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EDUARDO

LAPA

Constilto~ em gestao do conhecimento e inteligencia competitiva,


diretor de tecnologia da Sociedade Brasileira de Gestao do
Conhecimento, autor do livro
Gestao de conteitdo como apoio a gestlio do conhecimento.

Definigao
A gestao do conhecimento tern levadodiversas empresas Sl urn repensar da gestao
'organizacionaL A efetiva gestaodoconhecimento,
ja se sabe, nao envolve apenas a implementagao de alguns sisternas de informagao sofisticados e a adogao de' algumaspou - "
cas praticas gerenciais. Requer, sobretudo, urn grau elevado de compreensao e estimulo
aosprocessos humanos basicos de criagao e' aprendizado (tanto individual como coletivo).Subjacente ainda a essas quest6esesta 0 reconheciment{}de que 0 capital humano,
formado pelos valorese normas individuais e organizacionais, bem como pelas competencias, habilidadeseatitudes
de cada funcionario, e a mala propulsora da geragao de
conhecimentos e da geragao de valornas empresas.
.
.
Se compreendida adequadamente, a verdadeira gestao do conhecimento deBafia mais
de trinta anos de praticaem consultoria e mais de cern anos da ciencia da administragao.
Ela exige que sejam repensados alguns dos pressupostos basic os da teoria eda pratica do
management. Talvezseja desta forma que urn novo modelo de administragao empresqrial possa serconstruido levando'em conslderagao 0 conheeimento que as pes soas possuemsol:lre' oneg6cio da organizagao; seus processos, seus produtos, seus concorrentes e
modelo. este em que as organizag6es' estejam aptas a navegar ..ern tempos de mudangas
constantes de cenarios.
'
-'Alguns pensamentos interessantes tem surgido nessecampo e, em-:.suamaioria apontam sempre para a gestao dos canais pelos quais 0 conhecimerito flui em vez da gestao do
conhecimento propriamente dita. Para que a gestao do cpnhecimento se concretize integralmente e'IlE)cessario que se construa urn modeloabrangente; faz-se necessario pensar
na gestao com 0 conhecimento e naQ no gerenciamerito do conhecimento propriamente
dito.'
Assim( 0 processo de transformagao organizacional da maior parte das empresas pas- sa, ob.viamente, pela necessidadede ruptura com 0- passado. Isto, logicamente, nao e' algo
simples' e mesmo inexoravel, pois as organizag6esteriam uma inercia muito maiorno
sentido depreservar padr6es culturais ecomportamentosdo
que transforma-los.
Peter Drucker,quecunhou,
ha pouco mais dequatro decadas, 0 termo knowledge
worker,foi provavelmente urn dos-primeiros te6ricos organizacionais a chamar aatengao
e a avaliaras implicag6es para 0 fato de, tantoD trabalho tecnico como 0 na,o tecnico
estarem, cada vez mais, baseados no conhecimento. -Desde entao, Drucker continua a
destacar que avangoucse muito pouco na formulagao de uma teoria econ6mica e gerenci-al que leve em cOllsideragao 0 conhecimento como principal recurso para a produgao de
produtos e servigos.
-,
De acordo com esta visao, e com' a J:ITeverevisao daliteratura relacionada aciencia
administrativa, acredita-se ter realgado que 0 futuro dagestao do conhecimento depende
muito do tipo de niudanga comportamental e de visao demundo e das pessoas que os
gerentes eexecutivos dasempresas venha a -desenvolver nos anos vindouros.
Efato, tambem, quealguIllas empr~sas lideresja illodificaramseus process os e estao
transformando sua cultura organizacional para a Era do Conhecimento e continuarao a _garantir 0 progresso da gestao do conhecimento a partir do usa das tecnologias mais
modernas de informagao e comunicagao e da melhor utilizagao do seu capital intelectual.
,Assim como se'pode caracte:rizar urna sociedade - como dizo soci61ogoe guru das comunidades virtuais, Manuel Castells - pelo topo da piramide,. acredita-se tampem que a
unica rnalleira de se'fazer algurn tipo de progno-stico acerca do futuro da gestao do conhecimento e centrar-se na fronteira mais avangada desta disciplina, das tecnologias que a
sustentam e na pratica empresarial das empresas lidenOls.
o

A gestao do conhecimento envolveimportantes ai;:6esde compartilhamento e utiliza~ao deconhecimentOpelas pessoas, integradas em novosprocessos e utilizando tecnolo"
gias; em boa medida, bastantes sofisticadas de inforlha~ao eC9munica~ao.Aatividade
previstanestadisciplina
requer, portanto,entender como pessoas, processos e tecn.ologi.as se intercrelacionafll e, tambem, quais sao os elementos de natureza mais pereneda
natureza hwnana e quais aqueles quepoqem. ser modificados pela propria evolu~ao das
outras duas. variaveis-- (tecnologia e--processos gerenciais). No final das contas, Urn grande
desafio para uma disciplina recem-nascida,como a gestao do conhecimento:
No ~entidode entender como a gestaodo conhecimento pode nmdarde forma substancial a gestao deuma organiza~ao, muitas delas vem buscando processos de gestao do
conhecimento. Acredita-se que da me sma maneira que as outras atividades na organiza~ao sac feitas .de.formaprocessual,.
a gestao do conhecimento tambem precisa'
se,r processua'le,. sendo assim, o.caminho natural e desenhai' urn processo de gestao
do conhecimento.
Escrito desta forma pode parecer simples, todavia deve-se ter cuidadoneste tipo de
defini~ao, pois a reengenharia de processos de neg6eios (BPR - Business .Process Reengineering) foi urn termooriginalmente cunhadb por Michael Hammer e James Champy,
significandoum redesenho radicCll dos processos de neg6cios, colho objetivo de obter
melhorias dnisticasem tres areas basicamente: custos, servi~os e tempo. Elcre urn mstrumel1.t.oimportantepara~onduzir
as organizag6es nessesnovospaminhos.
E urn progrania de mudanga' organizacional ample e profundo.
A partir de uma visao estrategica e abrangente, a reengenharia dos.processosprop6e
cpnduzir ecoordenar mudangas significativasemvarios aspectos da organizagao, princi
palmente em fungao da criagao de valor para 0 cliente. Essas mudangas, paraa1em de
radicais e,por "li'ezeS'dolorosas,podem conduzir, no limite, a pr6priatransformagao da
organizagab-ou'do negoaio.
.
Segundo.Hammer &Champy(l994), umaempresa que analisa os problemas e s6 depais procura asolugao tecno16gicapara resolve-losnao podera ter sucesso coma reengenharia, urn'conceito que recomenda precisam~nte 0 inverso.'.
Anecessidade de qlidadoestaexatctmepte, nos pontos colocados acima, pois 0 desec
nho de urn processo <;Iegestao do conhecimento tern particularidades substanciais em
relagao ao mapeamento ou modelagem de urn processode neg6cios. Urn processo de neg6do tradicion,al e mapeadocom ~quipesdecolaboradores bem definida, que sera a equipe de execugao db processo. UIn processo de neg6cio tradicionaltaIhbemprega
0 mapeamento -deprecrequisitos para sua execugao, assim comoentradas einsumos. Alern d~stas
atividacies e precise mapear~e modopreciso as atividades au etapas doprocesso e os
produtos ou saidasgeradas pelo mesmo.
Uma modelagem de'processQ de gestao do conhecimento temdiferengas bastantesubs~
tanciais em relagao ao descritoanteriormente.
Se partirrnos de uma definigao de Da.,
venport ePrusak, porexemplo, veremos que a gestao do conhecjmento e uma coleqao de
processosque governa a maqao, disseminaqao e utilizaqao de conhecimentos ;Sendo assirn, gestao do conhecimento nao e urn processo e sim uma colegao de processos. Para a
modelagem de urn processo de gestao do conhecimento, 0 que deve realmenteser considerado sao os subprocesses qUe comp6em urn processo maior de gestao do conhecimento.
Subprocessos estes que serao identificados adiante.
c;Comeste tipo de preocupagao, procura-seexplicitar urn modelo para amodelagem de
um.processo de gestao do conhecimento.
.

