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MANUAL FORMAO PME

Diagnstico / Plano Desenvolvimento

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios


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INTRODUO .............................................................................. 3
RVORE DE PROBLEMAS ............................................................... 6
1. Levantamento de Problemas .................................................... 6
2. Construo da rvore de Problemas.......................................... 7
3. Como ler a rvore de Problemas? ............................................. 7
ANLISE SECTORIAL .................................................................... 9
ANLISE PMI ..............................................................................10
PLANEAMENTO ESTRATGICO.......................................................11
1. Fases do Planeamento ...........................................................11
2. Programao da Implementao .............................................11

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INTRODUO

A realizao do diagnstico e plano estratgico a uma empresa uma das


mais importantes ferramentas de gesto de que dispe o Empresrio. Trata-se
de um momento de reflexo aprofundada e anlise documentada cujas
concluses serviro de suporte tomada das principais decises estratgicas
que, certamente, moldaro o futuro da empresa.
Este manual pretende apresentar a metodologia, desenvolvida a pensar na
realidade das pequenas e mdias empresas portuguesas, capaz de permitir ao
empresrio identificar, caracterizar e evidenciar a realidade da sua
empresa e as possibilidades de desenvolvimento sustentado e coerente.
A primeira parte do manual, diz respeito anlise das empresas e dos
seus mercados, e procura explicitar as trs metodologias utilizadas:

rvore de Problemas

Anlise Sectorial

Anlise PMI

Estas metodologias tm vrios objectivos. No que diz respeito rvore de


Problemas, pretende-se obter a:

Identificao
Formalizao

Problemas da empresa

Hierarquizao

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A Anlise PMI pretende avaliar:


Aspectos Positivos (potencialidades)
Aspectos Menos positivos (debilidades)
Aspectos Interessantes (desafios)

A Anlise Sectorial em que se pretende compreender o sector em


que a empresa se insere: estdio de desenvolvimento, tipo de
competidores, dinamismo, atractividade, dimenso e perspectivas
de crescimento, entre outros aspectos.
A segunda parte, centra a sua ateno na anlise dos recursos e
capacidades da empresa nas suas reas vitais:
Gesto Estratgica
Organizao, Gesto e Sistemas de informao
Gesto de Recursos Humanos
Gesto Comercial e Vendas
Gesto Econmica e Financeira
Tecnologia e Produo
Na terceira parte, aps a anlise do diagnstico efectuado, tempo de se
definir o Plano Estratgico da Empresa, que se pode subdividir em dois
momentos distintos:
Formulao da Estratgia
Planeamento Estratgico
Esta a concluso lgica de todo o processo, no qual so definidas e
calendarizadas as aces a desenvolver para que a estratgia se concretize e
resulte.
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Em termos esquemticos, o desenvolvimento do processo formativo o


seguinte:

Diagnstico

RVORE

ANLISE

ANLISE

PROBLEMAS

SECTORIAL

PMI

Plano de Desenvolvimento
MLP
Curto prazo
Medidas

Medidas

Consultoria

Formao

Implementao de Medidas

Consultoria

pura

Formao

activos
referencial AEP

formativa

ou medida

empresrios

Projecto empresa

Empresa aberta

Plano Mdio e Longo Prazo - reviso

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RVORE DE PROBLEMAS
A metodologia da rvore de Problemas tem como objectivo principal
identificar, qualificar e dimensionar os problemas da empresa seja a nvel
interno, seja a nvel da sua relao com o mercado. Permite fazer uma anlise
exaustiva de todos os problemas da empresa e, seguidamente, atribuir-lhes
relaes de causalidade. Finalmente, ao criar e estruturar uma rvore, os
problemas aparecem na sua verdadeira dimenso e importncia, sendo ento
possvel tomar as medidas indispensveis para a sua resoluo.

1. Levantamento de Problemas
Neste contexto, todos os problemas devem obedecer a dois critrios base: por
um lado, devem ser concretos e, por outro, serem sustentados. Isto , no
podem estar relacionados com juzos de valor nem suposies e devem estar
baseados em dados objectivos, verificveis e comparveis.
Neste processo, devem ainda ser observadas a seguintes regras: os problemas
devem ser formulados pela negativa e de uma forma muito sinttica e
objectiva.
Exemplo de Formulao de Problemas:

Muito tempo perdido a reparar peas

Baixa qualidade de peas

sadas da mquina com imperfeies

produzidas

Vendedores no sabem explicar as

Deficientes Tcnicas de Venda e

vantagens dos produtos aos clientes

Negociao

Situao dos saldos bancrios por

Inexistncia de Controle de Contas

vezes no conhecida

Bancrias

Salrios nivelados geram desinteresse

Inexistncia de um Plano de

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nos funcionrios

Incentivos

2. Construo da rvore de Problemas


Depois de termos concludo a tarefa da identificao dos problemas, h que os
relacionar e interpretar de forma integrada, obtendo um esquema em que vai
definir os que so causas e os que so consequncias.
Comea-se por distribuir todos os problemas num quadro ou numa mesa,
sempre sem preocupaes de juzo de valor ou importncia.
Seguidamente, inicia-se o debate que nos levar identificao do Problema
Central, que o problema causado por todos os outros.
Temos de conseguir responder, claramente, seguinte questo: Qual destes
problemas causado por todos os outros?
Esse o problema central. Devemos posicion-lo acima dos restantes. Depois,
relativamente aos outros problemas detectados, a questo que se coloca :
Este problema contribui para a existncia do problema central? Isto ,
procuramos os Problemas de 1 Nvel. Claro que nem sempre se consegue
identificar, numa primeira abordagem, o verdadeiro Problema Central. Nesse
caso, repete-se a reflexo. Finalmente, devemos procurar os Problemas de
2 Nvel, isto os problemas que so as causas directas e inequvocas dos
problemas de 1 nvel.
Sempre que possvel, considerar apenas trs a quatro causas para cada
problema. Se a mesma causa estiver a contribuir para mais do que um
problema, deve-se optar apenas por um.

3. Como ler a rvore de Problemas?


Se o problema central originado pelos problemas de 1 nvel, ento, se se
resolver estes problemas estar-se- a contribuir para a resoluo do problema
central. Os nicos problemas que no tm causa so os que esto nas pontas
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da raiz da rvore os problemas terminais. Por isso, so estes problemas


que devem ser objecto de interveno rpida e para estes que se devem
encontrar medidas em primeiro lugar.

Problema Principal

Problemas
1 Nvel

Problemas
2 Nvel

Problemas
Terminais

Para construir a rvore de Problemas so estes os passos a dar:


1.
Listar exaustivamente os
problemas
2.
Seleccionar
o problema central
3.
Seleccionar problemas
de 1 nvel
4.
Seleccionar problemas
de 2 nvel
5.
Identificar os problemas
terminais

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Depois h que transformar esta anlise em medidas e aces concretas, como


veremos mais frente.

ANLISE SECTORIAL
A anlise do sector de actividade pretende obter uma panormica sobre as
suas caractersticas mais importantes. Entre outras, podemos evidenciar:
Estdio de desenvolvimento
Tipo de competidores
Dinamismo
Atractividade
Dimenso actual
Perspectivas de crescimento
O estdio de desenvolvimento de um sector permite-nos saber, por
exemplo, se estamos, perante um negcio novo ou inovador, com produtos
novos e grande dinamismo em termos de lanamento de novos produtos, nvel
de desenvolvimento tecnolgico regular. Ou se, pelo contrrio, estamos
perante um negcio em fase de declnio, sem grande dinamismo, com quebra
de vendas, com produtos tradicionais e/ou prximos da obsolescncia.
O tipo de competidores importante porque nos permite compreender no
s a quantidade de concorrentes que esto no mercado mas tambm as suas
caractersticas, dimenso, fora competitiva, importncia no negcio, entre
outras.

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ANLISE PMI
A anlise PMI possibilita uma descrio do negcio da empresa e a sua anlise
em duas vertentes:
Evoluo da empresa desde a sua origem
Sntese da situao actual evidenciando as suas
potencialidades, debilidades e desafios.
Na descrio do negcio, apresenta-se sumariamente os produtos e os
servios produzidos e/ou comercializados.
Na evoluo da empresa, feita uma resenha breve da sua histria, desde as
origens at actualidade salientando e caracterizando as etapas mais
importantes.
Finalmente, na situao actual faz-se uma sntese que evidencia, em tpicos,
os seus pontos positivos, menos positivos e interessantes.
Assim, retm-se uma viso panormica da empresa e obtm-se um
conhecimento genrico sobre os negcios da empresa, a sua evoluo, a
equipa, os seus pontos fortes e fracos e ainda sobre as potencialidades que
possui.

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PLANEAMENTO ESTRATGICO
O

planeamento

um

elemento

fundamental

para

desenvolvimento

sustentado de uma empresa, a mdio e longo prazo, e assenta, naturalmente,


numa articulao perfeita entre as diferentes reas funcionais por forma a
assegurarem,

de

forma

integrada,

contribuio

para

os

objectivos

estratgicos da empresa.
O planeamento pode ser descrito como uma actividade
contnua, sistemtica e disciplinada que consiste em ordenar
e estruturar as tarefas a desenvolver, de modo a alcanaremO

se determinados objectivos que, previamente, foram fixados.


