fundamento , tendemos a ocultar informaes, dissimular nossas intenes...
No por termos mau carter, mas por acreditarmos que, dessa forma, protegeremonos de eventual prejuzo que venha a ser causado por aquela pessoa.
Essa postura dificulta o processo do acordo e, mesmo que nosso interlocutor
esteja com a mais legtima boa vontade, no damos muito crdito ao que ele
diz ou ao que prope.
Alm disso, ainda tentamos fazer uma leitura muito crtica, procurando identificar
onde est a pegadinha que, na maioria das vezes, existe apenas em nossas
mentes.
No extremo oposto, se achamos que algum merece nossa confiana mesmo que
isso no seja verdade , abrimos informaes, compartilhamos opinies... O que pode
ser danoso no resultado final.

2.3.2 EMOES
O ser humano movido a emoes.
Sentimos raiva, ficamos alegres, simpatizamos e antipatizamos, sentimo-nos ofendidos
ou recompensados, sentimos medo e insegurana...
Geralmente, uma palavra mal interpretada causa mgoas profundas.
Por exemplo, um comentrio sobre a responsabilidade do usurio de drogas pela
violncia urbana pode fazer com que algum que tenha um filho usurio sinta-se
pessoalmente ofendido com a indireta mesmo que nem passe por nossa cabea que
ela tenha um filho dependente de drogas.
comum as pessoas interpretarem comentrios inocentes e soltos como se fossem ofensas
pessoais, criando um clima pesado o que, por vezes, chega a impedir a continuidade das
conversaes.

2.3.3 COMUNICAO
O terceiro elemento a comunicao...
O ser humano pode-se comunicar...
com o que fala que o que menos importa;
com o modo como fala e com o que faz que o que mais comunica.

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Por exemplo, um pai que diz aos filhos que no se pode mentir, mas que pede esposa
Diga que no estou quando algum o procura ao telefone, est transmitindo um modelo
de comportamento no pelo que diz, mas pelo que faz.
Alm disso, a comunicao afetada por vrios outros fatores, tais como...
contexto cultural as expresses nem sempre tm o mesmo sentido em
diferentes meios;
idioma palavras iguais podem ter sentidos e nfases diferentes.
comum, por exemplo, ocidentais acharem que os orientais esto gostando e
concordando com o que ouvem, visto estarem sorrindo sem levar em conta que tal
atitude, para um oriental, significa meramente ser educado, sem nenhuma ligao
com estar ou no de acordo com aquilo que ouve.

2.4 COMPORTAMENTO EMOTIVO


s vezes, fazemos anlises e tomamos decises no racionais especialmente nos momentos
em que nos encontramos mais sensveis.
Por exemplo, devido presso para encontrar rapidamente a soluo para o problema
que est na pauta de negociao.
Nesse contexto, tendemos a adotar comportamentos emotivos, tais como agressividade
imotivada, atitudes defensivas, crises de choro...
O problema que o comportamento emotivo tende a ser mal recebido pelo outro lado, provocando
reaes como retrao, nova agressividade, desprezo pela pessoa, entre outras.
Porm, no h como desligar emoes, somos humanos e no h como ignorar isso.
O ideal, portanto, aceitar que as emoes so parte do processo e evitar que saiam do
controle.
Com isso, perdemos a objetividade daquilo que estvamos negociando.

2.5 FALHAS NA COMUNICAO


Involuntariamente ou no, as comunicaes entre pessoas tendem a ser truncadas e incompletas,
gerando mal-entendidos.
Um dos principais motivos de problemas em negociaes repousa em pressupostos que no
chegaram a ser discutidos adequadamente.

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Cada um dos envolvidos toma como verdade algo que, sob seu ponto de vista, foi dito, combinado,
e, quando o outro age diferentemente, imaginamos que tenha havido uma quebra do
compromisso.
Na realidade, cada um interpretou seu papel de uma forma, e ao contrrio do que
possa parecer primeira vista ambos agiram de forma tica e correta.

2.6 FATORES GERADORES DE ESTRESSE


No existe negociao sem desgaste de todos os envolvidos.
s vezes, esse estresse muito agudo, outras, mais discreto. Contudo, ele sempre
estar, inevitavelmente, presente.
Em qualquer que seja a negociao, desde uma simples conversa com os filhos at
uma discusso de um contrato de vrios milhes, h trs fatores que atuam como
geradores de estresse, quais sejam...
incerteza;
cobrana externa;
autocobrana.

2.6.1 INCERTEZA
O primeiro fator gerador de estresse a incerteza, que consequncia direta de nossa
imprevisibilidade enquanto seres humanos.
Mesmo no caso de pessoas com quem convivemos por longos anos, nunca sabemos ao certo
qual ser seu prximo passo.
Por exemplo...
A mesma pessoa que reagiu de forma bem-humorada a uma brincadeira feita ontem
pode mostrar-se ofendida com a mesma brincadeira hoje, sem que consigamos sequer
ter a mnima ideia do motivo de tal mudana de comportamento.
De fato, pessoas so imprevisveis por natureza. E, quando dizemos pessoas, inclumos cada um
de ns...

2.6.2 COBRANA EXTERNA


Devemos satisfao por nossos atos formalmente ou informalmente , seja para nossos
superiores, nossos subordinados, nossos amigos, nossos vizinhos, nossas famlias...
Muitas vezes, estamos propensos a aceitar um acordo, mas desistimos do negcio quando
pensamos em como isso poder ser justificado para nossa equipe.

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Outras vezes, no queremos aceitar algo, mas acabamos cedendo porque no queremos
criar constrangimentos com terceiros.
Em geral, prevemos que a cobrana externa ser desagradvel e, por conta disso,
desistimos do negcio ou do acordo.
Ou, ao contrrio, aceitamos algo que nos causar enorme constrangimento,
simplesmente prevendo a cobrana externa.
O mais interessante que a cobrana externa, na maioria dos casos, no se materializa.
Pense, por exemplo, em quantas vezes voc fez ou deixou de fazer algo por seus pais, imaginando
o quanto eles ficariam magoados se voc agisse ao contrrio, mas, logo em seguida, percebeu
que isso no teria feito a menor diferena para eles.
Ou seja, pautamos nossas decises frente perspectiva de que teremos de explicar
nossas atitudes.
Entretanto, raramente somos chamados a dar explicaes, mesmo que informalmente.

2.6.3 AUTOCOBRANA
Autocobrana equivale quilo que temos como expectativa de resultado na negociao.
A maioria de ns estabelece, para cada negociao, suas prprias metas e seus prprios parmetros
de sucesso.
Porm, comumente, aquilo que estabelecemos como expectativa encontra-se fora
das possibilidades.
A autocobrana est intimamente ligada a processos de autoestima e
autoimagem, e, frequentemente, sobrepe-se at mesmo aos aspectos mais
objetivos da negociao.
Dessa forma, durante a busca do acordo, a autocobrana, muitas vezes, faz com que no nos
contentemos com o resultado obtido, simplesmente porque no estamos satisfeitos com tal
resultado apesar de ele ser at bom.
Consequentemente, acabamos por recusar acordos que, em tese, deveriam ser aceitos.
Quando se recusa um acordo, com evidente prejuzo para si prprio, o negociador racionaliza sua
atitude, usando para si mesmo uma pseudojustificativa, como...
, eu sa perdendo... mas o outro perdeu ainda mais do que eu.

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Esse argumento no resiste mais elementar anlise. Afinal, o sucesso se mede pelo resultado
obtido, no pelo tamanho proporcional das perdas.

2.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 ASPECTOS TANGVEIS DAS NEGOCIAES

3.1 METAS DA NEGOCIAO


Negociamos, em geral, para suprir nossas necessidades, independentemente de sua natureza.
Negociamos a compra de uma casa, a venda de produtos e servios, a transferncia de know-how,
a concesso de uma franquia, mais tempo para executar uma determinada tarefa...
Quando negociamos, temos em mente algumas metas bem claras embora haja outros itens
que valorizamos, mas que no so to evidentes.
Entre as metas claramente identificveis, podemos citar a substncia da negociao...
Quando procuramos uma casa, esperamos conseguir comprar ou alugar o imvel.
Quando discutimos com nossos pais sobre o baile de sexta noite, existe a expectativa
de assegurar o passeio.
Quando disputamos uma nova posio no trabalho, queremos garantir o novo cargo
pleiteado.
Ou seja, o negociador est interessado pelo menos em princpio em
assegurar aquilo que negocia.

3.2 VANTAGEM PECUNIRIA


Em qualquer negociao independentemente da posio que ocupa ou do papel que
desempenha no processo de busca do acordo , em geral, procuramos obter a chamada vantagem
pecuniria.
Na maioria das vezes, a vantagem pecuniria...
...revela-se na forma de uma expresso monetria, isto , comprar pelo mnimo ou
vender pelo mximo.
...materializa-se em menor ou maior preo, menor ou maior prazo, menos ou mais
servios pelo mesmo preo por exemplo, um prazo de garantia estendido para um
equipamento que se adquire ou ainda em alguma outra forma mensurvel de
benefcio.

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Vantagem pecuniria significa que, alm de conseguir a substncia, o


negociador obtm maior benefcio quantificvel.

3.3 RELACIONAMENTOS DURADOUROS


A maioria das negociaes ocorre entre pessoas que mantm um
relacionamento contnuo, que se estende pelo tempo.
Negociadores mais experientes sabem que preservar relacionamentos no exatamente uma
questo de ser bonzinho, mas uma garantia de que, nas prximas rodadas, o interlocutor vai ter
um comportamento mais contributivo.
Isso quer dizer que...
...frequentemente, compensa abrir mo de uma parcela do ganho pecunirio em nome
de um relacionamento mais slido, pois esse processo pode ser encarado como um
investimento.

3.4 REDUO DO ESTRESSE


Negociadores mais experientes tendem a ser bastante pragmticos no sentido de controlar o
desgaste pessoal em uma negociao...
E por que importante evitar o estresse?
O primeiro motivo que, sob estresse, a razo desaparece.
Ou seja, quando o estresse aumenta, cresce a probabilidade de serem tomadas decises
das quais nos arrependeremos profundamente seja rejeitando algo que deveria ser
aceito, seja concordando com algo que deveramos recusar.
O segundo motivo e talvez mais importante que, sob estresse, aumenta,
exponencialmente, o risco de dizermos algo que causar srios problemas de
relacionamento.
O estresse tende a eliminar todos os freios que temos para no ofender as
pessoas. Palavras que jamais diramos em condies normais so faladas e
repetidas sob estresse. Acusaes injustas, infundadas e profundamente
ofensivas so feitas quando estamos sob estresse. Magoamos pessoas a quem
queremos bem, simplesmente por perdermos o controle do raciocnio e da
fala.
E, depois que algo j foi dito, no adianta tentar aquela sada Mas no foi isso que eu quis
dizer... O estresse , enfim, um poderoso triturador de relacionamentos
frequentemente, com danos irreversveis.

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Quando percebemos que a situao est comeando a ficar difcil, o melhor a fazer
encontrar uma forma de suspender a discusso.
Propor uma parada para tomar um caf, pedir licena para ligar para o chefe,
pedir uma pausa para ir ao banheiro ou lanar mo de qualquer outro pretexto
para que ambos possam acalmar-se e voltar a pr a cabea no devido lugar.

3.4.1 GANHOS NA REDUO DO ESTRESSE


Controlamos o desgaste emocional na negociao quando, conscientemente, abrimos mo de
parte da vantagem pecuniria, tendo em vista os casos em que os ganhos adicionais mostram-se
pequenos se comparados ao estresse extra que seria necessrio para obter esse benefcio marginal.
Em outras palavras, frequentemente, o negociador define a hora certa de parar, levando
em conta no apenas o que ainda poderia obter em termos de ganhos pecunirios
mas, acima de tudo, o fato de que mais produtivo poupar-se para outras demandas
mais importantes.
Ainda que o negociador hbil tenha uma razovel tolerncia ao estresse, sempre prefervel
evit-lo.
Principalmente, porque quanto maior a presso, maior a tendncia de
cometer erros que s vezes so irreversveis.

3.5 TANGIBILIDADE DOS OBJETIVOS


Por que difcil hierarquizar a tangibilidade dos objetivos?
Temos dificuldade de hierarquizar a tangibilidade dos objetivos, pois as pessoas tm suas diferentes
preferncias.
Por exemplo, h aqueles que esto sempre dispostos a abrir mo de alguma vantagem
pecuniria em nome de preservar intacto um relacionamento... ao passo que h aqueles
que do mais valor aos nmeros do que s relaes interpessoais.

3.5.1 OPO PELO DESGASTE


H ainda um outro aspecto uma mesma pessoa, em geral, apresenta diferentes preferncias
conforme se envolve em novas situaes e negocia com diferentes interlocutores.
Ou seja, aquele mesmo sujeito que d um enorme valor aos relacionamentos pode,
em um caso particular, achar que no seria assim to ruim gerar algum desgaste.
A opo pelo desgaste depende, entre outras coisas, do contexto e do apreo que temos pela
pessoa com quem negociamos.

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Por exemplo, ao emprestar algum dinheiro para o prprio filho, comum que um pai
ou uma me estejam muito mais focados no bem-estar da pessoa que amam, ficando,
em segundo plano, o valor do dinheiro em si, o rendimento, a forma de pagamento...
Contudo, essa mesma pessoa, ao discutir com o gerente do banco qual ser o
rendimento de sua aplicao, tender a ser muito mais pragmtica, no sentido de
assegurar rentabilidade para seu dinheiro.
O negociador pode mudar de comportamento quando a relao se desgasta ou evolui
positivamente.
Ele pode tornar-se menos ou mais focado no relacionamento ao tratar com seu
interlocutor, medida que o tempo passa.

3.5.2 MUDANA DE COMPORTAMENTO


Finalmente, o negociador pode mudar de comportamento quando a relao se desgasta
ou evolui positivamente.
medida que o tempo passa, ao tratar com seu interlocutor, ele pode-se tornar menos
ou mais focado no relacionamento.

3.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 SATISFAO DOS CLIENTES

4.1 INTERESSE CASUAL


Pouco damos valor a um aspecto absolutamente essencial nas negociaes... a satisfao dos
envolvidos.
Por mais estranho que isso possa parecer, a satisfao subjetiva, no raro, mais importante do
que qualquer aspecto objetivo.

4.2 EXEMPLO
Para ilustrar o que vem a ser satisfao dos envolvidos, vamos a uma histria...
Veja, meu bem, isso ficaria perfeito em nossa nova casa!
mesmo... Mas isso aqui a foto da casa de uma pessoa... No est venda...
Passados alguns dias, o casal v uma casa em cuja fachada l-se o anncio... Famlia
mudando vende tudo. Por mera curiosidade, sem nenhum interesse especfico, os dois
resolvem dar uma olhadela e logo na entrada percebem que se trata de uma
famlia de bom gosto.

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Tudo em bom estado quadros, esculturas, pratarias, mveis... , com uma etiqueta
indicando o preo...
Amor, olha l... naquele canto! Um mvel igual quele da revista... Vamos l...
Vamos ver o preo!
No tem etiqueta...
Quanto ser?
O nico jeito seria perguntar para o dono da casa. Entretanto, por precauo, o casal
resolve conversar entre si antes de falar com ele.
Avaliam o mvel... seu interesse... o quanto poderiam pagar... e chegam seguinte
concluso...
Pagamos at R$ 1.200,00. Nem um centavo a mais!

4.2.1 NEGOCIAO
Cabe aqui uma observao maldosa...
Provavelmente, as duas pessoas do exemplo esto mentindo para si, pois, certamente,
estariam dispostas a pagar mais, talvez substancialmente mais...
Contudo, o combinado foi R$ 1.200,00...
esposa Se ele pedir R$ 1.201,00, no compraremos... certo?
Aps esse acordo, o casal se aproxima do dono da casa, faz um elogio ao seu bom
gosto e pergunta por que ele est vendendo tudo.
Recebem como resposta que a famlia vai passar alguns anos no exterior e que, por
isso, acharam melhor se desfazer de tudo para evitar gastos com mudana.
marido E aquele mvel ali no canto, sem etiqueta?
dono da casa Aquele ali? No est venda. um bem de famlia. Era de minha
bisav, veio da Frana. Carvalho francs legtimo...
marido Que pena! Estvamos procurando um mvel como esse...
dono da casa Nesse caso, talvez eu at venda... Faam uma oferta!

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Negociao

Sem saber quanto deve oferecer, o casal vai conversar do lado de fora da casa. A
primeira ideia oferecer R$ 300,00, mas ela logo abandonada, pois poderia deixar o
vendedor aborrecido, fazendo com que ele no vendesse mais, por preo nenhum.
Aps alguns minutos, decidem que oferecer de sada os R$ 1.200,00 poderia ser
insensato, pois o dono poderia pedir mais. Depois de algumas idas e vindas, o casal
resolve fazer uma oferta inicial de R$ 900,00.
Combinam ento que, enquanto ele fala com o dono da casa, ela ficar no jardim,
esperando para evitar que acabem comprando por impulso.

4.2.2 DESFECHO 1
Vejamos o primeiro desfecho possvel...
O casal compra barato, mas...
marido E ento, voc no quer mesmo dar um preo para o seu mvel?
dono da casa No, eu nem estava pensando em vend-lo... mas posso
reconsiderar j que vocs gostaram tanto dele.
marido Ns no temos muita noo... Bem... pensamos em algo como R$ 900,00.
O dono da casa responde de imediato...
dono da casa seu! Pode fazer o cheque agora!
Resultado...
Aquilo que era um objeto de desejo transforma-se, instantaneamente, em algo sem
graa, algo que talvez no venha a ser valorizado pelo casal.

4.2.3 DESFECHO 2
Vejamos agora um segundo desfecho possvel...
marido E ento, voc no quer mesmo dar um preo para seu mvel?
dono da casa No, eu nem estava pensando em vend-lo... mas posso
reconsiderar j que vocs gostaram tanto dele.
marido Bem ns lhe oferecemos R$ 900,00.
dono da casa Voc quer mesmo comprar o mvel!? antigo, veio da Frana, est
com minha famlia h mais de 100 anos. Vale, no mnimo, R$ 5.000. Como que
voc me oferece s R$ 900?

28

Negociao

MDULO 1

Segue-se uma longa discusso. Alguns minutos depois, ele vai ao encontro de sua
esposa, que imediatamente lhe pergunta...
esposa E a, ele vendeu?
Fazendo ar de mistrio, o marido responde...
marido ... deu um certo trabalho, mas nosso!
esposa Quanto foi?
marido No importa... Comprei pra voc! Presente de aniversrio de casamento.
esposa ah, meu bem... Diga, vai?
E ele, beijando-a, diz...
marido Quer mesmo saber quanto foi?
esposa Claro... Diga logo.
marido Ento eu vou dizer custou muito menos do que voc merece.
esposa Ah, pare com isso... diga de vez, diga?
marido E ele queria R$ 5.000, mas, depois de muita conversa, acabou fazendo por
12 cheques de R$ 250,00.
esposa Mas isso d R$ 3.000! duas vezes e meia o limite do que havamos
combinado. Por que voc pagou tanto?
marido Eu vi nos seus olhos o quanto voc gostou. Queria dar-lhe de presente e
sei que voc merece muito mais que isso. uma raridade, veio da Frana, tem mais
que 100 anos.
esposa Ah, mas foi caro demais, no me sinto bem em gastar tanto.
marido Ah, eu queria tanto dar-lhe um presente que eu sei que voc quer. Fale a
verdade, voc quer, no quer? E so s R$ 250 por ms.A gente nem vai sentir! Quando
voc perceber, j acabamos de pagar!
esposa No que o dinheiro v fazer falta, mas no gosto de exageros.

29

MDULO 1

Negociao

marido um presente especial para o nosso aniversrio de casamento. Mas, no


se preocupe, eu combinei com o vendedor que, se voc no quisesse, o negcio
estaria desfeito. s voc me dizer que no quer, eu vou l e digo para ele que no
vamos comprar.
esposa Ah, tambm no assim... aquele mvel lindo de morrer...
A nova aquisio passa ento a ter um valor especial para o casal, que sai feliz da vida!

4.3 OLHAR DO COMPRADOR


No exemplo do casal que compra o mvel pagando mais que o dobro, eles se sentem felizes...
mas, pagando 25% menos do que haviam definido, eles se sentem aborrecidos.
Seria um sinal de que o casal insensato, que gosta de jogar dinheiro fora?
Ou, quem sabe, que d valor ao que custa caro e despreza o que custa pouco?
Certamente, no!
o mesmo objeto, comprado pelas mesmas pessoas, no mesmo momento,
do mesmo fornecedor!

4.3.1 EXPLICAO DO EXEMPLO


Observemos o que aconteceu no exemplo citado para depois tentarmos
entender como as diferentes posturas se explicam...
No desfecho 1, o casal foi apanhado pela desagradvel sensao de ter feito um mau
negcio, e h aquela dvida que atormenta... Ele teria vendido at por R$ 500,00!
No desfecho 2, fica a percepo de que Pensando bem... sorte foi uma tima compra,
pois ele queria em R$ 5.000,00...
Contudo, vale lembrar... o mesmo objeto, o mesmo casal e o mesmo vendedor. Exceto o
preo que, teoricamente, sendo mais baixo, deveria deixar mais feliz o casal comprador , a
nica coisa que mudou foi o processo de negociao.

4.4 OLHAR DO VENDEDOR


Examinemos agora o caso pelo lado do vendedor...

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Negociao

MDULO 1

No desfecho 1, ele recebe pouco.


No desfecho 2, ele recebe muito pelo mesmo objeto.
Curiosamente, alm de receber mais no desfecho 2, ele tambm fez com que o casal
comprador ficasse mais feliz.
Ou seja, ao contrrio do senso comum, possvel conseguir mais na substncia e o
que talvez seja mais importante , ainda assim, deixar o outro lado satisfeito por
vezes, muito mais satisfeito.
Esse exemplo talvez traga luz a uma das mais importantes quebras de paradigma sobre
negociao...
Por mais que possa parecer contraintuitivo, como regra geral, as pessoas esto menos
preocupadas com os aspectos objetivos do que com os subjetivos.
Isso inacreditvel primeira vista, mas, quando analisamos a questo mais de perto, fica ntido
que, no fundo, a negociao encarada, pela maioria das pessoas, como parte de seu processo de
autoestima.

4.5 OFERTA
Tambm no ambiente de negcios, se aceitamos uma proposta logo de sada, ficar presente,
para o outro lado, o fantasma do mau negcio...
Qual a percepo do contratante na negociao a seguir?
A empresa Metais Ferrosos Ltda. est contratando servio de segurana patrimonial.
Faz uma pesquisa e conclui que, para aquele contexto, o valor mdio seria de mais ou
menos R$ 55 mil mensais.
O presidente daquela empresa recebeu uma recomendao de um amigo, que
contratara tal servio da firma Solid Rock, dizendo-lhe...
mais caro que a mdia, mas realmente vale a pena pelo servio que prestam.
A firma solicita ento Solid Rock uma proposta e recebe um oramento de R$ 65 mil
mensais. Sendo assim, o Gerente de Compras chama a Solid Rock para uma conversa e
prope pagar R$ 50 mil mensais.
A resposta vem de imediato, e j com um papel e uma caneta em mos, o representante
da Solid Rock diz...
Fechado. Assine aqui!

