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IMPORTÂNCIA E ADOÇÃO DE PRÁTICAS INOVADORAS DE GESTÃO: UMA

ANÁLISE EM UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA BRASILEIRA
Resumo
O presente artigo é um recorte de um estudo mais amplo e tem como objetivo identificar
como gestores de uma universidade pública brasileira avaliam a importância e o grau de
adoção de um conjunto de práticas consideradas inovadoras no contexto da gestão pública
brasileira. A pesquisa é um estudo de caso de natureza quantitativa. Foram aplicados
questionários a 114 gestores, ocupantes de cargos de direção, chefia e coordenação das áreas
acadêmicas e administrativas de uma universidade pública federal situada na região Nordeste
do Brasil. As análises descritivas foram feitas por meio do pacote estatístico SPSS 17 e
permitiram identificar o grau de importância e de adoção atribuído a cada prática para definir
a inovação. Pode-se observar que os gestores consideram que as práticas de gestão de pessoas,
tais como a qualificação permanente, o acompanhamento e a correta alocação destes nos seus
respectivos setores são as práticas mais importantes para definir uma universidade inovadora.
Já as práticas consideradas com maior grau de adoção foram aquelas relacionadas com a
realização de reuniões periódicas, a disponibilização de serviços online e o estímulo à
aquisição de novos conhecimentos e habilidades. Constatou-se ainda que a universidade
pesquisada não pode ser considerada inovadora em suas práticas de gestão.
Palavras-chave: práticas de gestão; gestão universitária; inovação na gestão
I.

Introdução

A inovação organizacional e gerencial é um tema que vem ganhando crescente
importância tanto nos meios acadêmicos quanto nos contextos organizacionais. Esta
importância se justifica na medida em que uma série de alterações socioeconômicas e sociais
pressiona as organizações a alterarem os tradicionais e sedimentados modelos de gestão, pois
eles já não conseguem atender de forma satisfatória as demandas de uma sociedade cada vez
mais exigente e consciente de seus direitos. Tais pressões por mudanças e inovações afetam
de modo muito especial o contexto das organizações públicas e impulsionam movimentos
reformistas, tanto na forma de se estruturar os Estados nacionais como, especialmente, na
forma de gerir o interesse dos cidadãos por meio das organizações públicas. Neste contexto,
os governos têm estimulado a adoção de práticas e de modelos mais contemporâneos de
gestão o que pode ser constatado por meio de iniciativas tais como o Prêmio Nacional de
Inovação na Gestão Pública, por exemplo. As universidades públicas federais, consideradas
um tipo de organização que presta serviços educacionais de terceiro grau de forma gratuita à
sociedade não se encontra fora deste cenário. Cada vez mais a população e o próprio governo
central vêm exigindo a melhoria da qualidade, eficiência, eficácia e efetividade das
Universidades Federais. Para conseguir tal melhoria é necessário que se promova uma série
de alterações significativas no âmbito da gestão deste tipo de organização que por sua vez
caracteriza-se por ser extremamente complexa e muito peculiar em termos de estrutura, de
seus processos e modelo de gestão. Atualmente encontramos muito mais desafios e obstáculos
a serem vencidos no âmbito da gestão das universidades públicas. É possível identificar em
várias universidades federais uma priorização da modernização de seus modelos de gestão
como forma de assegurar o reconhecimento social e a construção de indicadores de
desempenho que garantam os recursos necessários para a seu pleno funcionamento. Diante
deste contexto, o presente estudo visa identificar de que forma os gestores de uma
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já permite identificar o fenômeno da inovação como um fenômeno complexo. os estudos são muito escassos. A segunda abordagem que estrutura a classificação dos conceitos é a ênfase no processo de criação. Num segundo momento. no entanto. elaboram-se as considerações finais derivadas dos resultados do estudo. mas explorou. o desenvolvimento. Alter (2000) destaca o caráter revolucionário da inovação ao narrar que ela “é sempre. Inovar envolve processos de desenvolvimento em que o novo se opõe ao velho. Tais preocupações guardam uma estreita relação com as origens do conceito de inovação. Ao se enfatizar tal dimensão. a partir da adoção de novas formas de organização do trabalho. Rogers (1995) afirma que a inovação pode ser definida como uma ideia. transgressão das regras estabelecidas. à questão do desenvolvimento de novos produtos. A análise da política econômica e dos investimentos em ciência e tecnologia são os focos de interesse principais quando se utiliza desta abordagem de inovação. Van de Ven (1986) argumenta que a inovação envolve tanto a dimensão técnica (novas tecnologias. como sendo interdependentes. concebe-se a inovação. novas práticas e novas tecnologias de gestão organizacional. 2 . A última abordagem destaca a dimensão administrativa. as inovações comerciais e organizacionais. novas tecnologias de informação e novos processos de produção. Uma noção mais ampliada de inovação inicia-se com a formulação de Schumpeter. ainda que sucinta. desde o planejamento. porque representa um atentado à ordem social” (p. ou seja. O autor definiu a inovação. Base Conceitual A literatura explorada no presente artigo. também. a discussão dos resultados e por fim. prática ou objeto que é percebido como novo por um indivíduo ou grupo. além desta introdução apresenta-se uma revisão conceitual acerca das práticas inovadoras de gestão. especificam-se os procedimentos metodológicos empregados. Nesta abordagem. portanto. enquanto um processo que envolve várias fases. dentro da qual se encontram interesses e crenças pessoais. aceitar o desafio da inovação é aceitar enveredar-se numa trajetória quebrada e movimentada. políticas e formas organizacionais). produtos e serviços) como a dimensão administrativa (novos procedimentos. Quando a análise se volta para o contexto da gestão pública e da gestão universitária. optou-se por partir de uma revisão conceitual mais genérica acerca do entendimento do que seja a inovação e também em relação à inovação em práticas de gestão. 2. Van de Ven (1986) trata estas duas dimensões. Em função de tal carência. II. Na terceira abordagem incluem-se as definições que enfatizam a dimensão técnica da inovação. não apenas referindo-se às inovações tecnológicas. desenvolvimento ou reinvenção. na década de 20. Sendo assim. busca-se fazer uma breve revisão conceitual que tratam da inovação no contexto da gestão pública brasileira. Destacando o papel da percepção neste processo. a inovação é tratada. simultaneamente. a maioria das inovações envolve tanto componentes técnicos quanto administrativos. com a preocupação de tornar em norma a invenção. Referem-se.1 Conceitos de inovação Uma primeira abordagem de inovação é aquela que a considera como um importante fenômeno que influencia o desenvolvimento econômico e tecnológico das sociedades.universidade pública brasileira avaliam o grau de importância que um conjunto de práticas consideradas inovadoras no contexto da gestão pública brasileira possui para definir uma universidade inovadora assim como identificar o quanto tais práticas são efetivamente adotadas. a adoção e a difusão de uma determinada inovação.64). utilizados nos estudos dos economistas clássicos. em um primeiro momento. Para desenvolver o presente artigo.

