DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES Y FORTALECIMENTO

INSTITUCIONAL
DESARROLLO DE
INSTITUCIONAL

COMPETENCIAS

GERENCIALES

FORTALECIMENTO

SUMARIO:
1. JUSTIFICACIN DEL TEMA
2. MARCO CONCEPTUAL
3. REFLEXIONES DESDE LA PRTICA
4. COMENTARIOS FINALES A MANERA DE CONCLUSIONES

1.INTRODUCCIN
Siendo el primer pilar de la gestin para resultados el fortalecimiento del
Sistema de Planeamiento, y el desarrollo de competencias gerenciales,
condicin indispensable para el fortalecimiento institucional, consideramos
oportuno ensayar y compartir algunas reflexiones desde la prctica, cuando
observamos muchos intentos fallidos de reforma organizacional. Entonces
para iniciar y justificar el presente artculo podemos plantearnos las
siguientes
preguntas:

Porqu
fracasan
las
organizaciones?

qu deben hacer estas para provocar y desarrollar cambios sostenidos?

En cualquier organizacin pblica o privada, religiosa, poltica o militar, as
como en cualquier nivel de gobierno, podemos observar que se han
intentado, en la mayora de casos sin xito, reformas radicales o graduales,
cortas o prolongadas, desde el interno, con el concurso de los propios
actores, o con el apoyo de agentes del externo; propuestas de cambios a
nivel de la organizacin relacionado con la estructura reestructuraciones- o
a nivel de procesos y procedimientos reingeniera; de otro lado, se han
intentado instaurar procesos de planeamiento estratgico y prospectiva,
cirulos de calidad, sistemas de comunicacin y el uso de tecnologa de
punta en una propuesta de aplicacin integral de las TICs Tecnologas de la
Informacin y el Conocimiento, etc. sin embargo, transcurrido unos meses o
el tiempo para observar cambios sostenidos, estos no se producido o
institucionalizado. En sntesis, se generan varios picos de expectativa y en
muy pocos casos se pueden registrar xitos. Entonces, cabe plantearse
otras
preguntas
para
identificar
hiptesis
preliminares:
Qu recurso o factor es el ms relevante en una organizacin?
En la planificacin del cambio que es lo que se est privilegiando y cul
es
el
que
ms
se
est
dejando
de
lado?
El ttulo del artculo es Planeamiento, desarrollo de capacidades
gerenciales y fortalecimiento institucional en razn que la hipstasis que
ensayamos es: El potencial humano es el principal factor clave de xito o |
perturbador en un proceso de cambio planificado de reforma institucional

