Guia Distrital

GUA DISTRITAL
PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS II
SAMUEL MORENO ROJAS

Alcalde Mayor de Bogot Distrito Capital
YURI CHILLN REYES

Secretario General de la Alcalda Mayor de Bogot
BEATRIZ HELENA HINCAPIE MOLINA

Subsecretaria General
JAIME RAMN GMEZ PASCUALI

Director Distrital de Desarrollo Institucional
MIGUEL ALFONSO CASTELBLANCO GORDILLO

Subdirector Tcnico
AUTORES:
Gerardo Duque Gutirrez
Oscar Guillermo Nio Del Rio
Juan Carlos Beltran Jaramillo
Alexandra Arvalo Cuervo
Norha Carrasco Rincn
Nubia Paola Rueda Casallas
DIAGRAMACIN DE DISEO
Xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
IMPRESIN
Subdireccin Imprenta Distrital D.D.D.I
ISBN XXX XXX-XXX-XXX-X
CONTENIDO
INTRODUCCIN
1. MARCO DE REFERENCIA
1.1 POLTICA
1.2 NORMATIVA
1.3 RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO
DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

INTRODUCCIN
PLANEACIN
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
ANLISIS DE LA INFORMACIN
VALIDACIN DE LA INFORMACIN
IMPLEMENTACIN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
MONITOREO Y AJUSTE
ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS
2.8.1 Cartula
2.8.2 Misin, normas y polticas
Misin
Normas
Polticas
2.8.3 Proceso
Estructuracin de Mapa de procesos
Caracterizacin de Procesos
2.8.4 Procedimiento
Actividades
Tiempo
Responsable
Puntos de control
Formatos
Observaciones
Otros criterios que deben ser incluidos en la gua
Diagrama de procedimientos
2.8.5 Glosario
2.8.6 Anexos
3. TEORAS ADMINISTRATIVAS
3.1 INTRODUCCIN
3.2 REINGENIERA
Diagnstico de la organizacin
Rediseo de procesos
3.3 BENCHMARKING
3.4 PLANEACIN ESTRATGICA
Formulacin
Ejecucin
Evaluacin
3.5 CALIDAD TOTAL
3.6 OUTSOURCING
3.7 JUSTO A TIEMPO
3.8 EMPOWERMENT
3.9 COACHING
3.10 KAISEN
4. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
4.1 INTRODUCCIN
4.2 HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIN
4.2.1 Diagrama de radar
4.2.2 Indicadores
Por su naturaleza
Por su nivel de utilizacin
De acuerdo con el perodo de tiempo en que sean medidos
4.2.3 Diagrama de Paretto
4.2.4 Histogramas
4.2.5 Otras herramientas
Cartas de control
Diagrama de dispersin
4.3 PARA EL DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
4.3.1 Diagrama de lluvia de ideas
4.3.2 Diagrama de afinidad
4.3.3 Diagrama de relaciones
4.3.4 Diagrama causa-efecto
4.3.5 (QFD) Despliegue de la funcin de calidad
4.3.6 Flujograma
Diagrama de bloque
Diagrama de flujo estndar ANSI
Diagrama de flujo funcional
Diagrama de flujo geogrfico
Diagrama de rbol
Diagrama de flechas
Diagrama matricial
5. PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIN
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA
PRESENTACIN
Los ciudadanos esperan cada da mejores y mayores resultados de sus

instituciones. Aquellos que tenemos la oportunidad de participar en nuestro
trabajo dentro de lo pblico, tenemos indeclinables deberes para buscar y
ofrecer a los ciudadanos, todo aquello que esperan con mayor transparencia y
oportunidad, permitiendo satisfacer las necesidades y expectativas de los
mismos, entorno a los bienes y servicios generados.
Sin embargo, las entidades pblicas para dar cumplimiento a la prestacin del
bien o servicio generado, deben ejecutar procesos y procedimientos en los que
se comprometen toda la capacidad operacional de la entidad; es as, como se
hace necesario hacer una identificacin, anlisis y mejoramiento interno de los
mismos, que permita un desarrollo eficiente de la gestin.
Dado la anterior circunstancia, la Secretaria General de la Alcalda Mayor ha
estructurado esta gua metodolgica con el propsito de orientar a las
entidades Distritales en el fortalecimiento de los procesos y procedimientos que
deben realizar en cumplimiento de la misionalidad asignada.
En virtud de lo anterior, ponemos disposicin de todas las entidades distritales,
el desarrollo de esta gua, la cual estamos seguros que se transformar en una
herramienta de apoyo de gran utilidad, que orientar a la mejora continua y el
desarrollo institucional.
Yuri Chilln Reyes

Secretario General
Alcalda Mayor de Bogot
INTRODUCCIN
En la actualidad, las entidades Pblicas estn experimentando una

transformacin importante en sus estructuras, al buscar el acercamiento y al
mejorar la comunicacin con sus usuarios. Teniendo en cuenta, el Estado
establece la necesidad de desarrollar herramientas gerenciales como los
sistemas de gestin, a fin de contribuir con el cumplimiento de sus objetivos
institucionales y de elevar la calidad de la prestacin de los servicios en torno a
las necesidades establecidas de sus usuarios.
A travs de la expedicin del decreto 4110 de 2004 reglamentario de la Ley
872 de 2003 el Estado dio origen a la Norma Tcnica de Calidad NTCGP
1000:2004 que determina los requisitos que deben cumplir las entidades
pblicas para implementar el Sistema de Gestin de la Calidad (SGC).
Igualmente, mediante el Decreto 1599 de 2005 el Estado adopt el Modelo
Estndar de Control Interno (MECI) que proporciona a las entidades una
estructura, para el control de la estrategia, la gestin y la evaluacin, orientada
hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales.
Dado lo anterior, el Distrito Capital ha estructurado la actualizacin de la Gua
Distrital de Procesos y Procedimientos como un instrumento de apoyo para la
identificacin, el anlisis, la mejora de procesos y procedimientos en las
entidades distritales.
La Gua presenta elementos operativos que permitirn la documentacin, la
medicin, el diseo y el mejoramiento de las formas de actuar en cada una de
las organizaciones. En favor de la claridad, se expondrn ejemplos especficos
de la realidad institucional distrital, y se iniciar con un recorrido por las teoras
administrativas que inciden en el desarrollo de los procesos y procedimientos.
En este marco de gestin acta el analista de procesos y procedimientos,
gestor y servidor pblico encargado de efectuar todas las acciones necesarias
para estandarizar, interpretar y poner en marcha aquellas prcticas que han
sido el resultado del diseo y del trabajo conjunto en el interior de las
entidades, y a quien va destinado el presente documento.
Finalmente, el desarrollo de esta gua permite que cada entidad pueda adaptar
las directrices del presente documento en torno a sus sistemas de gestin,
considerando su propia especificidad y estructura, as como, la naturaleza de
sus actividades.
1. MARCO DE REFERENCIA
El desarrollo de la gestin publica actual, conlleva a incorpora el concepto

denominado mejoramiento continuo, el cual debe ser adoptado por las
organizaciones publicas para atender eficazmente los requisitos, necesidades y
expectativas de los usuarios, la identificacin, estructuracin y documentacin
de los procesos y procedimientos;, esto se constituye en un mecanismo de
planificacin idneo para orientar a las organizaciones en el cumplimiento de
los objetivos institucionales, al igual que para la gestin y desarrollo de
Sistemas de Gestin que garanticen la prestacin de los servicios.
En este sentido, el Distrito Capital, consciente de la importancia de hacer ms
gil y eficiente la Administracin Pblica, han estructurado polticas de carcter
general, las cuales deben ser utilizadas como elemento de referencia, de modo
tal que permitan la unificacin de conceptos, esquemas de pensamiento
similares y, ante todo, la estandarizacin de formas de actuar.
Como resultado de esta necesidad se dise la Gua Distrital de Procesos y
Procedimientos que busca convertirse en una herramienta de apoyo a la
gestin de las entidades permitiendo apoyar el cumplimiento de los siguientes
propsitos:
Establecer la Gua como herramienta de consulta para el diseo y
mejoramiento de procesos y procedimientos en cada una de las entidades.
Promover la participacin de todos los servidores pblicos de las entidades,
en el diseo y mejoramiento de los procesos y procedimientos de la entidad.
Estandarizar los procesos de las reas de apoyo en todas las entidades del
Distrito.
Unificar conceptualmente los trminos relativos a las diferentes
metodologas utilizadas para el diseo y mejoramiento de procesos.
Crear estrategias de divulgacin y comunicacin que permitan generar la
cultura de procesos y procedimientos en el Distrito en el marco de la
sostenibilidad de los Modelos de Gestin de las entidades.
Construir un Banco de xitos donde se plasmen e identifiquen mejores
prcticas a nivel distrital.
Efectuar reuniones peridicas entre los servidores pblicos responsables del
diseo de procesos y procedimientos, para intercambiar experiencias desde
el punto de vista metodolgico y conceptual.
1.2 NORMATIVA
A continuacin se enuncian algunas normas que orientan el desarrollo de los
procesos y procedimientos en las entidades pblicas, tendientes a asegurar
una gestin administrativa eficiente, eficaz y transparente.
La Ley 87 del 29 de noviembre de 1993 (artculos 1 y 4). Establece el ejercicio
del control interno de obligatorio cumplimiento en toda la estructura
administrativa, mediante la elaboracin, verificacin y evaluacin de
regulaciones administrativas, manuales de funciones y procedimientos.
Decreto 2150 del 5 de diciembre de 1995, por el cual se suprimen y reforman
regulaciones, procedimientos o trmites innecesarios existentes en la
Administracin Pblica.
La Directiva Presidencial 02 del 5 de abril de 1994 define la poltica de gestin
administrativa para documentar y formalizar los procesos y procedimientos.
La Ley 489 de 1998. Estatuto Bsico de Organizacin y Funcionamiento de la
Administracin Pblica.
El Decreto 1537 de 2001 (artculos 1, 2 y 5). Define los manuales de
procedimiento y las polticas de control interno diseadas por el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica.
La Ley 872 de 2003, por la cual se crea el Sistema de Gestin de Calidad en la
Rama Ejecutiva del Poder Pblico y en otras entidades prestadoras de
servicios.
El Decreto 4110 de 2004, por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se
adopta la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica.
El Documento CONPES 3292 del 28 de junio de 2004, el cual se estructura con
el fin de desarrollar la poltica antitrmites para las entidades pblicas del orden
nacional.
La Ley 962 de 2005, por la cual se dictan disposiciones sobre racionalizacin
de trmites y procedimientos administrativos de los organismos y entidades del
Estado y de los particulares que ejercen funciones pblicas o prestan servicios
pblicos.
El Decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control
Interno para el Estado colombiano.
El Decreto 3622 de 2005, por el cual se adoptan las polticas de Desarrollo
Administrativo y se reglamenta el captulo cuarto de la Ley 489 de 1998.
El Documento CONPES 3446 del 30 de octubre de 2006, el cual estructura los

lineamientos para el desarrollo de una Poltica Nacional de Calidad
La Adhesin de Bogot a la Carta Iberoamericana de Calidad en la gestin
pblica el 26 de noviembre de 2008, aprobada como instrumento para
promover el establecimiento de un enfoque comn acerca de la gestin de
calidad y de la excelencia en la gestin pblica.
1.3 RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO DE LOS

PROCESOS y PROCEDIMIENTOS
Teniendo en cuenta que la ley 872 de 2003 establece en su artculo 4 que las
entidades deben implementar las acciones necesarias para alcanzar los
resultados planificados y la mejora continua de sus procesos actividad que
vincula la participacin de los servidores pblicos en torno a los procesos
definidos y, que en el Acta de Adhesin a la Carta Iberoamericana de
Calidad en la Gestin Pblica firmada por el Alcalde el da 26 de noviembre de
2008 se establecen compromisos frente a la necesidad de orientar esfuerzos
para facilitar la conformacin de equipos de mejoramiento los cuales se
encargan de evaluar, optimizar, implementar y hacer seguimiento a los
procesos productivos con el fin de contribuir al mejoramiento continuo de la
entidad, se hace necesario describir las caractersticas necesarias que se
deben tener en cuenta, respecto a los funcionarios, para adelantar actividades
de mejoramiento de procesos y procedimientos.
Estas caractersticas se encuentran constituidas por tres elementos esenciales,
relacionados a continuacin:
Conocimientos: independiente del perfil profesional del integrante del equipo o
gestor, el servidor pblico que ejerza estas funciones debe poseer formacin
en las reas de mtodos y movimientos, planeacin estratgica, indicadores de
gestin, aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo y, tcnicas de
auditora.
Habilidades: se entienden como el conjunto de capacidades y destrezas
requeridas para desarrollar las actividades propias de los puestos de trabajo;
para este caso, se tiene:
- Agilidad mental: habilidad que permite resolver oportunamente situaciones
presentadas en el diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos.
- Capacidad de anlisis: habilidad orientada a la aplicacin de criterios e
interpretaciones de actividades involucradas en los procedimientos, a travs de
herramientas de procesos.
- Redaccin: destreza que permite al escritor expresar en un texto una idea, un
pensamiento o una opinin de forma coherente y clara.
- Capacidad de concertacin: habilidad para establecer, pactar o acordar
acciones que permitan mantener y promover relaciones adecuadas con los
grupos de trabajo.
- Orientacin al logro: capacidad de obtener resultados ptimos.

- Manejo del tiempo: capacidad de generar la mayor cantidad de productos y
actividades de manera ordenada y oportuna.
- Reuniones efectivas: habilidad para obtener resultados y cumplir agendas
definidas de manera adecuada, mediante el desarrollo de reuniones.
Valores: se entiende como el conjunto de actitudes internas para actuar en la
vida cotidiana, que influyen en la disposicin para desempearse en el trabajo
y provienen de una formacin principalmente originada desde el grupo familiar
y fortalecida en el medio laboral; en torno a este elemento se debe poseer
compromiso institucional, tica, responsabilidad, respeto, trabajo en equipo y
servicio.
Al conjunto de estas caractersticas se le denomina competencia; segn esto,
un analista de procesos y procedimientos es competente para:
- Promover la estandarizacin y el mejoramiento continuo de los procesos de la
entidad a travs de la elaboracin, la aplicacin y el seguimiento de manuales
de procedimientos.
- Prevenir la improvisacin y las interpretaciones diversas en la ejecucin de los
procesos de la entidad.
As mismo, es importante destacar que las organizaciones debern contar con
un rea responsable encargada de este tema. Aunque Planeacin es la que
cuenta con una mayor afinidad, pueden existir otras reas, como la de
Sistemas, esto depende de la estructura de las entidades. Ahora bien,
independiente de quien lidere, esta labor debe contar con el apoyo de
Recursos Humanos y de Control Interno.
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2. DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
2.1 INTRODUCCIN
No basta slo con que los sueos se queden en sueos; el xito est en que
se conviertan en realidad.
Con esta reflexin, como base de inspiracin, surge la documentacin de los
procesos y procedimientos, como efecto a todas las acciones de diseo y
mejoramiento. Es indispensable tener en cuenta que ella no es, en s, un fin,
sino ms bien un medio.
Dado lo anterior resulta necesario hacer las siguientes definiciones:
- Proceso: conjunto de insumos tangibles o intangibles suministrados por un
proveedor, al cual se le adiciona valor agregado, para obtener un producto,
tangible o intangible, que se suministra a un cliente.
- Procedimiento: valor agregado del proceso.
A continuacin se describen las etapas para la identificacin y el levantamiento
de la documentacin de los procesos y procedimientos de la entidad, acciones
que contribuyen a lograr una racionalizacin y simplificacin de actividades,
adems de posibilitar el establecimiento de grados de responsabilidad en su
gestin.
Antes de describir las etapas es necesario precisar que en las fases de estudio,
anlisis, diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos, se deben utilizar
siempre metodologas de carcter participativo, con equipos de mejoramiento,
reuniones de anlisis, observacin directa del trabajo, entrevistas con los
usuarios, anlisis del informe de actividades de los procesos, informe de
auditoras internas, anlisis de quejas y reclamos e investigacin de procesos
de impacto por intermedio del estudio de benchmarking, para conocer, asimilar
e implantar, de acuerdo con su factibilidad, las mejores prcticas de los
procesos.
2.2 Etapas
2.2.1 Planeacin. Comprende la identificacin de las necesidades de diseo y
mejoramiento de procesos y procedimientos, las cuales pueden obedecer a
situaciones como:
- Cuando a la organizacin se le asigna una nueva funcin
- Cuando se fusionan entidades
- Cuando, en la prctica, se sabe que existe un proceso, pero no se encuentra
documentado
- Cuando, por los indicadores de gestin, se logra determinar un aumento en
tiempos, quejas y reprocesos
- Cuando un rea lo solicita
11
- Resultado de un anlisis de tiempos y movimientos

- Cuando se incluye tecnologa en un proceso o un procedimiento
- Cuando surgen disposiciones de carcter legal que influyen en el desarrollo
de los procesos y procedimientos.
Identificado este criterio, se debe efectuar una revisin documental y un
anlisis del entorno del proceso o procedimiento, en aspectos relacionados con
normas, indicadores, controles, costos, etc.
Con base en esta informacin, organizar un plan de trabajo.
2.2.2 Levantamiento de informacin. El xito de toda documentacin

relacionada con procesos y procedimientos radica en la informacin contenida;
por esto se recomienda:
- Realizar una reunin de apertura y formalizacin del trabajo: involucrar a
todos los participantes en el proceso o procedimiento objeto de anlisis.
- Establecer las reglas del juego en aspectos tales como metodologa, el
responsable y un cronograma concertado de actividades.
- Definidos estos componentes, formalizar los compromisos adquiridos
mediante un comunicado escrito o por medio magntico.
A partir de estos elementos iniciales se procede al levantamiento de la
informacin objeto de anlisis; esta tiene que ser el fiel reflejo de la realidad,
pues constituye una fotografa de la situacin actual, y que se puede obtener
con los siguientes mecanismos:
La entrevista: consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o
grupales, con nfasis en las de carcter grupal, ya que, el intercambiar
experiencias enriquece el proceso o procedimiento de recoleccin de
informacin.
Observacin directa: permite comparar la informacin dada con la realidad;
asimismo, ayuda a tener una idea de las condiciones y la forma de trabajo.
En cualquier caso, se debe indagar, lo ms profundamente posible, tanto en el
tipo de trabajo que se realiza como en los resultados, con los siguientes
interrogantes:
Tabla 1. Indagaciones para el levantamiento de la informacin
INTERROGANTE
Qu se hace?
Para qu se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Cunto tarda?
DEFINICIN
En qu consiste la actividad
El propsito de la actividad
El cargo del funcionario que ejecuta o desarrolla la actividad
Los mtodos y prcticas de trabajo usados para realizar la labor
Los equipos y herramientas, incluido el soporte informtico usado para
la ejecucin de la actividad
El tiempo que se demora la ejecucin de las actividades y tareas
Otro aspecto importante es la identificacin de:

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- Las polticas generales de ejecucin del proceso o procedimiento

- La normativa que influye en el desarrollo y el resultado del proceso o
procedimiento.
Se debe evaluar el grado de sistematizacin de los procesos o procedimientos,
de las actividades, la secuencia lgica del proceso o procedimiento, los
mtodos de control, su grado de efectividad y la distribucin del trabajo (las
actividades realizadas entre los distintos servidores pblicos).
2.2.3 Anlisis de la informacin. Esta etapa del proceso que tiene como
propsito hacer un examen crtico de cada elemento que compone el proceso o
procedimiento; por lo tanto, el criterio y la informacin que tenga el funcionario
son fundamentales para su cometido. Los principales factores de anlisis son:
Valor agregado de las actividades: se define como la actividad del
proceso o de la entidad que contribuye a la satisfaccin de las
necesidades del cliente. Las actividades del valor agregado real son
aquellas directamente relacionadas con la labor misional de la empresa.
Por ejemplo, si el cliente es la comunidad, a ella le importa la
construccin del colegio, pero su inters no radica tanto en que llevemos
los registros de las obras construidas en una base de datos o en un
formato.
El siguiente grfico muestra los niveles de anlisis del valor agregado en los
procesos o procedimientos:
Grfico 1. Niveles de anlisis del valor agregado
Actividad
Necesaria para entregar

el producto?
Contribuye al requerimiento del

cliente?
Valor agregado real
Actividades que satisfacen

al cliente
Contribuye a las
responsabilidades de la entidad?
Valor agregado para la

entidad
Sin valor agregado
Actividades que no
contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente,
susceptibles de ser
eliminadas
Fuente: Incolda.
Anlisis de punto de control: evale si un proceso o procedimiento los

posee; de ser as, identifique su fiabilidad.
13
Se debe tener presente que los puntos de control se definen, para las
actividades, al tomar como base los procesos identificados y las polticas de
operacin determinadas, con el propsito de fijar las acciones enfocadas a
reducir los riesgos sealados para el proceso. A su vez, los controles se
clasifican en preventivos y correctivos.
Preventivos son aquellos que actan para eliminar las causas del riesgo, para
prevenir su ocurrencia o materializacin, y, correctivos son aquellos que
permiten el restablecimiento de la actividad despus de ser detectado un
evento no deseado.
En caso de no contar con puntos de control, constryalos.
Sistemas de informacin: evale y determine el grado de automatizacin

del proceso o procedimiento.
Formatos: determine la conveniencia de los existentes; en caso de ser

un proceso nuevo, evale la viabilidad de su diseo e implementacin;
siempre plantee alternativas para su uso (ejemplo: la intranet), estructure
los estrictamente necesarios y, ante todo, mantenga un criterio de
racionalidad.
Perfil del responsable de una actividad: cuando se asignen responsables
de las diferentes actividades de un proceso, tenga en cuenta el grado
jerrquico del cargo; se debe cruzar esta informacin con el Manual de
Funciones y establecer si es adecuada a la situacin actual; en caso
contrario, solicite cambios.
Referenciacin competitiva: independiente de que sea un proceso o
procedimiento nuevo, o de que se encuentre en operacin, se debe
establecer si es susceptible de mejoras con la bsqueda de mejores
prcticas.
Medicin: toda actividad debe ser susceptible de medicin; plantee
indicadores que permitan evaluar la eficiencia, la eficacia y la
efectividad; tambin se recomienda establecer rangos de gestin que
puedan ser utilizados como criterios de comparacin.
Flexibilidad: los procesos o procedimientos deben ser considerados una
gua; en tal sentido, deben permitir la toma objetiva de decisiones.
Estandarizacin de los mtodos de trabajo: es la esencia de los
manuales de procesos y procedimientos; elimine la duplicidad de
funciones, plantee formas ms giles de hacer las cosas, evale las
alternativas de automatizacin y racionalice.
2.2.4 Validacin de la informacin. Todo proceso o procedimiento debe ser

validado por las reas y los servidores pblicos que participan directamente,
14
aunque obedezca a una accin de diseo o mejoramiento. Es importante

distinguir dos tipos de validaciones:
Validacin operativa: es aquella que se realiza con los servidores pblicos que
ejecutan el proceso o procedimiento, se recomienda que sea en discusin
grupal y, en lo posible, por consenso; posiblemente, despus de este ejercicio,
se pueden presentar ajustes a la informacin presentada.
Validacin administrativa o formal: es la accin que se efecta con los jefes de
las reas involucradas y tiene como objetivo formalizar los procesos y
procedimientos levantados, o las mejoras que se van a incorporar.
2.2.5 Implementacin de los procesos y procedimientos. Si bien la

consolidacin de los procesos y procedimientos se puede generar a travs de
un manual, se entiende a este como un medio y no el fin para la
implementacin. Tradicionalmente se considera que su diseo se orienta a la
generacin de un documento fsico; sin embargo, su destino debe ser el
establecimiento o mejoramiento de formas de trabajar.
Como resultado de un diseo o mejoramiento, es posible que se requieran
recursos para la construccin y la puesta en marcha de las acciones
establecidas, como pueden ser aplicativos, herramientas de trabajo o espacios
fsicos. Por ende es fundamental sustentar muy bien estos aspectos desde el
punto de vista financiero, la satisfaccin, la reduccin de tiempos y la
eliminacin de reproceso, de modo tal que en la prctica la implementacin no
se quede en el papel.
2.2.6 Monitoreo y ajuste. Esta etapa tiene por objeto asegurar que los procesos
o procedimientos se pongan en prctica; en caso de no ser as, se deben
efectuar los ajustes pertinentes. Esta condicin se puede dar porque los
procesos y procedimientos:
- No se interpretan adecuadamente
- Se desconocen
- Resulta difcil ponerlos en prctica
- Falta induccin y entrenamiento
- Se entren de manera distinta a la indicada en los manuales
- No se cuenta con las herramientas adecuadas. El funcionario no entiende por
qu debe ejecutar el trabajo de esa manera
- Se encuentra una mejor manera o se tiene una forma propia de hacer las
cosas
2.2.7 Estructura del manual de procesos y procedimientos. Como resultado de
las actividades relacionadas anteriormente, se establece el diseo del Manual
de Procesos y Procedimientos.
15
La estructura propuesta para el diseo de un manual de procesos y

procedimientos no tiene que ser labor complicada. En lo posible, debe tener la
menor cantidad de captulos. Ver enseguida la estructura propuesta:
CARTULA
TULA
MISIN
NORMOGRAMA
POLTICAS
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
GLOSARIO
ANEXOS
Cartula
La portada interior o primera pgina del documento debe incluir:
- Ttulo del manual
- Logotipo institucional
- Nombre de la entidad que lo edita
- Ciudad y fecha de realizacin del manual
- Acto administrativo que legitima la publicacin
Secretara
GENERAL
ALCALDA MAYOR DE BOGOT
MANUAL
DE
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Resolucin 1247 de 2009
Bogot, D. C., 12 de diciembre de 2009
Misin, normas y polticas

Son considerados los elementos conceptuales y normativos del Manual. Cada
uno se disea de manera independiente; no obstante, permiten marcar el
16
rumbo y establecer las pautas generales de funcionamiento. El orden lgico de

secuencia en el manual es el siguiente:
Misin
El elemento fundamental en el diseo y mejoramiento de un proceso o
procedimiento es la misin, entendida como la razn de ser, como el propsito.
Es necesario que todo proceso o procedimiento posea un propsito; en caso
contrario, estos no tendrn ninguna validez y debern ser eliminados.
Para la redaccin de una misin se deben tener presentes los siguientes
aspectos:
- Se debe iniciar el texto con un verbo en infinitivo
- Debe contener una razn de ser
- Debe establecer productos y clientes para ellos
- No debe ser un texto muy extenso
- Siempre debe contener un para qu, el cual se entiende como un propsito
- En lo posible, se deben evitar palabras de difcil comprensin.
Ejemplo:
La misin del Diseo y Mejoramiento de Procesos o Procedimientos es la
siguiente: Apoyar el cumplimiento de las funciones de las diferentes
dependencias de la entidad con manuales, indicadores, programas de
capacitacin y entrenamiento, y garantizar as la gestin adecuada de los
procesos y procedimientos.
Con el anlisis del anterior prrafo se puede identificar:
Razn de ser: Apoyar el
cumplimiento de
las funciones
Clientes:
Dependencias
de la entidad
Productos:
Manuales,
indicadores
Programas:
Capacitacin y
entrenamiento
Propsito:
Garantizar la
gestin
adecuada de los
procesos y
procedimientos
Normas
Todo proceso o procedimiento debe estar relacionado con las disposiciones de
carcter legal que intervienen en su ejecucin; estas se encuentran reflejadas
en:
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Tratados internacionales
Constitucin Nacional
Leyes
Decretos
Acuerdos
Resoluciones
Directivas
La forma de presentar una norma de carcter jurdico no tiene una regla

especfica; sin embargo, se plantean tres alternativas que pueden ser tenidas
en cuenta:
Norma enunciativa: es aquella en la cual se relacionan nicamente el nmero
y el nombre de la norma que incide sobre el desarrollo del proceso o
procedimiento.
Ejemplo:
Para el proceso de administracin de seguros se tiene la siguiente norma: Ley
42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los
organismos que lo ejercen.
Norma descriptiva: adicional al nmero y nombre de la norma, relacione el o
los artculos que tienen incidencia directa en el desarrollo de los procesos o
procedimientos.
Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y
los organismos que lo ejercen.
Artculo 107.. Los rganos de control fiscal verificarn que los bienes del
Estado estn debidamente amparados por una pliza de seguros o un fondo
especial creado para tal fin, pudiendo, cuando las circunstancias lo ameriten,
establecerles responsabilidad fiscal a los tomadores.
Norma explicativa: haga una breve explicacin del o de los artculos
relacionados.
Explicacin:
Es indispensable contar con plizas de seguros, para lo cual se deben asignar
los recursos necesarios; de acuerdo con los montos de las plizas, se
establecer el tipo de proceso contractual, independiente de esta situacin. En
los trminos de referencia deber quedar clara la responsabilidad de los
tomadores.
Sin importar el grado de detalle, para el desarrollo de este componente
normativo se deben tener en cuenta los siguientes lineamientos:
- Acudir al rea jurdica de la entidad y solicitar asesora para la seleccin y el
anlisis de las normas.
18
- Relacionar las normas que tengan mayor incidencia.

