Você está na página 1de 55

UNIVERSIDAD DE MURCIA

FACULTAD DE ECONOMA Y EMPRESA


DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Y FINANZAS

DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE


EMPRESA
CURSO 2007/08

DIRECCIN ESTRATGICA Y
POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08

TEMA 1
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.1.- LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2.- CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
1.3.- FACTORES RELACIONADOS CON EL XITO DE LA ESTRATEGIA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

RESUMEN
LA
DIRECCIN
METODOLOGA,

ESTRATGICA

ES

UNA

CUYO FIN ES BUSCAR LA ESTRATEGIA CON MS


PROBABILIDADES DE XITO,
PARA
OBTENER
ORGANIZACIN,

EL

OBJETIVO

DE

LA

TENIENDO EN CUENTA QUE EL MUNDO DE LOS


NEGOCIOS ES UN JUEGO,
DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y DIFERENTES,
EN LOS QUE INFLUYEN MLTIPLES VARIABLES.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CIRCUNSTANCIAS QUE HAN MOTIVADO EL SURGIMIENTO


DEL CONCEPTO:
AVANCE
TECNOLGICO

1.
Facilidad
Comunicaciones
Transporte

en

el
y

2. Disminucin de los Costes


(transporte, comunicaciones,
etc.)

CADA DE LAS
BARRERAS
ADUANERAS

ACONTECIMIENTOS
IMPREVISIBLES

SOLUCIN: DEE

MAYOR FACILIDAD
EN LOS
INTERCAMBIOS (Bi.
Serv., Cap., Per.)

1. Internacionalizacin
de los Gustos
2. Incremento en el
Comercio
Internacional

Globalizacin
=ALDEA GLOBAL
MS COMPLEJIDAD

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ORGEN DEL TRMINO


ORGEN DEL CONCEPTO
ORIGEN MILITAR:
DEFINICIN: Estratagemas o planes de accin frente al enemigo en
campaa y que sealan los caminos para mover y disponer las fuerzas
en guerra. (BUENO)
ORGENES: SUN TZU, BATALLA DE QUERONEA, PLANTEAMIENTOS
DE JENOFONTE, VON CLAUSEWITZ, PATTON Y ROMMEL, ETC.

ORIGEN EN LA TEORA DE JUEGOS:


DEFINICIN: Es la manera hbil de proceder o el plan, arte o traza para
dirigir la situacin de antagonismo. (BUENO)
LA D.E.E. Y LA TEORA DE JUEGOS. CARACTERSTICAS: no trivial, no
cooperativo, de suma no cero y con informacin incompleta. (RICARD I
COSTA)

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ASPECTOS COMUNES DE AMBOS ORGENES


1. DESCRIBEN SITUACIONES DE ANTAGONISMO,
COMPETENCIA Y DE CONFLICTO DE INTERESES.
2. PRESUPONEN ACCIONES O PLANES
INTELIGENTES, ENTRE LOS PARTICIPANTES.

DE

DE

ACCIN

3. DEFINEN PROBLEMAS COMPLEJOS, EN LOS QUE SE


PRODUCEN DIVERSAS INTERRELACIONES.

BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5edicin)

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
1. Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de
una empresa y la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de los recursos que resultan necesarios para
llevar a cabo dichas metas. (Chandler)
2. Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas, y
las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos
de tal manera que definan en qu clase de negocio la
empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o
quiere ser. (Andrews, Bueno)
3. Planes de accin formulados para alcanzar los objetivos.
(Ansoff, Hofer y Schendel)
4. La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que
disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga
excelentes resultados. (Thompson y Strickland)

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las 5P de


Mintzberg
1.- ESTRATEGIA COMO PLAN Plan: Curso de accin conscientemente
determinado, o una gua para abordar una situacin especfica.
2.- ESTRATEGIA COMO ESTRATAGEMA Ploy: Maniobra para ganar al
contrincante.
3.- ESTRATEGIA COMO PAUTA Pattern: Modelo de comportamiento o
patrn en el flujo de acciones.
4.- ESTRATEGIA COMO POSICIN Position: Mediadora entre el entorno y
la organizacin.
5.- ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Perspective: Visin compartida
por, y entre, los miembros de una organizacin, a travs de sus intenciones
y sus acciones.
MINTZBERG, H. ; QUINN, J.B. y GHOSHAL, S. (1998): El proceso estratgico. Edicin europea revisada, Prentice Hall Europe, Madrid.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

LA ESTRATEGIA COMO POSICIN

EMPRESA

ENTORNO

Objetivos y valores

Recursos y
capacidades

ESTRATEGIA

Organizacin:
- Estructura
- Sistemas
- Estilo de direccin

Fuerzas
competitivas

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)


1. CAMPO DE ACTIVIDAD
2. VECTOR DE CRECIMIENTO
3. VENTAJAS COMPETITIVAS
4. EFECTO SINRGICO

BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5 edicin).

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)


VECTOR DE CRECIMIENTO (ANSOFF):
MERCADOS ACTUALES

PRODUCTOS
NUEVOS

DESARROLLO
NUEVOS
PRODUCTOS

DIVERSIFICACIN

PENETRACIN
MERCADO

PRODUCTOS
ACTUALES
AMPLIACIN
MERCADO

MERCADOS NUEVOS
BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5 edicin).

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


1.3. FACTORES RELACIONADOS CON EL XITO DE LA ESTRATEGIA

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ (QUINN)


1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS
2. CONSERVAR LA INICIATIVA
3. CONCENTRACIN
4. FLEXIBILIDAD
5. LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO
6. SORPRESA
7. SEGURIDAD

MINTZBERG, H. Y QUINN, J.B. (1993): El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos, Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.

DIRECCIN ESTRATGICA Y
POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08

TEMA 2
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN
ESTRATGICA

2.1. ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA


2.2. ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

EL PROBLEMA ESTRATGICO
ENTORNO
+

?
ORGANIZACIN

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

ORGANIZACIN

FUERZAS

AMENAZAS

ENTORNO
BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5 edicin).

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

ENFOQUE DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

NFASIS EN LA PLANIFICACIN
ENFOQUE DE DIRECCIN ESTRATGICA

NFASIS EN LA ADAPTACIN

BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5 edicin).

