TEORA DE LA ORGANIZACIN

Ing. Clemente Valds Herrera 1

clemente@tecnoex.gae.com.cu
Las organizaciones son creadas para producir
alguna cosa: servicio o producto. Por lo tanto,
utilizan la energa humana y la no humana para
transformar materias primas en productos o servicios.
Idalberto Chiavenato.

ANTECEDENTES Y GENERALIDADES
Pensemos desde cuando ramos nios, adolescentes o jvenes que asistamos a la escuela o a
un hospital o como miembros, conjuntamente con algunos amigos, de un equipo deportivo o
cultural, formbamos parte de una organizacin con independencia de la formalidad que sta
estuviera.
Existe otro gran grupo de instituciones (religiosas, gubernamentales, no gubernamentales),
empresas, unidades de las fuerzas armadas, y muchas ms que estn establecidas formalmente
y que a su vez son organizaciones.
Muy importante es estudiar las caractersticas, principios, tipos, evolucin y desarrollo de las
organizaciones que estn constituidas de manera formal y que de esta forma sirven a la sociedad
ya sea aportando productos, servicios u otra cuestin que rinda beneficios materiales o
espirituales a las personas.
Toda organizacin que se constituya tiene una misin, que es su razn de ser, y determinados
objetivos concretos a cumplimentar. Esa misin, como se expres es la razn de ser de la
organizacin, conjuntamente con el entorno en que sta vaya a desarrollar sus actividades,
determinan el enfoque de componentes importantes como son: los objetivos, las funciones, las
tareas, las polticas, la estrategia, la tctica, as como la estructura organizacional, la misma,
sobre la base de un diseo organizacional y de un diseo de los puestos de trabajo que permita
un desempeo adecuado y dar cumplimiento a los aspectos planteados, incluida por supuesto, la
misin de la organizacin.
Se hace necesario enfocar un aspecto esencial y que debe acompaarnos como criterio y accin
en todo el estudio y posterior aplicacin prctica de los conocimientos adquiridos, y es que las
organizaciones estn conformadas por personas que son su elemento ms valioso y nuestra
visin debe ser siempre la siguiente: el trabajo lo realizan las personas, lo desarrollan las
personas y los resultados del trabajo de una u otra forma son para las personas.

Ing. Clemente Valds Herrera. Ingeniero Industrial de profesin. Fundamentalmente me he desempeado

trabajando en el sector empresarial en distintas especialidades como Recursos Humanos, Organizacin del Trabajo,
Ejecutivo, Director en empresas y en uniones de empresas adems como profesor durante varios aos en Institutos
Politcnicos en varias asignaturas, as como Conferencista donde he elaborado y desarrollado varias temticas. He
recibido varios Postgrados e impartido tambin sobre varias especialidades.

DEFINICIN DE ORGANIZACIN
Se han aportado muchos conceptos o definiciones sobre las organizaciones incluso enfocadas a
lo productivo, a lo econmico o lo social.
Realmente me agradan ms las definiciones que den un enfoque con la mayor integralidad
posible por lo que se propone la siguiente:
Una organizacin es un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo, dinmico, con
la flexibilidad necesaria para asimilar el cambio, y que recibe determinados recursos
transformndolos en productos y/o servicios. (Fig. 1.1 )

Figura 1.1 Esquema de Organizacin.

Como sistema social abierto es influenciado por el entorno y a su vez influencia sobre ste, otro
aspecto esencial son las variaciones que se producen en los output (productos, servicios) al variar
los input (recursos de entrada).
Se hace nfasis en el hecho que cualquier organizacin para cumplir sus objetivos y poder
desarrollarse, debe tener sus trabajadores preparados y ser lo suficientemente flexibles para
asimilar y responder gilmente a los cambios que el entorno le impone.
El logro de una organizacin no es abstracto y para alcanzarlo es necesario garantizar la
convergencia entre sus intereses y los de los trabajadores.

RECURSOS ORGANIZACIONALES
Al analizar el concepto de organizacin observemos que sta recibe un conjunto de factores que
deben ser coordinados para la obtencin de resultados, estos recursos organizacionales sern
descritos a continuacin:
Recursos Humanos (RRHH).
El inicio ser por los RRHH integrados por todas las personas que componen la
organizacin, sin distincin del nivel jerrquico que ocupen. Constituyen el nico recurso
vivo, pensante y capaz de utilizar adecuadamente (o no) los dems recursos.