- Si bien no existe una regla especfica sobre cmo se debe establecer una
norma, para mayor comprensin se recomiendan los lineamientos expuestos
anteriormente.
Polticas
Son disposiciones de carcter interno en la organizacin y se expresan por

medio de actos administrativos reflejados en circulares, memorandos u oficios
que son emitidos por la alta direccin de las entidades distritales.
Una poltica, por su carcter de obligatoriedad, se convierte en norma interna
que debe ser cumplida por la totalidad de las reas y de los servidores pblicos
de la entidad.
Para un mayor entendimiento de este elemento se plantea el siguiente ejemplo:
Si bien toda entidad debe presentar informes de gestin a los organismos de
control proceso que se encuentra respaldado por disposiciones de carcter
legal, para llevarlo a cabo, la Direccin de una entidad distrital establece
lineamientos generales que deben ser cumplidos por la totalidad de las reas.
Entre ellos se encuentran:
- Las diferentes direcciones tcnicas debern enviar los indicadores de gestin,
en el transcurso de los primeros cinco das hbiles de cada mes, a la Direccin
Tcnica de Planeacin.
- Para el envo de los citados indicadores se utilizar el formato 001 que se
encuentra en la intranet.
- Los formatos enviados deben ir firmados por el director tcnico respectivo.
Segn el ejemplo, se puede concluir que estas disposiciones no se encuentran
en ninguna norma especfica; sin embargo, es indispensable su cumplimiento
para la adecuada ejecucin del proceso y del procedimiento.
Independiente del tipo de proceso o procedimiento y de la poltica que se vaya
a desarrollar, es importante que para su construccin se tengan en cuenta las
siguientes recomendaciones:
- Construir las polticas en compaa de las reas dueas de los procesos o
procedimientos.
- Cerciorarse de que la poltica no se encuentre en ninguna norma de carcter
legal.
- Ver que las polticas se puedan cumplir.
Proceso
Componente operativo del Sistema de Gestin de Calidad que se desarrolla
siguiendo la metodologa del tringulo del mtodo.
Estructuracin del mapa de procesos
19
En el desarrollo de esta fase se siguen las siguientes etapas:

a. Conceptualizacin de proceso:
El siguiente ejemplo ilustra el concepto:
Un mago, para hacer su acto de magia, requiere de unos instrumentos, una

vara mgica y un sombrero; en este momento no nos interesa qu sucede en el
interior del sombrero pero lo que s sabemos es que, el mago al mover la vara
mgica y decir las palabras mgicas, saca del sombrero un conejo el cual lo
regala a uno de los espectadores.
Si tenemos en cuenta esta reflexin, podemos decir que es lo mismo que
sucede en el proceso, y que podemos definir como valor agregado
Insumos
tangibles o intangibles
Productos
tangibles o intangibles
VALOR AGREGADO
Proveedor interno o externo a la

entidad
Usuario, destinatario, beneficiario

internos o externos a la entidad
Conjunto de insumos tangibles o intangibles (vara y palabras mgicas),

suministrado por un proveedor (mago), al que se le adiciona valor agregado (lo
que sucede en el sombrero) y se obtiene un producto tangible o intangible
(conejo) para un usuario, destinatario o beneficiario (espectador).
Esta definicin es importante ya que si aquello que usted considera como un
proceso no cumple uno de estos requisitos, definitivamente no lo es.
Dado lo anterior, se entiende por mapa de procesos: la representacin grfica
de los procesos que significan el quehacer institucional.1
Habitualmente las organizaciones son vistas de manera funcional, es decir, el
anlisis de los procesos se realiza por rea, sin tener en cuenta la integralidad
de la organizacin, lo cual provoca prdida de informacin, genera reprocesos
y, ante todo, provoca un desgaste administrativo.
1
Definicin suministrada por Gerardo Duque Gutirrez.
20
No obstante la mayora de las entidades pblicas se encuentra en un perodo

de transicin y han pasado de una estructura meramente funcional a una de
orientacin a procesos; sin embargo, y aunque se han identificado los procesos
claves, sigue primando lo funcional; por lo general, cada rea impone su
apreciacin, generando demoras sustanciales y, posiblemente, desperdicio de
aspectos reales de mejora.
Ahora el reto est en tener una organizacin donde el proceso es el que decide
cmo se requieren las actividades, en qu tiempo, qu insumos y qu
productos. En este sentido es importante tener en cuenta la siguiente reflexin:
Mirando ms all de las fronteras funcionales que conforman el organigrama,
podemos ver el flujo de trabajo cmo se realiza el trabajo.2
Focus Management Inc., Colombia.
21
Es all donde surge la entidad por procesos, y donde se definen las actividades
claves del negocio; tambin donde el mapa de procesos se convierte en una
herramienta gerencial, que permite integrar y armonizar cada uno de los
elementos de la organizacin.
b. Conformacin de equipo de trabajo para la construccin del mapa de

procesos:
La estructuracin del mapa de procesos no es responsabilidad de un rea o de
una persona en especial; su construccin debe hacerse de manera colectiva.
Para esto se debe conformar un equipo de proyecto el cual, en principio, debe
ser liderado por el nivel directivo y al que se le realizar una introduccin para
establecer la importancia del tema. Sin embargo, en el entendido de que la
disponibilidad de tiempo en estos cargos es limitado, los lderes de los
procesos debern nombrar delegados de cada rea, servidores que tendrn
que cumplir un requisito bsico: conocer de manera integral la gestin de la
dependencia a la que representen.
Es importante que la asignacin de las personas se formalice a travs del
representante legal de la entidad, a travs de un comunicado donde se
establezca el propsito de la actividad, horarios de trabajo y el compromiso del
servidor, en este sentido los jefes de la reas deben ser conscientes del tiempo
22
asignado a travs de los funcionarios a dicha actividad, por lo que debe ser de
obligatorio cumplimiento su participacin.
Los resultados, obtenidos de las jornadas de trabajo, deben ser validados por
el nivel directivo y avalado por el representante legal; si esto no se presenta de
esta manera el mapa de proceso no tendr ninguna validez.
A la estructuracin del mapa de procesos, si bien es resultado de la
construccin colectiva, es importante identificarle un doliente en la entidad
quien se encargar de la logstica, convocatoria y asesora en el tema; en este
sentido y en consonancia con el Decreto distrital 387 de 2004 y la directiva 04
de 2005, esta debe recaer en el rea de planeacin o en quien haga sus veces.
La construccin del mapa de procesos es una actividad que requiere disciplina
y concentracin, por lo que se hace necesario efectuar dicha actividad en un
lugar cmodo, con buena iluminacin y aire; de esto depende que de las
jornadas de trabajo se obtenga la mayor cantidad de resultados. Las reuniones
deben contar con los siguientes insumos: papelgrafo, marcadores, hojas de
papel peridico.
c. Identificacin de Procesos:
Uno de los factores de xito crticos, para el desarrollo de los mapas de
procesos es su identificacin. Si bien en la etapa 1 se definen lineamientos
generales y conceptuales, estos podran aplicarse a cualquier actividad. Qu
pasara si se le da el estatus de proceso a actividades tan elementales como
preparar el caf, o hacer informes? Seran considerados como proceso?
Para que no se presente esta situacin fue estructurado el Tringulo del
Mtodo, teniendo en cuenta que cada uno de los componentes forma parte de
una cadena, y que para ser desarrollados deben ser vistos de manera
secuencial y lgica.
Actividad econmica
Actividad sectorial
Funcin
Proceso
Subproceso
Actividad
Tarea
Procedimiento
Micromovimiento
23
Sin embargo, esta metodologa se aplica a los procesos en el entendido que

identificados estos, se centran bsicamente en lo misional; no obstante, para
otro tipo de procesos, en especial, los de apoyo, se debe aplicar de otra
manera. Para entender, se debe tener en cuenta el siguiente ejemplo:
Usted trabaja en el Instituto de Desarrollo Urbano; aplicado el tringulo se
concluye que:
La actividad econmica es:
La actividad sectorial es:
La funcin es:
Para llevar a cabo la funcin se
realizan varios procesos, los cuales
son los misionales (esto se llama
tambin macroproceso)
Servicios
Pblica ingeniera
Infraestructura para la movilidad
- Construccin de infraestructura para
la movilidad motorizada
- Construccin de infraestructura para
la movilidad no motorizada
- Mantenimiento de infraestructura
para la movilidad motorizada
Una vez definidos los procesos, se
- Estudios y diseos
definen los subprocesos de cada uno;
- Contratacin
para el ejercicio objeto de anlisis, si
- Ejecucin de obras
se
toma
construccin
de
infraestructura para la movilidad no
motorizada, se tienen:
Con este nivel de detalle se definen los procedimientos para cada proceso;
esta desagregacin se encuentra constituida por actividades que se
convierten en la sumatoria de tareas y esta a su vez es la sumatoria de
micromovimientos.
Esta herramienta aplica para la identificacin de procesos misionales; para los
procesos gerenciales, de apoyo y de evaluacin, se debe efectuar el anlisis
desde la funcin, es decir, identificar la funcin de las dependencias no
misionales, la cual se encuentra en el acto administrativo de estructura
orgnica. Ejemplo, si tomamos a RECURSOS Humanos, en trminos
generales su misin es el desarrollo y administracin del talento humano; una
vez identificada est funcin, se debe determinar qu procesos le apuntan a su
cumplimiento. En este sentido surgen: capacitacin, seleccin, novedades de
personal, entre otros.
La dinmica de trabajo se establece a travs de:
-
Los procesos misionales que se identifican entre todos los participantes

de la entidad.
Los dems procesos que se identifican, inicialmente, con cada rea.
Para identificar los procesos misionales se debe diligenciar el siguiente

formato:
24
1
2
ENTIDAD
ACTIVIDAD ECONMICA ENTIDAD
ACTIVIDAD SECTORIAL
FUNCIN ENTIDAD
PROCESOS
4
SUBPROCESOS POR PROCESO
n.o
1
2
5
6
1
1,1
1,2
1,3
.
.
n
.n
Variable
Descripcin
Entidad
Escriba el nombre de la entidad
Actividad
econmica Escriba si es manufacturera, de
entidad
servicios o mixta. Slo debe aparecer
una de las tres.
Actividad sectorial
Escriba a qu sector pertenece la
entidad, por lo general es pblico,
acompae con una palabra que indique
el campo de accin, por ejemplo:
pblico-salud,
pblico-educacin,
pblica-ingeniera, u otro.
Funcin entidad
Escriba la misin del rea, utilice una
frase corta que resuma la razn de ser
de las entidades, como: la funcin del
IDU es la infraestructura fsica para la
movilidad; la de Hacienda es la
administracin
de
los
recursos
financieros del Distrito.
Procesos
Enuncie los procesos que le apuntan al
cumplimiento de la misin.
Subprocesos
Relacione los correspondientes a cada
proceso, recuerde estos deben ser de
manera secuencial, complementaria y
lgica.
Para la identificacin de otro tipo de procesos se debe utilizar el

siguiente cuadro, donde se relacionen las reas de la entidad y la
funcin de cada una.
NOMBRE DEL REA
Funcin - proceso
Recursos
fsicos
Recursos
humanos
Recursos
fsicos
Talento
Humano
Funcin complemetaria con

el rea
Funcin - proceso
definitivo
Desarrollo de la Contratos y
organizacin
convenios
Cultura
organizacional
Contratacin
Cultura
Talento Humano
organizacional
Recursos
fsicos
Talento humano
Contratacin
25
Si se evala el cuadro relacionado aparecen cuatro reas y, aparentemente,

cuatro procesos; si se tomara esta informacin para el mapa de procesos, se
estara fortaleciendo una estructura funcional y no por procesos; en cambio, si
evaluamos el proceso de la segunda y de la tercera rea, se puede determinar
que es uno solo, y que toma el nombre de talento humano.
Clasificacin de los procesos:
Una vez identificados los procesos, realice un listado donde enuncie cada uno:
LISTADO DE PROCESOS
Planeacin
Recursos humanos
Mejoramiento continuo
Construccin de vas
Control interno
Mantenimiento de obras
Auditorias de calidad
Sistemas
Al frente de cada proceso, escriba el tipo al que corresponda; se deber tener

en cuenta la siguiente clasificacin:
Procesos gerenciales: incluyen procesos relativos al establecimiento de
polticas y estrategias, a la fijacin de objetivos, la provisin de
comunicacin, el aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios y las revisiones por la direccin. Ejemplo tipo: proceso de
planeacin.
Procesos misionales: incluyen todos los procesos que proporcionan el
resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o
razn de ser. Ejemplo tipo: El IDU es la entidad encargada de la
construccin, el mantenimiento y el mejoramiento de la infraestructura
fsica para la movilidad; como resultado se puede entender que un
proceso es la construccin de obras viales.
Procesos de apoyo: incluyen todos aquellos procesos para la provisin
de los recursos necesarios en los procesos estratgicos, misionales y/o
de medicin, anlisis y mejora. Ejemplo tipo: proceso de plan de
compras.
Procesos de evaluacin: incluyen aquellos utilizados para medir y
recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la
mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, de
seguimiento y auditora interna, acciones correctivas y preventivas, y son
26
una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los

misionales, ejemplo tipo: proceso de control interno.
El listado tendr la siguiente estructura:
LISTADO DE PROCESOS
PROCESO
Planeacin
Recursos humanos
Construccin de vas
Control interno
Auditoras de calidad
Sistemas
TIPO
Gerencial
Apoyo
Gerencial
Misional
Evaluacin
Misional
Evaluacin
Apoyo
La consolidacin de los procesos debe estar asociada a los productos, no

utilizando el mismo listado; adicione una columna donde enuncie el o los
productos de cada proceso, si e es difcil establecerlo, evale si efectivamente
es un proceso.
PROCESO
Planeacin
Construccin de vas
Recursos humanos
Sistemas
Control interno
Auditoras de calidad
LISTADO DE PROCESOS
TIPO
Gerencial
Gerencial
Misional
Misional
Apoyo
Apoyo
Evaluacin
Evaluacin
PRODUCTO
Planes estratgicos
Planes de accin
Vas
Vas
Seleccin, capacitacin
Sofware, hardware
Informes de control
Informes de gestin
Identifique los subprocesos:

Cada proceso para llevarse a cabo requiere de unas grandes actividades que
tienen las mismas caractersticas, es decir, insumos, proveedores, valor
agregado, productos, usuarios, destinatarios o beneficiarios. Estos elementos
se denominan subprocesos los cuales presentan unas caractersticas
especiales: secuencialidad, complementariedad y lgica; esto quiere decir que
no podra iniciar el segundo sin haber terminado el primero, y as
sucesivamente; adems, los productos de uno son los insumos del siguiente;
se ilustra con el siguiente ejemplo:
Para realizar elecciones de presidente se requiere de varios subprocesos:
Inscripcin de cdulas
Da de elecciones para realizar las votaciones
Posesin de las personas elegidas
27
Cada uno de estos subprocesos se da en escenarios de tiempo. Primero se

debe realizar la:
Inscripcin de cdulas
Luego se realizan las
Votaciones
Y, de los resultados de estas se desprenden las:
Posesiones
Ntese que cada uno de estos subprocesos tiene duraciones diferentes, la
primera puede durar varios meses, y la segunda es de un da, sin embargo
cada una tiene lmites claros.
A travs de trabajo en grupo se deben establecer los subprocesos, para el
efecto por proceso identificado, diligencie el siguiente formato:
PROCESO:
DESCRIPCIN:
Insumo
Proveedor
Subproceso
Producto
Usuario
Para el caso del proceso de elecciones presidenciales, el resultado sera el

siguiente:
PROCESO: Elecciones presidenciales
DESCRIPCIN: Realizar la eleccin de presidente, en desarrollo de los mandatos
constitucionales y el cumplimiento de la democracia
Insumo
Fechas de
inscripcin
Proveedor
Registradura
Nacional
Subproceso
Inscripcin de
cedulas
Producto
Listado de
inscripcin
Usuario
Registradura
Nacional
Listados de
inscripcin
Registradura
Nacional
Votacin
Resultados
Registradura
Nacional
Resultados
Registradura
Nacional
Posesin
presidencial
Presidente
posesionado
Colombia
28
Una vez identificados los subprocesos realice una lista con la siguiente
estructura:
Proceso
Tipo
Subprocesos
PLANEACIN
Gerencial
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Gerencial
CONSTRUCCIN
DE VAS
Misional
MANTENIMIENTO
DE OBRAS
Misional
Formulacin de Proyectos de Inversin

Elaboracin del Plan Operativo Anual de Inversin
Formulacin de Planes de Accin
Ejecucin y Seguimiento a Planes de Accin
Estudios y Diseos de Proyectos
Ejecucin de Obras
Diagnstico del Estado de Obras
Ejecucin de Proyectos de Mantenimiento de Obras
Seleccin y Vinculacin de Talento Humano
GESTIN DE
TALENTO
HUMANO
Administracin de Personal
Apoyo
Desarrollo de Talento Humano

Desvinculacin de Personal
GESTIN DE
TECNOLOGA Y
SISTEMAS DE
INFORMACIN
CONTROL
INTERNO
Formulacin del Plan Estratgico de Sistemas

Apoyo
Ejecucin del Plan Estratgico de Sistemas
Evaluacin
Formulacin del Plan Anual de Evaluacin

Ejecucin del Plan Anual de Evaluacin
d. Diagramacin del mapa de procesos:

Existen, dos estructuras bsicas, no obstante, y aunque no existe una
diferencia sustancial, se recomienda utilizar la horizontal; su lectura y
entendimiento son mayores que en la vertical.
Mapa de procesos horizontal
Prcocesos z
Procesos y
Procesos x
<Nombre proceso>
Mapa de procesos vertical
29
<Nombre Entidad>
Procesos x
Procesos y
Procesos z
Para la elaboracin de un mapa existe mltiple simbologa; en algunos casos

su representacin se asemeja a un flujograma, sin embargo, el mapa de
procesos debe ser lo ms sencillo posible, y por lo tanto se recomienda tener
en cuenta la siguiente nomenclatura:
Smbolo
Descripcin
Caja
Subcaja
Lnea
Es la representacin de los procesos
Es la representacin de los subprocesos

Intercomunica los procesos, representa las
entradas y salidas de los mismos
Lnea punte
Se utiliza para evitar confusiones en los

cruces de las lneas, se representa a travs de
un salto
Lnea ramificacin
Cuando los insumos de un proceso van

dirigidos a varios procesos
Lnea carril
Es la separacin de los diferentes tipos de

procesos; por la direccin del mapa pueden
ser horizontalez o verticales
Antes de iniciar la construccin del diagrama de procesos, evale nuevamente

el listado, para determinar si existen procesos complementarios o similares; de
ser as jntelos en uno solo.
El mapa de procesos es una matriz, que inicialmente cuenta con lneas de
carril, donde se encontrarn cuatro divisiones bsicas descritas anteriormente
(Procesos gerenciales, misionales, de apoyo y de evaluacin.) Su estructura
bsica es la siguiente:
30
1
Nombre de la entidad
2 Descripcin de la entidad
De manera breve, se debe relacionar la
funcin de la entidad
3 Tipologa de procesos
Debe estar acorde con la clasificacin
establecida en la NTCGP-1000:2004
4 Proveedores
De quien, como entidad, obtenemos
necesidades, expectativas, quejas y
reclamos. A nivel de entidad los
proveedores, son los mismos usuarios,
destinatarios, beneficiarios
5 Insumos
Las necesidades, expectativas, quejas y
reclamos
suministrados
por
los
proveedores
(usuario,
destinatario,
beneficiario)
6 Lneas de carril
Espacio utilizado para la diagramacin del
mapa
7 Productos y/o servicios
Lo que suministra y entrega la entidad a
sus usuarios, destinatarios, beneficiarios
8 Usuarios,
destinatarios, Puede ser la ciudadana de manera
beneficiarios
global; se puede sectorizar en niez,
mujeres, adultos mayores; tambin
pueden ser otras entidades del orden
distrital o nacional.
Una vez definida la matriz de proceso, se deben agregar las cajas de los
procesos, no sin antes haber realizado la identificacin de los subprocesos. En
este sentido:
i.
Dibuje una caja, cuadro con borde grueso y escriba en la parte

superior izquierda el nombre del proceso.
ii.
Dentro de cada caja, dibuje subcajas que son cuadros con una
lnea menos gruesa tantas como subprocesos existan.
PLANEACIN
Formulacin de
Proyectos
MEJORAMIENTO CONTINUO
Evaluacin de
Proyectos
Plan de
accin
Ejecucin del
Plan
Plan
Operativo
CONSTRUCCIN DE VAS
Estudios y
diseos
Ejecucin de
Obras
CONTROL INTERNO
Auditora
interna
Plan de
M ejora
31
iii.
Defina los proveedores de la entidad, recuerde que estos pueden

ser, en trminos generales, la ciudadana o, dependiendo de la
entidad, un segmento en especial: niez, mujeres cabeza de
familia, adultos mayores, sociedades organizadas, empresarios,
otras entidades pblicas del orden distrital y nacional, etc.
Adicionalmente, relacione los insumos de estos usuarios, que se
pueden reflejar en requerimientos, necesidades, expectativas.
iv.
Identifique los productos y/o servicios que presta la entidad a sus

usuarios, destinatarios y beneficiarios; muchos de estos se
establecen en los estatutos de la entidad, otros han venido
surgiendo de reglamentaciones nuevas.
v.
Establezca, los usuarios, destinatarios de la entidad; en algunos

casos, estos coinciden con los proveedores.
vi.
Una vez definido cada proceso con sus subprocesos, los

productos, los insumos, los proveedores y los usuarios,
destinatarios y beneficiarios, en la matriz del mapa, ubique, cada
caja, con subcajas identificadas debidamente.
ENTIDAD
INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO
Descripcin:
PROCESOS
GERENCIALES
CONSTRUCCIN DE VAS
PROCESOS DE
EVALUACIN
PROCESOS DE
APOYO
PLANEACIN
PROCESOS
MISIONALES
Realiza acciones de mantenimiento y mejora de la infraestructura fsica de la movilidad motorizada, no motorizada y ciclovial
MEJORAMIENTO CONTINUO
Formulacin de
Proyectos
Evaluacin de
Proyectos
Plan de
accin
Plan
Operativo
Estudios y
diseos
Ciudadana Solicitudes
en general,
de
Juntas de Intervencin
Accin
de obras y
Comunal y
Proyectos
Empresas comunitarios
Ejecucin de
Obras
RECURSOS HUMANOS
Seleccin
Capacitacin
Evaluacin
AUDITORAS DE CALIDAD
Plan de
Auditoras
Ejecucin de
Auditoras
Ejecucin del
Plan
MANTENIMIENTO DE OBRAS
Diagnstico del
estado de obras
Mantenimiento de
Obras
Vas
Andenes
Ciclorutas
SISTEMAS
Plan Estratgico
Ejecucin del
Plan
Evaluacin del
Plan
CONTROL INTERNO
Auditora
interna
Plan de
mejora
Plan de
accin
32
Ciudadana
en general,
Juntas de
Accin
Comunal y
Empresas
e. Secuencia e interaccin
Proceso 4
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 5
Proceso 6
Proceso 7
Hasta el momento se ha definido el mapa de procesos, sin embargo, los

procesos se encuentran aislados y slo han sido ubicados de acuerdo a su
tipologa. Es fundamental para tener una gestin por procesos, integrarlos
determinando su relacin.
Ejemplo:
Habitualmente, en el mapa de procesos de las entidades distritales se cuenta
con cuatro de apoyo que son similares a todas:
PLANEACIN
PRESUPUESTO
CONTRATACIN
CUENTAS POR
PAGAR
Sin embargo, entre estos procesos se intercambia informacin y quizs uno no

puede iniciar si el otro no finaliza. En este sentido:
Planeacin define el anteproyecto de presupuesto. Sin este producto,
presupuesto no podra expedir Certificado de Disponibilidad Presupuestal que,
a su vez, incide en la contratacin y, en consecuencia, no se podran realizar
pagos.
PLANEACIN
PRESUPUESTO
CONTRATACIN
CUENTAS POR
PAGAR
Si bien estos procesos son independientes, deben interrelacionarse, generando

en su conjunto un macroproceso que se denomina ejecucin presupuestal.
PLANEACIN
PRESUPUESTO
CONTRATACIN
CUENTAS POR
PAGAR
EJECUCIN PRESUPUESTAL
33
En este momento, cuando los procesos dependen de otros para su

funcionamiento, es donde surge el concepto de secuencia e interaccin que,
para su desarrollo, requiere cumplir la siguiente etapa:
i.
Identifique las entradas y salidas de cada proceso relacionado en el

mapa de procesos. Para el efecto establezca un listado que contenga:
IDENTIFICACIN DE INTERRELACIONES
PROVEEDOR
1
1
2
PROVEEDOR
INSUMO
PROCESO
4
5
PRODUCTO
USUARIO
INSUMO
PROCESO
3
PRODUCTO
USUARIO
Es el proceso del cual se reciben los insumos.

