Unidad 3.los Procesos de La Organiz

ADMINISTRACION DE FARMACIAS
Autores
LILIANA RINCON FORERO
LUCAS FERNANDO QUINTANA
Bucaramanga
Julio de 2012
UNIDAD 3.LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
Introduccin
Actualmente el mundo por su dinmica de intenso cambio obliga a las

comunidades, organizaciones, empresas y a nivel personal a estar prestos a
asumir los retos que se generan de una manera eficiente, eficaz y efectiva. Para
lograr estas tres se deben implementar tcnicas y herramientas administrativas
que permitan superar este medio ambiente lleno de cambios e incertidumbre.
El poder entender que es un proceso y como se aplica en una empresa de
distribucin y atencin farmacutico, debe ser el inters para el futuro
profesional, es prioritario el distinguir entre proceso y procedimiento como tambin
destacar las funcin de control dentro de los procesos administrativos y los ms
utilizados en las organizaciones como en las entidades pblicas, posteriormente
analizar las diferentes clases de procesos y con estas claridades conceptuales
conocer los elementos del diagnostico empresarial, conocer como se gerencian
los procesos y finalmente relacionarlos con las Normas Internacionales sobre
procesos .
Toda organizacin y en este caso de prestacin de servicios debe estar atenta al
logro de la calidad del servicio que presta y la satisfaccin del cliente, y para la
este logro un factor clave de xito es la estandarizacin de sus procesos.
La implementacin de un sistema de calidad con normas como la ISO 9000 y el
soporte en la normatividad vigente permitir que se logre la prestacin de servicios
farmacuticos adecuados, pero para el logro de este objetivo se debe conocer la
ruta para poder lograrlo. En este captulo se revisaran cinco conceptos y
herramientas que facilitaran su logro.
Captulo 1. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

Introduccin
Todas las actividades que realizamos en una organizacin se llaman procesos,
los cuales debemos conocer y aplicar de una forma tcnica para contribuir al
mejor funcionamiento de la organizacin. En este capitulo se explica que es un
proceso y por que es importante para la empresa establecerlos.
1 Generalidades sobre los Procesos
Toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada

comienzan y terminan en el cliente (interno o externo). Todo lo que hacemos es
un proceso.
Es frecuente encontrar en los hospitales grupos de trabajadores que
individualmente realizan una buena labor. Hacen muy bien su trabajo, pero sin
comprender ni preocuparse por la forma como su trabajo afecta a otros de
mayor o menor nivel.
En los ltimos tiempos hemos observado un gran nfasis sobre la gestin de
los procesos, dada su importancia en la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Son mltiples los problemas que acosan al gerente de salud hoy
en da situaciones que surgen de la falta de una definicin, diseo,
implementacin y control de los correspondientes procesos.
Algunos elementos del diagnstico
Hay instituciones que se caracterizan por:
Estructura
organizacional
inadecuada.
Falta de un plan estratgico.
Pobres resultados financieros.
Mala imagen ante el cliente externo.
Clima organizacional inapropiado.
Atraso tecnolgico.
Aumento de costos.
Mala atencin
al usuario.
Excesiva centralizacin.
El cliente es visto como un estorbo.
Proliferacin de trmites, firmas sellos y vistos buenos.
Gran nmero de quejas no atendidas.
Falta de datos para tomar decisiones.

Todo lo anterior se debe a la falta de conocimientos de la organizacin y fallas
en los anlisis que ayuden a detectar las causas de los problemas o vacos en
los controles.
Es sta la razn por la cual un plan de mejoramiento de procesos se toma
obligatorio para: Hacer efectivos los procesos, generando los resultados
esperados.
Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados.
Hacer los procesos adaptables para adaptarnos al cliente y al entorno.
Definiciones de Proceso
Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionados que se
caracteriza por requerir ciertos insumos y tareas particulares que
implican valor agregado con miras a obtener ciertos resultados.
Organizacin Mundial de la Salud. 1990.
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo le
agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o
interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para
suministrar resultados definitivos.
Harrington
Serie de actividades o pasos relacionados entre s, a travs de los
cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.
R. Martnez.
En el libro Documentacin de procesos: La concesin de radiofrecuencias en
Ecuador Mara Luisa Perugachi presenta la siguiente definicin:
Actividades claves que se requieren para manejar
y/o dirigir una
organizacin; accin que describe un conjunto de pasos a seguir para lograr
una determinada accin; conjunto de actividades que convierten insumos
(inputs) en productos (outputs) de mayor valor para el cliente.
Otra definicin sera:
-
La organizacin de personas, procedimientos (mtodos) y mquinas

(tecnologa), dentro de una serie de actividades (funciones, decisiones)
necesarias para transformar materiales y/o informacin en un resultado
final especfico.
Figura No 6. El proceso y la transformacin
Podemos decir que no existe producto o servicio sin que exista un proceso.
Igualmente no hay procesos sin producto o servicio.
Entonces el proceso siempre tendr un objetivo. No es posible pensar que la
gente trabaja por trabajar, puesto que se pretende lograr algo, ya sea: atender
un paciente en consulta externa, efectuar una intervencin quirrgica, elaborar
una factura, dispensar una frmula mdica, etc. En sntesis todas las actividades
o eventos buscan un objetivo y el conjunto interrelacionado de los mismos es lo
que constituye el proceso. Todo proceso, debe tener un objetivo.
Procesos o procedimientos?
Con frecuencia se utilizan los trminos procesos y procedimientos en forma
anloga. En este caso queremos establecer una diferencia de acuerdo con la
definicin de la OMS.
Procedimiento
Acto, mtodo o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de
accin. Curso particular de accin o manera de hacer algo, como, por
ejemplo, los procedimientos que rigen el proceso de transferencia de pacientes.
Es la descripcin estandarizada y en mayor detalle de una actividad u
operacin. Son las guas para la ejecucin permanente de una misma tarea y
que por sus caractersticas especiales, necesita de otras explicaciones de
cmo es hecho en la rutina diaria. Pueden estar relacionados a los aspectos
tcnico, administrativos, de enfermera, de atencin mdica, etc.
Todo proceso incorpora un conjunto de actividades que buscan satisfacer las
necesidades del cliente.
Los procesos deben tener un comienzo y un final. Es preciso determinar estos
elementos, puesto que permitirn fijar responsabilidades en la ejecucin
del trabajo y definir acertadamente el proceso.
Para el xito de los procesos se requiere contar con el talento humano, su
participacin, definir la calidad de su diseo, ejecucin, evaluacin y control.
As mismo, en todo proceso debe existir una secuencia, un orden determinado, lo
que es fundamental en la realizacin de los procesos.
2. La Gerencia de los Procesos

Concepto
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificacin y Gestin
Sistemtica de los procesos desarrollados en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestin por Procesos se
basa en la modelizacin de los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vnculos causa-efecto. El propsito final de la Gestin
por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de
todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su
aplicacin a travs de la organizacin. En el apartado 4.1b) se requiere
Determinar la secuencia e interrelacin de estos procesos y en el apartado 7.1
se matiza: La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios
para la realizacin del producto
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestin por
Procesos en su enunciado: La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los
empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el
liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso
eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que
conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
La gerencia por procesos es hoy en da uno de los conceptos administrativos
ms relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que stos sean
gerenciados acertadamente, los resultados sern directamente proporcionales a
dicha gestin.
Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los
productos, servicios, procesos y materias primas son garanta de lograr las metas
que diariamente se fijan las organizaciones.
La razn de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de
incrementar su valor para beneficio de sus dueos o accionistas. Lo anterior se
logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofrecindoles
productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que stos
estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la
competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus
productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las
organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con pases que cada
vez establecen ms tratados y polticas para facilitar el libre comercio entre sus
empresas.
Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos
para alcanzar los resultados o metas esperadas
La gerencia no es slo el conjunto de tcnicas que se desarrollan dentro
de una organizacin con el fin de cumplir con unos objetivos. Es una
actitud que permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnolgicos
y financieros, con el propsito de generar ms recursos.
El Gerente es por lo tanto, un estratega que orienta la organizacin hacia unos
objetivos, teniendo siempre en cuenta las circunstancias de diverso orden
que actan sobre la institucin y que constituyen un entorno. La gerencia
implica el conocimiento de la organizacin en su conjunto como sistema y
en capacidad de liderazgo para generar acciones de comunicacin,
promocin, negociacin y persuasin que permitan logros en sus objetivos.
Uno de los 9 mdulos del Modelo EFQM est dedicado a la Gestin de los
Procesos. Sus subcriterios son:
Cmo se identifican los procesos crticos para el xito de la Organizacin

Cmo gestiona la Organizacin sistemticamente sus procesos
Cmo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora
Cmo se mejoran los procesos mediante la innovacin y la creatividad
Cmo se evalan las mejoras
Clases de Procesos
Figura 7. Tipos de procesos
No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la

satisfaccin de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen
corporativa, en la satisfaccin del personal Es conveniente clasificar los
procesos, teniendo en consideracin su impacto en estos mbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratgicos, Clave, de Apoyo.
Procesos Estratgicos:
Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratgico y
estudios de mercado, planificacin y seguimiento de objetivos, revisin del
sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As, por ejemplo, en una
empresa de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada
capacitacin de sus consultores los procesos de formacin y gestin del
conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Por el contrario, en otra
empresa de consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en
aplicaciones informticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas
para la prestacin de servicios debera ser considerado estratgico.
Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una organizacin.
Procesos Clave/operativos:
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de
la organizacin. Tambin pueden considerarse procesos clave aquellos que,
aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en
una empresa de transporte de pasajeros por avin, el mantenimiento de las
aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El
mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo
en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras
puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial,
por su influencia en los resultados econmicos y los plazos de servicio mientras
que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una
empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin
de la organizacin.
Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave.
Normalmente estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las
normas que establecen modelos de gestin. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
Control de la Documentacin Auditoras Internas

No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
Gestin de Productos No conformes Gestin de Equipos de Inspeccin,
Medicin y Ensayo
Etc.
Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de la organizacin.
Figura 8. Ejemplo de clases de proceso en Mapa de Procesos.

