UNIVERSIDAD ANCIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

CURSO: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Profesor: MIGUEL CRUZ LABRIN

Por qu fracasan los proyectos?

Varias encuestas sostienen que solo el 20% de los proyectos finalizan con el objetivo
planteado en el tiempo y con los recursos estimados. Una problemtica que se da en todo
tipo de proyectos, pero que se acenta particularmente en los relacionados con la
tecnologa.
Que el 80% de proyectos no tuviera la misma suerte -por diferentes motivos- genera un
aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayores
recursos que los previstos) e indirectos por la no disponibilidad de los beneficios previstos
que brindara dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios
seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratgico de
la organizacin, el cual dio origen y justificacin al nacimiento de dicho proyecto.
Del ltimo anlisis surge entonces que, adems de los costos directos que son
fcilmente contabilizables, existen los indirectos que seguramente son mucho ms
importantes que lo que pueda suponerse (de no ser as entonces la falla estuvo en
promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organizacin). Esto
fundamentalmente impacta en una baja de productividad de alguna rea de la
organizacin y en un costo de oportunidad al no disponer de un resultado que
seguramente ser un eslabn importante para la cadena de factores crticos de xito
previstos en la estrategia global.
Esto nos lleva a darles una importancia superior a los motivos que generan estos
fracasos y a desarrollar lineamientos para corregirlos. En Per, particularmente, y dada la
situacin de los ltimos aos, muchos proyectos han seguido la misma suerte que la
estadstica general.

1Reproducido con fines didcticos para el curso Sistemas de Informacin Gerencial, del profesor
Alfonso NezRevista Conexin-ESAN- 4 de Febrero 2013

La permanente bsqueda en reduccin de costos de Recursos Humanos ha llevado a

las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia, con el fin de que los
mismos aporten algn beneficio tangible a la organizacin que necesita aumentar
ingresos y bajar costos. Pero, al introducir esa baja de costos casualmente en las reas
que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios: o se tiene gente
preparada para liderar dichos proyectos, pero sobrecargada de trabajo (lo cual implica no
poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80%) o se recambia
personal con menor costo y menor experiencia para la funcin, lo cual produce el mismo
resultado.

En un aspecto ms conceptual, la direccin o liderazgo de proyectos no ha tenido la

categorizacin de una especialidad en s misma, lo cual implica que se improvisa
muchsimo. Este escenario nos lleva a replantarnos la forma en cmo se ejecutan los
proyectos. Se necesitan ms lderes para concretar los proyectos de cambio en las
organizaciones, de manera tal que se aumente la productividad de las mismas.
Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos,
para analizar las causas que alimentan los fracasos segn los parmetros definidos. Este
estudio que se nutri de experiencias personales -ms all de los nmeros-, me permiti
detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en
el libro recientemente editado "Liderando Proyectos".
Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico: 21%

No utilizacin o mala utilizacin de metodologas de trabajo: 31%

Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente:

48%.

Qu otros motivos incluira usted como factores que originan los fracasos en los
proyectos?
El 21% de los responsables indic que estos se producen cuando hay cambios en
los objetivos definidos a nivel estratgico. Este factor es responsabilidad de las
mximas autoridades de la organizacin. El anlisis lo he centrado en los otros dos
factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.
El 31% mencion la no utilizacin o mala utilizacin de las metodologas de trabajo.
En muchas organizaciones pequeas y medianas este factor brilla por su ausencia, y en
muchas compaas grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son
pocos los casos en los cuales -en general por falta de tiempo- la metodologa termina
siendo utilizada como una mscara formal para el cumplimiento de normas y etapas, y no
como lo que verdaderamente es: el eje del proyecto tomando el contenido de la
metodologa y no solo la forma.
Tanto la falta o la mala utilizacin de metodologas se resuelven con vocacin de parte de
los directivos de la organizacin en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo
una expresin de deseo, sino que vaya acompaada por acciones concretas que van ms
all de una capacitacin.
Uno de los puntos en los cuales es muy dbil la utilizacin de metodologas es en el
diseo de la estructura de un proyecto y en la estimacin de esfuerzos y tiempos. A tal
efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerrquica basada en el concepto de
costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia
abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de
una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del
proyecto, sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.
Sobre la estimacin de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo
de mtricas. Esto implica disponer de mtodos probados en cada organizacin que
permitan medir el tamao del proyecto y disponer de estndares propios sobre los
esfuerzos necesarios por unidad de tamao. Esta temtica es muy clara en algunas
especialidades, tales como la construccin, donde el tamao de una casa se mide en
metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde se establece el

costo de construccin, tiempos y esfuerzos asociados para un estndar de calidad

determinado.
Finalmente, el 48% identific problemas humanos, de conduccin y conflictos entre
la gente. Es mi conviccin que las metodologas formales son de fundamental
importancia para la tarea de los lderes de proyectos, pero no resultan suficientes para
lograr el xito en el cumplimiento del objetivo. Existen otros factores informales,
subjetivos, de interrelacin entre las personas, como es la habilidad para detectar
conflictos ocultos, que son tan importantes como los mtodos y documentos que utiliza el
lder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones estn regladas por sensaciones,
intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptacin de intereses personales no
manifiestos.
Esto se debe a que, indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores
recursos tcnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeados, ejecutados y
controlados por seres humanos y esta caracterstica sea la que le d "vida" al proyecto.
En mayor o menor medida, estar minado de la fusin de las distintas cargas histricas
tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan.
Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente
uno de los factores fundamentales para el xito de un proyecto. Es la ardua tarea de
hacer que todos sus componentes funcionen acorde. Sin duda, una de las ms
importantes ocupaciones del lder de proyecto.

Proyectos de reingeniera de procesos, informatizacin, modernizacin tecnolgica,

mejoramiento de calidad, entre otros, estn a la orden del da, pero con un nivel de
exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo ms pronto posible". El lder del
proyecto deber negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el

proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que
la realidad les impone.
Las variables que he detectado como factores problemticos ms all de las
metodologas se resumen en incapacidades -o capacidades no muy desarrolladas- para el
tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy
posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la
nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las
comunicaciones y el da a da de la ejecucin del proyecto.
Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tpicos:

Visin y estrategia

Negociacin

Equipos de trabajo

Manejo de resistencias

Comunicacin y marketing

Control de ejecucin

Cambios dinmicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de

capacidades de gestin y liderazgo son fundamentales para el logro de objetivos. En este
artculo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la
resolucin, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crtico en el desarrollo de las
organizaciones, sobre todo hoy que hace falta resultados y no alcanza una buena y
justificada explicacin del fracaso.