Entendido tambin como las entradas del proceso, es decir, que
se recibe de otro.
Se deben escribir los relacionados en el mapa de procesos; se
recomienda escribir primero los gerenciales, luego los misionales,
despus los de apoyo y, por ltimo, los de evaluacin.
Entendido, tambin, como las salidas.
Es el proceso al que se le suministra el producto.
Se recomienda que en el desarrollo del listado, se relacionen primero los

gerenciales o estratgicos, luego los misionales, despus los de apoyo y,
finalmente, los de evaluacin; es muy posible que un proceso reciba ms de un
insumo proveniente de uno o varios proveedores y, a su vez, pueda generar
ms de un producto con destino a mltiples usuarios; est informacin se debe
reflejar en el listado de identificacin de interrelaciones.
Caracterizacin de Proceso
Posterior a la estructuracin del mapa de procesos, se hace necesario definir

los aspectos relevantes en torno a su operacin. Esta accin se instrumentaliza
en la caracterizacin de procesos. Entre los aspectos que se incorporan en el
desarrollo de la caracterizacin estn el nombre del Proceso, el objetivo del
proceso, su responsable, los subprocesos o actividades, los proveedores,
insumos, productos o servicios, los usuarios o clientes, los indicadores, los
riesgos y los controles.
A continuacin se presenta un modelo de formato para la caracterizacin de los
procesos:
34
Cdigo: 104-DET-FT-01
SECRETARA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

FORMATO CARACTERIZACIN DE PROCESOS
Secretara
GENERAL
Versin:
Pg. 1 de 2
Fecha:
DD
MM
AA
Vigencia desde:
DD
MM
AA
ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA
IDENTIFICACIN DEL PROCESO:

NOMBRE:
TIPOLOGA:
OBJETIVO DEL PROCESO:
OBJETIVO DE CALIDAD ASOCIADO:
RESPONSABLE O LDER DEL PROCESO:
DESCRIPCIN DEL PROCESO:
ENTRADAS
n.o
Proveedor(es)
SALIDAS
SUBPROCESO(S)
Qu? o insumo(s)
Qu? o Producto(s)
INTERNOS:
EXTERNOS:
EXTERNOS:
INTERNOS:
INTERNOS:
EXTERNOS:
EXTERNOS:
INTERNOS:
INTERNOS:
EXTERNOS:
EXTERNOS:
ELABOR:
REVIS:
Responsable(s)
Cliente(s) o Usuario(s)
INTERNOS:
APROB:
Formato de caracterizacin, pg. 1

Cdigo: 104-DET-FT-01
SECRETARA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
S ec r et a r a
G E NE RAL
A L C A L DIA M A Y O R D E B O G O T A
Versin:
Pg. 2 de 2
FORMATO CARACTERIZACIN DE PROCESOS
Recursos
Requisitos del proceso
Requisitos legales
Fecha:
DD
MM
AA
Vigencia desde:
DD
MM
AA
Requisitos de la NTC:GP 1000 asociados
Humanos:
Financieros:
Documentos del proceso
Registros del proceso
Tecnolgicos:
Infraestructura:
Otros:
Indicadores de gestin:
Principales riesgos identificados
Punto de control asociado
Nombre:
Qu mide el indicador:
Frmula:
Definicin de variables:
Rango mximo:
Rango mnimo:
Fuente de datos (FD)
Periodicidad de clculo (PC):
Nombre:
Frmula:
Rango mximo:
Rango mnimo:
Nombre:
Frmula:
Rango mximo:
Rango mnimo:
ELABOR:
REVIS:
Tiempo promedio estimado para el proceso
APROB:
Formato de caracterizacin, pg. 2
35
tem
Descripcin
Nombre del
proceso
Se escribe el nombre del proceso utilizando frases claras y observando

como regla general que el nombre del proceso debe ser consistente
con su objetivo.
Se utilizan ttulos que sean fciles de entender y ubicar; el nombre
debe ir en verbo substantivado. Por ejemplo, caracterizar se debe
establecer como caracterizacin.
Tipologa
Determina a qu tipologa corresponde el proceso (gerencial, misional,

apoyo, evaluacin)
Objetivo del
proceso
Corresponde al propsito del proceso. Por ejemplo, el objetivo del

proceso de contratacin podra expresarse como Adelantar bajo los
parmetros legales normalmente aceptados vigentes, el proceso de
adquisicin de bienes y servicios en la forma y tiempos requeridos por
la Entidad, de tal manera que se asegure su disponibilidad para el
normal funcionamiento de la misma.
Objetivo de
calidad
asociado
Se asocia el proceso al objetivo de calidad de la entidad a la cual

corresponda.
Responsable o
lder del
proceso
Define el lder responsable de garantizar la adecuada gestin del

proceso y la obtencin de los objetivos propuestos.
Descripcin del
proceso
Se escribe, de manera breve y precisa, en qu consiste el proceso; es

importante tener como referente que este campo pretende que se d
respuesta a la pregunta qu se hace en el proceso? Por ejemplo,
para el proceso de contratacin la descripcin puede expresarse
como: proceso en el cual se adelantan las diferentes etapas
contractuales (precontractual, contractual, pos contractual) a fin de
adquirir los bienes y servicios requeridos por la entidad para su normal
funcionamiento. Inicia con la elaboracin de trminos de referencia y
culmina una vez liquidado el contrato suscrito.
Subproceso
Se determinan los subprocesos que conforman el proceso, es decir,

las fases o etapas que se han identificado, teniendo en cuenta que
deben estar clasificados de forma secuencial y lgica en atencin a
obtener el producto esperado.
Responsable(s):
Define la dependencia, cargo o rea bajo cuya responsabilidad est la

obtencin del producto esperado del subproceso.
Entrada(s) o
insumo(s)
Se consignan los elementos que esperan ser transformados como

resultado de la operacin del proceso los cuales pueden corresponder
a documentos, registros, listados, por ejemplo, y pueden ser tangibles
o intangibles.
Proveedor(es)
Frente a cada entrada o insumo se identifica el nombre de quien

entrega, teniendo en cuenta que este puede ser un agente interno o
externo a la organizacin.
Producto(s)
Se describe con precisin el resultado de cada subproceso, pudiendo

ser tangible o intangible, bien o servicio.
36
tem
Descripcin
Cliente(s) o
usuario(s)
Frente a cada producto y/o servicio se determina su usuario final,

teniendo en cuenta que este puede ser un agente externo o interno a
la organizacin, una persona, una entidad u otro proceso o
subproceso.
Recursos
Se identifican los diferentes tipos de recursos (humanos, tcnicos,

infraestructura, financieros) requeridos para la consecucin del objetivo
propuesto por el proceso.
Requisitos y
base legal
Es una descripcin de forma enunciada de la normativa legal base

para la gestin del proceso. El proceso debe contemplar las
disposiciones de carcter legal asociadas a su ejecucin y que estn
reflejadas en las leyes, los tratados, los decretos, los acuerdos y otros
actos administrativos.
Requisitos de la
NTC-GP
1000:2005
Se relacionan los numerales de la norma tcnica de calidad para el

Estado colombiano que estn asociados a la gestin del proceso.
Indicadores
Se determinan los indicadores del proceso, como una expresin

cuantitativa del comportamiento de las variables y atributos del
resultado del proceso, teniendo presente que estos permiten calcular
el logro de los objetivos propuestos. Se consigna la frmula que se va
a aplicar, su periodicidad de clculo, los rangos mximos y mnimos
permitidos para su gestin y la fuente de datos que permite obtener la
informacin.
Principales
riesgos
Se relacionan los principales riesgos identificados para el proceso, de

acuerdo con la metodologa utilizada por la entidad.
Puntos de
control
asociados al
proceso
Frente a cada riesgo, se consignan los mecanismos o acciones que

han sido desarrollados para controlarlo. Tenga en cuenta que estos
pueden corresponder a documentos, personas, registros, entre otros.
Tiempo
promedio
estimado para
el
procedimiento
Se determina el tiempo estndar o promedio estimado para la

ejecucin del proceso y la obtencin de los productos y objetivos
propuestos. Se puede expresar en aos, meses, das, horas, minutos,
segundos, guardando siempre consistencia en la unidad de medida de
todos los procesos. Se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan
pequeas, y si los tiempos de una actividad son muy reducidos unirlo
con el de otras, tal como se explica en la gua distrital de procesos y
procedimientos.
Elabor,
Revis, Aprob
Escriba el nombre y el cargo de los servidores que intervinieron en el

desarrollo del proceso, de acuerdo con lo establecido por la entidad
para la aprobacin de documentos.
Independiente del formato que se utilice, ya sea uno de los mostrados como
modelo o uno que usted disee, tenga en cuenta las siguientes pautas:
i. No todo debe ser catalogado como proceso: defina como tal aquellos casos
donde se presente incidencia directa en la misin o se sirva de apoyo a ella.
37
ii. No confunda un proceso con una funcin: el primero es una forma de hacer
una actividad o tarea, y el segundo tiene que ver con la responsabilidad de un
cargo o rea.
iii. Busque formas alternativas de presentar el proceso: si bien se incluy un
modelo de formato, este se puede estructurar de diferentes formas.
iv. El formato de procesos debe ser el resultado del trabajo integrado de las
dependencias participantes.
v. Como se mencion con anterioridad, todo proceso implica el desarrollo de
procedimientos.
PROCEDIMIENTO
Es el cmo del proceso, se encuentra constituido por actividades y tareas, y
brinda el marco especfico del quehacer diario.
El procedimiento se expresa por medio de un diagrama o un flujograma, es la
esencia del mtodo, y se podra decir que es el centro del Manual de Procesos
y Procedimientos.
Al construir un procedimiento no se requiere, necesariamente, un captulo de
procesos. Aun as, es condicionante que, si se estructura lo macro, debe ir lo
micro.
Independiente del tipo de formato utilizado, un procedimiento debe tener, como
mnimo, las siguientes caractersticas:
Actividades
Es el conjunto de operaciones realizadas en un procedimiento; la suma de
actividades coherentes y ordenadas permite obtener productos, adems de
representar el grado de accin y transformacin requerido para administrar los
recursos dentro de un proceso. Es el desarrollo de las tareas planificadas de
los servidores pblicos. Existen dos tipos de actividades:
Misional: es la que corresponde a la razn de ser de las entidades.
Apoyo: es el soporte tcnico necesario para el desarrollo de las actividades
misionales.
Adicional al nivel de detalle, para el componente de descripcin de actividades
se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
- Debe ser iniciado con un verbo en infinitivo (realizar, digitar, coordinar,
supervisar, hacer, etc.).
- Cada verbo en infinitivo debe ir acompaado de un objeto: realizar el cuadro
de anlisis, digitar la informacin contenida en la cuenta por pagar, coordinar el
desarrollo de las actividades, supervisar la gestin de los funcionarios, hacer
los ajustes del caso, etc.
- La descripcin debe ser secuencial y lgica.
38
Ejemplo:
Todas las personas, al levantarse, cumplen una serie de actividades para salir
de la casa, las cuales se relacionan a continuacin:
n.o
1
2
3
4
5
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
Baarse el cuerpo
Salir de la casa
Tomar el desayuno
Vestirse con la ropa del da
Levantarse de la cama
Es claro que hay algo extrao en el cuadro anterior; en tal sentido, un analista
de procesos y procedimientos, al verlo, efectuara pequeos ajustes:
n.o
1
2
3
4
5
Levantarse de la cama
Baarse el cuerpo
Vestirse con la ropa del da
Tomar el desayuno
Salir de la casa
A esta descripcin ordenada de actividades ajustadas a la realidad, se le

denomina Secuencial y Lgica.
- Lo reflejado en la descripcin de la actividad debe ser una representacin
grfica de la realidad.
- Las actividades descritas en un procedimiento deben ser el resultado de
acciones de diseo o mejoramiento logradas con la participacin de los
servidores pblicos.
Para determinar el grado de detalle en la descripcin, se recomienda que:
Si el procedimiento descrito obedece a labores administrativas, su grado de
detalle debe llegar a actividad; de lo contrario, en el caso de labores tcnicas,
el grado se extender a tareas.
Ejemplo:
Existe un procedimiento de cuentas por pagar, el cual inicia con las siguientes
actividades:
n.o
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Recibir documentos soporte de la cuenta por pagar
Radicar en libro
Distribuir original
Archivar copia
Incluir datos en base de datos
Generar autorizacin de pago
Verificar datos de la autorizacin
Firmar autorizacin de pago
Enviar a Presupuesto la autorizacin de pago
39
Si bien en el procedimiento se describen las actividades, en ninguna de ellas se

hace un mayor grado de detalle; a esto se le llama actividad. Sin embargo, si
fuera un manual de archivo, quizs se encontrara lo siguiente:
n.o
1
2
3
4
5
6
7
Recibir documentos soporte de la cuenta por pagar
Tomar libro radicador
Abrir y seleccionar casilla radicadora
Incluir fecha, hora y objeto del documento que se va a radicar
Firmar casilla de responsable
Marcar con fechador los documentos recibidos
Colocar hora de recepcin
Aqu se presenta un grado de detalle mayor; a esto se le llama Tarea. Lo

relevante en este ejercicio es que el procedimiento analizado se denomina
Archivo, situacin que amerita mayor exactitud en la descripcin.
Si el procedimiento es misional, en aquellas labores de carcter tcnico se
necesita un mayor grado de detalle (descripcin extendida a Tarea).
Por ejemplo, la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot tiene como
una de sus funciones ejercer la defensa judicial del Distrito; en este sentido,
debe dar respuesta a un derecho de peticin, para lo cual se tienen las
siguientes actividades:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Recibir derecho de peticin
Radicar en libro
Repartir derecho de peticin entre profesionales
Leer derecho de peticin
Hacer lista de chequeo para cada tem
Buscar informacin relacionada con los puntos del derecho de peticin
Consolidar informacin de respuesta
Proyectar documento de respuesta
Revisar coherencia y redaccin del documento
Firmar respuesta
Como este es un procedimiento misional, el grado de detalle que se presenta

es mayor en las actividades 3 a 10, ya que esta es la misin y la razn de ser
del procedimiento; las actividades 1 y 2 presentan menos anlisis.
Para procedimientos tales como el ingreso de informacin a aplicativos no se
deben desagregar las actividades, ya que para ello se encuentran insumos,
como es el caso de los manuales de usuario; en tal sentido, la descripcin de
esa actividad ser: incluir en el sistema.
Un elemento caracterstico en la diagramacin de procedimientos es la
utilizacin de smbolos. Es de resaltar que este es un elemento optativo; sin
embargo, se recomienda su utilizacin cuando:
- Se tenga como finalidad especfica el anlisis del procedimiento.
40
- Se permita determinar insumos para la identificacin de grados de

automatizacin.
- Se requiera determinar niveles de revisiones, espera, archivo y transporte.
En este aspecto
generalizada:
Smbolo
Actividad
Operacin
existe
la
siguiente
simbologa,
Descripcin
Crculo grande
considerada
como
Significado
Se utiliza cada vez que ocurra un
cambio en un tem. El cambio puede ser
el resultado del gasto en mano de obra,
la actividad de una mquina o una
combinacin de ambos elementos. Se
usa para denotar cualquier clase de
actividad, desde perforar un hueco
hasta el procesamiento de datos en el
computador.
Inspeccin
Rectngulo
Se utiliza para indicar que el flujo del

proceso se ha detenido, de manera que
pueda evaluarse la calidad del output.
Tpicamente esto involucra una
inspeccin realizada por alguien
diferente a la persona que efectu la
actividad previa. Este tambin puede
representar el punto en el cual se
requiere una firma de aprobacin.
Transporte
Flecha ancha
Se utiliza para indicar el movimiento del
output de una dependencia a otra; por

ejemplo, el envo de una carta.
Decisin
Diamante
Se utiliza en aquel punto del proceso en

el cual se deba tomar una decisin. La
siguiente serie de actividades variar
con base en esa decisin.
Demora
Rectngulo
Se utiliza cuando un tem o persona
obtuso
debe esperar o cuando un tem se

coloca en un almacenamiento
provisional antes de que se realice la
siguiente actividad programada.
Archivo
Tringulo
Se utiliza cuando existe una condicin
invertido
de almacenamiento controlado y se
requiere una orden o solicitud para que
el tem pase a la siguiente actividad
programada.
41
Sin embargo, el analista est en la libertad de utilizar la simbologa que

considere conveniente. Es ms, sera interesante crearla. Lo importante es
divulgarla, de modo tal que se genere cultura alrededor de esta. No obstante,
se recomienda mantener los mismos criterios.
El smbolo relacionado debe ser el resultado de un anlisis del verbo rector; en
tal sentido, si:
ENCUENTRA ESTOS VERBOS
COLOQUE
Hacer, elaborar, disear, realizar, coordinar o similares

Enviar, transportar, mover o similares
Revisar, controlar, inspeccionar, supervisar o similares
Esperar o similares
Archivar
Siempre que aparezca una actividad como pregunta
La simbologa utilizada, de acuerdo con la ANSI (American National Standards

Institute), permite establecer el grado de efectividad del procedimiento; en este
sentido, se recomienda como porcentaje de participacin de cada uno de ellos
el siguiente:
ACTIVIDAD
Operaciones
Transporte
Inspeccin
Espera
Archivo
Condicional
% de participacin
80
15
2
2
1
0
Cuando smbolos como transporte, inspeccin, espera y archivo superan los

porcentajes, es claro que algo pasa en el procedimiento; entonces el enfoque
debe disminuir cada uno de estos porcentajes de acuerdo con las siguientes
decisiones:
ACTIVIDAD
Cuando el transporte sea
superior al 15%
Si la inspeccin supera el
2% de las actividades
Si la espera es mayor al
2% de las actividades
Cuando el archivo supere
el 1% de las actividades
% de participacin
Proponga la eliminacin de estas actividades por medio de la
sistematizacin de procesos.
No existe confianza en los servidores pblicos que desarrollan
estas labores; hable con la Oficina de Control Interno e impulsen,
en conjunto, la cultura del autocontrol.
Si bien se plante este porcentaje, su valor debera ser 0%;
detecte cuellos de botella, en ese punto podr encontrar acciones
de mejoramiento.
Slo debe existir porcentaje de archivo al final del proceso; si esto
no sucede, mire su conveniencia.
42
En prrafos anteriores se mencion que este es un elemento opcional en el

diseo de manuales de procesos y procedimientos; sin embargo, si decide
emplearlo, puede utilizar los siguientes modelos:
Ejemplo:
Se tomar como base el siguiente procedimiento: diseo de una gua de
procesos y procedimientos.
Modelo 1
Coloque en el encabezado los smbolos, marque con un punto segn sea la
actividad y nalos despus con una lnea recta. Al final totalice y defina el
grado de participacin de cada uno.
n.o
SMBOLO
Realizar reunin de apertura
2
3
Conseguir informacin con servidores

pblicos
Consolidar informacin
Realizar diagrama de procesos
Revisar informacin
6
7
Enviar informacin a las reas dueas

del proceso
Hacer correcciones
Enviar correcciones
Efectuar ajustes en el diagrama
10
Consolidar diagrama final

TOTAL
PORCENTAJE
7
70%
2
20%
1
10%
0%
0%
0%
Modelo 2
La totalidad de los smbolos se coloca frente a las actividades; seleccione la
correspondiente a cada uno, posteriormente nalas con una lnea recta, y al
final totalice e identifique el grado de participacin.
43
n.o
2
3
Conseguir informacin con servidores

pblicos
Revisar informacin
6
7

del proceso
Hacer correcciones
Enviar correcciones
10

TOTAL
PORCENTAJE
SMBOLO
7
70%
2
20%
1
10%
0%
0%
0%
Modelo 3
Slo coloque el smbolo correspondiente a cada actividad. En cuadro adjunto
identifique el valor total para cada uno, con su respectivo porcentaje de
participacin:
44
n .o
Realizar r eu n i n d e ap er t u r a
2
3
Co n seg u ir in f o r m aci n co n
ser vid o r es p b lico s
Co n so lid ar in f o r m aci n
SMBOLO
TABULACIN
SMBOLO TOTAL
70%
20%
10%
Realizar d iag r am a d e p r o ceso s
Revisar in f o r m aci n
En viar in f o r m aci n a las r eas

d u e as d el p r o ceso
Hacer co r r eccio n es
10
100%
En viar co r r eccio n es
Ef ect u ar aju st es en el d iag r am a
10
Co n so lid ar d iag r am a f in al
TOTAL
Modelo 4
Escriba el nombre del smbolo al frente de cada actividad, y en cuadro adjunto
identifique el valor total para cada smbolo con su respectivo porcentaje de
participacin:
45
n.o
2
3
Levantar informacin con servidores

pblicos
Revisar informacin
6
7
8
9
10
SMBOLO
TABULACIN
SMBOLO TOTAL
Operacin
70%
Transporte
20%
Operacin
Inspeccin
10%
Operacin
Espera
Inspeccin
del proceso
Transporte
Hacer correcciones
Operacin
Enviar correcciones
Transporte
Operacin
Operacin
Archivo
Condicional
10
100%
Operacin
Operacin
TOTAL
Sin importar el cuadro que decida utilizar, recuerde que este debe ser
empleado como herramienta de anlisis, adems usted puede disear modelos
alternativos.
Cuando se efecta un proceso de mejoramiento, y se usa simbologa en el
anlisis, compare el resultado actual con el propuesto:
46
TABULACIN
SMBOLO
TOTAL
ACTUAL
PROPUESTO
70%
88%
20%
12%
10%
0%
0%
0%
0%
10
100%
100%
En el ejemplo objeto de anlisis se evidencia que, con el nuevo procedimiento,

se logran los estndares planteados. Sin embargo, esto no debe ser camisa de
fuerza pues, en algunos casos, en lugar de disminuir actividades deben
aumentarse; quizs estas eliminen procesos.
Tiempo
Es la duracin de ejecucin de las actividades, y puede expresarse con
unidades de aos, meses, semanas, das, horas, minutos y segundos.
Dentro de un anlisis de procedimientos, una vez identificadas las actividades,
se debe establecer cunto tiempo se demora su ejecucin; para poder llevar a
cabo esta labor debe identificarse su complejidad, por ello se recomienda
agrupar los procedimientos en:
-
Actividades que presentan micromovimientos
Es el tpico procedimiento donde se encuentran actividades que responden a

volmenes excepcionales y requieren, para su desarrollo, agilidad continua y
tiempos reducidos. En esta categora se encuentran la atencin al ciudadano y
la digitacin; en estos casos se deben efectuar estudios detallados de tiempos3,
entendidos como tcnica de medicin del trabajo, la cual se emplea para
3
Para mayor informacin, consulte la Gua Tiempos y modelos matemticos para la toma de decisiones
en las entidades del Distrito Capital.
.
47
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de

una actividad o tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para
analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la
tarea segn una norma de ejecucin preestablecida.
Poder llevar a cabo un estudio de tiempos exige cierto material imprescindible,
a saber:
Cronmetro del cual existen varias clases:
a. Mecnico: considerado como tradicional, mide actividades continuas; suele
ser costoso y difcil de manejar.
30
25
20
7
6
1
5
10
15
3
4
b. Electrnico: cumple, exactamente, las mismas funciones que el mecnico.

Una de sus principales ventajas es la precisin, ya que permite medir tiempos
simultneos y acumulables. Es ms econmico.
48
VUELTA
FRACCIN
PUESTA EN HORA
COMIENZO
FIN
0.0284 4
min. 1/1.000 min.
Tablero de observaciones: es una tabla que sirve de soporte tanto del

cronmetro como de los formularios del levantamiento de informacin.
Formularios para el estudio de tiempos: los estudios de tiempos

exigen el registro de numerosos datos, si bien los apuntes se pueden
tomar en hojas en blanco es mucho ms cmodo emplear formularios
impresos.
Independiente de la herramienta y de los formularios utilizados, lo nico
verdaderamente cierto es que el anlisis de tiempos considerados pequeos, s
debe obedecer a un anlisis tcnico; para el efecto se recomienda consultar
bibliografa especializada.
Actividades con macromovimientos
49
Son aquellos procedimientos en los cuales se requieren, como mnimo, horas

para ser ejecutadas; se relacionan con etapas de proyectos; son, por
excelencia, actividades como clculos, revisiones, promociones y ejecuciones;
la toma de tiempos no es tan fcil, sin embargo, puede facilitarse si se acude a
libros radicadores, a plazos establecidos en las norma o a indicadores de
gestin, entre otros.
Aparte del tipo de procedimiento para establecer tiempos, es preciso
contemplar las siguientes recomendaciones:
- De acuerdo con la naturaleza de los procedimientos de las entidades del
Distrito, se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan pequeas como
minutos o segundos.
- Cuando se presenten tiempos reducidos respecto a una actividad, se debe
unir el tiempo con otras actividades, ejemplo:
El proceso de digitacin de una cuenta por pagar es de treinta segundos; si
bien la actividad en mencin es importante, no es relevante utilizar esta unidad
de tiempo, ya que los volmenes no son muy altos. Para el efecto deben
establecerse varias actividades, de modo que generen un tiempo mayor, tal y
como se muestra a continuacin:
En lugar de:
ACTIVIDAD
Radicar cuenta por pagar
Clasificar cuenta por grupo de rea
Digitar cuenta por pagar en sistema
Imprimir reporte de cuenta por pagar
Agrupar cuentas por concepto, para remitir a contabilidad
TIEMPO
5 minutos
2 minutos
0.5 minuto
1.5 minutos
1 minuto
Consolide los tiempos de la siguiente manera:

ACTIVIDAD
Radicar cuenta por pagar
Clasificar cuenta por grupo de rea
Digitar cuenta por pagar en sistema
Imprimir reporte de cuenta por pagar
Agrupar cuentas por concepto, para remitir a contabilidad
TIEMPO
10 minutos
i. En lo posible, estandarice la unidad de tiempo, en minutos, horas o das.

ii. Cuando efecte acciones de mejoramiento de procedimientos, no
necesariamente se deben reducir tiempos, quizs requieran ser aumentados,
esto puede eliminar reprocesos.
iii. Siempre que establezca tiempos, efecte simulaciones.
iv. Cuando requiera determinar tiempos de actividades de micromovimientos
mire otros estudios, como el caso de teoras de colas.
v. Establezca rangos de gestin de los tiempos; recuerde que en el desarrollo
de un procedimiento suelen presentarse algunas situaciones adversas.
50
vi. Cuando efecte anlisis de tiempos, identifique cules son imputables a la

entidad y cules a factores externos.
vii. En el anlisis de tiempos se debe tener un criterio de racionalidad en
actividades como revisiones y esperas; estos, salvo que se presente una
razn de peso, deben ser reducidos al mximo.
viii Cuando se requiera efectuar un estudio de cargas de trabajo, la principal
herramienta es el anlisis de tiempos.
Responsable
Toda actividad es ejecutada por un servidor pblico, ya sea por medios
manuales o informticos. Tal funcionario puede encontrarse en una de las
siguientes escalas jerrquicas: directiva, asesora, ejecutiva, profesional,
tcnica, administrativa u operativa. Sin embargo, independientemente de estas
especificaciones, es claro que dentro del desarrollo de los procedimientos se
deben establecer grados de responsabilidad, acordes con la ubicacin
jerrquica y con la especialidad de las actividades relacionadas.
Para la asignacin de responsables, en el desarrollo del manual de procesos y
procedimientos, se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
- Cada actividad debe, como mnimo, tener un responsable.
- Si bien en el Decreto Ley 1569 de 1998 se establecen denominaciones de los
empleos de los servidores pblicos, para efectos de practicidad se recomienda
colocar slo el nombre del grado jerrquico, acompaado de una pequea
descripcin de la funcin que realiza, tal y como se muestra a continuacin.
PROCEDIMIENTO: PLANEACIN ESTRATGICA
Actividad
Responsable
Coordinar acciones con las reas involucradas
Subdirector Tcnico encargado de la
para el levantamiento de informacin
planeacin estratgica
Efectuar reuniones con las reas, para el
Profesional encargado de efectuar
levantamiento de informacin
reuniones con las reas
Consolidar la informacin, identificada en las
Profesional universitario 340-01
reuniones con las reas

Digitar informacin en la base de datos
Tcnico 401-03
Archivar informacin
Secretaria 525-02
Disear ficha de proyecto
Profesional universitario 340-01
Validar informacin contenida en la ficha del
Profesional especializado 335-04
proyecto
Aprobar plan estratgico
Director Tcnico de Planeacin
Implementar plan estratgico, con programas de
Subdirector Tcnico de Planeacin
formacin y entrenamiento
Estratgica
Para poder estructurar el componente de responsables tenga en cuenta las

siguientes instrucciones:
- Una tarea puede ser desarrollada por ms de un cargo.
- La asignacin de actividades debe ir acorde al grado jerrquico.
51
- Nunca coloque en la casilla de responsable la palabra contratista.