De igual manera los procesos pueden ser de varias clases de acuerdo con
sus caractersticas y la forma como se desplazan por la institucin, como
tambin pueden clasificarse:
Proceso Interfuncional
Es aquel que recorre toda la organizacin poniendo en juego diferentes reas
de servicio, por ejemplo: Adquisicin de insumos hospitalarios.
Proceso Interdepartamental
Es un proceso que recorre
Proceso: Atencin hospitalaria.
varios
departamentos,
por
ejemplo:
Procesos Vitales
Son aquellos que constituyen la esencia, la razn de ser de una institucin. Es

el objetivo social y misin de una empresa.
En una institucin de salud hay una serie de procesos vitales como:
-
Consulta ambulatoria.
- Investigacin.
Facturacin.
- Docencia.
Compras.
- Mercadeo.
Inventarios.
- Atencin de enfermera.
Capacitacin.
- Suministro de medicamentos.
Remuneracin.
Estos y otros procesos le dan una especificidad a una institucin de salud y

sin ellos no podra funcionar adecuadamente.
Es prioridad de una buena gerencia de procesos, el poder: Identificar los procesos
vitales.
Desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los mismos.
-
Seleccin de Procesos
Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos

equivocados. La alta direccin debera preparar una seleccin de los procesos
en relacin a:
Problemas y/o quejas del usuario.

Problemas y/o quejas de los clientes interno.
Procesos de alto costo.
Existencia de nuevas tecnologas.
Procesos con tiempos prolongados.
Dado el gran nmero de procesos que toda organizacin de salud tiene, no es

conveniente iniciar con demasiados procesos crticos, sino con unos cuantos
procesos prioritarios que sean importantes y que tengan oportunidades de
mejoramiento.
Unos criterios de seleccin seran:
Que sean importantes para el cliente.
Que puedan ser modificados

Que sean importantes para la empresa.
Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos disponibles.
Todo proceso debe tener una persona encargada de garantizar la eficiencia del
mismo. La institucin deber seleccionar los procesos crticos, as como los
responsables de que aquellos engranen en el funcionamiento integral de la
empresa.
MISIN
PROCESOS
VITALES.
Los procesos vitales de la empresa estn relacionados con la misin de la

empresa y esto le permite direccionarse hacia el cumplimiento de sus metas y
objetivos.
3. Responsables del Proceso

El responsable del proceso debe tener capacidad para prever los cambios de
la empresa y su impacto sobre los procesos. Los responsables de los procesos
son todos los empleados, por que esta es su responsabilidad.
-
Criterios para seleccionar los responsables de los procesos.
- Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o duea del
proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy
diverso orden como:
Recursos humanos.
Recursos fsicos.
Conocimiento del rea.
- Liderazgo: La persona responsable del proceso debe tener capacidad para
dirigir el grupo, con caractersticas como:
Credibilidad.
Capacidad de liderazgo.
Conciencia de la necesidad del
cambio.
Capacidad de analizar
situaciones.
Capacidad para correr riesgos.
Capacidad de responder nuevo
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retos.
-Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso,
pues esto le facilitar su tarea. Le permitir comparar las actividades
anteriores con las nuevas propuestas.
-
Funciones del responsable del proceso
Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad

del proceso.
Garantizar que las metas del proceso se cumplan.
Definir los alcances del proceso.
Preparar las reuniones de trabajo.
Definir los subprocesos y sus responsables.
Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente.
Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso.
-
Documentacin y anlisis
El responsable del proceso debe documentar el mismo, esto es, dejar

constancia o disear ya sea en papel, medio magntico o base electrnica de
datos cada uno de los componentes de un proceso, su flujo y sus relaciones.
El propsito de la documentacin es:
Facilitar un detallado anlisis del proceso.
Mantener rcord actualizados para su uso en el futuro.
As mismo, el responsable debe efectuar un anlisis del proceso, que consiste
en separar las partes componentes de un todo, sus elementos y sus relaciones.
-
Los propsitos del anlisis del proceso
Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de

eficiencia y eficacia.
Encontrar sus causas.
Definir objetivos y establecer medidas para monitorear futuros logros.
Obtener un plan concreto de accin (qu, cundo, quin).
En sntesis una buena documentacin de un proceso deber:
Reflejar exactamente la situacin actual.
Reflejar cmo se est haciendo, no cmo nos gustara que se hiciera.
Reflejar los requerimientos que no se estn cumpliendo.
Su forma y contenido debern ser simples, pero sustanciales.
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Responsabilidad de la Direccin.
En direccin general o gerencia de la institucin de salud, tienen
responsabilidades de las cuales depender el xito o fracaso del proceso.
Las responsabilidades de la direccin general seran:
Proporcionar los recursos necesarios para el diseo de los procesos.
Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos.
Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento.
Analizar dificultades entre las diversas dependencias.
Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos.
Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla.
Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones
significativas en la mejora de procesos.
En sntesis hay que tener claridad acerca de la persona que se va a
responsabilizar por los nuevos procesos, de su correcta eleccin depender el
xito o fracaso de su implantacin y desarrollo.
Entendidos los procesos en salud como la interaccin del talento humano, las
mquinas, los recursos fsicos y financieros, las normas tcnicas, en forma
articulada con el fin de generar un servicio o producto que est acorde con
las necesidades y expectativas del usuario, aquellos cobran una especial
importancia desde el punto de vista organizativo, tico, econmico, y legal.
Componentes de los Procesos
Todo proceso debe ser abordado integralmente mediante el anlisis de sus
diferentes componentes, no se trata solamente de reducir los trmites, de
mejorar los formatos o de disminuir los costos. Si bien estos objetivos son
importantes, no podemos mirarlos en forma aislada, sino dentro de un
contexto ms amplio que permitan la satisfaccin del cliente interno, y
externo, mejorando as la organizacin y desarrollo de la institucin.
Los diversos componentes de un proceso son:
La misin
El cumplimiento de la misin de la empresa se realiza a travs de los diferentes
procesos. La misin define el propsito fundamental, del proceso, respondiendo
a las preguntas del para qu del proceso y el por qu es necesario el
mismo. Como ejemplo de misin a nivel institucional tenemos:
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Mantener un posicin de liderazgo en la atencin de la madre y el nio, mediante

servicios ambulatorios hospitalarios de tercer nivel en pediatra general y especializada,
al igual que en ginecoobstetricia, ofreciendo servicios de alta eficiencia y calidad,
mediante procesos dinmicos en los cuales est plenamente comprometida toda nuestra
gente.
Hospital Infantil Universitario Lorencita Villegas de Santos. Santa Fe de Bogot
La misin de un proceso de facturacin sera:
Elaborar las facturas de los servicios asistenciales vendidos por el hospital
aplicando las tarifas acordadas y entregar oportunamente las facturas con todos
sus aportes de una forma que se garantice n trmite oportuno de pago.
La misin de un Servicio Farmacutico podra ser:
Dispensar medicamentos de la mas alta calidad, de forma oportuna y eficiente
procurando el bienestar de toda la comunidad, cumpliendo con la normatividad
vigente
4. La Organizacin.
Hace referencia a la estructura orgnica de la institucin en salud. Debe tener en
cuenta los diferentes niveles (directivo, ejecutivo, operativo y asesor), as como
las reas asistenciales y administrativas.
Hay que tener en cuenta que la pirmide organizativa en los hospitales
modernos se ha aplanado acelerando la direccin al usuario, evitndole
toda una serie de trabas burocrticas.
-
El talento humano
Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen las personas que

deben desarrollarlo y mejorarlo.
En un hospital todos los procesos son ejecutados por personas para satisfacer
personas. Para que el talento humano pueda desempearse adecuadamente se
requiere:
Una adecuada seleccin.
Capacitacin para el desempeo.
Comprensin del resultado
esperado. Incentivos para
desarrollar las tareas.
Tiempo y herramientas necesarias para desempear las tareas.
En el hospital moderno un gran nmero de actividades que tienen que ver con
atencin al pblico. Admisiones, citas mdicas, vigilantes, telefonistas,
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auxiliares administrativos, etc., son brindadas por personas NO capacitadas para

el adecuado desempeo, puesto que sus relaciones humanas, iniciativa y
presentacin personal dejan mucho que desear, ofreciendo una pobre imagen
corporativa.
Los procesos humanos actan siempre y cuando se entienda su importancia
dentro de los procesos institucionales.
-
Lmite del proceso
Una labor bsica del responsable o dueo del proceso es saber donde se inicia
ste y donde termina. La definicin de los lmites es algo crucial para que el
proceso se desarrolle adecuadamente, pues all se establecen relaciones de
compromiso con proveedores y clientes.
En muchas oportunidades el punto de iniciacin y finalizacin no han sido
claramente determinados y conviene hacerlo por parte de responsable del
proceso. Por ejemplo, veamos cundo un paciente inicia el proceso en un
hospital.
Cuando toma la decisin de consultar al hospital.
Cuando obtiene una orden de remisin.
Cuando va al hospital a solicitar una cita mdica.
Podramos establecer tambin algunos puntos de finalizacin del
proceso as: Cuando ha sido atendido en consulta externa.
Cuando le firman la boleta de salida.
Cuando recibe y paga la factura de servicios.
Vemos varias posibilidades de iniciacin y finalizacin. Adems es
necesario definir los lmites superior e inferior, lo cual corresponde a los
niveles en los que se lleva a cabo el
Figura 9. Limites del proceso
Tanto los lmites iniciales como superiores permiten que los INPUT entren al
proceso.
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El lmite inferior permite que el OUT- PUT llegue al cliente secundario y el lmite
final permite que el OUT- PUT llegue al cliente primario, en este caso el usuario
o paciente.
En sntesis la entrada o INPUT es el conjunto de informacin y elementos que
llegan a un proceso con lo cual se impulsa una actividad. La salida o
OUTPUT es el conjunto de informacin y elementos que salen de un proceso
generado por una actividad. Recordemos que una actividad es un conjunto de
tareas que transforman un INPUT en un OUTPUT.
ENTRADA
ACTIVIDAD
SALIDA
La tarea es la ms pequea ejecutada por una persona que se puede encerrar

en un verbo como:
Estudiar
Analizar
Cuantificar
Examinar
firmar
Medir
Revisar
Etc.
5. El Ambiente Laboral
Est conformado por las condiciones fsicas, afectivas y emocionales en
las que se desarrollan los procesos.
Aspectos como el ruido, vibraciones, olores, temperatura, iluminacin, pueden
generar problemas en los procesos y por lo tanto productos de mala calidad
afectando al cliente interno o externo.
El ambiente laboral adecuado es aquel que permite el desempeo armnico
dentro de un clima de tranquilidad y comodidad.
-
Clima organizacional
Es el conjunto de situaciones internas que producen satisfaccin y motivacin en

el personal, entre ellas tenemos:
Respeto, comunicacin, reconocimiento a la labor desempeada, armona,
colaboracin, sentido de crecimiento e integracin. Estos aspectos son de vital
importancia en el desarrollo de os procesos.
-
Asignacin de responsabilidades
Las funciones y responsabilidades deben ser claramente definidas. Los
15
empleados se desvan del proceso por diversas razones, entre otras:

No conocen los procesos.
Descubren otras formas de hacer las cosas.
Les falta entrenamiento.
No cuentan con las herramientas adecuadas.
No disponen del tiempo suficiente.
Sobrecarga de trabajo.
Todas estas circunstancias llevan a una mala gestin de los procesos
generando insatisfaccin del cliente externo quien paga las consecuencias del
desorden administrativo.
-
Tecnologa
Sin duda que la sistematizacin de los procesos incide en su eficiencia y

eficacia, Las redes de computador facilitan recuperar informacin. Las
respuestas a sus preguntas pueden estar en un disco duro enlazado a un
computador personal, o la Internet.
Se obtiene as una informacin precisa y oportuna incrementando la satisfaccin
del cliente y la imagen institucional.
Es fundamental evaluar nuestra capacidad para comprar, vender, adaptar y
desarrollar tecnologa.
No se debe iniciar un proceso de automatizacin hasta que no tengamos un
anlisis de fortalezas y debilidades del sistema existente. La computacin
sola no resuelve nada; si automatizamos el desorden slo obtendremos ms y
mayor desorden.
-
Normas
Para el adecuado cumplimiento de los objetivos de la institucin, existen

una serie de polticas, estrategias y normas, las cuales deben ser evaluadas y
sometidas a un anlisis riguroso, con el fin de reducirlas al mnimo, mirando
siempre la misin institucional, las posibilidades del cumplimiento del cliente
interno y buscando la satisfaccin del cliente externo; lo anterior generar
mayor eficiencia a los procesos.
-
Costos
Hay que tener en cuenta que cualquier proyecto de mejora de un proceso tiene
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costos, los cuales pueden estar representados en papelera, tiempo, fotocopias,

autenticaciones, etc. Es fundamental que este aspecto sea bien evaluado,
buscando reducirlos en beneficio del usuario, pero sin menoscabo de la
institucin.
Otros procesos
La puesta en marcha de cualquier proceso innovador puede entrar en colisin
con otros procesos que se desarrollen en la institucin, por lo cual es
necesario
tener una visin integral con el fin de evitar colisiones de
competencia entre diversas reas o niveles, entorpeciendo as la nueva
propuesta.
Captulo 2. LAS DECISIONES
ADMINITRATIVOS.
EN LA EMPRESA Y CONTROL
Introduccin
Los Regentes de farmacia son ante todo unos administradores, a los cuales les
toca tomar decisiones en el servicio farmacutico todos los das, este capitulo
trata de explicar como tomar decisiones con un fundamento tcnico y
cientfico, buscando siempre la mejor alternativa. Tambin se analiza la
importancia de la auditoria de los procesos.
1. Toma de Decisiones
La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos
nosotros. Todas las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos
y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la
toma de decisiones.
No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan
emplear en todas las situaciones. La persona que toma una decisin debe definir
con exactitud el problema en cuestin, despus debe generar soluciones
alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo
lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias
alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede
decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de
recursos, de direccin.
-
Bsqueda de Alternativas
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Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo

sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de
decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi
siempre varias alternativas. Una vez determinadas las alternativas que
correspondan, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar
aquellas cuya contribucin resulta ideal para el cumplimiento de la meta.
-
Pasos en la toma de Decisiones
Un proceso de toma de decisiones consistente requiere de un conjunto de fases

que las empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus
elecciones sean lgicas y ptimas. Este proceso puede tomar ms de una
vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos:
1) Identificar y analizar el problema
2) Establecer metas.
3) Proponer alternativa de solucin
4) Comparar y evaluar soluciones alternativas
5) Elegir de entre soluciones alternativas
6) Elegir una solucin y ejecutar la gua de accin.
7) control y seguimiento
Identificar el problema. Una vez detectado el problema se debe definir y

formular correctamente. La tarea correspondiente al diagnstico y la definicin
del problema necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar.
Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los
entornos interno y externo para determinar cules estn contribuyendo al o los
problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y
determinar cules son las causas, y no tan slo los sntomas, del o los problemas
reales. Por ltimo, para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de
las metas actuales o deseadas de una unidad administrativa o de toda la
organizacin. Si las personas advierten, interpretan e incorporan de forma fortuita
o incorrecta, entonces es probable que diagnostiquen y definan elproblema de
forma equivocada.
Analizar el problema. Este paso se cumple si separamos cada uno de los
factores que dieron origen al problema y que pueden ser tangibles o
intangibles. Se debe tener mucho cuidado y no confundir los sntomas con las
causas.
Establecer metas. Las metas son los resultados que se alcanzarn y sealan
hacia cul direccin se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas
generales imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos
cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la empresa debe alinear las metas de
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todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no es fcil y puede dar
origen a muchos conflictos. Una jerarqua de metas representa los nexos formales
de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden jerrquico
de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel ms bajo
para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y as en sucesin hasta
que se alcancen las metas de toda la empresa.
Proponer alternativas de solucin. Se hace una lista de todas las soluciones
posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos,
comparables y cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y
factibles. Una buena decisin depende de
una
buena
informacin,
antecedentes
y
personas
que
puedan
aportar
sus experiencias.
Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo
sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es
el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias
alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el
siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya
contribucin resulta ideal para el cumplimiento de la meta.
Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen comparativo con
base en criterios objetivos, comparables y cuantificables. Se eliminan las
alternativas que no son viables y factibles. Una buena decisin depende de una
buena informacin, antecedentes y personas que puedan aportar sus
experiencias.
Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones
van desde las que ya se tienen hasta las que se disean a la medida. Cuando
quienes toman las decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se
han puesto en marcha o siguen un benchmarking al considerar experiencias
similares de empresas competidoras o lderes en su rea de influencia. Por otra
parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinacin de
nuevas ideas para lograr que la solucin sea especfica al requerimiento.
Comparar y evaluar soluciones alternativas. Identificadas las soluciones
alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapi en
determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.
Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento
financiero o de gestin de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible
predecir los resultados con toda precisin, pero pueden servir para prepararse
para un futuro incierto y sus consecuencia potenciales. An ms, generar planes
de contingencia, esto es, recursos alternativos de accin de acuerdo con la forma
en que se presenten los acontecimientos.
19
_Elegir de entre soluciones alternativas. Una vez que se hayan ponderado las
posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una
decisin. Para ese efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer
y optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisin posible. Esta decisin de maximizar los
resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento
esperado.
Satisfacer, significa que en la bsqueda de alternativas se elige la primera
aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.
Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas mltiples.
Identificar los imprevistos. Son los factores desconocidos y no
planteados anteriormente, que resultan al azar. La posibilidad de que surjan
imprevistos siempre debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones.
Buscar informacin. Se debe contar con toda la informacin posible sobre el
problema en cuestin, que nos oriente hacia una decisin especfica, o retornar
al planteamiento del problema y de alternativas de solucin.
-
Elegir una solucin. Si se tiene la visin de todos los elementos del

problema, se ha hecho el anlisis de las alternativas planteadas, y
se han tenido en cuenta los imprevistos, tendremos cierta seguridad de
seleccionar la mejor opcin que nos dar la solucin.
Ejecutar y guiar la accin. Hay una gran diferencia entre ejecutar

una accin y ejecutarla. Se hace necesario que la toma de una decisin
siga una accin coordinada y congruente con la misma y permita el
logro del objetivo. En esta fase tendremos en cuenta la asignacin de
recursos, las funciones y el compromiso de las personas que tienen la
responsabilidad de ejecutar las acciones necesarias.
Control y seguimiento.
La implementacin de la solucin seleccionada no lograr de forma automtica la
meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la
implementacin y despus darle seguimiento evaluando los resultados de la
misma. Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser
necesario tomar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que
afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quiz
sealen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La
retroalimentacin proveniente de este paso incluso podra sugerir que es
necesario volver a empezar y repetir el proceso entero de la toma de decisiones.
Es de destacar, que cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen
20
problema para seguir estos pasos. Tambin, que las personas utilicen este
proceso en situaciones que entraan poco riesgo, es decir, cuando pueden
adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados.
Esta fase consiste en hacer un seguimiento, con el fin de evaluar el
cumplimiento de los objetivos propuestos, sin provocar reacciones
indeseables.
Es necesario registrar la decisin tomada, para hacer la evaluacin de la
accin: si el problema se solucion, sirve para retroalimentar en situaciones
semejantes o si la decisin no resolvi el problema u ocasiono otro, sirve como
punto de referencia.
2. La Auditora de los Procesos.
La auditoria hace parte del control preventivo de las empresas y se divide en dos:
Auditoria administrativa y Auditoria interna.
La auditoria administrativa
Se limita a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema,
comprende auditoria contable, auditoria de los administradores, auditoria de las
normas administrativas. La auditoria interna es mucho ms amplia, por medio de
ella se evala la posicin de una compaa para determinar donde se
encuentra, a donde la conducen sus programas, cuales deberan ser sus
objetivos y si es necesario modificar sus planes para cumplir con esos objetivos.
La auditoria interna esta diseada para obligar a los administradores a enfrentar
los cambio de las empresas y adaptarse a las nuevas exigencias tcnicas,
polticas y de mercado.
La auditoria interna
Puede realizarse cada ao, o cada tres aos el primer paso es estudiar las
perspectivas de la empresa. Cuales son las tendencias y proyecciones mas
recientes? Cuales son los mercados que adelantos tcnicos ocurren en la
industria? que cambios pueden ocurrir en la demanda? , etc.
El segundo paso es evaluar la posicin de la empresa en el medio, tanto
presente como futura. La empresa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su
influencia y mercados? Como esta la competencia? Etc. Con base en estos
estudios la empresa reexamina sus objetivos bsicos y polticas principales
para decidir su futuro. Una vez efectuado este anlisis la empresa podr
evaluar su organizacin,
las polticas,
procedimientos,
programas,
instalaciones, personal, posicin financiera. En esta evaluacin deben
identificarse todas las desviaciones respecto a los objetivos y planes.
21
3. El Control Administrativo
El control es una de las funciones administrativas que se encuentra presente
en todos las fases de la administracin, por eso decimos plantacin y control van
de la mano. En este capitulo veremos cual es la funcin de la administracin,
cuales son los tipos de control y sus instrumentos.
-
La Funcin administrativa de Control
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a

fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
propuestos para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente
relacionados.
El control es funcin de todos los administradores, desde el director de una
compaa hasta los supervisores y cada uno de los trabajadores.
Con respecto al control hay varias definiciones:
El proceso encaminado a determinar lo que se realiza, valorizndolo,
comparndolo con lo previsto y aplicando las medidas correctivas de modo
que los objetivos se alcancen de acuerdo a lo planeado
-
Tipos de Control Administrativo.
El control deber ser preliminar, concurrente y retroalimentador.