o esquema acilila representa seis passos para a criagao. de urn processo de gestao,do
conhecimento n~~rgani;mgao e tres vertentes que devem ser cuidadas ao longo de todo 0
processo de construgao do processo e tambem postElriormente, quando na execugao dos
process os;.Antes de abordar a construgao do processo prbprianiente dito, faz-sElnecessario abordar as tres vertentes.
IIIPrimeito:.Sensibilizagao ~.Formagao de Pessoas. Para viver'em urn cenario complexo e competitivo como 0 de hoje, a escolha das pessoas certas se torna vital para 0'
funcionamento da organizagao. AB Organizag6esprecisamde pessoas capazesde incentivar a criagao e comunicagao. do conhecimento, colocar esse conhecimento numa forma
estruturada e mante-lo OU aprimora-lo para que olltras pessoas possam fazer usa do
mesmo. Todavia, 'esta ativiliade nao e triviale 0 perfil de profissional colocado acima nao
tambem nao e de facillocalizagao. ABSllnsendo, parte-se do principio de que a orgqnizagao que esta preocupalia em map ear um'processo degestao do conhecimento necessitara
de preocupagao. constante com sensibilizagao das' pessoas e formagao das mesmas para
que' elas -possam trabalhar. inseridas em. urn ambiente organizacional que preconize estaspraticas.
IIISegund~:Sistemas de Informagao. Jayme Teixeira Filho, em entre'vista concedida
a revista Decidir, em 1998, disse que"as tecnologias uteis para a.gestao do conhecimento
saG aquelas que propiciam a integra:gao das pessoas, que facilitam.a superagao das fronteiras entre uhidades de neg6cio, que ajudam a prevenir afragmentag&o das informag6es
e permitem criar redes globais para 0 Compartilhamento do conhecimento. Isso-e fundamental, por exemplo, para a 9riagao de bases de dados de clientElse para 0 entendimento
do comportamento do consumidor. Errlsuma, atecnologia da informagao e da comunicagao deve' ser utilizada para facilitar as atividades essenciais .para a evolugao daempresa,
tais como a solugao. de problemas e a inovagao. Isso significa fornecer os.meios para que
a.s pessoas possam representar problemas, desenvolver prot6tipos e criar so:Lug6es.As
ferramentas para isso - para modelagem e analise de cenarios deneg6cios, por exemplo devem ser flexlveis e faceis de usar."
I

Ja parece estar equacionada a questao de que simples ou complexa incorporac;:ao de


tecnologia de informac;:ao nao caracteriza uma'pratica de ,gestao do collhecimento, totiavia nao se pode negar. os impulsos eavanc;:os que a iecnologia propi9iaas ofganizac;:6es,
tanto no sentido de desenvolvimento tecnol6gico, quanto noaUJpento de produtividade,
aumento do grau de colaborac;:aoentre os colaboradores e melhoria substancial na integragao'de dados e informac;:6~s.
.

Terceiro: Definigao Clara de Objetivos com Relagao

a Gestaodo

Conhecimento. E

imporiante que estejam ,elaros os objetivos de gestao do conhecimento 'para a organizac;:ao.Aboa definic;:aodeobjetivos faz com que as praticas pla:hejadas esteja alinhadas
entre sie alinhadas com objetivos estrategicos ma.iores da organizac;:ao.
.
5e estadefinic;:ao fOFf~ita de forma coerente e emconsistenciacom os objetivos estrategicos, a gesta() do conhecimento estara apoiando, efetivamente, no desenvolvimento,
ltrescimento oume14oria da organizac;:ao.
A seguirfaz-se necessario urn detalhamento de cada urn dos seis passos definidos na
abordagern metoqol6gica para construc;:ao do processo de gestao do conhecimento.
1, DEFINIc;A.o DE. ESTRATEGIAS E DIRETRIZES DEGESTAo DO CONHECIMENTO.
Para que urn processode gestao do conhecimento tenha senbom funcionamento e que
'aexecuc;:ao das praticas tenha maiorgrau desucesso, eimportantellma, definic;:aoinicial
de estrategias e diretrizes para gestao do coriliecimento. Algumas ac;:6esprecisam set
executadas para) que esta's diretrizes sejam definidas:
~Definir elaramentequais os objeti~os estrategicos da organizac;:ao seraoapoiados
pela gestaodo conhecimento;
.Definirelaramente
qual a missao.da gestao do conhecimento na organizac;:aoe quais
as contrili!lic;:6e~;
Criar um conjunto de diretrizes ,que deverao nortear a atuac;:ao dos. profissionais
envolvidos com as praticasde gestaodo cohheciniento;.Envol~er colaboradores para a defini~ao da missao, diretrizes,6bjetivos, fazendo
coni que 0 processo de definic;:aosejapartioipativo e com maior probabilicYadede adE\rencia nas ~c;:6esfuturas:
\
l