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MDULO 1

Negociao

4.6 CONTRAOFERTA
Neste mesmo caso da seo 4.5...
Se o prestador de servios rejeita a contraoferta diz que no possvel fechar o negcio desse
modo... que j est operando na margem... e, depois de muita conversa, deixa por um valor
menor que o ofertado, qual ser, no fechamento do acordo, a percepo do contratante?
Esse um ritual particularmente verdadeiro em nosso contexto cultural... Existe uma
expectativa no declarada de que o outro lado deve sempre fazer, pelo menos, uma
contraoferta.
Se isso no acontece, aquele que teve sua proposta aceita de imediato tende a ficar
com aquele gosto amargo, aquela percepo de que poderia ter conseguido mais. Por
vezes pior, vem aquela sensao Agi como um imbecil ao fazer aquela proposta inicial.
Consequentemente, sente-se diminudo, com a desagradvel sensao de ter feito
papel de bobo.

4.7 SATISFAO PESSOAL


Observados certos limites, s vezes um pouco elsticos, tendemos a dar mais valor satisfao
pessoal do que vantagem pecuniria.
A maioria de ns se sente melhor pagando um pouco mais ou recebendo
um pouco menos, desde que isso seja uma contrapartida para a satisfao na
maioria das vezes, ilusria de nos vermos conseguindo um bom desempenho na
negociao.

Ou seja, ao contrrio daquele ditado jocoso que preconiza que o bolso o rgo mais sensvel do
corpo humano, na verdade, nosso rgo mais sensvel, ao que tudo indica, o ego podemos at
perder dinheiro, mas jamais perdemos a pose.
Isso paradoxal, mas verdade...
Talvez grande parte do esforo que empreendemos em negociaes esteja direcionado para o
foco errado, uma vez que pouco pensamos nas questes que so mais sutis e menos evidentes.
Logo, se entendermos essas sutilezas, seremos muito mais eficazes na substncia e nos aspectos
pecunirios da negociao, o que, sem dvida, contribui para reforar o sentimento de satisfao
do outro lado.

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Negociao

MDULO 1

4.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.

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Negociao

MDULO 2

MDULO 2 CONDUO DA NEGOCIAO

APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos um modelo conceitual para o processo de negociao. Veremos
que, a partir do correto entendimento do ambiente, podemos delinear tticas de ao que tenham
maior probabilidade de sucesso.Trabalharemos, a seguir, com as alternativas possveis a um acordo.
Refletiremos ainda sobre um dos aspectos mais interessantes em negociao que o jogo com
a plateia. Aqui, veremos que, ou a plateia exerce uma influncia muito discreta ou o acordo
propriamente dito chega a ser irrelevante, e o grande interesse consiste em mostrar para os
outros um bom desempenho.
Finalmente, concluiremos que existem negociaes com somente duas partes, mas que h
tambm casos em que os acordos envolvem mltiplas pessoas diretamente sentadas mesa, por
vezes, negociando em seu prprio nome, s vezes, como representantes de terceiros.
Esse modelo no se pretende completo e definitivo. Ele foi formulado coma finalidade de nos
auxiliar a compreender as foras internas e externas que influenciam o processo decisrio de
todos os envolvidos em uma negociao.

UNIDADE 1 MODELO CONCEITUAL

1.1 SENTAR-SE MESA


Em negociao, utilizamos a metfora sentar-se mesa como uma representao do ato de
negociar.
Uma negociao envolve pelo menos dois indivduos, cada um com seus interesses, estilos
pessoais, anseios, objetivos, medos e suas expectativas...
Qualquer texto bsico sobre negociao dir que, se quiser ser bem-sucedido, o negociador deve
atentar no s para seus prprios interesses como tambm para os interesses do outro lado.
Obviamente, isso verdade.
Contudo, provavelmente, no ser suficiente olhar apenas para os interesses das
pessoas que se encontram visveis no primeiro plano da negociao.
H muitas negociaes que envolvem mais de duas partes, que se comunicam
diretamente na busca do consenso.
O problema de praticamente todos os modelos conceituais sobre
negociao repousa no fato de que eles se restringem a olhar para a mesa, isto ,
para os dois ou mais sujeitos que se encontram frente da discusso.

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MDULO 2

Negociao

1.2 NOSSO GRUPO


Salvo negociaes simples e pontuais, na maioria das vezes, as principais implicaes de uma
negociao esto alm da mesa, ou seja, grande parte do processo desenrola-se em outros palcos
e com outros atores.
O primeiro palco que se encontra nos bastidores aquele que,
genericamente, ser chamado de nosso grupo.
Esse grupo representa as pessoas ou uma nica pessoa a quem gostemos ou no
prestamos contas sobre nossos atos e nossas decises.

1.3 PRESTAO DE CONTAS


A prestao de contas nem sempre um ato formal e no necessariamente envolve qualquer
relacionamento de subordinao ou hierarquia.
Algumas pessoas a quem prestamos contas podem ser...
Amigo de clube...
Justificando, para um amigo de clube, por que vendemos nosso carro to barato... ou
por que aceitamos passivamente a multa que nos foi imposta em consequncia de
uma atitude infantil de nossos filhos.
Famlia...
Explicando para nossa famlia por que no recusamos o novo cargo que nos obrigar a
trabalhar em dobro.
Colegas de trabalho...
Discutindo com o gerente de produo os prazos que estamos propondo para a entrega
de um lote que ser exportado, ou tentando convencer nosso chefe de que o desconto
a ser concedido para aquele cliente um bom negcio para a empresa.

1.4 INFLUNCIA DE OUTROS


A partir do momento em que levamos em conta que devemos dar satisfao aos outros em
relao a nossos atos, nosso processo decisrio afetado.
Nossa atitude mesa de negociao influenciada por pessoas que no esto
presentes e, provavelmente, nunca estaro, nem participaro diretamente das
discusses.

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Negociao

MDULO 2

Quando nos encontramos mesa de negociao, a deciso no mais tomada apenas com base
em nossas ideias e em nosso julgamento...
Pelo contrrio, algumas coisas que aceitaramos passam a ser rejeitadas e viceversa pelo simples fato de que pensamos duas vezes antes de arrumar confuso
e aborrecimentos muitas vezes, como j visto, mesmo que tais receios no
tenham nenhum fundamento.
Por mais que essas pessoas no estejam l, as consideraes a elas
relacionadas passam a influenciar quem est mesa.

1.4.1 PRIMEIRO PALCO


Chegamos ao primeiro palco que se encontra alm da mesa...
Tomamos decises considerando nossas preferncias e tambm pensando nas pessoas
com quem convivemos.
Talvez essas pessoas jamais peam qualquer explicao sobre nossas
decises, mas o simples fato de existir a possibilidade de algum nos perguntar
algo j afeta nosso processo decisrio.
Contudo, em termos de influncia, nossas decises ocorrem em um contnuo.
Em um extremo, dependendo do caso, nossa prpria opinio chega a pesar quae 100%
no momento de decidir pela aceitao ou rejeio de um acordo.
No outro extremo, j em circunstncias distintas, nossas preferncias pessoais chegam a ser
quase irrelevantes, e a deciso tomada, principalmente, levando-se em conta a necessidade
real ou imaginria de justificar nossas atitudes junto a terceiros.
Finalmente, h casos provavelmente a grande maioria em que nossa deciso procura balancear,
em diferentes graus de prioridades, tanto nossa preferncia pessoal como aquilo que julgamos
ser a preferncia do grupo a quem devemos explicaes.

1.5 ORIGEM DAS DISSONNCIAS


Por mais que o negociador procure ser fiel representante dos desejos e prioridades de seu grupo,
inevitvel que aconteam dissonncias.
Uma dissonncia ocorre quando o indivduo mesmo que tente ser um fiel
representante de seu grupo rejeita algo que o grupo aceitaria ou vice-versa.

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MDULO 2

Negociao

No mundo dos negcios, raramente uma negociao tem aceitao ou rejeio imediata e
incondicional.
O que ocorre, na quase totalidade das vezes, um processo de aproximaes sucessivas, com
ponderaes dos prs e dos contras, geralmente com certa dose de subjetividade e preferncias
pessoais. E justamente esse processo que leva existncia de dissonncias entre o negociador
e o grupo que ele representa.
Essas dissonncias ocorrem porque, em geral, as decises so tomadas em uma zona
cinzenta, em que o sim e o no so bastante ponderados antes de se chegar ao
veredicto.
Por vezes, o indivduo ainda est propenso a aceitar uma oferta vinda do outro lado, mas seu
grupo a rejeitaria...

Em outros casos, ocorre o contrrio. O indivduo recusa uma proposta vinda do outro lado, mas seu
grupo estaria inclinado a aceit-la.

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Negociao

MDULO 2

Notemos que, nos extremos, praticamente inexiste dissonncia entre o indivduo e o grupo que
ele representa. Mas, bom enfatizar que, as negociaes so feitas justamente nessa zona cinzenta,
de forma que a existncia de dissonncia mais regra do que exceo.

1.5.1 ORIGEM DAS DISSONNCIAS


Por que essas dissonncias ocorrem?
Existem diversos fatores que as provocam...
Tolerncia ao risco...
H pessoas que aceitam mais riscos, se isso tiver como contrapartida a perspectiva de
resultados potencialmente mais atraentes. E h pessoas que tm alta averso ao risco,
abrindo mo de resultados, se isso significar menos incerteza.
Preferncias pessoais referentes ao tempo...
Algumas pessoas so mais imediatistas, contentando-se com menos, desde que seja
logo. Outras pessoas so mais focadas no longo prazo, dando pouco valor aos resultados
imediatos, mas muita nfase em uma abordagem mais voltada para o futuro.
Para que haja uma dissonncia no entendimento da fronteira entre o aceitvel
e o inaceitvel, basta que o negociador e seu grupo tenham diferentes
intensidades de preferncias quanto ao tempo e isso tende a ser inevitvel.
Assimetria de informaes entre o negociador e seu grupo...
O negociador tem algumas informaes de que o grupo dele no dispe, assim como
lhe faltam alguns detalhes que so de conhecimento do grupo. Ademais, at mesmo
as informaes compartilhadas tendem a ser interpretadas de formas diferentes.
Na verdade, a maior de todas as assimetrias, nesse caso, o prprio histrico da
negociao. Quem est pessoalmente envolvido nas discusses tem uma ideia mais
ou menos clara do que ou no vivel, do que pode ou no ser negociado. Quem est
fora, s vezes, tem vises excessivamente otimistas ou exageradamente pessimistas
quanto a esses mesmos aspectos.
No primeiro caso, tende a forar rumo ao impossvel, ou seja, exige um acordo
que jamais ser aceito pelo outro lado. No segundo caso, pode simplesmente
impedir toda e qualquer tentativa de soluo criativa, ou seja, rejeita, a priori,
qualquer tentativa de acordo, simplesmente por achar que no h margem
para isso.

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MDULO 2

Negociao

Capacidade de suportar estresse...


Algumas pessoas convivem, sem problemas, com grande presso emocional por
perodos prolongados, mas outras preferem encerrar a negociao ainda que com
resultado menos favorvel, desde que isso signifique menor exposio ao estresse. Em
outras palavras, se quem est mesa suporta facilmente estresse prolongado, tender
a estender a negociao para alm daquilo que seu grupo desejaria.
Medos e anseios...
Nosso interlocutor pode ser uma pessoa mais tranquila, enquanto seus pares podem
ser mais ansiosos... ou vice-versa.
Dependendo de como o equilbrio emocional de cada um, pode haver substanciais
diferenas na interpretao das propostas recebidas.
Ambies quanto a resultados...
Se o representante for uma pessoa com elevada ambio em termos de resultados,
poder rejeitar propostas modestas, que seriam prontamente aceitas por seu grupo,
que j estaria contente com o que foi obtido. O contrrio igualmente verdadeiro o
representante pode-se dar por satisfeito com algo que no ter o aval do grupo, que
tem ambies maiores.
Julgamentos subjetivos...
Cada um avalia e pondera os prs e os contras segundo seus prprios critrios, de
forma que algo visto como bom para uns talvez possa ser interpretado como inaceitvel
para outros.

1.6 GRUPO DO OUTRO


Assim como devemos satisfao de nossos atos a outras pessoas, quem est
negociando conosco tambm tem essa necessidade.
Nosso interlocutor tambm tem seu grupo e, assim como ns, est sujeito a prestar contas a
terceiros, tanto no plano real como no imaginrio.
O representante do outro lado pode pautar suas atitudes considerando a perspectiva de que
talvez venha a ter de dar explicaes em relao s decises tomadas e aos acordos fechados.
Ignorar ou subestimar esse fato significa perder oportunidades de otimizar os resultados
de uma negociao.
Quando consideramos o grupo do outro, nos damos conta de que improvvel que nosso
interlocutor tenha exatamente as mesmas preferncias e a mesma forma de pensar que o grupo
com quem ele convive.

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Negociao

MDULO 2

Ou seja, por maior que seja o alinhamento entre nosso interlocutor e o grupo, sempre
existiro dissonncias.

1.7 RELATIVIDADE DAS SITUAES


Na verdade, quando comparado ao grupo que ele representa...
...ou nosso interlocutor menos receptivo s propostas que apresentamos...
...ou, pelo contrrio, ele mais aberto s ideias que estamos procurando vender.
Porm, o menos e o mais, no caso, no so conceitos absolutos, e sim relativos, ou seja, dizem
respeito postura de nosso interlocutor quando comparado ao grupo dele.
Se identificada e corretamente explorada, essa dissonncia entre nosso interlocutor e o grupo
dele pode ser de grande valia, pois facilita a obteno de acordos e reduz o desgaste pessoal no
processo de negociao.
Entretanto, se ignorada, pode ser fonte de uma enorme dor de cabea, porque representa situaes
opostas que exigem tticas bastante diferentes.
Dependendo do tipo de dissonncia existente, o remdio que se mostra
eficaz em um caso, pode-se transformar em veneno em outro.

1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 TIPOS DE DISSONNCIAS

2.1 ALIADO MESA


Vejamos, inicialmente, a seguinte situao...
A pessoa com quem nos relacionamos est mais propensa a aceitar nossas propostas. No
entanto, o grupo dela menos receptivo e tende a rejeitar aquilo que desejamos.
Ter um aliado mesa muito mais produtivo. Logo, melhor nos unirmos a ele do que discutir
com ele. Nesse caso, para sermos bem-sucedidos, podemos trocar a discusso pela cumplicidade
ou fortalecer a posio de nosso interlocutor perante seu grupo.
Quando se constata a situao de que nosso interlocutor um aliado, em vez de
discutirmos com ele, devemo-nos empenhar em ajud-lo a convencer seu grupo de
que nossa proposta interessante.

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MDULO 2

Negociao

Em sntese, precisamos ajud-lo a estruturar e a fortalecer seus argumentos, de modo


que ele tenha mais facilidade para obter a aceitao de seu grupo.
Alm disso, devemos evitar que justamente por conta dessa dissonncia ele venha
a ser substitudo por outra pessoa mais alinhada ao grupo. Em outras palavras, algum
que no se associar a ns to facilmente.
A melhor forma de fortalecer a posio de nosso interlocutor oferecer-lhe uma
concesso palpvel logo de incio para que ele possa legitimar sua posio diante de
seu grupo. Isso possibilitar que ele tente convencer seus pares de que a proposta que
lhe estamos apresentando boa e deve ser aceita.

2.1.1 IDENTIFICAO DO INTERLOCUTOR COMO ALIADO


Como saber se nosso interlocutor nosso aliado?
Essa no uma resposta fcil e, alm disso, tal certeza no existe. Entretanto, h dois indcios que,
em geral, sinalizam-nos que estamos diante de um aliado...
Todavia, note-se bem, esses indcios s servem como diagnstico quando se apresentam
ambos ao mesmo tempo, isoladamente cada um deles no tem significado por si s.
Vejamos quais so esse indcios...
Demonstraes de interesse...
Costumamos confundir est interessado com concordou de sada. Pelo contrrio, pessoas
que esto realmente interessadas em chegar ao acordo do trabalho, frequentemente,
muito trabalho.
Nosso interlocutor quer saber de detalhes e, por isso, pergunta, discute, questiona.
Geralmente, tenta obter algo mais. Nem sempre demonstra que gostou de nossas
propostas e, s vezes, at explicita uma certa decepo.
Entretanto, seu interesse em convergir visvel no pelo que ele diz, mas pelo seu
empenho no sentido de tentar viabilizar algo que atenda a seu interesse.
Mudana de postura entre duas reunies...
Se, ainda que preliminarmente, nosso interlocutor demonstrou aceitar determinada
proposta e, no prximo encontro, mostra-se relutante ou mesmo tenta voltar atrs, isso
pode indicar que ele foi pressionado por seu grupo.
A causa mais provvel dessa mudana de atitude que o interlocutor deve ter gostado
de nossas ideias, mas foi barrado por seus pares ou seja, ele, provavelmente, ter sido
mais aberto do que o grupo a quem deve satisfaes e agora est se reposicionando.

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Negociao

MDULO 2

Por exemplo, algum se comprometeu a fornecer-lhe um grande lote de suprimentos


em condies especiais e, na semana seguinte, tenta voltar atrs. possvel que, por
exemplo, o Diretor de Produo tenha dito Voc vendeu? Mas no temos como
entregar! Desfaa o negcio enquanto tempo.
Porm, ele dificilmente admitiria isso de forma explcita. A maioria das pessoas no se
sente vontade dizendo que levou uma bronca de seus pares ou de seu chefe. Na
verdade, quase todos tentam, ao menos, disfarar, para que no saiam com a imagem
desgastada. Ento, em vez de dizer meu chefe me obrigou a voltar atrs, mais
confortvel dizer analisei melhor o contexto e acho que precisaremos fazer umas
mudanas...
Contudo, quando isso ocorre, em vez de interpretarmos essa situao como um sinal
de que nosso interlocutor precisa de ajuda para convencer o grupo dele, tendemos a
pression-lo, por vezes, com agressividade, cobrando-lhe um retorno quilo que ele
havia manifestado anteriormente... em suma, a falta de sensibilidade faz com que
percamos um provvel aliado.

2.1.2 EXEMPLO
Para melhor entendermos essa situao, tomemos o seguinte exemplo...
Como gerente de uma agncia bancria, voc est procurando captar um novo cliente
corporativo. Visita o gerente financeiro daquela empresa e, ao expor o pacote de
produtos e facilidades oferecido por seu banco, desperta o interesse do representante
da empresa.
Aps uma reunio preliminar, em que ele pergunta bastante e pede algumas vantagens
adicionais em termos de benefcios para a empresa, vocs encerram o contato,
marcando uma nova reunio para a semana seguinte.
Mas, no prximo encontro, seu interlocutor volta atrs naquilo que havia sido
informalmente combinado e diz que, examinando melhor, percebeu que as condies
propostas no so boas para a empresa dele.
Quais as duas reaes mais comuns que temos diante de tal situao?
Primeira comeamos a insistir para que aquela pessoa honre o combinado, o
que no raro resvala para o perigoso terreno das acusaes.
Segunda comeamos a desfiar um rosrio de argumentos, para convenc-lo
novamente daquilo que ele havia concordado na semana passada.
Evidentemente, nenhuma delas gerar resultados.

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MDULO 2

Negociao

Tudo indica que ele deve ter sido repreendido pelo chefe ou pelos pares, fazendo com
que busque uma sada honrosa. Embora dificilmente v admiti-lo de forma explcita,
ele j est desconfortvel com a situao e qualquer cobrana de sua parte vai deixlo ainda mais retrado. Pelo contrrio, uma conversa franca e gentil pode ser o caminho
para a retomada do processo.
A soluo pode estar em uma abordagem amigvel, mais ou menos como...
Percebo que talvez voc tenha encontrado alguma dificuldade junto aos seus pares. Pois
bem, vamos ver o que ns podemos fazer para facilitar as coisas e eliminar essas barreiras.
...seguida de algum benefcio concedido a ttulo de trunfo.
Esse sentimento de cumplicidade, aliado concesso recebida, provavelmente far
com que seu interlocutor se disponha a se empenhar em viabilizar aquilo que voc
prope.

2.2 FOCO DE RESISTNCIA


Uma situao mais especfica mas no menos importante ocorre quando identificamos nosso
interlocutor como um aliado.
Contudo, a resistncia no se encontra no grupo dele de uma maneira mais ou menos
difusa , mas sim em uma pessoa especfica, que, por vezes, tem o poder de deciso ou veto.
Isso pode ser particularmente embaraoso caso nosso interlocutor tenha pequeno poder de
deciso.
Talvez ele inclusive hesite em identificar essa situao, mesmo porque o foco da
resistncia pode ser o chefe dele... ou algum com quem ele no queira se indispor.

2.2.1 ESTRATGIA CONTRA RESISTNCIA


A situao de resistncia requer uma ttica especial...
Com muito tato, oportuno perguntar a esse interlocutor, que j identificamos como aliado, algo
como...
Existe algum ou algum grupo de pessoas que est particularmente refratrio ideia de
aceitar esta proposta?
Ou ainda...
Ser que eu posso fazer algo para te ajudar na aceitao disto que estamos combinando?
Que tal marcarmos uma reunio de esclarecimento com tais pessoas?

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Negociao

MDULO 2

importante, nessas horas, construir um sentimento de cumplicidade, fazer com que seu
interlocutor veja voc como algum disposto a ajud-lo, que entende as presses que sofre e que
se dispe a buscar caminhos de contorno.
Se o foco da resistncia for limitado e claramente identificvel, provvel que compense
tentarmos um contato direto com tal pessoa a fim de ouvir suas objees e procurar
entender melhor suas motivaes.
Em determinadas circunstncias, um simples contato pessoal e direto a ttulo de cortesia pode
ser o primeiro passo para derrubarmos uma barreira aparentemente intransponvel e iniciarmos
um relacionamento mais aberto.
s vezes, tal pessoa quer apenas um pouco de ateno e se sente magoada por ter
sido posta de lado no processo de negociao.
Existe inclusive a possibilidade de ela estar agindo dessa forma por insegurana.

2.3 ALGUNS CUIDADOS


O contato pessoal com o foco de resistncia caso ele ocorra deve ser sempre discutido
previamente com nosso interlocutor.
Essa discusso prvia serve no s para planejar os passos e a forma de abordagem,
mas, principalmente, para evitar que nosso aliado se sinta trado e, consequentemente,
deixe de colaborar.
Nosso interlocutor pode ou no nos acompanhar nessa visita.
Isso no muito relevante...
O importante que ele esteja ciente do que se passa e, mais que isso, concorde
com a abordagem.
Em algumas circunstncias, talvez seja conveniente que essa visita no seja feita por ns, mas por
um superior, pois isso daria uma fora maior ao contato com aquele que est agindo como foco
de resistncia.
Entretanto, em qualquer caso, jamais devemos fazer essa visita sem o prvio
conhecimento de nosso interlocutor, sob o risco de perd-lo como aliado e ganhar um
inimigo.
No limite mas s se todas as tentativas falharem , devemos avaliar, junto a nosso interlocutor, a
possibilidade de reduzir o peso e a influncia daquela pessoa que, dentro de seu grupo, est
agindo como foco de resistncia.

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MDULO 2

Negociao

Todavia, essa j uma ao de maior risco e s deve ser considerada no caso de ser realmente
impossvel aplainar as arestas por meio de um contato pessoal ou outro mecanismo.