ECCLES. dentre outras (STEIJN. Johannenessen. mas. denomina as novas práticas de “metodologias administrativas” e as define como sendo um conjunto sistematizado de princípios. técnicas e normas que possibilitam a instrumentalização das ações administrativas nas organizações. compreender o significado do “novo” tem implicações importantes para o aprimoramento dos métodos e dos conceitos utilizados nas investigações sobre o tema. passase. refere-se a uma organização do trabalho de “alta performance” e aponta que as novas práticas pressupõem a adoção de alguns princípios e estratégias que trazem benefícios tanto do ponto de vista da qualidade quanto do resultado organizacional. Embora ainda persista a controvérsia sobre a referência utilizada para definir o “novo”. concretizam a lógica conceitual das novas formas de organização do trabalho. pois há os que discordam e consideram que só existe a inovação quando a organização está entre as primeiras a adotá-la. se faz uso mais eficiente do trabalho e se extraíam ideias e criatividade da força de trabalho. reconhecimento do conhecimento como ativo organizacional intangível. segundo Nonaka e Takeuchi (1997). “pós-fordismo”. Moreira e Queiroz (2007) consideram que a inovação pode ser nova para o contexto. NOHRIA e BERKLEY. Quanto ao questionamento sobre a quem o novo deve se referir. métodos. estruturas mais horizontalizadas. Já Osterman (1998). essa não é uma ideia consensual entre os autores que tratam desta questão. empoderamento das pessoas. por exemplo. “organização flexível”. para o ambiente. 2. OLSEN E LUMPKIN. Olsen e Lumpkin (2001) destacam que o caráter de “novo” pode ser analisado em três dimensões principais: o que significa algo ser novo? Quão novo esse algo precisa ser para ser considerado uma inovação? Esse algo deve ser novo para quem? Assim. ou seja. por sua vez. 2001). a discorrer sobre as inovações em práticas de gestão. a organização do trabalho de alta performance envolve 3 . Pode-se dizer que. “organização em rede”. não como um objeto externo.1994).2 A inovação em práticas de gestão A adoção de práticas de gestão é uma das dimensões organizacionais na qual a inovação pode ocorrer. a seguir. na organização do processo de trabalho até aquelas que modificam as práticas de gestão de pessoas. 2001. embora não. Estes novos princípios que orientam as organizações são implementados. Surgem então conceitos que incorporam as mudanças em curso e que são traduzidas em expressões tais como “ambiente de trabalho de alto envolvimento”. pode-se considerar que a tendência mais geral é a de conceber a inovação. como algo que depende da percepção social de quem a adota (JOHANNESSEN. refere-se à discussão do que significa a ideia de “novo”. geralmente. por meio das chamadas práticas de gestão que. concepção mais dinâmica da estrutura organizacional.Um aspecto importante presente na maioria das definições de inovação. as inovações neste campo visam encontrar novos princípios e novas relações com os empregados e com o trabalho a fim de substituir/superar a tradicional organização Taylorista e Fordista (STEIJN. Após o entendimento mais genérico sobre os principais conceitos de inovação. a inovação ocorre no modelo de gestão adotado pela organização e pode envolver desde alterações nas estruturas. ênfase nas competências organizacionais. necessariamente. De um ponto de vista mais genérico. Oliveira (1990). “pósburocrática”. aumento do grau de flexibilidade na organização do trabalho. De uma maneira geral. No entanto. 2001). Apesar dos vários rótulos utilizados. “produção enxuta”. Por meio de tais estratégias. neste caso. é possível identificar um conjunto de características básicas que compõem a lógica das novas formas de organização do trabalho. estímulo à cooperação entre trabalho e gerenciamento e participação dos trabalhadores nas decisões e bem estar financeiro da empresa.