- No utilice denominaciones como abogado, ingeniero, analista, ya que estos
cargos no los contempla la Ley.
Puntos de control
Cada actividad o, por lo menos, las ms relevantes requieren controles que son
entendidos como el conjunto de mecanismos que evitan las desviaciones de
los recursos y evalan el cumplimiento del proceso. Estos pueden provenir
tanto externa como internamente de la organizacin; pueden ser financieros, de
gestin o informticos y, de acuerdo con la unidad de tiempo que se aplique, se
clasifican como previos, perceptivos o posteriores.
La materializacin de los controles en un procedimiento se conoce con el
nombre de Puntos de control, y es una revisin aplicada oportunamente, cuyo
valor agregado en el proceso le da certeza sobre lo ejecutado.
Existen diferentes clases de Puntos de control, entre los cuales se destacan:
Verificacin de datos: el Punto de control establece la existencia de los
datos o informacin relevante necesaria para asegurar el procedimiento
que se ejecuta.
Ejemplo:
. Lista de chequeo: es una relacin de los documentos o soportes necesarios
en el proceso, para iniciarlo, continuarlo o terminarlo.
. Verificacin de tiempo: es un cotejo del tiempo en el cual debe iniciar,
continuar o terminar un proceso. Por lo general, este punto de control se utiliza
en los procedimientos que tienen trminos legales o administrativos.
. Verificacin de requisitos: es una comprobacin de la existencia de los
documentos o informacin necesaria para iniciar un procedimiento. Este tipo de
control se utiliza, por lo general, en los procesos de reclamacin, queja o
consulta.
Anlisis de datos: el punto de control brinda informacin relevante y
necesaria para asegurar el procedimiento que se lleva a cabo. Su
principal caracterstica es el estudio o procesamiento de informacin
proveniente del mismo o de diferentes procesos.
Ejemplo:
. Anlisis documental: es un estudio del contenido de los documentos que
soportan la iniciacin, la continuacin o la terminacin de un proceso. Por lo
general, hay un documento en el que se plasma el resultado del anlisis
documental.
52
Este tipo de Punto de control es bastante utilizado para reconocimientos

jurdico-administrativos, caso tpico es el reconocimiento de la prima tcnica.
. Anlisis numrico: es un estudio de los soportes numricos que permiten la
iniciacin, la continuacin o la terminacin de un proceso. Por lo general, tiene
un documento en el que se plasma el resultado del anlisis numrico; es muy
utilizado para reconocimientos financieros y contables.
. Anlisis estadstico: es un estudio estadstico y probabilstico de los
documentos que soportan la iniciacin, la continuacin o la terminacin de un
proceso. Por lo general, tiene un documento en el que se plasma el resultado
del anlisis estadstico y probabilstico, acompaado de anlisis grfico que
permite un conocimiento macro del proceso, y sus implicaciones en la gestin.
Este tipo de Punto de control es usualmente utilizado para procedimientos de
planeacin.
Independiente del Punto de control que se utilice, deben tenerse presentes
estas recomendaciones:
- Slo identifique en aquellas actividades relevantes Puntos de control, tal y
como se muestra en el siguiente procedimiento:
Ejemplo:
PROCEDIMIENTO DE AUTORIZACIN DE PAGO
Actividad
1. Realizar documento de autorizacin de pago
2. Seleccionar todos los documentos soporte y anexarlos a la cuenta
3. Firmar documento de autorizacin de pago para remitir a presupuesto
Punto de control
Lista de chequeo, donde se

determine la consistencia de todos
los documentos soporte y de la
veracidad de toda la informacin
contenida en la autorizacin de
pago
4. Enviar documento a presupuesto
Tal y como se muestra en la tabla anterior, slo fue identificado un Punto de

control en la actividad 3, que es considerada como relevante dentro del
procedimiento.
Un Punto de control puede ser una revisin por parte de los responsables del
procedimiento. Tambin puede ser un anlisis del tiempo acumulado, segn se
muestra a continuacin:
Cada una de las etapas de un subproceso de contratacin no puede rebasar
cierto tiempo; digamos que el tiempo de evaluacin no puede superar treinta
(30) das hbiles. Si en la prctica se evalan los tiempos y, a esta altura, se
descubre que han transcurrido veinticinco (25) das y que an nos falta un gran
porcentaje, se debe definir un plan de contingencia, para alcanzar el tiempo
establecido.
53
Adicionalmente, todo Punto de control debe permitir el establecimiento de

planes de accin y mitigacin.
Formatos
El diccionario de la lengua espaola define formato como el tamao de un
impreso; sin embargo, destaca que su aplicacin ha mostrado avance que no
slo se remite al papel sino que puede ser plasmado en medio magntico.
Fuera del sistema utilizado, el formato debe entenderse como un documento
que concentra datos de forma estandarizada y que, casi siempre, contiene
informacin fija escrita y espacios para informacin variable. Una vez
diligenciado se convierte en registro.
En conclusin, los formatos representan un medio de registro, de transmisin
de datos e informacin organizacional, de forma sencilla, clara, concreta y
funcional. Sin embargo, y de acuerdo con la definicin, es necesario hacer
claridad sobre las formas que no se consideran formatos:
a. El reporte que arroja un sistema de informacin contenido en su base de
datos.
b. Las listas de chequeo.
c. Los modelos-tipo de documentos: minutas de contratos, pliegos de
condiciones o trminos de referencia, encuestas, oficios, memorandos,
presentaciones, resoluciones, circulares y mensajes telefnicos.
En un procedimiento, el formato puede ser parte de una o de varias
actividades. A continuacin se presenta un ejemplo en el que se registran los
dos casos:
Ejemplo:
PROCEDIMIENTO DE CUENTAS POR PAGAR
ACTIVIDAD
Elab o r ar au t o r izaci n d e p ag o
Valid ar in f o r m aci n co n t en id a en la
au t o r izaci n d e p ag o
Fir m ar la au t o r izaci n d e p ag o
In clu ir au t o r izaci n d e p ag o en el sist em a
Im p r im ir cu en t a p o r p ag ar
FORMATO
Au t o r izaci n d e p ag o , c d ig o 001, se
en cu en t r a en la in t r an et , en el m en d e
Cu en t a p o r p ag ar , c d ig o 002, se en cu en t r a en
el ap licat ivo STONE
Rad icar en p r esp u est o la au t o r izaci n d e

p ag o y la cu en t a p o r p ag ar
Segn el ejemplo anterior, existen caractersticas adicionales que se deben

plasmar en el diagrama de procedimiento:
a. Nombre: identifique el formato con el nombre de la actividad u objeto que se
va a desarrollar.
54
b. Cdigo: asigne un nmero a cada formato con el cual se identifique y que

sea consecutivo. Se debe llevar control.
c. Ubicacin: debe darse orientacin del lugar donde se encuentra ubicado
fsicamente el formato, puede ser en la intranet, en un aplicativo o en una
carpeta.
Sin embargo, es importante tener claro que antes de iniciar el diseo de un
formato se deben definir su objeto y su funcionalidad. Recuerde que el
propsito fundamental de estos es servir de herramienta y no convertirse en
elemento distractor que haga ms lento su desarrollo.
Para facilitar la comprensin y la utilizacin de los formatos es necesario que
cumplan los siguientes requisitos de diseo:
a. Unidad de trazo, para que el formato mantenga una imagen homognea y
particular.
b. Ubicacin de la informacin, con el fin de facilitar al usuario la comprensin
en el diligenciamiento, y al administrador su utilizacin. Es necesario dividir la
informacin por mdulos.
c. La distribucin de un formato debe efectuarse de acuerdo con su importancia
y utilidad, de acuerdo con la naturaleza general y especfica de los datos.
d. Un formato no debe llevar informacin superflua, el mejor mtodo para evitar
la saturacin es analizar cul de los datos requeridos se relaciona directamente
con el objetivo o razn de ser del formato.
Como se mencion en las recomendaciones anteriores es necesario, en
beneficio del xito del formato, presentar informacin ordenada y estandarizada
de acuerdo con la saturacin permitida; por tal razn se hace necesario
generalizar una estructura aplicable a este.
Estructura de un formato
Cuando los formatos son presentados de forma fsica se deben disear en
hojas electrnicas, para facilitar su diligenciamiento y el uso de la informacin
contenida en ellos; el tipo de letra se decide segn las necesidades de espacio
en el diseo. Un formato est compuesto, principalmente, por tres partes: el
encabezado, el cuerpo del formato y el pie de pgina.
55
Secretara
GENERAL
ALCALDA DE BOGOT
SECRETARA GENERAL
ESTRATEGIA DE EQUIPOS TRANSVERSALES
ENCABEZADO
FICHA DEL INDICADOR

I. IDENTIFICACIN DEL INDICADOR
Indicador correspondiente a la competencia:
1.1 Competencias de aplicacin (todas las competencias que tengan relacin con este indicador)
ET:
ET:
ET:
1.2 Nombre del Indicador
1.2.1 Definicin de variables
1.3 Caractersticas de medicin: corresponde a una medicin descriptiva. Este indicador se complementa con el n.o
1.4 Qu mide?
1.5 Qu nivel del proyecto mide?
1.6 Valor agregado
CUERPO DEL
FORMATO
2. INFORMACIN OPERACIONAL
2.1 Periodicidad
2.2 Rango de gestin
aumente
disminuya
verde
amarillo
rojo
mayor menor mayor menor mayor menor
0.9
0.8
0.9
0.8
1.005
1.005
1.02
1.02
AO
2002
2003
PERIODO NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Var 1
Nmero Var 2
Estatus
Resultado
50
60
80
51
62
61
59
Meta
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
Diferencia 0.8333
1 1.3333
0.85 1.0333 1.0167 0.9833
0
0
0
0
0
0
0
Diferencia 0.8333
1 1.3333
0.85
TENDENCIA
3. GRFICO
Perodo
ANLISIS:
PIE DE PGINA
- Encabezado: ubicado en la parte superior de la hoja, debe contener los

siguientes elementos:
Logotipo de la entidad a la cual corresponde, ubicado en la parte izquierda del
encabezado.
En parte central del encabezado, se ubican el nombre de la gestin a la cual
pertenece el proceso dueo del formato; el proceso, y, el ttulo del formato.
Ubicado en la parte derecha del encabezado, en casillas, se encuentra el
nmero de hojas en caso que el formato est compuesto por ms de una Y
la fecha de diligenciamiento.
56
- Cuerpo del formato: es la parte ms amplia; debe contener los datos

principales y requerimientos solicitados, de acuerdo con su objetivo. Los datos
deben presentarse secuencialmente, es decir, en orden lgico con el fin de que
la persona que proporciona la informacin pueda llenarla con facilidad y quien
la procesa capte la informacin sin prdida de tiempo. Una manera fcil de
lograrlo consiste en dividir por numerales los datos, segn la afinidad de
informacin en los subtemas que componen el formato. Otro recurso consiste
en ordenarlo por el flujo de trabajo, este mecanismo es til en las hojas de ruta
o en formatos multireas.
El vocabulario con que se disee el formato debe ser preciso y sencillo,
adems se debe evitar el uso de abreviaturas o frases incompletas que puedan
ser mal interpretadas.
A partir de la complejidad del formato, en ocasiones es necesario contar con
casillas de autorizacin, las cuales estn ubicadas a continuacin del cuerpo
del formato, y especifican: nombre, firma y cargo de quien lo disea, lo revisa y
lo aprueba.
- Pie de pgina: se ubica en la parte inferior de la hoja, y en l se utiliza un
tamao de letra menor al resto del formato. La informacin contenida en el pie
de pgina es la siguiente:
La direccin de consulta en la parte inferior derecha del formato, para que el
usuario sepa su ubicacin. Por ejemplo: Intranet/ Formatos/ rea de
Planeacin/ Sistemas/ Nomenclatura del mismo.
Cdigo del formato en la parte inferior derecha del formato.
Observaciones
Es la ltima columna del diagrama de procesos y procedimientos; se usa para
efectuar anotaciones consideradas como necesarias dentro del procedimiento,
en aspectos tales como clarificacin de tiempos y formatos; sin embargo,
permite hacer mencin de otros procesos.
Ejemplo:
PROCEDIMIENTO DE NMINA
ACTIVIDAD
Efectuar novedades de personal
en el aplicativo de nmina
Generar reporte de nmina
Verificar informacin parcial, con
resultados globales
Efectuar ajustes si se requieren
Digitar autorizacin de pago
Tramitar cuenta por pagar
OBSERVACIONES
Slo se podrn efectuar los primeros cinco das hbiles de cada mes
Cuando se presenten inconsistencias en cuanto a cifras, se deber

identificar su causa
Ver procedimiento de cuentas por pagar, el cual ser ubicado en la
intranet en el men de presupuestales
57
Otros criterios que deben ser incluidos en la gua

Adicional a los requerimientos, un procedimiento debe contener:
Indicadores: como base tome lo contenido en el captulo seis, disee los
indicadores correspondientes al proceso; estos pueden ir bien sea inmersos en
el diagrama de procedimientos o en un captulo adicional.
Flujogramas: en el captulo seis se encontrarn diferentes clases. Se
recomienda que en la gua, junto a los diagramas de procedimientos, se disee
un flujograma.
Diagramas de procedimientos
Tal y como se mencion anteriormente no existe un formato tipo, sin embargo,
se presentan, a ttulo de recomendacin, los siguientes modelos:
Modelo 1:
La Estrategia de Equipos Transversales estructur el siguiente formato:
FORMATO DE PROCEDIMIENTO
n.o
PROCESO:
PROCEDIMIENTO:
DEPENDENCIA:
DESCRIPCIN (actividad
SMBOLO
y tarea)
TIEMPO TOTAL DEL PROCEDIMIENTO
Acto administrativo:
Indicadores:
Fecha:
TIEMPO
REA(S)
RESPONSABLE
FORMATO
OBSERVACIN
Anlisis de tiempo: el tiempo total del procedimiento puede variar de acuerdo con los condicionales que se presenten.
ELABOR
REVIS
VALID
Para poder desarrollar el formato anteriormente planteado, en las siguientes

lneas se despliegan las instrucciones de diligenciamiento de cada uno de los
elementos constitutivos.
58
Log ot ip o
Pr oce so
Pr oce d im ie n t o
De p e n d e n cia
Act o Ad m in ist r at iv o No.
Fe ch a
In d icad or
n.o
Descripcin (actividad y tarea)
Smbolo
Tiempo
rea(s)
Responsable
Formato
Observacin
Tiempo total del procedimiento
Anlisis de tiempo
Elabor, revis, aprob
To d o f o r m at o d e p r o ced im ien t o d eb e llevar el

lo g o t ip o d e la en t id ad .
Exp r ese el n o m b r e d el p r o ceso al cu al p er t en ece
el p r o ced im ien t o .
Escr ib a el n o m b r e d el p r o ced im ien t o . Usar t t u lo s
q u e sean f ciles d e en t en d er y u b icar ; m an t en g a
co m o r eg la q u e el n o m b r e d el p r o ced im ien t o sea
co n sist en t e. El n o m b r e d eb e ir en ver b o
su st an t ivad o ; p o r ejem p lo , en vez d e d ecir :
Fo r m u lar se d eb e est ab lecer : Fo r m u laci n .
Exp r ese el n o m b r e d e la d ep en d en cia a la cu al
p er t en ece el p r o ceso .
Asig n e el n m er o d el Act o Ad m in ist r at ivo q u e
leg aliza est e p r o ced im ien t o .
Se ale el d a/m es/a o en q u e en t r a en vig en cia el
p r o ced im ien t o o b jet o d e la d escr ip ci n .
Escr ib a lo s in d icad o r es d ef in id o s p ar a el
Corresponde al consecutivo de la descripcin de la
actividad y tarea.
Escriba brevemente en qu consisten la actividad y la
tarea.
Represente simblicamente cada una de las actividades y
tareas (ver Smbolos en Flujograma)
Defina el periodo promedio que dura la ejecucin de la
actividad. De acuerdo con la duracin, el tiempo se puede
expresar en minutos, horas y das hbiles.
Anote la o las dependencias que intervienen en la
ejecucin de la actividad.
Seale el funcionario responsable de la ejecucin de la
actividad.
Relacione los formatos debidamente legalizados que
apoyan la actividad.
Escriba la informacin pertinente a la actividad del
procedimiento.
Escriba la suma de los tiempos de todas las actividades
que constituyen el procedimiento.
De acuerdo con el tiempo total del procedimiento verifique
las condicionales que se presenten.
Escriba el nombre y cargo de los servidores que
intervinieron en el desarrollo del proceso y del
procedimiento.
Para entender un poco ms el funcionamiento del anterior formato se presenta

su diligenciamiento, para el procedimiento denominado Contratacin de las
Plizas de Seguros.
59
FORMATO DE PROCEDIMIENTO
Indicadores = Eficiencia en la
contratacion de plizas
Acto administrativo:
PROCESO: CONTRATACIN PROGRAMA DE SEGUROS
(Tiempo real de duracin del proceso de

contratacin de plizas)
PROCEDIMIENTO: CONTRATACIN DE LAS PLIZAS DE SEGUROS

Fecha: 7 de noviembre de 2001
Tiempo estimado segn el procedimiento

aprobado de contratacin de plizas.
DEPENDENCIA: SUBDIRECCIN TCNICA DE RECURSOS FSICOS
n.o
DESCRIPCIN (actividad y tarea)
SMBOLO
TIEMPO
REA(S)
RESPONSABLE
OBSERVACIN
FORMATO
Realizar el estudio de las necesidades de aseguramiento de la entidad
40
Horas Seguros
Jefe de oficina
Bienes,tipos de polizas a contratar,

presupuesto estimado.
Elaborar los pliegos de condiciones
90
Horas Seguros
Jefe de oficina
Programa basico de seguros, polizas

especificas.
Revisar, ajustar y aprobar los pliegos de condiciones
o
u
m
o
90
Horas Seguros
Jefe de oficina
Horas Seguros
Jefe de oficina
Horas Legal
Jefe de oficina
3.1 Requiere ajustes los pliegos

4
Solicitar proceso de seleccin y contratacin de la aseguradora
Revisar y aprobar las polizas emitidas por la aseguradora
150 Horas Seguros
Jefe de oficina
TIEMPO TOTAL DEL PROCEDIMIENTO
Anlisis de tiempo: El tiempo total del procedimiento puede variar de acuerdo con los condicionales que se presenten dentro del mismo.
ELABOR
REVIS
VALID
Modelo 2
En el siguiente formato se ensea un modelo presentado por el Departamento
de la Funcin Pblica, para la documentacin de Procedimientos.
No m b r e d el Pr o ced im ien t o :
Lo g o t ip o y n o m b r e d e la
en t id ad
C d ig o
Vig en t e a p ar t ir d e d d -m m -aaaa
Ver si n
N
Descr ip ci n d e la act ivid ad
Pag in a 1 d e n
r ea
r esp o n sab le
Car g o r esp o n sab le
Pu n t o d e
co n t r o l
...
n
Elab o r ad o p o r :
Car g o :
Fech a:
Fir m a:
Car g o :
Fech a:
Fir m a:
Car g o :
Fech a:
Fir m a:
Para entender un poco ms el formato anterior se presenta un ejemplo del

procedimiento denominado Centro de Cmputo.
60
No m b r e d el Pr o ced im ien t o : Cen t r o d e C m p u t o

Lo g o t ip o y n o m b r e d e la
en t id ad
C d ig o : 17
Vig en t e a p ar t ir d e d d -m m aaaa
Ver si n : 1
Pg in a 1 d e 1
r ea
r esp o n sab le
Car g o r esp o n sab le
Pu n t o d e
co n t r o l
Sist em as
Pr o f esio n al
Esp ecializad o
Cen t r o d e
C m p u t o
2 Co n t r o lar lo s ser vid o r es
Sist em as
Pr o f esio n al
Un iver sit ar io
Cen t r o d e
C m p u t o
Man t en er f u n cio n an d o lo s co m p u t ad o r es y
3 t o d o s lo s eq u ip o s q u e co n f o r m an el Cen t r o
d e C m p u t o
Sist em as
Pr o f esio n al
Un iver sit ar io
Cen t r o d e
C m p u t o
Man t en er f u n cio n an d o y ad m in ist r ar t o d o s

lo s p r o g r am as y b ases d e d at o s
Sist em as
Pr o f esio n al
Esp ecializad o
Cen t r o d e
C m p u t o
Descr ip ci n d e la act ivid ad
N
1
Revisar q u e el cen t r o d e cab lead o d e r ed

est f u n cio n an d o
Car g o :
Fech a:
Fir m a:
Car g o :
Fech a:
Fir m a:
Car g o :
Fech a:
Fir m a:
Modelo 3:
El formato siguiente est orientado a realizar el levantamiento de informacin
del procedimiento de manera muy similar a aquel definido por la Estrategia de
Equipos Transversales. La diferencia radica en que en el formato planteado en
este modelo se encuentran dos columnas adicionales: Puntos de Control y
Automatizado (la ltima seala el grado de sistematizacin de la actividad); por
otra parte, la descripcin se propone mediante un flujograma de proceso, lo
que implica eliminar la columna de smbolos y observacin.
Ttulo del proceso o procedimiento:
Nmero de la versin del proceso o procedimiento:
Nombre del Manual o proceso al que pertenece:
Fecha a partir de la cual est vigente el proceso o procedimiento:
Secretara
GENERAL
Cdigo del proceso o procedimiento:

n.o
Elaborado por:
Descripcin de la actividad
reas involucradas
Revisado por:
Pgina
Cargo
Puntos de control
Tiempo
Formato
de
Automatizado
Aprobado por:
Para entender un poco mejor el anterior formato se desarrolla el siguiente

ejemplo del procedimiento denominado Contratacin de la Plizas de Seguros:
61
No.
Ttulo del Procedimiento:
Contratacin de las Plizas de Seguros Nmero de la versin del procedimiento:
Nombre del Proceso al que pertenece:
Contratacin Progamas de Seguros
Cdigo del proceso o procedimiento:
IDU-PrS34-F15
denela Actividad
RealizarDescripcin
el estudio de las
cesidades de aseguramiento de
reas Involucradas
Cargo
Revisar, ajustar y aprobar los

pliegos de condiciones
Si
Requieren
ajustes los
Puntos de Control
Tiempo
Formato
Automatizado
Seguros
Jefe de Oficina
Verificar Panorama
40 horas
de Riesgos
Seguros
Jefe de Oficina
Verificar ajuste a la
90 horas
ley 80 /1993
No
Seguros
Jefe de Oficina
Verificar ajuste a la
90 horas
ley 80 /1993
No
Seguros
Jefe de Oficina
Legal
Jefe de Oficina
Elaborar los pliegos de

condiciones
O1
Fecha a partir de la cual est vigente el procedimiento:

07/11/2001
Pgina 1 de
1
No
No
Solicitar proceso de
seleccin y contratacin de la
aseguradora
1 hora
No
Revisar y aprobar las plizas

emitidas por la aseguradora
Seguros
Elaborado por:
Cargo:
Firma:
Revisado por:
Cargo:
Firma:
Jefe de Oficina
Verificar cumplimiento de tiempos segn pliegos
1 hora
Verificar cumplimien- 150 horas

to solicitud
No
No
Aprobado por:
Cargo:
Firma:
Independiente del formato, ya sea uno de los mostrados como modelo o uno
que usted disee, tenga en cuenta las siguientes pautas:
Puede utilizar un diagrama de procedimientos o flujograma. Sin
embargo, como un manual cuenta con un pblico variado, se
recomienda emplear ambos elementos en el mismo; el primero, para las
reas que directamente manejan el documento como Planeacin o
Control Interno, cuyo propsito es el anlisis exhaustivo de tiempos,
puntos de control y responsables; el segundo, utilizado por el servidor
pblico promedio, cuyo propsito fundamental es de carcter
informativo.
Defina el grado de detalle. En las operaciones se recomiendan las
actividades para procedimientos de carcter administrativo y las tareas
para labores de ndole tcnica.
Constantemente evale el tiempo y la gestin de los procedimientos,
esto lo llevar a revisar de forma continua indicadores de gestin, quejas
y reclamos, derechos de peticin, y devoluciones, entre otros.
Defina una poltica interna de trabajo en la que, si no se encuentran
situaciones anmalas en el desarrollo de un procedimiento, de todos
modos cada cierto tiempo se evale con propuestas de posibles
mejoras.
Si bien las instrucciones contenidas se orientan a la construccin de
manuales de carcter fsico, ya sea en papel o en medio magntico,
existen sistemas alternativos para desarrollar los procesos y
procedimientos. En tal sentido se destacan los siguientes modelos:
62
Business process management: capacidad de descubrir, disear, desarrollar,

ejecutar, interactuar con, operar, optimizar y analizar, de principio a fin,
procesos, hacindolo a nivel del diseo del negocio NO en la implementacin
tcnica, nicamente. (Son ejemplos de este modelo el IBM, HP, Oracle,
Vitria, Webmethods, Iona, CSC, Intalio).
Workflow: herramienta para manejar procesos de negocios que cubren varias
reas de la compaa y que soportan la demanda externa. Es la automatizacin
parcial o total de un proceso de negocios mediante el cual documentos,
informacin o tareas son trasmitidas de un usuario a otro para su ejecucin, de
acuerdo con un conjunto de reglas predefinidas. Se destacan en esta
modalidad: SAP, Jdedwards, Siebel, E-flow, Mq-series.
Los modelos antes mencionados son desarrollados por algunas entidades del
Distrito, por ejemplo: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot y
Empresa de Telfonos de Bogot.
GLOSARIO
Relacione el significado de las abreviaturas, siglas, cdigos y trminos
especiales utilizados en la Gua de Procesos y Procedimientos.
ANEXOS
Incluya todas las formas, formatos y elementos adicionales (Normas,
Indicadores, Manual de Usuarios, otros) que permitan un mejor desarrollo de la
Gua de Procesos y Procedimientos, con las instrucciones de diligenciamiento
de cada uno. Son importantes para la identificacin y la clasificacin de la
codificacin.
63
Comentario [j1]: Verificar que estn

el mercado. Igual para las listas que sigu
3. TEORAS ADMINISTRATIVAS
3.1 INTRODUCCIN
Para el desarrollo de procesos y procedimientos, es elemento fundamental

la generacin de polticas por parte de las entidades; estas se deben basar
en modelos tericos y comprobables, comnmente llamados Teoras
Administrativas.
En tal sentido, se presentan aquellas que se consideran viables para ser
aplicadas en el Distrito, bajo la filosofa de mejores practicas, las cuales
deben ser utilizadas de manera conjunta.
El presente captulo solo debe ser tomado como una referencia que permita
la orientacin y la generacin de inquietudes al respecto.
3.2 REINGENIERA
La reingeniera es uno de los enfoques administrativos ms recientes,
tambin llamado rediseo de procesos. Naci en los aos noventa con
Michael Hammer. Sin embargo, quien puso en marcha iniciativas de este
tipo encaminadas a alcanzar mejoras financieras y administrativas de gran
magnitud fue el seor James Champy en la compaa CSC Index, Inc.
Su propsito fundamental es lograr ms con menos, y se define como
la revisin del deber ser de la entidad y el rediseo profundo de procesos
para alcanzar mejoras gigantescas en rendimiento tales como costo,
calidad, servicios y rapidez.
A escala distrital ha sido aplicado en la reconstruccin de procesos, en
especial los relacionados con la atencin al pblico, la facturacin y los
trmites internos. Por esta razn, se cuenta con experiencias en la
Secretara de Educacin y en la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de
Bogot.
Para su aplicacin se requiere el anlisis de la situacin actual de la
entidad, con el fin de identificar los componentes estratgicos de la
organizacin, enmarcados en elementos corporativos como la misin, la
visin y los objetivos, al igual que en jurdica. En tal sentido, se debe
cuestionar el cmo se est haciendo y el por qu se est haciendo.
Como las entidades distritales cumplen sus funciones con base en
disposiciones de carcter legal, el cuestionamiento bsico en el que se
debe centrar la reingeniera es el cmo se hace; posiblemente, un resultado
de esta reflexin es que existe una forma diferente de realizarlo. De acuerdo
con lo anterior, y ante la imposibilidad, por la complejidad, de efectuar este
anlisis para la totalidad de los procesos, se deben llevar a cabo las
siguientes etapas:
64
Diagnstico de la organizacin
Las entidades distritales deben identificar los procesos como misionales o

como de apoyo; segn esto, se recomienda que los primeros ejercicios de
reingeniera se enfoquen alrededor de aquellos que tienen incidencia directa
en la ciudadana y que presenten mayores dificultades. Para determinar el
grado de intervencin se deber identificar informacin base, por ejemplo,
indicadores de gestin, quejas, derechos de peticin y dems elementos
que permitan establecer e identificar los procesos problema.
Identificados los procesos crticos, se procede a obtener informacin de
carcter estratgico: misin, linealidad con los objetivos corporativos, costos
asociados, recurso humano, tecnologa aplicada, etc.
Rediseo de procesos
De acuerdo con la informacin identificada mediante el proceso, se