2.4 RESISTNCIAS DO INTERLOCUTOR


Vamos agora inverter a situao. Nosso interlocutor menos receptivo do que o grupo que ele
representa, ou seja, mais provvel que obtenhamos a aprovao do grupo dele do que dele
prprio situao que pode atuar como uma barreira que impede que nossas ideias cheguem ao
grupo dele.
Como identificar tal situao?
No h resposta fcil. Nem existem maneiras de termos certeza absoluta disso.
Contudo, h indcios que, embora no possam ser considerados como evidncias lquidos lquidas
e certos certas, sugerem-nos que estamos diante de um adversrio...
Esses indcios lembrando que s tm sentido se aparecerem simultaneamente so...
Demonstraes de desinteresse...
Nosso interlocutor mostra-se pouco interessado... no discute, no quer saber de
detalhes, tenta encurtar a conversa... no d amostras de se empenhar na busca de
convergncia. Diz um tudo bem que soa claramente como uma resposta mais protocolar
do que de real interesse.
Levantamento de barreiras...
Antes mesmo de analisar detalhes e entender exatamente o que estamos lhe
propondo, nosso interlocutor usa frases do tipo...
Bem, isso minha empresa no aceitaria de jeito nenhum...
Sabe, no adianta nem eu tentar levar isso para meu diretor...

2.5 OUTRAS RESISTNCIAS DO INTERLOCUTOR


Quando identificamos resistncia em nosso interlocutor, a primeira coisa a fazer avaliar uma
possvel mudana de seu posicionamento, ou seja, quais so nossas chances de ele reverter seu
comportamento refratrio.

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Negociao

MDULO 2

Podemos tentar, basicamente, trs linhas de ao para transformar nosso adversrio em um


aliado...
Eliminao de mal-entendidos...
No devemos descartar a hiptese de que nosso interlocutor se mostre resistente ou
relutante apenas por insegurana ou por no ter entendido corretamente algum
aspecto de nossa proposta. Na maioria dos casos, o orgulho no lhe permitir dizer,
explicitamente, que no a entendeu. Por outro lado, talvez ele no tenha nem mesmo
entendido a finalidade de nosso contato, pensando no ser propriamente uma proposta,
mas apenas uma visita de cortesia.
Diante disso, uma conversa mais esclarecedora, franca e amistosa pode ser suficiente
para transformar nosso interlocutor em aliado.
Uma boa forma de iniciar a superao de mal-entendidos uma abordagem mais ou
menos como geralmente eu me entusiasmo e acabo deixando para trs parte das
explicaes. Houve alguma coisa em que eu no tenha sido claro o suficiente? Tal
abordagem importante porque, em vez de transferir para o outro o nus de no ter
entendido, oferecemos a sada honrosa da explicao ter sido incompleta.
Afago no ego...
Algumas pessoas do um grande valor para rituais e gestos simblicos. Ou seja, gostam
de receber ateno... apreciam pequenos mimos e, uma vez que os obtenham, do-se
por satisfeitas.
Logo, um pequeno gesto de boa vontade uma concesso ou um convite para um
almoo pode ter um efeito bastante positivo, aplainando arestas e iniciando um
relacionamento de cumplicidade. Aquele que inicialmente parecia um ponto de
resistncia acaba por se tornar um importante aliado.
Busca da identidade compartilhada...
A descoberta de algum tipo de identidade compartilhada pode-nos aproximar de
nosso interlocutor. Faz parte de nossa personalidade ser mais receptivo com aqueles
com quem comungamos crenas, preferncias ou valores. So incontveis as portas
pelas quais podemos chegar identidade compartilhada formao escolar... bairro
de residncia... local de origem... afinidades esportivas... hobbies...
Para tal, informarmo-nos, previamente, sobre gostos e preferncias de nosso interlocutor
pode ser uma ao prtica e legtima para vencer barreiras e criar uma empatia
inicial, que facilita todo o processo de negociao.

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MDULO 2

Negociao

2.6 INTERLOCUTOR COMO ADVERSRIO


Existem situaes em que nenhum tipo de esforo ser capaz de reverter a posio de
intransigncia de nosso interlocutor.
H casos em que os motivos dele so mais profundos e estruturados, mas, dada a assimetria de
informaes, no se consegue nem mesmo vislumbrar uma brecha para acesso.
Pode ser muito difcil, nesse caso, conseguir uma mudana de posio.
Quando temos um adversrio mesa, e o esforo de transform-lo em aliado no frutifica, muito
mais produtivo do que discutir com ele buscar novos caminhos.
O mais interessante que, nesse caso, nossa atitude intuitiva tende a ser o oposto do recomendvel.
Diante dessa situao, tentamos convencer nosso interlocutor das virtudes de nossos
argumentos, quando, na realidade, a soluo est alm da mesa.
No devemos descartar inclusive a possibilidade de, ao insistir no assunto, acabarmos fazendo
com que ele se torne ainda mais resistente a nossas propostas, chegando at a desenvolver uma
profunda antipatia por ns.
No limite, se insistirmos demais, tal pessoa pode passar a levar o caso para o lado
pessoal e transformar em questo de honra sabotar toda e qualquer iniciativa de nossa
parte.

2.7 MEDIDAS DE ENFRENTAMENTO


Na situao do interlocutor como adversrio, para sermos bem-sucedidos, em vez de insistir
desmedidamente, podemos...
Trocar a discusso pelo bypass...
perda de tempo nos desgastarmos tentando convencer nosso interlocutor visto que
ele o ponto de resistncia. Muito mais produtivo seria acessar diretamente outros
indivduos pertencentes ao grupo por ele representado.
Buscar enfraquecer a posio de seu interlocutor...
Nunca demais fazer com que ele seja substitudo por algum mais susceptvel a
nossos argumentos.

2.7.1 TIPOS DE BYPASS


O problema do bypass que, se for feito de forma inadequada, alm de no ajudar, ir atrapalhar
a negociao.

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Negociao

MDULO 2

Nosso interlocutor pode ficar ressentido e aumentar ainda mais a resistncia...


Ademais, ao passar por cima do interlocutor de forma imprpria, podemos fazer com
que o grupo dele o apoie, em solidariedade ao colega que em uma interpretao
carregada de componente emocional estaria sendo vtima de atitudes deselegantes.
Por isso, devemos fazer o bypass com todo cuidado, combinando, simultaneamente, duas
abordagens...
Bypass por cima...
De acordo com aquilo que no est escrito, mas universalmente aceito como regra
de conduta elegante, no legtimo falarmos diretamente com o chefe de nosso
interlocutor, pois isso seria interpretado como uma atitude desrespeitosa, agressiva ou
grosseira.
Entretanto, legtimo que nosso chefe o faa. Nesse caso, o dilogo deve considerar
muito mais o nvel institucional do que o detalhe. O propsito desse encontro ,
essencialmente, despertar no chefe dele o interesse pelo que est sendo discutido no
nvel logo abaixo, mas sem entrar em grandes detalhes.
Bypass por baixo...
Obter o apoio do pessoal tcnico, por outro lado, ajuda bastante. O melhor caminho
para isso fazer com que nosso pessoal tcnico mostre ao grupo dele especialmente
quelas pessoas que se beneficiariam de um acordo conosco e, mesmo que no
decidam, influenciem a deciso os benefcios daquilo que estamos propondo.

2.7.2 EXEMPLO
Tomemos o exemplo anterior, mas com o cenrio invertido...
Como gerente de uma agncia bancria, voc est procurando captar um novo cliente
corporativo.Voc visita o gerente financeiro daquela empresa e, ao expor seus produtos
e suas facilidades, percebe o pouco interesse dele.
Alm de no querer saber detalhes, ele d a entender que a empresa no vai, de forma
nenhuma, trocar de banco um dos motivos, provavelmente, que ele se sente mais
confortvel com o servio que j conhece bem.
Mas, pelo que voc percebe, sua proposta mais vantajosa para a empresa do que
aquilo que ela j tem do outro banco, especialmente em termos de facilidades na
gesto de pagamentos e recebimentos.
Voc ento abre a possibilidade de eliminar mal-entendidos, tenta um afago no ego e
busca desenvolver uma identidade comum, mas no obtm nenhum sucesso.

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MDULO 2

Negociao

Nesse ponto, perda de tempo investir seus esforos no convencimento dessa pessoa.
Muito mais produtivo seu gerente regional fazer uma visita de cortesia ao diretor
financeiro de tal empresa, almoarem juntos e, no meio da conversa, mencionar algo
como...
Vim aqui para me apresentar, pois o banco est com uma nova poltica de negcios,
e estamos com planos bastante atraentes para nossos novos clientes
corporativos... Contudo, no se preocupe com os detalhes, pois meu gerente j est
conversando com seu gerente financeiro.
Paralelamente, arranja-se uma conversa informal com o pessoal de contas a pagar e de
contas a receber, mostrando as vantagens oferecidas aos novos clientes.
Cria-se assim uma rede de cumplicidades que lhe facilitar bastante.

2.7.3 ABORDAGEM POR CIMA E POR BAIXO


A abordagem simultnea por cima e por baixo tende a ser mais eficaz e menos desgastante do
que interminveis reunies com o gerente financeiro.
Pressionado por cima e por baixo, nosso interlocutor tender a rever sua posio ou
talvez seja substitudo por outra pessoa, que assumir as conversaes em nome da
empresa.
Um ltimo alerta a esse respeito sempre prudente tomarmos muito cuidado nos processos de
bypass, sejam por cima ou por baixo.
Nessas ocasies, comum que nosso interlocutor seja duramente criticado por algum
de seus pares. Se isso acontecer, devemos resistir tentao de engrossar o coro das
crticas.
Afinal, algum que diz que sua me teimosa e cabea dura no costuma tolerar que
seu interlocutor diga algo com de fato, eu j havia percebido isso h tempos.
Pessoas que fazem crticas aos seus pares podem se ofender quando
algum de fora faz o mesmo. Nesse caso, a crtica de terceiros no vista como
direcionada exclusivamente quela pessoa, mas sim estendida organizao
como um todo.

2.8 CONCLUSO
Possivelmente, o maior erro que cometemos em uma negociao em que haja influncia dos
bastidores ignorar a existncia de dissonncias entre nosso interlocutor e as pessoas a quem ele
deve prestar contas.

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Nossa tendncia natural direcionar todos os nossos esforos ao convencimento


daquela pessoa, como se fosse ela a nica instncia de deciso.
Porm, quando se entende melhor a influncia exercida por terceiros, com os quais
talvez nunca iremos interagir diretamente, fica evidente que preciso direcionar
parte do processo de convencimento para alm da mesa, ou seja, incluir em nosso
processo decisrio aes voltadas aos bastidores da negociao.
Resumindo, se o interlocutor um aliado, no preciso discutir com ele.
Da mesma forma, se o interlocutor um adversrio renitente, intil
debater com ele.

2.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 ALTERNATIVAS

3.1 MELHOR ALTERNATIVA


Um dos conceitos mais importantes em negociao o de melhor alternativa a um acordo.
H vrias expresses para designar alternativas em negociaes, sendo as mais conhecidas...
BATNA best alternative to a negotiated agreement melhor alternativa a um acordo
negociado;
MAANA melhor alternativa negociao de um acordo;
MAPAN melhor alternativa para um acordo negociado;
MASA melhor alternativa sem acordo.
Em todas, a ideia central exatamente a mesma...
Quando vamos negociar qualquer coisa, importante avaliarmos antes quais
so as possveis alternativas e qual delas seria a melhor no caso de no chegarmos
ao consenso.

3.1.1 SUBESTIMA DAS ALTERNATIVAS


A questo das alternativas costuma ser duplamente subestimada...

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Negociao

Primeiro, porque no observamos, com a devida ateno, as alternativas disponveis e,


no raro, fechamos um acordo que deveria ser rejeitado ou recusamos algo que deveria
ser aceito.
Segundo, porque comum simplesmente ignorarmos o bvio, isto , o fato de que o
outro lado tambm tem alternativas.
Precisamos adotar um comportamento cuidadoso e racional, pois uma simples avaliao ponderada
de nossas alternativas pode evitar uma deciso errada e lesiva a nossos interesses.

3.2 ALTERNATIVAS DO NEGOCIADOR


As alternativas do negociador constituem a parte mais visvel em uma
negociao.
Durante todo o processo de negociao, o negociador deve, permanentemente, avaliar se a
possibilidade de acordo melhor ou pior que a alternativa disponvel.
Essa avaliao permanente necessria porque as alternativas disponveis para ambos
os lados, por sinal so dinmicas. Logo, no convm confiarmos cegamente em algo
que era possvel na semana passada.
No devemos ignorar ainda que, a qualquer momento, podem surgir oportunidades mais atraentes.
Ao contrrio do que se pensa, a anlise de alternativas no deve ser feita apenas diante de
situaes delicadas, nas quais o acordo mostre-se difcil. Ao contrrio... o comportamento racional
consiste na anlise permanente de alternativas...
Mesmo que tenhamos o que bom, no devemos jamais desprezar a possibilidade do
que pode vir a ser timo.

3.3 ALTERNATIVAS DO INTERLOCUTOR


A anlise de nossas prprias alternativas algo que pode ser considerado sem exagero parte
do bom senso. Entretanto, a grande e perigosa armadilha por ser menos evidente consiste em
desconsiderar que nosso interlocutor tambm tenha ou, pelo menos, deveria ter alternativas.

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Quando no olhamos para as alternativas de nosso interlocutor, corremos o risco de


cometer dois erros...
Perder o negcio...
Enquanto tentamos fechar o acordo, sempre importante ter em mente que o outro
lado pode, a qualquer momento, considerar uma outra possibilidade de negcio com
um terceiro. Em outras palavras, a alternativa de nosso interlocutor , na realidade,
nosso concorrente no necessariamente uma empresa concorrente, mas uma opo
que o outro lado tem caso no chegue a um acordo conosco.
Em qualquer negociao, menosprezar as alternativas alheias significa correr riscos
desnecessrios. Comumente, perdemos um acordo que estaria praticamente fechado
por no levarmos em conta que h outros envolvidos disputando o mesmo negcio.
Ceder alm do necessrio...
Quando a alternativa de nosso interlocutor muito pobre ou mesmo inexistente ,
possvel melhorar os termos do acordo, sem que isso signifique abusar da pessoa que
negocia conosco.
Na verdade, especialmente diante de situaes de presso, comum cedermos muito
alm do razovel por no levarmos em conta que nosso interlocutor no tem outras
alternativas melhores e, portanto, acabaria aceitando um acordo que lhe fosse menos
vantajoso.

3.3.1 EXEMPLO
Retomemos o exemplo visto anteriormente, segundo o qual, como gerente de uma agncia
bancria, voc busca captar um novo cliente corporativo.
Analisemos os dois lados do problema, para melhor entendermos as alternativas disponveis...
O novo cliente em questo tem alternativas. Entre elas, pressionar o banco com o qual
vinha trabalhando antes de manter contato com voc para obter vantagens adicionais
caso mantenha a conta.
Se voc ignorar isso, pode ser surpreendido com o sbito encerramento das
negociaes sem qualquer prvio aviso, por vezes sem nem mesmo um sinal anterior.
Durante o processo de negociao, sempre conveniente sondar o outro lado para
desenvolver alguma percepo quanto s alternativas de que ele dispe.
A sondagem no simples e, frequentemente, seu interlocutor dissimula, no
declarando o que tem, ou blefa, declarando ter o que no possui. No existe regra para
identificar essa situao e talvez seja preciso fazer uma srie de perguntas algumas
sutis e outras mais explcitas para formar uma imagem minimamente confivel.

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Negociao

Contudo, vale uma observao... ainda que sua avaliao seja, por natureza, subjetiva e
imprecisa, melhor uma ideia aproximada da situao do que nenhuma ideia a respeito
dela.
Por outro lado, voc tambm poder notar um progressivo endurecimento do outro
lado tanto do interlocutor quanto do grupo por ele representado , com exigncias
crescentes para vir a se tornar seu cliente.
Pode ocorrer ainda o caso em que seu interlocutor seja o foco de resistncia e no seja
possvel fazer nenhum bypass, visto que ele mesmo a pessoa que detm o poder de
deciso final.
Em qualquer dessas situaes, voc deve-se perguntar se o banco no tem alternativas
melhores e mais rentveis... Afinal, captar um novo cliente que d prejuzo no
propriamente uma vitria. Principalmente, voc deve-se perguntar se seu tempo e
seus esforos no poderiam ser investidos de forma mais proveitosa, talvez na busca
de um novo cliente, no gerenciamento de sua equipe, no desenvolvimento ou mesmo
no aperfeioamento de produtos e servios para os clientes j existentes.
Negociar conseguir um sim, mas tambm saber a hora de dizer um no.

3.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 PLATEIA

4.1 JOGAR PARA A PLATEIA


Um dos aspectos mais enganosos em negociao ocorre quando o outro
lado est jogando para a plateia...
Isso significa que o interesse do outro est mais focado em impressionar algum ou um grupo de
pessoas do que na substncia do acordo. Aqui estamos diante de um novo contnuo...
Em um dos limites, a plateia pode exercer uma influncia muito discreta.
No outro extremo, h casos em que o acordo chega a ser irrelevante e o grande
interesse consiste em mostrar para os outros um bom desempenho.
Quando se fala em jogar para a plateia, pensamos em demagogia ou relacionamos esse tipo de
atitude a determinados ambientes, tais como o meio poltico, sindical...

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Negociao

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Alm de preconceituoso, esse pensamento caricato e ignora um fato elementar da vida, isto ,
que vrios motivos nos levam a jogar para a plateia algumas vezes, vaidade... outras, a necessidade
de aceitao e reconhecimento, o interesse pessoal...
Imaginar que apenas pessoas de mau carter jogam para a plateia uma simplificao
perigosa, que no corresponde realidade.

4.2 EFEITO PLATEIA


O efeito plateia introduz componentes no processo de negociao. Quando ocorre, determinadas
aes que funcionariam muito bem em outras circunstncias podem vir a ser o caminho do
desastre.
Quando o efeito plateia assume peso significativo na deciso de nosso interlocutor, o
processo decisrio sofre uma transformao que deve ser reconhecida, sob pena de
cairmos em uma armadilha fatal.
Se percebermos o efeito plateia, devemos...
...logo no incio das discusses, endurecer nossa posio em relao substncia da
negociao, no fazendo concesses imediatas.
...evitar dizer um no explcito visto que convm deixarmos margem para,
posteriormente, voltar atrs em relao a alguma concesso.
...tomar todo o cuidado possvel para evitarmos um confronto pessoal, que,
provavelmente, levaria ambos a uma escalada emocional com desfecho imprevisvel.

Devemos deixar claro que chegamos ao limite, mas sem estressar nosso
interlocutor.

4.2.1 TTICA
A real interpretao da plateia uma incgnita.
O que direciona a ao de nosso interlocutor o que ele imagina que seria a reao daqueles a
quem quer bem impressionar, independentemente de a realidade confirmar ou no sua percepo.
Uma boa ttica, nesse caso, usar o poder da fraqueza, isto , argumentar na linha do
eu at que gostaria de atender a sua reivindicao, mas no tenho como faz-lo.
O endurecimento em relao substncia da negociao pode parecer uma posio arriscada
e talvez o seja.

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Negociao

Mas, se agirmos de outra forma, ao obter uma concesso, a tendncia de nosso


interlocutor, quando sob efeito plateia, exigir cada vez mais, j que ele imagina que
qualquer atitude diferente seria interpretada por sua plateia como um sinal de fraqueza.

4.2.2 ALGUNS CUIDADOS


Estabelecidos os limites de cada parte e tendo ficado claro que o jogo ser
pesado para ambos os lados, podemos comear a fazer nossas exigncias e
oferecer algo em troca.
Como o jogo para a plateia, concesses mnimas depois de algumas idas e vindas tendem
a ser interpretadas, pelo outro lado, como uma vitria, ainda que no o sejam.
Provavelmente, nossa verso dos fatos ao posar para a plateia reforar a ideia de que aquela
pequena concesso teria sido uma grande conquista.
No se trata de uma defesa de posies atitude geralmente insensata em
negociao , mas de estabelecer um ritual compatvel com as variveis do
ambiente.
No estamos defendendo a barganha posicional em detrimento da negociao por princpios...
O fato que, se ignorarmos o ambiente e no identificarmos o efeito plateia, a
negociao por princpios que, em geral, mais sensata e produtiva pode no surtir
o efeito esperado.
Alm disso, o que pior, pode-nos levar a uma armadilha difcil de ser revertida.

4.3 INDCIOS DO EFEITO PLATEIA


Assim como nos casos dos palcos e cenrios anteriores, o efeito plateia no algo que se pode
identificar com total segurana.
Existem, entretanto, alguns indcios que contribuem na formao de um quadro mais ntido, quais
sejam...
as situaes de risco;
as dicas comportamentais.

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4.3.1 SITUAES DE RISCO


Ainda que no possamos generalizar, determinadas circunstncias aumentam o risco de
observarmos o efeito plateia, entre elas...
Pessoas interessadas em mostrar servio...
Pessoas que acabaram de assumir uma nova posio, um novo emprego, ou que
estejam, interinamente, substituindo o titular do cargo e que talvez estejam
particularmente interessadas em mostrar servio, como dizemos popularmente.
Pessoas em processos de mudana organizacional...
Certas situaes fazem com que as pessoas se preocupem muito com a imagem que
transmitiro. Por exemplo, indivduos que continuam no mesmo cargo, mas com um
novo chefe.
Pessoas que estejam disputando uma promoo...
Pessoas que passam a fazer parte de um grupo...
Pessoas que, mesmo sem mudana de posio ou de situao profissional, passam a
fazer parte de um determinado grupo. o caso de um gerente que passa a fazer parte
do comit de planejamento estratgico, por exemplo.
Pessoas que demonstram vaidade alm do padro habitual...
Pessoas que demonstram necessidade de aceitao e aprovao...
Pessoas que, pela posio que ocupam em relao ao objeto da negociao, precisam de apoio e
sustentao poltica...
Essas consideraes correm o risco de ser interpretadas como preconceituosas.
Entretanto, evidentemente, no esse o propsito... no propomos um julgamento
precipitado sobre o interlocutor, mas apenas um alerta para um possvel perigo a ser
evitado.

4.3.2 DICAS COMPORTAMENTAIS


Alm das situaes de risco que talvez possam ser identificadas a priori , alguns comportamentos
observados durante a negociao podem ser indcios de efeito plateia.
Geralmente, o interlocutor demonstra, implcita ou explicitamente , que est preocupado
com a verso dos fatos, ou seja, com a forma como os outros tomaro conhecimento
do processo de discusso do acordo.
Dicas comportamentais geralmente so muito sutis, mas o negociador deve
manter-se atento para no ser apanhado de surpresa.

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4.4 PLATEIA VERSUS GRUPO


A plateia no deve ser confundida com o grupo do outro.
Por vezes, essa superposio acontece, ou seja, nosso interlocutor est interessado em
causar boa impresso ao grupo ao qual ele pertence.
Entretanto, em outras circunstncias, a plateia uma entidade completamente
distinta em alguns casos, abstrata , que no tem relao com o grupo por ele
representado.
Um gerente que aspire a uma posio como diretor possivelmente estar mais
interessado em causar boa impresso junto ao presidente e aos demais diretores,
sendo-lhe menos importante a avaliao de seu prprio grupo.
Um estudante que, em nome de sua classe, negocia com o professor o adiamento da
entrega de um trabalho, mas tem como objetivo principal causar boa impresso
garota em quem est interessado que talvez estude em outra classe...
Analisando esses dois exemplos, ser que podemos dizer que tais pessoas representam aquilo
que costumamos classificar como mau-carter? Decerto que no... So pessoas que, como todos
ns, tm suas motivaes ntimas, e nem o mais severo dos juzes seria capaz de dizer que
estejam agindo de m-f.
No devemos entender o efeito plateia como resultado de desvio de comportamento,
mas sim como parte natural de um processo em que os interesses so mltiplos,
complexos e, em geral, tm coloraes multiformes.