2. DEFINi<;Ao DE SUBf>ROCESSOSDE G,ESTAo DO. CONHECIMENTO


A defin,ic;:ao~e subprocessos degestao do conhecimento e,uma das atividades de maiorimportancia para desenho do proce~so. Seguindo a linha de pensamento de que a gestaodo conhecimento e umacolec;:ao de processos, eimportante a organizac;:aoenxergar
quais sao osprbcessos que comp6emagestao do conhecimento. Se for realizada pesquisa
b~liografica,. e~iste~ divers os al1tores com conceituac;:6es'especificas para essesproces- .
sos.
Gerenciar conhecimento nao trata s6 "daadministrac;:ao de documentos ou do fato da
empresa lidar com sistemas informatizados. Faz parte tamb,em cuidar do compartilha-,
mento de experiencias e conhecimentos adquiridos entre os membros da organizac;:ao,
assim como tamh8m faz parte 0 fluxo continuo de informac;:6esentre colaboradores e ate
mesmoo armazenamento e protec;:ao.Para Nonaka&Takeuchi (1997), agestao do co:iiliecim~nto ejustamentea gestao.dacontinua passagem entre conhecimento tacito e explid.to que aCQntecenasorga.nizaC;:6es.
.
."
Em uma tentativa demapear subprocessos para gestao do conhecimento,chegamos a
uma matrizcomposta por:
a. Ideritificac;:ao!Criac;:a()de Conhecimento;
b. Disseminac;:ao'e Compartilhamento de Conhecimento;
c. Registroe Armazenamento de Conhecimento;
d. Utilizac;:aoIAPlicac;:ao de Conhecimentds;
!

,"

','

-_.'

"

"

'

Identifica~ao!
Cria~ao de
Conhecimento

Dissemina~ao!.
Registror
Utiliz.a~aode
Compartilhamentol Armazenamento Conhecimento
de ConheCimentoI de Conhecimento

Prote~aode '
Conhecimento

3 .. MAPEAMENTO

DE CONHECIMENTO

CRiTICO pARA A ORGANIZAc:;AO ,

Ap6s identificagao dos subprocess os de gestaodo conhecimento na organizagao e tarefa primordial para defini~ao do processo. Afj atividades referentes ao desenvolvimento,
retengao ou protege,o de conhecimento naopodem estar tratando todos os conhecimentos
existentes na organizagao .. '
as conhecimentos :que merecem as_atividades citadas sag os conhecimentos dassificados coino critic os ou estrategicos. Significadizerqi.le 0 fOGOda gestao do conhecimento
deve estar voltadoparaconhecimentos
~e tragalIl a.lgumtipode diferencial competitivo
para a organizagao.
Todas as ag6es relacionadasa gerenciamento de conhecimento estrategicoestarao
relaciQnadas mais diretamente aos resultados da organipgao e, desta f9rma, conseguese uma melhor demonstragao de retorno sobre 0 investimento.
Deste modo pode-se montar uma matriz contendo os subprocessos de gestao do conhecimento e os conhecimentos critic os map~ados ne::;ta ~tapa. Esta matriz iniauxiliar
na e~apa seguinte, dedefinigao de necessidades depraticasde gestao do conhecimento.

.E:~;:~r~::~t~

;- - - ~~- -- - - f -Ide~~::~~~fiol
-

~-.--------k~

-Ar~~~~~~~~n~o--d: ~~~~:~:e~:o ~e ~~~:~~en::

conheq,mento~ conheciment'QtLQ.O!1~.fkn~rrto

; Conhecimento
,'A

~-~--

-----

--+

~-

I,I
--~I-

1l_~nh!~~:L~_I
....- L~~-_--t-----------~-----~
I
r
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.L __.__
l.__
..
_.:
__
. .J_ _.__
.._,
I

: Conhecimento

l.____. __

c .... _._

._____L_.___.'._,_j_~_______

__, __

4. DEFI~Ic:;AO DE pRATICAS DEGESTA.O DO CONHECIMENTO NECEssARIAS


'Urna vez definidos osconhecirnentos criticos e estrategicos para a organizagao ~ definidos os subprdcessos de gestao do conhecimento, a organizagao ja possui visibilidade
sobre asnecessidades de desen\rolvimento de praticas de gestao do conhecimento para
que, junto com diversas outras iniciativas, metod~s'e prcijetos, possa alcangar seus ob}etivos.
, J'\. definic;;aode praticas de gestao do conhecimento geralmente estao ligadas a que tipo
de conhecimento precisa ser desenvolvido. e com que iniciativas estes serao realizados.
Geralmente as praticas estaodivididas em:
'
"
a. Portais Corporativds;
b. Gestao por competencias;
C. Lic;;6esAprendidas;
d. Memoria Organizacional;

e. Inteligencia empre'sarial;
f. Inteligencia Competitiva;
g"Comunidadesde Pratlca;
h. Modelagem de processos;
. i. Gestao Eletr6nicade Documentos;
j. ConheCimento sobre 0 Ciente - CRM.
. A organizac;:ao precisa ter a capacidade de enxergar como as praticas degestao do
conhecimento podem apoia-las em seus objetivos estrategicos. Deste modo, consegue-se
eIlriquecer ainda mais a matriz criada anteriormente, como demonstra ~.exemplo a seguir.

Oissemina9ao!
ompartilhamento
de Conhecimento

<'

Conhecimento
A

C()n'hecimento

B
\

Conhecimento
c

Utiliza9ao
de Conheciment

IIUniversidade
corporativa
IITreinamentos
externos

IIPortSlI
corporativo
IIBoletins
peri6dicos

.Plataforma
de EAD
IIMem.oria
organizacional
IIPortal
corporativo

IIMelhoria no
desenvolvimento
de produtos
IIResolu9ao de
problemas
operacionais

ilRegistro de
marcas e
patentes
!lSeguran9a de
informa9ao

IIContrafa9ao de
consultorias
especializafJas
IIParceria com
universidades e
centros de
pesquisas

IIIReuni6es
presenciais
IlComunidades
de pratica
IIlIFAQs

IIGED
IlBases de
conhecimento
ilMemoria
organizacional

II Contrainteligencia
competitiva
IlContratos de
NDA(Non
DisCfosure
Agreement)

:!tPesquisa.e
desenvolvimenta
IIVisit<is a
eQlpresas do
mesmo setor
.Benchmarklng

IlIlBanco
decasos
IIlntranets
.Men/oring
coaching

IlIlBanco de
1i90eS
aprendidas
IIClippingsobre
concorretnes
.Memoria
organizacional

IIMelh6ria no
relacionamento
com c1iente
illncorporara9Eio
de novas
tecnologias
IlRemodelagem
de processos
ilMelhoria nas
opera96es
IIPraticas de
diminui980 de
retrabalho
IIReutiliza9ao
de solU96es

IIIlRegistro de
marcas e
patent~s
IIIlPlano de
seguran9a de
infon;na9ao

5. EXEcuc;Ao E CONTROLE DAS pRATICAS


Ap6s mapeamento das praticas necessarias, e.preciso que haja uma segmentac;:aoentre:
ePraticas em andamento na organizac;:ao;
ePr;aticas planejadas nao iniciadas na organizac;:ao;
tllPraticas ainda nao planejadas;
ePraticas paralisadas.
Esta classificac;:ao dara a visibilidade sobre 6 que devera ter ou nao continuidade,
mostra tarnbem a pbssibilidade de integrac;:aode iniciativas e possibilita a diretoria ou ao
gr;upo de planejaniento ter visibilidade .sobre 0 que fazer com relac;:ao a Gada uma das
ptaticas.
!