1996). também. principalmente. Assim como ocorre para o conjunto geral de práticas inovadoras. Devido à diversidade de práticas que alcançaram considerável grau de difusão em todos os países e também em função das sobreposições conceituais inegáveis existentes entre elas. grupos de solução de problemas e de círculos de qualidade (OSTERMAN. Assim. as autoras salientam que uma série de mudanças tem ocorrido nas organizações e envolvem. não mais atendam aos anseios internos e externos à organização (ICHNIOWSKY et al. empregadores buscando produtos e serviços de qualidade e baixos custos. As práticas pertencentes ao domínio da inovação em gestão da produção. empregados desejando salvar seus empregos. Kanban. pesquisadores buscam construir classificações ou domínios mais amplos buscando critérios em torno dos quais elas possam ser agrupadas. uso de equipes. a autora e colaboradores propuseram uma classificação em três domínios principais das práticas: domínio da gestão de pessoas. círculos de qualidade e remuneração por desempenho (TEIXEIRA. Um conjunto de práticas que pode ser considerada neste domínio representa. desenvolver. Tanto as pressões por constante aumento de produtividade e qualidade quanto as que exigem um tratamento mais humano nos contextos de trabalho fazem com que práticas como definição de cargos e formas de pagamento restritas. Representadas principalmente pelas inovações introduzidas no Japão. PDCA. são exemplos de tais aperfeiçoamentos. aquelas que focalizam mais enfaticamente a gestão de pessoas nas organizações visam modificar/alterar as práticas tradicionais desta área. Na classificação de Loiola et al (2003) e Teixeira (2006).inovações tais como definições amplas do cargo. Neste estudo. típicos do modelo americano. as práticas que podem ser incluídas no domínio da gestão de pessoas são aquelas que envolvem uma combinação de organização do trabalho e políticas de administração de recursos humanos.High Performance Work Systems). 2002). os direitos e deveres claramente diferenciados entre as cadeias de comando. Supplay-Chain Management. dentre outras. são aquelas voltadas para a modificação da forma como se gerenciam todas as atividades de produção. Círculos de Controle da qualidade. Baseado na literatura sobre práticas de gestão. reter e motivar pessoas que respondam adequadamente as exigências demandadas por tais práticas: possuir e aplicar no trabalho habilidades superiores e que tal aplicação resulte em desempenho e rentabilidade para a organização (WAY. segundo Loiola et al (2003) e Teixeira (2006). práticas tais como o MRP (Material Requeriments Planning). os poderes de decisão centralizados no topo da organização dentre outras. 1998). normalmente. Way (2002) e Kling (1995) comentam que este novo padrão de gestão de pessoas cria um Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS. alguma forma de trabalho em equipe. da gestão da produção e da gestão do desempenho e da qualidade. aperfeiçoamentos do modelo clássico de produção em massa. também. Conforme destacam Loiola et al (2003) e Teixeira (2006) as práticas do domínio da gestão da produção combinam variadas metodologias de gestão participativa com tecnologia de informação e têm como objetivos principais flexibilizar a produção e obter sistemas mais 4 . oportunidades para aprender novas habilidades (cultura aprendizagem) e um incremento nos incentivos financeiros para que se estimule maior dedicação e esforços para o alcance de metas. Uma destas classificações é proposta por Loiola et al (2003) e explorada também no trabalho de Teixeira (2006). Envolvem. 2006). sindicatos buscando reconstruir seu poder institucional e governos tentando reconstruir as instituições públicas. Uma das pesquisas mais citadas que tratam da introdução de novas práticas de gestão é o trabalho de Appelbaun e Batt (1994). Elas são adotadas com a finalidade de oferecer maior participação na tomada de decisão (empowerment). Produção enxuta (Lean Manufaturing) dentre outras. o domínio das práticas de gestão da produção incluem o Just in Time. Seis Sigma. Em organizações que adotam esse sistema há uma preocupação em selecionar. Controle da Qualidade Total.

pois esta transcende a simples incorporação de tecnologias. processual. em contrapartida. considerado de pouca relevância econômica e social. estas práticas representam uma nova forma de organizar o trabalho humano e acrescentar valores.3 A inovação na gestão e nas universidades públicas brasileiras Mesmo a inovação sendo reconhecida como um elemento essencial para a sobrevivência organizacional e econômica das instituições. De acordo com Rothwell & Zegveld (1988 apud GODDARD. 2010). intangível. O segundo. A disparidade no grau de prioridade concedido a área de produção de bens reflete uma diferença inteligível vinculado à compreensão da inovação na produção de bens comparada a de serviços. A primeira é da ordem do concreto. mensurável e tendendo a um afastamento das variantes subjetivas através de métodos e mecanismos de controle. possui uma natureza interativa. produzida na interação cliente e prestador. facilmente observável. Visto que a administração pública possui como missão atender as demandas da população e está estabelecida em instituições que trabalham coletivamente em equipes as quais ao longo da execução de suas atividades desenvolvem uma série de trocas diretas e indiretas com diferentes segmentos da sociedade. diversificada e cultural. torna-se inviável compreender e estabelecer parâmetros e um arcabouço teórico semelhante para estudá-los. configurando uma cultura organizacional própria que transcende as individualidades e realça os elementos da dinâmica grupal existentes. diversas outras também apresentam uma preocupação com o desempenho e qualidade e podem ser consideradas coadjuvantes neste processo de gestão: Terceirização. 2002). 2012). sendo. As consequências das inovações no âmbito da administração pública não são vislumbrada com tanta clareza. ou seus resultados não são passíveis de uma verificação tão direta quanto no setor privado. Portanto. antes da segunda metade do século XX ela não esteve associada ao setor de serviços. A compreensão do que venha a ser inovação interfere diretamente na metodologia de sua investigação e sua aplicabilidade e relevância no serviço público (LIMA. capacidade de difusão e absorção de conhecimento somente possível com recursos humanos que tenham a capacidade de circular e interagir em ambientes diversos. 2002) é útil revisar o fenômeno da inovação desde o ponto de vista organizacional. Deste modo. as limitações orçamentárias e a brevidade dos governos eleitos. A ‘relação de serviço’. O terceiro e último domínio definido por Loiola et al (2003) e Teixeira (2006) é aquele que envolve um conjunto de práticas cuja preocupação principal é com o desempenho organizacional.eficazes. inclui mudanças estruturais de processos e comportamentais. requer associar atividades e interações entre instituições. é um dos elementos centrais em que a qualidade do serviço reside assim como as possibilidades de inovação. 2012) como a interação na qual as inovações de serviços se concretizam. na qual o elemento humano é indispensável e fundamental para o alcance dos objetivos ao contrário da visão tecnológica que tenta evitá-lo e marginalizá-lo em seu processo de criação. O caráter sazonal 5 . Reengenharia e Just in Time. Algumas características do setor público contribuem para que uma atitude inovadora gere resultados duvidosos e desconfiança por parte dos dirigentes e governantes: a rigidez organizacional e hierárquica. Assim. o conceito de inovação passa a ser um dos eixos fundamentais para execução deste projeto de melhoria contínua da gestão pública e para o seu sucesso é imprescindível que as pessoas envolvidas nesse processo estejam empenhadas no objetivo de inovar (NEVES. No entanto. promove um fluxo de interações que se entrelaçam com o tempo. definida por Gadrey (2001 apud LIMA. portanto. Estes aspectos reunidos contribuem para a percepção de que a inovação no contexto público pode ser um mau negócio político (GODDARD. 2. A principal prática que aglutina os valores preconizados neste domínio é a Gestão da Qualidade Total.