efectan anlisis que con metodologas de diseo y mejoramiento permitan
lograr cambios radicales en los componentes de calidad, costos, servicio,
rapidez. As mismo, se deben evaluar aspectos tales como estilos y
comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento
y estructuras organizacionales. El proyecto de reorganizacin
macroindustrial es un ejemplo de rediseo de procesos a escala distrital.
Si bien la reingeniera puede convertirse en instrumento poderoso, se
recomienda que sea aplicado cuando:
Histricamente son altos los costos fijos asociados a los procesos.
Los problemas identificados de los procesos son crnicos.
Las quejas de los clientes van en aumento.
Los indicadores de gestin, constantemente, demuestran que la gestin
cada vez es ms deficiente.
Los procesos se hacen lentos.
BENCHMARKING
Teora administrativa creada y aplicada por primera vez en la compaa
Xerox, a la que se le asignan mltiples significados. Sin embargo, y como
parmetro de comparacin se tiene la siguiente definicin: Proceso de
evaluacin continua y sistemtica, mediante el cual se analizan y comparan
permanentemente los procesos y productos de las compaas que son
reconocidas como exitosas, con el fin de aprenderlos y adaptarlos a la
organizacin para mejorar su desempeo.
Tambin llamada referenciacin competitiva, ha desarrollado varias
modalidades que, de acuerdo con su utilizacin, se han clasificado en:
Interno: cuando se comparan actividades similares dentro de una
organizacin.
65
Industria: permite comparar una empresa con otras del mismo sector (la
competencia). As se evala qu tan posicionada est la empresa en el
sector.
Genrico: compara un proceso o una Unidad Estratgica de Negocio (UEN)
de la misma empresa. Ejemplo, una organizacin con varios negocios que
tienen una misma estrategia, optimizar los recursos, en diferentes reas.
Funcional: este nivel compara la funcin de la empresa con referencia a las
funciones de otras empresas del sector, incluso, con competidores.
Tctico: el concepto de benchmarking compara los procesos estratgicos
con respecto a las mejores compaas del sector. Su orientacin es por
procesos.
Desempeo: la comparacin se hace a partir de la efectividad en el logro
del producto.
En el sector pblico ha sido utilizado para mejorar aspectos como
optimizacin de recursos, atencin a la ciudadana y simplificacin de
trmites, entre otros. En este aspecto, la lnea de intervencin de mejores
prcticas ha aplicado el concepto de benchmarking.
Para su desarrollo se requiere cumplir, de manera secuencial, las siguientes
cuatro etapas:
i. Estructuracin de un plan en el cual se definan los procesos objeto de
anlisis, as como la seleccin de las entidades con las cuales se
efectuar el benchmarking. Es importante destacar que durante esta
etapa se debe evaluar informacin que permita establecer potenciales
fuentes de comparacin. Por eso se deben consultar publicaciones
especializadas, informes de gestin generadores de informacin
estadstica como es el caso del DANE.
ii. Una vez estructurado el plan y diseadas las herramientas para la
recoleccin de la informacin, se debe efectuar su levantamiento fsico
que debe ser orientado por servidores pblicos entrenados en tcnicas
de investigacin e identificacin de Mejores Prcticas.
iii. Con la informacin obtenida, se debe realizar un anlisis que identifique
potenciales fortalezas y debilidades para establecer qu aspectos
pueden ser incorporados en los procesos de nuestra organizacin;
luego, se debe determinar un posible plan de accin de implementacin,
que considere aspectos tales como necesidad de recursos y adaptacin
a la realidad de cada una de las entidades.
iv. Estructurado el nuevo proceso y definidos los recursos, estos se deben
implementar.
El benchmarking, si bien permite tener elementos de comparacin su
desarrollo demanda recursos adicionales a la organizacin desde el punto
de vista monetario, de tiempo y humano, por esto se recomienda su
aplicacin en los siguientes casos:
66
Cuando un proceso no pueda ser mejorado internamente en la

organizacin.
Cuando pblicamente es reconocida una actividad como exitosa en una
organizacin, y se logre establecer que la entidad analizada se
encuentra muy alejada del modelo.
Cuando la ciudadana compara la entidad con otra organizacin y
reconoce que en esta ltima prestan un mejor servicio.
3.3 PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define
estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una
organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una
revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de
un nuevo ciclo.
Dentro del concepto de planeacin surge la teora administrativa,
denominada Planeacin Estratgica, la cual consiste en el establecimiento
de la misin, la visin, las polticas, los objetivos, las estrategias y las metas
de carcter corporativo. Se orienta a periodos superiores a tres aos y se
encuentra antecedida de la planeacin tctica que se centra en periodos de
uno a tres aos y de la operativa que se enfoca a periodos de tiempo
menores a un ao.
En el Distrito Capital ha sido difcil su ejecucin, ya que los periodos de
las administraciones son iguales a tres aos. Sin embargo, se han
establecido herramientas de carcter legal que han iniciado procesos de
planeacin estratgica. As, el Plan de Ordenamiento Territorial (POT),
aprobado mediante Decreto 619 del 2000, brinda los primeros lineamientos
para que la ciudad encuentre un desarrollo urbano sostenible durante un
periodo de nueve aos.
Definidos los planes estratgicos, cada entidad debe llevar a escala
tctica y operativa estas actividades; por lo general, se orienta a
componentes de carcter presupuestal, y recibe el nombre de Plan
Operativo Anual de Inversiones (POAI); no obstante, el enfoque de la
planeacin estratgica se encuentra orientado al desarrollo de aspectos
relacionados no solamente con lo financiero sino, tambin, con asuntos
tcnicos y administrativos.
Para su implementacin se requiere del cumplimiento de tres etapas:
Formulacin
Todo proceso de planeacin estratgica requiere el diagnstico de las

organizaciones por medio de la identificacin de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, las cuales, sumadas tanto a la misin, como a la
visin y a la identificacin de las necesidades y expectativas de la
ciudadana, permite el establecimiento de los objetivos de carcter
corporativo.
67
Es de resaltar que en las entidades del sector pblico, para la estructuracin

de planes estratgicos, los insumos fundamentales son ciertos planes de
accin.
Ejecucin
Una vez definidos los planes estratgicos, estos deben ser llevados a la
prctica, para lo cual se deben asignar los recursos necesarios a fin de
cumplir con las metas establecidas.
Evaluacin
Implementados cada uno de los planes debe efectuarse un proceso de

evaluacin donde se pueda determinar el grado de cumplimiento de las
metas planteadas, aspecto fundamental que servir para el desarrollo de
acciones de carcter correctivo.
La planeacin estratgica debe ser aplicada en todas las organizaciones,
independiente de su naturaleza jurdica, sector o razn social; es la nica
herramienta con que cuentan las entidades para darle continuidad a los
programas sin importar la administracin de turno, pues, permite focalizar
sus esfuerzos en aspectos de carcter institucional considerados como
estratgicos, alinea a las diferentes reas para el levantamiento de
objetivos comunes, permite evaluar la gestin de cada una de las entidades
del Distrito y, ante todo, reduce la incertidumbre.
3.4 CALIDAD TOTAL
Es una filosofa empresarial coherente, orientada a satisfacer permanente
y plenamente las necesidades y las expectativas cambiantes de la
ciudadana, con una mejora continua de la organizacin, en todos los
aspectos. Para esto se requiere de la participacin activa de todos los
servidores pblicos.
La calidad total es la suma de factores tales como el control, la
planificacin, el mejoramiento y el aseguramiento. Adems, y pese a no ser
componentes directos de este elemento, se vale de las ciencias estadsticas
y del comportamiento.
Existen mltiples teoras al respecto, pero es de resaltar que su fin
principal es la satisfaccin del cliente, y que las entidades deben girar
alrededor de l, no sin antes establecer como elemento fundamental el
factor humano.
La calidad total puede ser generada con metodologas. De hecho, muchas

de las ya descritas se encuentran definidas en la presente Gua, como es el
caso de las herramientas para el diseo y mejoramiento de procesos. Aun
as, en los ltimos aos han tomado gran relevancia las normas ISO-9000,
68
cuyo propsito fundamental es el aseguramiento de la calidad mediante el

establecimiento de un conjunto de procedimientos, polticas y lineamientos
establecidos en una entidad. En conclusin, lo importante no es slo
desarrollar acciones, sino mantenerlas en el tiempo.
En el Distrito algunas entidades han tenido experiencias exitosas al
respecto: Empresa de Acueducto y Alcantarillado y la Secretara de
Hacienda.
Independiente de la aplicacin de estos principios, es de destacar que su
importancia radica en la integracin de las altas esferas de las
organizaciones y del factor humano.
3.5 OUTSOURCING
Es la forma de desarrollar y ejecutar procesos o, por lo menos,
actividades no crticas para la organizacin, mediante personas o empresas
externas a las entidades. Es conocida tambin como administracin
delegada, subcontratacin, empresas de manufacturas conjuntas, tercerizar
o cofabricacin.
Existen diferentes tipos de outsourcing, entre los cuales se destacan:
Contratacin de personal: algunas actividades las realizan trabajadores

por contrato; los trabajos son efectuados por individuos y se basan en el
tiempo que duren. La administracin es realizada solamente por
personal de la organizacin.
Out tasking: algunas tareas bien definidas son desarrolladas por

personal externo a la firma. Los contratos estn basados en el
cumplimiento de tareas especficas, la supervisin de estas puede ser
delegada en contratistas.
Subcontratacin: algunos subproyectos o tareas especficas son

desarrolladas por personal externo. El personal del subcontratista es
seleccionado slo por el contratista. Los contratos se efectan sobre una
actividad nica y en tiempo fijo.
Contratacin general: un contratista tiene a su cargo proyectos

completos o reas de responsabilidad.
Alianza estratgica: se conforma una alianza con un proveedor o

contratista; la administracin y supervisin se distribuye entre el
contratista y el personal de la organizacin para maximizar la eficiencia.
Antes de tomar una decisin deben evaluarse cuatro componentes:

Importancia estratgica: se determina la prioridad e importancia de las
actividades que se delegan al outsourcing dentro de la cadena de valor de
la organizacin, para ligarlos directamente con los factores clave de xito.
69
Grado de control requerido: las funciones administrativas que se delegan

al contratista sern objeto de estudio de factibilidad por parte de la
organizacin. Se determinar, adems, el control estratgico y operativo
que les deber realizar la organizacin.
Planeacin del volumen y capacidad: este aspecto es bien importante
debido a la variabilidad de factores que afectan las actividades delegadas al
outsourcing, como pueden ser volmenes de trabajo, tiempo y tecnologa
que varan en el mediano y en el largo plazo.
Oportunidad: se relaciona con la prontitud, en cuanto a tiempo y espacio,
para la entrega de un producto.
Entonces evaluados estos criterios de manera conjunta, con la aplicacin
de matrices, se deben establecer unidades de tiempo, donde se puedan
determinar qu actividades seran ejecutadas por outsourcing, en el corto
plazo, menor a un ao; en el mediano plazo, entre dos o tres aos; y, a
largo plazo, superior a tres aos.
3.7 JUSTO A TIEMPO
Teora administrativa que tiene como finalidad la eliminacin de
desperdicios, desde el punto de vista material, de tiempos, monetarios, etc.
Tradicionalmente es reconocida como la disminucin de inventarios
innecesarios en la organizacin, la cual, al ser entendida de esta manera,
aunque se considera de difcil implementacin en las entidades distritales,
tambin se le conoce como teora del empuje y el arrastre.
Cuando en un proceso se requieren insumos o productos, estos deben
ser suministrados en un tiempo normal de modo que no generen atrasos o
cuellos de botella en el desarrollo de otros procesos o actividades; se
pueden aplicar en trmites o procesos internos de la organizacin.
3.8 EMPOWERMENT
Modelo mediante el cual cada servidor pblico es capaz de tomar
decisiones en su puesto de trabajo. Esto no quiere decir que se eliminen
grados de responsabilidad, pero genera mayor autonoma en el desarrollo
de las actividades.
Ms que una teora es una filosofa, donde se maximizan aspectos como
la comunicacin, el liderazgo y la autonoma.
El control interno es por excelencia el principal exponente del
empowerment.
70
3.9 COACHING
Es entendido como el acompaamiento presencial y directo en un
proceso de aprendizaje, puede ser una estrategia de un programa de
capacitacin o entrenamiento.
Consiste en la seleccin de coach o director, de all su denominacin,
que puede ser un jefe o un colega de un rea distrital, y que tiene como
papel principal brindar retroalimentacin, orientacin y seguimiento al
desempeo directamente observado en el puesto de trabajo. As mismo, se
generan condiciones para que el servidor pblico que desarrolla la
actividad observada asimile proactivamente la retroalimentacin, lo cual
implica crear cultura de organizaciones abiertas al aprendizaje.
Bajo este esquema, surge el concepto de facilitador de facilitadores,
donde la capacitacin y la orientacin son brindadas de manera personal
por servidores pblicos, directamente en el puesto de trabajo.
10. KAIZEN
Conformada por las palabras japonesas Kai: cambio y Zen: bueno,
busca, con herramientas como la medicin de gestin y el autocontrol,
elevar la eficiencia de los procesos.
Este control es realizado por cada servidor pblico, busca la optimizacin
de recursos con la eliminacin de reprocesos. Para esto utiliza el factor
humano.
Para ser implementado requiere del apoyo de teoras administrativas
como el control total de la calidad y la planeacin estratgica. Tiene como
filosofa la concienciacin del servidor pblico, buscando el mejoramiento e
innovacin de procesos. Puede ser utilizado en programas de incentivos,
los cuales se encuentran sustentados en los Decretos Ley 1567 y 1572 de
1998, con respecto a la conformacin de equipos de trabajo.
Llevar a cabo un ejercicio de kaizen requiere de la estructuracin de
planes de capacitacin y entrenamiento en temas de mejoramiento de
procesos, liderazgo, calidad y servicio, los cuales debern ir acompaados
de programas de motivacin y desarrollo de personal. Adems, debe ser
una actividad para ser desarrollada de forma permanente.
71
4. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
4.1 INTRODUCCIN
Para el diseo y el mejoramiento de procesos y procedimientos,
usualmente, han sido utilizadas herramientas cualitativas y cuantitativas,
que en su gran mayora fueron desarrolladas por japoneses y
estadounidenses; su principal propsito es la solucin de problemas
intangibles. Sin embargo, para dificultades ms complejas han sido
establecidas herramientas que utilizan como insumos datos numricos.
As, las herramientas se clasifican en dos grupos: para el manejo de la
informacin, y para el diseo y mejoramiento de procesos.
4.2 HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIN
En la presente Gua se desarrollan, de manera prctica, diferentes
herramientas estadsticas para ser aplicadas en el Distrito bajo la filosofa
de mejoramiento de los procesos y procedimientos. Cada una constituye un
mecanismo de anlisis, diseo, implementacin y evaluacin, para hacer a
la entidad ms competitiva no slo a escala distrital, sino tambin nacional.
El anlisis de los datos medidos permite obtener informacin sobre cmo
mejorar la gestin de las entidades del Distrito que se expresan en un
mejor servicio a la ciudadana.
4.2.1 Diagrama de radar. Recibe tambin el nombre de grfica de araa
por su forma. Se utiliza para representar las diferencias entre el estado
actual y una situacin o problema ideal.
Se usa con frecuencia en estudios de mercados para determinar el grado
en que nos encontramos frente a la competencia, como resultado de
estudios de benchmarking; para visualizar porcentajes de cumplimiento o
desviacin en el desarrollo de un proceso frente al estndar; tambin,
puede ser utilizado para estimar cdigos de comportamiento de equipos.
Esta herramienta se puede relacionar con otros instrumentos, como:
Diagrama de afinidad
Lluvia de ideas
Anlisis del Campo de fuerza
Mtodo de aplicacin
Ejemplo 1:
Una entidad del Distrito est interesada en conocer el grado de
satisfaccin de la ciudadana en cuanto a la atencin y a la solucin de
72
quejas y reclamos. Para construir un diagrama de radar se deben seguir

los siguientes pasos:
i.
Definir grupos de trabajo: se conforman grupos de trabajo mnimo

con tres y mximo con nueve servidores pblicos, entre los cuales
se nombra un moderador.
ii. Definir variables que se van a medir: mediante los diagramas de

lluvia de ideas y afinidad, se definen variables que se considera
relevante medir dentro del tema objeto de anlisis.
Grado de satisfaccin en la oportunidad de la solucin.

Grado de satisfaccin en cuanto a la amabilidad en la atencin.
Grado de satisfaccin en cuanto a la calidad de la solucin.
Grado de satisfaccin en el planteamiento de alternativas de
solucin, en caso de no encontrar una solucin directa.
Grado de satisfaccin en cuanto a la utilizacin de herramientas
adicionales a la presencial para la atencin (internet, lnea 9800, u
otras).
Grado de satisfaccin en cuanto a las instalaciones para la atencin
presencial.
Se recomienda que se identifiquen, como mnimo, cinco y, como

mximo, nueve variables.
iii. Construir el diagrama radar: el moderador dibuja sobre un tablero
u hoja de papel peridico diez crculos concntricos lo
suficientemente grandes, de modo que permita incluir informacin
dentro.
Una vez trazados los crculos, el moderador dibujar desde el centro,

tantos radios como variables existan. Estos deben mantener la misma
distancia entre s y se deben identificar con una palabra que resuma la
variable establecida.
73
Oportunidad
Calidad
Amabilidad
Instalaciones
Alternativas
Medios
Identificados los diferentes radios con el nombre de las variables, se

establece un rango del centro a los crculos perifricos que permita
graficar los diferentes niveles de gestin de cada una de las variables.
No existe regla especfica para la definicin de los grados de medicin.
Pueden ser valores absolutos de 0 a 10 o porcentajes de 0% a 100%.
Estas escalas de rango pueden variar dependiendo del objeto de anlisis
y de las necesidades del caso.
Oportunidad
Amabilidad
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Calidad
Instalaciones
Alternativas
Medios
Una vez definida la escala se debe establecer el estndar de cada una

de las variables. Esto puede obedecer a datos histricos, a estudios de
tiempos y movimientos o a la definicin o el establecimiento de una meta
poltica.
74
Siguiendo el ejemplo objeto de anlisis:
VARIABLE
Grado de satisfaccin en la oportunidad de la solucin
Grado de satisfaccin en cuanto a la amabilidad en la atencin
Grado de satisfaccin en cuanto a la utilizacin de herramientas
adicionales a la presencial para la atencin (internet, lnea 9800, u otros)
Grado de satisfaccin en el planteamiento de alternativas de solucin, en
caso de no encontrar una solucin directa
Grado de satisfaccin en cuanto a la calidad de la solucin
Grado de satisfaccin en cuanto a las instalaciones para la atencin
presencial
PALABRAS - ESTNDAR
RESUMEN
Oportunidad
10
Amabilidad
10
Medios
8
Alternativas
Calidad
Instalaciones
10
7
Como resultado de esta informacin, la representacin grfica del radar

se esquematiza de la siguiente manera:
Op o r t u n id ad
Am ab ilid ad
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Calid ad
In st alacio n es
Alt er n at ivas
Med io s
Para el ejemplo en el que se establece la identificacin de grados de

satisfaccin, los puntajes de cada una de las variables se definen con
encuestas realizadas con la ciudadana. Ahora bien, si el caso se
relacionara con procesos internos de la organizacin, mediante
indicadores de gestin o calificaciones de los integrantes del equipo de
trabajo, se estableceran ndices de comparacin.
Siguiendo con el tema objeto de anlisis, la lnea estndar se desprende
de encuestas efectuadas en meses anteriores:
75
VARIABLE
Oportunidad
Amabilidad
Medios
Alternativas
Calidad
Instalaciones
CALIFICACIN
10
6
8
6
4
8
Con esta informacin se procede a graficar. Debe tenerse en cuenta la

siguiente simbologa:
Calificacin base o estndar
Calificacin del periodo
Oportunidad
Amabilidad
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Calidad
Instalaciones
Alternativas
Medios
Construido el diagrama se procede al anlisis de la informacin

graficada.
iv. Analizar la informacin: como resultado del ejemplo objeto de
anlisis se encuentra que las variables de oportunidad y medios tienen
buen comportamiento, ya que se obtuvo el mismo puntaje de la medida
estndar (aun as, debera establecerse un plan de mejoramiento para
incrementar el rango de medios, que est en 8. El equipo de trabajo
debe establecer un plan de accin para incrementar su gestin a, por lo
menos, 9).
Las variables de calidad, amabilidad y alternativas se encuentran por
debajo de los estndares establecidos, lo que implica que el equipo de
trabajo debe centrar todos sus esfuerzos en identificar las causas de
esta situacin. Fijar como meta el aumento de, por lo menos, un punto
en estas variables para cuando se efecte la siguiente medicin.
La ciudadana tiene mejor percepcin respecto al estndar establecido
para la variable instalaciones; esto permite identificar factores crticos de
xito, de modo que se eleve el estndar para prximas mediciones.
Un diagrama de radar puede contener varias mediciones
correspondientes a perodos diferentes. En el caso del ejemplo base,
76
adicional de la lnea estndar, se efectuaron mediciones en septiembre,

octubre y noviembre, que arrojaron como resultado el diagrama de radar
relacionado:
Calificacin base o estndar
Septiembre
Octubre
Noviembre
Op o r t u n id ad
Am ab ilid ad
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Calid ad
In st alacio n es
Alt er n at ivas
Med io s
Para concluir se puede afirmar que el diagrama de radar es una

herramienta que permite establecer pautas de mejoramiento priorizadas
y focalizadas sobre factores relevantes para las entidades del Distrito.
Ejemplo 2:
Una entidad del Distrito est interesada en conocer el grado de
cumplimiento del servicio de laboratorio clnico frente a los estndares
establecidos. Desarrollo del ejemplo:
77
VARIABLE
DESCRIPCIN
CONVENCIN
ESTNDAR
Entrega de resultados a
tiempo
Actividades, procedimientos o procesos que garantizan el

cumplimiento en la entrega de los resultados generados por
el servicio prestado.
Transporte de muestras
Actividades,
procedimientos
o procesos
que se
implementan en el servicio para garantizar la fiabilidad de
las muestras durante su transporte.
Manejo de residuos
Actividades, procedimientos o procesos que se utilizan para

garantizar
la
adecuada
segregacin,
clasificacin,
almacenamiento y disposicin de los resuidos peligrosos,
ordinarios y de reciclaje que se generan del servicio.
Control de equipos
Actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de los

equipos biomdicos para garantizar su funcionamiento y
evitar incidentes adversos.
Bioseguridad
Actividades, procedimientos o procesos que se desarrollan

dentro el servicio, en equipos y Recurso humano e
instalaciones, para evitar infecciones, accidentes de trabajo
y contaminacin.
Actividades de control que se realizan en un laboratorio o

Control de calidad externo proveedor de referencia para garantizar la confiabilidad de
los resultados.
Actividades internas de control que se realizan a cada

prueba o equipo para garantizar la confiabilidad de los
resultados.
Control calidad interno
Como resultado de esta informacin la representacin grfica del

radar se representa de la siguiente forma:
A
5
G
4
3
2
1
F
C
Posteriormente, se definen las calificaciones para cada variable,

teniendo en cuenta la evaluacin realizada por cada uno de los
integrantes de grupo. Es importante resaltar que esta calificacin
puede ser inferida de encuestas realizadas o de indicadores que
miden la gestin de los procesos de la entidad.
78
CONVENCIN
CALIFICACIN
GRUPO
Entrega de resultados a
tiempo
Transporte de muestras
Manejo de residuos
Control de equipos
Bioseguridad
Control de calidad externo
Control calidad interno
VARIABLE
Dado lo anterior, se procede a graficar teniendo en cuenta la

siguiente simbologa:
Calificacin Base o estndar
Calificacin de grupo
A
5
B
4
3
2
1
F
C
Teniendo en cuenta que el diagrama radar puede evidenciar varias

mediciones, para este ejemplo, se incorpora otra categora
denominada meta para el ciclo la cual sustenta el avance deseado
despus de implementar un primer ciclo de mejora. El resultado del
diagrama, incorporando esta categora, es:
Calificacin Base o estndar

Calificacin de grupo
Meta para el ciclo
79
A
5
B
4
3
2
1
F
C
Teniendo en cuenta los resultados graficados, se puede realizar el

siguiente anlisis:
La variable B presenta un comportamiento aceptable frente al
estndar establecido. Sin embargo, comparndola con el criterio de
meta para el ciclo, la brecha est en una unidad, para lo cual se
deben generar acciones de mejoramiento progresivas que permitan,
en el corto o mediano plazo, alcanzar el estndar meta del ciclo y as
nuevas acciones que permitan llegar al estndar ideal.
Las dems variables presentan un comportamiento bajo frente al
estndar establecido. Sin embargo, estas presentan una brecha de
una unidad o dos, mximo, frente al criterio de meta para el ciclo, lo
que implica, para la organizacin, centrar sus esfuerzos en estas
variables para la identificacin de las causas y la generacin de las
acciones de mejoramiento para reducir la brecha y alcanzar los
estndares establecidos.
4.2.2 Indicadores. El trmino indicador literalmente significa dispositivo o
seal que comunica o pone de manifiesto un hecho. De igual manera se
relaciona con la palabra indicar, la cual se entiende como comunicar,
explicar, dar a entender una cosa con indicios y seales. Esto en modo
alguno significa que el presente texto tenga como propsito efectuar un anlisis
etimolgico, sin embargo, se destaca la coincidencia con la palabra seal y es
all donde radica la esencia de la cultura de la medicin.
80
Medicin
Satisfaccin esperada 100%
Satisfaccin actual 80%
Durante los ltimos aos las entidades distritales han querido medir
el grado de satisfaccin de la ciudadana, en cuanto a la atencin en
ventanilla. Para el efecto se ha establecido como patrn estndar
una escala de satisfaccin del 100%. Con encuestas se consigui
determinar que en la actualidad este tem est en un 80%. Esta
pequea actividad de cotejar una accin con un objetivo es lo que se
llama medicin.
Nombre del
Indicador
Documentacin
de los procesos
de la entidad
ndices
# de manuales de
procedimientos en la entidad
# de procesos existentes en la
entidad
100 %
Factor de comparacin
En este sentido surge el concepto de indicador de gestin, el cual

puede ser definido como la relacin de variables cualitativas y
cuantitativas comparadas frente a una referencia que desemboca en
la toma de decisiones.
Un indicador de gestin est constituido por tres variables:
El 100% es optativo. Aspecto que depende de si el indicador se
expresa en trminos de porcentaje.
Existen diversos indicadores, aqu se destacan los siguientes:
Por su naturaleza
El presente indicador lo expondremos a partir de un ejemplo. Una entidad

distrital dedicada a la construccin de obras de infraestructura vial quiere
medir diferentes elementos durante la ejecucin de los proyectos. Para el
efecto se tomar como ejemplo la construccin de un puente que exige
81
recursos tcnicos, financieros y humanos. La utilizacin de cada uno de estos

aspectos es lo que comnmente se denomina eficiencia. Aquellos elementos
al ser medidos originan una familia de indicadores denominados de eficiencia;
son exponentes de esta categora los relacionados con porcentaje (%) de
cumplimiento y de avance, entre otros.
Para continuar con el mismo ejercicio, la aplicacin de los recursos permite
la obtencin de resultados, productos, metas o logros y es all donde surge el
concepto del indicador de eficacia.
Pero no basta con poner en funcionamiento el puente, se debe evaluar si
agiliz el trfico en esa intercepcin, en este caso surge el indicador de
efectividad.
Cada uno de estos indicadores se encarga de medir los signos vitales
dentro del proyecto o proceso, de all su nombre.
Cuando un proceso es altamente eficiente, eficaz y efectivo, origina un
proyecto productivo, el cual genera un indicador que lleva su mismo nombre.
Por su nivel de utilizacin
Si bien las administraciones modernas se rigen, en parte, por las cifras, hay
que tener cuidado de no generar un mar con las mismas, lo que provoca el
ahogamiento de las ideas.
Entonces, surgen los indicadores estratgicos, dirigidos al estamento ms