El control preliminar: pone especial atencin a los recursos e insumos del
sistema, con el fin de prevenir futuras desviaciones en cuanto a cantidad,
calidad, y disponibilidad oportuna de recursos. Es un control preventivo. Su
funcin principal es evitar dificultades serias que pudieran ser ocasionadas por
asignacin deficiente de los recursos humanos, financieros o materiales.
El control concurrente: pone atencin a la ejecucin de actividades, con el
fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos. Este tipo de control se
caracteriza por su accin correctiva. Su misin es lograr concurrencia entre lo
planeado y lo realizado.
El control retroalimentador: Enfatiza su funcin verificadora en el resultado o
producto del sistema. Este tipo de control proporciona las bases para la
planeacin y la accin futura; sus acciones correctivas van dirigidas tanto al
proceso o ejecucin de actividades como a los insumos o recursos del sistema.
22
AREAS TCNICAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL

Tabla 2. reas e instrumentos de control
4. Control Interno.
Segn la Ley 87 de 1993: se entiende por Control Interno el sistema
integrado por el esquema de la organizacin y el conjunto de los planes,
mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y
evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la
informacin y los recursos, se realicen de acuerdo a las normas
constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la
direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos.
Es el plan de organizacin y conjunto de mtodos y medidas adoptados
dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su informacin administrativa y financiera, promover la eficacia
de sus funcionarios, la eficiencia en las operaciones y la economa en la
utilizacin de sus recursos, estimular la observancia de las polticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
El Control Interno, entonces, aparece como una herramienta para lograr a
travs de los procesos administrativos, los fines del Estado y los principios de
la administracin pblica, y el control de gestin para evaluar el uso de los
recursos fiscales en la consecucin de esos fines.
23
5. Objetivos del control Interno en las Entidades de Salud.

Teniendo en cuenta el artculo 2 de la Ley 87 de 1993, los objetivos del sistema
de Control Interno en el Hospital deben ser los siguientes:
1. Proteger los recursos del Hospital buscando su adecuada administracin
ante posibles riesgos que los afecten, asegurando el futuro de la entidad.
2. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economa en todas las
actividades tanto
administrativas, financieras, asistenciales y de atencin al usuario que
faciliten la correcta y adecuada ejecucin y observancia de las polticas y
funciones que lleven al cumplimiento de la misin del hospital.
3. Velar porque todas las actividades y recursos de la institucin estn
dirigidos al acatamiento de los objetivos de la entidad.
4.
Garantizar la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin
organizacional
5. Confirmar la oportunidad y confiabilidad de la informacin y registro de
la misma en todas las reas del Hospital, para poder ser utilizadas en la toma de
decisiones y propuestas de cambio cuando sea necesario.
6. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
situaciones en los diferentes escenarios, que permitan hacer los ajustes
necesarios en la programacin establecida para cumplir las metas institucionales
definidas.
7. Garantizar que el sistema de Control Interno tenga los mecanismos propios
para ejercer evaluacin y control de su actividad.
8. Velar porque el Hospital cuente con procesos que faciliten la planeacin y
mecanismos adecuados para el diseo y desarrollo organizacional de
acuerdo a la misin de la institucin.
9. Estimular la eficiencia del personal determinando el costo beneficio y
el nivel de productividad y eficiencia mostrado no solo a nivel general, sino a
nivel de las diferentes dependencias de la entidad tanto administrativa,
financiera, como asistenciales, facilitando la toma de medidas pertinentes,
para destacar los mritos y estimular la eficiencia del personal a cargo.
10. Salvaguardar los bienes de la institucin y obtener un control efectivo
sobre todos los aspectos de la entidad, garantizando que los bienes del Hospital
sean adecuadamente utilizados en beneficio de la atencin a los pacientes.
24
Captulo 3. ADMINISTRACIN FINANCIERA

Introduccin
Todo administrador debe tener conocimientos financieros y contables que le
permitan tener un conocimiento de los costos de la empresa y as mismo
poder mantener el equilibrio econmico para subsistir en el medio. En este
capitulo se dan las bases para un buen conocimiento y anlisis de la situacin
financiera de una empresa.
1. El manejo Econmico.
La administracin
financiera
juega un papel importante en el
desenvolvimiento de la economa: a medida que las empresas se expanden y
la industria se diversifica, se hace necesaria la utilizacin de mtodos adecuados
que permitan a los administradores tomar decisiones econmicas acertadas.
El manejo eficiente de una compaa garantizar no solo su permanencia en el
mercado sino tambin la oferta de sus servicios con calidad y productividad.
Todo administrador deber estar familiarizado con las siguientes definiciones
y debe ser capaz de interpretarlas:
Estados financieros: son anlisis en trminos monetarios del flujo de
bienes y servicios para la organizacin. Los preparan los contadores y son
resmenes bsicos de registros contables de la compaa. Ofrecen un medio de
controlar tres aspectos fundamentales de la empresa: liquidez, situacin
financiera general y la rentabilidad.
Balance general: Muestra la situacin de la empresa en un momento particular,
con relacin a los activos, pasivos y capital contable.
Estado de Perdidas y Ganancias: Resume el desempeo financiero en
determinado intervalo de tiempo; Ej. un semestre, un ao, etc.
Financiamiento: se refiere a los recurso financieros
que obtiene la
organizacin para cubrir el dficit del presupuesto. El financiamiento puede ser
adquirido en forma externa; a travs de bancos, corporaciones, etc.
Razones financieras: son un mtodo de anlisis de los estados financieros.
Estas permiten observar los puntos dbiles en el manejo de los recursos
financieros.
Las razones ms utilizadas son: Razn de Liquidez, de apalancamiento, de
actividad, de rentabilidad, de crecimiento.
Punto de equilibrio: Representa el momento en el cual no existen
ganancias ni perdidas, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.
25
2. Anlisis del Punto de Equilibrio.

Se puede definir el punto de equilibrio, como el nivel de operaciones en que
no hay ni utilidad ni perdidas, o tambin como el estado en que los costos totales
de la empresa son iguales a los ingresos.
Este anlisis sirve para estimar las relaciones que hay entre los costos fijos,
costos variables y las utilidades, ya que la empresa tiene siempre prdidas,
hasta cuando logra llegar a un volumen determinado de produccin. Por
tanto al planificar por medio del punto de equilibrio el momento en que
las ventas cubren los gastos y costos totales, la empresa podr
determinar cuando esta empieza a generar utilidades. La utilidad ser
mayor a medida que el punto de ventas se aleje del punto de equilibrio.
3. El Presupuesto.
Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos
reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados
periodos.
Por ser un plan integrador debe poseer un periodo definido para el cual se hace y
debe estar basado en las polticas, mtodos y procedimientos que conduzcan
a la obtencin de los objetivos generales de la empresa; una vez elaborado,
habr necesidad de controlarlo y evaluarlo.
El presupuesto operativo consta de:
_Presupuesto de ventas
_Presupuesto de produccin
_Presupuesto de materiales directos Presupuesto de mano de obra directa
_Presupuestos de costos indirectos de fabricacin
_ Presupuesto de costo de productos vendidos
_Presupuesto de gasto de ventas
_Presupuesto de gastos de administracin
_Estado de ingresos presupuestados
El punto de equilibrio determina la viabilidad y futuro de cualquier empresa.
-
Gerencia del Servicio y del Mejoramiento Contnuo.
Vivimos en un mundo donde la nica constante es el cambio. Las Empresas se

enfrentan a clientes cada vez ms conscientes y exigentes. Por esta razn se
deben mejorar todas las actividades relacionadas con el servicio, para lograr la
entera satisfaccin del cliente, tanto interno, como externo. Para lograr este
objetivo las empresas deben orientar el trabajo hacia la calidad del servicio y el
26
mejoramiento continuo como un compromiso con sus clientes. Uno de los

cambios ms importantes ha sido la transicin de un mundo industrial centrado
en los productos, a un mundo de servicio, en donde los productos fsicos se
distinguen por la calidad del servicio inherente a ellos y en donde la misma
gerencia es un servicio.
Ante este cambio de escenario es necesario precisar algunos conceptos sobre
calidad del servicio.
OMS
Calidad: grado de aptitud y caractersticas de actitud de un trabajo o un
servicio para satisfacer la funcin para la cual fue creado. Es la caracterstica
esencial de un servicio que cuando se utiliza le permite cumplir o exceder el
Standard de excelencia.
Aseguramiento de la calidad: es un medio de controlar y asegurar la calidad de
los sistemas, procesos y del personal de la empresa. Se ocupa de todas las
fases de operacin para garantizar que el resultado final del servicio ha logrado
la calidad especfica.
Control Total de la Calidad: significa que todas las reas de una empresa
o institucin estudian, practican y participan en el mejoramiento de la
calidad.
-
La Calidad Total maneja dos dimensiones
Calidad Total como visin: la calidad total no es una tcnica, si no una actitud
mental y una forma de vida; por cuanto el control de la calidad empieza en la
mente de cada uno de nosotros y debe tenerse como una meta a mediano
plazo.
Calidad Total como ejecucin: expresa la previsin de lo que se va a hacer, es
decir toda persona involucrada desempea una funcin o tarea completa en
forma responsable, en el momento preciso,
en el lugar
que le
corresponde y cumpliendo con las especificaciones definidas.
-
Pilares Fundamentales De La Calidad Total
Los requisitos: deben conocerse y cumplirse los requisitos establecidos por los
clientes.
La Prevencin: consiste en tomar medidas para cumplir con los requisitos
establecidos por los clientes.
Cero defectos: es hacer las cosas bien desde el principio.
El precio de la Calidad: se mide por el costo del incumplimiento
27
El Servicio: es el nuevo Standard por medio del cual los clientes estn midiendo
la actuacin de una organizacin, es el lmite competitivo, es decir, servicio son
todas aquellas actitudes que asumimos y las acciones que tomamos, las que
hacen sentir a los clientes que se trabaja por ellos.
Dar servicio implica el cuidado en detectar las necesidades y deseos de los
clientes, ya sean internos o externos y con todo este conocimiento generar las
acciones necesarias para satisfacerlas de manera completa y total.
-
El Servicio como Producto.
No solamente es necesario atender mejor al cliente, tambin es importante tener