1977 apud NASSUNO. ao compor uma análise descritiva. este artigo abordará a parte das questões quantitativas. Quando se fala da inovação no contexto das universidades públicas brasileiras ela normalmente vem associada às suas tentativas de reformas universitárias encabeçadas pelo Governo Federal. a dificuldade em adequar-se a um novo contexto de relações sociais em um mundo economicamente complexo. Já o estudo de caso é uma caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas 6 . Práticas obsoletas. baseado em um levantamento prévio dos dados. caracterizando um conservadorismo persistente. tais características reduzem de forma significativa o seu potencial inovador e criativo. Para Prodanov e Freitas (2013) a análise descritiva procura classificar. até a autonomia como princípio acadêmico-administrativo para melhorar a própria racionalidade administrativa. o ponto que marca o funcionamento dos sistemas fechados às pressões externas e à priorização de respostas às demandas do ambiente. não há manipulação dos dados pelo pesquisador. 2002). mas sim no seu próprio interior. Catani e colaboradores (2001) sugerem que é preciso tornar a gestão mais profissional e a estrutura acadêmica cada vez mais funcional. Na visão de Santos (1999). Segundo Sampaio e Laniado (2009) a renovação dos modelos administrativos da gestão universitária envolvem desde a burocratização excessiva dos processos. práticas e contradições que surgem na administração pública a cada mudança de governo e a cada troca de dirigente e suas consequências nocivas ao avanço das ações que proporcionaram bons resultados (SPINK. na qualificação de pessoal etc. um dos principais entraves é a rigidez funcional e organizacional existente cuja característica mais marcante é uma dinâmica fundamentada em processos internos. Assim. A pesquisa é um estudo de caso com delineamento quantitativo e descritivo. a eficiência na alocação dos recursos. cujo objetivo foi identificar como os gestores de uma universidade pública brasileira percebem a inovação em práticas de gestão em seus contextos de trabalho. as universidades são instituições que pelo menos teoricamente deveriam ser as grandes estimuladoras das transformações do mundo social por meio da educação. De forma paradoxal. a universidade pública necessita romper com o modelo mais tradicional que a torna inflexível. Do conjunto de questões que compõem o instrumento desta pesquisa mais ampla. Vários desafios para promover a inovação neste contexto podem ser identificados. mas que não eximia essas instituições de uma reorganização interna do trabalho acadêmico. Trigueiro (1999) argumenta que a principal ameaça à universidade não está fora dela. de algum modo. os compromissos dos diferentes segmentos acadêmicos organizados com a gestão democrática nas universidades públicas parecem ter se vinculado à formulação de um modo de produzir que fosse mais eficiente socialmente. do conhecimento e da ciência. Tal ênfase interna é por sua vez.1 Procedimentos Metodológicos Modelo geral de pesquisa Os dados apresentados no artigo são derivados do recorte feito de uma pesquisa mais ampla. 3. III. No entanto. Neste sentido. a fragmentação departamental na organização do trabalho e os mecanismos de participação e decisão colegiados. explicar e interpretar fatos que ocorrem. Ressaltam Catani e colaboradores (2001) que.dos governos exerce influência na continuidade dos programas inovadores e já foi trabalhada pela literatura no intuito de propor soluções para minimizar e contornar o aspecto da continuidade e descontinuidade administrativa com referência aos dilemas.

