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XXIII ENEGEP - Ouro Preto, MG, Brasil, 22 a 24 de outubro de 2003

Aplicação da metodologia MASP no processo de Patenteamento de


aços com alto teor de carbono

Aluizio Carlos Ferreira da Silva (UFPE/GERDAU S. A) aluizio.silva@gerdau.com.br

Resumo
Neste trabalho, são demonstrados os resultados obtidos com a aplicação da
Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP a um processo siderúrgico onde a
elevada desclassificação dos produtos em processo forçava o setor a operar com elevados
custos e altos níveis de (re)trabalho, assim comprometendo o atendimento da programação
das áreas posteriores e, por fim, provocando atrasos no cumprimento da carteira de pedidos.

Palavras chave: MASP, Qualidade, Patenteamento.

1. Introdução
A produção de fios de aço com Alto Teor de Carbono (ATC) envolve processos
complexos, desde a fundição dos tarugos que alimentarão as Laminações até as bobinas de
Fio-Máquina, que serão a matéria-prima das Trefilarias.
A qualidade final dos artefatos produzidos, a partir de fios de aço ATC depende
basicamente dos processos metalúrgicos envolvidos durante a sua fabricação, porém esses
processos têm custos elevados que, por sua vez, são incorporados ao produto, à medida que
ele passa pelas diversas fases do processo. Assim, ao final de cada processo produtivo, o custo
final do produto é o somatório de todos os custos das fases pelas quais ele passou.
Durante visitas de benchmark a usinas internacionais com maior tradição metalúrgica,
tais como as siderúrgicas européias e asiáticas, com o objetivo de buscar as melhores práticas
de gestão e indicadores de desempenho, foi constatado que o custo do Patenteamento em
nossa unidade é em média duas vezes superior ao praticado no mundo. Imediatamente ficou
claro que isto se tratava de uma grande oportunidade de melhoria, pois se conseguíssemos
identificar e reduzir o que estava encarecendo o custo do nosso Patenteamento, isto poderia
ser revertido em redução do custo final do nosso produto e, assim, torná-lo mais competitivo
internacionalmente.
Para melhorar o entendimento sobre o trabalho, é necessário esclarecer o que vem a
ser Patenteamento. É um processo metalúrgico, no qual o aço é aquecido acima da zona
crítica de transformação em fornos de passagem a gás, a temperaturas superiores a 723oC,
para aços com 0,8% de carbono em sua composição e, após ultrapassar essa temperatura o
material, é mantido por algum tempo, com o objetivo de homogeneizar sua estrutura
metalográfica, sendo posteriormente resfriado controladamente, a ponto de se obter uma
estrutura refinada, também conhecida como Perlita fina.
Devido à dimensão e complexidade do problema, optamos por estudá-lo
detalhadamente. Assim surgiu a necessidade de uma ferramenta robusta e que tratasse do
problema com a profundidade adequada. Desta forma, optamos por utilizar o Método de
Análise e Solução de Problemas, também conhecido por MASP.
O MASP está dividido em oito etapas conforme descrito na tabela 1:
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PDCA FASE OBJETIVO


1. Identificação do Problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Investigar as características especificas do problema com uma visão
2. Observação
P ampla e sob vários pontos de vista.
3. Análise Descobrir as causas fundamentais.
4. Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
D 5. Ação Bloquear as causas fundamentais.
Verificar se o bloqueio foi efetivo. Caso contrário, deve-se retornar
C 6. Verificação
para a fase de Observação do Problema.
7. Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.
A Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho
8. Conclusão
futuro.
Fonte: (Adaptado de Falconi, 1992)