4.5 REAO AO EFEITO PLATEIA


Ao reconhecer o possvel efeito plateia, devemos evitar duas tentaes...
Explicitar nosso ponto de vista para o interlocutor...
Provavelmente, isso deixar o outro irritado e acuado, levando-o, na maior parte das
vezes, a negar a acusao com veemncia e o que pior endurecer ainda mais seu
posicionamento.
Dirigirmo-nos plateia...
Isso constitui um grande erro, pois, se existe o efeito plateia, muito mais sensato
deixar que o nus de se explicar aos outros fique com nosso interlocutor. O acesso
direto tende a ser mal interpretado pela prpria plateia, que, no raro, avalia essa
atitude como uma invaso inaceitvel.

4.6 EXEMPLO
Consideremos, uma vez mais, que voc gerente de uma agncia bancria.

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Nessas circunstncias, voc procurado pelo novo diretor financeiro de uma empresa, que, h
anos, mantm conta em sua agncia, utilizando seus servios como principal ponto de concentrao
de aplicaes, cobranas...
Durante o encontro, o novo diretor financeiro comea a apresentar uma srie de exigncias
adicionais, inclusive sob ameaa de transferir toda a sua movimentao para outro banco, caso
no seja atendido.
Como se trata de uma das possveis situaes de risco para o efeito plateia, sua postura
deve ser firme...
Diga desde o incio que ele j est com um pacote de vantagens melhor do que a
maioria dos clientes ou seja, valorize o que ele j tem.
Esclarea que qualquer vantagem adicional muito difcil. Entretanto, deixe uma porta
aberta para alguma futura concesso, ainda que mnima.
Enfatize que, como se trata de um cliente muito especial ainda que no o seja , voc
est disposto a esgotar todas as suas possibilidades, apesar de saber, de antemo, que
sua margem de manobra limitadssima.
Paralelamente, faa um mapeamento sobre a concorrncia, perguntando-lhe, por
exemplo, quais as vantagens que ele teria obtido junto ao outro banco para identificar
se ele est blefando.
Postergue ao mximo qualquer deciso, sem, no entanto, descuidar da concorrncia.
Quando sentir que o assunto amadureceu e que h possibilidade de oferecer algum
pequeno benefcio extra, proponha-se a fazer uma visita para comunicar oficialmente
ao presidente da empresa a nova vantagem concedida.
Como se trata de efeito plateia, o que menos interessa a concesso em si. O que est
em jogo a verso da histria... Mesmo um pequeno agrado pode transformar-se em
um grande instrumento para conseguir o apoio de nosso interlocutor.

4.7 EXEMPLO 2
Uma observao complementar sobre o efeito plateia...
Por vezes, o efeito plateia materializa-se em uma situao particularmente perversa, isto , vem
combinado a uma dissonncia em que o interlocutor o ponto de resistncia.

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Nesse caso, a dificuldade um pouco maior, mas as regras a serem seguidas so, basicamente, as
mesmas, em combinao...
Seja firme com o interlocutor para combater o efeito plateia.
Promova o bypass, por cima e por baixo, para minar a posio desse mesmo interlocutor.

4.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 5 AGENDA OCULTA

5.1 AGENDA OCULTA


O processo de negociao, em condies normais, tem sua pauta mais ou menos clara. Todos os
envolvidos sabem, em linhas gerais, quais so os principais pontos a serem negociados e qual o
foco do consenso a ser buscado.
Todavia, existe um caso particular de assimetria de informaes que, em geral, apresentase com significativa intensidade.Trata-se da chamada agenda oculta.
Existe agenda oculta quando o que est sendo negociado de fato no
aquilo que se explicita verbalmente ou por escrito, mas sim alguma outra coisa
que se encontra intencionalmente dissimulada.
A agenda oculta dificulta, sobremaneira, a busca por um acordo...
Desconhecendo os verdadeiros aspectos da pauta, temos enorme dificuldade em propor solues
que atendam s reais expectativas e necessidades de todos os envolvidos na negociao.
O problema maior que, quando existe agenda oculta, argumentos racionais tendem
a ser incuos.
O negociador foca seu discurso em um ponto, quando, na realidade, o problema
outro... algo que, no raro, nem chega a ser imaginado.

5.2 ALGUNS CUIDADOS


Ainda que possa surgir tambm em negociaes em que existam apenas duas partes, a agenda
oculta um fenmeno bastante comum em negociaes que envolvem grupos.

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Decises colegiadas constituem um ambiente tpico em que esse problema aflora, com duas
ressalvas...
H inmeros casos de negociaes em grupos nos quais inexiste qualquer agenda
oculta, e tudo tratado de forma transparente.
A agenda oculta pode estar alm da mesa, ou seja, nosso interlocutor pode estar
discutindo algo conosco, quando, na verdade, o que est em jogo, no caso dele, um
assunto diferente, que ele prprio desconhece.
Geralmente, a agenda oculta pode ser praticada pelo grupo dele, sem que ele
mesmo saiba.

5.3 CAUSAS DA AGENDA OCULTA


Vrios motivos levam formao de uma agenda oculta...
Desejo de evitar escndalos...
Por considerarmos que determinado assunto seja polmico e possa causar excessiva
controvrsia, dissimulamos o real motivo da negociao. Por exemplo, a demisso de
um diretor que tenha lesado a empresa pode ser tratada, disfaradamente, como uma
reestruturao por meio da eliminao de sua rea.
Acordos com interesses polticos...
Grupos que disputam o poder e isso acontece em todas as organizaes
frequentemente trocam apoios, tanto para fortalecer suas posies como para
enfraquecer os grupos adversrios. Mas nenhum dos envolvidos admite explicitamente
que est defendendo aquele projeto apenas porque, com isso, conseguiria o apoio de
outra rea no momento em que pleitear a gerncia da nova unidade que ser aberta
daqui a dois meses. E, muito menos, admitir que seu apoio a um projeto se prende ao
fato de que aquilo enfraquecer um rival.
Resqucios do passado...
Por vezes, necessrio dar alguma compensao ou prestigiar algum que tenha sido
prejudicado em alguma deciso anterior, que nos tenha feito algum favor pelo qual
nos sintamos devedores, ou que, por lealdade ao chefe, tenha-se prejudicado. Em
outras situaes, buscamos o contrrio, ou seja, dar o troco a algum que agiu
inadequadamente.
Efeito plateia...
No raro, a existncia de efeito plateia leva os envolvidos a entrarem em conluio no
jogo de cena.

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5.4 OUTROS CUIDADOS


O principal entrave ligado agenda oculta identificar a situao. Provavelmente, o indcio mais
claro e evidente de agenda oculta a constatao de irracionalidade aparente, ou seja, aquilo que
observamos quando h pessoas defendendo propostas que, primeira vista, mostram-se
insensatas.
Uma vez identificada a possvel existncia de agenda oculta, a forma de
trat-la delicada.
Alguns cuidados devem ser tomados...
No fazer dedues precipitadas...
Mesmo que identifiquemos a irracionalidade aparente, podemos estar muito longe de
descobrir os reais motivos que levam materializao da agenda oculta. Se tomarmos
qualquer deciso com base em nossas percepes, a avaliao incorreta quanto aos
reais motivos pode ser ainda mais danosa do que se no considerarmos a possibilidade
de agenda oculta.
Investir no reconhecimento da situao...
Devemos ficar atentos, fazer muitas perguntas de preferncia, para vrias pessoas
e, sempre que for possvel, repetindo a mesma pergunta com diferentes enunciados,
para nos certificarmos da consistncia da resposta. Ao checar vrias fontes sobre os
mesmos aspectos, ouvindo suas explicaes conseguimos, progressivamente,
identificar partes do cenrio, mesmo que tais pessoas tentem disfarar os reais motivos.
Se a negociao for em grupo, podemos nos valer das pessoas com quem temos maior
abertura para identificar as reais motivaes ou levantar informaes complementares.
Dessa forma, possvel tecer, pouco a pouco, um quadro que, certamente, ser
incompleto, mas que j nos oferecer algum embasamento mais slido.
Jamais explicitar desconfiana sobre a existncia de motivos ocultos...
Explicitar a desconfiana de motivos ocultos far com que todo o grupo se aglutine
contra nos ns. Quando se explicita a desconfiana, alm de ofender aquelas pessoas,
chamando-as de mentirosas, no lhes daremos alternativa a no ser negar suas nossas
suspeitas.
Ademais, mesmo que identifiquemos corretamente a existncia de agenda oculta,
sempre correremos o risco de ter feito uma avaliao imprecisa quanto a esses motivos.
Desmascarar em particular...
Quando tivermos uma razovel certeza sobre a existncia de agenda oculta e sobre
seus provveis motivos, devemos trazer o problema tona, mas com muito tato e
sempre em conversas a dois visto que, como regra geral, indivduos tendem a ser
menos conservadores do que grupos.

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Abordar pisando em ovos...


A aproximao precisa ser feita com todo tato e bom senso, mais no sentido de pergunta
do que de acusao.
Frases do tipo...
Apesar de estar me esforando para oferecer boas propostas, no estou
conseguindo entender direito o contexto...
Parece que me falta algum dado...
...costumam ser muito mais eficazes do que abordagens grosseiras na linha do vocs
esto me escondendo alguma coisa.

5.5 EXEMPLO 1 AGENDA OCULTA


Vejamos um primeiro exemplo de agenda oculta...
O presidente da empresa resolve demitir uma de suas gerentes e tem de decidir com
os outros diretores a consequente indenizao que lhe ser paga. Os argumentos so
perfeitamente racionais, a saber, ela no vem desempenhando bem suas funes... os
funcionrios a ela subordinados descumprem suas ordens...
Entretanto, a proposta de indenizao supera em vrias vezes o que a legislao
estabelece e, mesmo que o presidente considere todo e qualquer apreo gerente, a
proposta de acordo est muito alta, completamente fora do razovel.
Um dos diretores protesta, dizendo que a indenizao proposta exagerada, que vai
criar precedentes...
Esse diretor no sabe, no entanto, que a gerente foi flagrada em alguma atitude que, se
exposta publicamente, poderia gerar um enorme escndalo, por vezes com implicaes
legais para a empresa e, por extenso, para seus funcionrios.
Dessa forma, o presidente e os demais diretores decidem pr uma p de cal sobre o
assunto e fazer um acordo para evitar que o problema venha tona.
Mas isso jamais ser explicitado em pblico, quando muito em uma conversa a portas
fechadas.
Uma vez que o que est realmente na pauta no o que se explicita, o diretor que
desconhece os fatos e se manifesta em contrrio acaba se desgastando e se aborrecendo
inutilmente. Seus argumentos por mais lgicos e sensatos que sejam so,
sistematicamente, deixados de lado.
Ainda que lgicas do ponto de vista da pauta explcita, suas ponderaes no fazem
nenhum sentido no caso da agenda oculta.

63

MDULO 2

Negociao

Esse tipo de exemplo muito mais comum do que imaginamos.


Por isso, estamos apenas relatando o que acontece nas organizaes, sem emitir
nenhum juzo de valor.

5.6 EXEMPLO 2 AGENDA OCULTA


Imagine que voc tenha sido chamado pela diretoria de uma empresa com a qual sua firma
sempre teve um bom relacionamento.
Durante a reunio, o diretor comenta que gostaria de agradecer pelos servios prestados ao
longo dos anos e que, dali por diante, passaria a trabalhar com outro prestador de servios.
As explicaes dadas e os motivos apresentados no convencem e, para completar o quadro da
insensatez aparente, o referido diretor diz que s resolveu chamar voc pessoalmente para
deixar claro que no se tratava de nada pessoal, nem de nenhuma retaliao a qualquer atitude
sua ou de sua firma.
Nunca se pode ter certeza, mas os indcios sugerem que haja algo mal resolvido e que,
provavelmente, a real motivao outra.
Talvez a pessoa que contrata e usa seus servios tenha agido de forma inadequada, e
haja a suspeita de que sua firma tenha sido omissa ou conivente...
Talvez o novo vice-presidente tenha contato com outro prestador de servios e esteja
pressionando para transferir os negcios para a firma de um amigo...
Talvez haja outros motivos obscuros nessa deciso.
O fato que, se voc buscar argumentar segundo uma linha lgica aparente ou seja, oferecendo
vantagens para que o cliente mantenha o contrato , o provvel resultado ser nulo, uma vez que
o problema de outra natureza.
Sintetizando, a agenda oculta precisa ser identificada porque, sem isso, todo esforo
tende a ser intil. Mais uma vez, a soluo para o problema encontra-se alm da mesa.

5.6.1 AES
No caso apresentado, de aparente irracionalidade, preciso que voc faa
um trabalho cuidadoso, sondando diversas pessoas dentro da empresa-cliente
para tentar identificar as possveis causas do problema.

Talvez voc descubra, por exemplo, que a empresa-cliente esteja planejando uma inovao em
seus processos de trabalho...

64

Negociao

MDULO 2

Por qualquer motivo, o responsvel pela deciso acredita que sua firma no teria a
capacitao adequada.
Contudo, por questes pessoais, evita dizer a verdade para no magoar voc.
De posse dessa informao, suas chances de reverter o quadro aumentam.Voc pode, por exemplo,
convidar o cliente para visitar sua rea de pesquisa e desenvolvimento, e mostrar-lhe uma
competncia que ele desconhece ou subestima.
Por outro lado, sem identificar a agenda oculta, voc tenderia a seguir o caminho tradicional
oferecer descontos e vantagens com baixas chances de sucesso.

5.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 6 EXPANSO DO MODELO

6.1 NEGOCIAES EM GRUPOS


Por uma questo de simplificao, temos tratado sempre da mesa de negociao com apenas
duas partes diretamente envolvidas, isto , ns e nosso interlocutor.
Naturalmente, existem negociaes com somente duas partes. Mas h tambm casos em que os
acordos envolvem mltiplas pessoas diretamente sentadas mesa, negociando em seu prprio
nome ou como representantes de terceiros.
As negociaes em grupos tm outros elementos que tendem a sofisticar a necessidade
de anlise, quais sejam...
Divergncias mltiplas...
A tendncia que quanto mais partes estiverem envolvidas no processo, maior ser a
desagregao de interesses e, por conseguinte, mais difcil se tornar a busca do
consenso.
Salvo raras excees, cada um dos envolvidos tem, em relao aos demais, poucos
pontos de convergncia e muitas divergncias.
Formao de alianas naturais...
Ocorre quando, ainda que apresentem divergncias, duas ou mais partes tm uma
razovel superposio de interesses, especialmente naqueles pontos que lhes sejam
mais relevantes.
Por terem interesses comuns, as partes compem-se e buscam-se impor
conjuntamente, aumentando seu poder de presso sobre os demais membros do
grupo.

65

MDULO 2

Negociao

Surgimento de adversrios naturais...


Ocorre quando, pelo contrrio, duas ou mais partes apresentam significativa divergncia
de interesses nos pontos mais relevantes. O risco de adversrios naturais que eles
formem alianas com outras pessoas, justamente para barrar decises contrrias a seus
interesses.
Formao de alianas circunstanciais...
Ocorrem quando duas ou mais partes formam uma coalizo para troca de apoios
mtuos, justamente por no terem superposio de interesses comuns ou seja, o
que importante para um pouco relevante para os outros.
Um erro grave em negociao em grupos ignorar a possibilidade de alianas
circunstanciais desfavorveis. Na verdade, comum que as alianas circunstanciais,
por serem subestimadas, acabem por decidir muitas negociaes em grupos, visto
que a soma dos votos tende a adquirir um peso enorme na definio do resultado
global fato observado no meio poltico, especialmente em votaes de temas
controversos.
Grupos dentro do grupo...
As pessoas aglutinam-se em vrias clulas, com diversas composies, de acordo com
o que esteja na pauta naquele momento. Isso quer dizer que o fato de haver um grupo
mais ou menos coeso em um determinado momento no significa que tal unidade
no possa ser facilmente quebrada quando um outro assunto entrar em discusso.
Essa situao torna-se mais comum medida que aumenta o tamanho do grupo.

6.1.1 COMPOSIO DA MESA


Uma caracterstica de negociaes em grupos que a composio da mesa
pode variar bastante, especialmente no caso de mltiplas rodadas.

Nas negociaes em grupos, comum ocorrerem ausncias, substituio de representantes...


alteraes na mesa que obrigam a uma reanlise para ajuste do quadro anteriormente delineado.
Por vezes, a substituio de pessoas pode ser motivada pela insatisfao do grupo de nosso
interlocutor, ou seja, dos indivduos representados pela pessoa que estava sentada mesa.
Nesse caso, a mudana de postura tende a ser inevitvel, em geral, com endurecimento.

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Negociao

MDULO 2

6.1.2 NVEIS DE AGREGAO


Um outro aspecto de negociaes em grupos que, comumente, as discusses ocorrem em
diferentes nveis de agregao, simultaneamente ou no.
Por exemplo, durante uma reunio para definio do oramento do exerccio seguinte,
comum que os participantes sejam divididos em equipes, cada uma das quais devendo
delinear e apresentar propostas sobre determinado assunto.
Por exemplo, onde antes tnhamos um aliado, podemos agora ter um risco
potencial de efeito plateia!
Nesse contexto, necessrio, em primeiro lugar, conseguir o consenso da equipe que preparar
a proposta e, em um segundo momento quando da apresentao da referida proposta da
equipe , buscar a aprovao do grupo maior.

6.1.3 LEITURA DO MACROAMBIENTE


essencial levarmos em conta o fato de que quanto mais partes envolvidas houver, maior ser o
risco de erros na leitura do macroambiente...
A assimetria de informaes, que j era enganosa em uma anlise
bidimensional, passa a ser um problema multidimensional.
Cada envolvido apresenta assimetrias mltiplas em relao a cada outro
participante.
Se em uma negociao bilateral j existe um risco considervel de falhas na
interpretao do cenrio por conta da assimetria de informaes, esse problema tende
a crescer exponencialmente medida que cresce o nmero de partes envolvidas no
processo.

6.2 LIMITAES DO MODELO


Assim como qualquer outro modelo conceitual, este tambm tem suas
limitaes.
A mais significativa delas que dependemos, quase que exclusivamente, de nossa
avaliao pessoal para vislumbrar os diversos palcos e cenrios em que se desenrola a
ao.
Evidentemente, muito bom para ns contar com um modelo conceitual abrangente, que
compreenda diversos aspectos geralmente esquecidos ou subestimados. Esse quadro
razoavelmente detalhado auxilia no processo decisrio e na escolha de tticas com maiores
chances de sucesso.

67

MDULO 2

Negociao

Contudo, h um risco no desprezvel ligado a esteretipos... A vida real demonstra que as


interpretaes so afetadas por nossos medos, nossos anseios, nossos desejos, nossas fantasias...
Por isso, a montagem do cenrio deve ser feita com todo cuidado possvel...
Se cometermos erros em nossas avaliaes e comearmos a agir com base em
dedues imprecisas, poderemos comprometer tanto a substncia da negociao
como tambm os relacionamentos com as outras pessoas envolvidas no processo.

6.3 INCOERNCIA SEM AGENDA OCULTA


H ainda outro ponto que merece destaque, a incoerncia sem agenda
oculta.
Por vezes, observamos a existncia de um comportamento aparentemente irracional, o qual
sugere uma agenda oculta que, na realidade, no existe.
No raro, nosso interlocutor agir de forma aparentemente irracional por razes obscuras sua
escala de valores, seus medos e seus anseios podem ter componentes que lhe passam
despercebidos.
Isso se d por um simples motivo...
Jamais nos preocuparamos com certas coisas que, para o outro lado, podem ser vitais
embora no tenham uma relao direta com a substncia da negociao em si.

6.3.1 EXEMPLO
Tomemos o exemplo de suposta agenda oculta visto anteriormente, no caso em que um cliente
corporativo quer encerrar o relacionamento com a firma que voc gerencia.
Diante dessa situao, existe, de fato, a hiptese de se tratar de um caso tpico de agenda oculta,
mas devemos considerar tambm a possibilidade de o problema estar apenas na necessidade de
um afago no ego.
Essa situao pode ser fruto tambm de algum mal-entendido em que, por vaidade, os envolvidos
no querem confessar sua incapacidade de compreender o que se passou.
No podemos descartar, por exemplo, a possibilidade de o presidente da empresacliente ter-se aborrecido com alguma brincadeira ou anedota sua.
A recomendao que fazemos ...
Use o modelo, construa uma imagem ampla sobre a realidade, mas evite os esteretipos
e tome cuidado para no se tornar refm de suas prprias fantasias.

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Negociao

MDULO 2

Agora que o modelo conceitual est formado, convm investir no entendimento da importncia
das alternativas e das armadilhas que se apresentam quando de sua avaliao.

6.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 7 CENRIOS CULTURAIS


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.

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Negociao

MDULO 3

MDULO 3 ALTERNATIVAS EM NEGOCIAO

APRESENTAO
Conforme vimos, o negociador precisa contar com alternativas, uma vez que elas devem ser o
nico parmetro para aceitar ou rejeitar propostas. Em outras palavras... Quanto melhores forem
suas alternativas, maior a possibilidade de ele conseguir impor termos mais vantajosos ao acordo.
Aqui o reverso tambm verdadeiro... Quanto mais frgeis forem suas alternativas, mais voc
ter de se sujeitar a acordos ruins por absoluta falta de opo.
At agora, vimos a negociao como algo que se soluciona alm da mesa. Neste mdulo,
aprofundaremos a questo da anlise de alternativas e dos principais erros em que os negociadores
incorrem.
Refletiremos ainda sobre a complexidade do processo decisrio em negociaes, identificando
os motivos que contribuem para isso.
Nosso objetivo aqui sinalizar pistas a fim de que possamos nos manter atentos e evitar as
armadilhas de uma negociao.

UNIDADE 1 DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS

1.1 DEFINIO
Alternativa aquilo que se far caso no se consiga obter o acordo.
Em outras palavras, o chamado plano B, e isso no ser negociado com a outra parte.
A alternativa um parmetro para aceitar ou recusar propostas.
Se o melhor que se consegue do outro lado menos atraente que a alternativa, hora
de recusar a proposta e partir para o plano B.
Por outro lado, se a proposta final que o outro lado nos oferece menos ruim que a alternativa,
hora de aceitar mesmo que tal proposta esteja longe do desejvel.

1.2 FORMULAO DE ALTERNATIVAS


Alternativas so dinmicas... Novas possibilidades surgem ao mesmo tempo
em que se fecham portas anteriormente abertas.
Por isso, as alternativas podem e devem ser revisitadas durante o processo de
negociao.