ainda. tais como próreitorias.53 Outras 13 11.78 o Ciências Exatas 5 4.42 0.que coletam e registram dados de um caso particular.42 2º grau completo 3 2.63 65 57.88 0.16 4 3.88 1. A Tabela 1 caracteriza a amostra: Tabela 1 – Caracterização dos participantes do estudo Gestores Gestores administrativos acadêmicos N % N % Feminino 20 17. O estudo de caso possibilita.63 0 Graduação 4 3.77 2 1.77 Idade 31 a 60 anos 27 23.88 7 Fonte: Dados do questionário aplicado De acordo com a Tabela 1 verifica-se que a amostra pesquisada é predominantemente composta de gestores acadêmicos.88 1.83 Sexo Masculino 12 10.14 6 5.88 0.53 41 35.02 18 15.51 2. 32 administrativos e 7 que se enquadravam na categoria “Outros”.02 Ciências Sociais 4 3.26 0.26 Doutorado 3 2.18 Maior que 60 anos 2 1.63 0.51 15 13.16 Área de Aplicadas formaçã Ciências Humanas 8 7.54 34 29. Os gestores acadêmicos são aqueles que ocupam cargos de chefia e coordenação de institutos e faculdades e cursos de graduação e pós-graduação.96 Entre 18 e 30 anos 2 1. 3.75 0 - 6 0 0 1 5. caracterizada por 75 gestores acadêmicos. cerca de 450 cargos de gestão. 3. a composição de um relatório da experiência.2 Participantes do estudo O universo da pesquisa foi composto por servidores públicos federal ocupantes de cargo de gestão acadêmica e administrativa na universidade. A amostra que compôs a pesquisa envolveu 114 respondentes voluntários.88 4. homens. ou seja.40 4 3.89 68 60. enquanto os administrativos envolvem ocupantes de cargos na estrutura administrativa da universidade.77 5 4.51 dade Mestrado 7 6.38 17 14.51 0 EscolariEspecialização 15 13.64 12 10.75 0. a fim de subsidiar ação de intervenção e transformação (Chizzotti. com faixa etária entre 31 e 60 anos e área de formação em Ciências Humanas.51 Total 32 75 Outros N 4 3 1 5 1 1 2 1 1 2 % 3. 2003).3 Instrumentos de coleta de dados 7 .91 Ciências da Saúde 11 9.

levando-se em conta as menores médias observadas. as cinco práticas consideradas menos importantes.O instrumento utilizado no presente artigo refere-se à parte quantitativa de uma pesquisa que incluía. inicialmente organizou-se um banco de dados no programa estatístico SPSS 17 e foram utilizadas análises descritivas básicas.Desenvolvimento do Potencial das Pessoas 5. 8 . além desta parte.Disponibilização de serviços online Gestão Organizacional 1-Planejamento estratégico Participativo 2.Desenvolvimento de Gestores Modernização de Processos 1-Informatização de sistemas 2.Gestão por resultados 6. De posse da descrição das práticas premiadas no período de 2009 a 2012. Os resultados foram organizados e discutidos levando-se em consideração as cinco práticas consideradas mais importantes (as cinco maiores médias quanto ao grau de importância).Desburocratização 5. tais como média e desvio-padrão.Gestão com foco nas demandas do usuário interno e externo Fonte: Análise de conteúdo das práticas premiadas pela ENAP (2009 a 2012) Os respondentes deveriam assinalar duas opções de resposta para cada prática listada no questionário.Aprendizagem contínua 4. As práticas selecionadas foram premiadas pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) como inovadoras no setor público.4 Análise dos dados Para apresentar os resultados do estudo.Estabelecimento de parcerias 3. A parte quantitativa consiste em 19 afirmações que representam práticas de gestão consideradas inovadoras no contexto da gestão pública.Redesenho de processos 4. Gestão de Pessoas 1-Gestão de Competências 2. A segunda opção contempla uma escala. as cinco práticas consideradas menos utilizadas e o cruzamento entre as médias das cinco práticas consideradas mais importantes e seus respectivos graus de utilização.Padronização de procedimentos 3. também questões de natureza qualitativa.Estrutura horizontalizada 4. com o intuito de se comparar quanto as práticas mais importantes eram efetivamente utilizadas no contexto da universidade pesquisada.Avaliação de desempenho 3. também de 1 a 5. A primeira opção contemplando uma escala que variava de 1 a 5 (onde 1 era “nenhuma importância” e 5 era “muito importante”) o quanto cada prática poderia ser considerada importante para definir inovação na gestão da universidade.Realização de reuniões semanais periódicas 5. 3.Trabalho em equipe 7. avaliando o grau de utilização prática no contexto onde atuam os gestores (1 era “não utilizada” e 5 era “muito utilizada”). realizou-se uma análise de conteúdo das mesmas que resultou nas dimensões mostradas na Figura 1: Figura 1 – Dimensões e práticas consideradas inovadoras no contexto das organizações públicas brasileiras. as cinco práticas consideradas mais utilizadas.Definição de indicadores de qualidade 6.Treinamento/capacitação para exercício da função 6.

Portanto. quando acompanha permanentemente o desempenho dos funcionários. na visão dos gestores. estabelecendo acordos referentes aos resultados desejados. Neste sentido. Para tanto. foram identificadas as práticas mais e menos utilizadas na gestão da universidade estudada. Em seguida. 4.IV. Assim. A partir dos resultados obtidos pode-se dizer que as práticas que se relacionam com a dimensão de gestão de pessoas são as mais importantes para definir uma universidade inovadora em sua gestão. explora-se a análise do grau de adoção deste conjunto de práticas. com políticas e práticas claramente definidas que possam orientar as ações dos gestores que administram o dia-a-dia do trabalho das pessoas na organização. quando aloca os funcionários em seus cargos a partir de um conhecimento prévio de suas aptidões e qualificações e quando aprimora constantemente os conhecimentos e habilidades que os funcionários já possuem. primeiramente. uma primeira constatação importante é que.1 Importância das práticas de gestão para definir uma universidade inovadora Para sintetizar os resultados obtidos sobre a importância das práticas apresenta-se a Figura 2 que contempla tanto as práticas consideradas mais importantes quanto aquelas que foram avaliadas com menor grau de importância na definição da inovação na gestão universitária. a partir das médias que mediram o grau de importância foi possível identificar as práticas mais importantes bem como as consideradas menos importantes. Figura 2 – Práticas de gestão mais e menos definidoras de uma universidade inovadora 9 . Resultados e discussão Nesta parte do artigo apresenta-se. a discussão sobre a importância que as práticas de gestão consideradas no estudo possuem para definir uma universidade inovadora. os gestores pesquisados consideram que a universidade inova em suas práticas de gestão ao estimular a aquisição constante de novos conhecimentos e habilidades para melhoria do desempenho. uma universidade inovadora precisa ter uma área de gestão de pessoas estruturada.