Tabela 1 – Etapas do MASP

2. Aplicação do MASP

2.1 Identificação do Problema


O Patenteamento é a origem de todos os processos da unidade, sendo responsável
pelas características físicas de todos os produtos fabricados a partir dele.
Nas investigações do motivo do elevado custo da área, verifica-se que, devido às
limitações operacionais do processo, aproximadamente 35% da produção era desclassificada,
como podemos observar na figura 1. Isso forçava a área a retornar com o material
desclassificado para correção, comprometendo a qualidade final dos produtos e ocasionando
insegurança nos processos seguintes. Também verificamos que ocorriam freqüentes atrasos na
programação das demais áreas, que eram provocados pela necessidade de se repetir por várias
vezes todo o trabalho realizado no Patenteamento. Estes fatos comprometiam a viabilidade do
negócio, pela falta de um preço final competitivo de nossos produtos no mercado e pelas
inumeras reclamações de clientes, devido a atrasos no recebimento de seus produtos.
Diante do exposto, redefinimos o problema como sendo: Elevado índice de
desclassificação no Patenteamento. Assim, determinamos uma meta (20%) para ser atingida
até a conclusão da fase de verificação do MASP.

60
índice desclassificação (%)

50

40

30

20

10

0
jan/99 fev/99 mar/99 abr/99 mai/99 jun/99 jul/99 ago/99 set/99 out/99 nov/99

Evolução Média Meta

Figura 1 – Evolução do índice de desclassificação de material no Patenteamento.


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2.2 Observação
Em função do grande descontrole verificado no Patenteamento, com média de 35,3% e
desvio padrão de 6,94%, decidiu-se levantar, na área, os grandes fatos que mais influenciam
no processo.
Durante essa fase, foram investidos 2 (dois) meses, durante os quais se realizaram
inúmeras reuniões com as equipes de operação, manutenção e técnica, várias incursões ao
setor e inúmeros acompanhamentos e testes com produtos.
Uma observação importante faz-se necessária: algumas fases da metodologia foram
suprimidas intencionalmente, algo que pode ser feito, desde que não seja ignorada a fase de
Verificação. Caso a fase de Verificação não acuse uma melhoria, significa que não atuamos
de forma eficiente no desenvolvimento da metodologia.

2.3 Análise
Na definição das causas influentes no processo, foram reunidos todos os elementos
envolvidos, desde o chão da fábrica até o nível hierárquico mais elevado da planta e, em um
ambiente bem descontraído iniciamos um Brainstorm, onde foram levantadas todas as causas
que influenciariam direta e indiretamente no surgimento do problema. Após o Brainstorm
organizamos todos os inputs em um diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa),
como pode ser visto na figura 2 abaixo:

Processo Mão-de-obra
Patenteamento de fio-
máquina + arames

Desconhecimento
Programação da do equipamento
produção

Temperatura diferente Falta treinamento


por produto

Linhas paradas no Falta envolvimento


forno da equipe

OP incompleta
Baixos salários

Falta padrões
Desinteresse
Falta OP
Mistura ar/gás

Erro de temperatura
Erro de velocidade

ID elevado no
Patenteamento
Linha parada para
retirada do material
Sujeira no forno

Erro na determinação Defeito instrumental


do teor de carbono
Mistura de aço
Austenitização
Queimador apagado deficiente

Linhas embaraçadas

Defeito superficial
do material Acúmulo de óxido
Material sem
identificação
Má homogeneidade
Nível baixo da cuba térmica do Pb
de Pb

Defeito instrumental

Material Equipamento

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa com todas causas possíveis

Posteriormente, tomando os testes e acompanhamentos realizados na fase de


observação como ponto de partida, eliminamos as causas menos influentes no processo e
reorganizamos o Diagrama de Ishikawa apenas com as causas que poderiam afetar nosso
desempenho, ver figura 3.
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Processo Mão-de-obra
Patenteamento de fio-
máquina + arames

Desconhecimento
Programação da do equipamento
produção

Temperatura diferente Falta treinamento


por produto

Linhas paradas no Falta envolvimento


forno da equipe

Baixos salários

Falta padrões
Desinteresse

ID elevado no
Patenteamento
Linha parada para
retirada do material

Acúmulo de óxido

Má homogeneidade
Nível baixo da cuba térmica do Pb
de Pb

Defeito instrumental

Equipamento

Figura 3 – Diagrama Ishikawa apenas com as causas influentes

A partir do Ishikawa, foi montado nosso teste de hipóteses e assim, retornamos para a
área, com o objetivo de constatar quais as hipóteses que se sustentavam. Assim chegou-se às
seguintes causas mais prováveis, como exposto na Tabela 2.