2.
MARCO
CONCEPTUAL
Consideramos oportuno repasar el marco conceptual bsico relacionado al
tema, para lo cual entre muchas opciones hemos considerado las siguientes
definiciones, enfoques o alcances sobre los trminos claves que demanda
repasar
para
desarrollar
el
presente
artculo:
Un plan de desarrollo de capacidades, comprende un proceso de
materializacin de los objetivos y la concrecin sistemtica de las metas
orientadas al desarrollo de capacidades y competencias, las que deben
estar diseadas para garantizar niveles adecuados de desempeo
profesional e institucional. Esto compromete a todas las unidades e
instancias
orgnicas
de
gobierno
y
de
administracin,
pero
fundamentalmente a los propios actores y a un equipo conductor del
proceso.
De otro lado, en cuanto a Desarrollo de Competencias Gerenciales es
mucho lo avanzado y si revisamos brevemente en la lnea del tiempo
tenemos:
Durante el siglo XX se han desarrollado diversos modelos de gestin los
cuales permiten ampliar la comprensin sobre la gestin de los RRHH. Entre
1900 y 1925 la economa se caracteriza por riqueza de recursos, mano de
obra
barata
y
el
Laissez-faire.
Durante 1926 y 1950, el modelo del Objetivo Racional y el del Proceso
Interno evolucionaron pero no eran del todo claros. Aparece el modelo de
Relaciones Humanas. En este modelo se valora la participacin, el
compromiso, la resolucin de conflictos, el consenso y la unin. En ese
sentido, es la organizacin la que crea un clima de fraternidad, orientado al
equipo y se fomenta la participacin en la toma de decisiones. El rol del
directivo es el de un ser mentor y facilitador. El directivo analiza los factores
de motivacin de los empleados, as como las variables psicolgicas para su
desarrollo.
Durante 1951 a 1975, se empieza a disear un nuevo modelo, el de
Sistemas Abiertos. Este modelo demuestra que los directivos viven en un
entorno ms impredecible, competitivo, y tienen menor tiempo para realizar
actividades de planificacin y organizacin. De tal modo que se ven en la
necesidad de tomar decisiones cada vez ms rpidas. La eficacia se va a
medir por la capacidad de adaptacin y el apoyo externo. Con respecto al
directivo, debe ser innovador, adaptable y con poder de influencia en la
organizacin.
En las ltimas dcadas se han estudiado diversas teoras del aprendizaje,
desde las teoras conductistas, cognitivas, del pensamiento de la
informacin hasta las neurosicolgicas y las humanistas. Uno de los que
resalta y que en la actualidad sigue brindando interesantes aportes es Kolb
(1984) quien describe la teora del aprendizaje experiencial basado en
cuatro dimensiones de desarrollo: estructura afectiva, estructura
percepcional,
estructura
simblica
y
estructura
comportamental.
Otro concepto relacionado con el propsito del tema es el FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL, el mismo que no debe asociarse solo a organizacin y
estructura documentos de gestin sino que comprende un conjunto de
actividades orientadas a producir cambios significativos y sostenidos en una
organizacin, consecuentemente nuestro enfoque est orientado a atender
la articulacin de los procesos claves de planeamiento, organizacin,

direccin y control, as como a la articulacin de los niveles directrices,

polticos y de gestin, al trabajo articulado entre los responsables de los
sistemas
administrativos
y
sustantivos
o
misionales;
pero
fundamentalmente a concebir que siendo la organizacin un rgano vivo,
con propsitos y fines donde hay gestores que deben orientar todo el
esfuerzo en desarrollar la misin institucional hacia su entorno, y estar
alineados con el propsito o fin de ser de la organizacin.
2.
REFLEXIONES
DESDE
LA
PRTICA,
Del rpido repaso de los conceptos se puede observar el vnculo directo
entre las capacidades individuales y colectivas, as como la relacin entre el
clima y cultura organizacional y lo que comprende hablar de desarrollo de
competencias gerenciales; en tal razn consideramos oportuno tomar como
referencia el Modelo alternativo de Desarrollo de Competencias
Gerenciales que nos presenta la especialista Lydia Arbaiza ; en el referido
modelo propone cinco grandes componentes; cada uno de estos contiene
cuatro competencias. Como se puede observar en el grfico que presenta
en dicha publicacin; en primer lugar, estn las competencias de manejo
personal, que son competencias asociadas con el conocimiento de s mismo.
Seguidamente se ubican las competencias asociadas con el manejo de la
accin, las cuales permiten intervenir y transformar el mundo externo.
Luego estn las competencias de manejo del entorno, las que se refieren al
como el ambiente influye sobre nosotros y a como nosotros influimos sobre
el ambiente. En seguida se ubican las competencias vinculadas a la relacin
que establecemos con los dems o competencias de manejo interpersonal
y, finalmente las de manejo de la influencia, en las que se ubican las
competencias asociadas a lograr un impacto sobre los dems.
Para encontrar soluciones o ensayar recomendaciones que permitan a los
gestores mejorar su desempeo individual y colegiado, existen muchas
disciplinas, modelos , estrategias, herramientas, tcnicas y prcticas, tales
como la PNL Programacin Neurolingstica, estrategias de la sicologa
organizacional,
el
Couching
&
Mentarg

Tambin es oportuno sealar que existen vnculos entre el desempeo

individual, grupal y organizacional; as tenemos que en lo individual la toma
de decisiones y nuestro desempeo tiene relacin directa con las
percepciones, motivacin y la estrategia de aprendizaje, a su vez estos
elementos con las caractersticas biogrficas, personalidad, habilidades,
valores
y
actitudes.
De otro lado a nivel grupal, los equipos de trabajo tienen que ver con dos
elementos, el liderazgo y la estructura de grupo (poder y conflicto), a su
vez, estas variables tienen relacin con la toma de decisiones colegiadas,
comunicacin
y
la
existencia
de
otros
grupos
de
inters.

