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1 INTRODUO

No atual momento de economia globalizada, onde a competio tem se mostrado


extremamente acirrada, as avanadas tecnologias e os novos conceitos de administrao e
gerenciamento das atividades produtivas tem assumido um papel preponderante. Nesse sentido,
muitas empresas fracassaram ao competir com a as mudanas rpidas do mercado e a alta
competividade. A necessidade das organizaes de sobreviver no atual cenrio mostra a
necessidade do aperfeioamento de mtodos de produo, desenvolvimento e incorporao de
novas tecnologias de processamento, trabalho participativo, facilidade de reconfigurao e
sobre tudo do planejamento e controle dos processos produtivos.
Para Brando (2011) esse novo contexto exige das empresas, preparo para lidar com
consumidores cada vez mais exigentes, estabelecem novos tipos de organizaes. Para alm de
uma anlise intra organizacional, em que a organizao precisa definir o propsito do negcio
e dos concorrentes, os recursos da organizao e o foco estratgico que ser adotado, as
organizaes precisam considerar toda a dinmica envolta na cadeia, desde a obteno da
matria-prima at o produto acabado.
Sendo as empresas rurais parte do sistema econmico complexo, estas precisam estar
aptas a lidar com os desafios propostos pelo mercado para garantir o sucesso empresarial.
Bonacinni (2000) afirma que a competitividade de uma empresa rural depende da habilidade
em gerenciar os recursos existentes de forma inteligente. O planejamento fundamental para
tornar a gesto mais eficiente, proporcionando conhecer os objetivos da empresa e permitindo
decidir antecipadamente o que deve ser feito para que os mesmos possam ser atingidos.
Neste sentido, o presente trabalho analisou o processo de planejamento organizacional
e sua aplicabilidade em uma empresa rural. A empresa fictcia escolhida do ramo de
vitivinicultura, possibilitado a simulao do planejamento estratgico para o setor. A demanda
deste trabalho surgiu pela disciplina de Administrao e Gesto do Agronegcio do curso de
Agronomia da Unipampa/Campus Itaqui.

2 REVISO DE LITERATURA

Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as empresas no


produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas precisam planejar antecipadamente e
controlar de forma adequada sua produo. O planejamento a funo administrativa que
determina antecipadamente quais objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingilos da melhor maneira possvel. O planejamento est voltado para a continuidade da empresa e
focaliza o futuro. A sua importncia reside nisto: sem o planejamento a empresa fica perdida
no caos. Assim, partindo da fixao dos objetivos a serem alcanados, o planejamento
determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve faz-lo e de que maneira. E
ele feito na base de um conjunto de planos (CHIAVENATO, 2008).
- O que deve se fazer

Planejamento

- Quando Fazer

Objetivos a alcanar

- Quem deve fazer


- Como fazer

Figura 1 O planejamento e seus desdobramentos.


Fonte: Chiavenato, 2008. Adaptado.

2.1 Princpios fundamentais do Planejamento

Chiavenato (2003) afirma que a administrao se baseia em princpios e no em leis.


Se ela fosse uma cincia exata, poderia se dedicar ao estudo das leis que regem as coisas.
Contudo, a administrao uma cincia que lida com fenmenos sociais e humanos e,
portanto, sujeitos a uma enorme variabilidade. Da dedicar-se ao estudo de princpios gerais e
fundamentais que explicam fenmenos tpicos de sistemas abertos. Os princpios que regem o
planejamento so:
Princpios da definio do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e
concisa, para que o planejamento seja adequado, porque este feito em funo do
objetivo que se pretende atingir. A finalidade do planejamento determinar como o
objetivo dever ser alcanado. Dessa forma, se o objetivo no for claramente definido,

o planejamento ser muito vago e dispersivo. No fundo, o planejamento constitui o


meio para alcanar o objetivo definido.
Princpio da flexibilidade do planejamento: o planejamento deve ser flexvel e elstico
a fim de poder se adaptar a situaes imprevistas. Em outras palavras, como o
planejamento se refere ao futuro, a sua execuo deve permitir certa flexibilidade e
adaptao a situaes que podem sofrer alteraes imprevistas.