37) Fonte: questionários aplicados aos gestores da universidade pesquisada Tais resultados encontram respaldo na literatura sobre a inovação organizacional que reforça a centralidade que as políticas e práticas de gestão de pessoas possuem para sustentar modelos de gestão mais inovadores. Normalmente.58) 6Disponibilização serviços online (m=3. nas universidades.18) 5. Além da dimensão da gestão de pessoas.Processos trabalho baseados sistemas informatizados e interligados (m=3. Para que a universidade possa construir um modelo de gestão organizacional mais inovador é preciso que se repense a estruturação da área de gestão de pessoas. Realmente. desenvolvimento e disseminação do conhecimento são fatores chave para gerar e manter a inovação. O grande impacto que o uso das tecnologias de informação traz no sentido de melhorar a qualidade e a rapidez dos serviços de atendimento 10 . A definição de políticas e práticas de gestão mais amplas. Tal modernização é representada.99) 3Redução hierarquia e maior envolvimento todos na tomada de decisão (m=3. pela estruturação dos processos de trabalho com base em sistemas informatizados e pela disponibilização de serviços e processos online.58) Menos importantes na definição 1. Neste sentido. a modernização dos processos de trabalho também foi considerada importante para definir uma gestão universitária inovadora. principalmente.Mais importantes na definição novos 1-Aquisição constante conhecimentos e habilidades (m=3.68) inovação 2Definição e acompanhamento desempenho baseado em metas de resultado desejado (m=3. é mais dedicada aos procedimentos burocráticos que normatizam a relação do servidor com a organização. pois a criação. Em relação às práticas que se relacionam com a dimensão de gestão de pessoas é importante salientar a importância de se ter uma clara política de gestão de pessoas além de uma área que se estruture em consonância com tais politicas. a questão da qualificação.08) 4.Reuniões periódicas para facilitar e a comunicação (2. que definam um modelo de gestão de pessoas articulando os diversos sistemas que o contemplam (ingresso. por duas práticas mais específicas.Avaliação e divulgação resultados alcançados (m=3. eliminando a necessidade do usuário precisar ir a diferentes organizações e setores para conseguir obter o serviço desejado. tal uso possibilitou solucionar vários dos clássicos problemas envolvidos no atendimento aos cidadãos. ou seja.64) 4-Aprimoramento conhecimentos e habilidades já existentes (m=3. recompensa e reconhecimento e desligamento) é uma prática mais recente neste contexto. treinamento e desenvolvimento tem sido destacada como um aspecto central neste processo. desenvolvimento.60) 5.Qualificação como critério-base para alocação funcionários na função (m=3. o uso intensivo de novas tecnologias da informação foi um das grandes responsáveis por uma série de inovações em todos os tipos de organizações.66) 3. Na gestão de organizações públicas. ou seja.96) inovação 2.Interação com agentes externos (m=3.Concessão autonomia para definição controle processos trabalho (m=2. a área de gestão de pessoas apresenta um foco bastante centrado nas questões legais e operacionais que envolvem a vida do servidor.

controlando a aplicação das normas e fazendo dos seus funcionários peças do funcionamento da organização. O rompimento com os conceitos e as práticas que sustentam o funcionamento da universidade há muito tempo é um processo lento e de difícil transformação. atuando de forma a otimizar os recursos públicos que utiliza. a organização precisa funcionar por meio de processos que possam também ser facilmente ajustáveis. Como a lógica 11 . As tecnologias de informação também permitem o desenvolvimento de processos de trabalhos que operam via sistemas de gestão informatizados. Quando os gestores definiram as práticas de gestão menos importantes (Figura 2) para definir a inovação na universidade duas constatações principais chamam a atenção. aparentemente paradoxal representa um grande desafio para a gestão pública. Mintzberg (2003) se refere a essas práticas como próprias da Burocracia Mecanizada. Já a instabilidade requer que a organização esteja permeável ao seu ambiente. envolvido com as questões que lhe afetam e sensível às transformações do ambiente. ao mesmo tempo em que a organização precisa garantir um grau mínimo de estabilidade no seu funcionamento para dar confiabilidade aos serviços que presta ela precisa. Essa conciliação. Sem a utilização de tais sistemas seria fica muito difícil processar com eficácia a quantidade e a complexidade de informações disponíveis. A segunda constatação importante que pode ser feita a partir dos resultados sobre a avaliação da importância das práticas tem relação com a primeira constatação. Envolvem o rompimento com conceitos da administração clássica e tradicional e se constituem em importantes pilares que sustentam a geração e manutenção de práticas inovadoras. sensível às demandas que são inconstantes e mutáveis. ela deve também ser flexível para promover as mudanças necessárias que garantam a prestação de seu serviços conectadas com as necessidades do cidadão.ao cidadão e usuários dos serviços públicos. é sabido que o ambiente no qual se inserem as organizações públicas não é estável e a lógica de funcionamento de uma organização que atua em ambiente instável é completamente distinto. Os sistemas interligados permitem que tais informações estejam não somente sistematizadas e disponíveis. A organização funcionaria como uma máquina onde o papel dos gestores é manter a máquina em funcionamento. que permitam uma maior participação e envolvimento no processo de tomada de decisão e a concessão de maior grau de autonomia aos funcionários para que possam controlar e definir seus processos de trabalho são grandes eixos estruturadores da inovação nas organizações modernas. Para atuar nesse ambiente o foco principal é o ambiente e não os processos internos. Assim. criar estruturas organizacionais mais horizontalizadas. Um dos principais desafios dos gestores de organizações contemporâneas é tomar decisões com base em informações confiáveis e que estejam facilmente disponibilizadas para seu acesso. principalmente numa organização universitária. Assim. Isso exige. A estabilidade do ambiente possibilita que as organizações estejam focadas nos seus processos internos. faz com que estas sejam práticas de uso cada vez mais intensivo pois traz resultados imediatos e visíveis junto à sociedade. Para tanto. é preciso manter estruturas mais rígidas e previsíveis. Todavia. Eles devem estar à serviço das demandas do ambiente e se esse ambiente é flexível e mutável. A primeira delas é que características organizacionais reconhecidas na literatura da área como sendo práticas muito definidoras da inovação na gestão são avaliadas pelos gestores como sendo pouco importantes para definir a inovação na universidade. A possível explicação para que os gestores pesquisados avaliem tais práticas como tendo menor grau de importância na inovação da gestão da universidade parece estar associado à forte vinculação da gestão universitária com o modelo burocrático. um perfil de funcionário com maior grau de autonomia. Ainda se está caminhando na direção de encontrar um modelo que permita tal conciliação. mas também associadas entre si num mesmo local. cuja principal característica é exatamente a complexidade envolvida em seus processos de trabalho. onde o mais importante é o cumprimento das normas e regulamentações a fim de se manter o ambiente o mais estável possível. por sua vez.