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MDULO 3

Negociao

Desenvolver alternativas um processo que demanda esforo e tempo, por vezes, em


altas doses.
Entretanto, tudo que investimos no desenvolvimento de alternativas tem boas chances de ser
compensado.
importante frisar que as boas alternativas so filhas do otimismo e da perseverana, ou seja, se
desistir por antecipao, o negociador no conseguir chegar a uma lista forte de alternativas,
que, efetivamente, possam ajud-lo a melhorar os termos do acordo.
Evidentemente, esse trabalho deve ser feito a priori, ou seja, o ideal que, j desde a primeira
rodada de negociaes, tenhamos bem estruturadas as possveis alternativas caso fracasse a
busca pelo acordo.

1.2.1 ETAPAS
O processo de desenvolvimento de alternativas seja feito por um indivduo ou um grupo de
pessoas composto, basicamente, de cinco passos...
Levantamento e organizao de alternativas...
Consiste na coleta de informaes em que a palavra-chave criatividade. Qualquer
coisa pode ser sugerida, sem limites ou restries. Envolve anotar cada ideia, mesmo
que, primeira vista, possa parecer inexata ou inexequvel.
Avaliao das alternativas...
Consiste no detalhamento da possvel operacionalizao das alternativas. Envolve
classificar as alternativas por preferncia tima, boa, ruim; primeira opo, segunda,
terceira , e descartar as alternativas que se mostrarem absolutamente fora de propsito.
Estudo detalhado das melhores alternativas...
Consiste na avaliao dos pontos fortes e das vulnerabilidades das alternativas. Envolve
aperfeioar as alternativas e reposicion-las na escala de preferncias.
Seleo da melhor alternativa...
Consiste na escolha da alternativa a ser tomada como parmetro de comparao para
aceitar ou recusar as propostas recebidas. nesse momento que se define a possvel
rota de fuga definio do que pode ser feito, caso a melhor alternativa venha a ser
recusada. o chamado plano B.
Identificao de uma possvel rota de fuga...
Consiste na definio do que pode ser feito, caso a melhor alternativa venha a ser
recusada.

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Negociao

MDULO 3

1.3 ECONOMIA DE TEMPO


muito comum, por falta de tempo, negligenciarmos este importante passo que o
desenvolvimento de alternativas. Entretanto, a suposta economia de tempo por no faz-lo
puramente ilusria...
Na verdade, o tempo que investimos no desenvolvimento de alternativas antes da primeira
rodada far com que evitemos um enorme desperdcio de tempo no processo de negociao em
si. Vejamos...

Alm de reduzir o estresse, a prvia identificao de alternativas ajuda-nos significativamente a


ser mais eficientes, pois evita que desperdicemos nossos esforos.
Se no temos tempo a perder, temos de investir no desenvolvimento prvio de
alternativas.
Entretanto, muitas pessoas negligenciam essa etapa na verdade, no por falta de
tempo, mas por excesso de autoconfiana, pensando algo como Na hora, darei um
jeito.

1.4 EXEMPLO 1
Vamos supor a seguinte situao...
Voc gerencia uma unidade que utiliza servios de terceiros para impresso de
documentos.
Recentemente, depois de um tumultuado processo licitatrio, foi contratada uma empresa
com sede em outra cidade para executar tal servio, segundo parmetros de qualidade e
volume, conforme especificaes do edital e do contrato.

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MDULO 3

Negociao

Entretanto, logo de incio, aps o pagamento da primeira parcela de 30% do valor correspondente
a um ano de servios , ficou patente que aquela empresa no reunia as condies ideais para dar
conta daquilo a que se props.
Diante disso, voc decide conversar com um diretor daquela empresa, visando buscar uma soluo
para o problema. Nesse momento, voc tem duas escolhas...
...simplesmente ir reunio, sem ter alternativas mo.
...investir algum tempo antes do encontro para desenvolver algumas alternativas.

1.4.1 ANLISE DO EXEMPLO 1


Sem alternativas...
Sem uma anlise prvia de alternativas, seriam grandes as chances de a discusso
descambar para acusaes mtuas o que, alm de no resolver o problema, tende a
complicar ainda mais a situao, dado o inevitvel envolvimento emocional de ambas
as partes.
Com alternativas...
Agora imagine a mesma discusso, tendo em mos as seguintes alternativas, j validadas
por seu departamento jurdico e escolhidas como sendo as melhores, caso voc no
chegue a um consenso com o prestador de servios...
Resciso do contrato por descumprimento de uma clusula que previa que o
prestador de servios deveria contar com equipe especializada em nmero
suficiente antes do incio da execuo do contrato, coisa que, obviamente, no
aconteceu.
Contratao da empresa que se classificou em segundo lugar na licitao, a
qual vem prestando servios anteriormente para outra unidade de sua empresa
sem qualquer problema.

1.4.2 IMPORTNCIA DA ANLISE DE ALTERNATIVAS


De posse das duas alternativas apresentadas resciso do contrato ou contratao da segunda
empresa classificada na licitao e, principalmente, sabendo que ambas esto respaldadas por
pareceres da rea jurdica, a condio de discutir uma soluo definitiva incomparavelmente
melhor do que seria em um mero encontro, no qual desconhecssemos exatamente o que
poderia e o que no poderia ser feito.
Sem as alternativas, correramos o risco de ficar nas mos do prestador de servios
que talvez tendesse a postergar ao mximo a real soluo do problema.
Entretanto, mostrando-lhe que existe uma chance concreta de ele perder o contrato, no s sua
propenso a superar as pendncias ser maior como tambm teremos mais tranquilidade para
decidir que promessas aceitaremos ou deixaremos de aceitar e quais garantias adicionais
pediramos para concordar com sua proposta.

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Negociao

MDULO 3

As pessoas, em geral, apresentam uma srie de comportamentos irracionais,


que distorcem a anlise de alternativas, valorizando algumas e subestimando
outras. Qualquer impreciso na anlise de alternativas pode custar caro para o
negociador.

1.5 EXEMPLO 2
Observemos um exemplo envolvendo a venda de um imvel...
Voc tem uma casa e decide vend-la. Aps avaliar cuidadosamente o mercado da
regio, conclui que ela vale R$ 140.000,00.
Por coincidncia, antes mesmo de falar com alguma imobiliria, um conhecido seu
oferece-lhe R$ 135.000,00, em uma negociao direta, sem intermedirios e sem
corretagem.
Para certificar-se de que sua deciso ser correta, voc vai a uma imobiliria da regio
e, em vez de perguntar quanto valeria sua casa sem revelar quem voc e qual seu
real interesse , pergunta-lhes se eles tm algo venda em seu bairro.
A resposta da imobiliria que existe um imvel idntico ao seu, duas quadras mais
longe do comrcio local, sendo oferecido por R$ 143.000,00.
Voc visita a tal casa e v que ela se encontra no mesmo estado de conservao que a
sua. Como dois quarteires mais longe do comrcio local fazem aquela casa valer
menos, voc conclui que deve rejeitar a proposta de seu conhecido.

1.5.1 ANLISE DO EXEMPLO 2


Ao recusar a proposta de seu conhecido, voc deixa de receber R$ 135.000,00, visando os R$
143.000,00 ou R$ 8.000,00 a mais que, supostamente, conseguir vendendo o imvel para outra
pessoa.
Sua anlise, entretanto, ignorou alguns fatos...
Ao usar os servios da imobiliria, voc pagar cerca de 6% a ttulo de comisso. S a,
j se dissolveu todo suposto lucro.
A venda poder levar alguns meses, com o consequente custo de condomnio, impostos
e taxas isso para no discutir o rendimento do dinheiro, se aplicado desde j.
Nada assegura que casas duas quadras mais longe do comrcio sempre valero menos
que em quadras mais prximas podem at valer mais, se a proximidade criar, por
exemplo, transtornos como dificuldades para estacionar ou barulho em excesso.

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MDULO 3

Negociao

Voc pode praticamente apostar o outro imvel que est venda por R$ 143.000,00
provavelmente seria vendido contra uma oferta de R$ 139.000,00 ou, quem sabe,
mesmo de R$ 137.000,00.
Portanto...
Para no receber R$ 8.000,00 a menos, do que supostamente seria o mercado, seu
julgamento inicial , voc troca R$ 135.000,00 hoje por provveis R$ 139.000,00 ou
R$ 137.000,00 daqui a alguns meses e ainda, provavelmente, vai ter de gastar mais
que R$ 8.000,00 com a corretagem. Enfim, trocou R$135.000 certos por R$130.000
incertos.

1.6 EXEMPLO 3
Vejamos um outro exemplo...
Voc fabrica bolos e pes, e trabalha com uma margem usual de 25% brutos sobre o
preo de compra de matrias-primas.
Voc acabou de receber um lote de matrias-primas, pelo qual pagou R$200.000,00.
No dia em que a mercadoria chegou, ocorreu uma mudana no quadro de fornecedores
internacionais, que elevou em 50% o custo do produto.
No dia seguinte, voc recebe uma oferta de R$ 320.000,00 pela matria-prima
comprada, decide vender, em face de um lucro de 60%. O senso comum diria que
voc fez um timo negcio.
Evidentemente, uma anlise mais fria mostrar que no houve, de fato, vantagem
nenhuma naquela venda, pois, quando precisar repor a mercadoria, voc pagar por
ela R$ 300.000 pouco menos que recebeu pela anterior. Alm disso, comprometer
sua produo ou seja, reduzir seu lucro e ainda ter de arcar com impostos, custo
de armazenagem, transporte.

1.6.1 ANLISE DO EXEMPLO 3


A ideia de estoque comprado a preo antigo amplamente usada no comrcio e na indstria, em
especial, nas atividades mais informais.
muito comum determinarmos o preo do produto levando em conta o custo histrico
das matrias-primas, quando, na realidade, o sensato seria fazer os clculos tomando
como base o custo de reposio. Isso vale tanto quando o custo aumenta como quando
ele cai.

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Negociao

MDULO 3

Por mais que essa atitude possa parecer lgica para alguns e esse um mito enraizado em
nossa cultura , vamos inverter o sinal do episdio...
Suponha que, em vez de aumentar o preo da matria-prima, a mudana no quadro de
fornecedores internacionais tenha reduzido o preo em 50%.
Como voc no ir precisar to cedo desse material, resolve realmente vend-lo. No
dia seguinte, voc recebe uma proposta de compra de R$ 150.000,00, que
prontamente rejeitada por estar abaixo do que voc pagou.
Ainda que haja alguma lgica primeira vista, pura insensatez voc insistir em
vender a mercadoria por R$200.000,00 para recuperar o que investiu.
O mais provvel que se voc superestimou sua necessidade de material voc
passe meses com a mercadoria encalhada, tenha de arcar com os custos financeiros e
de armazenagem, e, no final das contas, acabe vendendo por R$125.000,00, ou seja, o
novo valor de R$ 100.000, mais a margem de 25%.

1.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 COMPLEXIDADE DO PROCESSO DECISRIO

2.1 APEGO EMOCIONAL


Os exemplos que at aqui analisamos ilustram situaes em que a deciso foi tomada de forma
precipitada, sem levar em conta as alternativas disponveis.
Tal fato sinaliza que o processo decisrio em negociaes costuma ser complexo por
vrios motivos.
Um desses motivos o apego emocional.
Por vezes, atribumos a algum bem um valor desligado da realidade, imaginando que
outras pessoas tambm apreciaro determinado detalhe.
Muitas vezes, aquilo que consideramos importante ou valoroso no interessa
ao outro.

2.1.1 EXEMPLO
Consideremos o seguinte exemplo envolvendo apego emocional...
Quando vo vender suas casas, comum que as pessoas faam uma avaliao muito
acima da realidade, dado seu envolvimento emocional com o imvel.

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MDULO 3

Negociao

Esse envolvimento se d, em especial, em relao s caractersticas pessoais que lhe


conferiram alguma reforma, elementos de arquitetura... , que podem at ser de seu
gosto, mas que talvez cheguem mesmo a desvalorizar o bem.
A eliminao de cmodos por exemplo, juntando-se o quarto de empregada rea
de servios ou ampliando-se a sala custa de um dormitrio a menos mais desvaloriza
do que valoriza um imvel.
Contudo, quem faz isso, geralmente, imagina que os possveis compradores estaro
dispostos a pagar um preo maior por conta dessa modificao, porque custou uma
nota.

2.1.2 OUTRO EXEMPLO


Os bens tendem a ser sobrevalorizados em funo do apego emocional...
Equipamentos que tenham desempenhado um papel importante na histria da
empresa...
Tecnologias que tenham consumido muito tempo em seu desenvolvimento...
Recursos que podem ter custado a vida de algum no passado...
O oposto tambm ocorre, ou seja, desvalorizamos alguma coisa pelo fato de ela trazer lembranas
ruins ou algo assim. Um bom exemplo de apego emocional ...
A necessidade de reestruturar o 'layout de uma loja para agilizar o atendimento. Aqueles
que se envolveram com a definio do formato anterior tendem a se mostrar pouco
receptivos s mudanas propostas, mesmo quando se torna claro que o modelo anterior
est inadequado diante das novas necessidades do mercado.

2.2 DESCONHECIMENTO DA DINMICA DO MERCADO


Paguei US$3.000,00 por esta mquina...
Essa ideia no , nem de longe, um parmetro para o preo de venda do equipamento, quatro ou
cinco anos depois, especialmente quando h mudanas relativas poltica cambial.
Ainda que fosse razovel esperar que se recuperasse o investimento caso tal mquina
fosse vendida no dia seguinte ao da aquisio, temos de considerar, entre outras coisas,
a obsolescncia, a depreciao pelo uso, a abundncia ou a escassez de oferta...

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Negociao

MDULO 3

2.3 INFORMAES IRRELEVANTES


O custo desta mercadoria x...
Esse pode ser um dado absolutamente irrelevante para estipular seu preo de
venda.
O que interessa um composto que leve em conta o custo de reposio maior ou menor que
o custo de aquisio e as possibilidades de venda a determinado preo haja vista os produtos
sazonais, tais como jogos eletrnicos ou artigos de moda, que so muito sensveis ao momento e
obsolescncia, que faz com que determinados produtos percam valor.
No mundo dos negcios, as informaes irrelevantes podem-se manifestar,por exemplo,
em contratos de prestao de servios terceirizados.
Uma vez contratado o servio, passa a ser irrelevante uma eventual queda nos salrios
mdios do pessoal contratado porm, em geral, se isso ocorre, o contratante sentese no papel de bobo.

2.4 SUPERESTIMAO DE ALTERNATIVAS


Procurando uma prensa usada para substituir a de sua empresa, que realmente no tem
conserto, voc percorre cinco lojas que vendem equipamentos de segunda mo.
Na primeira e na ltima, voc encontra prensas em bom estado. Ambas so do mesmo
modelo, mesmo fabricante e esto no mesmo estado de conservao.
Quando est na quinta loja, voc desiste da compra, porque aquela prensa est um pouco
mais cara do que a da primeira loja. Entretanto, ao voltar primeira loja, constata que a
prensa que voc queria foi vendida. Enfim, nada assegura que uma proposta vista
anteriormente ainda continue vlida.
No mundo dos negcios, comum observarmos processo semelhante...
O cliente exige uma vantagem que lhe foi oferecida tempos atrs, por uma empresa concorrente,
insistindo em obter a mesma condio junto ao fornecedor.
Ao ver negada sua pretenso, o cliente pode, simplesmente, romper o relacionamento sem
avaliar as alternativas disponveis, mesmo que isso o obrigue a, no futuro, ter de conviver com
servios piores e at um pouco mais caros.

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MDULO 3

Negociao

2.5 INFORMAES POUCO CONFIVEIS


Recusamos ou aceitamos ofertas com base no valor de mercado, sem considerar que o tal valor de
mercado, alm de ser uma mera referncia por vezes imprecisa , geralmente no leva em
conta custos da transao seu tempo, seus impostos, suas taxas, sua corretagem etc.
Ademais, valor de mercado uma expresso que s tem sentido quando falamos de commodities...
Por exemplo, qual o valor de mercado de um servio de consultoria, de um abajur antigo
ou de um stio em um condomnio fechado?
Em cada um desses trs casos, o valor de mercado no pode ser expresso
por um nmero, mas por um intervalo de confiana e no custa lembrar que o
intervalo de confiana, por definio, no abrange todas as possibilidades, mas
apenas as mais provveis.

2.5.1 EXEMPLO CONTRATAO DE SERVIOS


Um exemplo de aplicabilidade dessa dificuldade encontra-se na elaborao de um oramento
para contratao de servios terceirizados.
Por exemplo, os servios de um garom , em que se leva em conta uma tabela de
preos publicada em um jornal.
Ainda que isso nos sirva como ponto de partida de reflexo, jamais deve ser adotado como
critrio, uma vez que a tabela publicada nos jornais no capta sutilezas como...
qualidade do servio;
valor total do contrato;
porte da empresa que contrata o servio;
tipo de habilidade requerida naquele caso especfico...

2.6 MITO DO BOLO DE TAMANHO FIXO


Frequentemente, propostas so recusadas por serem boas demais, o que
gera uma certa desconfiana de que o outro lado estaria agindo com intenes
escusas e dissimuladas.
Por exemplo...
Uma proposta de desconto de 5% no fornecimento de matrias-primas caso o comprador antecipe
o pagamento pode-nos levar a recear que estejamos sendo enganados.

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Negociao

MDULO 3

Raciocinamos na base do...


Afinal, por que tudo isso, se o custo do dinheiro no perodo de apenas 1%, no mximo 2%?
Contudo, para o fornecedor, talvez o desconto de 5% seja muito mais interessante do que o
pagamento contraentrega porque, por exemplo, ele pode estar sem liquidez naquele momento,
e seu custo para tomar um emprstimo seria da ordem de 8% ou mais.
Esse erro de avaliao recusar a proposta porque ela boa demais parte do
pressuposto irreal de que todas as pessoas tm necessidades iguais e preferncias
idnticas.
Uma soluo possvel de ganhos mtuos a negociao ou a renegociao de contratos de
financiamento, em que o interesse maior do banco taxa de juros pode ser barganhado com o
interesse maior do tomador do emprstimo algumas vezes, prazo de pagamento; outras vezes,
agilidade na liberao do recurso...

2.7 VIS DE ANLISE


Muitas vezes, tendemos a raciocinar em termos viesados...
Um exemplo comum disso...
Pelo preo de um cafezinho menos que R$ 2,00 por dia voc pode comprar a tranquilidade
de um seguro para sua casa.
A mesma pessoa que acha isso uma pechincha principalmente se tiver de pagar em 12
parcelas mensais de R$ 59,00 talvez recuse uma proposta de R$ 700,00 por um ano
mesmo que tenha o dinheiro mo.
Da mesma forma, somos muito sujeitos forma como a informao apresentada.
A proposta que nos apresentada de forma positiva tende a ser mais facilmente aceita do que a
mesma proposta enunciada de forma diferente.
Exemplificando...
Ainda que seja insensato, aceitamos com mais facilidade a reduo de um desconto do
que um aumento nos preos, mesmo que os nmeros absolutos, nos dois casos, levem o
custo de R$ 97,00 para R$ 98,00.

81

MDULO 3

Negociao

2.7.1 IMPACTO DAS ARMADILHAS


importante enfatizar que tais armadilhas no nos afetam somente mas tambm afetam as
pessoas com quem convivemos.
No sugerimos, em hiptese nenhuma, que se tente aproveitar os erros
alheios para obter benefcios em negociaes.
Contudo, o fato que, se no estivermos atentos, as pessoas com quem negociamos podem
cometer erros que prejudiquem tanto a ns como a elas prprias.
Por exemplo, sua proposta pode ser recusada por ser boa demais ou porque um
concorrente a apresentou de uma forma mais positiva do que voc, e assim por diante.
Cabe-nos, portanto, no s evitar as armadilhas em nosso comportamento como
tambm trazer nosso interlocutor de volta sensatez quando identificarmos que ele
no est tendo um comportamento racional.

2.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 CENRIOS CULTURAIS


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.

82

Negociao

MDULO 4

MDULO 4 MTODO DE HARVARD

APRESENTAO
O quarto mdulo dedicado mais consagrada metodologia para encaminhar o processo de
busca do acordo.
O chamado Mtodo de Harvard um roteiro simples e fcil de ser entendido. Contudo, nem por
isso deixa de ser consistente. Sua espinha dorsal fundamenta-se naquilo que se convencionou
chamar negociao baseada em princpios, isto , na busca da essncia dos interesses e da forma
mais justa e eficaz de superar conflitos.
Talvez tenhamos a sensao de estarmos diante de uma receita de bolo, at certo ponto, simples
e ingnua. Bem, talvez seja mesmo uma receita. Mas, se essa analogia vlida, saibamos que o
bolo como aqueles que a vov fazia... gostosos, quentinhos, cheirosos!

UNIDADE 1 UM MTODO DE NEGOCIAO

1.1 MTODO DE NEGOCIAO


As negociaes ocorrem em contextos muito variados e, adicionalmente, as pessoas tendem a
modificar seu comportamento, mesmo diante de situaes semelhantes.
Cada negociao um caso diferente.
Entretanto...
Ser que existe algum caminho para a soluo de conflitos que possa ser utilizado de
forma mais ou menos genrica?
Ser que h alguma metodologia que possa ser aplicada, com razovel chance de
sucesso, em situaes que variam desde uma simples briga entre marido e mulher at
negociaes entre clientes e fornecedores, envolvendo milhes?
Como proceder para que seja possvel chegar a bons resultados legtimos, aceitos
pelas partes e que sejam exequveis?

1.2 PESQUISAS DE HARVARD


A busca por uma metodologia que nos pudesse auxiliar a lidar com nossas diferenas, permitindonos chegar a acordos, foi o que levou a Escola de Direito de Harvard a iniciar um programa de
pesquisa que elabora e difunde mtodos de negociao e mediao.
Atualmente, o Project on Negotiation PON expandiu-se e, alm de Harvard,
envolve professores de vrias outras escolas, destacando-se Massachusetts
Institute of Technology MIT, Simons e TUFTS University.

83

MDULO 4

Negociao

As atividades desse grupo so abrangentes e compreendem...


construo de teoria;
educao e formao;
publicaes;
clnicas de conflitos.

1.3 OBJETIVO DO MTODO


Assim como o estudo de um modelo como o modelo apresentado anteriormente tem a
finalidade de auxiliar o negociador a estruturar e entender o contexto, um mtodo tem como
objetivo facilitar a estruturao do processo de negociao, desde a preparao que,
normalmente, se inicia antes do primeiro contato propriamente dito at o fechamento do
acordo, passando por todas as etapas intermedirias.

1.4 MTODO DE HARVARD


A barganha posicional desenvolve-se com base em propostas que, geralmente, no tm muito
fundamento a no ser a opinio de cada lado envolvido na disputa.
J o Mtodo de Harvard, pelo contrrio, prope uma abordagem cuja tnica consiste em...
Identificar a essncia do problema e buscar solues que satisfaam com vantagens os
interesses de todos os envolvidos na negociao.
Esse mtodo compreende quatro grandes temas pessoas, interesses, opes e critrios.
Como essa uma metodologia desenvolvida no contexto cultural norteamericano, um bom tempero brasileiro pode ajudar a fazer com que essa receita
torne-se mais adequada a nosso meio.

1.5 TIPOS DE SITUAES


Um aspecto muito interessante do Mtodo de Harvard que embora seus autores no o
explicitem ele particularmente indicado para dois tipos de situaes em que funciona muito
bem...
Negociaes no nvel pessoal...
...incluindo relaes familiares. A proposta de separar as pessoas do problema, a
concentrao nos interesses, a construo de opes aceitveis por ambos os lados e
a definio de critrios objetivos constituem formas bastante eficazes de fazer com
que os envolvidos no caiam nas armadilhas da irracionalidade to comuns nos
relacionamentos mais ntimos.