2.2 Finalidade do planejamento da produo


Para produzir com o mximo de eficincia, toda empresa precisa planejar sua
produo. Vimos que a eficincia representa a utilizao racional e intensiva dos recursos
empresariais. Quanto melhor for a utilizao racional e intensiva dos recursos produtivos,
tanto maior ser a eficincia. Para obter eficincia, deve-se planejar melhor. O mesmo ocorre
com a eficcia. Ela representa o alcance timo dos objetivos pretendidos. A produo eficaz
significa a produo planejada entregue no tempo planejado e no custo esperado. Para obter
eficcia, deve-se planejar melhor. A finalidade do Planejamento obter simultaneamente a
melhor eficincia e eficcia do processo produtivo (CHIAVENATO, 2008).

Processo produtivo
Insumos

Mquinas
Mo-de-obra
Matrias-primas
Materiais em vias

Eficincia

Produtos
acabados

Eficcia

Figura 2 A eficincia e eficcia do processo produtivo como finalidades do planejamento da produo.


Fonte: Chiavenato, 2008. Adaptado.

O que fazer

Produtos/servios

Quanto fazer
Capacidade de Produo
Quando fazer

Quem deve fazer

Unidades de
produo/assessoria

Como fazer

Processos de produo

Figura 3 As definies do planejamento da produo.


Fonte: Chiavenato, 2008. Adaptado.

2.3 Fatores determinantes da produo


Ainda segundo Chiavenato (2008) a produo est sujeito a fatores determinantes que
podem constituir vantagens que a empresa pode aproveitar ou restries e limitaes que a
impedem de produzir mais. Esses fatores devem ser considerados ao se planejar a atividade
produtiva.
Os principais fatores determinantes da produo so os seguintes:
Previso de vendas, que constitui a expectativa de vendas da empresa.
Capacidade de produo, que representa o potencial produtivo da empresa.
Disponibilidade de matrias-primas (MP) no mercado fornecedor.
Recursos financeiros que a empresa tem sua disposio para adquirir matriasprimas e demais recursos para produzir.
2.4 O Planejamento estratgico corporativo e em nvel de diviso

O Planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de


desenvolver a manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organizao e as oportunidades de um mercado em continua mudana. O objetivo do
planejamento estratgico dar forma aos negcios e produtos de uma empresa, de modo que
eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados (KOTLER, 2000).

O Planejamento estratgico exige aes entre trs reas-chaves: a primeira gerenciar


os negcios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda are-chave envolve a
avaliao dos pontos fortes de cada negcio, considerando a taxa de crescimento do mercado e
a posio competitiva de empresa nesse mercado. A terceira rea-chave a estratgia. A
empresa deve desenvolver um plano de ao pra cada um de seus negcios, a fim de atingir
seus objetivos de longo prazo. Cada empresa deve determinar o que tem mais sentido luz de
sua posio no setor, de seus objetivos, de suas oportunidades, de suas habilidades e de seus
recursos.
Segundo Kotler (2000) o estabelecer declaraes de misso, polticas, estratgias e
metas, a matriz determina a estrutura dentro da qual as divises e as unidades de negcios
preparam seus planos. Algumas corporaes do muita liberdade a suas unidades de negcios,
no sentido de elas mesmas institurem suas metas e estratgias de vendas e de lucros. Outras
estabelecem metas para suas unidades de negcios, mas permitem que desenvolvam suas
prprias estratgias. Por ltimo, outras ainda estabelecem as metas e se envolvem
profundamente nas estratgias de cada unidade de negcios. Em mbito corporativo so
realizadas quatro atividades de planejamento:
Definio da misso corporativa;
Estabelecimento das unidades estratgicas de negcios (UENs);
Alocao de recursos a cada UEN;
Planejamento de novos negcios e a reduo de negcios superados.

