GESTO DE PROJETOS 02

COMO INICIAR O TRABALHO COM PROJETOS?

Gerenciamento de projetos e seus processos
O conceito de gerenciamento pode ser traduzido como um conjunto de
habilidades e tcnicas aplicadas a processos realizados, para administrar e coordenar
o trabalho de construo do servio ou produto. A funo do gerenciamento de
projetos garantir a sintonia entre todos os elementos do projeto.
Grupos de processos de planejamento

Processos de iniciao: Nesta etapa so identificadas as necessidades, sua

importncia e o que motiva a existncia do projeto. Devem-se determinar os
objetivos e o que deve ser feito para atender necessidade do cliente. Alm
disso, deve-se escolher e nomear o responsvel pela conduo do projeto, ou
seja, o gerente de projeto.
Processos de planejamento: Neste momento, o gerente de projeto, em
conjunto com sua equipe de planejamento, checa as necessidades do cliente e
as adapta realidade do projeto. A equipe inicia o desenvolvimento do plano
de entregas, datas, recursos necessrios e oramento na forma de um Plano
de Projeto, que deve ser aprovado pelos envolvidos antes de ser posto em
prtica.
Processos de execuo: Neste momento, os recursos devem ser alocados
nas tarefas e o gerente autoriza e orienta o trabalho da equipe, integrando
todos os envolvidos. Aqui o foco o gerenciamento das pessoas e a
elaborao do produto do projeto.
Processos de monitoramento e controle: A conduo do projeto e seu
desempenho precisam ser monitorados e mensurados de acordo com os
padres determinados no Plano de Projeto. As variaes precisam ser
identificadas, para que aes possam ser tomadas. Os processos deste grupo
ajudam a avaliar o progresso e estabelecem previses que so adotadas para
a tomada de deciso com relao ao futuro do projeto.
Processos de encerramento: O resultado do projeto foi alcanado. Agora,
necessrio um conjunto de atividades para formalizar o aceite e o
encerramento do projeto. A documentao produzida precisa ser arquivada
para que, futuramente, venha a contribuir em projetos similares. Os recursos
utilizados precisam retornar s suas reas de origem.
O que acontece no incio dos projetos?

Para que um projeto exista, ele deve nascer de algum propsito, uma
necessidade. Geralmente quem inicia um projeto so os executivos da rea de
negcios, sendo essa a rea que o gerente de projetos tem menos, ou nenhuma,
participao. Porm o gerente deve entender por que o projeto est sendo iniciado.
Alguns fatores que originam um projeto so: Obsolescncia, Avano
tecnolgico, foras competitivas, exigncias do cliente, sugestes de funcionrios,
necessidade legal, necessidade social e oportunidades. Estes projetos podem surgir
tanto de solicitaes internas quanto externas.

Conhecendo a cultura da empresa e do cliente, o gerente de projetos tem a

capacidade de apresentar informaes valiosas quanto a escolha do projeto (dentre
as potenciais opes) para os tomadores de decises, os executivos.

Selecionando projetos
A seleo do projeto deve se alinhar aos objetivos estratgicos de uma
organizao, seja quantitativamente ou qualitativamente.

Fatores quantitativos: Tendem a enfocar mtricas financeiras como Relao

custo-beneficio, valor atual, valor atual liquido, tempo de retorno de
investimento e fatores de escore (Escolha do candidato que atingir melhor
pontuao nas qualificaes do projeto).
Fatores qualitativos: Tendncias dos interessados ou preferencias dos
principais executivos ou consumidores, adequao organizacional (Se o projeto
se encaixa no que a organizao deseja), anlise de riscos.

Depois que um projeto selecionado, a iniciao deve comear com uma

slida avaliao de necessidades e ento expandi-la atravs de desenvolvimento de
objetivos e requisitos (o que deve ser feito e como deve ser feito).
Projetos surgem pela necessidade conflitante de diversos interessados, logo
devem ter uma avaliao prvia efetiva das necessidades em diferentes nveis. Os
executivos devem compreender e ento equilibrar ou priorizar as necessidades
conflitantes, trabalhando com os clientes para ajud-los a descobrir do que eles
realmente precisam. Necessidades devem ser separadas de desejos.
Clientes com frequncia no sabem ou entendem exatamente suas
necessidades.

sempre adequado expandir sua viso, apontando oportunidades que podem ser
inseridas em um dado projeto.
Necessidades so realmente avaliadas atravs de documentos de reviso, entrevistas,
pesquisas e auditorias. Isso feito internamente e tambm com o cliente. No prudente pegar a
proposta de projeto e seguir em frente sem analisar estas coisas antes, definindo prioridades e
hierarquias das necessidades.
Project Charter = Documento de Abertura de Projeto.

Desenvolvendo o termo de abertura

Business case: documentao que possui a ideia inicial do projeto e seus
potenciais benefcios. Pode incluir avaliaes tecnolgicas, funcionais e financeiras; A
tecnologia est disponvel? O projeto est alinhado com a organizao? O mercado
est preparado para ela? vivel (ter lucro)? Tem como resultado a tomada de
deciso se o projeto ter prosseguimento ou no. Go no Go!
Se o projeto for aceito, passar pela etapa de seleo e priorizao de
projeto, que indicar a ordem de prioridades dos projetos da organizao (seja
financeira ou temporal).
Projeto aprovado, o que fazer agora?

Termo de abertura de projeto: Reconhecimento formal da existncia do

projeto. No TAP devem conter:

Nome do projeto e rea responsvel;

Necessidade atendida pelo projeto;
Objetivos ou metas e benefcios do projeto;
Descrio detalhada dos resultados esperados;
Quem o gerente do projeto (responsabilidades, poderes e alada);
Cronograma das fases do projeto;
Restries do projeto (geralmente relacionados a prazos, custos e recursos);
Premissas ou suposies tomadas pela equipe de projeto.

Depois do termo de abertura ser finalizado, revisado e aceito pelo comit

executivo, deve ser comunicado s lideranas envolvidas, fornecedores de recursos e
aos usurios que faro uso do resultado do projeto.