84

Negociao

MDULO 4

Negociaes dentro da prpria organizao, em que os envolvidos so, teoricamente, pertencentes a


um mesmo time...
...mas, no calor das emoes, acabam por perder a objetividade.
A convivncia prolongada tende a desgastar relacionamentos e isso ocorre com
frequncia entre colegas de trabalho. Por isso a exemplo do que acontece com as
relaes no nvel pessoal , o Mtodo de Harvard mostra-se bastante apropriado para as
negociaes dentro de uma organizao qualquer, seja empresa, associao, ONG...
Isso no quer dizer que o Mtodo de Harvard no se aplique a outras situaes. Pelo contrrio, ele
vem sendo usado, com sucesso, em uma ampla gama de casos, que vo desde pequenas disputas
de negcios at conflitos internacionais.
Contudo, por sua estrutura e por suas caractersticas, ele se mostra particularmente
mais adequado em negociaes que envolvam, em maior grau, relacionamentos
pessoais.

1.6 SIMULTANEIDADE DE PROCESSOS


As pessoas que esto envolvidas na negociao, normalmente, tm interesse nos aspectos tangveis,
isto , naquilo que compreende o objeto da negociao a vantagem pecuniria.
Mas, na maioria das vezes, as pessoas tm tambm anseios pelo intangvel, como
sensao de respeito, sensao de justia, relacionamentos...
O Mtodo de Harvard prope, no entanto, que dois processos acontecem ao mesmo tempo e no
mesmo lugar enquanto negociamos...
Processo 1...
Diz respeito aos aspectos tangveis, questo negociada preo, prazo, quantidades.
De um modo geral, estamos habituados a pensar neste processo como sendo a
negociao.
Processo 2...
Diz respeito forma como lidamos com as pessoas envolvidas na negociao e, portanto,
com nossa capacidade de construir relacionamentos que facilitem a resoluo de
conflitos atuais ou futuros ou que, no outro extremo, possam dificult-los
significativamente.
Logo, um mtodo de negociao deve...
produzir um acordo sensato quando h possibilidade de acordo;
ser eficiente na utilizao de recursos e o desgaste emocional um item
frequentemente esquecido;
melhorar ou, pelo menos, no prejudicar o relacionamento entre as partes
envolvidas, o que poderia facilitar futuras negociaes entre essas mesmas partes.

85

MDULO 4

Negociao

1.7 BARGANHA DE POSIES


A maioria de ns, quando inicia uma discusso, tende a apresentar uma posio e defend-la,
fazendo ou exigindo concesses como forma de resolver a disputa.
Quanto mais nos apegamos a uma posio e a defendemos dos ataques, mais nos
comprometemos e nos identificamos com ela.
A prpria defesa de nossas ideias faz com que se torne difcil rever a posio, pois h problemas
de ego ligados necessidade de manter as aparncias.
Dessa forma, justamente por estarmos preocupados em defender nossas posies, no prestamos
a devida ateno aos interesses das partes envolvidas, reduzindo as chances de chegarmos a um
acordo produtivo.
Um subproduto indesejvel dessa barganha de posies que o relacionamento entre
as partes torna-se tenso e pode ficar comprometido.
Qual a real diferena entre interesses e posies?
Interesse aquilo que efetivamente supre suas necessidades.
Posio o que voc diz que quer que pode ser uma forma de atender s
necessidades, mas certamente no a nica e talvez no seja a melhor.

1.7.1 IMPLICAES DA BARGANHA DE POSIES


Em situaes familiares e entre amigos, a postura baseada em concesses pode ser a mais eficaz
entre pessoas queridas, ningum deveria perder tempo com picuinhas.
Por exemplo, um pai que ouve uma provocao de um filho adolescente,
provavelmente, far melhor se no revidar e debitar isso da conta de rebeldia tpica da
idade do filho.
Entretanto, fora do ambiente familiar, a adoo generalizada dessa ttica pode produzir acordos
malfeitos, alm de deixar o negociador vulnervel se estiver lidando com pessoas que adotem
um jogo mais duro.
Por outro lado, ao adotarmos uma postura rspida em relao s concesses e ao que nos
pedido, normalmente, criamos entraves para a resoluo dos conflitos, atuais e futuros.
Presses e ameaas podem at fazer com que consigamos algum resultado no curto
prazo, mas, dificilmente, sustentam negociaes futuras.

86

Negociao

MDULO 4

Isso ainda alimenta mgoas, que podem gerar retaliaes em mdio e longo
prazos!

1.7.2 EXEMPLO
Imaginemos uma situao em que um cliente de banco tenha seu cheque especial cortado por
declnio de seu saldo mdio.
Existem, pelo menos, duas situaes possveis...
O cliente reclama do corte. O gerente lhe diz... Pois , parece que seu saldo mdio ficou
abaixo da expectativa, no foi?
O cliente resmunga, compromete-se a melhorar o saldo mdio no prximo semestre.
Em uma atitude conciliatria, o gerente reativa o cheque especial, mas na metade do
limite anterior. um retorno racionalidade.
O cliente reclama do corte. O gerente lhe diz... Pois , parece que seu saldo mdio ficou
abaixo da expectativa, no foi?
O cliente resmunga, compromete-se a melhorar o saldo mdio no prximo semestre.
O gerente mantm-se irredutvel... , eu sei que as coisas andam difceis, mas quem
determina tudo o computador.
O cliente insiste, ao que o gerente responde... Perdoe-me, mas no h nada que eu
possa fazer a no ser que a gente faa um seguro de vida.
Resposta do cliente... Mas eu j tenho dois, em dois outros bancos!
E o gerente... Bem, neste caso, talvez um deles possa conceder-lhe o cheque especial.
No primeiro caso, o gerente corre o risco de conceder crdito indevidamente e, no segundo,
corre o risco de se indispor com o cliente.
Em resumo, nenhuma dessas posturas afvel ou rspida muito adequada como forma de
solucionar o problema.

1.8 MUDANAS NO JOGO


O Mtodo de Harvard prope uma mudana de jogo.
Em vez de adotar uma postura afvel ou rgida, mais interessante adotar uma estratgia
de negociao baseada em princpios ou mritos, que podem ser resumidos em quatro
pontos principais.

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MDULO 4

Negociao

Cada ponto representa um elemento bsico de qualquer negociao e sugere o que devemos
fazer a respeito dele.
So eles...

pessoas separar as pessoas do problema;


interesses concentrar-se nos interesses e no nas posies;
opes criar uma variedade de opes antes de escolher;
critrios insistir que o resultado tenha por base um critrio objetivo.

1.9 PARTES DA NEGOCIAO


importante lembrar que toda negociao pode ser dividida em trs partes...
anlise;
planejamento;
discusso.
Esse mtodo permite que cheguemos a um consenso gradual por meio de uma deciso conjunta,
evitando as armadilhas da defesa de posio para, posteriormente, termos de ser demovidos
dela.

1.10 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 PESSOAS

2.1 PESSOAS VERSUS PROBLEMAS


Em geral, muito difcil lidar com problemas sem que interpretemos mal, fiquemos irritados,
levemos a discusso para o campo pessoal...
Quando surge qualquer dificuldade, a busca por culpados muito mais que a busca por solues
reflete o pouco cuidado e a pouca ateno normalmente dispensados na resoluo de conflitos.
Por exemplo...
Voc decidiu vender seu carro, mas todos que vm v-lo acabam desistindo do negcio...
Sem dvida, ele est precisando de alguns pequenos consertos mecnicos e de
lanternagem.
Voc deixa o carro na oficina mecnica e vai negociar o preo e a data de entrega com o
mecnico.

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Negociao

MDULO 4

O que poderia trazer-lhe irritao nessa situao?


Pense em tudo que o incomoda ao lidar com o mecnico.

2.1.1 EXEMPLO MOTIVOS DE INSATISFAO


Se voc faz parte da grande maioria que no expert em mecnica de automveis, provvel
que consiga se identificar com algumas das situaes campes em despertar a ira de consumidores
normais, provocadas pelo mecnico...
ele inventa problemas;
ele d explicaes pela metade, usando termos tcnicos que voc desconhece,
dizendo que mesmo difcil entender o problema, mas que o conserto vai ficar
caro;
ele diz que no sabe quanto vai custar o conserto, que vai ter de abrir o motor e que
pode haver mais algum problema alm do que voc est apontando o que voc
interpreta como uma bvia preliminar para depois cobrar-lhe ainda mais caro.
Por outro lado, quando voc vai buscar o carro, as coisas que, provavelmente, causam irritao
so...
no cumprimento do prazo;
os reparos feitos alm do combinado, sem prvia autorizao, pelo mecnico, que
avisa a mudana do preo somente na hora da entrega ainda justifica dizendo
que era realmente preciso fazer esse servio a mais;
as desculpas inventadas para justificar o motivo pelo qual o oramento trs vezes
maior que o apresentado inicialmente;
o mecnico falar mal do servio executado anteriormente, deixando o carro com o
mesmo problema e ainda arrumando outro...

2.2 FATORES INTERVENIENTES DA NEGOCIAO


Em situaes como a do mecnico, a lista de motivos que nos podem irritar
interminvel.
Por que essas coisas irritam tanto a ns, consumidores?
Algumas possibilidades e bases para a fundamentao do Mtodo de Harvard comeam aqui.
Trata-se do problema dos fatores intervenientes da negociao percepes, emoes
e comunicao , que aparecem, em menor ou maior grau, em todas as negociaes.

2.2.1 PERCEPO DA REALIDADE


Considerando que pouco entendemos de mecnica, como sabemos se o mecnico est inventando
problemas ou dando desculpas esfarrapadas?

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MDULO 4

Negociao

Deparamo-nos, nesse caso, com a primeira dimenso dos seres humanos em


negociao, isto , a percepo da realidade.
Como a situao representa risco ou desconforto, j que no entendemos muito de mecnica ,
passamos a dar maior peso forma como as pessoas agem em relao prpria ignorncia.
Dessa forma, toda vez que o mecnico utiliza uma linguagem que no entendemos,
passamos a acreditar que se trata de uma tentativa de nos enganar, pois no podemos
dizer em que ele est sendo incorreto.
como o ditado da mulher de Csar... a quem no basta ser honesta, tem de parecer honesta. Um
descuido com a comunicao por parte do mecnico pode criar muito desconforto e fazer, ao
mesmo tempo, com que nosso radar da desconfiana seja acionado.
Este, por sua vez, tem o poder de distorcer a percepo da realidade, por vezes,
chegando ao ponto de inviabilizar o acordo.
Afinal, se no confiamos em algum, como discutir objetivamente com essa pessoa?

2.3 MEMRIA EMOCIONAL


Experincias ruins, em qualquer campo, so armazenadas e servem de referncia para situaes
futuras, relacionadas ou no. a chamada memria emocional...
Isso faz com que criemos alguns esteretipos difceis de serem destrudos.
Verdade ou no, com essas referncias na mente que tentamos ter uma conversa
racional para resolver problemas ou estabelecer um acordo...
E nem sempre esses preconceitos so claros ou conscientes.
Todos ns temos uma memria emocional...

2.3.1 ESCUDOS DE DEFESA


Frente ao reconhecimento da realidade, h uma tendncia no sentido de
nos armarmos com alguns escudos...
Pedimos a referncia de algum...
Ao aceitar a indicao de um mdico ou pintor feita por um amigo, existe um processo de
apropriao da experincia passada positiva de outra pessoa para nos sentirmos seguros.

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Negociao

MDULO 4

Tentamos identificar algum comportamento ou alguma caracterstica que parea


indicao de carter, honestidade e seriedade.
Tudo isso mesclado em uma geleia geral, que inclui o modo de se vestir, a maneira de olhar, o
tom de voz, a organizao do espao de trabalho, a organizao mental, visando delinear uma
explicao lgica para quem est contratando tal servio.
Tentamos conhecer mais sobre o assunto...
Contudo, como nem sempre essa uma opo vivel, volta e meia, o cliente que
procura a ajuda daquele profissional passa a ser refm da falta de conhecimento.

2.4 EMOO E COMUNICAO


No dia a dia, surgem situaes em que uma das partes ou vrias partes envolvidas em um
trabalho ou projeto desconhecem o assunto que est sendo tratado...
Tentando ser mais claros, enveredamos por explicaes mais tcnicas, que podem aumentar a
desconfiana ou a sensao de desconforto.
A tenso se agrava a cada perda de conexo de conhecimento. O ambiente torna-se ainda mais
tenso quando a argumentao passa por frases do tipo... Isso muito complicado para voc entender.
Nessas situaes, entra em cena um aspecto genuinamente humano as emoes.
So as emoes que vo digerir a realidade percebida e prover de combustvel a
comunicao.
Podem surgir ainda frases do tipo... Acredite em mim, no d para explicar em
5 minutos, mas eu conheo bem esse problema.

2.4.1 EXEMPLO
Vejamos um exemplo...
Algum compra um CDB de 360 dias. Contudo, por um motivo qualquer, precisa resgatar
o ttulo antes do vencimento, 190 dias aps a aplicao.
Salvo raras excees, as pessoas no sabem bem como se calculam juros compostos, assim
como no so capazes de compreender claramente quais so as penalidades pelo resgate
antecipado.
Ou seja, essa pessoa no conseguir entender por que vai receber menos que a metade
dos juros combinados apesar de ter deixado o dinheiro aplicado por mais da metade do
prazo.

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MDULO 4

Negociao

Pronto! Est armado um cenrio para que fiquemos ressentidos, achando


que esto querendo nos enganar... que o banco explorador... que o gerente est
agindo de m-f...
Essas ideias, por sinal, combinam perfeitamente com o esteretipo que grande parte de ns tem
sobre os bancos.
E qual a reao mais comum do bancrio que fez esse atendimento?
Embora jamais verbalizemos isto, h a tendncia de se achar que o cliente ignorante
ou que est agindo de m-f para ver se ganha algum no choro.
Interessante notarmos que, nesses casos, o valor envolvido costuma ser nfimo, gerando,
contudo, enorme desgaste e perda de tempo, que deterioram o relacionamento.

2.5 PENSAMENTO DO OUTRO


Compreender o pensamento da outra parte no meramente uma atividade til para ajudar a
resolver o problema.
O pensamento do outro o problema.
Em ltima instncia, alguns conflitos no esto na realidade objetiva, mas em nossa mente. Afinal,
a realidade tal como cada lado a v... No faz sentido discutir quem est mais certo.
A ttulo de exemplo, pensemos em duas situaes corriqueiras...
A discrdia envolve uma viso diferente sobre como resolver o problema.
Repreender ou punir a criana?
Antagonismos pessoais inviabilizam a discusso mais objetiva.
Tendo em vista um casal em separao, como discutir a respeito da penso ou
custdia dos filhos?
De que maneira as conversas difceis podem ser contornadas? Quanto est em
jogo? Quantas emoes envolvidas nessas situaes? Como cada um dos
envolvidos se sente?
Certamente, de seu prprio ponto de vista, cada um deles estar coberto de razo, ao passo que
o outro estar totalmente errado.

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Negociao

MDULO 4

2.6 SUBJETIVIDADE
Talvez a mais importante constatao seja a de que somos humanos demais... Possumos emoes,
histrias de vida, pontos de vista distintos...Temos valores enraizados que nos tornam imprevisveis.
s vezes, difcil reconhecer que ns mesmos apresentamos dificuldades de mudar
de opinio, de aceitar que estamos errados.
Quando sentimos nossos egos ameaados, tendemos a encarar o mundo a
partir de nossa prpria verdade pessoal.
Por isso, frequentemente, atribumos outros sentidos ao que dito... imaginando coisas... dando
origem a mal-entendidos.
A partir de um determinado ponto, a discusso perde completamente a objetividade
e se transforma em uma espcie de jogo.
A finalidade desse jogo se afasta da soluo do problema e passa a ser quem marca
mais pontos, atribuindo culpas ou confirmando impresses negativas.

2.7 COMPREENSO E JULGAMENTO


O modo como vemos o mundo depende do lugar em que nos encontramos.
Cada um de ns tende a enxergar aquilo que quer, pois selecionamos do mundo as informaes
e os fatos que confirmam nossas percepes anteriores.
Dessa forma, cada um pode ver apenas os mritos de sua situao e as falhas da situao do outro
lado.
Compreender no significa concordar...
Contudo, sem compreender, no possvel discordar!
Para fazer isso, preciso que suspendamos o julgamento, enquanto experimentamos a viso dos
outros. Temos de entender, empaticamente, o poder do ponto de vista dos outros e a fora
emocional com que acreditam nele.
Compreender como o outro lado v a situao o primeiro passo para sair
do impasse.
verdade tambm que o processo de compreenso do pensamento do outro pode levar a uma
reviso das nossas prprias opinies sobre os mritos de uma situao.

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MDULO 4

Negociao

Esse no , entretanto, um nus do processo, mas sim um benefcio, uma vez que ele permite
reduzir a zona de conflito e fazer com que nossos interesses antigos ou revistos sejam
atingidos.

2.8 INTENES DO OUTRO


Melhor desconfiar do que confiar demais?
Aqui outro ponto importante diz respeito tendncia de atribuir as piores intenes ao que o
outro lado diz ou faz.
Isso decorre, com frequncia, de uma percepo viesada, com finalidade de
autoproteo...
O risco que corremos e o preo que pagamos por adotar essa atitude desprezar novas ideias e
ignorar ou rejeitar mudanas sutis no comportamento da outra parte, as quais viabilizariam um
acordo.
Tambm tentador culpar o outro pelos problemas enfrentados. Entretanto, ainda que a atribuio
de culpa seja justificada, em geral, ela contraproducente.
Passamos a nos defender e a resistir a qualquer proposio que seja feita enquanto a questo da
culpa ainda no estiver resolvida. Atribuir culpa enreda-nos no problema.
Devemos falar, objetivamente, sobre o que estamos sentindo... discutir nossas
percepes e as do outro sobre o que est acontecendo.

2.8.1 SENTIMENTO DE PARTICIPAO NO PROCESSO


Talvez o mais importante seja fazer com que a outra parte participe do
processo de construo da soluo do problema.
Principalmente se a concluso for desagradvel, o envolvimento do outro no processo
de chegar a essa concluso fundamental...
Essa participao ir garantir a aceitao e o comprometimento com as decises.
Subtraindo as questes substantivas, o sentimento de participao no processo talvez seja,
isoladamente, o fator mais importante na determinao da aceitao de uma proposta.

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Negociao

MDULO 4

2.8.2 EXEMPLO ERRO DO PRESTADOR DE SERVIO


Observemos o exemplo a seguir...
Uma rede de concessionrias de veculos terceiriza o trabalho de buscar e entregar os
automveis quando das revises gratuitas.
Esse servio oferecido a clientes preferenciais como forma de cativ-los.
Na correria para entregar todos os carros em uma tarde de sexta-feira, um erro qualquer,
cometido pelo prestador de servios, causa um grande transtorno junto a um
importante cliente corporativo e faz com que o presidente daquela empresa fique
sem seu carro no fim de semana.
Convoca-se uma reunio para resolver o problema.Tal reunio constitui uma troca de
acusaes, na qual nada de objetivo se decide.
evidente que seria mais sensato buscar uma soluo do que um culpado, mas os
fatores intervenientes percepes, emoes, comunicao acabam por tomar a
cena.
Por um lado, a concessionria acusa o prestador de servios de ter agido com
imprudncia. Este, por sua vez, alega que a burocracia interna da concessionria atrasa
a liberao dos veculos e que, se assim no fosse, seria muito mais fcil fazer as
entregas ao longo do dia, em vez de concentrar todas no final da tarde.
O prestador diz que o problema aconteceu principalmente porque a concessionria
no respondeu uma mensagem deixada na secretria eletrnica s 17h23min,
inviabilizando a entrega.
A concessionria rebate que aquela no era mais hora de discutir nada, muito menos
de deixar recado em secretria eletrnica.

2.8.3 ANLISE DO EXEMPLO


Evidentemente, a troca de acusaes, alm de no resolver o problema, aprofunda o
desentendimento.
Interessante que, de seu prprio ponto de vista, cada lado est coberto de
razo...
Talvez a soluo para este caso seja apenas o prestador de servios dar uma satisfao ao referido
cliente corporativo, apresentar um pedido de desculpas, ou seja, encerrar o caso, sem maiores
sequelas.

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MDULO 4

Negociao

Contudo, para chegar a esse ponto, preciso, antes de mais nada, eliminar todo o
processo de acusaes mtuas e tentativas de jogar a culpa no outro.

2.9 EQUILBRIO ENTRE RAZO E EMOO


Insegurana... raiva... medo... esses sentimentos podem tomar conta de nossas aes e influencilas sem que percebamos o que est acontecendo.
s vezes, temos menos conscincia ainda das emoes dos outros.
Os motivos por que temos dificuldades em equilibrar emoo e razo podem ser divididos em
quatro categorias, segundo Fisher e Brown...
no reconhecemos nosso estado emocional ou o dos outros;
mesmo reconhecendo nossas emoes, s vezes, elas crescem dentro de ns com
tamanha rapidez ou fora que controlam nosso comportamento;
podemos no saber lidar com o que estamos sentindo;
no nos preparamos com antecedncia para receber e lidar com nossas prprias
emoes.
comum no percebermos o sentimento do outro.
Talvez as recomendaes mais interessantes para auxiliar a preparao para uma negociao ou
conversa difcil sejam as que aconselham o reconhecimento das emoes que fazem parte do
contexto.
Querermos discutir o que quer que seja sem legitimarmos as vrias emoes
despertadas equivale a preparar uma armadilha que ser disparada no momento da
conversa.

2.10 SUGESTES
Nem a mais meticulosa das anlises conseguir resolver uma disputa se o relacionamento estiver
carregado de emoes hostis.
Dessa forma, devemos...
...desenvolver a capacidade de reconhecer as prprias emoes em contextos diferentes
e com presses estresse distintas. A tcnica do observador participante conseguir
prestar ateno no que acontece durante o processo por meio do distanciamento
mental auxilia a prpria compreenso e a monitorao dos chamados sinais fracos
indcios fsicos ou vocais dos outros envolvidos.
...fazer um mapeamento racional do que est em jogo, tanto do nosso lado como
daquilo que imaginamos serem as questes importantes para o outro lado.

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Negociao

MDULO 4

...prepararmo-nos para uma reao emocional antes que ela surja podemos elencar
os tipos de coisas que nos irritam... como nos comportamos, quando nos sentimos
frustrados ou acuados... quanto tempo precisamos para nos recuperarmos de uma
exploso emocional.
...admitir as emoes, durante a negociao, ao menos para ns mesmos. Tentemos
ganhar tempo para readquirir controle sobre o que estamos sentindo fazer um
intervalo, contar at... um milho... falar sobre as emoes... tentar rir de ns mesmos.
Humor utilizado contra os outros ironia e representa uma forma de ataque. Contudo,
utilizado contra ns mesmos, ajuda a descontrair o ambiente.
...se houver uma crise na negociao, deixar que o outro lado desabafe. A descarga
psicolgica promovida pelo ato de relatar as queixas ou explodir facilita o retorno
racionalidade.