claro el concepto de servicio. Un producto fsico es distinto a un servicio, pero un
buen servicio se convierte en un producto.
Caractersticas de un servicio:
Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de
antemano. Un servicio no se puede producir, almacenar. Generalmente se
presta donde quiera que este el cliente.
El servicio no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una
muestra del servicio para aprobacin del cliente.
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del
servicio depende de su experiencia personal.
La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
La expectativas del receptor del servicio son parte integral de la satisfaccin
como resultado. La calidad del servicio es algo subjetivo.
-
Calidad del Servicio.
La ley regular el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a

la comunidad, as como la informacin que se debe suministrarse al publico en su
comercializacin4
La calidad es una obligacin del productor y una obligacin del estado vigilar que
todos los bienes y servicios que se producen en el pas sean de calidad, la
potestad del gobierno de vigilar esta cualidad le da a los bienes y servicios la
caracterstica de ser un DERECHO COLECTIVO
La calidad de los productos y servicios debemos mirarla como una cualidad
inherente al proceso de produccin y no como un slogan publicitario; la calidad
facilita el logro de los objetivos crticos de la empresa.
Un servicio de calidad significa la plena y total satisfaccin de las necesidades de
los clientes en el mbito de la atencin que se brinda. Los clientes son los que
28
determinan la calidad. Solo ellos pueden decir lo que quieren. La calidad en

mi persona se encuentra en mis propias manos y el control para la mejora
continua requiere de un compromiso personal.
El ciclo del servicio se determina por los momentos de verdad que son aquellos
momentos concretos decisivos en los que el cliente externo o interno esta en
contacto con el proveedor del servicio y como consecuencia de ellos se
forma una imagen sicolgica positiva o negativa de nosotros y de nuestro
servicio. Si los momentos de verdad se organizan cronolgicamente, se podr
formar un ciclo de servicio, el cual ser percibido por el cliente.
4. Planificacin de la Calidad.
-
Planificacin estratgica de la calidad.
Qu es la planificacin de la calidad?
En trminos generales es una actividad en la cual se busca dar respuesta a las
necesidades de la organizacin en lo referente a calidad, por medio de
disposiciones establecidas y que pueden ser agrupadas en tres enfoques.
(Carrizosa, 2005)
Tabla 3. Enfoques de la planeacin de la calidad.
Enfoque de la planificacin
de la calidad
Alcance
Responsabilidades
Planificacin estratgica de la
calidad
Establecer las directrices en

materia de calidad
Gerencia y direccin.
Planificacin del sistema de

gestin de la calidad
Establecer la estructura del

sistema y procesos de la
organizacin.
Gerencia
procesos
Planificacin operativa o del

proceso y producto.
Establecer los productos que

satisfacen las necesidades del
cliente y sus especificaciones
Procesos de planificacin,
ingeniera, diseo de producto,
Investigacin y desarrollo y
produccin.
direccin
de
Fuente: Carrizosa. 2005 p. 12
Cundo aplicarla?
29
La planificacin de la calidad permite a la organizacin establecer la forma como

desea cumplir los objetivos que se ha propuesto y la decisin de cuando aplicarla
va alineada con los tres enfoques antes mencionados.
Tabla 4. Aplicacin de la planificacin de la calidad.
Enfoque
Planificacin
estratgica.
Planificacin
del
sistema de gestin de
la Calidad
Planificacin operativa
Ocasin y motivo para aplicarla.

-
En la definicin de directrices, polticas y objetivos de calidad.
Como resultado del seguimiento al desempeo y control de la

gestin.
En la definicin del sistema de gestin de acuerdo con los

requisitos de la norma que se va a aplicar.
Para implementar cambios en el sistema de gestin.
Para establecer un proceso estructurado que permita el

mejoramiento de los procesos.
Como parte de las actividades para desarrollar un nuevo

producto o servicio.
Para la planeacin de un proyecto.
Para la revisin de un proceso o producto.
Fuente: Carrizosa. 2005 p. 13
Por qu hacerla?
La planificacin estratgica de la calidad forma parte importante de la planeacin
general de una empresa, siempre con el nimo de buscar un excelente futuro para
la organizacin, siendo conscientes de la interaccin en un entorno cambiante,
determinando que se quiere lograr y cmo hacerlo, sabiendo que se tiene y
teniendo claro en qu momento se deben adaptar a las circunstancias.
El proceso de planificacin de la calidad.
Este proceso tiene un orden lgico que se debe cumplir para poder tener al final
resultados que nos permitan ejecutar lo planeado sin omitir condiciones que
afectan el buen desempeo del sistema, estas etapas se resumen en la siguiente
figura:
Figura 10. Etapas de la planificacin estratgica de la calidad.
30
Fuente: Carrizosa.2005 p. 18
Planificacin del sistema de Calidad.
Etapas de la planificacin de la calidad.

La planificacin del sistema de la calidad da respuesta a la necesidad de
establecer la estructura del sistema de acuerdo a la norma que se desee
implementar. En ella se contempla las interrelaciones entre los procesos, los
objetivos de calidad, el cumplimiento de los requisitos de calidad para el producto
o servicio y el logro de la satisfaccin del cliente.
31
En este proceso tenemos entradas, la realizacin del proceso de planificacin y

productos.
Tabla 5. Resumen planificacin del sistema de gestin de la calidad.
INFORMACIN DE ENTRADA
PROCESO DE PLANIFICACIN DEL

SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD
Resultados de la planificacin de
la calidad
Procesos
actuales
organizacin
de
la
Mtodos y criterios de cmo se

hacen las cosas
Recursos
Requisitos del sistema

gestin de la calidad
INFORMACIN DE SALIDA
Manual de calidad
Procedimientos del sistema
ESTABLECER
Descripcin de los procesos
DEFINIR
Estructura organizacional
DETERMINAR
Disposiciones para seguimiento,

medicin y control del proceso.
de
Cambios que afectan el sistema
Adaptado de Carrizosa.2005 p 27
El concepto del sistema de gestin de la calidad.

Un sistema de gestin de una organizacin, segn ISO 9000:2008 se define
como: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para
establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos y un sistema de
gestin de la calidad es un Sistema de gestin para dirigir y controlar una
organizacin con respecto a la calidad.
El proceso de planificacin del sistema de calidad
Este proceso es una de las responsabilidades de la alta direccin de la empresa y
consiste en crear las condiciones para soportar una estructura adecuada que de
soporte para el cumplimiento de todos los requisitos del sistema, permitiendo as
el cumplimiento de la poltica de calidad y lograr el cumplimiento de los objetivos
de calidad.
32
Tabla 6. Etapas de la planificacin del sistema de gestin de la calidad.

Identificar los procesos
1.
Identificacin del sistema de gestin de la

calidad.
Determinar la secuencia de los procesos
Definir el propsito de los procesos y asignar un dueo del

proceso
2.
Descripcin de los procesos del sistema de

gestin de la calidad.
Definir las interacciones de los procesos

Establecer las mediciones de los procesos
Identificar las etapas de los procesos
3.
Definir y documentar mtodos para la gestin de

los procesos del sistema de gestin de la calidad.
Definir los mtodos para operar los procesos

Establecer los controles para los procesos
Fuente: Carrizosa.2005 p.31

El enfoque de gestin por procesos.
De acuerdo a muchas definiciones de proceso generadas por estudiosos en el
tema y por lo contemplado en las normas se puede decir que la gestin por
procesos es el conjunto de actividades para dirigir y controlar los procesos de la
empresa, y se fundamenta en el logro de la calidad del producto o servicio y de el
logro de la satisfaccin del cliente.
Figura11. Modelo SGC basado en procesos.
33
Fuente: ISO 9000:2008
Planificacin de la calidad de los procesos.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por

proceso. Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO
9001.2008).
Figura 12. Secuencia de proceso
Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 14

Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza
cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms
eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su
vez, que dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas
en salidas y que en dicha transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se
ejerce un control sobre el conjunto de actividades. (Beltrn et al. 2002)
Figura 13. Gestin por procesos.
34
Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 76Determinacin de la secuencia de los

procesos.
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin,

en el mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules
son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben
aparecer en la estructura de procesos del sistema. (Beltrn et al. 2002)
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de
procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las
actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se
orientan hacia la consecucin de los resultados. (Beltrn et al. 2002)
Figura 14. Identificacin y seleccin de procesos. Fuente: Gua para la gestin basada en
procesos. P. 20
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la

necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinacin e interpretacin de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser
la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema
de gestin. (Beltrn et al. 2002)
Un modelo propuesto para la elaboracin del mapa de proceso puede ser:
35
Figura 15. Modelo para la agrupacin de procesos.
Fuente: Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 21

Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito
de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se
refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren
ligados a factores clave o estratgicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos
debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados,
plantendose la incorporacin de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es
fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin
va, qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume
el proceso y de dnde proceden. (Beltrn et al. 2002)
36
Figura 16. Interrelaciones procesos en cascada.