2.5 Definio da misso corporativa

Para Kotler (2000) as organizaes desenvolvem declaraes de misso que devem ser
compartilhados com gerentes, funcionrios e (em muitos casos) clientes. Uma declarao de
misso bem formulada d aos funcionrios um senso compartilhado de propsito, direo e
oportunidade. A declarao orienta funcionrios geograficamente dispersos a trabalhar de
maneira independente, embora coletivamente, para realizas as metas da organizao. As
melhores declaraes de misso so aquelas guiadas por uma viso, uma espcie de sonho
impossvel que fornece empresa direcionamento para os 10 ou 20 anos seguintes.
O planejamento estratgico de unidades de negcios consiste nas oito etapas
representadas na figura a seguir:

Misso
do
Negcio

Anlise do
ambiente
externo
(oportunidades
e ameaas)

Anlise SWOT
Anlise do
ambiente
interno (foras
e fraquezas)

Formula
o de metas

Formulao
de
estratgias

Formulao
de
programas

Implementao

Feedback
e controle

Figura 4: O processo de planejamento estratgico


Fonte: Kotler, 2000. Adaptado.

A anlise SWOT: A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas


denominada anlise SWOT (dos termos em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats).
Formulao de metas: Depois de ter realizado uma analise SWOT, a empresa pode
desenvolver metas especificas para o perodo de planejamento. Essa etapa do processo e
denominada formulao de metas.
Formulao estratgica: As metas indicam aquilo que uma unidade de negcios deseja
alcanar; estratgias um plano de como chegar l. Todos os negcios devem preparar
estratgias para atingir suas metas: estratgia de marketing, estratgia de tecnologia e estratgia
de busca de recursos. Embora haja muitos tipos de estratgias destaca-se a liderana total em
custos, diferenciao ou foco.
Implementao: Uma estratgia clara e programas de apoio bem aquietados podem ser inteis
se a empresa no conseguir implementa-los com cuidado.
Feedback e controle: A medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa acompanhar
os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. Alguns
ambientes permanecem razoavelmente estveis do ano para ano. Outros evoluem lentamente,
de maneira bastante previsvel.

3 PROPOSTA DE PANEJAMENTO ESTRATGICO

Pelo escopo terico proporcionado pela reviso de literatura sobre planejamento


organizacional, esse tpico apresenta a formulao de estratgias na implantao de uma
empresa fictcia de vitivinicultura que engloba desde a produo das uvas at a produo da
bebida. As unidades estratgicas de negcios perfazem-se pela fazenda onde so produzidas as
uvas e a fbrica onde a bebida produzida. O conceito de vincola butique incorporado ao
negcio sendo possvel tambm a comercializao no ambiente de produo.
Nome da empresa: Nova Querncia vinhos finos.
Localizao: A Empresa sediada na Fronteira Oeste do Rio Grande Sul.
Atuao: produo de vinhos finos desde o plantio das mudas at a venda do produto final.
Misso: Desenvolver e criar vinhos finos de qualidade superior carregando em sua essencial a
tradio e sabores da Fronteira.
Viso: Ser uma empresa amplamente conhecida pelo mercado, ganhar vantagem competitiva
entre os concorrentes e levar na essncia dos vinhos os sabores e tradio do povo gacho
alicerados na qualidade, inovao tecnolgica e eficincia.
Objetivos:
Crescer com responsabilidade e entica nos relacionamentos intra e Inter
organizacionais;
Torna-se competitiva atravs da inovao, tecnologia sem abandonar a tradio;
Valorizao da regio que a empresa est inserida;
Produzir com qualidade desde a matria prima (uvas) at o produto final;
Valorizao dos colaboradores e senso participativo;
Agilidade, entusiasmo e competncia para enfrentar os desafios encontrados;
Incentivar a formao dos colaboradores;
Responsabilidade Ambiental em todas etapas do processo produtivo;
Valorizao da mo de obra local;
Aproximar clientes e empresa para atender a necessidade do mercado.

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Estratgia: A formalizao da estratgia empresarial fundamental para que uma empresa


consiga atingir seus objetivos, sendo assim a Nova Querncia Vinho finos ter foco na
qualidade para assim fidelizar o mercado consumidor. A diferenciao ser a estratgia da
empresa para a fidelizao do mercado e forma de ganhar vantagem competitiva no segmento.
O cultivo das melhores uvas e bons vinhos com rigoroso padro de qualidade a forma de obter
a estabilidade de mercado. O Preo tambm ser pensado para atrair novos clientes, para isso,
buscar uma produo que evite desperdcios de matria-prima, mo de obra entre outros. Para
os atingir os objetivos institucionais o uso de estruturas enxutas (que favorea o dilogo entre
os nveis ttico, estratgico e operacional) e definio de pequenas metas sero ferramentas
utilizadas.