2.11 EXPLOSES EMOCIONAIS


Em hiptese nenhuma, reaja a uma exploso emocional!
Primeiro motivo...
quase certo que voc se envolva emocionalmente e seja agressivo muito alm de sua inteno
inicial.
Segundo motivo...
Qualquer reao de sua parte tender a ser vista como uma provocao pelo outro.
Mesmo que, de seu ponto de vista, seu interlocutor tenha comeado, do ponto de
vista dele, ele apenas disse o que estava pensando coberto de razo, segundo
ele acredita , e voc comeou a agredi-lo apenas porque ele disse a verdade.
Por fim, a resposta a exploses emocionais d origem ao que chamamos de escalada, ou seja,
cada um dos envolvidos tende a bater cada vez mais forte para no perder a disputa. O resultado,
obviamente, que ambos saem machucados e, s vezes, o relacionamento sai ferido de morte.
Diante de uma exploso emocional, o melhor conselho possvel ouvir at o fim sem interromper
nem tirar a razo do outro.
Note que no tirar a razo no sinnimo de dar a razo... No tirar a razo significa
apenas no contra-argumentar enquanto o outro faz acusaes... Dar a razo significa
dizer que o outro est certo.

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MDULO 4

Negociao

2.11.1 EXEMPLO DISCUSSO COM CLIENTE CORPORATIVO


Vamos retomar o exemplo do prestador de servios que cometeu um erro, causando o problema
com o cliente corporativo...
Logo no incio da reunio, o prestador de servios diz ao gerente da concessionria
algo como... Voc sabe apontar o dedo, mas seu pessoal tambm vive cometendo erros.
Verdade ou no, isso no est na pauta.
Se o gerente cair na armadilha de revidar, praticamente certo que no se chegar a acordo
nenhum.
Por outro lado, as chances de progresso aumentam muito se o gerente apenas ouvir o desabafo
do prestador de servios e disser algo como...
Olhe, eu sei que a situao anda difcil para voc, como tambm tem sido difcil para ns,
mas temos de encontrar um jeito de resolver o problema com o cliente corporativo.
Ao ouvirmos a argumentao do outro, ainda que no falemos voc est
certo , abrimos uma porta rumo ao entendimento.

2.12 FALHAS NA COMUNICAO


A negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de chegarmos a uma
deciso conjunta. H trs grandes problemas na comunicao...
No falamos para sermos entendidos...
comum que os lados desistam um do outro e no se esforcem para entender e para
ser entendidos.
O que pior... diante do efeito-plateia, quando uma das partes age para agradar terceiros,
praticamente impossvel conseguir uma comunicao eficaz.
Mesmo quando falamos claramente, s vezes, o outro lado no quer ouvir...
Em negociaes, comum nos empenharmos em imaginar o que ser dito a seguir...
ou pensarmos em como estruturar o prximo argumento, ao ponto de nos esquecermos
de realmente escutar com mais ateno o que est sendo trazido pela outra parte.
Outras vezes, ouve-se a argumentao do outro lado com o propsito de encontrar
falhas para poder contra-argumentar.
Criamos mal-entendidos...
Achamos que entendemos o que o outro quer dizer ou atribumos fala do outro
significados diferentes dos por ele imaginados.

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Negociao

MDULO 4

Quando as pessoas que esto negociando possuem culturas diversas, mal-entendidos


so potencializados pela utilizao de lnguas diferentes e atribuies distintas de
significados.
Para utilizarmos apenas um exemplo, lembramos o termo compromisso, que
existe em vrios idiomas, mas possui diferentes significados, dependendo da
cultura em que utilizado.

2.12.1 EXEMPLO VOC EST ENTENDENDO?


Umas das piores fontes de mal-entendidos em negociaes est em um
episdio corriqueiro...
Quando duas pessoas esto discutindo amigavelmente um assunto, uma delas d uma explicao
qualquer e pergunta ao outro... Voc est entendendo?
Nesse momento, quando a resposta sim, registra-se na mente da pessoa que fez a
pergunta a impresso de que o outro lado concordou com ela e no apenas que
entendeu o que estava sendo explicado.
Quando, mais frente, o assunto voltar tona, o primeiro vai ficar muito irritado ao ver que o
segundo no quer honrar o compromisso assumido, ao passo que o segundo vai reagir dizendo
que jamais assumiu compromisso nenhum e que no aceita esse tipo de trapaa.
Diante do clima emocional que se instaura, improvvel para no dizer impossvel que algum
deles se lembre da conversa anterior que causou o mal-entendido.
No precisamos ser grosseiros... mas, quando algum nos perguntar Voc est entendeu?, devemos
responder, clara e objetivamente, algo como...
Sim, entendi seu raciocnio, mas gostaria de deixar minha deciso definitiva para depois.

2.12.2 SUGESTES
Alguns procedimentos que, por vezes, chegam mesmo a ser enquadrados como bvios, podem
ser de grande valia no sentido de eliminar falhas no processo de comunicao...
Escutar ativamente e registrar o que est sendo dito...
Isso permitir que, antes de apresentarmos nossas ideias e nossa viso sobre o que foi
dito, possamos mostrar que entendemos o que o outro disse ou quis dizer.
Ao iniciar nosso aparte com Se eu entendi direito, a situao, de seu ponto de vista,
apresenta..., mostramos que, alm de ouvir, estamos interessados.

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MDULO 4

Negociao

Ademais, sempre bom lembrar que a maioria de ns no resiste oportunidade de


corrigir e dizer No era bem isso... Na verdade eu falei que... Dessa forma, sem desgaste
emocional, os dois lados passam a ter uma viso mais sintonizada sobre os diversos
aspectos em pauta.
Formular positivamente as assertivas do outro mostrando a fora da argumentao...
Compreender no significa concordar, mas no possvel discordar sem antes termos
entendido o que est sendo dito pelo outro lado. S assim ser possvel apresentar
nossa viso ou contraproposta , esclarecendo os problemas que vemos na proposta
do outro, sem sermos interrompidos pelo to conhecido Voc no entendeu o que eu
disse!
Falar para ser entendido...
No se trata de um debate para provar quem possui a melhor lgica... ou quem est
mais certo.
Apesar de, s vezes, ser verdade que estejamos certos, nem sempre isso vai ajudar a
resolver o problema ou fazer com que a outra parte mude de opinio.

2.12.3 MAIS SUGESTES


Para eliminar falhas no processo de comunicao...
Falar sobre ns mesmos e no sobre o outro...
impossvel fazer afirmaes sobre as intenes ou os sentimentos da outra parte.
No obstante, so frequentes as acusaes do tipo... Voc no est sendo claro... ou
Voc est sendo agressivo... Podemos dizer a mesma coisa, mas com frases como No
estou conseguindo entender... ou Estou me sentindo magoado com sua observao...
Uma afirmao sobre como nos sentimos difcil de questionar, mas acusar o outro de
ser isso ou aquilo d o direito de resposta, o que faz com que a conversa desvie de
objetivo, s vezes, irrecuperavelmente.
Sempre consultar antes de decidir...
Pedir a opinio do outro para tomar a deciso, em vez de simplesmente comunicar o
que foi decidido.
Quanto mais afetada for a outra parte por nossa deciso, mais importante esse
procedimento se torna.
Planejar o processo para evitar mensagens desconexas...
No limite, temos de conseguir legitimar o resultado de qualquer negociao. Do
contrrio, no ser possvel sustent-la por muito tempo.

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Negociao

MDULO 4

Se a outra parte no puder fugir, ela poder retaliar em situaes futuras, principalmente
se for necessria sua cooperao para implantar a deciso negociada.
Evitar a expresso 'voc '...
Isso pode ferir profundamente a pessoa que ouve, pois assim no se est questionando
suas atitudes, mas sim seu carter.
A frase Voc mesquinho... machuca muito mais do que dizer a mesma coisa com uma
fala igualmente dura, mas no ofensiva ao carter, tal como Essa atitude foi mesquinha.
Ou ainda Essa atitude foi mesquinha e no combina com voc.

2.13 PRESSUPOSTOS NO DISCUTIDOS


Cada pessoa tem seus pressupostos e tira suas concluses de forma muito
particular.
Embora isso no faa parte do assunto comunicao, vale a pena dizer algumas palavras
especificamente sobre o problema dos pressupostos no discutidos.
Cada um de ns, quando negocia, tem em mente uma srie de ideias preconcebidas
sobre como as coisas devem ou no devem ser.
Para cada um de ns, certas coisas so to bvias que se torna perda de tempo sequer
mencion-las.
Acontece, porm, que esses modelos mentais esto longe de ser homogneos e
universais.Tais pressupostos passam a ser vistos por cada um dos envolvidos como um
compromisso implcito da outra parte.
Se nosso interlocutor age de forma diferente do que, de fato, foi combinado mas de acordo com
o que imaginava estar combinado , logo vem a sensao de estarmos sendo trados e inicia-se o
processo de desagregao emocional, que, geralmente, desgua em agresso e acusaes mtuas.

2.13.1 EXEMPLO SERVIO CONTRATADO JUNTO A TERCEIROS


Quando contratamos um servio qualquer junto a terceiros, sempre h alguns detalhes que ficam
omissos... impossvel prever todas as mincias de situaes que ainda no ocorreram.
A ttulo de ilustrao, consideremos a seguinte situao...
Mediante o pagamento de um valor fixo mensal, uma empresa foi contratada
para fazer a manuteno de alguns computadores.
Segundo o combinado, o prestador de servios deveria responsabilizar-se por
todos os reparos decorrentes do uso normal de tais equipamentos.

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Negociao

Um deles apresenta defeito em funo de seguidas quedas de tenso. De


quem a responsabilidade?
Para quem contratou o servio, o uso normal deve ser entendido como qualquer
coisa diferente de depredao. Contudo, para o prestador de servios, o uso
normal significa que existe uma rede estabilizada com equipamentos no-break.
Em um caso desses comum que os dois lados passem a agir diante de seus prprios pressupostos.
Se isso acontece, o confronto quase inevitvel, pois cada um perde a confiana no outro,
achando que houve uma quebra unilateral do compromisso. Da para as acusaes mtuas um
pequeno passo.
Se, no entanto, ambos tentassem encontrar uma soluo em conjunto, as coisas tenderiam a
evoluir positivamente.

2.14 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 INTERESSES

3.1 INTERESSES E POSIES


A maior parte das negociaes envolve o conflito entre posies diferentes bem como a discusso
acerca de como superar esse impasse mas sempre em torno das posies e do que cada parte
deveria perder ou ceder para que fosse possvel resolver o problema.
Tendemos a presumir que, se a outra parte possui posies diferentes das nossas, seus interesses
conflitam com os nossos.
O primeiro passo para sair dessa armadilha identificar os interesses que esto em
jogo.
Uma armadilha comum em negociao dizer... Meus interesses so... e, em seguida, desfilar uma
srie de posies.
Segundo Fisher, Ury e Patton...
Interesse aquilo que voc quer.
Posio a deciso que voc toma em virtude de seus interesses.

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Negociao

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3.1.1 EXEMPLO
Por exemplo...
Imagine que, como gerente de uma empresa voltada ao grande pblico, voc tenha o
interesse de melhorar o atendimento aos clientes.
Considere que, para isso, voc tenha definido, em detalhes, uma determinada rotina
de trabalho a ser observada pelos atendentes.
Imagine agora que algum tenha descumprido tal rotina.
Voc se aborrece sem perceber que o procedimento diferenciado talvez tenha sido
uma iniciativa de um funcionrio bem intencionado.
Ele pode ter percebido uma forma ainda melhor de chegar ao resultado pretendido
ou seja, o melhor atendimento ao cliente , mas pode no ter ficado vontade para
discutir o assunto com voc.Talvez no tenha tido tempo ou no tenha sequer percebido
que isso era necessrio...
possvel at que, se tal pessoa viesse a discutir isso, voc se prendesse tanto a sua
posio isto , rotina de trabalho que definiu que se esquecesse de seu interesse.
Alis, o fato de ter sido voc quem definiu a rotina de trabalho seria um estmulo a mais
para defend-la.

3.2 CONCILIAO DE POSIES


Isto pode aparecer caricato e irracional, mas assim que grande parte das
pessoas age em seu dia a dia.
Conciliar posies bem mais difcil do que conciliar interesses por dois motivos...
Para cada interesse, geralmente, h vrias posies possveis.
Quando se vai a fundo no motivo que levou determinada pessoa a assumir uma posio,
percebemos, claramente, que seu interesse pode ser atendido por vrios outros
caminhos.
Por trs de posies antagnicas, pode haver interesses comuns.
Conquanto esteja descumprindo uma determinao, a pessoa que o faz tem
exatamente o mesmo interesse que a pessoa que estabeleceu a rotina de trabalho.

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3.2.1 EXEMPLO MANUTENO DE COMPUTADORES


Retomemos o exemplo citado h pouco sobre a manuteno de
computadores...
A posio da empresa que o prestador de servios conserte o computador, pois obrigao
dele.
A posio do prestador de servios o no conserto, pois a falta de rede estabilizada causou o
dano e isso responsabilidade da empresa contratante.
Evidentemente, essas posies parecem irreconciliveis.
Contudo, qual o interesse de cada envolvido?
Do lado da empresa...
A contratao do servio tinha como finalidade manter os equipamentos em bom
estado e com o mnimo de defeitos, tendo como objetivo ltimo a maximizao das
vendas.
Do lado do prestador de servios...
O interesse minimizar os defeitos, pois isso lhe acarreta custos.
O interesse de ambos minimizar os defeitos, abrindo-se uma ampla gama de solues que
atendam, simultaneamente, aos dois lados.

3.3 EXPLICITAO DE INTERESSES


A finalidade de negociar consiste em atender a seus interesses. Portanto, sua tarefa fazer com
que o outro lado compreenda, exatamente, quo importantes e legtimos so seus interesses.
Para tal, a recomendao simples e compreende os seguintes pontos...
Ser especfico...
Detalhes do credibilidade e aumentam o impacto sobre a outra parte. O objetivo
conseguir fazer com que o outro lado legitime esses interesses. Contudo, isso no
significa que precisemos desqualificar os interesses do outro lado, como se estes no
fossem igualmente legtimos.
Reconhecer os interesses do outro como parte do problema...
Tendemos a ouvir melhor quando nos sentimos compreendidos. Caso contrrio,
tornamo-nos surdos irrecuperveis, tentando apenas fazer com que nosso interlocutor
aceite o que queremos provar que est certo.

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Negociao

MDULO 4

Ser rigoroso com o problema, mas afvel com as pessoas...


Defender firmemente nossos interesses, no nossas posies. Isso significa que
devemos atacar o problema sem culpar as pessoas escutando o que elas trazem,
mostrando respeito pelas opinies e pelos esforos despendidos, e enfatizando seu
interesse em atender tambm s necessidades dos demais envolvidos.
Olhar para frente, no para trs...
Em vez de culpados, devemos buscar solues. Discutir e falar sobre aonde ambos
gostaramos de chegar, e no discorrer sobre de onde partimos.

3.3.1 EXEMPLO EMPRESA DE PES E BOLOS


Imagine que voc atua em um banco que fez um emprstimo a uma empresa do ramo de
fabricao de pes e bolos.
Essa empresa queria ampliar sua capacidade produtiva.
O contrato de emprstimo previa a alienao fiduciria dos equipamentos a serem adquiridos.
Contudo, contrariando as expectativas, o mercado se retraiu e tal empresa viu-se em uma situao
cada vez mais crtica, no podendo honrar o compromisso assumido com o banco.
Em resposta a uma carta de cobrana, um dos donos da empresa vai ao banco para uma conversa
e inicia a discusso com...
No temos como pagar, mas no vamos entregar as novas mquinas.
O gerente do banco, por sua vez, pega o contrato e mostra a clusula de alienao, dizendo que
o cliente tem mais dois dias para quitar o dbito e evitar o arresto dos bens.

3.3.2 OUTROS ASPECTOS DA QUESTO


Vamos analisar mais de perto essa situao...
Quais os interesses envolvidos e quais posies esto mesa'?
Comeando pelas posies...
cliente no tem como pagar e no vai entregar as novas mquinas;
banco o contrato garante o arresto das mquinas e assim se far.
Vamos agora aos interesses...
cliente assegurar a sobrevivncia e a lucratividade da empresa;
banco assegurar a rentabilidade de suas operaes.

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Negociao

3.3.3 ANLISE DO EXEMPLO


No fundo, o cliente quer pagar assim como o banco quer que ele pague.
O cliente quer continuar atuando no mercado assim como o banco quer que ele continue sendo
cliente.
O cliente no quer entregar as mquinas, pois, sem elas, comprometer sua capacidade de sair do
buraco.
O banco tambm no quer ficar com as mquinas, uma vez que isso exigir pesados gastos para
se desfazer delas, com prejuzo na certa.
Ou seja, ainda que as posies sejam antagnicas, os interesses tm um
razovel alinhamento.
Nesse sentido, o gerente do banco no deveria entrar pela linha de o contrato garante... Muito
menos usar uma abordagem do tipo Todo negcio tem seus riscos, pois isso ser visto como uma
acusao implcita de incompetncia.
Uma das solues possveis encaminhar a conversa pelo lado do Precisamos encontrar
uma forma de viabilizar um rendimento que lhes assegure no s a sobrevivncia como
tambm a soluo do impasse financeiro.
Ao mesmo tempo em que reconhece que o interesse do outro parte do problema, deixa claro
que o banco tem um interesse legtimo em reaver aquilo que lhe devido.

3.3.4 REENQUADRAMENTO DA SITUAO


Muitas vezes, em uma negociao, continuamos a resistir no porque a proposta seja inaceitvel,
mas por querermos evitar o sentimento, a aparncia de estarmo-nos curvando ao outro lado ou
mudando de opinio.
Isso significa que devemos tentar tornar a proposta compatvel com os valores do outro, de modo
que seja possvel salvar as aparncias, isto , conciliar os princpios e a autoimagem dos negociadores.
Uma das mais poderosas armas para mudar o jogo fazer um reenquadramento da situao...
Em vez de rejeitar as posies que so trazidas pela outra parte, devemos formular
uma srie de perguntas que possam ajudar a compreenso mtua do que est em
jogo.

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Negociao

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3.3.5 QUESTES
As questes a serem levantadas na tentativa do reenquadramento da situao devem ser abertas
e possibilitar a ampliao da viso de ambas as partes...
Por qu?
Devemos convidar a outra parte a apresentar suas razes de forma a auxiliar na
identificao dos interesses envolvidos do outro lado. preciso mostrar interesse
genuno e respeito pelo que est sendo trazido por nosso interlocutor.
como descascar uma cebola... com vrias camadas de descobertas a serem feitas.
Por qu no?
Propor sadas e perguntar por que no?... Tendemos a criticar mais facilmente do que
a apresentar, de pronto, nossos temores e nossas ideias.
Se ainda assim no funcionar, devemos checar a veracidade de nosso entendimento,
isto , apresentar o que entendemos como interesses do outro lado e pedir
confirmao. Como j foi mencionado, poucas pessoas resistem tentao de corrigir
os erros da outra parte.
E se?
Discutir opes. Apresentar ideias iniciando com a frase que elimina a presso
posicional E se fosse desta maneira? um convite a uma reflexo que pode apresentar
sadas sem nos comprometermos com uma deciso naquele momento. Reformulemos
as opes apresentadas pela outra parte, considerando-as como propostas viveis
inventemos primeiro para depois julgar.
Qual sua sugesto?
Outra maneira de incorporar a outra parte na resoluo ativa do problema pedirmos
sugestes do tipo O que voc faria em meu lugar? Alm de lisonjeador, pedir conselhos
auxilia o outro a pensar em suas limitaes e a reformular a situao com outras
variveis as suas. uma maneira de mudar o jogo.
Por que isso justo?
Em vez de destruir de pronto o que o outro traz, devemos perguntar as razes que o
levam a crer que aquilo uma sugesto justa, buscar os critrios que esto sendo
usados como referncias ou padres para justificar os pedidos feitos pela outra
parte.
s vezes, para iniciar uma discusso sobre resultados justos, preciso que
apresentemos um critrio ou padro para a resoluo do problema. Se o outro lado
rejeitar nossa proposta, devemos convid-lo a apresentar uma alternativa mais
adequada. A discusso acaba de ser redirecionada de posies para resultados justos.

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Negociao

3.3.6 EXEMPLO INDAGAES AO PRESTADOR DE SERVIOS


Utilizando, uma vez mais, o exemplo da manuteno de computadores...
Se o gerente da empresa dissesse o seguinte para o prestador de servios...
Eu gostaria que voc me explicasse algumas coisas, para que possamos chegar a uma soluo que
atenda a ns dois.
Primeiro, quero entender melhor por que a responsabilidade seria nossa, se, at o momento,
sua empresa nunca questionou a ausncia de rede estabilizada.
Em segundo lugar, gostaria de saber como tem sido o encaminhamento em casos similares,
visto que voc atende a outras empresas.
Terceiro, considerando que tanto voc como eu estamos interessados em reduzir, ao
mnimo, a ocorrncia de defeitos, que sugestes voc me daria para que se evitasse a
repetio desse problema lembrando que eu no tenho, no momento, nenhuma verba
para instalar uma rede estabilizada?
Como a reunio poderia seguir frente a essas colocaes?

3.3.7 ANLISE DO EXEMPLO


Ao mesmo tempo em que apresenta uma posio firme dizendo que o prestador de servios
no questionou nada anteriormente , o gerente do banco sinaliza, claramente, a abertura para
que se chegue a um ponto justo com base em precedentes.
Ademais, o gerente faz com que o prestador de servios sinta as restries, ao explicitar a
inexistncia de recursos para instalar a rede estabilizada.
Por um lado, o gerente do banco deixa claro que no aceita a imposio unilateral da
responsabilidade.
Por outro, conclama o prestador de servios a um comportamento racional e
contributivo.
Essa uma posio razovel!

3.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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Negociao

MDULO 4

UNIDADE 4 OPES

4.1 GANHOS MTUOS


Por mais interessante que seja possuir vrias opes para solucionar um problema, a maioria de
ns no considera fundamental t-las... Em geral, acreditamos que s uma opo basta.
Em uma disputa, tendemos a acreditar que sabemos a resposta certa a nossa!
Em uma linha reta entre uma oferta e a do outro lado , parece que o nico raciocnio criativo
a deciso salomnica, ou seja, nem eu nem voc, dividamos a diferena.
Evidentemente, nenhum desses raciocnios intuitivos resiste a uma anlise mais
profunda sobre como conciliar interesses de forma satisfatria.
Na maior parte das negociaes, existem quatro obstculos que devem ser removidos para que
seja possvel a criao de uma multiplicidade de opes...
julgamento prematuro;
busca de resposta nica;
pressuposio de bolo fixo;
pensar que resolver o problema deles no problema seu.

4.1.1 JULGAMENTO PREMATURO


No natural sair inventando alternativas para resolver um problema. Na verdade, sob a presso
de uma negociao e com muitas coisas em jogo, o senso crtico tende a se aguar e estreita-se
a viso.
Isso extremamente prejudicial s novas ideias... Elas, dificilmente, resistem a uma investida do
senso crtico quando ainda esto em fase de construo.
Uma negociao prtica parece requerer um raciocnio prtico.
Dessa maneira, quaisquer ideias extras ou mesmo pouco convencionais so vistas como uma
forma de confundir e atrasar o resultado da negociao, e no como uma alternativa que deva ser
analisada com o devido cuidado.
Talvez tenhamos o receio de ter de expor informaes que no gostaramos de revelar
ao apresentar novas ideias e, por isso, fixamo-nos nas solues que j funcionaram
antes.
Criticamos, rapidamente, quaisquer alternativas diferentes.
A sada consiste em separar o ato de inventar opes do ato de julg-las.