Trata-se,

portanto,

de

um

processo

de

elaborao

de

decises para actuao no futuro, definindo-se as linhas


gerais de actuao empresarial.

planeamento
de longo
prazo no
lida com
decises

Um planeamento bem feito permite assegurar a rentabilidade

futuras. Lida

da empresa, evitar a tomada de decises imediatas e

com o futuro

precipitadas,

ligao

entre

os

lucros

de

hoje

continuidade dos lucros de amanh, fazer frente s mudanas

das decises
presentes.

antes que ocorram e no depois, criar sistemas atempados de

Peter

preveno, fornecer ao gestor um guia que reflecte o que

Drucker

dele se espera e avaliar a eficcia do gestor na sua rea de


actuao.
O planeamento deve ser elaborado por um grupo especfico multidisciplinar e
os dados e previses necessrios para a sua realizao tm de ser procurados
nas diferentes reas funcionais da empresa, que no se devero limitar a
fornecer os dados pedidos, mas a envolver-se activamente na sua preparao.

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Existe

uma

concepo

de

planeamento

que

deve

ser

rejeitada:

planeamento-previso. Planear no s prever o que ter lugar no futuro


embora assente, em grande parte, na previso. tambm tentar construir o
futuro desejado, analisando as possibilidades e associando-as com o que se
deve realizar para atingir os objectivos fixados.

1. Fases do Planeamento
(Elaborao da Matriz de Planeamento de Projecto
a partir da rvore de Problemas)

A construo da Matriz de Planeamento permitir visualizar os resultados e os


objectivos que se pretendem alcanar, com os respectivos custos e benefcios
previstos. Uma das grandes vantagens desta metodologia consiste em
possibilitar de forma muito expedita, a construo de um plano de trabalho
para resolver os problemas identificados na fase de diagnstico.

Esta matriz resulta, em grande parte, da aplicao da metodologia da rvore


de Problemas, como apresentamos na primeira parte deste manual.
Contudo, no deixa de ser importante incluir nesta Matriz aspectos que
resultam da Anlise da Envolvente Externa, uma vez que estes instrumentos
podem fornecer dados essenciais que no esto considerados na rvore de
Problemas.
Referimo-nos, assim, no s aos problemas internos da organizao, mas
tambm

aspectos

do

meio

envolvente,

do

mercado

(ameaas,

oportunidades, concorrncia, etc.), e actividades que criam uma base de


diferenciao

logo

criam

valor

acrescentado

ou

que

contribuem

significativamente para a posio dos custos relativos da empresa.


Neste contexto, a Matriz de Planeamento de Projecto, vai incluir os seguintes
elementos:
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O objectivo (que a resoluo do problema central)


As medidas a serem desenvolvidas
O oramento necessrio
Os meios da sua verificao
Os resultados esperados
Os pressupostos que se devem verificar para os atingir
Os indicadores usados para justificar o investimento financeiro.
Na prtica, teremos de transformar:
O Problema Central na rvore vai dar origem ao Objectivo na Matriz de

Planeamento de Projecto. Os Problemas Terminais da rvore so os


problemas que, depois de formulados pela positiva, se vai tentar resolver
no Quadro de Medidas.
O preenchimento da Matriz de Planeamento de Projecto implica 11 passos de
actuao, que passamos a descrever:

OBJECTIVOS

MEIOS/FONTES DE

INDICADORES

Objectivo:

Indicador:

VERIFICAO
Meios/Fontes de Verificao:

8
Resultados:

10
Meios/Fontes de Verificao:

Medidas/Actividades:
1
2

Oramento:
1
2

Meios/Fontes de Verificao:
1
2

PRESSUPOSTOS
Pressupostos:

11
Pressupostos:

Pressupostos:

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1 Passo
O preenchimento da Matriz de Planeamento de Projecto deve comear
pelas Medidas/Actividades que se encontram expressas no Quadro de
Medidas. Para que o clculo dos custos, a sua calendarizao e controlo
se tornem mais fceis, poder ter que ser necessrio fazer uma
subdiviso das medidas/actividades.

2 Passo
O passo que se segue diz respeito ao clculo estimado do Oramento
para cada uma das medidas. Deve ser sempre usado o mesmo nmero
para indicar a correspondncia do oramento medida/actividade.