alto de las entidades, orientados a los productos de un proyecto que tienen
una orientacin de largo plazo.
En segundo grado estn los indicadores tcticos. Por lo general, estn
contenidos dentro de los estratgicos. Estn orientados a los mandos medios
y permiten establecer el comportamiento de los subprocesos.
En tercer lugar se encuentran los indicadores operativos, orientados al da a
da. Por lo general, estn contenidos dentro de los tcticos.
82
Tip o d e in d icad or
Est r at g ico
Tct ico
Op er at ivo
Fr m ula y v ar iab le s
Var iab le s
Dism in u ci n d el t iem p o d e Tiem p o p r o m ed io act u al d e
d esp lazam ien t o , p o r el
d esp lazam ien t o al f in alizar la
t r an sm ilen io
co n st r u cci n d e las t r o n cales/
t iem p o p r o m ed io act u al d e
d esp lazam ien t o en Bo g o t
Po r cen t aje (% ) d e
Tiem p o p r o m ed io d e
cu m p lim ien t o d el t iem p o
d esp lazam ien t o d e lo s b u ses
d e d esp lazam ien t o d e lo s ar t icu lad o s d u r an t e el p r im er
b u ses ar t icu lad o s en la
sem est r e d e 2003 / t iem p o
t r o n cal Car acas d u r an t e el est n d ar d e d esp lazam ien t o
p r im er sem est r e d e 2003
Po r cen t aje (% ) d e
Tiem p o p r o m ed io d e
cu m p lim ien t o d el t iem p o
d esp lazam ien t o d el b u s 51
d e d esp lazam ien t o d el b u s d u r an t e el m es d e en er o /
ar t icu lad o n m er o 51
t iem p o est n d ar d e
d u r an t e el m es d e en er o
d esp lazam ien t o
De acuerdo con el periodo de tiempo en que sean medidos
Todo proceso requiere una lnea base o punto de referencia. En tal sentido
aparecen los indicadores denominados ex antes, los cuales son medidos
antes de iniciar un proyecto o proceso y permiten determinar su viabilidad.
Cuando el proceso o proyecto est en ejecucin surgen los denominados
indicadores durante los cuales miden porcentaje, cumplimiento o avance; son
utilizados para reorientar esfuerzos o tomar decisiones acerca del desarrollo
de los proyectos.
Finalizados los proyectos o los procesos llega la hora de los balances y es
aqu donde los indicadores ex post hacen su aparicin, estos permiten medir
el logro de metas y resultados.
Adems, es importante medir el comportamiento de los productos o
procesos en el tiempo, y es all donde surgen los indicadores de prospectiva,
empleados para mirar la sostenibilidad de aquellos.
Independiente del tipo de indicador es importante considerar que todo
proceso debe tener un criterio de medicin que permita definir su
comportamiento; algunos elementos indispensables en su diseo son:
1. Identificar el proceso objeto de medicin
2. Seleccionar los factores crticos de xito
3. Establecer las lneas base o estndares de cada uno de los elementos
que se van a medir
4. Medir siempre el comportamiento de un proceso y, con base en los
resultados, planear acciones de mejoramiento
5. Definir una periodicidad en la medicin
6. No establecer volmenes excepcionales de indicadores, sino estructurar
los estrictamente necesarios
7. Al disear un proceso, incluir indicadores de gestin
8. Tratar de predecir comportamientos de los procesos, con base en los
indicadores
83
9. El nombre y las variables del indicador deben obedecer al objeto de la

medicin
10. Conservar cifras histricas de los indicadores
11. En lo posible, graficar el resultado.
Este diseo de indicadores nos lleva a observar y evaluar el comportamiento
de los productos, los servicios, el proceso o la actividad, y determinar su logro
y tendencia de evolucin.
4.2.3 Diagrama de Paretto. Creado por Vilfredo Paretto, economista italiano
que buscaba establecer la distribucin de los ingresos. A partir de este criterio
concluy que slo unos cuantos deciden lo que afectar a la mayora, pocos
deciden las suertes de muchos.
Aos despus fue utilizado en control de calidad; consisti en la clasificacin
de problemas de calidad. Se conoci como Pocos vitales, muchos triviales
o diagrama de Paretto.
Es utilizado como instrumento de graficacin, de informacin y de focalizacin
de esfuerzos, generando aplicacin para el desarrollo de proyectos abordados
por equipos de mejoramiento. En tal sentido, se parte de un precepto segn el
cual el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las
causas slo resuelven el 20% del problema, anlisis que se aplica en todos
los casos para establecer prioridades, para no dispersar esfuerzo y optimizar
el resultado del objetivo trazado.
Este instrumento se puede relacionar con otras herramientas, como:
Diagrama causa-efecto
Tormenta de ideas
Mtodo de aplicacin
i. Identificar el tema o efecto que va a ser tratado: es necesario determinar el
tema o efecto de manera clara y concreta, con posibles elementos que
participan en su generacin.
ii. Recolectar los datos: teniendo en cuenta que esta es una herramienta de
anlisis de datos, se hace necesario recolectar datos frente a los elementos
definidos. Es importante asegurar la veracidad de los datos recolectados.
iii. Ordenar matrices y realizar clculos.
Ejemplo:
Una entidad distrital quiere determinar dnde debe concentrar sus esfuerzos
para el cobro de cartera. Se efectu un anlisis y se agrup la informacin,
por sector residencial e industrial, de la siguiente forma:
84
ESTRATO
Un o
Do s
Tr es
Cu at r o
Cin co
Seis
TOTAL
Se ct or r e sid e n cia l
CARTERA (m illo n es d e p eso s)
20.000.000
35.000.000
25.000.000
52.000.000
75.000.000
18.000.000
225.000.000
Sector industrial
CARTERA (millones de pesos)
150.000.000
Integre la informacin contenida en ambos cuadros, ordene de mayor a

menor, y establezca frecuencia absoluta y relativa para cada uno de los tem.
TEM
FRECUENCIA
ABSOLUTA
Sect o r
Est r at o cin co
Est r at o cu at r o
Est r at o d o s
Est r at o t r es
Est r at o seis
Est r at o u n o
$ 150.000.000
$ 75.000.000
$ 52.000.000
$ 35.000.000
$ 25.000.000
$ 20.000.000
$ 15.000.000
TOTAL
$ 3 7 2 .0 0 0 .0 0 0
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACUMULADA
$ 150.000.000
$ 225.000.000
$ 277.000.000
$ 312.000.000
$ 337.000.000
$ 357.000.000
$ 372.000.000
FRECUENCIA
RELATIVA
40%
20%
14%
9%
7%
5%
4%
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA
40%
60%
74%
84%
91%
96%
100%
100%
iv. Esquematizar la grfica

Dibuje un plano cartesiano con un eje horizontal X y dos verticales, Y, Y.
E
J
E
E
J
E
EJE X
En el plano cartesiano coloque sobre el eje Y de la izquierda la frecuencia
absoluta acumulada, sobre el eje Y de la derecha la frecuencia relativa
acumulada y sobre el X cada una de las variables objeto de anlisis.
85
FRECUENCIA
Millones
de Pesos
FRECUENCIA
ABSOLUTA
375
350
325
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
RELATIVA
100,0%
92,4%
85,8%
79,2%
72,6%
66,0%
59,4%
52,8%
46,2%
39,6%
33,0%
26,4%
19,8%
13,2%
6,6%
S.IND.
E.CINCO
E.CUATRO
E.DOS
E. TRES
E. SEIS
E.UNO
v. Diagramar el grfico Paretto

De izquierda a derecha trace las barras correspondientes a cada variable, y
relacione sus valores absolutos y relativos.
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
RELATIVA
375
100,0%
350
92,4%
325
85,8%
300
79,2%
275
72,6%
250
66,0%
Millones
225
59,4%
de Pesos
200
52,8%
175
46,2%
150
39,6%
125
33,0%
100
26,4%
75
19,8%
50
13,2%
25
6,6%
S.IND.
E.CINCO
E.CUATRO
E.DOS
E. TRES
E. SEIS
E.UNO
Una vez definida la grfica, coloque un punto encima del final de cada barra,
estos deben tener en cuenta la frecuencia relativa y deben ser acumulables.
86
Al tomar como base el ejemplo, se obtiene que el sector industrial tiene un

peso del 41% y el estrato cinco del 20%, los puntos irn en los valores
porcentuales de 41% y 61%, respectivamente. Una vez ubicados los puntos,
nalos mediante lneas rectas.
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
RELATIVA
375
96%
91%
350
100,0%
92,4%
84%
325
85,8%
74%
300
79,2%
275
72,6%
60%
250
Millones
225
d e Pesos
200
66,0%
59,4%
52,8%
40%
175
46,2%
150
39,6%
125
33,0%
100
26,4%
75
19,8%
50
13,2%
25
6,6%
S.IND.
E.CINCO
E.CUATRO
E.DOS
E. TRES
E. SEIS
E.UNO
Sobre el eje de frecuencia relativa proyecte, desde el porcentaje de 80%, una

lnea horizontal y extindala hasta encontrarse con la recta de los puntos.
Desde la interseccin proyecte una lnea vertical hasta encontrarse con el eje
de las variables. Este ejercicio establece que todo lo que est a la izquierda
de esta lnea es lo importante o relevante, es decir, que los esfuerzos se
debern concentrar en estos tem.
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
RELATIVA
375
91%
350
275
200
175
85,8%
79,2%
72,6%
60%
250
de Pesos
92,4%
74%
300
225
100,0%
84%
325
Millones
96%
66,0%
59,4%
52,8%
80%
40%
46,2%
150
39,6%
125
33,0%
100
26,4%
75
19,8%
50
13,2%
25
6,6%
S.IND.
E.CINCO
E.CUATRO
E.DOS
E. TRES
E. SEIS
E.UNO
Del resultado del ejercicio anterior se concluye que la entidad debe

concentrar, inicialmente, sus esfuerzos en la recuperacin de cartera en el
sector industrial y en los estrato cinco, cuatro y dos.
87
El diagrama de Paretto puede utilizarse para clasificacin de quejas, anlisis

de concentracin de tiempos y, en general, para cualquier tipo de informacin
que requiera ser analizada.
Ejemplo 2
Un hospital distrital quiere determinar dnde debe concentrar sus esfuerzos
para reducir las causas de los eventos. El grupo de mejoramiento Los
Calidositos efectu un anlisis frente a los datos escogidos de la siguiente
forma:
CONVENCIN
A
B
C
D
E
F
G
H
I
POSIBLES CAUSAS DE EVENTOS ADVERSOS

TEMS
FRECUENCIA
Falta de cooperacin del paciente
1
Errores de documentacin del expediente
8
Falta de sistematizacin de protocolos de
23
atencin
Tratamiento inadecuado
18
Error de diagnstico
10
Exceso de trmites administrativos
2
Descuido, exceso de confianza
30
Mala comunicacin
3
Saturacin de trabajo
5
TOTAL
100
i. Ordenar matrices y realizar clculos
CONVENCIN
TEMS
FRECUENCIA
FRECUENCIA ABSOLUTA
ACUMULADA
FRECUENCIA
RELATIVA
Descuido, exceso de confianza

Falta de sistematizacin de protocolos de
atencin
Tratamiento inadecuado
Error de diagnstico
Errores de documentacin del expediente
Saturacin de trabajo
Mala comunicacin
Exceso de trmites administrativos
Falta de cooperacin del paciente
TOTAL
30
30
30%
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA
30%
23
53
23%
53%
18
10
8
5
3
2
1
100
71
81
89
94
97
99
100
18%
10%
8%
5%
3%
2%
1%
100%
71%
81%
89%
94%
97%
99%
100%
C
D
E
B
I
H
F
A
ii. Esquematizar la grfica
88
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
100
100,0%
90
90,0%
80
80,0%
70
70,0%
60
60,0%
50
50,0%
40
40,0%
30
30,0%
20
20,0%
10
10,0%
G
iii. Diagramar el grfico Paretto

FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
100
Frecuencia de
causas
1 0 0 ,0 %
90
9 0 ,0 %
80
8 0 ,0 %
70
7 0 ,0 %
60
6 0 ,0 %
50
5 0 ,0 %
40
4 0 ,0 %
30
3 0 ,0 %
20
2 0 ,0 %
10
1 0 ,0 %
G
89
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
100
99%
97%
94%
100,0%
89%
90
90,0%
81%
80
80,0%
71%
70
Frecuencia de
causas
70,0%
60
60,0%
53%
50
50,0%
40
40,0%
30%
30
30,0%
20
20,0%
10
10,0%
G
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
100
94%
97%
99%
1 0 0 ,0 %
89%
90
9 0 ,0 %
81%
80
8 0 ,0 %
71%
70
7 0 ,0 %
80%
Frecuencia de
causas
60
6 0 ,0 %
53%
50
5 0 ,0 %
40
4 0 ,0 %
30%
30
3 0 ,0 %
20
2 0 ,0 %
10
1 0 ,0 %
G
Del resultado anterior se concluye que la entidad debe concentrar inicialmente

sus esfuerzos en mejorar las causas de los eventos adversos con convencin
G, C, D y E.
4.2.4 Histograma. Es la representacin grfica de la distribucin de un conjunto

de datos en relacin a una caracterstica determinada; resume la frecuencia
con que se presentan distintas categoras en el conjunto de datos
seleccionado.
Las ventajas que tiene la aplicacin de esta herramienta estn en:
La capacidad de resumir gran cantidad de datos
Permitir el anlisis de datos visualizando comportamientos o tendencias
que son difciles de percibir en el conjunto de cifras
Se expresa la informacin de forma clara y sencilla, facilitando su
entendimiento.
90
Mtodo de aplicacin
i. Identificar el tema o efecto que se va a tratar: es necesario determinar el
tema o efecto de manera clara y concreta, con posibles elementos que
participan en su generacin.
Ejemplo 1:
Un proceso crtico en el Distrito es el relacionado con las cuentas por
pagar. Con el fin de analizar el comportamiento en tiempo de las mismas,
una entidad decide utilizar esta herramienta. Es de resaltar que, de acuerdo
con el Manual de procesos, el tiempo estndar es de diecisis das; durante
esta semana se tramitaron un total de cincuenta, diez por da.
ii. Recolectar los datos: teniendo en cuenta que esta es una herramienta de
anlisis de datos, se hace necesario recolectar datos frente a los elementos
definidos. Es importante asegurar la veracidad de los datos recolectados.
En la siguiente tabla se relaciona una distribucin por da y por tiempo en
cada cuenta por pagar.
LUNES
15
20
25
35
40
28
25
26
27
30
MARTES
14
16
20
22
28
11
16
17
18
19
MIRCOLES
14
13
19
22
15
20
21
22
30
24
JUEVES
32
16
18
21
26
27
28
29
30
30
VIERNES
15
10
18
22
30
18
15
17
18
19
iii. Realizar clculos. Determinar los datos de mayor y menor valor:
Valo r
m ayo
LUNES
15
20
25
35
40
28
25
26
27
30
MARTES
14
16
20
22
28
11
16
17
18
19
MIRCOLES
14
13
19
22
15
20
21
22
30
24
JUEVES
32
16
18
21
26
27
28
29
30
30
VIERNES
15
10
18
22
30
18
15
17
18
19
Valo r
m en o
Con los datos recolectados defina el rango (R), entendido como la diferencia
que se presenta entre el mayor y menor valor. Segn el cuadro anterior se
tiene:
91
=
=
=
RANGO (R)
R
R
Valor mayor
40
Valor menor
10
30
A partir de Rango defina el intervalo de clase, el cual corresponde a la

definicin de amplitudes iguales. Para obtenerlo divida R entre el nmero de
intervalos que considere necesarios para el anlisis, los cuales sern mnimo
cinco y mximo diez.
Continuando con el ejemplo 1: R = 30, se dividir entre cinco, como resultado
se tiene que: 30/5 = 6, lo que quiere decir que existirn cinco rangos de
intervalos de seis, esto se ve expresado en:
n.o
INTERVALO DE CLASE
1
2
3
4
5
10-16
17-22
23-28
29-34
35-40
Consolide dentro de cada intervalo de clase la informacin correspondiente a la

variable definida; para el ejemplo 1, los das de la semana.
n.
INTERVALO DE
CLASE
10-16
17-22
23-28
29-34
35-40
TOTAL
1
2
3
4
5
FRECUENCIA
% ACUMULADO
13
19
10
6
2
50
26
38
20
12
4
100
26
64
84
96
100
iv. Diagramar histograma

Con esta informacin se construye un plano cartesiano. En el eje horizontal se
colocan los intervalos de clase y en el vertical las frecuencias. Adems, se
debe graficar la lnea base o estndar.
16 DAS
TIEMPO ESTNDAR
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
20
15
10
10-16
17-22
23-28
29-34
35-40
INTERVALO DE CLASE
92
Con base en el histograma puede concluirse que 37 de las 50 cuentas superan

el tiempo estndar, lo que equivale al 74%, situacin que plantea la necesidad
de redisear el proceso analizado.
As mismo, para el diseo y el mejoramiento de procesos y procedimientos
existen otras herramientas las cuales se enuncian a continuacin.
Ejemplo 2:
i. Identificar el tema o efecto que se va a tratar: un hospital distrital quiere
analizar el comportamiento del indicador de infeccin nosocomial en el periodo
comprendido entre enero y junio, para identificar las causas y acciones que
deben seguirse debido al aumento de quejas de los familiares de pacientes que
presentaron infeccin durante su estancia en la institucin.
El grupo de mejoramiento Los Calidositos efectu un anlisis frente al estndar
de este indicador que est definido por la institucin en un 4%. La informacin
entregada por el comit de infecciones intrahospitalarias es:
ii. Recolectar datos:
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
3.0
2.5
5.0
2.0
3.2
4.3
1.8
2.4
3.5
6.0
4.5
4.0
3.0
2.9
3.2
4.0
4.3
4.8
2.5
2.4
2.9
3.2
4.5
4.3
4.0
3.2
8.0
6.0
7.2
3.5
2.5
2.4
2.9
2.4
3.2
3.5
SERVICIO
Hospitalizacin adultos
Hospitalizacin peditrica
UCI - Adultos
UCI - Pediatrica
UCI Neonatal
Sala de Ciruga
iii. Realizar clculos
SERVICIO
Hospitalizacin adultos
Hospitalizacin peditrica
UCI - Adultos
UCI - Pediatrica
UCI Neonatal
Sala de Ciruga
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
3.0
2.5
5.0
2.0
3.2
4.3
1.8
2.4
3.5
6.0
4.5
4.0
3.0
2.9
3.2
4.0
4.3
4.8
2.5
2.4
2.9
3.2
4.5
4.3
4.0
3.2
8.0
6.0
7.2
3.5
2.5
2.4
2.9
2.4
3.2
3.5
Definicin del Rango

RANGO (R)
R
R
=
=
=
Valor mayor
8.00
6.20
Valor menor
1.80
Definicin del intervalo
93
Continuando con el ejemplo 2: R = 6.2 se dividir entre cinco; como resultado

se tiene que: 6.2/5 = 1.24, lo que quiere decir que existirn cinco rangos de
intervalos de 1.24, esto se ve expresado en:
n.o
INTERVALO DE CLASE
1
2
3
4
5
n.
1,80
3,05
4,30
5,55
6,80
INTERVALO DE
CLASE
1,80 - 3,04
3,05 - 4,29
4,30 - 5,54
5,55 - 6,79
6,80 - 8:00
TOTAL
1
2
3
4
5
3,04
4,29
5,54
6,79
8:00
FRECUENCIA
% ACUMULADO
14
11
7
2
2
36
0.39
0.31
0.19
0.06
0.06
1.00
0.39
0.69
0.89
0.94
1.00
iv. Diagramar histograma
Estndar 4%
Y
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
(1,80 - 3,04)
(3,05 - 4,29)
(4,30 - 5,54)
(5,55 - 6,79)
(6,80 - 8:00)
INTERVALO DE CLASE
Con base en el histograma puede concluirse que 25 de los 36 indicadores

cumplen el tiempo estndar, lo que equivale al 69%, situacin que plantea la
necesidad de revisar el proceso con el propsito de ajustarlo al estndar.

Cartas de control
Representacin grfica que permite analizar datos y establecer elementos
comparativos entre una situacin actual y una estndar.
94
Diagrama de dispersin
Representacin grfica que permite relacionar dos variables y establecer el
grado de incidencia entre ellas. A partir del comportamiento de estas variables
se podrn establecer proyecciones.
4.3 PARA EL DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

4.3.1 Diagrama de lluvia de ideas. Es una herramienta de trabajo grupal,
tambin denominada Metaplan o BrainStorming. Su propsito principal es la
generacin de nuevas ideas sobre un tema o causas de problema determinado.
Esta herramienta se puede relacionar con instrumentos como:
Anlisis del campo de fuerza
Mtodo de aplicacin
i. Conformar el grupo de trabajo: definir un grupo mnimo de tres y mximo de
nueve servidores pblicos, que conozcan el objeto de anlisis.
95
ii. Seleccionar el moderador de la actividad: establezca un moderador o

secretario que dirija la actividad, manejando las reflexiones y otorgando la
palabra a cada uno de los integrantes del grupo.
iii. Entregar materiales: suministre un mnimo de tres y un mximo de nueve

tarjetas en blanco de 15 cm de ancho por 10 cm de alto, para que los
integrantes puedan escribir una frase. Slo se puede expresar una idea por
tarjeta; quienes tengan ms ideas pueden utilizar ms tarjetas.
Nota: la aplicacin del mtodo puede hacerse hablada, sin embargo, se
recomienda aplicarla de forma escrita, ya que genera la reflexin antes de
expresar la idea, y guarda, en un primer momento, el anonimato brindando
mayor posibilidad de participacin.
10 cm
15 cm
iv. Definir la situacin que se va a analizar por el grupo: escriba sobre un

tablero o papel peridico la situacin que debe ser analizada por los miembros
del equipo. Por lo general, el enunciado del tema, se definir con anterioridad a
la sesin de trabajo.
POR QU NO EXISTEN PROCESOS NI
PROCEDIMIENTOS EN LAS ENTIDADES
DEL DISTRITO?
v. Desarrollar las ideas: solicite a cada uno de los miembros del grupo de
trabajo que escriba, desde su punto de vista y sin consultar con nadie, una
frase, por tarjeta, que represente una opinin personal alrededor del tema
planteado. Se recomiendan mnimo tres y mximo nueve tarjetas. Sin embargo,
si es imposible identificar esta cantidad, y resultan menos, esta no es limitante
para su implementacin tal y como se muestra a continuacin.
96
Ejemplo 1:
Se prepara una reunin a la que se invitan cuatro servidores pblicos: Blanca,
Jos, Pedro y Miguel. Se le entrega a cada uno un marcador y cinco tarjetas;
se les aclara que pueden solicitar ms si lo requieren. Adems, se les
recomienda que, como mnimo, cada uno relacione tres ideas y mximo nueve
(sin embargo, esto no debe ser tomado como una regla estricta). El resultado
fue el siguiente:
BLANCA
A. No se conocen
metodologas para el
diseo de procesos
B. Las entidades no
cuentan con personas
entrenadas en estos
temas
C. La direccin
General nunca se
ha interesado en
estos temas
JOS
D. No hay gente en la
entidad que conozca
estos temas
E. Las entidades no
estn acostumbradas
a trabajar por
procesos
F. La direccin
General nunca se
ha interesado en
estos temas
PEDRO
G. No existe la
cultura de procesos
I. En las entidades no hay

responsables de esos
temas
H. Las entidades
siguen trabajando
por funciones
j. Las entidades no
cuentan con funcionarios
capacitados en esos temas
MIGUEL
K. La gente considera
el tema de procesos
muy aburridor
L. No hay quien los

haga
M. Los procesos son

difciles de
documentar
N. La gente no conoce
ese tema
97
vi. Agrupar las ideas identificadas: una vez escritas las frases en las tarjetas,
cada uno de los participantes procede a pegar las ideas en una hoja de papel
peridico o en un tablero, tal y como se muestra a continuacin:
BLANCA
JOS
PEDRO
MIGUEL
Finalmente, el moderador preguntar si se tienen dudas en la formulacin de

alguna de las ideas, y si fuese el caso pedir aclaracin a la persona que la
gener.
El resultado de este ejercicio es el diagrama lluvia de ideas.
A.
B.
G.
D.
C.
E.
K.
J.
F.
H.
L.
I.
M.
N.
Nota: Las letras de las imgenes, representan las ideas definidas del ejercicio.
98
Ejemplo 2
Describir la situacin que va a ser analizada por el grupo: el grupo de

mejoramiento Los Calidositos, de una entidad distrital, se rene para identificar
factores relevantes para el xito de un curso presencial de capacitacin.
Desarrollar las ideas:
Alexandra
A. Exposiciones
constantes y breves
de los participantes
en el curso
C. Participacin
activa de los
asistentes al curso
B. Compromiso de los
participantes del
curso
D. Hacer
exposiciones en clase
Vctor
E. Ubicacin del lugar
donde se dicta el
curso
F. Entusiasmo del
profesor
G. Que exista
retroalimentacin
tras las
exposiciones
Jaime
I. Clases poco
tericas
H. Clases preparadas
por el docente
Juana
J. Aplicacin de talleres
K. Entregar material
de apoyo para
estudiar
L. Clases prcticas
con ejemplos reales
Luca
M. Experiencia del
profesor
N. Variedad del docente
O. Clases con apoyo de

medios audiovisuales,
videos o ldicas
99
Agrupar las ideas identificadas:
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
Jaime
yyyyy
yyxxx
yyyyy
yyxxx
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
Alexandra
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
Vctor
Juana
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
xxxx
yyxxx
Luca
El resultado de este ejercicio es el diagrama lluvia de ideas
A.
H.
C.
E.
I.
G.
B.
K.
D.
J.
M.
F.
L.
N.
O.
Nota: Las letras de las imgenes, representan las ideas definidas del ejercicio.
100
4.3.2 Diagrama de afinidad. Llamado tambin mtodo KJ (iniciales del centro

de investigacin donde empez a ser utilizado en Japn, el Kawayoshida
Research Center). Es resultado de la aplicacin del diagrama lluvia de ideas y
tiene como propsito usar la afinidad entre palabras para establecer una idea
central o resumen. Esta herramienta se utiliza, principalmente, en la fase de
planificacin de la mejora de los procesos.
Esta herramienta puede relacionarse con instrumentos como:
Lluvia de ideas
Diagrama de relaciones
Diagrama de rbol
Mtodo de aplicacin:
i. Definir moderador del grupo de trabajo.
ii. Organizar las ideas: previo a esta actividad, se genera la lluvia de ideas,
insumo que utiliza el moderador de acuerdo con las instrucciones definidas en
consenso por los integrantes del grupo de trabajo, para organizar y ordenar las
tarjetas segn la afinidad que exista entre estas. As, se agruparn las tarjetas
que contengan la misma idea, sin importar si han sido escritas de manera
distinta. Las tarjetas que no tengan afines, se ubicarn en el tablero
representando la idea que les corresponde.
A continuacin se presenta un grfico en el que se describe lo dicho tomando
el ejemplo 1 de la herramienta de lluvia de ideas.
Af in id ad
A.
Af in id ad
C.
G.
D.
Af in id ad
J.
F.
B.
E.
Af in id ad
H.
I.
101
iii. Definir una idea resumen: una vez se ha establecido la afinidad debe
elaborarse una tarjeta que consolide las ideas presentadas en la agrupacin
anteriormente realizada. Esta nueva tarjeta debe ser redactada de forma clara,
para que resulte de fcil comprensin.
Tar jet a
Af in id ad
A.
C.
Tar jet a
Af in id ad
G.
D.
Tar jet a
Af in id ad
J.
F.
B.
E.
Tar jet a
Af in id ad
H.
I.
Finalmente, identificadas y descritas las tarjetas afines, despegue las

individuales y deje sobre el papel o el tablero las que resultaron del consenso.
Al continuar con el ejemplo enunciado en el diagrama lluvia de ideas, se tiene:
102
I.
No se conocen metodologas para el
diseo de procesos
A. No se conocen
metodologas para el diseo de
procesos
II.
En las entidades no hay un equipo que se encargue de
aplicar estos temas
B. Las entidades no cuentan

con personas entrenadas en
estos temas
D. No hay gente en la
entidad que conozca estos
temas
I. En las entidades no hay

responsables de esos
temas
K. Las entidades no cuentan con

funcionarios capacitados en esos
temas
N. La gente no conoce ese

tema
L. No hay quien los haga
III.
A la Direccin General no le interesa trabajar con
metodologas para el diseo de procesos
C. La Direccin General nunca

se ha interesado en estos
temas
G. No existe la cultura de
procesos
IV.
Las entidades continan trabajando por funciones
ya que no existe una cultura de procesos
E. Las entidades no estn

acostumbradas a trabajar
por procesos
H. Las entidades siguen

trabajando por funciones
M. Los procesos son

difciles de documentar
Nota: las frases en color verde representan la idea resumen que consolida las dems. Es importante
resaltar que como resultado de este ejercicio se generaron cuatro (4) ideas resumen, sin embargo, la
aplicacin de otros ejercicios puede generar ms de cuatro ideas resumen. Se recomienda no establecer
ms de quince grupos.
Ejemplo 2:
Se contina trabajando el ejemplo 2 definido en la herramienta de lluvia de
ideas. A continuacin el desarrollo del ejemplo:
El grupo de mejoramiento Los Calidositos de una entidad distrital, se rene a
fin de identificar factores relevantes para el xito de un curso presencial de
capacitacin.
Organizar las ideas:
103
Que exista
retroalimentacin tras
las exposiciones
Hacer exposiciones
en clase
Exposiciones
constantes y breves de
los participantes en el
curso
Clases prcticas con

ejemplos reales
Entusiasmo del
profesor
Entregar material de
apoyo para estudiar
Variedad del docente
Clases con apoyo de

videos y ldicas
Clases preparadas por

el docente
Clases poco tericas
Aplicacin de talleres
Compromiso de los
participantes del
curso
Participacin activa de
los asistentes al curso
Experiencia del
profesor
Definir una idea resumen:

REALIZAR
EXPOSICIONES EN
CLASE
Que exista
retroalimentacin tras
las exposiciones
Hacer exposiciones
en clase
Exposiciones
constantes y breves de
los participantes en el
curso
APLICAR
EJEMPLOS
PRCTICOS Y
REALES
RENDIMIENTO DEL
CAPACITADOR
ACTIVA
PARTICIPACIN
DE LOS
ASISTENTES
Clases prcticas con

ejemplos reales
Entusiasmo del
profesor
Compromiso de los
participantes del curso
Entregar material de
apoyo para estudiar
Variedad del docente
Participacin activa
de los asistentes al
curso
Clases con apoyo de

videos y ldicas
Clases preparadas por

el docente
Clases poco tericas
Experiencia del
profesor
Aplicacin de talleres
4.3.3 Diagrama de relaciones. Llamado tambin sociograma. Se presenta como

el resultado del diagrama de afinidad y tiene el propsito de identificar la
relacin lgica que existe entre una serie de problemas inicialmente
establecidos.
104

Lluvia de ideas
Diagrama de flujo
Mtodo de aplicacin:
i. Definir moderador del grupo de trabajo.
ii. Distribuir las ideas resumen: previa a esta actividad, se realiza la lluvia
de ideas y el diagrama de afinidad, insumo que utiliza el moderador y el
grupo para distribuir las tarjetas consenso, resultado del diagrama de
afinidad, sobre una superficie (tablero o papel peridico), de manera
circular, de modo tal que se puedan relacionar cada una de ellas:
A
E
D
iii. Definir la relacin: el moderador se dirige al grupo de trabajo con una

serie de preguntas tendientes a identificar las relaciones existentes entre
cada una de las tarjetas. Se recomienda iniciar la identificacin de
relaciones, en sentido contrario a las manecillas del reloj.
La forma de hacer la pregunta es la siguiente:
Consideran ustedes que existe algn tipo de relacin entre la idea A y la
idea B?.
105
En caso de ser afirmativa la respuesta, se traza una lnea entre las ideas
relacionadas
A
B
E
D
Una vez identificada la relacin se define el grado de incidencia entre las

ideas, para lo cual se debe efectuar la siguiente pregunta:
De estas dos ideas representadas en las tarjetas, cul influye sobre
cul?
Como resultado de esta reflexin se introduce una flecha, en donde el punto
de partida es la causa, y la llegada es el efecto, tal y como se muestra en la
grfica, en la que A influye sobre B.
A
B
E
D
106
Esta misma dinmica se realiza con el resto de tarjetas:
A
B
E
D
Como se puede ver en la grfica anterior, no necesariamente debe existir

relacin entre todas las tarjetas; cuando se presenta esta situacin
simplemente no se coloca flecha. Por otra parte, es de resaltar que las
flechas siempre deben tener un punto de partida y uno de llegada.
Una vez relacionadas todas las ideas, se tabula la informacin en un
cuadro. Segn la grfica anterior, se obtiene lo siguiente:
TEM
ENTRADAS
SALIDAS
PESO PORCENTUAL
SALIDAS
21%
30%
14%
21%
0%
14%
TOTAL
14
100%
Idea principal:
posiblemente
controlando esta
actividad se podr
mejorar el tema
objeto de anlisis
Como resultado del anlisis se concluye que el tem B es el que presenta

mayor grado de influencia sobre los dems, por lo cual debe ser
considerado como factor crtico de xito.
Continuando con el ejemplo 1 analizado, tanto en el diagrama de lluvia de
ideas como en el de afinidad se concluye que:
107
A
No se conocen
metodologas para el
diseo de procesos
D
Las entidades continan
trabajando por funciones, ya que
no existe una cultura de
procesos
En las entidades no hay un

equipo que se encargue de
aplicar estos temas
C
A la Direccin General no le
interesa trabajar con
metodologas para el diseo
de procesos
IDEA
A
B
C
D
TOTAL
ENTRADA
1
0
2
3
6
SALIDA
2
3
1
0
6
PESO %
33%
50%
17%
0%
100%
De acuerdo con los resultados presentados en el cuadro de tabulacin, la idea

que presenta mayor grado de incidencia sobre las dems es la B (en las
entidades no hay un equipo que se encargue de aplicar estos temas);; quizs al
intervenir esta se presente una mejora sustancial en el tema objeto de anlisis.
Ejemplo 2:
ideas.
Desarrollo del ejemplo:
El grupo de mejoramiento Los Calidositos de una entidad distrital, se rene con
el fin de identificar factores relevantes para el xito de un curso presencial de
capacitacin.
108
Distribuir las ideas resumen:

A.
APLICAR
EJEMPLOS
PRCTICOS Y
REALES
D
ACTIVA
PARTICIPACIN DE
LOS ASISTENTES AL
CURSO
B.
REALIZAR
EXPOSICIONES EN
CLASE
C
CALIDAD DEL
CAPACITADOR
Definir las relaciones:

A
APLICAR EJEMPLOS
PRCTICOS Y
REALES
B
REALIZAR
EXPOSICIONES EN
CLASE
D
ACTIVA
PARTICIPACIN
DE LOS
ASISTENTES AL
CURSO
C
CALIDAD DEL
CAPACITADOR
IDEA
A
B
C
D
TOTAL
ENTRADA
2
1
0
3
6
SALIDA
1
2
3
0
6
PESO %
17%
33%
50%
0%
100%
109
De acuerdo con los resultados presentados en el cuadro de tabulacin, la

idea que presenta mayor grado de incidencia sobre las dems es la C
(Seleccionar docente pedagogo y con experiencia en el tema del curso).
Dado lo anterior, con las relaciones presentadas y las incidencias entre
unas y otras, resulta que la idea que ms influye sobre el tema identificado
es en la cual se debe intervenir. Un buen control sobre esta idea C ayudar
a mejorar el tema de anlisis.
4.3.4 Diagrama causaefecto. Conocido tambin como diagrama de
Ishikawa, en honor a su creador, o espina de pescado, por la forma. Su
propsito es la representacin grfica de posibles causas que afectan un
problema, lo cual se denomina efecto.
Lluvia de ideas
Diagrama de flujo de flechas
Mtodo de aplicacin:
i. Definir el efecto: como resultado de la aplicacin del diagrama de
relaciones se identific una causa principal que es la idea central; para el
desarrollo, sta ser denominada efecto.
ii. Definir el esquema del diagrama
a. En un tablero u hoja de papel peridico, trace una flecha. En el extremo
derecho de la misma coloque el efecto identificado.
Efecto-problemaidea principal
b. Trace flechas que desemboquen sobre la flecha principal. Estas

corresponderan a las seis categoras, las cuales son conocidas como las 6
M: materiales, maquinaria, mtodos de trabajo, medicin, mano de obra y
medio ambiente. Es importante aclarar que estas son categoras genricas
para ayudar a la memoria, pero, dependiendo del problema, se pueden
establecer las variables que se consideren pertinentes, por ejemplo, se
puede reemplazar maquinaria por tecnologa.
Materiales
Mano de obra
Maquinaria
Mtodo
Medicin
Medio Ambiente
110
iii. Generar el anlisis: diseado el diagrama, el grupo de trabajo realiza la

siguiente pregunta:
Qu aspectos relacionados con el componente Materiales son causa para
que el efecto-problema o idea principal se est dando en este momento?
Dependiendo de la situacin se pueden identificar las causas principales y
secundarias por criterio, tal y como se muestra a continuacin:
Materiales
Mano de obra
Maquinaria
Mtodo
Medicin
Medio Ambiente
iv. Validar la lgica de cada categora causal: por cada categora o causa
raz leer el diagrama en direccin al efecto analizado, asegurndose de
que cada eje conductor es coherente con la lgica de los diferentes niveles
de causa.
En algunos casos se pueden presentar componentes a los cuales no se
les encuentre ninguna causa.
Como resultado de la identificacin de causas, debe establecerse un plan
de accin que permita su mejoramiento.
A continuacin se presenta el diagrama causa-efecto del ejemplo 1,
desarrollado a lo largo de los diagramas anteriores.
MATERIAL
MANO DE OBRA
No existe
manual
de funciones
Mtodo obsoleto
Duplicidad en
funciones
MTODO
Seleccin de
personal
no es eficiente
Falta
capacitacin
Sin recursos
No aplican
indicadores
MEDICIN
MAQUIMARIA
Sin soporte lgico
Sin equipo
Sin auditoras
No hay
distribucin
adecuada
En las entidades no
hay un equipo para
la metodologa de
procesos
No hay
integracin
entre las reas
MEDIO AMBIENTE
Ejemplo 2:
111

ideas.
Desarrollo del ejemplo:
MTODO
RECURSOS
Programaron los recursos

para el curso.
Aplicacin del
proceso de selecin
Asignacin de recursos para la
contratacin del capacitador
Plan de Capacitacin
Evaluacin de la Hoja de
vida
Claridad en los objetivos

del curso
Programar los tiempos de

duracin del curso
CALIDAD DEL
CAPACITADOR
Experiencia pratica en
los temas del curso
Horas de capacitacin en el
tema
MANO DE OBRA
Responda a las necesidades

de capacitacion
Inters y participacin activa

en el curso
MEDIO AMBIENTE
Conocidos y desarrollados estos diagramas, se recomienda que se apliquen

de manera conjunta, en el siguiente orden:
Diagrama lluvia de ideas
Esto obedece a que cada uno genera insumo para el siguiente.
4.3.5 QFD (Despliegue de la funcin de calidad). El despliegue de la funcin
de calidad naci a finales de los aos sesenta cuando la empresa Mitsubishi
Heavy Industries, de Kobe, Japn, solicit ayuda al gobierno para
desarrollar un sistema que asegurara que cada paso de construccin de
buques de carga se orientara hacia el cumplimiento de los requerimientos
del cliente. El gobierno japons, entonces, pidi a varios profesores
universitarios que idearan un sistema estructurado que facilitara el medio
para identificar las necesidades y las expectativas de los clientes (voz del
cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin; esto es, a
requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de
planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en
el diseo y desarrollo del producto o servicio.
112
El elemento bsico del QFD es la denominada casa de la calidad (House of

Quality) donde se utiliza un amplio nmero de matrices y de tablas
relacionadas entre s.
El procedimiento para elaborar un QFD es el siguiente:
Ejemplo:
Una empresa de servicios pblicos del Distrito quiere ofrecer a la
ciudadana un nuevo producto.
i. A partir del ejemplo en mencin se aplicaron encuestas orientadas a la
identificacin de necesidades de la ciudadana. Dentro del mbito de la
matriz este componente recibe el nombre de Qus?, mientras que
los cales? se entienden como el conjunto de gustos, preferencias y
deseos, convirtindose en el principal insumo de la casa de la calidad.
Con la aplicacin de un diagrama de afinidad se pudo establecer un total de
doce ideas concentradas en dos grupos. Los resultados desprendidos se
consignan de la siguiente manera:
QUS?
REQUERIMIENTOS DE LA CIUDADANA
Facilidad de atencin
Amabilidad
Oportunidad en la atencin
PRESTACIN Instalaciones agradables
DEL SERVICIO
Confiabilidad de la prestacin del servicio
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio posventa
Costos razonables
COSTOS
Premios por buen uso

Entrega oportuna facturacin
ii. Una vez establecidas las necesidades de la ciudadana, se identifican

los requerimientos tcnicos del producto los cuales, de ahora en
adelante, se denominarn cmos?. Estos son establecidos con los
diagramas de lluvia de ideas y de afinidad.
113
Definir rango de costos por

buen uso
Seleccionar atencin en
ventanilla basado en
competencias
Formar fuerza de ventas
Diseo de pruebas para

determinar porcentaje de
errores
Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Contratar firma de
mensajera
Diseo factura
Sede especfica para la

atencin al pblico
Consolidacin informacin
potenciales usuarios
Campaas de mercadeo
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
competencias
buen uso

errores
Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Contratar firma de mensajera
Diseo factura

atencin al pblico
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Campaas de mercadeo
iii. Una las dos tablas y establezca una matriz entre ellas.
Amabilidad
DEL SERVICIO
Confiabilidad en la prestacin del servicio
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio posventa
Costos razonables
COSTOS

iv. El siguiente paso es el establecimiento de la relacin entre qus? y

cmos?, para lo cual se plantean tres niveles:
En discusin grupal se debe formular la pregunta: Qu tipo de relacin
tiene este qu, con respecto a cada cmo? Con base en la respuesta
se coloca el smbolo correspondiente al puntaje que se le quiera dar, como
se detalla en la tabla anterior.
RELACIN
Alta
Media
Baja
Ninguna
SMBOLO
PUNTAJE
3
2
1
0
114
competencias
buen uso

errores
Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Diseo factura

atencin al pblico
Campaas de mercadeo
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Amabilidad
DEL SERVICIO
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio post-venta
Costos razonables
COSTOS

competencias
buen uso

errores
Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Diseo factura

atencin al pblico
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Campaas de mercadeo
v. Sume cada uno de los qus? y cada uno de los cmos?
18
Amabilidad
23
25
9

DEL SERVICIO
COSTOS
r
a
n
g
o
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio posventa
Costos razonables
13
13
vi. Identifique el mayor y menor valor para qus y cmos, y determine

el rango. Continuando con el ejemplo, se tiene:
115
Rango qus:
Rango cmos:
25-4
15-8
=
=
21
7
Divida cada uno de los rangos entre cuatro, para determinar los intervalos
de clase:
Qus
Cmos
21/4
7/4
=
=
5.25
1.75
Establezca cuatro rangos de clase y asgneles un nmero, uno es el

mayor y cuatro el menor, de modo tal que cada uno corresponda a un nivel
de prioridad en la intervencin, respecto al periodo de tiempo.
Intervalo
4 a 9.25
9.26 a 14.5
14.51 1 19.75
19.76 a 25
Qus
Prioridad
4
3
2
1
Intervencin
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
Inmediata
Int ervalo
8 a 9.75
9.76 a 11.5
11.51 1 13.25
13.26 a 55
Cm os
Prioridad
4
3
2
1
Int ervencin
Lar g o p lazo
Med ian o p lazo
Co r t o p lazo
In m ed iat a
competencias
buen uso

errores
Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Diseo factura
r
a
n
g
o
p
r
i
o
r
i
d
a
d
18
Amabilidad
23
25
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio posventa
Costos razonables
13
13

DEL SERVICIO
COSTOS

atencin al pblico
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Campaas de mercadeo
Inmediatamente se lanza el producto, corto plazo a un ao, mediano plazo

a tres aos, largo plazo a ms de tres aos.
116
Bases de datos
Campaas de mercadeo
Sede especfica para la atencin

al pblico
Diseo factura
Disear pgina web
Instalar lnea 9800

determinar porcentaje de errores
competencias
Definir rango de costos por buen

uso
vii. Definidas las prioridades, construya una matriz triangular de

correlaciones encima de los cmos. Su propsito fundamental es
identificar cules cmos estn contenidos en otros y cules estn en
conflicto.
viii. Construida la matriz, se debe formular la siguiente pregunta: Qu

correlacin existe entre estos dos cmos? Para el efecto se
establecen cuatro tipos de correlacin:
Fuerte positiva
Positiva
Negativa
Fuerte negativa
El producto de este anlisis no es numrico, an as, permite generar alertas
y establecer acciones de mejoramiento, de modo tal que en el desarrollo de
los requerimientos tcnicos no se presenten inconvenientes. El resultado de
este anlisis puede generar tres tipos de acciones:
+ Emprender acciones de mejoramiento dentro del cmo

= Esperar comportamiento del cmo para emprender acciones
- No emprender acciones de mejoramiento del cmo
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentren lo smbolos referentes a
las correlaciones negativa y fuerte negativa, en acciones de mejora se colocar
un signo ms (+):
117
+
Co n t r at ar f ir m a
d e m en sajer a
Seleccio n ar
at en ci n en
ven t an illa
b asad o s en
co m p et en cias
Cm os
+
Def in ir r an g o
d e co st o s p o r
b u en u so
Acciones de m ejoram ient o
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentre como smbolo el referente a

la correlacin positiva se colocar un signo igual (=) en acciones de
mejoramiento:
Co n t r at ar f ir m a
d e m en sajer a
=
Def in ir r an g o
d e co st o s p o r
b u en u so
Cm os
=
Seleccio n ar
at en ci n en
ven t an illa
b asad o s en
co m p et en cias
Acciones de m ejoram ient o
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentre el smbolo referente a la

correlacin fuerte positiva se colocar un signo menos (-) en acciones de
mejoramiento:
118
+
-
+
+
+
+
=

atencin al pblico
Diseo factura
Disear pgina web
Instalar lnea 9800
errores
Contratar firma de
mensajera

buen uso
ventanilla basados en
competencias
Cmos
competencias
buen uso
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Campaas de mercadeo
Acciones de mejoramiento
Bases de datos
El resultado de este cruce de cmos es el siguiente:
=
=
ix. Definidos los cmos, se deben establecer los cuntos, entendidos

como las metas de cada uno de los cmos.
119
12
12
15
13
10
11
13
12
UNA EN ORACLE
UNA
POR
MEDIO
COMUNICACIN
ESTRUCTURACIN DE TODAS
LAS FAMILIAS QUE POSEEN
LNEA TELEFNICA
CONTAR CON UNA SEDE DE

FCIL ACCESO
TENER 100 VENDEDORES
TODOS LOS QUE ATIENDAN

VENTANILLAS
5 RANGOS
TENER
2
ESTRUCTURADAS
CONTAR CON LA LNEA 9800
DISEAR UNA PGINA
CONTAR CON 2 DISEOS
PRUEBAS
ABRIR
LICITACIN
CON
EMPRESAS
QUE
TENGAN
CERTIFICADO DE CALIDAD
15
DE
x. El QFD finaliza con una matriz llamada Matriz de referenciacin

competitiva, cuyo propsito es mirar dnde se encuentra la competencia
respecto a las necesidades de los usuarios. Los resultados se grafican
en una escala previamente establecida.
Competencia 1
Competencia 2
Nuestra empresa
Competencia
18
10
23
10
25
10
10
10
10
10
10
10
10
13
10
13
10
El resultado de una QFD es el siguiente:
120
altamente negativa
negativa
positivo
Definir rango de costos por buen

uso
Seleccionar atencin en ventanilla

basado en competencias

determinar porcentaje de errores
Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Diseo factura
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Sede especfica para la atencin al

pblico
Campaas de mercadeo
altamente positivo
p
r
i
o
r
i
d
a
d
18
Amabilidad
23
Competencia 1
Competencia 2
Nuestra empresa
Competencia
1
10
10
25
10
10
10
Lnea 9800
10
Quejas por internet
10
Servicio posventa
10
Costos razonables
10
10
13
10
13
10
15
12
12
15
13
10
11
13
12
UNA POR MEDIO DE COMUNICACIN
CONTAR CON UNA SEDE DE FCIL ACCESO
CONTAR CON 2 DISEOS
ABRIR LICITACIN CON EMPRESAS QUE TENGAN

CERTIFICADO DE CALIDAD
DISEAR UNA PGINA
CONTAR CON LA LNEA 9800
TENER 2 PRUEBAS ESTRUCTURADAS
TENER 100 VENDEDORES
TODOS LOS QUE ATIENDAN VENTANILLAS
5 RANGOS
UNA EN ORACLE
ESTRUCTURACIN DE TODAS LAS FAMILIAS QUE

POSEEN LNEA TELEFNICA

DEL SERVICIO
COSTOS
r
a
n
g
o
Esta herramienta puede ser utilizada en el diseo de procesos, adems se le

pueden incluir elementos adicionales como metas, expectativas, etc.
4.3.6 Flujograma. Tambin llamado diagramacin lgica o diagrama de flujo,
consiste en una representacin grfica, lgica y secuencial de actividades que
conforman un proceso, mediante pasos que ejecuta cada rea o dependencia
que interviene en l.
Existen varios tipos de flujogramas, se destacan:
Diagrama de bloque
Conocido tambin como diagrama de flujo de bloque. Es utilizado con
frecuencia para simplificar procesos complejos pues permite tener de manera
rpida una visin general de su contenido o, para la descripcin de tareas
sencillas.
121
Bsicamente centra su diagramacin en dos smbolos:

SMBOLO
SIGNIFICADO
Inicio - Fin
Operacin
Para conocer su estructura bsica se tomarn los siguientes ejemplos:

Ejemplo 1: El proceso de diseo e implementacin de la Gua distrital de
procesos y procedimientos:
INICIO
1. Reunin de apertura con los

integrantes de los equipos
2. Definicin estructura de la Gua
3. Reuniones para levantamiento

de informacin de los captulos
4. Consolidacin de informacin
5.Validacin con los analistas de

mtodos y procedimientos
6. Estructuracin de la Gua
122
7. Publicacin de la Gua
8. Implementacin de la Gua
Ejemplo 2: Proceso para la certificacin del Sistema de Gestin de Calidad
INICIO
1. Requerimiento de
certificacin organismo
certificador
2. Evaluacin de la
documentacin
Organismo certificador
3. Elaboracin del
Programa de Auditora
4. Auditora de
certificacin
5. Otorgamiento del
Certificado
6. Auditora de revisin
despus del primer ao.
7. Auditora de revisin
despus del sugundo ao
8. Finalizando el tercer
ao auditora de
certificacin
Diagrama de flujo estndar

Institute)
ANSI
(American National Standars

FIN
Comparado con el diagrama de bloque, el de flujo presenta con mayor detalle y

complejidad las actividades que conforman un proceso. Utiliza los siguientes
smbolos:
123
SMBOLO
SIGNIFICADO
Operacin: se simboliza con el rectngulo. Dentro de este se
describe la actividad, el responsable y el tiempo empleado.
Direccin del flujo: se utiliza una flecha para indicar la direccin de
la actividad dentro del proceso.
Decisin: se utiliza dentro del proceso cuando hay que tomar una
decisin s o no.
Conector: se utiliza en el diagrama de flujo con el fin de indicar su
continuacin. Dentro se coloca una letra o nmero para indicar el
siguiente paso o conexin.
Lmites: se emplea para indicar el inicio o final del proceso.
Ejemplo 1:
INICIO
1) Dig it ar p r o y ect o en
el f o r m at o .
Pr o f esio n al
esp ecializad o .
T. 5 m in u t o s.
2) Act u alizar b ase d e

d at o s y en t r eg ar al jef e.
Pr o f esio n al
esp ecializad o .
T. 10 m in u t o s.
3) Recib ir , r ev isar y
co r r eg ir el p r o y ect o .
Jef e d e o f icin a aseso r a.
T. 30 m in u t o s.
Hay
co r r eccio n es
?
4) En t r eg ar al ab o g ad o
p ar a ef ect u ar
co r r eccio n es.
T. 5 m in u t o s.
5) Fir m ar p r o y ect o y
en t r eg ar a la secr et ar ia.
T. 5 m in u t o s.
El
co m u n icad o
es p ar a u n
clien t e
6) Elab o r ar m em o r an d o
y en t r eg ar a ar ch iv o y
co r r esp o n d en cia p ar a
en v o .
Secr et ar a.
T.10 Min u t o s
7) Elab o r ar o f icio ,
d ilig en ciar , en t r eg ar a
ar ch iv o y
co r r esp o n d en cia p ar a
en v o .
Secr et ar a.
8) Recib ir co p ia co n
r ad icad o o r ecib id o d e
la d ep en d en cia, seg n
sea el caso . Rad icar y
en t r eg ar al ab o g ad o .
Secr et ar ia.
T. 5 m in u t o s.
9) Fo liar y ar ch iv ar
exp ed ien t e.
Pr o f esio n al
esp ecializad o .
T. 10 m in u t o s.
FIN
124
Ejemplo 2
INICIO
1. Requerimiento de
certificacin
organismo certificador
7. Auditora de
certificacin
Existen no
conformidades?
2. Aclaracin de
dudas
NO
SI
Preauditora (OPCIONAL)
SI
Preauditora?
8. Seguimiento al
cierre de las No
conformidades
NO
3. Formalizar el
proceso de
Certificacin
Informe de
Resultados de
Preaditora
9. Informe del
seguimiento
4. Recepcin de la
informacion
requerida
Documentacin
completa?
10. Evaluacin de la
conformidad de la
auditora
NO
Dictamen
favorable?
NO
12. Emisin carta de

rechazo
SI
SI
5. Informe de las
desviaciones
encontradas (deben ser
corregidas antes de la
auditora)
NO
5. Evaluacin de la
documentacin del
sistema de Gestin
de Calidad
11. Emisin y entrega

del certificado
La documentacin
cumple requisitos
de la norma?
12. Visitas de
seguimiento anuales
SI
FIN
6. Elaborar el
programa de auditora
Aceptacin del
programa?
NO
SI
125
Diagrama de flujo funcional

Utilizado para graficar un proceso en el que intervienen ms de dos reas o
dependencias, como se observa en la siguiente grfica.
CONTROL INTERNO
CONTROL INTERNO
DISCIPLINARIO
PRESIDENCIA
INICIO
10
RECURSOS HUMANOS
C
11
11
11
11
7
A
C
4
FIN
8
12
Ejemplo 1:
126
PROCEDIMIENTO : MODIFICACIN TABLA DE RETENCIN DOCUMENTAL

ARCHIVO
DEPENDENCIA SOLICITANTE
COMIT ADMN. ARCHIVOS
INICIO
Revisar las tablas de

retencin
2
Existen
modificaciones?
3
Mantener la vigencia
de la tabla existente
15
5
Se aceptan
modificaciones?
4
Informar las
necesidades de
modificacin
15
6
Realizar ajustes
respectivos, si
existen
7
Informar
Modificaciones al
comit y a la
dependencia
8
Aprobar y firmar
modificaciones de
la Tabla
9
Modificar Tabla de
retencion
documental
10
Firma del
responsable
dependencia
11
Incluir modificacin
en la tabla de
retencin
documental
12
Divulgar
Modificacin
Dependencia
solicitante
FIN
127
Diagrama de flujo geogrfico