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MDULO 4

Negociao

4.1.2 RESPOSTA NICA


Segundo Fisher, Ury e Patton, a maioria de ns enxerga a negociao como...
Um processo de estreitar o hiato entre as posies ao invs de ampliar as opes
disponveis.
Portanto, seguindo essa lgica obtusa, resolver a disputa equivale a encontrar uma posio no
meio do caminho entre as posies conflitantes.
Tendemos a encarar o resultado final de uma negociao como uma deciso nica e, portanto,
sob essa tica, uma discusso de fluxo no controlado serviria apenas para retardar e confundir o
processo.
Se o primeiro obstculo ao pensamento criativo a crtica prematura, o segundo o fechamento
prematuro.
Parar de buscar uma outra resposta assim que aparece uma alternativa que sirva qualquer que
seja ela provoca um empobrecimento no processo decisrio...
Seria mais sbio se existissem outras alternativas disponveis para anlise.
A sada est em ampliar as opes sobre a mesa, no parando na primeira
soluo que, aparentemente, resolva a situao.

4.1.3 PRESSUPOSIO DE BOLO FIXO


Existem poucas opes na mesa principalmente em razo da viso de que a situao
essencialmente excludente, ou seja...
Eu s posso melhorar minha posio ou obter o que quero, se voc piorar a sua ou no
conseguir o que voc quer.
Nesse enquadramento, entramos em uma pressuposio de bolo fixo... Ou seja, no h
possibilidades de ambas as partes sarem com seus interesses atendidos.
Note bem... interesses, e no posies atendidas.
Embora, primeira vista, isso possa soar romntico e utpico, perfeitamente vivel encontrar
solues em que ambos os lados saiam ganhando.
Essa possibilidade ocorre porque temos diferentes graus de preferncias quanto a riscos, quanto
importncia relativa de cada coisa em jogo, quanto ao tempo...

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A sada consiste em buscar benefcios mtuos, no apenas perdas


mtuas.

4.1.3.1 EXEMPLO PREO E FORMA DE PAGAMENTO


Quando contratamos um servio, h, pelo menos, duas coisas a combinar o preo e a forma de
pagamento.
Se os envolvidos discutirem, inicialmente, o preo e depois a forma de pagamento, provavelmente,
estaro deixando para trs uma boa oportunidade de melhorar o acordo para ambas as partes.
A discusso conjunta desses dois interesses pode gerar uma opo melhor
tanto para o contratante como para o prestador de servios.
Para o prestador de servios, pode ser importante receber um adiantamento para comprar as
matrias-primas a serem usadas no servio.
Nesse sentido, a pessoa talvez esteja disposta a conceder um desconto de 3% se o contratante
antecipar metade do valor a ser pago pois precisa desse adiantamento.
Para o contratante, por outro lado, uma reduo de 3% pode ser muito mais atraente do que
deixar o dinheiro aplicado por 15 dias, pois o rendimento mal passar de um dcimo do desconto
proposto.
A discusso conjunta, do tipo Dou um desconto de 3% se receber um adiantamento de 50%, viabiliza
a troca. Entretanto, se discutirem cada item individualmente, provvel que, em cada um deles,
acabem entrando em uma dupla disputa de posies, terminando em um desconto de 1,5% e
em um adiantamento de 25% o que, dada a situao, pior para ambos.

4.1.4 PROBLEMA DELE VERSUS PROBLEMA MEU


ara que um negociador chegue a um acordo que atenda a seus prprios interesses, precisa
elaborar uma soluo que atraia tambm os interesses do outro.
Muitas vezes, h uma relutncia psicolgica em atribuir qualquer
legitimidade s opinies trazidas pela outra parte.
Parece at traio pensar em maneiras de satisfazer ao outro lado...
Contudo, enquanto o outro lado no resolver seu problema, tambm no resolveremos
o nosso.
Nesse caso, a sada repousa na construo de meios que facilitem a deciso do outro.

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4.2 SUGESTES
Como o julgamento inibe a imaginao, importante fazer com que os perodos de criao
sejam diferentes dos de anlise e julgamento. Sesses de brainstorming sugestes livres, frente
a frente ou brainwriting por escrito, em vez de face a face destinam-se a produzir o maior
nmero possvel de ideias para resolver o problema.
Em um processo de gerao de ideias, no precisamos temer parecer tolos ou extravagantes.
Essas ideias so encorajadas para que se produza uma corrente de propostas que permitam ir
alm do usual na resoluo de problemas.
Ainda que no haja uma maneira nica de se conduzir uma sesso de sugestes livres,
algumas sugestes podem ser teis...
Antes da sesso...
definir os objetivos;
escolher os participantes;
mudar o ambiente sair do local usual de trabalho;
planejar uma atmosfera informal para deixar todos mais vontade;
escolher um facilitador para manter o curso do encontro.
Durante a sesso...
posicionar todos lado a lado, de frente para o problema escrito em um flip chart
ou na parede e no de frente uns para os outros, pois as pessoas tendem a reagir
e defender as ideias como se quaisquer crticas fossem ataques pessoais;
esclarecer as regras, inclusive a de ausncia de crtica na sesso;
fazer as sugestes;
registrar todas as sugestes apresentadas por todos os participantes.
Depois da sesso...
assinalar as ideias que o grupo considera melhores;
inventar aperfeioamento para as ideias promissoras;
definir um prazo para avaliar as ideias e decidir.

4.2.1 OUTRAS SUGESTES


Alguns procedimentos tambm podem ajudar no estabelecimento de opes de ganhos mtuos.
So eles...
ampliao das opes;
procura de ganhos mtuos;
facilitao das decises do outro.
Veremos mais detalhes sobre cada um desses procedimentos a seguir...

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Negociao

MDULO 4

4.2.1.1 AMPLIAO DE OPES


Devemos tentar visualizar diferentes alternativas a partir da sesso de sugestes livres, como se
fossem propostas por diferentes especialistas.
recomendvel quebrar as alternativas em partes menores, construindo pacotes a serem
negociados em partes, ao invs do envio de uma sugesto nica.
Talvez inventar acordos com pesos diferentes.
Se no for possvel fechar um acordo permanente, talvez um acordo
provisrio o seja.

4.2.1.2 PROCURA DE GANHOS MTUOS


Os ganhos conjuntos podem ser no monetrios. O desenvolvimento de um relacionamento
mutuamente vantajoso ou a possibilidade de atender a interesses de ambas as partes tambm
podem ser ganhos importantes.
Para isso, fundamental o trabalho de preparao e identificao dos interesses de
ambas as partes que esto em jogo.
Identificando interesses em comum, torna-se mais fcil a produo de um
acordo!
possvel encontrar pontos que representem um custo baixo para ns, mas que sejam percebidos
como uma grande vantagem pelo outro lado.
Nesse caso, trs aspectos so importantes...
interesses comuns esto latentes em toda a negociao preciso identificar o que
poderia servir como ponto de partida para querer continuar a preservar o
relacionamento, sejam princpios comuns, oportunidades de cooperao, etc.;
interesses comuns so oportunidades, e no ddivas preciso express-los como
uma meta em comum, voltada para o futuro e para os resultados que ambas as
partes vo atingir;
enfatizar os interesses comuns torna a negociao mais amistosa.

4.2.1.3 FACILITAO DAS DECISES DO OUTRO


Facilitar as decises do outro, basicamente, significa construir uma estratgia que ajude a outra
parte a responder s questes que lhe so aflitivas.

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Negociao

So exemplos disso...
fornecer os argumentos que aquela pessoa dever utilizar para convencer ou
justificar a deciso que est sendo discutida com as outras pessoas envolvidas
fora da mesa, o grupo dele;
ter em mente que, na maior parte do tempo, o necessrio uma promessa, um
acordo, e no uma assinatura de contrato imediata. Portanto, nunca tarde para
esboar novas ideias durante a negociao. Isso ajuda a pensar com clareza, alm
de permitir que a outra parte opine enquanto as alternativas so estruturadas;
as pessoas criticam com maior facilidade do que sugerem coisas novas. Devemos
apresentar alternativas ainda no discutidas.... pedir opinio... tentar ouvi-las de
verdade... ao invs de partir para justificar nossas novas ideias;
procurar por precedentes. Isso fornece um padro objetivo e facilita a concordncia
por parte do outro. Lembrando que fazer ameaas, simplesmente, no suficiente!

4.2.1.4 EXEMPLO
Retomemos o exemplo em que o empresrio no poderia pagar um emprstimo e estava sujeito
perda dos bens, que seriam tomados pelo banco...
As possibilidades de encaminhamento so muito amplas, respeitando-se os interesses de ambas
as partes...
Reescalonar os prazos, alongando a dvida e reduzindo o pagamento mensal, de forma
que a empresa tenha condies de gerar caixa suficiente para pagar o emprstimo...
Avaliar a possibilidade de um novo emprstimo ou contrato de leasing, em uma linha
de crdito com juros menores e prazos maiores por exemplo, recorrendo a algum
programa governamental de incentivo indstria...
Avaliar quais as chances de o dbito ser pago, no todo ou em parte, por meio de
prestao de servios...
Lanar mo de uma linha de crdito de estmulo s exportaes, para que aquele
cliente possa buscar novos mercados no exterior, reduzindo, dessa forma, sua
vulnerabilidade em relao demanda local com a vantagem de que o banco faria a
intermediao desse novo emprstimo.
E assim por diante, sempre lembrando que o empresrio no quer perder as mquinas, assim
como o banco no as quer para si... mas lembrando tambm que o cliente quer recuperar seu
negcio e que o banco quer recuperar o valor emprestado.

4.3 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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Negociao

MDULO 4

UNIDADE 5 CRITRIOS

5.1 CRITRIOS OBJETIVOS


Em uma negociao, um dos principais motivos de rejeio de propostas repousa no sentimento
de que aquilo que est sendo proposto no justo.
O sentimento de autoestima frequentemente fala mais alto do que qualquer dado objetivo,
como preo, prazo, quantidade, qualidade...
Geralmente, os valores em si chegam a ser irrelevantes, mas a sensao de estar sendo enganado
desencadeia um forte processo de rejeio que, facilmente, descamba para atitudes irracionais.
Qualquer barganha de posies costuma gerar desconfiana, por vezes sutil, por vezes
explcita.
Se o processo no foi bem conduzido ao definirmos os termos do acordo,
ficamos com a impresso de que o outro lado est nos passando a perna.

5.2 LEGITIMIDADE DOS CRITRIOS


Toda vez que um dos envolvidos tenta impor um padro, isso tende a ser rejeitado pelos demais,
independentemente de quo justo seja o critrio proposto.
H sempre uma sensao em geral, no declarada de que o proponente est puxando a brasa
para sua sardinha, ou seja, que s est dando aquela sugesto porque vai-se beneficiar com o
resultado.
Por isso, importante evitarmos a utilizao de critrios unilaterais, principalmente se tais critrios
no tiverem algum precedente que lhes d legitimidade, como...
custo de reposio;
valor de mercado se possvel, determinado por terceiros ou por tabelas publicadas
na imprensa independente;
outras prticas comuns no mercado em questo.

5.3 MOTIVOS
O valor dos critrios, em negociaes, costuma ser subestimado. Estabelecer os termos da
negociao , praticamente, uma negociao dentro da negociao, visto que os parmetros
definidos para o acordo so objeto de uma ampla discusso entre as partes.
Existem, pelo menos, quatro importantes motivos pelos quais devemos buscar critrios objetivos
e aceitos por todos os envolvidos...

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MDULO 4

Negociao

Facilitar o acordo...
Na medida em que cada um de ns se sente bem com o que est sendo decidido,
aumentam as chances de chegarmos a um acordo produtivo sem que, para isso, sejam
necessrias interminveis discusses. Isso particularmente mais verdadeiro no caso
de negociaes envolvendo mltiplas partes se dois dentre seis ou sete participantes
sentirem-se lesados, podero formar uma coalizo que, simplesmente, impea qualquer
avano rumo ao acordo.
Reduzir o estresse...
A sensao de estarmos trabalhando com critrios vistos como justos faz com que
cada um de ns sinta maior conforto emocional, o que reduz o sentimento de perda
mesmo que tenhamos de abrir mo de algo que nos seja caro. Uma coisa reconhecer
que no temos direito a um benefcio, mesmo que este seja substancialmente
significativo. Outra muito diferente sentirmo-nos alijados daquilo que nos parece
legtimo. O processo de convencimento torna-se mais fcil quando samos do Eu estou
certo...Voc est errado e buscamos a atitude mais lgica, justa e imparcial para o caso.
Preservar relacionamentos...
Na medida em que todos entendamos e aceitemos os critrios, a negociao tende
menos para o lado das acusaes pessoais. Na verdade, muitos relacionamentos se
esfacelam justamente no momento em que definimos critrios, pois comum um
dos envolvidos achar que o outro esteja agindo de forma incorreta. Com isso, perdemos
a confiana e abrimos fissuras difceis de serem reparadas.
Estabelecer parmetros para o futuro...
Um critrio que seja aceito por todos pode-se transformar em uma regra a ser evocada
em situaes similares no futuro. Alm da praticidade de j contarmos com um
parmetro conhecido e aceito, ganhamos tempo, evitamos novo desgaste e
preservamos o relacionamento.

5.4 REQUISITOS
Definir o que um bom critrio no tarefa fcil, pois so muitas as variveis envolvidas e so
infinitas as possibilidades de aplicao.
Insistir em um critrio falho pode ser o caminho para o desastre. Qualquer um dos envolvidos
pode recusar o acordo... O relacionamento pode-se desgastar a tal ponto que seja impossvel, no
futuro, qualquer tentativa de conciliao.
Podemos identificar claramente quatro requisitos ou caractersticas obrigatrias para que um
critrio seja considerado, de fato, bom...
ser visivelmente justo;
ser imparcial e recproco;
ser facilmente compreensvel;
ser facilmente aplicvel.

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Negociao

MDULO 4

5.5 CRITRIO VISIVELMENTE JUSTO


Idealmente, no deve pairar dvida quanto justia do que est sendo proposto.
Essa percepo de justia deriva, em geral, de referncias externas aos envolvidos, ou
seja, tendemos a dar mais crdito quilo que, em nossa viso, venha a ser uma opinio
isenta.
O valor praticado no mercado, o custo de reposio, a identificao de precedentes e solues
que tenham sido anteriormente adotadas em casos similares, a opinio de um perito, o trabalho
de um mediador ou de um rbitro, a informao colhida em um peridico cientfico so exemplos
de critrios justos.
Uma outra forma aceita o critrio do um corta, o outro escolhe,
frequentemente usado em partilhas de heranas, diviso litigiosa de terras...
Qualquer que seja a forma adotada, o mais importante que seja clara e inequivocamente justa,
sem vis que beneficie um lado em detrimento de outro.

5.6 CRITRIO IMPARCIAL E RECPROCO


Um critrio s vlido se puder ser aceito igualmente por todos os
envolvidos.
Impor uma pesada multa contratual por resciso a uma das partes, mas conceder outra a
possibilidade de denncia vazia a qualquer tempo , claramente, um critrio parcial e tendencioso.
Um bom teste de imparcialidade consiste em nos colocarmos do outro lado e
procurarmos ver como aceitaramos aquilo que ns mesmos estamos propondo.

5.7 CRITRIO FACILMENTE COMPREENSVEL


Problemas ocorrem quando um dos envolvidos no entende o que est sendo proposto.
Consequentemente, fica na defensiva, temendo ser enganado.
Talvez o mais perverso, nesse caso, seja que quem no entendeu a proposta, provavelmente, no
verbalizar essa situao at como forma de proteger seu ego , assumindo um comportamento
aparentemente irracional, ou dissimulando os motivos de sua recusa.
Uma das sadas possveis sempre deixarmos abertura para pedidos de explicaes, com frases
do tipo...

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Ser que no fui claro em alguma coisa?


...trazendo para ns a responsabilidade por um possvel mal-entendido.

5.8 CRITRIO FACILMENTE APLICVEL


Um critrio s ser vlido se tiver uma aplicabilidade prtica, simples e direta.

Definir, por exemplo, que um pagamento futuro ter seu valor condicionado variao de uma
cesta de ndices monetrios pode at dar algum trabalho, mas tem aplicabilidade prtica.
Entretanto, definir que tal pagamento ser condicionado ao crescimento populacional
pode-se transformar em uma enorme dor de cabea, uma vez que dados demogrficos
realmente confiveis e inquestionveis s so obtidos a cada dez anos.

5.9 ELABORAO
Trs passos nos permitem elaborar critrios objetivos que resistam ao teste dos quatro requisitos
mencionados...
Querer o que justo...
Pode parecer ingnuo, mas importante, logo de incio, verbalizarmos isso para nosso
interlocutor, pois a ideia de estarmos buscando justia, normalmente, encontra uma
boa receptividade e tende a desarmar barreiras.
Quando partimos, logo de sada, do pressuposto de que o que buscamos o justo,
aumenta a relao de confiana e melhoram as chances de um trabalho cooperativo,
em que todos os envolvidos empenham-se em encontrar caminhos mutuamente
aceitveis.
Manter-se aberto...
Podem existir vrios padres que, simultaneamente, passem pelo teste de um bom
critrio. Nesses casos, provvel que esses diferentes padres gerem diferentes
resultados.
Por exemplo, em um litgio sobre danos em transporte, tanto o custo da mercadoria
avariada como o lucro cessante so critrios igualmente vlidos, mas levaro a nmeros
diferentes.
possvel que ambas as partes cheguem concluso de que esses dois critrios sejam
justos, mas, como cada uma beneficia mais um dos envolvidos em detrimento do
outro, talvez seja conveniente buscar um terceiro critrio que pode inclusive ser
uma mdia desses dois.

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Negociao

MDULO 4

No ceder presso...
Ainda que o outro lado tente nos ameaar, jogar emocionalmente ou adotar qualquer
outra forma de manipulao, no devemos ceder. A definio de critrios um passo
fundamental da negociao baseada em princpios. Ceder presso o mesmo que
morrer na praia, pois nos leva a pr em risco todo o esforo anterior.
Na maioria das vezes, nosso interlocutor vai fazer presso no porque queira agir de
forma incorreta, mas porque ele mesmo se encontra pressionado pela situao. hora
de, polidamente, chamar a ateno para o fato de que todos j investimos muito na
negociao e que seria mais adequado para todos fazer um esforo final a fim de
conclu-la com chave de ouro.

5.9.1 EXEMPLO POSSIBILIDADES


Retomemos aquele caso da empresa que havia sido contratada para manuteno de
computadores, quando um desses equipamentos apresentou defeito em consequncia de
sucessivas quedas de tenso.
O responsvel pelos computadores estava discutindo um reenquadramento do
problema para que os interesses pudessem convergir.
Aps alguma discusso, ambos responsvel pelos computadores e prestador de servios
concluem que a melhor coisa a fazer dotar tais equipamentos de uma rede estabilizada, pois
isso minimizaria a probabilidade de novos defeitos. Resta agora decidirem como faro isso, buscando
uma opo de ganhos mtuos.
Um exemplo de soluo seria fazer uma avaliao de quanto o prestador de servios
economizar com a rede estabilizada. Ele pode, ento, oferecer assessoria tcnica para
definir como ser essa rede.
Posteriormente, o prestador pode adquirir os equipamentos pois o cliente no tem
oramento para isso e diluir o pagamento dessa compra nos prximos 24 meses.
Em contrapartida, o cliente assina um contrato com validade de cinco anos. Dessa
forma, todos ganham. O cliente ter a garantia de disponibilidade sem gastar nada de
imediato, e o prestador de servios reduzir seus custos de manuteno e ainda
assegurar receita por cinco anos.
provvel que o prestador de servios tenha bons contatos e consiga os
equipamentos da rede estabilizada por um preo menor que o usual.
Naturalmente, essa uma entre muitas possveis solues.
Na verdade, o comeo da soluo quando ambos os lados se conscientizam de que
precisam definir um critrio para estabelecer, de forma clara e inequvoca, at onde vai
a responsabilidade do prestador de servios e onde comea a responsabilidade da
empresa.

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Negociao

As possibilidades so virtualmente ilimitadas, atendendo aos quatro requisitos que


caracterizam um bom critrio justia, imparcialidade, facilidade de entendimento e
aplicabilidade.
Evidentemente, a definio de critrios objetivos vlidos e aceitos por todos os envolvidos
no um processo fcil. Aqui devemos tomar todo o cuidado possvel, pois a definio de
critrios, por vezes, transforma-se no estopim que destri relacionamentos slidos.
Estabelecer critrios no fcil. Entretanto, com certeza, os ganhos superam o sacrifcio
amplamente.

5.10 RECOMENDAES
Vimos alguns conceitos e algumas tcnicas fundamentais de ampla aplicabilidade, embora
tenhamos concentrado nossa ateno nos aspectos mais bsicos da negociao.
Contudo, no devemos interpretar isso como soluo simplista ou como uma viso ingnua
sobre os complexos meandros encontrados na busca do consenso. Pelo contrrio, buscamos
trabalhar com conceitos de fcil compreenso, de aplicao prtica em uma ampla gama de
situaes, tanto no plano pessoal como no profissional.
Devemos tentar aplicar os conceitos e as tcnicas nas negociaes em que iremos nos
envolver daqui por diante.
Nosso propsito no substituir a prtica, criar condies para melhor-la.
No calor da negociao, podemo-nos esquecer de alguma recomendao, cometer certos erros
que iro nos trazer aborrecimentos... Contudo, no devemos desanimar.
Com a prtica, nossas chances de sucesso melhoraro e descobriremos aqueles novos e intrigantes
detalhes que fazem a diferena entre negociar e negociar bem.
Finalmente e talvez o mais importante...
Invariavelmente, as pessoas bem-sucedidas combinam duas caractersticas de
comportamento uma bvia, outra nem tanto...
So o otimismo e o aprendizado com os prprios erros.

5.11 OTIMISMO E APERFEIOAMENTO


Das caractersticas de comportamento combinadas pelas pessoas bem-sucedidas, a
bvia o otimismo se nos recusarmos a entregar os pontos e acreditarmos em nossa
chance de conseguir bons acordos, j teremos meio caminho andado.

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A no to bvia mas nem por isso menos importante que pessoas bem-sucedidas
aprendem com seus prprios erros.
Toda vez que algo sair diferente do previsto, em vez de reclamarmos e jogarmos a culpa nos
outros com ideias do tipo No deu certo porque ele no colaborou ou impossvel negociar com
pessoas assim! , devemos procurar identificar o que poderamos ter feito de diferente para que
obtivssemos um resultado melhor.
Cada vez que fazemos isso, no apenas crescemos, mas tambm evitamos a
repetio do mesmo deslize no futuro.
No resta dvida...
O aperfeioamento de nossas habilidades pessoais uma longa caminhada...
Contudo, essa caminhada excitante e fascinante como a prpria vida.

5.12 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 6 CENRIOS CULTURAIS


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.

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MDULO 5

MDULO 5 ENCERRAMENTO

APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas...
caa-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros
tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento? Preparado?

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