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


1. Asignacin de recursos a una serie de actividades
programadas para alcanzar un conjunto de metas en
un entorno dinmico y competitivo. GRAY, D.H. (1987)

2. Determinacin de los objetivos y metas a largo


plazo de la empresa, la adopcin de estrategias y la
asignacin de recursos necesarios para alcanzar
estas metas. CHADLER (citado en: GUP, B.E. y
WHITEHEAD, D.D. (1989))

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


1. ORIENTACIN
2. CLARIDAD EN LAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS
SE PUEDEN FIJAR DE MANERA OBJETIVA O
SUBJETIVA
3. FACILITA LA PRIORIZACIN
4. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES
GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
1. ESCASA PREPARACIN DE LOS DIRECTIVOS DE LNEA
2. DEFINICIN DEFECTUOSA DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA
3. FORMULACIN IMPRECISA DE LOS OBJETIVOS
4. FALTA DE ELABORACIN DE PLANES MS DETALLADOS
5. REVISIONES MAL DIRIGIDAS DE LOS PLANES DE CADA UNIDAD
6. INSUFICIENTE COORDINACIN DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA CON OTROS SISTEMAS DE CONTROL
GRAY , D.H. (1987).

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

EVIDENCIA EMPRICA DE LA P.E.


GRAY, D.H. (1987) (1)

GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)(2)

1.- La mayora tienen un gran inters 1.- El 76% realizaban un proceso de


planificacin formal.
por la planificacin.
2.- El 87% muestran una
frustracin por este proceso.

2.- El tamao determina la realizacin de la

gran planificacin. El 90% de los grandes


bancos realizan planificacin y slo el 50%
de los pequeos lo hacen.

3.- El 59% atribuyen su descontento a


las dificultades que han encontrado al 3.- La planificacin es adecuada: para el
41% la planificacin es til y para el 45%
aplicar sus planes.

muy til.
4.- El 67% creen que la razn para sus 4.- La planificacin no mejora la
dificultades de aplicacin son: el rentabilidad: estudios de THUNE y HOUSE,
diseo de sus sistemas y la manera de WOOD y LAFORGE, FULNER y RUE, SAP y
SEILER.
gestionarlos.
(1) Entrevista a directivos y planificadores con 300 respuestas de empresas americanas durante el ao 1987.
(2) Encuesta por correo a 485 bancos de USA. Los bancos fueron estratficados por tamao y elegidos al azar. Contestaron
un total de 335.

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

DIFERENCIAS ENTRE P.E. Y D.E.


SISTEMA DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA

CONCEPTOS

Estable-adaptativo

Naturaleza del entorno


poca de desarrollo
Tipo de proceso directivo
Horizonte econmico

SISTEMA DE DIRECCIN
ESTRATGICA
Inestable-discontinuo

Aos sesenta y setenta

A partir de los aos ochenta

Estructurado y previsional

No estructurado, flexible y
oportunista

A largo plazo

A corto, medio y largo plazo

Centralizada

Descentralizada y
participativa

Tecnocrtico

Creativo

Enfoque de los cambios del


entorno

Esttico

Dinmico

Orientacin de las variables


del entorno

Unidireccionales o tcnicoeconmicas

Multidireccionales o abiertas
en la mltiple naturaleza del
entorno

De planificacin

De planificacin-accin

Formulacin
estrategia

de

la

Estilo de direccin

Carcter del sistema

BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5 edicin).

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

OBJETIVO DEL SISTEMA DE DIRECCIN


La identificacin de forma precoz de los cambios
externos e internos, para instrumentar respuestas
rpidas, procurando que el nivel de sorpresas de los
impactos sea el menor posible

ACTITUD ESTRATGICA
BUENO CAMPOS,E. (1995):Direccin estratgica de la empresa: metodologa,tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5edicin).

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

EVOLUCIN HISTRICA DEL PENSAMIENTO


AO

DENOMINACIN

CONTENIDOS

HASTA FINALES DEL SIGLO


XVIII

ETAPA ORIGEN

P.I. COMERCIAL O PRACTICISTA

FINALES DEL SIGLO XVIII


HASTA HASTA PRINCIPIOS
DEL XX

ETAPA
PRECURSORA

P.I. ECONMICO NORMATIVO

DESDE PRINCIPIOS DEL S. XX

ETAPA
EXPLOSIN

T Motivacin
Estilos de Direccin
T Cooperacin
T Decisin

P.I. FORMALIZADOS SIMPLES (P.


XX hasta 2 G.M.):
P.I. Clsico-Administrativo
P.I. Escuela Burocrtica
P.I. Sico-Sociolgico
P.I. FORMALIZADOS COMPLEJOS
(2 G.M. hasta ...):
P.I. Cuantitativo
P.I. Econmico-Positivo
P.I. del Comportamiento
P.I. T de Sistemas
P.I. T de la Contingencia
P.I. Economa Institucional
P.I. de la D.E.E.

FUENTE: Elaboracin propia. A partir de BUENO CAMPOS, E. Libro homenaje al profesor Fernndez Pirla.

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

P.I. DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Teora Dependencia de Recursos
(Pfeffer y Salancik, 1978)

Teora Grupos de Inters


(Freeman, 1984)

TEORA GENERAL

Campo de Actividad

Vector de Crecimiento

Ventaja Competitiva

Teora de la
relacin estrategiaestructura
(Chandler 1962)
(Wiliamson 1975)

Teora de las
etrategias de
crecimiento
(Ansoff, 1965)
(Andrews, 1965)

Teora de la
Ventaja
competitiva
(Porter, 1985)

Teora de la
complejidad
organizativa
(Vacil,1977)
(Wiliamson 1991)

Teora de los
problemas
estratgicos
(Ansoff, 1980)

Teora dinmica
de la estrategia
(Porter, 1991)

Teora de los
recursos y
capacidades
(Penrose, 1959)
(Wernerfelt, 1984)
(Nelson y Winter,
1982)
(Rumelt, 1984)

Sinergia

Teora de la
diversificacin
(Rumelt, 1974)
(Rumelt, Schendel
y Teece, 1991)

Teora actual de la direccin estratgica

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

ETAPAS EN SEGN: BUENO, E.


Anlisis y
pronostico
del entorno

Anlisis interno
determinacin
del
posicionamiento

Anlisis

Definicin de
misiones
objetivos y
metas
Elaboracin
del plan
estratgico

Implantacin
de la
estrategia

Control
estratgico

Formalizacin

Implantacin

Control

Formulacin
y seleccin de
la estrategia

Definiciones y
formulacin

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid.

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
ETAPAS EN SEGN: CUERVO, A.
ANLISIS
ESTRATGICO

Misin y objetivos de la empresa y sus miembros.


Valores y responsabilidad social

Anlisis del entorno:


- Entorno econmico y marco regulador
- Anlisis del sector
Oportunidades y Amenazas
Factores clave para el xito

Anlisis interno. Recursos y


capacidades.