6.MoNITORARINDICADORESE

RESULTADOS

Airida hojeumadasatividades
mais criticf!.spara as pniticas e modelos de gestaodo
conhecimento e monitorar indicadores e .quantificar resultados. Talvezeste fat or se deva
ao nao mapeamento dosindicadores ao inicio das atividades. Alguns indicadores podem
ser utili~ados para monitorar se aspraticasestao tendo 0 retorno esperado; Epreciso ter
atenc;:ao tambem ao fato de que algunS indicadores setvem para llluitas organizac;:6es,

porem, para outras nao. A boa selegao de indicadores tambem e fator importantfssimo
para 0 sucesso doprocessod~ gestao doconheciment6 na organizagao .
. Alguns exemplos de indicadores para gestao, do conhecimentO
,

Percep~ao dos colaboradores


gerencial
.

sobre

nivel

Grau decobertura da infra"estruturade


munica~6es na. empresa
Graude informatiza~~odos
nego66
Quantidadede

Grau de desenvolvimento
estrategicas

das competmcias

teleco-

pro~ess6sde

Nivel de integra~ao de bases de dades


/

comuni<iadesvirtuais

Satisfa~ao de c1ientesquantoa
problemas'

solu~ao de
.

Quantidade de sugestoesuteis 'incorporadas


aos p.rocessos produtiv6s e!ou produtos

Quantidad~1ie grupo$ de discu5sao relativosa


inova~ao de pro~essos/ produtos
Quantidadede
organizaeional

contribuis6esyalidas
.

a memoria

Estatfsticas de usoda ~em6ria organizac[onal /


intra net
Percep~ao ,dos colaboradoresemrela~ao
aos
meios de comuJ1lica~ao interna disponiveis
Grau de redu~ao de reclama~oesdeclientes
sobre produtosIservisos
"
,
Quantidade / percentual de pessoas treinadas
em ferramentas de Ie .\
Quantidade de grup6sde
empresa

Quantidade I percentuill de documentos atualizados


na intrane~

discussao criados JI'la

Quantidadelpercentual
DePeSsoas treinadas
nasfuncionalidades da Intranet

Quantidacie de ~9ntribui~6es validas a memoria


organizacional
\

Percentual de redu~ao do, re"trabalho


no processo
Percep~aodoclienteem
p6s"yenda

rela~ao ao suporte

Avalia~ao dos parceiros de neg6cio sobre 0 acesso as


informa~6es de processos do supply chain

Conclui-se que odesenho de processosde gestao do conhecimento possui particularid(i~es. Desenvolver umapnltica de gestaodoConhecimento requer umaaborqagembem
equilibrada,conforme
foi demonstrado. Com essas bases, a constru<;;ao de um modelo
pode ser ujlla tarefa viavel. A tecnologiapode'8er a base necessaria para gerenciar os
ativos do mnhecimento e para unir-as pessoas em uma organiza<;;aodispersa, principalm,entepor/que, cada vez mais, ela se torna globalizada.
,
E preciso tambem aten<;;aoespecial com os criterios de.,mensura<;;ao,pois os criterios
tradicionais; da era industrial, nao for<;;ama organiza<;;aoa analisar 0 pr6prio desempe~
nho 'em compara<;;aocomo de concorrentes novos e heterodoxos, em busca cla cria<;;aode
riqueza. "0 que importa para 0 inves~idor recuperar 0 GUstode capital, seas rivais estao
f{cando coma parte do lea6 da novarlqueza' do setor?" (HaTIfmel,2000).
.
REFERENCIAS

BIBLIOGRA.FICAS

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"
l1.'fELTECH. Knowledge M~nagement'Servi(:es. 'Online. Documento capturado em
ID/03/2002. Disponfvel:na Internet viahttp://www.teltech.com/kms!kms.htm
/

as tres ,pilares
.'

As empresas vem, ha muitosanos, fazendo aquisigao de novas tecnologias, implantandonovos sistemas, investindo em conectividade e integrando sistemas de informagao
sempre com a preocupagao de ter a tecnologia como suporte para 0 neg6cio. Nao muito
recente, foi imensa a quantidadede empresas que redesenharam seus processos de neg6cio, niuitas que nem tinham seus processos estruturados, definidos e documentados partiram para tal.c:lmuitas ate gastatam bastante dinheiro, ou investiram bastante dinheiro,
em consultorias e ferramentas para modelagem dos processo. Ao mesmo tempo' nossa '
1>ociedadeesteve; ou esta, imersa numa transigao de era. Estamos passando a sociedade
do conhecimento, era da informagao, p6s-capitalismo, enfim, chamamos do nome que
acharmos mc:llhor,mas 0 fato e a transigaode uma era para 01.1trae junto com a transigao,
as mudangas culturais.Ai entra 0 recllrso humano. Como esta 0 trabalhadordessa nova
era? Como devera ser 0 trabalhador dessa nova era?
Nao querendo discutir conceitos, mas apoiado no conceito de gestao do conhecimento
de Davenport e Prusak, onde a gestao do conhecimento pode ser vista como uma colegao
de processos que govern a a criagao, disseminagao e utilizagao do conhecimento para
atingir plenamente os objetivos da otganizagao, sempre acreditamos que os projetos ou
iniciativas de gestao do conhecimento estao fipoiadasnurha triade for.mada por pessoas,
tecnologia e processos de neg6cio. Para tratar desse' alfnhamento; podemos fazer urn paralelo com a definiqao dada por Davenport e Prusak. Ondedizem que a gestao do conhecimento e uma "colegao de processos" e citam "atend~t aos objetivos da o:rganizagao"
, podemos rapidamente relaGionar com os processos de neg6cio, ou seja, a colegao de processos crita pode ser vista como uma incorporagao de pr()cessos de gestao do conhecimento - explicitagao, socializagao entre o}ltros - aos processos de neg6cio das organizag6es processo de vendas, processo de produgao,processo de desenvolvimento de sistemas
entre outros. Onde os autores falam "criagao, disseminagao e utilizagao de conhecimentos" nao falam de mais nada a nao ser das pessoas, pois conhecimento esta nas pessoas, e
. criado pelas pessoas, e utilizado pelas pessoas, entao fica confortavel fazer essa relagao.
ainos da margens.apensar: onde erltta atecnologia de informagao? Reflexivamente,
conseguimos ~nxergar essa relagao, pois 0 qUe mantem, ou ajuda a manter os processos
de neg6ciosbem estruturados e. a tecn()logia de informagao. o que ajuda, e muito, na
disseminagao ..de conhecimento e a tecnologia de informagao. 0 que pode fazer a uniao.
mais frequente de pessoas geograficarn;ente. distribuidas e a tecnologia. Dessa maneira,
temos trtmquilidadeem falarque esta tria~eest~ formada.
Para nao' ficarmos na superficie desses tres sustentad()res dos projetos de gestao do
conheGimento, podemos ver cq.da Ulll com urn poucom~is de cuidado.
.