A niel organizacional, el desempeo, productividad y satisfaccin, estn

relacionados con la estructura y diseo de la organizacin y esta a su vez
esta con la cultura organizacional y las polticas y prcticas en los recursos
humanos, lo que su vez influye en el xito o limitaciones que se obtengan

en

los

cambios

institucionales

Un cuadro resumen de lo descrito anteriormente y que muestra el vinculo

entre las tres etapas o niveles lo tenemos en el siguiente grfico:

Otro comentario relacionado con el desarrollo de competencias gerenciales

es en cuando a los conocimientos habilidades-destrezas- que desarrollar as
como los valores principios que deben fortalecer los gestores, tiene relacin
con el nivel de jerarqua o rol que desempea en una organizacin, as
tenemos que un gerente mientras su rol es estratgico, debe desarrollar un
mnimo de conocimientos y habilidades TECNICAS, en tanto que a un
operario est claro, como se puede observar en el grafico siguiente, que le
corresponde desarrollar ms sus habilidades TCNICAS, sin embargo en el
primer caso, un Gerente debe desarrollar ms sus habilidades
CONCEPUALES y de DISEO, mientras que un operario, al menos un poco de
las mismas, para captar o comprender las polticas, estrategias o modelos a
desarrollar en la prctica. Sin embargo, se puede observar en el grfico que
la franja H que corresponde a habilidades humanas, les corresponde
desarrollar por igual tanto a los gerentes como a los operarios:

Para ahondar ms en el tema y ratificar la importancia del potencial humano

en la organizacin y la importancia de los cambios individuales en desarrollo
de las personas, citaremos lo que Scott Ventrela seala en su libro El
pensamiento positivo en la Empresa cuando reta a ensayar respuestas a la
siguiente pregunta: PORQU UNA PERSONA NO LOGRA DESARROLLAR SU
POTENCIAL
HUMANO
EN
UNA
ORGANIZACIN?
El autor refiere, que viaj y entrevist durante cuatro aos a cuatrocientos
gestores de diferente tipo de organizacin, y comparte el resultado de su
estudio
en
un
ranking
de
respuestas
ms
recurrentes:

Luego nos pide que analicemos que analicemos cada respuesta e

identifiquemos si esas caractersticas responden a causas internas o
externas a las personas que habran sido entrevistadas. Finalmente,
Ventrela revela, lo que cada uno puede comprobar, si practicamos este
ejercicio con un grupo de amigos o estudiantes en una aula o trabajadores
en la organizacin; y comprobaremos de manera sorprendente dos cosas:
1. Que las respuestas priorizadas se asemejarn mucho a las que Ventrela
comparte
en
su
publicacin;
y
2. Que las causas o caractersticas que revelan las respuestas, obedecen en
ms de 70% a factores internos y solo un 30% a factores externos.

Pudiendo observarse que en algunos casos las respuestas apuntan a ser

consideradas como causas internas y externas. Anota Ventrela que an as
en algunos es solo la percepcin de que obedecen a factores externos,
cuando el esquema mental o los paradigmas impiden ubicar que realmente
es ms un factor interno. Pero an as, veremos que va a predominar en
opinin de los mismos entrevistados, que: UNA PERSONA NO LOGRA
DESARROLLAR TODO SU POTENCIA EN UNA ORGANIZACIN POR FACTORES
DE ORDEN INTERNO, siendo as formula la pregunta; Dnde se tiene que
poner el foco de inters para lograr el desarrollo de una persona dentro de
una organizacin? Constituyendo la respuesta su segunda conclusin:
Debemos atender el interno de las personas el desarrollo de sus
competencias para lograr cambios sostenidos a nivel individual, grupal y
organizacional