Eleccin de la estrategia:
- Generacin de opciones
- Evaluacin

FORMULACIN

IMPLANTACIN

Estrategias a nivel de negocio:


Ventajas competitivas
- Liderazgo en costes
- Diferenciacin
Estrategia
a
nivel funcional:
- Anlisis de la
cadena de valor
Perfiles
estratgicos

Fortalezas y Debilidades.
Competencias Distintivas

Estructura de la
organizacin
Eleccin diseo organizativo

Estrategias a nivel de
empresa:
- Cartera de negocios
- Estrategia de entrada y
salida
- Desarrollo: Vertical, diver.

Sistemas de
control:
- Control
estratgico

Planificacin de la accin:
- Planificacin de recursos
- Sist. Infor. y recompensa

Capacidades directivas:
- Liderazgo
- Cultura
- Conflictos y cambios

Estrategia de mercado: Global,


Multidomstica, Local
Estrategia sectorial: C. de Vida

FUENTE: CUERVO GARCA, A. (1995): Direccin empresas de los noventa. Libro homenaje al profesor Marcial Lpez Moreno, Cvitas, Madrid.

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

ETAPAS EN SEGN: THOMPSON, A.A. y


STRICLAND, A.J.
TAREA 4

TAREA 5

Establecimiento
de objetivos

Formulacin
de una
estrategia que
logre los
objetivos

Implantacin
y puesta en
prctica de la
estrategia

Evaluacin
del resultado,
revisin de la
situacin e
inicio de los
ajustes
correctivos

Revisar
cuando sea
necesario

Revisar/cambiar
cuando sea
necesario

Mejorar/cambiar
cuando sea
necesario

Regresar a las
tareas 1,2,3 y
4 cuando sea
necesario

TAREA 2

TAREA 3

Definicin del
negocio y
desarrollo de
una misin

Revisar
cuando sea
necesario

TAREA 1

FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Direccin Y Administracin estratgica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley
Iberoamericana, Wilmington.

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

ETAPAS EN SEGN: SCHOEMAKER, P.J.H.

DETERMINACIN
DE LOS
ESCENARIOS

ANLISIS
COMPETITIVO Y
DETERMINACIN DE
LOS SEGMENTOS
ESTRATGICOS

DETERMINACIN
DE LAS
CAPACIDADES
CLAVE

DESARROLLO DE
LA VISIN Y
DETERMINACIN
DE LAS
CAPACIDADES
POR
DESARROLLAR

ANLISIS
EXTERNO
GENERAL

ANLISIS
EXTERNO
ESPECFICO

ANLISIS
INTERNO

FORMULACIN,
IMPLANTACIN
Y CONTROL,
ESTRATGICO

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

MATRIZ DE CAPACIDADES CLAVE


ESCENARIOS/
SEGMENTOS
ESTRATGICOS

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

ESCENARIO 3

COMUNES

SEGMENTO-A

SEGMENTO-B

SEGMENTO-C

COMUNES

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.

DIRECCIN ESTRATGICA Y
POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08

TEMA 3
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS


3.2. EL ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO
3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

FASES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


ANLISIS
EXTERNO
SI
MISIN

OBJETIVOS

Es la
estrategia
actual
adecuada?

NO
ANLISIS
INTERNO

FORMULACIN

IMPLANTACIN

CONTROL

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO

DEFINICIN:
MTODO GENERAL PARA LA
CAPTACIN Y
ESTRUCTURACIN DE
INFORMACIN

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO. ESQUEMA GENERAL

F
A
C
T
O
R
E
S

CRITERIOS
GENERAL
ANLISIS
EXTERNO

EMPRESA 1

EMPRESA 2

EMPRESA 3

ESPECFICO
EMPRESA 4

ANLISIS
INTERNO

EMPRESA 5

..........

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO.
PROBLEMTICA DEL ESQUEMA DE TRABAJO
FACTORES
VARIABLES

TENDENCIAS
RELACIN CON
LA ESTRATEGIA

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO.
ESQUEMA BSICO
GENERAL
ANLISIS
EXTERNO
GRADO DE CONTROL

ANLISIS
INTERNO

IMPORTANCIA DE LA INFLUENCIA

ESPECFICO

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS
BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO. ANLISIS DAFO


ANLISIS INTERNO
DEBILIDADES

ANLISIS EXTERNO
AMENAZAS

EMPRESA
FUERZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO. ANLISIS DAFO

ESTABILIDAD: ESTABLE O DINMICO


COMPLEJIDAD: SIMPLE O COMPLEJO
DIVERSIDAD: INTEGRADO O DIVERSIFICADO
HOSTILIDAD: MUNIFICIENTE U HOSTIL

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO.
ESQUEMA BSICO
GENERAL
ANLISIS
EXTERNO
ESPECFICO
ANLISIS
INTERNO

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.2. ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO

ANLISIS PEST. VARIABLES Y NIVELES


FACTORES
SOCIALES

NIVEL
MUNDIAL

FACTORES
ECONMICOS

NIVEL
PAS

FACTORES
TECNOLGICOS

NIVEL
REGIN

SECTOR

FACTORES
POLTICOLEGALES

NIVEL
LOCAL

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.2. ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO

ANLISIS PEST. FACTORES


FACTORES
SOCIALES
1.
Mercado
trabajo

FACTORES
ECONMICOS
del

2.
ndice
de
conflictividad social
3. Poder sindicatos
4. Grupos sociales,
tnicos y religiosos

FACTORES
POLTICO-LEGALES

1. Demanda de
productos

1. Poltica y
presupuesto en I+D

1. Situacin
poltica

2. Oferta de factores

2. Procesos y
mtodos productivos

2. Legislacin
econmicoadministrativa

3. Estructura
econmica
4. Poltica econmica

5. Valores, actitudes,
normas de vida y
creencias
6.
Defensa
consumidor

FACTORES
TECNOLGICOS

del

7. Proteccin medio
ambiente

3. Existencia y apoyo
a las nuevas
tecnologas

3. Fiscalidad

4. Conocimientos
cientficos y
tecnolgicos
5. Infraestructura
cientfica y
tecnolgica

FUENTE: Elaboracin propia

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

FACTORES PROPUESTOS POR: HALL


AMBIENTE GENERAL:
Condiciones tecnolgicas
Condiciones legales
Condiciones polticas
Condiciones econmicas
Condiciones demogrficas
Condiciones ecolgicas
Condiciones culturales

AMBIENTE DE TAREA:
Proveedores de entradas
Clientes
Competidores
Entidades reguladoras

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

FACTORES PROPUESTOS POR: LUTHANS


MEDIO SOCIAL:
Valores cambiantes
Clima social
Funcin de ingreso y
educacin
MEDIO TECNOLGICO