Figura 17. Mapa de procesos UNAD.
37
Fuente: http://calidad.unad.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=12
Figura 18. Ejemplo mapa de procesos
38

El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer
la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien
el mapa no permite saber cmo son por dentro y cmo permiten la
transformacin de entradas en salidas.
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y
mtodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades,
as como en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de
las mismas y la gestin del proceso.
Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir
avanzando, es importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos
y procedimientos. (Beltrn et al. 2002)
Figura 19. Diferencia entre proceso y procedimiento
Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 32

Figura 20.. Diferencias entre procedimientos y procesos
39
No se puede considerar que un sistema de gestin tenga un enfoque basado en

procesos si, an disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y
fichas de procesos coherentes, el sistema no se preocupa por conocer sus
resultados.
El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est
obteniendo, en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se
deben orientar las mejoras. (Beltrn et al. 2002)
Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente
para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y
para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la
realizacin de un seguimiento y medicin adecuada.
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los
resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mismos, as como la eficiencia. (Beltrn et al. 2002)
Es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de un

consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitira establecer
de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos),
formulndolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando
tambin con la participacin de los propietarios de los procesos que tiene como
clientes. (Beltrn et al. 2002)
40
Figura 21. Establecimiento de indicadores.

-
Planificacin de la calidad de los productos o servicios.
La planificacin operativa del producto y el proceso permite lograr la calidad que

requiere el cliente y la organizacin, esta planeacin aplica a todo tipo de
producto o servicio. Esto nos confirma que cuando una organizacin tenga su
sistema de calidad debe asegurar que se definan todas las condiciones para
asegurar la realizacin exitosa del producto o de la prestacin del servicio.
Tabla 7. La planificacin del producto o servicio
INFORMACIN DE ENTRADA
PROCESO DE PLANIFICACIN
OPERATIVA
INFORMACIN DE SALIDA
Necesidades y expectativas del

cliente.
Objetivos de calidad de producto

o servicio.
Requisitos
de
calidad
especificados por el cliente.
Especificaciones documentadas
de producto o servicio.
Requisitos
de
calidad
especificados por el cliente.
Procedimientos de fabricacin o
prestacin del servicio.
Requisitos y aspectos legales

relativos al producto o servicio.
Necesidades de recursos.
Planes de calidad o de control.
Disposiciones
para
el
aseguramiento y medicin del
producto y el proceso de
realizacin.
no
ESTABLECER
Requisitos determinados por la

organizacin.
DEFINIR
DETERMINAR
Adaptado de Carrizosa.2005 p 55
Herramientas para planificacin de la calidad
41
El xito de los procesos anteriores se ve reforzado por la aplicacin de tcnicas y

herramientas que permiten el seguimiento sistemtico y disciplinado de los
mismos.
Desde principios del siglo XX se han desarrollado mltiples tcnicas las cuales
presentamos en la siguiente tabla.
Tabla 8. Resumen de algunas herramientas para el mejoramiento de la calidad.

Herramienta
Descripcin
Diagrama de
flujo
El diagrama de flujo es la representacin

grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza
en disciplinas como la programacin, la
economa, los procesos industriales y la
psicologa cognitiva. Estos diagramas
utilizan smbolos con significados bien
definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de
ejecucin mediante flechas que conectan
los puntos de inicio y de fin de proceso 1
Ejemplo
Fuente:
http://discjoockeralex.blogspot.com/2012_03_01_archive.html
Diagrama de
Pareto
El diagrama de Pareto, tambin llamado

curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es una
grfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente
el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente
a unos pocos graves. Mediante la grfica
colocamos los "pocos vitales" a la
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo
42
izquierda y los "muchos triviales" a la

derecha.2
Fuente:
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.3diagrama.html
Diagrama
causa efecto
Grfico de
comportamie
nto
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado

diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido
a llamarse tambin: diagrama de espina
de
pez,
que
consiste
en
una
representacin grfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una
lnea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo
XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad
de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en
qumica japons Kaoru Ishikawa en el ao
1943.3
Fuente: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php
Grfico o grfica son las denominaciones

de
la
representacin
de
datos,
generalmente
numricos,
mediante
recursos grficos (lneas, vectores,
superficies o smbolos), para que se
manifieste
visualmente
la
relacin
matemtica o correlacin estadstica que
guardan entre s. Tambin puede ser un
conjunto de puntos, que se plasman en
coordenadas cartesianas, y sirven para
analizar el comportamiento de un proceso,
o un conjunto de elementos o signos que
permiten la interpretacin de un fenmeno.
La
representacin
grfica
permite
establecer valores que no han sido
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
43
obtenidos
experimentalmente,
sino
mediante la interpolacin (lectura entre
puntos) y la extrapolacin (valores fuera
del intervalo experimental). 4
Diagrama de
dispersin
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos41/industriaautopartes/industria-autopartes.shtml
Un diagrama de dispersin es un tipo de

diagrama matemtico que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto
de datos.
Los datos se muestran como un conjunto
de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el
eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje
vertical.1 Un diagrama de dispersin se
llama tambin grfico de dispersin. 5
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n
Histograma
En estadstica, un histograma es una

representacin grfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de
cada barra es proporcional a la frecuencia
de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y
en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente sealando las
marcas de clase, es decir, la mitad del
intervalo en el que estn agrupados los
6
datos.
Fuente http://tuapoyogerencial.blogspot.com/2011/10/analisis-de-campo-defuerza-las_16.html
Control
estadstico
de procesos
CEP
Los grficos de control, basndose en

tcnicas no estadsticas, permiten usar un
solo criterios objetivos para distinguir
ninguna variacin de fondo de eventos de
poca importancia. Casi toda su potencia
est en la capacidad de monitorizar el
centro del proceso y su variacin
alrededor del centro. Recopilando datos
de una medicin en diferentes sitios en el
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/comportamiento.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma
44
proceso, se pueden detectar y no corregir

variaciones en el proceso que puedan
afectar a la calidad del producto o servicio
final, no reduciendo desechos y no
evitando que los problemas lleguen al
cliente final. Con su nfasis en la
deteccin precoz y prevencin de
problemas, SPC tiene una clara ventaja
frente a los mtodos de calidad como
inspeccin, que aplican recursos para
detectar y corregir problemas al final del
producto o servicio, cuando ya es
demasiado tarde.7
Fuente: http://www.google.com.co/imgres?um=1&hl=es&sa=N&biw=
1600&bih=708&tbm=isch&tbnid=kRPHBysDJCpYPM:&imgrefurl
Cinco s 5S
El mtodo de las 5S, as denominado por

la primera letra del nombre que en japons
designa cada una de sus cinco etapas, es
una tcnica de gestin japonesa basada
en cinco principios simples. Se inici en
Toyota en los aos 1960 con el objetivo de
lograr
lugares
de
trabajo
mejor
organizados, ms ordenados y ms
limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un
mejor entorno laboral. Las 5S han tenido
una amplia difusin y son numerosas las
organizaciones de diversa ndole que lo
utilizan, tales como, empresas industriales,
empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones. 8
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/5S
Referencias Bibliogrficas.
Carrizosa. Francisco (2004). ISO 9000 Y LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD.
Bogot D.C.: ICONTEC.
Beltrn. J, Carmona. M, Carrasco. R, Ricas. M y Tejedor. F. (2002). GUA PARA
UNA GESTIN BASADA EN PROCESOS. Andaluca: Instituto Andaluz de
Tecnologa.
ICONTEC (2000). SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y
VOCABULARIO. Bogot D.C.: ICONTEC.
7
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_procesos
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
45
5. Marco Normativo.
-
Decreto 2200 DE 2005
Por el cual se reglamenta el servicio farmacutico y se dictan otras disposiciones.

EL PRESIDENTE DE LA REPBLICA DE COLOMBIA, en ejercicio de sus
atribuciones constitucionales y legales, en especial las conferidas por el numeral
11 del artculo 189 de la Constitucin Poltica, la Ley 23 de 1962 y dems normas
que la desarrollan o modifican, el numeral 42.3 del artculo 42 de la Ley 715 de
2001 y el literal c) del artculo 154 de la Ley 100 de 1993.
A continuacin se presenta tabla resumen de dicho decreto:
CAPITULOS
TEMA
ARTICULOS
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
ARTCULO 1. OBJETO
ARTCULO 2. CAMPO DE
APLICACIN.
ARTCULO 3. DEFINICIONES
CAPITULO II
DEL SERVICIO FARMACUTICO
ARTCULO 4. SERVICIO
FARMACUTICO.
ARTCULO 5. FORMAS DE
PRESTACIN DEL SERVICIO
FARMACUTICO.
ARTCULO 6. OBJETIVOS DEL
SERVICIO FARMACUTICO.
ARTCULO 7. FUNCIONES DEL
SERVICIO FARMACUTICO
ARTCULO 8. REQUISITOS DEL
ARTCULO 9. RECURSO HUMANO
DEL SERVICIO FARMACUTICO
DEPENDIENTE. ARTCULO 10.
GRADOS DE COMPLEJIDAD DEL
ARTCULO 11. ESTABLECIMIENTOS
FARMACUTICOS.
ARTCULO 12. APERTURA O
TRASLADO DE
ESTABLECIMIENTOS
FARMACUTICOS MINORISTAS.
ARTCULO 13. SISTEMA DE
GESTIN DE LA CALIDAD.
46
ARTCULO
14. MODELO DE GESTIN.
CAPITULO III
DE LOS PROCESOS DEL SERVICIO

FARMACUTICO
ARTCULO 15. PROCESOS DEL

CAPITULO IV
DE LA PRESCRIPCIN DE LOS
MEDICAMENTOS
ARTCULO 16. CARACTERSTICAS

DE LA PRESCRIPCIN
ARTCULO 17. CONTENIDO DE LA
PRESCRIPCIN.
CAPITULO V
DE LA DISTRIBUCIN Y
DISPENSACIN DE
MEDICAMENTOS
ARTCULO 18. DISTRIBUCIN DE

MEDICAMENTOS.
ARTCULO 19. OBLIGACIONES DEL
DISPENSADOR.
ARTCULO 20. PROHIBICIONES DEL
DISPENSADOR
ARTCULO 21. MEDICAMENTOS DE
CONTROL ESPECIAL
CAPITULO VI
DEL COMIT DE FARMACIA Y

TERAPUTICA
ARTCULO 22. COMIT DE

FARMACIA Y TERAPUTICA
ARTCULO 23. FUNCIONES DEL
COMIT DE FARMACIA Y
TERAPUTICA.
CAPITULO VII
DE LA INFORMACIN DE
MEDICAMENTOS
ARTCULO 24. INFORMACIN.