Hipótese de causa Observação no local Parecer


Linha parada para Constantemente ocorrem paradas no bobinador,
descarregamento do para ser efetuado o descarregamento do Provável
bobinador P1 material, gerando descontinuidade no processo.
Acúmulo de óxido de O óxido de chumbo é um péssimo condutor de
chumbo calor, gerando variação térmica ao longo da Provável
cuba de chumbo.
Controle deficiente Devido ao precário estado de conservação dos
(instrumentação) instrumentos, os operadores não confiavam
nestes e, freqüentemente, estavam fazendo Provável
correções na temperatura dos fornos (forno de
austenitização e cuba de chumbo).
Programação da Devido ao desconhecimento das causas do
produção problema, programamos constantemente o
Patenteamento para produzir campanhas de FM
Provável
e arames simultaneamente, quando
conseguimos classificar o FM,
desclassificávamos os arames e vice-versa.
Falta de padrões e Constatamos que os operadores têm maneiras
treinamentos individuais de solucionar problemas que
Provável
ocorrem durante o processo, gerando alguns
efeitos indesejáveis.
Tabela 2 – Causas prováveis
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2.4 Plano de ações


A comprovação in loco das hipóteses levantadas serviu como base para o
estabelecimento de um plano de contramedidas com prazos e responsáveis, ver tabela 3:

Ações Responsável Área envolvida Prazo


Elaborar padrões de operação Supervisor Produção Produção Fev/00
Treinamento “on the job” da equipe Supervisor Produção Produção Mar/00
Programar campanhas isoladas (Fio- Chefe Qualidade e
CQ/PCP Abr/00
Máquina e arames) Programador PCP
Reformar bobinador P-1 Supervisor e Chefe Produção/Engen
Set/00
de Engenharia haria
Recuperar instrumentação (forno e cuba Supervisor
Manutenção /
de Pb) Manutenção e Chefe Fev/01
Engenharia
Manutenção
Limpeza e reforma da cuba Pb Supervisor
Manutenção /
Manutenção e Chefe Abr/01
Engenharia
Manutenção
Levantar padrão temperatura/velocidade
Supervisor Produção Produção Abr/01
por produtos
Preparar e aplicar treinamento, sobre o
equipamento, para os operadores Supervisor Produção Produção Jun/01
(equipe).
Tabela 3 – Plano de ações de contramedidas

2.5 Implementação das ações


A tabela 4 exibe o período em que as ações foram realmente implementadas. Foram
adicionadas algumas ações acessórias não previstas no plano inicial que também contribuíram
com o resultado:

Data Eventos
Fev/00 Elaboração de fluxograma das tarefas críticas para a qualidade da
operação e emissão de padrões operacionais.
Mar/00 Treinamento da equipe de operaçao nos padrões emitidos.
Abr/00 Ensino correto do trabalho – on-the-job e auditoria da operação nos
padrões emitidos.
Mai/00 Programação dos produtos, separados por famílias.
Ago/00 Antecipação da reforma do Bobinado P01.
Set/00 Limpeza da cuba de Pb.
Nov/00 Elaboração dos padrões de operação referentes às velocidades por
produtos patenteados.
Dez/00 Reestruturação da Equipe e revisão do plano de cargos e salários.
Tabela 4 – Implementação das contramedidas

2.6 Verificação
Durante a implementação das ações de contramedidas o desempenho da área
melhorou, o que motivou bastante toda a equipe envolvida com o projeto (figura 4):
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60

índice desclassificação (%)


50

40

30

20

10

Evolução 1999 Meta

Figura 4 – Índice de desclassificação após implementação das ações de contramedidas.