pensar sobre as transformações que estão ocorrendo no ambiente e que afetam o seu papel enquanto gestor público torna-se uma ação urgente para a universidade. Figura 3 – Práticas mais e menos adotadas no contexto da gestão da universidade 12 . é de se esperar que a questão da avaliação e da prestação de contas de seus resultados à sociedade realmente seja considerado algo menos importante. é imprescindível que exista uma clara política de formação e desenvolvimento de gestores que estejam capacitados para atuar neste contexto de mudanças. Já as práticas consideradas menos utilizadas corroboram a constatação de que a universidade adota práticas de um sistema fechado e burocrático que não prioriza o foco nos resultados. a adoção de tais práticas se mostra apenas com uma intensidade média. Ou seja. Uma vez que as organizações públicas se encontram em um momento que exige um repensar global de seu modelo de gestão. 4. próprio de um modelo mais flexível de gestão. que se fundamenta prioritariamente em seus processos internos. de necessidade de transformar as suas práticas. Criar espaços onde os gestores possam dividir suas dúvidas e experiências. os gestores não conseguem visualizar que prestar contas à sociedade em relação aos resultados que a organização alcança e em relação ao uso que faz dos recursos que são gerados por meio de impostos representa uma prática inovadora. a prestação de contas à sociedade.de funcionamento da organização universitária está fundamentada no modelo burocrático de gestão. Assim. reuniões periódicas que facilitam a comunicação interna e estímulo à aquisição de novos conhecimentos e habilidades. não se pode dizer que essas práticas são adotadas de forma significativa e que estas são características marcantes da gestão da universidade pesquisada. ou seja. pois rompe com a lógica do modelo burocrático. Somado a estes resultados. Este é um ponto importante e que evidencia o quanto os gestores responsáveis pelas decisões e pelo funcionamento da universidade permanecem insensíveis à necessidade de se conectar com a sociedade e o quanto a visão que possuem sobre o papel que desempenham enquanto gestor público não contempla as responsabilidades pelo alcance dos resultados e pelo uso dos recursos públicos. Embora os gestores tenham considerado que há sistemas informatizados. Em outras palavras. Essa talvez seja a constatação mais preocupante.2 A adoção das práticas de gestão no contexto da universidade A análise dos resultados relativos ao uso das práticas consideradas inovadoras no contexto da universidade (mostradas na Figura 2) nos revela inicialmente que mesmo ao se selecionar as práticas que obtiveram as maiores médias de utilização a universidade utiliza muito pouco tais práticas. como podemos verificar na Figura 3. constatou-se também a baixa utilização de práticas que enfatizam o desenvolvimento dos gestores universitários. a universidade não pode ser considerada inovadora na forma como faz a sua gestão. Tais práticas são próprias de uma lógica de sistema aberto. a avaliação constante dos seus processos internos e a definição e o acompanhamento dos resultados do trabalho dos funcionários. pode-se dizer que a universidade não apresenta as características apresentadas por Nonaka e Takeuchi (1997) como fatores que integram as novas formas de organização do trabalho e de gestão. serviços disponibilizados via online.

Conforme o que mostra a Figura 4 é possível constatar que nenhuma das práticas consideradas centrais numa universidade inovadora são adotadas de forma significativa na universidade pesquisada.Fonte: Questionários aplicados aos gestores da universidade pesquisada 4.3 As práticas mais importantes para definir a inovação são adotadas no contexto da universidade? Uma última análise dos resultados da parte quantitativa do questionário aplicado aos gestores da universidade pesquisada envolve verificar até que ponto as práticas que foram consideradas mais importantes para definir uma universidade inovadora são adotadas no contexto pesquisado. Figura 4 – Relação entre as práticas mais importantes e as mais utilizadas 13 .