MEDIO ECONMICO:
Pronstico del P.N.B. y
otras variables
Recursos naturales
Disponibilidad de capital
Poltica monetaria y fiscal
MEDIO POLTICO-LEGAL:
Fomento de la competencia
Antidiscriminacin
Control ambiental
Proteccin del consumidor
Legislacin local
Industrias reguladas

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

FACTORES PROPUESTOS POR: RUIZ (1992)


VARIABLES ECONMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL
Crecimiento del P.N.B. real
Crecimiento del nivel de empleo
Nivel de desempleo
Inversiones extranjeras directas
Exportaciones
Productividad (P.I.B./personas ocupadas)
Produccin por hora y persona

VARIABLES ECONMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL (Medidas relativas)


Relacin entre la productividad y la renta per cpita
Relacin entre la productividad y la tasa de desempleo
Relacin entre la productividad y la tasa de actividad

VARIABLES QUE AFECTAN A LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS ESTADOS


Infraestructuras
Calidad de los recursos humanos
Innovacin e investigacin
Mercados financieros

VARIABLES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR


Capacidad de exportacin
Relacin entre exportaciones e importaciones favorable

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

CONCEPTOS PROPUESTOS POR: RUGMAN (1987)


VEEs
ORIENTADAS A LA PRODUCCIN

VEPs
VENTAJAS
BASADAS EN
LOS
RECURSOS

ORIENTADAS AL MARKETING

TERCER MUNDO

CANADIENSES

JAPONESAS

VENTAJAS
BASADAS EN
LA ALTA
TECNOLOGA

U.S.A.

EUROPEAS

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

DIAMANTE DE PORTER (1990)


VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES

Estrategia de la empresa,
estructura y rivalidad

Condiciones de los
factores productivos

Condiciones de demanda

Industrias de soporte y
relacionadas

Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Direccin Estratgica. Prentice Hall, Madrid

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

APROXIMACIONES A LA COMPRENSIN DEL ENTORNO


CONDICIONES
DEL ENTORNO

Complejas

Simples
Estticas

Anlisis histrico
Pronsticos
Descentralizacin
organizativa

Planificacin
de escenarios

Experiencia y
aprendizaje

Dinmicas
Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Direccin Estratgica. Prentice Hall, Madrid

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

ANLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)

DETERMINACIN
DE LOS
ESCENARIOS

ANLISIS
COMPETITIVO Y
DETERMINACIN DE
LOS SEGMENTOS
ESTRATGICOS

DETERMINACIN
DE LAS
CAPACIDADES
CLAVE

DESARROLLO DE
LA VISIN Y
DETERMINACIN
DE LAS
CAPACIDADES
POR
DESARROLLAR

ANLISIS
EXTERNO
GENERAL

ANLISIS
EXTERNO
ESPECFICO

ANLISIS
INTERNO

FORMULACIN,
IMPLANTACIN
Y CONTROL,
ESTRATGICO

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

ANLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)

DELIMITACIN DE
LOS ESCENARIOS
HORIZONTE TEMPORAL

IDENTIFICACIN
DE LAS

MBITO DE APLICACIN

INCERTIDUMBRES
CLAVE

TENDENCIAS =

DESARROLLO
DE LOS
ESCENARIOS

MAPA CAUSAL
PARTES INTERESADAS

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

ANLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)


DELIMITACIN DE
LOS ESCENARIOS
HORIZONTE TEMPORAL

IDENTIFICACIN
DE LAS

MBITO DE APLICACIN

INCERTIDUMBRES
CLAVE

TENDENCIAS =

DESARROLLO
DE LOS
ESCENARIOS

SI

MAPA CAUSAL
PARTES INTERESADAS

SI

FACTOR

NIVEL
IMPACTOS?

SE
CONOCEN
TENDENCIAS?

NO

SI

SIGNO DEL
EFECTO?

NO

NO

INCERTIDUMBRE
CLAVE

DIRECCIN ESTRATGICA Y
POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08

TEMA 4
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO:
CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR
INDUSTRIAL
4.1. EL ANLISIS EXTERNO ESPECFICO
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
4.4. ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.1. EL ANLISIS EXTERNO ESPECFICO

PROBLEMTICA

TO
C
SE

Actividad 1

F
A
C
T
O
R
E
S

CRITERIOS
GENERAL

EMPRESA 1
Actividad 2
Actividad 1
EMPRESA 2
Actividad 2

ANLISIS
EXTERNO

EMPRESA 3

ESPECFICO
EMPRESA 4

ANLISIS
INTERNO

EMPRESA 5

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

DEFINICIONES Y PROBLEMTICA
BUENO (1995): "Conjunto de empresas que realizan la misma actividad
principal".
PORTER (1980): "Grupo de empresas que producen productos que son
sustitutivos cercanos entre si".
SCHOEMAKER (1994): "Diferentes grupos que se pueden formar en
funcin de una serie de caractersticas, cuya distincin se basa en que en
cada unos de esos grupos se debe de aplicar diferentes estrategias"
(Segmento Estratgico).
THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): "Grupo de empresas cuyos
productos tienen tantos atributos similares que compiten por los mismos
compradores".
ANSOFF (1965): CAMPO DE ACTIVIDAD

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

CLASIFICACIONES SECTORIALES
CONCEPTO: "Agrupaciones de empresas en funcin de los productos que
fabrican o los servicios que prestan".
TIPOS:
* Clasificaciones arancelarias: Ordenacin en funcin de requisitos aduaneros
- CUCI: "Clasificacin Uniforme de Comercio Internacional"
- NAB: "Nomenclatura Arancelaria de Bruselas"
* Clasificaciones no Arancelarias:
- CIBS: "Clasificacin Internacional uniforme de todos los Bienes y
Servicios"
- CIIU: "Clasificacin Industrial Internacional Uniforme"
- NACE-Rev 1: " Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea"
- CNAE/93: "Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas"
* Otras:
- Revistas: Fomento de la Produccin, Dinero, Ranking, Mercado,
Actualidad Econmica
- Organismos: Central de Balances del Banco de Espaa, Dum &
Bradstreet (S.I.C. = Standard Industrial Classification)

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

CLASIFICACIONES SECTORIALES

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

CLASIFICACIONES SECTORIALES
SEGN EL GRADO DE CONCENTRACIN:
TIPOS:
- SECTOR CONCENTRADO
- SECTOR FRAGMENTADO
MEDIDAS:
- NDICE DISCRETO = % de la variable para un
nmero de empresas dado.
- NDICE DE IMPORTANCIA RELATIVA = Nmero
de empresas, para un % de la variable dado

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

CLASIFICACIONES SECTORIALES
FASES PARA LA DETERMINACIN DEL NDICE DISCRETO
1.- Determinacin de la variable base para el clculo del
ndice.
2.- Determinacin del valor de la variable para cada empresa.
3.- Clculo de la proporcin de la variable respecto del total
(suma de los distintos valores de la variable para las
diferentes empresas).
4.- Ordenacin de la proporcin determinada en la etapa
anterior (de mayor a menor).
5.- Determinacin del nmero de empresas para el clculo del
ndice.
6.- Acumulacin de las proporciones calculadas.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

CLASIFICACIONES SECTORIALES
CONCENTRACIN DE DIVERSOS SECTORES DE LA
REGIN DE MURCIA
1,20

1,00

0,80

0,60

0,40

Pimentn
Frutas y verduras cong.