Esta herramienta de representacin grfica de procesos es til para evaluar
flujos de documentacin y reas congestionadas que presenten cuellos de
botella, lo que hace posible reducir desplazamientos inoficiosos y
desembotellamientos de actividades en una misma rea. Ver la siguiente
grfica.
Independiente del tipo de flujograma utilizado, su construccin demanda

principios generales, los cuales se relacionan a continuacin:
1. Identifique el proceso objeto de anlisis.
2. Estructure las actividades del proceso mediante dinmicas grupales (lluvia
de ideas).
3. Identifique responsables y tiempo por actividad.
4. Seleccione el tipo de flujograma que se va a utilizar (se recomienda que se
utilice el diagrama funcional si en el proceso participa ms de una rea).
5. Determine el inicio y el final del proceso.
6. Utilice flechas como lneas de conexin entre las actividades.
Se recomienda escribir, dentro de los smbolos que denotan una actividad, por
lo menos, la siguiente informacin:
Actividad:
Responsable:
Tiempo:
En los textos que van dentro de los smbolos utilice verbos en infinitivo
(aprobar, devolver, revisar) para describir las actividades.
128
Existe una inmensa gama de smbolos utilizados en los flujogramas. Sin

embargo, recuerde que lo importante no es la utilizacin de los smbolos, lo
relevante es la forma lgica en que se disean.
Diagrama de rbol
Llamado tambin diagrama sistemtico. Su propsito fundamental es la

identificacin de acciones que contribuyan a la consecucin de objetivos,
permitiendo la visualizacin de los factores o elementos que apoyan su
cumplimiento de forma ordenada y concreta.
Teniendo las caractersticas de esta herramienta, el diagrama de rbol es muy
til durante la solucin de problemas en torno a:
i. Ser gua para identificar posibles acciones de mejora; estas desprendidas del
objetivo.
ii. La fase de diagnstico, a fin de formular las posibles causas de un problema;
y, en la fase de correccin, para considerar soluciones alternativas.
Esta herramienta se puede relacionar con:
Lluvia de ideas
Ejemplo:
Utilizacin de TIC
Mejorar la atencin al
Usuario
Ampliar los turnos de atencin
Fortalecer la Cordialidad en
la atencin
Redisear el servicio
Fortalecimiento de la imagen
Institucional
Mejorar el servicio prestado
Redisear proceso
Ajustar los controles
Participacin en actividades
externas
Publicidad - Comunicacin
externa
129
4.3.7 Otras herramientas. Para el diseo y el mejoramiento de procesos y de

procedimientos tambin se usan otros instrumentos.
Diagrama de flechas
Conjunto de smbolos contenidos dentro de un modelo de redes, cuyo
propsito es, por un lado, establecer un orden lgico y, por el otro, mostrar la
dependencia recproca de las actividades que deben ejecutarse.
10
12
13
1
11
8
5
1Diagrama matricial
Se utiliza para identificar niveles de relacin o incidencia entre dos o ms
causas.
a
CAUSA 2
c
1
CAUSA 1
2
3
4
5
6
Relacin alta
Relacin media
Relacin baja
Sin relacin
130
5. PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIN
En la institucionalizacin del diseo y el mejoramiento de procesos y
procedimientos, usualmente se considera que el diseo y el mejoramiento de
procesos es un tema poco importante, aburridor, que es responsabilidad de
unos pocos o, simplemente, que no tiene que ver con la gestin de las
entidades.
Con el nimo de cambiar esta percepcin se han definido normas orientadas a
la estimulacin del trabajo por procesos, entre las que se destacan la Ley 489
de 1998 sobre la organizacin y funcionamiento de las entidades de orden
nacional, que buscan estimular las mejores prcticas en las entidades
pblicas a travs, entre otros, del Banco de xitos. As mismo, la Ley 433 de
1998, mediante el decreto ley 1567 de 1998 y el decreto 1572 de 1998,
estableci? programas de incentivos, orientados a estimular la excelencia de
equipos de trabajo. Tales programas se pueden usar para generar verdaderas
polticas de diseo de procesos y procedimientos en las entidades.
Algunas entidades distritales aplicaron estas disposiciones legales e
institucionalizaron, dentro del programa de incentivos, planes de mejoramiento
de procesos, cuyo objetivo se centra en la promocin de mejores prcticas y el
rediseo de mtodos de trabajo por parte de quienes ms conocen la gestin
en cada una de las entidades, a saber, los servidores pblicos. Para realizar un
programa se recomienda cumplir de forma secuencial con las siguientes fases:
ESTRUCTURACIN DEL PROGRAMA
De acuerdo con lo dispuesto en el artculo 34 del Decreto 1567 de 1998 el jefe
de cada entidad deber adoptar y desarrollar internamente planes anuales de
incentivos institucionales. Se debe estructurar un acto administrativo que
establezca, entre otros programas, la conformacin de grupos de trabajo. Este
elemento servir de herramienta para introducir el componente de procesos y
procedimientos a travs de la creacin de equipos de mejoramiento. El
mencionado acto administrativo tambin debe establecer un comit de
incentivos cuyas funciones se orienten al establecimiento de los
procedimientos.
DIVULGACIN DEL PLAN
Segn lo establecido anteriormente, dentro del plan de incentivos surge el
programa de equipos de mejoramiento de procesos, el cual debe ser
comunicado a todos los servidores pblicos de la entidad.
PUESTA EN MARCHA
Un equipo de mejoramiento debe constituirse con un mnimo de cinco
servidores pblicos. Se recomienda que por lo menos uno de ellos sea de
carrera administrativa.
131
Los equipos constituidos centrarn sus esfuerzos en desarrollar acciones de

mejoramiento en los procesos, acciones que pueden ser propuestas por ellos o
por el comit de incentivos. Independiente del tema seleccionado, el equipo
presentar un informe de proyecto donde defina el alcance, los objetivos, los
mtodos y el cronograma de trabajo, aspectos que sern evaluados por el
comit en exposiciones peridicas.
De acuerdo a los resultados obtenidos, al final del programa se establecern
los equipos ganadores, los cuales se harn acreedores a los incentivos que se
hayan definido. Este es un instrumento que permite involucrar a todos los
integrantes de la organizacin.
Para que este programa de incentivos genere efectos positivos, es
recomendable que:
-
A travs de las reas de planeacin se capaciten los integrantes de los

equipos, en tcnicas de diseo y mejoramiento de procesos.
Se establezca una metodologa de evaluacin de los resultados.
Todos los resultados positivos sean mantenidos; esto primar en el proceso
de evaluacin.
La premiacin se haga en un acto pblico, destacando la participacin de
los integrantes de todos los equipos. Esto estimular la participacin futura.
Cuando un proceso no haya logrado la totalidad de los resultados
esperados, debe ser retomado a travs de las reas de planeacin.
132
GLOSARIO
Accin: toma de medidas correctivas con respecto a un proceso, para

mejorarlo, normalizarlo y para definir nuevos planes que permitan su
mejoramiento continuo.
Actividad: conjunto de tareas realizadas en un proceso. La suma de
actividades coherentes y ordenadas que permiten obtener un elemento, un
subproducto o un producto. Representa el grado de accin y de transformacin
requerido para administrar los recursos dentro de un proceso.
Actividad econmica: conjunto de ayudas financieras orientadas a la
realizacin de las actividades.
Administracin: conjunto de prcticas que se orientan al cumplimiento de los
objetivos organizacionales, con el esfuerzo humano y la coordinacin
institucional.
Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo. Cliente, organizacin o persona que recibe un producto.
Benchmarking: metodologa utilizada por equipos de mejora para identificar y
analizar prcticas ejemplares de otras entidades y adaptarlas a las condiciones
de su propio entorno. Tcnica administrativa que consiste en un proceso
continuo y sistemtico que tiene como propsito evaluar y comparar productos,
servicios y procesos de trabajo de las instituciones que son reconocidas como
lderes, con el propsito de mejorar.
Benchmarking competitivo: se realiza con las instituciones de la competencia
en todos los procesos de produccin y de apoyo.
Benchmarking genrico: se realiza con funciones que son similares en otras
instituciones y que no hacen parte esencial de la produccin (personal,
logstica, informacin).
Benchmarking interno: se realiza dentro de la propia institucin, en procesos
o actividades similares (sistemas: contables, informticos y de produccin de
mercadeo).
Cadena de valor: conjunto de procesos que hacen parte de un megaproceso,
en el que un paso se alimenta del anterior y nutre al siguiente, es decir, todos
estn ligados.
Calidad: caractersticas y requisitos especficos exigidos por el ciudadano en
los servicios de atencin. Trmino utilizado para describir las caractersticas de
un producto o servicio. Estas caractersticas deben ser medibles en trminos
cualitativos y cuantitativos. Grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos.
133
Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para generar un

producto que cumpla con los requisitos definidos.
Caracterstica: rasgo diferenciador.
Caracterstica de la calidad: particularidad inherente a un producto, proceso o
sistema relacionada con el requisito.
Cartas de control: herramientas de revisin del comportamiento de un
proceso a travs del tiempo, por medio de mediciones peridicas (promedios,
rangos o desviaciones tpicas).
Cliente: organizacin o persona que recibe un producto o servicio.
Competencias: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores
que se expresan por medio de comportamientos.
Comunicacin: proceso interactivo por medio del cual se transmiten ideas,
mensajes, motivaciones, sentimientos, deseos, inquietudes y pensamientos,
entre personas, y a travs de canales diversos.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Control: sistema para la regulacin de procesos dentro de un rango
preestablecido, con el que se busca alcanzar los objetivos propuestos.
Copia controlada: son aquellos documentos y registros vigentes que registran
la manera de realizar y dejar evidencia de un proceso.
Copia no controlada: son aquellos documentos y registros de los cuales no se
tiene control.
Costos: valores directos e indirectos acumulados por las diferentes actividades
realizadas por la entidad con el objetivo de producir o prestar un servicio.
Couching: estrategia para la generacin de un nuevo modelo gerencial cuyo
potencial radica en originar visiones diversas y trabajar sobre competencias no
convergentes.
Criterios de calidad: instrumentos de medida utilizados en las evaluaciones
de calidad, con los que se especifican las condiciones deseables ms
relevantes que debe cumplir un determinado aspecto de la atencin, para que
pueda ser considerada de calidad.
Cuantitativo: representacin de los hechos, personas u objetos susceptibles
de ser medidos.
Cualitativo: caractersticas de las variables no evaluables en trminos de
cantidad.
134
Cuerpo profesional: aquel constituido por uno o varios funcionarios que

desarrollan un conjunto de tareas y actividades permanentes, similares,
organizadas, sistemticas y reconocidas que hacen parte del trabajo asignado
dentro de un equipo transversal.
Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto
especificado.
Diagrama de afinidad: mtodo que usa la afinidad entre palabras relacionadas
con el asunto bajo anlisis, de manera parcial o gradual, con el fin de entender
sistemticamente la estructura del problema.
Diagrama de rbol: el diagrama de rbol o sistemtico es una tcnica que
permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar
una meta o resolver un problema. Un diagrama de rbol es una representacin
grfica de un experimento que consta de pasos, cada uno de los cuales tiene
un nmero finito de maneras de ser llevado a cabo.
Diagrama de causa-efecto: (espina de pescado) mtodo esquemtico que
determina las causas bsicas de un problema especfico.
Diagrama de dispersin: grfico usado para establecer la relacin dada entre
dos tipos de caractersticas. Correlacin entre varias causas que ocasionan un
efecto. Es un complemento del diagrama de Paretto.
Diagrama de flujo: representacin grfica de un proceso o procedimiento que
permite la observacin sistemtica de su ejecucin. Muestra la dinmica y la
lgica de la secuencia de trabajo.
Diagrama de lluvia de ideas: tcnica de grupo para estimular la generacin de
ideas nuevas en un ambiente de tranquilidad.
Diagrama de Paretto: (20-80; 80-20) herramienta que se aplica para la
identificacin de las pocas variables que causan la mayor parte de los
problemas dentro de un proceso.
Diagrama de radar: herramienta de utilidad para mostrar visualmente la
variacin entre el estado actual y el ideal.
Diagrama de relaciones: mtodo de introduccin lgica que permite aclarar
las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar los
orgenes de mayor importancia que afectan un problema de anlisis. Es una
herramienta que ayuda a visualizar la relacin lgica que existe entre una serie
de problemas o actividades encadenados como causas y efectos.
Documento: texto que sirve como medio de soporte de un proceso o
procedimiento.
Documento digital: documento en formato digitalizado que permite su
transmisin a travs de redes de datos y su publicacin en ordenadores.
135
DOFA: (Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas). reas de

identificacin y anlisis en las etapas de planificacin estratgica, las cuales
describen el entorno que influye en la organizacin y en su propia capacidad.
Eficacia: logro de los objetivos establecidos. Capacidad de producir resultados
que guarden relacin con los objetivos y metas de la organizacin en un
perodo determinado.
Eficiencia: uso racional de los recursos disponibles en el levantamiento de los
objetivos propuestos. Relacin entre el valor agregado real de un servicio o
programa y su costo de produccin. Maximizacin de los insumos empleados
para generar productos o servicios.
Efectividad: medida del impacto de los objetivos. Es el resultado de la eficacia
y la eficiencia. Relacin entre el valor agregado de un servicio o programa
dentro del sistema operativo y su impacto potencial. Capacidad para producir
resultados esperados con el uso ptimo de los recursos.
E-learning: consiste en la implementacin de cursos con la aplicacin amplia
de procesos pedaggicos basados en sistemas electrnicos. Incluye la
formacin de una o varias de las siguientes herramientas: en lnea, aulas
virtuales y materiales didcticos en soporte multimedia, as como intercambio
de contenidos a travs de internet, redes y satlites.
Ejecucin: consiste en la direccin y organizacin de la institucin para lograr
el buen cumplimiento del objetivo.
Empowerment: potenciacin o empoderamiento que se da al delegar poder y
autoridad a los subordinados y al conferirles el sentimiento de que son dueos
de su propio trabajo.
Entrenamiento: proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas adquieren
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.
Equipo de medicin: instrumentos necesarios para llevar a cabo un proceso
de medicin. Entre estos encontramos soporte lgico, patrones de medicin,
materiales de referencia, equipos auxiliares a una combinacin entre ellos.
Equipo transversal del D. C.: grupo de servidores pblicos que pertenecen a
una misma rea de apoyo de las diferentes entidades del Distrito Capital.
Estndares: grado de cumplimiento exigible a un criterio fijado antes de
realizar la evaluacin.
ET: Equipos Transversales.
Evaluacin: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los procesos
sobre la base del cumplimiento de objetivos preestablecidos y las
136
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin no se realiza slo sobre

el resultado final obtenido, sino tambin sobre el proceso utilizado. Estimar,
apreciar o calcular las consecuencias tcnicas, sociales, econmicas, ticas y
legales derivadas del uso de las tecnologas, entendidas en el ms amplio
sentido (organizacin, conocimiento, tecnologas de informacin, etc.).
Sealar las ventajas y desventajas del uso de las tecnologas a mediano y
largo plazo.
Evaluacin durante: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los
procesos sobre la base de cumplimiento de objetivos preestablecidos y las
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza sobre el
proceso utilizado.
Evaluacin ex antes: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza antes de
obtener el resultado final.
Evaluacin ex post: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se aplica sobre el
resultado final.
Evaluacin prospectiva: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de
los procesos sobre la base de cumplimiento de objetivos preestablecidos y las
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza con el fin de
explotar o predecir el futuro basndose en indicios actuales.
Evidencia objetiva: datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
Factor crtico de xito: componente que realiza muy bien la organizacin, lo
que permite a los funcionarios alcanzar los objetivos y resultados que se
proponen.
Formato: soporte que registra datos de manera estandarizada y el cual, por lo
general, contiene informacin fija escrita y espacio para informacin variable. El
formato se convierte en un documento una vez que se anota en l la
informacin variable en los respectivos espacios. El formato representa el
vehculo de transmisin de datos e informacin organizacional ms sencillo,
claro, concreto y funcional; pues, permite ordenar, sistematizar y orientar el
manejo de cualquier otro recurso en trminos escritos. Adems, cumple
normativamente con la finalidad de constituirse en documento fuente para
efectos legales o de consulta.
Funcin: responsabilidad en la organizacin para definir e implementar el
Sistema de Gestin.
Gestin: conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos.
Gestin por procesos: implica utilizar los recursos globales del sistema para
ponerlos al servicio del ciudadano en el momento adecuado. Esto con el fin de
137
garantizarle una atencin integral, continuada y personalizada por medio de

servicios eficientes y de calidad que satisfagan sus necesidades y expectativas
en materia distrital y dentro de un marco de viabilidad en el Sistema de
Gestin.
Gua: pautas de actuacin requeridas para solucionar un problema. Son
avaluadas por evidencias cientficas, por expertos o por consensos
profesionales.
Histograma de frecuencia: tcnica que consiste en aplicar, en primera
instancia, un proceso de reparto y ordenamiento llamado tabla de frecuencias,
para buscar los valores mximos y mnimos. Se calcula la amplitud o rango, se
determina el nmero de clases o intervalos y, luego, se calcula la amplitud de
los ltimos. Posteriormente, se hallan los lmites superior e inferior.
Hoshing Kanri: define un modo de gestin empresarial coherente y
participativo. Muchas empresas lo utilizan como metodologa bsica de gestin
de cambio.
Indicadores: son instrumentos que expresan de manera cuantitativa el
comportamiento de las variables o de los atributos de un producto.
Indicadores de procesos: son de cuatro clases: de eficiencia, de eficacia, de
efectividad y de equidad.
Indicadores de gestin: expresan, de manera cuantitativa, el comportamiento
de las variables y de los atributos de un producto o servicio. Herramienta que
permite calcular el logro de los objetivos.
Induccin: proceso dirigido a iniciar al empleado en su integracin a la cultura
organizacional, proceso que se lleva a cabo durante los cuatro meses
siguientes a su vinculacin.
Informacin: datos que poseen significado.
Intranet: herramienta de comunicacin exclusivamente interna que se visualiza
a travs de una red de computadoras y que permite difundir todo tipo de
informacin, en cualquier formato.
Lista de chequeo: elemento auxiliar en la recopilacin y anlisis de la
informacin. Bsicamente es un formato que facilita a una persona levantar
datos de forma ordenada y de acuerdo con el estndar requerido por el anlisis
que se lleve a cabo. Es un formato preimpreso en el cual aparecen los tems
que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y
concisamente.
Macroprocesos: descripcin global de procesos que encierra un conjunto de
estos, los cuales estn relacionados directamente con las reas misionales de
la entidad.
138
Manual: herramienta o instrumento de una entidad que recoge de manera

didctica lo ms sustancial de una materia para facilitar su comprensin.
Orienta y dirige a quien le consulta, en la realizacin o el manejo.
Manual de procesos: se define como una publicacin diseada a partir de la
identificacin de los procesos y procedimientos. En ella se referencia el
conjunto de procesos y procedimientos de transformacin, la relacin y la
descripcin detalladas de actividades o tareas por las cuales se genera cada
proceso de transformacin, y se representan de forma clara las relaciones
existentes por reas funcionales de la entidad, segn los productos generados
por ellas.
Mapas conceptuales: son representaciones visuales u organizaciones
grficas de las posibles relaciones que se entrelazan o se deducen de un
concepto, o de las interacciones o complementaciones existentes entre
diversos conceptos o estructuras mentales.
Mapa de procesos: tabla que recoge ordenadamente todos los procesos.
Modelo grfico de aquellos procesos relacionados con la entidad y que apuntan
a la obtencin de los productos o servicios.
Medicin: determinacin de una cantidad al compararla con otra, previamente
determinada y aceptada.
Mejoramiento: paso de una situacin actual X a una situacin mejorada Y.
Mejora continua: actitud y disciplina que resulta de la idea de que todo se
puede mejorar y de que este trabajo nunca termina.
Meta: indica el nmero de productos o servicios esperados. Se especifica en
unidades, no en porcentaje.
Mtodo: camino que se debe seguir, mediante una serie de operaciones y
reglas prefijadas de antemano y aptas para alcanzar el resultado propuesto.
Mtodos estadsticos de medicin de procesos: herramienta para evaluar
continuamente el estado de calidad en cada instante del proceso, tomar
acciones correctivas, prevenir la generacin de productos defectuosos y
aumentar la productividad.
Misin: es la razn de ser o el deber ser de la institucin, el saber por dnde ir.
Debe ser difundida y compartida por todos y sirve para orientar las acciones
por desarrollar. Propsito de la organizacin o del equipo de mejora.
No-conformidad: incumplimiento de un requisito.
Objetivo: es el propsito de los productos o servicios, es decir, el punto al cual
se quiere llegar (cliente, sociedad, ciudadano, institucin).
Objetivos estratgicos: tienen una cobertura total de la organizacin, estn
dados a largo plazo y generan los objetivos tcticos (direccin).
139
Objetivos generales: sociales e institucionales. Solucin a las necesidades,

deseos y demandas de la sociedad o de la institucin.
Objetivos operativos: tienen una cobertura limitada de la organizacin y estn
dados a corto plazo (ejecucin y control).
Objetivos tcticos: tienen una cobertura parcial de la organizacin, estn
dados a mediano plazo y generan los objetivos operativos (organizacin y
coordinacin).
Operacin: es el trabajo que se realiza o se ejecuta.
Organizacin: conjunto de personas u organizaciones con disposicin de
responsabilidades, autoridades y relaciones. Sistema de instalaciones, equipos
y servicios necesarios para el funcionamiento de una organizacin.
Plan: conjunto de programas para alcanzar los objetivos generales.
Plan de calidad: instrumento que normaliza y fija las directrices generales de
la organizacin de la calidad de los servicios que se proveen a los clientes o
usuarios. Documento que especfica qu procedimientos y recursos asociados
deben aplicarse, quin debe hacerlo y cundo deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato especfico.
Planeacin: conjunto de procesos de identificacin del diagnstico interno y
externo. Definicin de la misin, la visin y los objetivos de la institucin, al
igual que los mecanismos para alcanzarlos y los recursos necesarios para ello.
PEVA (PDCA):
Planear- Ejecutar- Verificar- Actuar (Plan- Do- Check- Act). Rueda

de actividades interminables que lleva hacia la mejora continua.
Planificacin estratgica: proceso que permite a una organizacin definir su
misin, describir su entorno, identificar sus principales claves estratgicas y
elaborar planes de actuacin.
PERT:
Program Evaluation and Review Technique. Instrumento diseado

especialmente para la direccin, que permite planificar, programar y controlar
los recursos de los cuales se dispone, con el fin de obtener los resultados
deseados.
Presupuesto: recursos que se espera utilizar para la obtencin de los
objetivos, a fin de lograr una buena gestin.
Procedimiento: conjunto de actividades, ampliamente vinculadas y
cronolgicamente dispuestas, realizadas en el interior de la entidad y dirigidas
a precisar la forma de hacer algo, incluidos el qu, el cmo y el a quin
corresponde el desarrollo de la tarea. Forma de ejecutar el proceso. Es la
informacin suministrada para que se desarrolle el proceso.
140
Proceso: conjunto de actividades, etapas o fases mutuamente relacionadas o

que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
que agregan valor a un insumo y que contribuyen a la satisfaccin de una
necesidad manifestada por los componentes corporativos y el entorno.
Proceso administrativo: ciclo en el que intervienen variables como
planeacin, ejecucin, control y accin, para el logro de los objetivos
estratgicos de la institucin.
Proceso de calificacin: mtodo para demostrar la capacidad de cumplir los
requisitos especificados. Actividad emprendida para asegurar la convivencia,
adecuacin y eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar los objetivos
establecidos.
Producto: bien o servicio que presta un beneficio.
Producto resultado de un proceso: transformacin ordenada, secuencial y
sistemtica de los insumos en productos. Secuencia de actividades en la que
intervienen personas, espacios y medios que, organizados de forma lgica y
planificada, nos llevan a conseguir el resultado deseado.
Programa: conjunto de proyectos necesarios y suficientes para el logro de los
objetivos especficos.
Programa de fortalecimiento: actividades y eventos educativos, puntuales y
concretos que obedecen a cambios en la legislacin, en los procesos y
procedimientos de trabajo, en el entorno econmico y fiscal, y en los avances
tecnolgicos, as como en las circunstancias particulares del orden regional o
local. Dentro de este programa se incluyen temas concretos sobre qu hacer
con las reas, los cuales son requeridos de forma urgente e inmediata para el
cumplimiento de los objetivos misionales y estratgicos.
Programa de induccin: conjunto de acciones dirigidas a facilitar la
adaptacin e integracin de los nuevos funcionarios a la entidad, as como la
del servidor pblico trasladado a un nuevo puesto de trabajo. Esto sobre la
base del conocimiento y la comprensin de la cultura organizacional. Brinda un
panorama general sobre la misin, la visin, los principios y los valores
fundamentales, y la estructura administrativa y jurdica de la institucin;
asimismo sobre el marco global, nacional e internacional dentro del cual se
desarrolla la actividad de la entidad.
Programa de reinduccin: busca facilitar la actuacin permanente de los
servidores pblicos sobre los temas de conocimiento de la entidad, y sobre
tica y servicio, sobre liderazgo institucional, as como sobre cambios
significativos en las normas que estipulan la estructura orgnica y los
procedimientos tcnicos y administrativos institucionales.
Prospectiva: conjunto de actividades de observacin, anlisis y estudios
realizadas con el fin de explotar o predecir el futuro. Se trata de explorar
posibilidades futuras basndose en indicios actuales.
141
Proveedor: organizacin o persona que proporciona un producto. Parte,

persona o grupo que tenga inters en el desempeo o xito de una
organizacin.
Proyecto: conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de
inicio y finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recurso.
Tiende a obtener los productos para cada programa. Productos que dan
soluciones concretas o especficas a una necesidad u oportunidad.
Punto de control: es el desarrollo de mecanismos o acciones que permiten
conocer el avance o estado de un proceso o procedimiento, con el fin de lograr
mantenerlo controlado. Estas acciones pueden incorporar insumos como
documentos, personas, registros, firmas, formatos, entre otros.
(Despliegue de la funcin de calidad): sistema estructurado que facilita el
medio para identificar las necesidades y expectativas de los clientes (voz del
cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin, esto es, a requerimientos
de calidad internos, desplegndolas en la etapa de planificacin con la
participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo
del producto o servicio.
QFD
Recursos: insumos con los cuales se elaboran productos o servicios para

lograr los objetivos propuestos.
Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeadas.
Reinduccin: dirigido a reorientar la integracin del empleado a la cultura
organizacional, en virtud de los cambios producidos en cualquiera de los
asuntos a los cuales se refieren sus objetivos.
Reingeniera: rediseo radical de procesos para aumentar la calidad y
velocidad del servicio, y para reducir los costos. Normalmente estos cambios
son consecuencia de la creacin de las nuevas tcnicas informticas.
Retroalimentacin: sistema de comunicacin de doble va entre el receptor y
el emisor, para alterarla de alguna manera.
SAP:
Solucin empresarial de soporte lgico que permite a una compaa

automatizar e integrar la mayora de sus procesos, compartir datos y prcticas
comunes en toda la empresa, producir y tener acceso a informacin en
ambiente de tiempo real.
Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Sistema: conjunto de elementos que se interrelacionan dinmicamente en
busca de un objetivo comn.
142
Sistema de gestin: sistema para establecer la poltica y los objetivos, as

como el modo de lograrlos.
Sistema de gestin de la calidad: sistema de gestin para dirigir y controlar
una organizacin con respecto a la calidad. Poltica de la calidad. Intenciones
globales y orientacin de una organizacin, relativas a la calidad, tal como son
expresadas formalmente por la alta direccin. Objetivos de la calidad. Algo
ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
Subproducto: conjunto de elementos o partes que permiten obtener un
producto.
Tarea: accin que una persona debe realizar de acuerdo con especificaciones
y tiempos determinados para contribuir al normal desarrollo de un proceso.
Tema: fraccionamiento lgico y coherente del contenido de una leccin en
subtemas en s mismos completos, concisos y relacionados de forma directa
con el tema de una leccin especfica.
Trayectoria: capacidad para seguir en la historia la aplicacin o la localizacin
de todo aquello que est bajo consideracin.
Validacin: confirmacin, mediante el suministro de evidencia objetiva, de que
se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica
prevista.
Valor agregado: son aquellas acciones que enriquecen el producto o servicio;
representan un valor, tanto para los usuarios como para la entidad, y estn
orientadas a satisfacer una necesidad.
Verificacin: confirmacin, mediante la aportacin de evidencia objetiva, de
que se han cumplido los requisitos especificados.
Vnculos: permiten visualizar las relaciones que un concepto, un prrafo o una
imagen tiene con otros contenidos o informaciones relacionadas.
Visin: proyeccin hacia el futuro de una situacin deseable.
143
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DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

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En la actualidad, las entidades Pblicas estn experimentando una

El desarrollo de la gestin publica actual, conlleva a incorpora el concepto

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1.3 RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO DE LOS

- Orientacin al logro: capacidad de obtener resultados ptimos.

2. DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

- Resultado de un anlisis de tiempos y movimientos

2.2.2 Levantamiento de informacin. El xito de toda documentacin

Otro aspecto importante es la identificacin de:

- Las polticas generales de ejecucin del proceso o procedimiento

Necesaria para entregar

Contribuye al requerimiento del

Valor agregado real

Actividades que satisfacen

Valor agregado para la

Sin valor agregado

Anlisis de punto de control: evale si un proceso o procedimiento los

Sistemas de informacin: evale y determine el grado de automatizacin

Formatos: determine la conveniencia de los existentes; en caso de ser

2.2.4 Validacin de la informacin. Todo proceso o procedimiento debe ser

aunque obedezca a una accin de diseo o mejoramiento. Es importante

2.2.5 Implementacin de los procesos y procedimientos. Si bien la

La estructura propuesta para el diseo de un manual de procesos y

Bogot, D. C., 12 de diciembre de 2009

Misin, normas y polticas

rumbo y establecer las pautas generales de funcionamiento. El orden lgico de

La forma de presentar una norma de carcter jurdico no tiene una regla

- Relacionar las normas que tengan mayor incidencia.

Son disposiciones de carcter interno en la organizacin y se expresan por

Estructuracin del mapa de procesos

En el desarrollo de esta fase se siguen las siguientes etapas:

Un mago, para hacer su acto de magia, requiere de unos instrumentos, una

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Conjunto de insumos tangibles o intangibles (vara y palabras mgicas),

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