Asimismo, cabe sealar que en todo proceso de cambio, tambin es clave

identificar los factores limitantes o perturbadores, que no son otra cosa que
los denominados paradigmas, creencias aprendidas generalmente de
manera inconsciente, a travs de lo que observamos como normal en
nuestro entorno directo, y si revisamos bien esto, es los que debemos
APRENDER A DESAPRENDER, por cuanto estos factores se constituyen en
ANCLAS que nos impiden tomar buenas decisiones o desarrollarnos de una
mejor manera en el da a da, en nuestra vida personal e institucional.
Consecuentemente, debemos tomar en consideracin, lo que Scott Ventrela
seala
en
la
grfica
siguiente:

Donde se observa, la lgica y los efectos del pensamiento negativo, de

cmo nuestras ACCIONES estn influenciadas por nuestros SENTIMIENTOS y
estos por nuestros PENSAMIENTOS, los que finalmente provienen o tiene
relacin directa con nuestras CREENCIAS, las que provienen del entorno, del
clima y cultura organizacional, en el trabajo, y de la influencia de la familia o
del colegio, en sntesis, esto nos invita a analizar nuestras creencias y
paradigmas para mejorar nuestro desempeo y desarrollar nuestras
competencias
gerenciales.
Frente a la cantidad de publicaciones sobre el tema central y afines al
desarrollo de competencias gerenciales, se estima oportuno recomendar su
lectura enfocando el propsito para el cual la tenemos, analizamos, si es
con fines del desarrollo personal, grupal e institucional, sin embargo por
considerar una relacin directa y relevante sobre el tema, sugerimos la
revisin, anlisis y aplicacin de la propuesta del Modelo Alternativo
planteado por la especialista Lydia Arbaiza en su ltima publicacin:
Desarrollo de Competencias Gerenciales citado en el articulo y la
bibliografa.
4.
COMENTARIOS
FINALES
A
MANERA
DE
CONCLUSIONES
1. Cualquiera sea las respuestas que podamos ensayar o encontrar en
opinin de los gestores, resulta oportuno considerar las preguntas iniciales:

Porqu
fracasan
las
organizaciones?

qu deben hacer estas para provocar y desarrollar cambios sostenidos?

2. De igual modo resulta interesante observar, indagar o comprobar por uno

mismo, respuestas a las otras preguntas consideradas en la introduccin o
justificacin
del
artculo:
Qu recurso o factor es el ms relevante en una organizacin?
En la planificacin del cambio que es lo que se est privilegiando y cul
es
el
que
ms
se
est
dejando
de
lado?
3. Existen vnculos entre el desempeo individual, grupal y organizacional;
as tenemos que en lo individual la toma de decisiones y nuestro
desempeo tiene relacin directa con las percepciones, motivacin y la
estrategia de aprendizaje, a su vez estos elementos con las caractersticas
biogrficas,
personalidad,
habilidades,
valores
y
actitudes.
4. Ell Modelo alternativo de Desarrollo de Competencias Gerenciales que
nos presenta la especialista Lydia Arbaiza; nos propone cinco grandes
componentes; cada uno de estos contiene cuatro competencias. En primer
lugar, estn las competencias de manejo personal, que son competencias
asociadas con el conocimiento de s mismo. Seguidamente se ubican las
competencias asociadas con el manejo de la accin, las cuales permiten
intervenir y transformar el mundo externo. Luego estn las competencias de
manejo del entorno, las que se refieren al como el ambiente influye sobre
nosotros y a como nosotros influimos sobre el ambiente. En seguida se
ubican las competencias vinculadas a la relacin que establecemos con los
dems o competencias de manejo interpersonal y, finalmente las de manejo
de la influencia, en las que se ubican las competencias asociadas a lograr
un
impacto
sobre
los
dems.
Bibliografa:
Arbaiza, Lydia; Desarrollo de Competencias Gerenciales: Un modelo
alternativo
Gengage
Learnig
Abril
2012
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