0,20

Riego

0,00
1

10

11

12

13

14

15

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

CLASIFICACIONES SECTORIALES
SEGN LA IMPORTANCIA EN EL P.I.B.:
BSICOS:
- EN CRISIS
- SENSIBLES
NO BSICOS
ESTRATGICOS:
- CONSOLIDADOS
- EMERGENTES
SEGN EL CICLO DE VIDA INTERNACIONAL:
Emergentes, en crecimiento, en madurez, en declive.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES

MODELO DE LAS 10 FUERZAS COMPETITIVAS DE BUENO


Amenazas competitivas
Nuevos productos

Nuevos competidores

Nuevas
empresas

Competencia
internacional

Tipo de competencia
Ventajas competitivas
Barreras movilidad y de
salida

Competencia de
otros sectores

Productos
sustitutivos

Nivel de competencia actual

Competidores actuales
Poder econmico
(proveedores)

Poder econmico
(clientes)
Poderes
pblicos

Poder econmico
(propietarios)

Poder negociador de
los agentes frontera
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide,

Poder social
(agentes sociales)

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES
ENFOQUES

MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER

DETERMINACIN
DE LOS
ESCENARIOS

ANLISIS
COMPETITIVO Y
DETERMINACIN DE
LOS SEGMENTOS
ESTRATGICOS

DETERMINACIN
DE LAS
CAPACIDADES
CLAVE

DESARROLLO DE
LA VISIN Y
DETERMINACIN
DE LAS
CAPACIDADES
POR
DESARROLLAR

ANLISIS
EXTERNO
GENERAL

ANLISIS
EXTERNO
ESPECFICO

ANLISIS
INTERNO

FORMULACIN,
IMPLANTACIN
Y CONTROL,
ESTRATGICO

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES
ENFOQUES

MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER


ANLISIS
COMPETITIVO

IDENTIFICACIN DE
LOS SEGMENTOS

Estructura del
sector

Variables

Evolucin
histrica de las
empresas del
sector

Determinacin del
los segmentos desde
el punto de vista
estratgico

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J. H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES
ENFOQUES

MTODOS DEL ANLISIS INDUSTRIAL Y


COMPETITIVO (THOMPSON Y STRICKLAND)
1.- IDENTIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS ECONMICAS DOMINANTES DE LA
INDUSTRIA. Cules son las principales caractersticas econmicas de la industria?.
2.- DETERMINACIN DE LA "FUERZAS MOTRICES". Qu factores estn impulsando el
cambio en la industria y qu impacto tendrn?.
3.- ANLISIS DEL PODER DE LAS "CINCO FUERZAS COMPETITIVAS". Cules son las
fuerzas competitivas en la industria y qu importancia tienen?.
4.- EVALUACIN DE LAS POSICIONES COMPETITIVAS DE LAS COMPAAS RIVALES
(GRUPOS ESTRATGICOS). Qu empresas se encuentran en posiciones competitivas
ms fuertes y ms dbiles?.
5.- ANLISIS DE LOS COMPETIDORES: PREDICCIN DE LOS MOVIMIENTOS
FUTUROS. Quin har probablemente los siguientes movimientos competitivos y
cules sern stos?.
6.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVE DEL XITO COMPETITIVO. Qu
factores clave determinarn el xito o el fracaso competitivo?.
7.- CONCLUSIONES ACERCA DE LA INDUSTRIA EN GENERAL. Es atractiva la
industria en trminos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al
promedio?.
FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Direccin Y Administracin estratgica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES

MODELO DE LA CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE


PORTER
AMENAZA DE ENTRADA DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTIVOS

ESTADO DE LA
COMPETENCIA
DE UN SECTOR

PODER NEGOCIADOR
DE LOS
PROVEEDORES

RIVALIDAD
EXISTENTE ENTRE
LOS COMPETIDORES
ACTUALES

PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES

FUENTE: Elaboracin propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin
espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

AMENAZAS DE INGRESO
BARRERAS PARA EL INGRESO
* ECONOMAS DE ESCALA
* DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
* REQUISITOS DE CAPITAL
* COSTES CAMBIANTES
* ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
* DESVENTAJAS EN EL COSTE INDEPENDIENTES DE LAS
ECONOMAS DE ESCALA:
- Tecnologa patentada
- Acceso favorable a las materias primas
- Ubicaciones favorables
- Subvenciones
- Curva de aprendizaje y de experiencia
* POLTICA GUBERNAMENTAL

REACCIN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES


FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los
sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

CURVA DE EXPERIENCIA
Curva de
experiencia del
85%

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES


EXISTENTES.
FACTORES QUE LA INCREMENTAN

* GRAN NMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS


* CRECIMIENTO LENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL
* COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS
* FALTA DE DIFERENCIACIN O COSTES CAMBIANTES BAJOS
* INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD
* COMPETIDORES DIVERSOS
* INTERESES ESTRATGICOS ELEVADOS
* FUERTES BARRERAS DE SALIDA:

- Activos especializados
- Costes fijos de salida
- Interrelaciones estratgicas
- Barreras emocionales
- Restricciones sociales o gubernamentales
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia
competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.


FACTORES QUE LO INCREMENTAN

* MAYOR CONCENTRACIN DE LOS CLIENTES O COMPRA GRANDES


VOLMENES CON RELACIN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR
* LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRAN LOS CLIENTES A LAS
EMPRESAS DEL SECTOR REPRESENTAN UNA FRACCIN IMPORTANTE
DE LOS COSTES DEL COMPRADOR
* LOS PRODUCTOS QUE VENDEN LAS EMPRESAS DEL SECTOR SON
DIFCILES DE DIFERENCIAR
* LOS CLIENTES TIENEN UNOS COSTES CAMBIANTES BAJOS
* BAJA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* AMENAZA REAL POR PARTE DE LOS CLIENTES DE UNA INTEGRACIN
HACIA ATRS
* EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LOS CLIENTES
* LOS CLIENTES TIENEN UNA INFORMACIN TOTAL
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia
competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.