A GESTAo DE PESSOAS NA ERA DO CONHECIMENTO


Gonstantemente estamosouvindo alguem falar que estamos na sociedade do conhecimento, que 0 conhecimento eque gera riquezas para uma nagao, que os homens mais
ricos do mundo"vendetn conhecimento" ~ntre outras similaridades. Ja existem alguns
que chamam de sociedade p6s-.capitalista, de era do conhecimento, sociedade da infor_ magao e por ai adiante. 0 fato e que, como dito inicialmente, estamos vivendo uma nova
era, se ja nao' estamos nela, certamente estamos passando por urn periodo de transigao.
Seja como ~or que queiram chamar, e preciso'pensar na gestao das pessoas a luz dos
novos anseiose desafios para os profissionais do-conhecimento.
Vejamos agora algumasevidencias que merecem atengao de pessoas que estarao envolvidas em projetos de gestao doGonhecimento. 0 fator que tern impressionado bastante
a t6do.s ~ 0 aumentosignificativo de mao-de-ohra aut6noma ou, se preferirem, mao-de\

10

obra auto-confiante.' Segundo pesquisa da US Dept of Labor, da Epic/MR, ate oano de


1900, 50% da mao-de~obra era autonoma, sendo que entre 1900e 1977 esse percentual
era de 7% , provavelmente pelo movimento da revolugao industrial e crescimento do
, ~umero ae industrias em todo 6 :rrtundo. Ja em 1996,este percentual cresceu para 16% e
vem aumentando significati"amente. E como isso afeta os projetos de gestao do conhecimento? Bern, imaginemos a situagao de uma empresa qualquer, que terceirizou ou contratou, por periodo" determinado, servigos de processamento de dados ou servigos de
desenvolvlmentp de sistemas de informagao. as profissionais contratados logo que terminemo projeto, vaG sair da organizagao olJ, urn dia, acabara 0 contnito do terceirizado
'e a perguhtae: CQmoteter conhecimento de uma pessoa que trabalha para minha organizagao e nao emeu' funcionario? Analisando nfpidamente, podemos pensar que colocar
uma dausula no contratodizendo que "0 contratado e obrigado a me contar tudo que
sabs" resolveria esse problema, mas na pratica as coisas naosao tao simples assim e as
organizag6es qUe terceirizaram servigos ou ja tiveram a' experiencia de contratarem temporariamente,sabem
disso.
Adiminuigao do comprometilllento na relagao empresax fui1cionario e algo evidente,
nao precisariamosde nenhuma pesquisa mais profunda para detectar esse ponto, mas
segundo a McKinsey & Co, em 1971 somente 20% das pessoas tinham demissao antes de
doisanos de trabalho nas empresas, entre 1997 e 1998 este percentualja esta em 48. Nos
dias de hoje nao virrtos
mars a precicupagao no jovem
de ingressar numa empresa e manI.
.
terse nela durante muito tempo, a rotatividadeja e uma estrategia de carreira do's mais
jqvens. As pessoas estao querelldo crescer profissionalmente, obter novas experiencias,
. novas oportunidades e viv~r 0 clima de out,ras organizag6es.
'.
Essa questao ,da' falta de comprometimento tern alguns possiveis motivos, como a
abertura e expansao de novos canais de info.rmagao sollre empregos/empresas, anteriormente fechados, como rede de relacionamentos, 'internet e contrata~ao porindicagao. as
profissionais de hoje estao melhor educados que as gerag6es anteriores,ou seja, possuem
melhores formag6es. Aij.oN Workforce Commitent Study afirmaate que pode estar acontecendo a vinganga dos que passaram por urn downsizing! a talenfoesta escasso e con. ttola 0 mercado de trabalho, a tecnologia a baixo custo liberou os' profissionais para trabalhos sobdemanda, entre' outros aspectos Crtlepodem ter influenciado na. questao da .
estabilidade.
Nessas quest6es 9-gestao do conhecimento pode ajudar, deixando definido e estruturado 0 processo de neg6cio contendo etapas de processos de gestao do conhecimento. No
exemplo citado acipla, pode estar dentro do processo de- desenvolvimento de sistemas
umaetCJ,pa em queao desenvolver e entregar' urn m6dulo de urn sistema de informagao, 0
profissional deve entregar a documentagao daquele m<5dulode sistema, cleve documen
tar quem foram as pessoas envolvidas nas definig6es, deve documentar as atas das reu
~ ni6es de leVantamento, devedocumentar e disponibilizar manual tecnico e assim por
dia~te.
/.
.
.,
Deixemos urn pouco a questao dos processospara serem tratadasafren:te e pensemos
no recurso humano proprlamente dito. Tendo todo esse cenario como pano de fundo,
como fica aestruturagaoprofissional?
Quais as habilidades vitais que as pessoas devem
ter para enfrentar esse qmario? O. que almejam os profissionais do conhecimento? Veremos\agora.
a trabalhador na eta do conhecimento precisa de algumas habilidades extra funcionais para encarar 0 novo cenario WOfissional, como por exemplo, preferencia por riscos,
compulsao poi velocidade, para ])oder aco!llpanhar a evolugao tecnol6gica que, muita
das vezes, nos sao impostas, desconsideragao po:Ptradigaoe falta de medo de falhas.
Estes sao alguns aspectos fundamentals para jovens trabalhadores. E por falar em jovens .
trabalhadores, 0 que estes pensam sobre 0 trabalho?
J