3 Passo
Aqui, devem ser preenchidos os Meios de Verificao do Oramento,
para que o clculo dos custos seja fundamentado.

4 Passo
Neste ponto devero ser descritos os factores que esto fora das
possibilidades de controlo por parte do dinamizador do projecto e que
podero influenciar a implementao das medidas, prejudicando assim
o alcance dos resultados (Pressupostos dos Resultados). Exemplo: Um
pedido de licenciamento Cmara Municipal que no seja concedido
pode inviabilizar o alcance dos resultados.

5 Passo
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O campo seguinte a ser preenchido o dos Resultados. Estes so os


resultados directos que se esperam atingir com as medidas. Assim, os
resultados devem indiciar a resoluo dos problemas terminais da
rvore. Assim dever ser possvel avaliar se estes resultados foram ou
no alcanados. Por isso, a concretizao dos resultados deve ser
objectiva e facilmente verificvel, isto , os resultados devem ser
quantificados e calendarizados.

6 Passo
Atravs dos Meios de Verificao possvel demonstrar que cada um
dos resultados foram alcanados (exemplo: documentos, registos, etc.).

7 Passo
Existem factores que podero colocar em risco o alcance dos objectivos
e que esto fora de controlo: Pressupostos do Objectivo.

8 Passo
O problema central da rvore reflecte-se no Objectivo do projecto.
Trata-se do problema definido na positiva. A definio do Objectivo tem
que ser mensurvel, para ser possvel verificar se foi ou no atingido.

9 Passo
Atravs dos Indicadores ir ser possvel justificar o investimento
financeiro.

Se

necessrio

pode-se

recorrer

especialistas

para

quantificar a melhoria que se pretende atingir. Para um melhor


acompanhamento da evoluo dos indicadores, aconselhvel a

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elaborao de grficos de apoio (uso de dados histricos da empresa


para averiguar a existncia de melhorias).

10 Passo
Colocar na matriz os meios ou fontes de dados que permitam verificar
se o objectivo est ou no a ser atingido.

11 Passo
Se for um projecto integrado, devem ser indicados os factores que
podero inviabilizar o objectivo, colocando em risco o alcance da
finalidade (Pressupostos da Finalidade) e que esto fora de controlo.

2. Programao da Implementao
A programao constituiu uma importante ferramenta de planeamento. Os
mtodos de programao variam amplamente, indo desde programas simples
(em que se pode utilizar apenas um calendrio para agendar ou programar as
actividades) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados atravs de computador).
Um dos mtodos mais utilizados o cronograma, grfico de Gantt. Trata-se de
um grfico de dupla entrada onde as linhas configuram as medidas ou
actividades a serem executadas e as colunas definem os perodos de tempos,
geralmente, dias, semanas ou meses. As zonas sombreadas significam a
durao das actividades, com incio e trmino bem definidos, conforme a sua
localizao nas colunas.

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3. EXEMPLO DE UM CRONOGRAMA:
Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Aquisio
Equipamento
Instalao
Mquinas
Admisso
Pessoal
Formao
Pessoal

TOME NOTA!
Com as diversas metodologias aqui apresentadas possvel no s fazer
o diagnstico da empresa mas tambm desenhar um plano de
desenvolvimento pormenorizado ao nvel de medidas concretas que,
depois de aplicadas, possibilitaro a melhoria efectiva da organizao a
diversos nveis.
De referir ainda que, aps a fase de diagnstico, segue-se o apoio atravs
de consultores especialistas que apoiaro activamente o empresrio e os
colaboradores da empresa na concretizao das mudanas necessrias.

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QUESTES PARA DISCUSSO


Ao longo desta aco de formao, para alm das sesses em sala e do
presente manual, dispem os formandos de um Caso Prtico (Caso MOBILEX)
que servir de objecto de estudo e experimentao dos conhecimentos
adquiridos.
Neste caso prtico, feita a descrio exaustiva de uma empresa, com dados
reais. Assim, foi feito o diagnstico da Mobilex (a empresa que o objecto de
estudo neste caso prtico).
As informaes contidas no texto so o ponto de partida para a reflexo sobre
os problemas da empresa e, ao mesmo tempo, os formandos podem ensaiar o
desenvolvimento e apresentao de medidas e decises que suposto serem
tomadas para a melhoria da sua competitividade no mercado.
Essa tambm a razo de ser desta seco Questes para Discusso. Aqui
encontraro temas para reflexo, perguntas e outros instrumentos de anlise
que possibilitem uma cada vez maior familiaridade com novas tcnicas de
gesto de PMEs.

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