FACTORES QUE LO INCREMENTAN

* MAYOR CONCENTRACIN QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR


* QUE LAS EMPRESAS DEL
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

SECTOR

NO

TENGAN

OTROS

* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO SEAN UN CLIENTE


IMPORTANTE
* QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO IMPORTANTE
PARA LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* QUE LOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES
DIFERENCIADOS O PRODUZCAN COSTES CAMBIANTES

ESTN

* QUE LOS PROVEEDORES REPRESENTEN UNA AMENAZA REAL DE


INTEGRACIN HACIA ADELANTE
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia
competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES


DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

VALOR DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


% DEL SECTOR DEL TRANSPORTE

100

% DEL SECTOR INDUSTRIAL

93,8
88,7

90

88,1

81,3

80
71,7

70

64,7

60

54,8
50,4

50

49,7

48,6

40
30
20
10
0
BE

RE

PNC

PNP

PS

DIRECCIN ESTRATGICA Y
POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08

TEMA 5
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO:
PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO
2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATGICO
3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO

DEFINICIN Y RAZONES

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO

DEFINICIN Y RAZONES

Por qu estudiamos
el concepto de grupo
estratgico?

Centrar el estudio
de las variables

Explicacin del xito


de ciertas empresas

DEFINICIN: Conjunto de empresas de un sector industrial,


que siguen una misma o similar estrategia a los largo de las
dimensiones estratgicas

Razones de su formacin

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATGICO

DIMENSIONES ESTRATGICAS
ESPECIALIZACIN
IDENTIFICACIN DE MARCA
EMPUJAR VERSUS TIRAR
SELECCIN DEL CANAL
CALIDAD DEL PRODUCTO
LIDERAZGO TECNOLGICO
INTEGRACIN VERTICAL
REDUCCIN DE COSTES
SERVICIO
POLTICA DE PRECIOS
APALANCAMIENTO
RELACIN CON LA MATRIZ
RELACIN CON EL GOBIERNO

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD
EMPRESARIAL SEGN PORTER

1. Caractersticas
industrial

comunes

del

sector

2. Caractersticas del grupo estratgico


3. Posicin de la empresa dentro del grupo
estratgico

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL


AMENAZA DE ENTRADA DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTIVOS

ESTADO DE LA
COMPETENCIA
DE UN SECTOR

PODER NEGOCIADOR
DE LOS
PROVEEDORES

RIVALIDAD
EXISTENTE ENTRE
LOS COMPETIDORES
ACTUALES

PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES

FUENTE: Elaboracin propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin
espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

CARACTERSTICAS DEL GRUPO ESTRATGICO


BARRERAS A
LA MOVILIDAD

RIVALIDAD
EXISTENTE ENTRE
GRUPOS
ESTRATGICOS

AMENAZA DE
SUSTITUTIVOS AL
GRUPO

PODER NEGOCIADOR
PROVEEDORES
EMPRESAS GRUPO

PODER NEGOCIADOR
CLIENTES
EMPRESAS GRUPO

FUENTE: Elaboracin propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin
espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

POSICIN DE LA EMPRESA

1. Grado de competencia dentro del


grupo
2. Tamao de la empresa en relacin a
las otras del grupo
3. Costes de entrada de la empresa al
grupo
4. Habilidad de la empresa
ejecutar sus estrategias

para

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA
ANALTICA

CONCEPTO Y DISEO

Qu es un mapa de grupos estratgicos?


Cmo disearlo?

Qu variables
incluir en los ejes?

1. Variables que determinan las barreras


a la movilidad dentro del sector
2. Variables que no se muevan juntas
3. Las variables de los ejes no tienen por
que ser continuas o monotnicas
4. Crculos proporcionales al tamao

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS


GRUPOS ESTRATGICOS
5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA
ANALTICA

PRINCIPALES USOS
1. Identificar las barreras a la movilidad
2. Identificar los grupos marginales
3. Seguir las direcciones de los movimientos
estratgicos
4. Anlisis de tendencias
5. Prediccin de reacciones

DIRECCIN ESTRATGICA Y
POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08

TEMA 6
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES

6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES
6.3. LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANLISIS INTERNO

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN

ANLISIS ESTRATGICO
ESQUEMA BSICO
GENERAL
ANLISIS
EXTERNO
ESPECFICO
ANLISIS
INTERNO

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN

ANLISIS DAFO
ANLISIS INTERNO
DEBILIDADES

ANLISIS EXTERNO
AMENAZAS

EMPRESA
FUERZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
CONCEPTOS BSICOS
FACTORES CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (FERNANDEZ, Z.)

SITUACIN
GENERAL

SITUACIN
SECTOR
EMPRESA

FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (HILL y JONES)


FUENTES
COMPETITIVIDAD

RECURSOS

CAPACIDADES

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
RECURSOS
DEFINICIN: "medios financieros, fsicos, humanos,
tecnolgicos y organizacionales de la empresa.
(HILL Y JONES)
TIPOS: tangibles e intangibles

CARACTERSTICAS: Anlisis VRIO (BARNEY)

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES

CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS

MEDIOS
FINANCIEROS

MEDIOS
FSICOS

REPUTACIN

EMPRESA
INNOVACIN
Y
TECNOLOGA

MEDIOS
HUMANOS

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES

CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS


Recurso
Recursos
financieros
Recursos
fsicos

Recursos
humanos

Recursos
tecnolgicos

Reputacin

Caractersticas bsicas

Indicadores clave

La capacidad de endeudamiento y la generacin de


recursos internos determina su capacidad de inversin y
persistencia cclica.

Ratio de endeudamiento.
Ratio cash-flow neto a inversin.
Calificacin financiera.

Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la


planta y el equipo: localizacin y usos alternativos de terrenos
y edificios, las reservas de materias primas constrien las
posibilidades de produccin de la empresa y determinan su
potencial de costes y su ventaja en calidad.
El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las
habilidades disponibles para la empresa
La adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad
estratgica de la empresa.
El compromiso y la lealtad de los empleados determina la habilidad
de la empresa para mantener su ventaja competitiva.

Valor de reventa de los activos fijos.


Escala de las plantas.
Usos alternativos de los activos fijos.

Stock de tecnologas, incluyendo la tecnologa protegida (por patentes,


copyrights y secretos industriales) y la experiencia en su aplicacin del
Know how. Recursos para la innovacin: facilidades para la
investigacin, empleados cientficos y tcnicos.
Reputacin con los clientes mediante la propiedad de marcas, relaciones
establecidas con los clientes, asociacin entre los productos de la
empresa y calidad, fiabilidad, etc.
Reputacin de la compaa con los proveedores de componentes,
financiacin, servicios auxiliares y otros inputs.