Co

Segundo .re.lat6riodpCorporate
Leadership Council (CLC),os jovens trabalhadores
preferem uma carreira formadapor uma serie de pulos, e nao de passos. Preferem urna
carreita construfda em mercados a carreira cOristrufdahierarquicamente.
Para os jovens, 0 enporwerment e adquirido com habilidade e nao com posig6es nos organogramas,
aomesmo tempo que a escolha profissional naoesta mais entre as einpresase sim entre
especializagao oua generalizagao daprofissao escolhida. Por ultimo, 0 que ja foi citado
anteriormente, n\as merece. refo~go e a questao. da~rotatividade. A rotatividade e urna'
estrategia d~ carreira esperada e aceita pelas organizag6es e profissionais.
Com base no relat6rio. do CLC,p6deinos verificar ainda 0 queosprofissionais alniejam.
. En~re.os'jovens profissionais ha a necessidade de 6timalideranga, de grandes mentores e naode chefias.Deve haver equiparagao externa, ouseja, as mesmas oportunidades
nomercado para 0 trabalhoqueeexercido
dentroda empresa atuaLO salariodeve ser
equivalente aodo mercado.Jov-ens l?rofissionais querem apoio com aprendizadoe
feedback compreensivo eproveitoso,em su];>stitlligaoa punig6es e represalias.
, Sem a pretensao deter esgota.dQ0 assuntoliPessoas", mas tendo que falar tarpbemde
putros aspectos, podemos;refletirsobre quest6escomo:
.
que faz a fQrga de trabalho hoje ,ser tao diferente?
IIlIPorqueoSprocessos antigosg.eRH nao funoionammaishoje?
IIlIOndedevetsepriorizar: recruta.mento? Seleg.ao?Osdois?
IIlIOque os colaboradores rea1mentedesejam dasorganizag6es?
IIlIQuala melhor malleirade manter as fupcionariosengajados~e motivados?

A TECNOLOGI~DE!INFORMAc;Ao
PARA. G!=~TAoI?O
CO~HECIMENTO
Dep6is de falarmos depessoas, penseJlOs urn poueoagota aquestao da tecllologiade
informagao.Diversas vezesjaouvi oquestionamento da relagao entre tecnologia egestao
do conhecimento. As duvidas pair~m'sbbre a seguinte questao: Existe projeto de gestao
do conhecimento sem tecnologia? Eu dina quedependeIlcdo do porte de suaempresa e a
abrangencia do projeto de gestao do conhecimento, talvez a tecnplogia possa serdispen-.
sada,mas na maioria d()s casos-,a tecnol'ogia dieinformagaoajuda ebastante aos projetos
de gestao do cophecimento.
.
.' .
. '.
. ..
". ";Existe uma,relagao sinergetica pod~os~entre gestao do conhecimento e tecnoloi~;
esta relagaolEivq a retornos crescentes e sofisticagaocrescente en! anibas asfrentes. A
medida que a,tecnQ:Lqgiade informagao setoma nossa ferr'amenta pessoale nossa.conexaocomos outr~sT'-aumentanoss9 c?biga erp.acessar ain~a mais jnfor~a<;a~ e conhecimento deoutras pessoas, e entJodemand,;tlllOS ferramentas de TI alnda melhores e mais
eficientes, quese torl).am parte da form~como trabalhamos." O'DELL & GRAYSONJR,
1998.
!,

Atecnologia pode a}udar'Ilo)napeamehto de competencias, atraves de sistemas de


colaboragao. Pode ajudar no proce~sb disseminagao.de informag6.es atraves de urn websi- '
te na internet ou intranet. A tecnologia pode ajudar bastantenomapeamento
e modelagem de processos. Ate a criagao de ummapa de competencias deuma organizagao pode
se valer daitecnologia .Rara ,que haja eficiente gestaO ede,senvolvimento das competenci- .
"as dos.c9laboradores. 0 conceito de mem6ria organizacional, nao seria viabilizado sem 0
auxHio de uma intranet, ou aplica<;ao similar. Dessa maneira vimos a importancia da .
tecnologia de informagao.
.
. '
Oque,muito inquieta aspessoasquetrabalham
coni gestao.do conhecimento e a importancia em dernasia que. se da atecnologia. Davenport e' Prusak tern uwa' passagem
que mostra beWissoao. dizenlm:'Jl.. tecnologia,.dainformagao podeajudar na constru<;ao
de .mapas de cOphecimento (Lotus Notes e web browsers), eJ;ltretanto ela sozinha nao
garante que o mapa de conhecimentoseja efetivamente utilizado:'Se mais de urn tergo do
total de dirilieiro e recursos .de ulll,projeto e gasto em tecnologia,ele se torna urn projeto
12

de TI, nao um projeto de conhecimento"


Por isso pensamosna triade formada por TI,Pessoas e Processos. Acreditamos e temos comprovado isso elaborando projetos de gestao do conhecimento que qualquer um
des~es itensisolados pode produzir menos do que.a co!phinac;;ao_efigi'eptedos tres fatores: Aomesmo tempo que a tecnologia por sis6 nao resolve nada, a grande maioria dos
projetos de ge)stao do conhecimento que conhecemos surgiram daarea deTI, ou nao?
Uma empresa lanc;;aum website e comec;;aa crescer agregando um aplicativo de CRM, ou
seja, conhecimento sobre 0 cliente. Muitas lanc;;amuma Intranet simples essa comega a
evoluir. Empresas disponibilizam servidores de email que. acabam se tornando Jerramentas de colaborac;;ao.Empresas criam grupos de funciorrarios-em suasTedes decomputadores e1isso acaba se tornando uma comunidadedepraticae
assim por diante. Entao e
bom olharmosessa questao com bonsolhos.