Controle e feedback: O controle do Processo produtivo essencial para que os objetivos e


metas da empresas sejam cumpridos. Em uma empresa como a Nova Querncia existe uma
preocupao ainda maior com os diferentes fatores que podero influenciar para atingir os
objetivos propostos, dentre estas as pragas que esto sujeitos os vinhedos, o clima, o rendimento
da safra, e fatores que podem influenciar na produo da bebida propriamente dita (higiene,
falta de cuidados nas operaes, temperatura), sendo assim existir um rigoroso controle de
qualidade dentro da empresa. Existe tambm uma preocupao para que todos os objetivos
estratgicos (financeiros, de satisfao dos clientes, do bem-estar dos funcionrios) sejam
alcanados, para tanto reunies peridicas entre a equipe sero realizadas com a anlise do
despenho nos diferentes setores e funes. O feedback do sistema essencial para a melhoria
continua desta empresa, fazendo necessrio a comunicao entre os diferentes setores e
sobretudo a utilizao de canais como site, e-mail, SACs, pesquisas de satisfao, entre outros,
podem realimentar o sistema com a opinio dos clientes favorecendo a melhoria do processo.

Estratgias de Marketing: Um dos maiores desafios de uma organizao aproximar empresa


e consumidor e sobre tudo fazer com que os clientes sintam a marca e identifiquem-se com seus
produtos. Deste modo a identidade regional que carrega os produtos desta vincola busca
aproximar os clientes e a fronteira, sejam esses nativos dessa terra ou de qualquer lugar do
mundo. Para a divulgao da marca a empresa participar de eventos sobre o assunto e na
construo de parcerias com casas especializadas, a promoo de degustao e visitas ao
vinhedo e a fbrica ser tambm uma alterativa de marketing promovida pela Nova Querncia
Vinhos Finos.

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4. CONCLUSES

O presente trabalho possibilitou o aprofundamento terico e a problematizao no


planejamento estratgico dentro de uma organizao. A formulao de uma empresa fictcia
contribui no desenvolvimento crtico do assunto. Esse desenvolvimento torna-se relevante, pois
para os envolvidos, tanto quanto acadmicos e futuros profissionais, na construo do
conhecimento sobre o assunto e na capacitao para atuao no mercado.
Quanto ao planejamento em si, destaca-se que nenhuma empresa funciona na base da
improvisao. Nada feito aleatoriamente. Tudo precisa ser planejado antecipadamente para
evitar desperdcios, perda de tempo, atrasos ou antecipaes desnecessrios. O processo
produtivo deve funcionar como um relgio, desde que seja devidamente planejado. A alta
competividade atual fora as empresas a buscarem qualidade, produtividade, reduo dos custos
e adoo de estratgias inovadoras.
Sobre a empresa fictcia de vitivinicultura, essa escolha se seu deu pela alta
complexidade na produo e do mercado de vinhos, o que possibilitou a simulao do cenrio.
Por fim, cabe ressaltar que o atual cenrio competitivo exigem que empresas e
profissionais tenham viso holstica sobre a realidade, compreendendo potencialidades e
desafios do sistema produtivo, e partir disso sobrevier nos diferentes segmentos.

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5 REFERNCIAS

BONACCINI, Luciano Alfredo. A nova empresa rural: como implantar um sistema simples
e eficiente de gesto. Sebrae, 2000.
CHIAVENATO, I. Planejamento e controle da produo. 2 edio. Barueri, SP: Manole,
2008.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 edio. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
BRANDO, J. B. A gesto da cadeia de suprimentos das redes regionais de varejo de
frutas, legumes e verduras no Rio Grande do Sul. Tese de Doutorado em Extenso Rural.
UFSM, 2011.

KOTLER, P. Administrao de Marketing: A edio do novo milnio. 10 edio. So


Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000.

MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005.