Cualificaciones profesionales,
tcnicas y educativas de los
empleados.
Niveles de retribucin respecto
a la media de la industria.
Nivel de conflictos laborales.
Nivel de rotacin.
Nmero e importancia de las patentes.
Ingresos por licencias de patentes.
Proporcin de personal de I+D sobre
el total.
Reconocimiento de marcas.
Sobreprecio respecto a las marcas
competidoras.
Porcentaje de compras repetidas.
Medidas objetivas de rendimiento
de un producto.
Nivel y consistencia de los resultados
de la compaa.

FUENTE: GRANT (1992), citado en: FERNNDEZ, Z. (1993): La organizacin interna como ventaja competitiva para la empresa, Papeles de economa espaola, n56, pg.178-193.

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES

TECNOLOGA. TEORA DE LA COMPETENCIA


TECNOLGICA (CANTWELL)
PRINCIPIO BSICO: La tecnologa es parcialmente tcita y es especfica al
contexto en el que ha sido creada y adaptada (la empresa y la localizacin) y
depende del aprendizaje y capacidad de aqullos que la han desarrollado y
puesto en funcionamiento.
ELEMENTOS: Codificables y no codificables.
PROPOSICIONES:
1. La innovacin tecnolgica es un proceso acumulativo.
2. Las empresas se mueven entre tipos similares de actividad tecnolgica.
3. La tecnologa est diferenciada entre empresas y localizaciones.
4. El cambio tecnolgico es parcialmente irreversible.
5. La actividad tecnolgica est interrelacionada entre empresas y tipo de
actividad.
CONSECUENCIA: Las empresas con
tecnolgica sern ms competitivas.

mayor

grado

de

competencia

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
LA TECNOLOGA COMO FACTOR CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD (BUENO y MORCILLO)
. Crecimiento
Ventaja
coste

Ventaja
diferenciacin

. Rentabilidad
. Control

COMPETITIVIDAD
INNOVACIONES
Proceso
Nuevos equipos
Nuevas instalaciones

Producto

Mtodos de gestin
Comercializacin
Organizacin
Diseo
Informacin y control
Social

Nuevos productos
Mejora de productos

CONDICIONES DE BASE
INTERNAS
Recursos disponibles
Motivaciones
Estilos de direccin
Cultura empresarial
Diseo organizativo

EXTERNAS
Poltica nacional de innovacin
Imperativos competitivos
Nuevas necesidades de la demanda

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. (1993): Fundamentos de economa y organizacin industrial, Mc Graw Hill, Madrid.

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
CAPACIDADES

* DEFINICIONES:

1. Habilidad de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso


productivo. (HILL y JONES).
2. Conjunto de destrezas diferenciadas, activos complementarios y rutinas que
proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa. (TREECE).
3. Son las competencias que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin,
especialmente relativas al modo de coordinar las diversas tcnicas de produccin e
integrar las mltiples corrientes de tecnologas. (PRAHALD y HAMEL).

* Base: Estructura organizativa adecuada, ms que en las personas. (HILL y JONES).


*CARACTERSTICAS (SHOEMAKER):
1. Se desarrollan lentamente, mediante el aprendizaje colectivo y el intercambio
entre las personas de la empresa.
2. No es posible acelerar su desarrollo, aumentando las inversiones.
3. No puede imitarse, ni transferirse fcilmente.
4. Confiere una ventaja competitiva de cara al cliente.
5. Se complementan entre si de forma que 2+2 acaba siendo 5.

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES

FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.


LA EMPRESA COMO RBOL (PRAHALAD y HAMEL)
PRODUTOS FINALES
1

UNIDAD
EMPRESARIAL
1

UNIDAD
EMPRESARIAL
2

UNIDAD
EMPRESARIAL
3

10

11

12

UNIDAD
EMPRESARIAL
4

PRODUCTO ESENCIAL 2
PRODUCTO ESENCIAL 1

COMPETENCIA
1

COMPETENCIA
2

COMPETENCIA
3

COMPETENCIA
4

FUENTE: PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1991): La organizacin por unidades estratgicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto Business
Review, 1trimestre, pg.47-64.

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

RECURSOS O ACTIVOS

RECURSOS

ACTIVOS

Recursos
Tangibles

ACTIVOS
TANGIBLES

VALOR
DE LA
EMPRESA

Recursos
Intangibles

ACTIVOS
INTANGIBLES

CAPITAL INTELECTUAL

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

QU TIPO DE RECURSOS AADEN MS VALOR?


100%

75%

Valor Oculto/
Valor de Mercado
50%

Valor Contable/
Valor de Mercado
25%

0%

General
Electric

Coca Cola Exxon Microsoft


(bill. dlares, 1996)
Fuente: Roos, J. et Al. (1997)

Intel

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

FUENTES DE CREACIN DE RIQUEZA


Capital

Trabajo

Conocimiento

Tierra
Fuente: Savage Ch. (1991); Gorey, R.M. y Dobat (1996)

Agrcola
Industrial
Conocimiento

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

QU TIPO DE RECURSOS AADEN MS VALOR?


Nuevo entorno socio-econmico:
IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO
frente a otros factores productivos
(Gorey, R.M. y Dobat, D.R. (1996))

Conjunto de activos de una


empresa que, pese a no estar
reflejados en los estados contables
tradicionales, generan o generarn
valor para la empresa en el futuro.
(M. Intelec)

VALOR DE LA
EMPRESA
Dependencia del valor
intrnseco de las empresas de
los ELEMENTOS NO VISIBLES
(Ross, et al. (1997))

ACTIVOS
INTANGIBLES O
CAPITAL
INTELECTUAL

Fuente:Elaboracin propia a partir de: Medicin del Capital Intelectual. Modelo Intelec. EUROFORUM ESCORIAL (1998).

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

QU TIENE QUE VER ESTO CON LA ESTRATEGIA?