PROCESSOS..DE NEG6C10

NA GESTAo DO CONHECIMENTO

Por ultimo e nao menos importante-falaremos nos processos de neg6cio. Bem, antes
de falarmos da relagao dos processos de neg6cio com a gestao do conhecimento, seria
bomfazermos uma revisa() sobre oque sao os processos nas empresas. Todo trabalho
importanterealizado nas empresas faz parte de algumprocesso (Graham e LeBaron, 1994).
Teoricament~,nao existe urn produto au um servic;;ooferecido por uma empresa sem um
pracesso empresarial por tras.Da mesma forma, nao faz sentido existir um processo
empresarial que nao oferec;;aumproduto ou um servic;;ocomo saida. Na concepc;;aomais
frequente, processo pode ser .encarado como qualquer atividade ou conjunto de atividadesquetoma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente espedfico.
Osprocessos utilizam os recurSos da organizac;;aopara oferecer resultados objetivos aos
seus clientes(Harrington,199l). Mais formalmente, um processo e um grupo de q,tividades realizadas numa sequencia l6gica com 0 objetivo de produzir um bem ou um servic;;o
quetem "Cl1orpara um grupo especifico de clientes(Hammer e ChampYt 1994). Essa ideia
de processo, como um fluxo de trabalho com inputs. e outputs claramente defittidos e
t~refasdiscretas que seguem uma sequencia e ,que dependem umas das outras numa
sucessao dara, vem daengenharia e nao da reengenharia, como q,lgunsautores japregaram.
o que gostaria de fbcar nesse momenta e' a questao da relac;;a()da estruturac;;ao dos
processos de neg6cio com projetos de gestao do conhecimento. Uma empresa que nao
tenha umaorientac;;ao minima para processQs, dificilmente conseguira ter sucesso num
projeto onde se tenha necessidade de compartilhamento de C!Jnhecimento tacita, 0 que
esta na cabec;;adas pessoas. Por exemplo, como d()cumentar e registrar conhecimentos
sabre oprocesso se 0 mesmo nao esta minimq,mente estruturado? Como fazer mna otimizac;;aode fluxos de informac;;6es se 0 process~nao esta adequado? ReahJ;].entefica dificil.
Jl,. gestao do conhecimentopor si s6 ja deve trazer alguns processos especificos tam- .
bem, como:. compartilhar 0 conhecimento internamente, atualizar 0 conhecimento, processar e.aplicar 0 conhecimento nas atividades, encontrar 0 conhecimento internamente,
adquirir conhecimento externamente, reutilizarconhecimentG., criar novos conhecimen"
tos ecompartilhar a/conhecimento com a comunidade, registrar conhecimento entre outros. Estes processos devem estar de alguma maneira incorporados aos processos de neg6cio, pois ~enao.fica complicadissimo fazer com que um projeto de gestao do conhecimento obtenha sucflsso. Indo mais longe, e preciso fazer essa mesclagem, pois senao os
colaboradores podem vei' os processosde gestao doconhecirrtento como urn trabalho a
mais.
.
Um exemplo de incorporac;;ao de process os de gestao do conhecimento aos processos
de neg6cioseria a empresa incluir no seu processo de suporte a cliente, te~popax'a 0
atenden~e documentaro problema exposto pelo cliente e a soluc;;aodada ao mesmo,ctiando um reposit6rio de conhecimento sobre produtos au servic;;os:

Panorama brasileiro
Aabordagem. da gestao do conhecimento nas organizac;:6estern tido enfase no comp_ar:
tilhaniento de conhecimentos e formac;:aode mem6riaorganizacional, principalmente vi-'
sando captar, reter e disseminar 0 conhecimento tckito nasorganizac;:6es. Mas nao param~s par aL.Existem as outras correntes de pensamento, que visam trabalhar competencias, com mais foconas pessoas do que nos metodos de como fazer este taLcoIl).partilhamentoacontecer. Alem destes existem os gruposde pensamentoque apostam nat'echologia de informac;:ao como suporte a Gestao do conhecimento entre outros. 'A ideia deste
relato e e:j<:plicitaralgumas ideias~om relac;:aoa, com-9anda a gestao-do conhecimento e
como essa abordagem tern evolufdo.
.'
Ha anos,ffiuitopouco
lia~see ouvia-se sobre aimportanc{a do conhecimento nas
brganizac;:6es.No infcioda decada de 90, ouvia-sefalar muito pouco de gestaodo conhecimento e afins, afinal de contas as empresas estavam terminand() aquelas dores de downsizing, reengenharia, estavam voltadas paraseusprograniasde
qualidade total e isso
tudo abaloumuito as organizac;:6es.Na segunda metade da decada citada; ja comec;:amos
a ter mais -refereIfciais sobre 0 tema gestao de conhecimento, capital intelectual, inteligencia competitiva e em 1998 acho que tivemos urn recorde de bibliografias sobre 0 tema
'conhecimento e a gestao domesm.o. A questao de tratamentodas ativosintangiveis parece que com.egoua ser melhordiscutida deste ponto p9-raca e hoje, nos PCirece,que se essa
questao nao esta resolvida, esta bem encaminhada.
Vimos emmuitos artigos, livros eate reportagens, relatos de que esta questao de
trabalhar o conhecimento, de gerar vantagemco!Jlpetitiva .atravesdo usointensivode
conhecimento nos.processos d neg6cio, hos processos produtivos ja foi inter-nalizada
. petasbrganizac;:6es. Tento me canvencer disto lendo alguns dados estatisticos e livros
mais consolidados e, certas vezes; vou me convencendo de que isso realmente j~ foi in. ternalizado, ja foi aceito e entendido pelas organizac;:6es.
Vendo alguns dados de uma pesquisa feita pela Fundac;:aoGetulio Vargas com as 500
maiores empresas brasileiras, havia (l/identificac;:aode que 81% dos executivos entrevistadosacreditavam na. importancia .da utilizac;:ao dagestao, do conhecimentodentro das
corporac;:oes:Velldoalguns outros clados,visu.alizo que 15%' das empresas dos entrevistados possuem sistemas de gestao do conhecimento implantados. e outros 34% em pr()cesso
de criaao. de seus sistemas. Vej.o.que a maioria, cerca de 80%, dos que desenvolveram
projetos, 0 fiieram internamente, 0 que mostra que as empresas possuem mass a crftica
paraisso.Metade
do pUblico entrevistado acredita que 0 maiorganho da gestaodo conhecimento e a transferencia de corihecimento paratoda a empresa e a minoria, 15%,
acreditCi que agestao do conhecimento temcomo maiorobjetivo a reduc;:aode tempo nas
decis6es.
Sao dados realmente contundentes e.que tento comparardiariamente 0 que vejo nes-.
tas pesquisas coIn a realidade em empresas que conhec;:o,em empresas que visito~ em
conversas informiis,em J!rospecc;:6ese projetos que realizo. E isso tudo parece uma situac;:aomuito paradoxal. A gestao do conhecimento nodiscurso tern sido muito mais bonita
do que a realizada nas empresas,embora tenhamosevoluido bastanteheste teUla nos~
ultimos anos. Mas como estamosaqui para falar.do panorama de gestao doconhecimento, entao
vamoll ao .que
as empresas
mais tem feito neste tema. .
.
.
.
I
..'
.

'.