As práticas que foram consideradas menos importantes são aquelas que se relacionam mais com a gestão organizacional. muitos dos processos que até pouco tempo eram feitos via processos manuais físicos na universidade já foram disponibilizados em sistemas informatizados. são exemplos de serviços que podem ser feitos online. Principalmente no que tange a integração das informações disponíveis nos diversos sistemas que são utilizados na universidade pesquisada. A prática considerada inovadora que apresenta o maior grau de adoção é a que se refere à utilização de serviços e processos disponibilizados online. conceder maior autonomia e descentralizar o processo de tomada de decisão para promover a participação mais ativa dos funcionários não foram práticas consideradas relevantes para definir a inovação na universidade. compras. adotar estruturas mais horizontalizadas. V. a universidade avançou em relação a inovar seus sistemas de informação. Ou seja. Ou seja. Realmente. Neste sentido priorizar a qualificação e desenvolvimento das habilidades constantemente e utilizar processos de trabalho e disponibilizar serviços online representam as inovações mais importantes na gestão da universidade. mas ainda existe espaço para aprimorar e inovar mais neste aspecto. Talvez esta prática seja a que mais se investiu nos últimos anos na universidade. Os procedimentos de matrícula. etc. aquilo que os gestores consideram como prática inovadora mais importante não é adotado na universidade. Considerações finais Levando-se em consideração os objetivos do presente estudo pode-se concluir que os gestores da universidade pesquisada consideram que as práticas mais importantes para definir uma universidade inovadora em sua gestão são aquelas relacionadas à dimensão de gestão de pessoas e à dimensão de modernização dos processos. Mesmo assim. lançamento de notas.Fonte: Questionários aplicados aos gestores da universidade pesquisada Os resultados mostrados na Figura 4 são coerentes com as discussões que foram encaminhadas nas etapas anteriores do presente artigo. solicitação de serviços. Ou seja. Pelo impacto e visibilidade que tal disponibilização alcança é percebido com um grau mais alto de utilização. ainda há muito que ser feito neste aspecto da informatização dos processos e sistemas. 14 . As práticas mais adotadas no contexto da universidade foram aquelas relacionadas com o uso dos sistemas informatizados que possibilitam a disponibilização de serviços online.

Estar sensível às demandas e transformações sociais. São Paulo: Atlas.). In: SALERNO. 2012. 2012. E. os gestores consideram que há poucos programas que possibilitam o desenvolvimento dos gestores. J. J. R. 15 . Antonio. São Paulo: Senac São Paulo. M. e VERGARA. (Org. p. CHIZZOTTI. Além disso. São Paulo: Xamã. S. 1994. C. 4. M. OLIVEIRA. 59 – 78. GADREY. R. no aproveitamento do potencial dos servidores. Quando se analisam as práticas consideradas mais importantes e o quanto estas são adotadas no contexto da gestão da universidade conclui-se que a universidade não pode ser considerada inovadora em suas práticas de gestão.scielo. p. neste sentido. G. R. Emprego. Natureza jurídica. Pesquisa em ciências humanas e sociais. avaliar constantemente a qualidade dos seus serviços. 2012. Disponível em: <http://www. v. ed. New York: ILR Press. e BATT. Administrative Science Quarterly. Gestão com Pessoas e Subjetividade. A.S. The new american workplace: transforming work systems in the United States. cap. Diante de tais constatações do estudo de caso. organização acadêmica e gestão universitária. Estudos internacionais sobre inovação no setor público: como a teoria da inovação em serviços pode contribuir? RAP. n. Apud LIMA.enap. 46. Os conceitos e concepções que norteiam as tendências da gestão no setor público apontam para a urgente necessidade de se romper com o modelo burocrático. E. APPELBAUM.) Relação de serviço: produção e avaliação. São Paulo: Cortez. F. 1. v. J. Acesso em: 13 out. 2003. p. DOURADO. E.php? option=com_content&task=blogsection&id=5&Itemid=30. Educação superior: análise e perspectivas de pesquisa. pode-se inferir que a universidade pesquisada necessita avançar significativamente em suas práticas de gestão a fim de se conectar com as tendências apontadas pela literatura em relação às práticas que se mostram mais adequadas para a gestão de uma organização pública. 2. 2000. D. ECCLES. 2. N..php? script=sci_arttext&pid=S0034-76122012000200003>. V. 2001. F. Disponível em http://inovacao. Concurso Inovação na Gestão Pública Federal. VARGAS. 6. In: SGUISSARDI. e BERKLEY. na qualidade do atendimento prestado aos seus usuários e na constante avaliação de seus resultados.gov. os impactos que geram na sociedade e atuar com responsabilidade em relação ao uso dos recursos públicos exigem práticas de gestão e estruturas organizacionais pautadas na flexibilidade. (Orgs. a universidade tem um grande desafio a enfrentar. e SILVA JR. 385-401.br/index. fundamentado numa lógica de sistema fechado e nos seus processos internos. VI. Rio de Janeiro.. L. ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PUBLICA. H. É preciso avançar nesta direção e. CATANI. Referências ALTER. v 38.a utilização de reuniões periódicas para facilitar o processo de comunicação e o estímulo à aquisição de novos conhecimentos e habilidades por meio de programas de treinamento. Já as práticas menos utilizadas são aquelas que priorizam o foco nos resultados assim como na prestação de contas dos resultados alcançados à sociedade. p.. 1993. J. Inovação.. Acesso em 17 out. 2001. In: DAVEL. n. R. 297 p. 69-80. produtividade e avaliação do desempenho dos serviços. D.. tendo em vista que as práticas que definem uma universidade inovadora em gestão de forma mais significativa apresentam um grau bastante baixo de utilização. 693-696. Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management. risco e transgressão nas organizações.br/scielo. NOHRIA.

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