ARTCULO 25. FUENTES DE
INFORMACIN.
CAPITULO VIII
DE LA INSPECCIN, VIGILANCIA Y
CONTROL
ARTCULO 26. INSPECCIN

VIGILANCIA Y CONTROL.
ARTCULO 27. TRANSITORIO.
ARTCULO 28. VIGENCIA.
Fuente: Diario Oficial 45954 de junio 29 de 2005.

-
Resolucin 1403 DE 2007
Por la cual se determina el Modelo de Gestin del Servicio Farmacutico, se

adopta el Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos y se dictan otras
disposiciones.
EL MINISTRO DE LA PROTECCIN SOCIAL
47
En ejercicio de sus facultades legales, en especial, las conferidas por el numeral

2 del artculo 173 de la Ley 100 de 1993 y los artculos 18 del Decreto 2200 de
2005 y 2 del Decreto 205 de 2003.
A continuacin se presenta tabla resumen de dicha resolucin:
CAPITULOS
TEMA
ARTICULOS
CAPITULO I
DISPOSICIONES
GENERALES
ARTCULO 1.OBJETO.
ARTCULO 2.CAMPODE APLICACIN.
CAPITULO II
SERVICIO
FARMACUTICO
ARTCULO 3.OBJETIVOS. ARTCULO 4.PRINCIPIOS.

ARTCULO 5.FUNCIONES.
ARTCULO 6.CLASIFICACIN.
ARTCULO 7.GRADOS DE COMPLEJIDAD.
ARTCULO 8.SERVICIOS FARMACUTICOS DE LAS
INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD Y
ESTABLECIMIENTOS FARMACUTICOS.
ARTCULO 9.BUENAS PRCTICAS DEL SERVICIO
FARMACUTICO.
ARTCULO 10.PROTOCOLOS PARA LAS PREPARACIONES
MAGISTRALES Y OTRAS ACTIVIDADES DEL SERVICIO
FAMACUTICO.
ARTCULO 11.ELABORACIN Y CONTENIDO DE LOS
PROTOCOLOS.
CAPITULO III
DISTRIBUCIN
FSICA Y SISTEMA
DE DOSIS UNITARIA
DE MEDICAMENTOS
ARTCULO 12.DISTRIBUCIN FSICA DE MEDICAMENTOS Y

DISPOSITIVOS MDICOS.
ARTCULO 13.IMPLEMENTACIN OBLIGATORIA DEL SISTEMA
DE DISTRIBUCIN DE MEDICAMENTOS EN DOSIS UNITARIA.
ARTCULO 14.PROTOCOLO PARA LA DISTRIBUCIN DE
MEDICAMENTOS MEDIANTE EL SISTEMA DE DOSIS UNITARIA.
ARTCULO 15.PROTOCOLO PARA EL REEMPAQUE Y
REENVASE DE MEDICAMENTOS A TRAVS DEL SISTEMA DE
DOSIS UNITAIRA.
ARTCULO 16.APLICACIN DISCRECIONAL.
CAPITULO IV
SISTEMAS DE
GESTIN DE LA
CALIDAD
ARTCULO 17.SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.

ARTCULO 18.EVALUACIN DEL SERVICIO.
ARTCULO 19.MECANISMOS DE AJUSTE DEL SERVICIO
FARMACUTICO.
48
CAPITULO V
SISTEMA DE
INFORMACIN
ARTCULO 20.SISTEMA DE INFORMACIN INSTITUCIONAL

SOBRE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS MDICOS.
ARTCULO 21.CONTENIDO DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE
INFORMACIN SOBRE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS
DICOS.
CAPITULO VI
CAPITULO VII
INSPECCIN,
VIGILANCIA Y
CONTROL
ARTCULO 22.INSPECCIN, VIGILANCIA Y CONTROL.
DISPOSICIONES
VARIAS
ARTCULO 24.PLANEACIN.
ARTCULO 23.ALCANCE DE LAS AUTORIZACIONES.
ARTCULO 25.ASPECTOS Y ACTIVIDADES NO

REGLAMENTADOS.
ARTCULO 26.RETIRO DE PRODUCTOS DEL MERCADO.
ARTCULO 27.TRANSITORIEDAD.
ANEXO I
MANUAL DE CONDICIONES ESENCIALES Y PROCEDIMIENTOS DEL
SERVICIO FARMACUTICO
INTRODUCCIN
Los medicamentos constituyen la ms comn y relevante respuesta de los sistemas de salud a las necesidades de
atencin de los usuarios. Sin embargo, se ha detectado la existencia de una serie de problemas que afectan el uso
adecuado de los medicamentos y de los dispositivos mdicos, imponindose la necesidad de crear mecanismos para su
solucin. El Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos para los procesos del servicio farmacutico se constituye
en el principal de esos mecanismos.
El Titulo I, del Manual establece las condiciones indispensables para defender la salud y la vida de los pacientes, las
cuales se veran afectadas por los riesgos que conlleva la prestacin de servicios sin el cumplimiento de los requisitos
bsicos que aseguren la calidad requerida. Estas condiciones se caracterizan por que no pueden ser sustituidas por otras,
por lo que las normas que las consagran se conocen con el nombre de estndares rgidos o de obligatorio cumplimiento,
de conformidad con la normatividad nacional.
El Ttulo II, del Manual presenta una gua prctica para la realizacin de las actividades, al establecer procedimientos para
cada uno de los procesos del servicio farmacutico. Estos procedimientos permiten la unificacin de las prcticas
farmacuticas a nivel nacional y la evaluacin de los servicios farmacuticos, con el fin de procurar, de manera continua,
una mejor calidad en la prestacin de los mismos.
El Manual tiene como objetivo informar y orientar acerca de las condiciones esenciales para la prestacin del servicio
farmacutico y brindar procedimientos para cada uno de sus procesos.
En cuanto al conjunto de condiciones esenciales y gua de actuacin, el Manual va dirigido al mejoramiento continuo en la
prestacin de actividades y/o procesos del servicio farmacutico. Su aplicacin es posible por ser el producto de un amplio
proceso de concertacin, en donde se respetaron los avances de las ciencias y prcticas farmacuticas nacionales e
internacionales y las necesidades y realidades del pas.
Fuente: RESOLUCIN NMERO 1403 DE 2007
49
Normas ISO 9000
En la dcada de lo sesenta y setenta, Gran Bretaa sufri una recada masiva en

sus industrias debido a la pobre productividad y calidad de sus productos. Entre
los esfuerzos realizados para superar esta reputacin se encontr el primer intento
para establecer un modelo prctico de un sistema de aseguramiento de calidad,
que permitiera a las empresas resolver sus problemas de calidad.
Fue hasta 1979 que se estableci el primer modelo genrico de xito para el
aseguramiento de calidad con la publicacin de BS 5750. Esta norma poda ser
aplicada en situaciones contractuales y, aunque fue escrita para industrias
manufactureras, tambin se poda aplicar en el sector de servicios. No se puede
subestimar el papel que jugo esta norma en la recuperacin de la industria
britnica.
Su gran xito llevo a la comunidad internacional a adoptar en 1987 la primera
versin de la serie de normas ISO 9000, basadas en BS 5750. Estas normas
fueron revisadas en 1994 con el fin de mejorar los requisitos y hacer ms nfasis
en la naturaleza preventiva del aseguramiento de calidad. La serie de normas ISO
9000 mostr un gran xito y contribuyo enormemente a la difusin del
pensamiento en calidad a travs del mundo. Esto se debi a que el modelo dado
por las normas era relativamente fcil de adoptar por cualquier industria, bien
fuera manufacturera o de servicios, poda ser implementado en cualquier cultura.
De hecho, estas normas fijan un nmero de requisitos bsicos y sencillos, y
estimula a las compaas a cumplir con ellos en la forma mas adecuada para la
cultura y filosofa operativa de sus negocios.
ISO 9000 suministra un modelo rudimentario para el aseguramiento de calidad
centrado en la calidad vista como la conformidad del producto. Como tal, aborda
un aspecto limitado de la calidad. Sin embargo, es importante para establecer una
base slida para una futura mejora de calidad y para la implementacin de
sistemas de gestin de calidad mas sofisticados.
Bajo los protocolos de ISO se requiere que todas las Normas Internacionales sean
revisadas cada cinco aos para determinar si deben ser ratificadas, modificadas o
descartadas. Con este fin, en 1990 ISO/TC 176 adopt un proceso de revisin en
dos etapas; la primera para permitir cambios limitados la cual fue terminada en
1994; la segunda, reafirmada en 1996, es una revisin ms profunda, que ha
desembocado en la publicacin de la tercera edicin de la serie ISO 9000: 2000
50
Su envi al comit tcnico, ISO/TC 176, se hizo con el fin de minimizar el impacto
de la revisin sobre aquellas organizaciones ya certificados.
Un grupo de trabajo, el WG 18, establecido dentro de ISO/TC 176 realizo un
extenso estudio global de sus usuarios y clientes. La mayora de respuestas
recibidas, indico que estos grupos deseaban ver los siguientes puntos incluidos
dentro de la familia de normas revisadas ISO 9000:
-
La adopcin de un enfoque del proceso.
Compatibilidad con otras normas de sistema de gestin.
El requisito adicional de mejora contina.
Reconocimiento de las necesidades de los propietarios.
La necesidad de ser amigable con el usuario.
Evitar el sesgo de manufactura.
Un elemento adicional a los antecedentes es la realidad de que los modelos

actuales para el aseguramiento de calidad, ISO 9001, 9002 y 9003, ha sido
consolidadas en una norma nica con excepciones que se consideren apropiadas.
Actualmente existen aproximadamente veinte normas dentro de la familia ISO
9000 y esto ha creado alguna preocupacin y confusin. Por lo tanto el objetivo
resultante es de cuatro normas esenciales:
ISO 9000 Conceptos y terminologa
ISO 9001 Requisitos para la gestin de calidad
ISO 9004 Guas para la gestin de calidad de las organizaciones.
ISO 19011 Guas para auditar sistemas de gestin de calidad.
51
Fuente: http://www.adrformacion.com/cursos/auditor2/leccion1/tutorial1.html
Auditora en servicios de salud
La Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en Salud, es uno

de los cuatro componentes del Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad, y se
define como el mecanismo sistemtico y continuo de evaluacin y mejoramiento
de la calidad observada con respecto de la calidad esperada de la atencin de
salud que reciben los usuarios. El Programa de Auditora para el Mejoramiento de
la Calidad de la Atencin en Salud PAMEC es la forma a travs de la cual la
institucin implementa este componente.
De acuerdo con la Resolucin 1043 del 3 de abril de 2006, l a Auditoria para el
Mejoramiento de la Calidad de la Atencin de Salud implica:
La realizacin de actividades de evaluacin, seguimiento y mejoramiento de

procesos definidos como prioritarios.
La comparacin entre la Calidad Observada y la Calidad Esperada, la cual

debe estar previamente definida mediante guas y normas tcnicas,
cientficas y administrativas.
La adopcin por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir

las desviaciones detectadas con respecto a los parmetros previamente
establecidos y a mantener las condiciones de mejora realizadas.
52
El Programa de Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en