2.7 Padronização
Durante todas as fases anteriores, foram gerados procedimentos operacionais e tabelas.
Esses documentos foram formatados e, atualmente, servem de instrumentos de uso da
operação e demais áreas de apoio, visto que fazem parte da documentação obrigatória na
matriz de treinamento da equipe, que é revisada a intervalos periódicos.
Paralelamente, foram criados controles de processo, acompanhados periodicamente
pelos operadores e técnicos desse processo.
Hoje toda documentação gerada durante os trabalhos faz parte do nosso Sistema de
Garantia da Qualidade – SGQ, que é auditado periodicamente por nosso pessoal e por uma
equipe de auditores externos.

2.8 Conclusão do MASP


A indústria atingiu números inferiores ao estabelecido como meta para 2000 (20%) e
para a nova meta de 2001 (10%). Na figura 5, pode-se ver o resultado da área, após a
conclusão de todas as ações e, na tabela 4, as datas em que foram concluídas as demais
atividades previstas no plano de ação inicial da figura 3:

60
índice desclassificação (%)

50

40

30

20

10

Evolução 1999 Meta 2000 Meta 2001

Figura 5 – Evolução do índice de desclassificação, após a conclusão dos trabalhos


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Data Eventos
Jan/01 Montagem do treinamento sobre a Tecnologia de Patenteamento e
aplicação à equipe.
Mar/01 Implantação da remuneração por resultados obtidos na área.
Set/01 Retirada do Supervisor da área e implantação da estrutura de Célula
Operacional auto-gerida.
Tabela 4 – Conclusão da implementação das contramedidas

2.8.1 Desdobramento
Para garantir a estabilidade do processo, foi prevista a realização das seguintes
atividades, além das já praticadas:
- Treinamento básico de Estatística para a equipe e introdução do Controle
Estatístico do Processo (CEP).
- Substituição da cuba de chumbo.
- Curso de Patenteamento com consultor externo (UFMG – Universidade Federal de
Minas Gerais).
- Implantação de análise metalográfica.

2.8.2 Reflexão
A redução do problema (ID elevado no Patenteamento) alcançou resultados muito
acima do esperado. Os índices estáveis, abaixo do patamar de 10%, bem inferior aos 20%
inicialmente orçados, foram frutos da motivação e participação de todos os integrantes do
setor, demonstrado claramente através da participação da equipe nas reuniões mensais de
follow-up das ações e acompanhamento da evolução da Qualidade.
Outra melhoria notória foi obtida na organização e limpeza do setor e no
relacionamento interpessoal da equipe.
Com o trabalho, obteve-se uma maior familiaridade com a Metodologia de Análise e
Solução de Problemas (MASP), o que será fator importantíssimo para novos trabalhos que
venham a ser realizados.
Conseqüentemente, o custo da área ficou abaixo da média do mercado mundial.
Assim, o custo do Patenteamento da nossa unidade tornou-se o Benchemark para as demais
unidades do Grupo.

3. Conclusão
Os resultados esperados no início dos trabalhos foram plenamente atingidos em curto
prazo.
A redução drástica do índice de desclassificação do material patenteado praticamente
eliminou o (re)trabalho durante a produção. Conseqüentemente, todo o processo da unidade
foi beneficiado, pois, a qualidade intrínseca dos nossos produtos foi incrementada a um custo
menor.
Um dos principais benefícos conseguidos após o conclusão do trabalho foi a percepção
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por parte do cliente final, que notou as melhorias implementadas, através do uso de nossos
produtos. Devido a essa percepção, nossa participação no mercado sofreu um significativo
aumento.
O custo do nosso Patenteamento tornou-se benchmark e foi amplamente divulgado nas
demais unidades do grupo como um exemplo a ser seguido. Isso motivou algumas visitas de
representantes de outras unidades, com e sem processos semelhantes, que estavam
interessados na forma de condução do método, pois a técnica já era conhecida por todos.

Referências Bibliográficas
CAMPOS, VICENTE FALCONI - Qualidade: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 2.ed. Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. 278 p. il.
________. TQC: Controle da Qualidade Total (No estilo japonês). 3.ed Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1992. 220 p. il.
________. Gerenciamento pela Diretrizes: O que todo membro da Alta Administração precisa sabem para entrar
no terceiro milênio. 2.ed Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996. 331 p. il.