GESTAo

DE COMPETENCIAS

Tern sido esta uma fort~e de preocupac;:ao em d1versas organizac;:6espUblicas e privadas, uao por menos, mas por' surgirem perguntas que gestoresnao conseguiam respon14

der, por e~emplo, "Voceconhece 0 potenqiCilde seuscolaboradores?", "Gaso preqise preencher uma vaga eIll SUa empresa; podera indicar.um profissional interno com as competenCias' necessarias?':, "Osprogram:asde treinamento ofereddos aos seliscolaboradores
tern trazido resultados significativos econtribuido para tornar sua ernpresa mais ~ompetitiva?~'.
.
o momento das empresas bra.sileiras vem exigindo cada vez mais a melhoriana capa- ,~
cidadede obter resultados atravesdas pessoas. Investimentosenl tecnologias de ultima
gerac;ao ou inovac;ao nas metodologias de trabalho, ou melhoria nos processospodem ser
realizadas por toda equaJquer empresa, masja a preparac;ao das pessoas -que san as que
faz~ril a organizac;ao andar -haoestiverem
sendo capacitadas, nao adiantara muito esforc;o. Montar urn "Banco de Talentos Internos", atravs' da identificac;ao de potenciais,
tern sido urn belissimoexemplo de como comec;ar a realizar gestao do conhecimento :
Conhecendo 0 que' (j colabo:rador conhece! Empresas como El~trobras, Ericsson, Siemens
realizam atividades similares ha bastante tempo.
MEMORIA

ORGANIZACIONAL

Mesmq n.os>diasatuais, com todaa abordagem de gestao do cQnhecimento a disposic;ao,o que vimos e a indisponibilidadede informac;6es e dados, isolamento entre unidades. deneg6cios, ineficiencia na comunicagao orga:iJ.izaciona],desperdicio de praticas e
. experienciase nao-compartilhamentoe.falta
de registro de informac;6es.Segundo pesquisa da consultoria PriceWaterhouseCoopers, 60% do tempo cloSexecutivos e gastona
rec\iperagao
inforrnac;6es ja processadas e disponiveis em algum ponto da empresa.
Empresas como Natura cosmeticos; 0 Globo, SeErae entre outras ja experiment am destas
iniciativasparanao
sofrerem 0 que sofreram as empresas participantes de pesquise. realizada pela Korn Ferry International, onde 90% das informa.c;6ese conhecimentos nao san
compartilhadas internamente. Isso significa, que as empresas nao possuem mem6ria organizacional. Emrecente entrevista que' concedi, rnencionei que "a empresa que possui
urn.banco de daclos com illformac;6es sobre as processos adotados durante todo 0 periodo
de ge~enciamento .de umprojeto, pore~emplo,evita
retrabalho, repetic;ao de c8rros e
desimvolvimento de projetos simultaneos e 0 que querodizer:uma mem6ria organiza'cional, se bem planejada,pode trazer vantagens reais.'a empresa,.como reutilizac;ao de
soluc;6es, armazenamento de hist6ricode projetosanteriores, ba~cosde problemase soluc;6es,perguntas eJespostas,bibliotecas
virtuais, rnateriCiis didaticos entre outras ..

de

lf

INTELIGENCIA EMPRESARIAL

Possuir banCDSde dadose baseSinformativas, as empresas japossuern, e se procurarmos bern, existem dados einformac;6es por todos os 10cais das empresas. Talvez 0 passo'
seguinte ainda necessita ser dado. As 0~ganizac;6esprecisam fazer bom uso das informac;6e8paragerar algumtipode vantagema empresa para a qual trabalha. Neste sentido, e
nec~ssario'existir urn cicIo ondea empresa:
a.Definaas suas necessidades deinformac;ao;
b.Defina as fontes deinformac;ao;
\
c.Estabelyc;a um processo de .~oleta de informac;pes;
d.Estabelec;a urn processo de 'analise e contextualizac;ao das mesmas e ;
e.Realiza urn pr;ocessocontin1.lode disseminac;aode informa.c;6es.
.Pode naoadiantat
muito tambm pararneste
estagio. E necessario que haja
(re)utilizagao dasinforma.c;6esparagerar algunla vantagem real. Por exemplo, "meuconcorrente direto acahade iniciar. urn progrmna de relacionamentocom cllentes,o que
clevo fazer?" ou "a te<;:nologiaqueutilizamosem possa operadora de telecomesta obsoleta
e nossoconcorrente acaba de adotar urn padrao bem mais modern:o ..." au ate mesmo
"vou ganhar urn novo conco'rrente esteano". Saiba que tudo ist6 pode acontecer, com uso

"'1'

15.

de iI1teligmciJempresarialou nao, mas se a sua enipresa possui processo~ estabelecidos


para que consiga "conhecer" estes fatores antes de ser pega de surpresa, as coisas ficam
melhores.
COMUNIDADES

DE pRATICA

Talvez 0 advento da web tenha sido 0 grande impulsionador e viabilizador do crescimento' acelerado que. yem tendo as comunidades de pnitica. E .claro que podemos. ter
comunidades' depnitica sem "um pingo" de tecnologia, mas seria complicado.Para em, presas multi-site, tem sido a web e as comunidad~s de pratica grandes impulsionadores e
mecanismos para que 0 compartilhamentode conheCimento acontec;a nas organizac;oes.
MAPEAMENTO

DE

PROCESSOS

Existem alguns pass os para "preparar"-urna empresa a receber iniciativas e estrategias de gestao do conhecimento, mas talvez 0 mapeamento dos processos seja 0 alicerce
para todo e qualcpier trabalho degestao,do conhecimento. Urnaempresa ptecisa conhe.:cer Gomoela mesma funciona. A organizac;ao precisa ter bem mapeado como sao realizadas suas operac;6es, seus neg6cios,suas atividades e a tarefa de mapeaniento de procesSOS coniste nisto.
Diversas outras iniciativas vem sendo adatadas em empresas no Brasil de maneira
crescente/ 0 que aponta"urn crescimento representativada utilizac;ao e aperfeic;oamento
de conceitos de Gestao do conhecimento. Os portais corporativos, por exemplo,'tem sido
arnplamente utilizados. Mesmnque inuitos websites corporativos estejam sendo chamados indevidamente de portais corporativos, isosignifica queestas empresas ja estao
caminhando neste sefitido.
.
As iniciativas de CRM, gestao\de relaci:onamento com.clientes, foram, em 2003, 0
maiO!' alvo. de investimentos, segundo' pesquisa realizada pela IBM Consulting Services '
'nas.areasdeTI das empresas._Se olharmos sob b prisma de que 0 cliente e uma das pontas
da qual a organizac;ao deve reter e utilizar conhecimento,este e urn bom indicativo;
Outras iniciativas como GED - Gestao Eletronica'deDocumentos,
E-Learning,Mudanc;a Organizacional, Intranets e apr~ndizagem organizacional tamJ5em tem tido bastante crescimento de utilizac;ao.
Tendo em vista.todo este panorama no Brasil, que, apes.ar de interessante e preciso
passar porlloas melhorias, alguns academicos norte-americanos e algumas instituic;6es
apontam.em estudos urnchamadoseguiidbciclo
da gestao do conhecimento. Este e 0 alvo
de uma pr6xima escrita.
.