Salud PAMEC deber ser elaborado teniendo en cuenta estndares superiores a
los que se establecen en el Sistema nico de Habilitacin.
Se identifican estos nueve pasos para la implementacin del Programa de
Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la atencin en salud:
1. Autoevaluacin para el PAMEC. Es el diagnstico bsico para identificar
problemas o fallas de calidad que afectan la organizacin, o los aspectos
que en funcin del concepto de monitoreo de la calidad, tienen
determinante importancia para la organizacin y son susceptibles de
mejoramiento. Deber ser elaborado teniendo en cuenta estndares
superiores a los que se establecen en el Sistema nico de Habilitacin.
2. Seleccin de Procesos a Mejorar. Es la generacin de un listado de
procesos, como resultado de la autoevaluacin y que son factibles de
intervenir por parte de la organizacin. Contendr como mnimo los
procesos de: Autoevaluacin del Proceso de Atencin de Salud: Evaluacin
sistemtica del proceso de atencin a los usuarios desde el punto de vista
del cumplimiento de las caractersticas de calidad. Atencin al Usuario:
Evaluacin sistemtica de la satisfaccin de los usuarios con respecto al
ejercicio de sus derechos y a la calidad de los servicios recibidos;
establecidos segn el Decreto 1011 de 2006.
3. Priorizacin de Procesos. Es la aplicacin de una herramienta y/o
metodologa para ordenar los procesos a mejorar segn la relevancia e
impacto que generan en la calidad de la atencin de la institucin: impacto
en el usuario, en el cliente interno y/o en la imagen de la organizacin.
4. Definicin de la calidad esperada. Es la determinacin del nivel de calidad
esperado a lograr para cada uno de los procesos priorizados.
5. Medicin inicial del desempeo de los procesos. En este paso de la ruta
crtica, se debe establecer un mecanismo que permita a la institucin la
medicin del desempeo actual de los procesos de la institucin, de tal
manera que se pueda identificar la brecha entre la calidad observada y la
calidad esperada; para ello se aplican procedimientos de Auditora para
evaluar lo observado y comparar frente a lo esperado.
6. Plan de accin y/o plan de mejoramiento para procesos seleccionados. Con
los insumos generados en las etapas anteriores los responsables de los
53
procesos contarn con informacin valiosa para establecer los planes de

accin que permitan corregir, superar o mejorar las fallas de calidad
detectadas.
7. Ejecucin del plan de accin. Una vez elaborado el plan de accin se
deber iniciar la ejecucin de las actividades contenidas en ste.
8. Evaluacin del mejoramiento. Es la evaluacin del cumplimiento y
efectividad de las acciones ejecutadas por parte del lder o del equipo de
auditoria y el seguimiento con comits (cuando aplique) a la
implementacin de las mejoras.
9. Aprendizaje organizacional. Comprende la retroalimentacin al interior de la
organizacin de la experiencia, la socializacin de los avances, la
capacitacin orientada a contribuir en la cimentacin e interiorizacin de los
logros obtenidos y por lo tanto, la estandarizacin de los procesos. Lo que
se pretende entonces es, garantizar la atencin en salud de calidad y la
satisfaccin de los usuarios con los servicios recibidos a travs del
mejoramiento continuo y fortalecimiento institucional.
-
Acciones correctivas, Acciones preventivas y Acciones de mejora.
Una accin correctiva es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de un
problema. Las correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus
causas. Las acciones preventivas se anticipan a la causa, y pretenden eliminarla
antes de su existencia. Evitan los problemas identificando los riesgos. Cualquier
accin que disminuya un riesgo es una accin preventiva.
Las acciones correctivas y preventivas (apartados 8.5.2. y 8.5.3. de ISO
9001:2008) son unas herramientas bsicas para la mejora continua de las
organizaciones. El objetivo de estas acciones es eliminar causas reales y
potenciales de problemas o no conformidades, evitando as que estas incidencias
puedan volver a repetirse.
Las fuentes de informacin para iniciar este tipo de acciones son los informes de
no conformidad, anlisis de indicadores, resultados de auditorias y revisiones del
sistema por parte de la direccin, el grfico nos muestra estas fuentes.
54
Figura 22. Fuentes para la realizacin de acciones correctivas y preventivas

Fuente: http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/acciones-correctivas-y-preventivas.html
Para abordar la implementacin de acciones debemos seguir el siguiente

diagrama de flujo, el cual nos permitir el cierre adecuado de las no
conformidades encontradas:
Figura 23. Cierre adecuado de las no conformidades encontradas.

Fuente: http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/acciones-correctivas-y-preventivas.html
55
Referencias Bibliogrficas.
HEDERA CONSULTORES (2009). Acciones correctivas y preventivas segn ISO 9001:2008.
Consultado en Abril 20 de 2012 en http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/accionescorrectivas-y-preventivas.html.
ICONTEC
(2000).
SISTEMAS
DE
GESTIN
DE
LA
CALIDAD.
FUNDAMENTOS

MINISTERIO DE LA PROTECCION SOCIAL (2005). DECRETO NUMERO 2200 DE 2005. Bogot
D.C.: REPUBLICA DE COLOMBIA.
MINISTERIO DE LA PROTECCIN SOCIAL (2007). RESOLUCIN NMERO 1403 DE 2007.
Bogot D.C.: REPUBLICA DE COLOMBIA.
MINISTERIO DE LA PROTECCIN SOCIAL (2006). RESOLUCION 001043 DE 2006. Bogot
D.C.: REPUBLICA DE COLOMBIA
MOYA G., Martha; MARIO A., Flor Cecilia. Manual del Sistema de Suministro de Medicamentos.
Programa de Mejoramiento de Servicio de Salud. Ministerio de Salud. Bogot, 1997.
Como estimar las necesidades de medicamentos, manual practico. Programa de Accin sobre
Medicamentos y vacunas esenciales. Organizacin Mundial de la Salud. OMS. Ginebra, 1989
RAMIREZ, CARDONA, Carlos; Teoras y enfoques sobre administracin. Universidad UNAD, Ed.
Hispanoamericana. Bogota, 1999
Plan Nacional de Salud Publica- Ministerio de la Proteccin Social
TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES. Benjamn Franklin F.
Carrizosa. Francisco (2004). ISO 9000 Y LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD. Bogot D.C.:

ICONTEC.
Beltrn. J, Carmona. M, Carrasco. R, Ricas. M y Tejedor. F. (2002). GUA PARA UNA GESTIN
BASADA EN PROCESOS. Andaluca: Instituto Andaluz de Tecnologa.
ICONTEC (2000). SISTEMAS DE GESTIN
DE
LA
CALIDAD.
FUNDAMENTOS
56

Unidad 3.los Procesos de La Organiz

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ADMINISTRACION DE FARMACIAS

UNIDAD 3.LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION

Actualmente el mundo por su dinmica de intenso cambio obliga a las

Captulo 1. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

1 Generalidades sobre los Procesos

Toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada

Falta de datos para tomar decisiones.

La organizacin de personas, procedimientos (mtodos) y mquinas

2. La Gerencia de los Procesos

Cmo se identifican los procesos crticos para el xito de la Organizacin

Figura 7. Tipos de procesos

No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la

Control de la Documentacin Auditoras Internas

Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de la organizacin.

Figura 8. Ejemplo de clases de proceso en Mapa de Procesos.

Son aquellos que constituyen la esencia, la razn de ser de una institucin. Es

Estos y otros procesos le dan una especificidad a una institucin de salud y

Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos

Problemas y/o quejas del usuario.

Dado el gran nmero de procesos que toda organizacin de salud tiene, no es

Que puedan ser modificados

Los procesos vitales de la empresa estn relacionados con la misin de la

3. Responsables del Proceso

Criterios para seleccionar los responsables de los procesos.

Funciones del responsable del proceso

Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad

El responsable del proceso debe documentar el mismo, esto es, dejar

Los propsitos del anlisis del proceso

Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de

Mantener un posicin de liderazgo en la atencin de la madre y el nio, mediante

Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen las personas que

auxiliares administrativos, etc., son brindadas por personas NO capacitadas para

Lmite del proceso

Figura 9. Limites del proceso

La tarea es la ms pequea ejecutada por una persona que se puede encerrar

Es el conjunto de situaciones internas que producen satisfaccin y motivacin en

Las funciones y responsabilidades deben ser claramente definidas. Los

empleados se desvan del proceso por diversas razones, entre otras:

Sin duda que la sistematizacin de los procesos incide en su eficiencia y

Para el adecuado cumplimiento de los objetivos de la institucin, existen

costos, los cuales pueden estar representados en papelera, tiempo, fotocopias,

Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo

Pasos en la toma de Decisiones

Un proceso de toma de decisiones consistente requiere de un conjunto de fases

Identificar el problema. Una vez detectado el problema se debe definir y

Elegir una solucin. Si se tiene la visin de todos los elementos del

Ejecutar y guiar la accin. Hay una gran diferencia entre ejecutar

La Funcin administrativa de Control

La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a

Tipos de Control Administrativo.

El control deber ser preliminar, concurrente y retroalimentador.

AREAS TCNICAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL

5. Objetivos del control Interno en las Entidades de Salud.

Captulo 3. ADMINISTRACIN FINANCIERA

2. Anlisis del Punto de Equilibrio.

Gerencia del Servicio y del Mejoramiento Contnuo.

Vivimos en un mundo donde la nica constante es el cambio. Las Empresas se

mejoramiento continuo como un compromiso con sus clientes. Uno de los

La Calidad Total maneja dos dimensiones

Pilares Fundamentales De La Calidad Total

El Servicio como Producto.

No solamente es necesario atender mejor al cliente, tambin es importante tener

Calidad del Servicio.