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

ATt+1
ATt
AIt
AIt+1

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES


1. El cuadro de mando integral o marcador
equilibrado (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
2. Monitor de activos intangibles intangible assets
monitor (Sveiby, 1988-1997)
3. Navigator Skandia (Edvinsson, 1992-1996)
4. Technology Broker (Brooking, A. 1996)
5. Modelo de: Roos, J.; Roos, G.; Edvinsson, l. y
Dragonetti, N. (1997) /Roos, G.; Roos, J. (1997)/
Dragonetti, N. y Roos, G. (1998)
6. Modelo Nova (Camisn et Al. 2000)
7. Modelo INTELEC Euroforum (Bueno, E.,1998)

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

ESTRUCTURA DE LOS MODELOS

BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES


MODELO INTELEC Euroforum (1998)
BLOQUES
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES

Capital
Capital
Humano
Humano

Capital
Capital
Estructural
Estructural

Capital
Capital
Relacional
Relacional

FUTURO

PRESENTE

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES


MODELO INTELEC Euroforum (1998)
Capital
Capital
Humano
Humano

Capital
Capital
Estructural
Estructural

Capital
Capital
Relacional
Relacional
BLOQUES
BLOQUES

PRESENTE

FUTURO

ELEMENTOS
BLOQUES

ELEMENTOS

DEFINICIN: conocimiento
explcito o tcito til para la
empresa que poseen las personas y
equipos de la misma, as como su
capacidad para regenerarlo, es
decir, su capacidad para aprender

INDICADORES
ELEMENTOS
INDICADORES

PRESENTE

INDICADORES

Satisfaccin del personal


Tipologa del personal
Competencias de las personas
Liderazgo
Trabajo en equipo
Estabilidad: riesgo de prdida

FUTURO
Mejora de la competencias
Capacidad de innovacin de la
personas y equipos
Rotacin absoluta: n de per. que abandonan la
emp./per. empleadas principio ao
Rotacin en comparacin con la competencia
Edad media de los profesionales
Antigedad en la empresa

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES


MODELO INTELEC Euroforum (1998)
Capital
Capital
Humano
Humano

Capital
Capital
Estructural
Estructural

Capital
Capital
Relacional
Relacional
BLOQUES
BLOQUES

FUTURO

PRESENTE

DEFINICIN: conocimientos
latentes en personas y equipos de
la empresa, que se consigue sean
explicitados, sistematizados e
internalizado por la organizacin

ELEMENTOS
BLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES
ELEMENTOS
INDICADORES

PRESENTE

INDICADORES

Cultura organizacional
Filosofa de negocio
Procesos de reflexin estratgica
Estructura de la organizacin
Propiedad intelectual
Tecnologa de proceso
Tecnologa de producto
Procesos de apoyo
Procesos de captacin de conocimientos
Mecanismos de transmisin y comunicacin
Tecnologa de la informacin

FUTURO
Procesos de innovacin
N de niveles jerrquicos/N niveles jerrquicos
objetivo
N de empleados por director
Gastos de subcontratacin/Ventas
N de cambios introducidos en la estructura
N de personas externas incorporadas en la
estructura de la empresa

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL

CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES


MODELO INTELEC Euroforum (1998)
Capital
Capital
Humano
Humano

Capital
Capital
Estructural
Estructural

DEFINICIN: se refiere al valor que


tiene para la empresa el conjunto
de relaciones con el exterior

Capital
Capital
Relacional
Relacional
BLOQUES
BLOQUES

PRESENTE

FUTURO

ELEMENTOS
BLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES
ELEMENTOS
INDICADORES

PRESENTE
Base de clientes relevantes
Lealtad de clientes
Intensidad de la relacin con clientes
Satisfaccin de clientes
Procesos de servicio y apoyo al cliente
Cercana al mercado
Notoriedad de marcas
Reputacin / nombre de la empresa
Alianzas estratgicas
Interrelacin con proveedores
Interrelacin con otros agentes

INDICADORES

FUTURO
Capacidad de mejora/recreacin
de la base de clientes

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO
(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)

Tiene como antecedente el Tablero de Mando


Combinacin indicadores financieros y no financieros
Incorpora indicadores que permitan seguimiento
estrategia de la empresa
Los indicadores no los elige personalmente el
usuario, existe una metodologa
los directivos analizan el mercado y la estrategia y
construyen un modelo de negocio
el modelo sirve para seleccionar indicadores

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO
(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)

El Balance Iceberg
Capital Fsico
y Financiero

Capital Intelectual

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO
(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)

Procesos
operativos

Recursos

Servicio
al cliente

Resultados
financieros

Procesos
estratgicos

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO
(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000) Cmo debemos
Cmo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes
para conseguir
nuestros objetivos?

AYER

Perspectiva financiera
Objetivos Indicadores Estndares

Perspectiva del cliente


Objetivos Indicadores Estndares

Cmo cambiar y
mejorar para conseguir
nuestros objetivos?

presentarnos ante
nuestros accionistas?

Objetivos
H yO Y
Estrategias

Perspectiva interna
Objetivos Indicadores Estndares

Aprendizaje y crecimiento
Objetivos Indicadores Estndares

MAANA

Qu procesos debemos
dominar para satisfacer
a nuestros clientes
y accionistas?

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANLISIS INTERNO
LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR (PORTER)

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


ACTIVIDADES
DE APOYO

DESARROLLO TECNOLGICO

AR
GE
N

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA

LOGSTICA
INTERNA

OPERACIONES

MERCADOTEC
-NIA Y VENTAS

EXTERNA

SERVICIO
M

G
AR

EN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANLISIS INTERNO
LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR (PORTER)
ESLABONES
*Definicin: Forma en la que se conexionan actividades
interdependientes o relaciones entre la manera en que se
desempee una actividad y el coste o desempeo de otra.
*Coordinacin y optimizacin de los enlaces.

Sistema de produccin de valor o eslabones verticales


Cadenas de
valor
de
proveedores

Cadena de
valor
de la
empresa

Cadenas de
valor
de canal

Cadenas de
valor
de
comprador

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.6. EL ANLISIS ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)

CONCEPTO Y CARACTERSTICAS
CONCEPTO: Son organizaciones, tanto de carcter pblico como
privado, cuyo rasgo distintivo es la ausencia de un propsito de
maximizacin del beneficio o en caso de obtenerlo, ste no ser
repartible entre los miembros de la entidad

CARACTERSTICAS:
1. Dificultad para medir el rendimiento
2. Diversidad de fuentes de ingreso
3. Existencia de numerosos grupos de inters
externos
4. Limitaciones a la discrecionalidad de la alta
direccin

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.6. EL ANLISIS ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)

TIPOS

PBLICAS
Entornos
competitivos

Entornos No
competitivos

PRIVADAS

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


6.6. EL ANLISIS ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)

ANLISIS ESTRATGICO

PBLICAS
Entornos
competitivos

Entornos No
competitivos

PRIVADAS

Externo: Adaptar PEST+Sector

Externo: Adaptar PEST+Sector

Interno: Tradicional

Interno: Tradicional

Externo: Adaptar PEST

Externo: Adaptar PEST

Interno: Tradicional

Interno: Tradicional

GRUPOS DE INTERS