Se distinguen adems por tener conocimiento, habilidades, talento, aptitudes y valores que
no poseen los otros recursos, y que son capaces de innovar y crear, as como, con una
adecuada motivacin mejorar los resultados integralmente.
No obstante, incluir a las personas como RRHH o sea aparentemente un recurso ms de la
organizacin, deseo expresar que se enfoca as por un problema docente y de ubicacin,
pero es preciso profundizar y plantear que con los trabajadores la concepcin debe ser
distinta y el enfoque con estos no es el de la aplicacin de una tcnica o gestin sino debe
drsele la atencin como ser humano, como ser social, slo respetando este derecho se
garantizar el despliegue y aplicacin consciente de todo el potencial del hombre en la
obtencin de los objetivos organizacionales y lo que es muy importante, ofrecindole y
dndole al ser humano la dimensin y el tratamiento que merece y que estamos obligados,
moral y materialmente, a brindarle.
En todo momento que se utilice la expresin RRHH se har teniendo en cuenta lo
expresado anteriormente.
Recursos materiales
Estn constituidos por las materias primas, materiales, equipos, edificaciones, terrenos y
otros utilizados en el proceso de obtencin de productos y/o servicios.
Recursos financieros
Son todas las distintas formas de capital que sirven para adquirir otros recursos y medios
necesarios para la organizacin. Lo componen el efectivo, los financiamientos, crditos,
cuentas por cobrar y otros.
Unido a estos recursos existen otros expuestos por distintos autores, por ejemplo Chiavenato, I.
en Administracin de Recursos Humanos(1994) plantea adems dos recursos que son los
comerciales y los administrativos, donde los primeros constituyen los medios por los cuales las
organizaciones localizan, entran en contacto e influyen en los clientes. Comprenden todas las
actividades de investigacin y anlisis de mercados, sistema de ventas, promocin, precios y
otros.
Los segundos, segn el mismo autor, son los medios en los cuales se planean, organizan,
dirigen y controlan las actividades empresariales. Incluyen adems los procesos de toma de
decisiones, distribucin de la informacin y otros.

TEORAS DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones estn compuestas por muchos elementos y detalles, de los cuales se
pudieran enumerar varios de ellos, ahora bien, visto en su contexto ms amplio considero que es
importante expresar determinados elementos que sin ellos sera imposible alcanzar, inclusive, ni
el nombre de organizacin, estos son: personas, tecnologa y proceso, con mayor o menor
desarrollo de los mismos, pero siempre presente estos.
No es posible abordar este tema sin exponer, aunque sea en sentido general, las tendencias
histricas relacionadas con el aspecto administrativo, que por supuesto han incidido en las formas
y desarrollo de la actividad organizacional, en el diseo organizacional y en el diseo de los
puestos de trabajo, as como en otras actividades de suma importancia en las organizaciones.

Sobre las distintas teoras o escuelas que se han sucedido se debe decir que ninguna es
excluyente de las otras y que lo sucedido en la prctica es que unas se han apoyado en las otras,
en muchos casos cambiando la forma pero en la mayora de las ocasiones muy poco en su
contenido.
La primera de estas teoras es la clsica, burocrtica o mecanicista como se le conoce tambin, y
su creacin y desarrollo surge por el aporte de varias personalidades entre las que se destacan
uno de sus precursores, Adam Smith cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la
divisin del trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, Robert Owen con
sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo y la influencia de
estos en el incremento de la produccin y las utilidades.
Henry Gantt con la ampliacin y desarrollo de las ideas de Owen sobre la calificacin del trabajo
de las personas y la creacin de los grficos implantados al respecto, que posteriormente se
ampliaron tambin a los aspectos de la produccin.
Henry Fayol con su exposicin sobre los principios de la administracin, ya que pensaba que
pronosticando cientficamente y aplicando mtodos tambin cientficos se alcanzaran resultados
superiores, Frederick Taylor con su anlisis de tiempo, cronometrando los movimientos de los
empleados para aplicar mtodos cientficos al proceso de trabajo, lo que posteriormente se
denomin Organizacin Cientfica del Trabajo, todos ellos incluido Max Weber con su concepcin
burocrtica sobre la administracin en la que planteaba, que una jerarqua bien definida con
conceptos, reglas y normas precisas contribua al desarrollo y rendimiento de la organizacin.
Los esposos Frank y Lliliam Gilbreht con sus estudios de movimiento y fatiga, y el plan de las tres
posiciones.
Todos estos criterios y enfoques, y otros no mencionados, contribuyeron decisivamente a la
conformacin de esta teora.
La teora clsica se caracteriza por los aspectos siguientes:

Divisin de las actividades en tareas simples y repetitivas.

Establecimiento de procedimientos precisos y rgidos.
Jerarqua bien centralizada y definida a travs de la estructura organizacional.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras.
Comunicacin en una sola direccin.
Centralizacin y control bien definidos sobre la base de la autoridad formal del cargo.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a realizar, que como
se expuso eran muy simples.
La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de: un estricto control sobre, los
mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban y la
medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los ritmos de trabajo.
Introduccin de las lneas de montaje con gran rigidez para la realizacin de una produccin
rgida tambin.

La teora clsica ha aportado ventajas, teniendo tambin sus limitaciones.

Ventajas
Constituy un gran avance para su poca con la aplicacin de mtodos cientficos y no
empricos como se haca hasta entonces.
Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teoras donde incluso algunos
de sus preceptos hoy da continan aplicndose.

Desventajas
Considerar que su aplicacin sera siempre sobre un ambiente estable.
Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicacin se limita a
organizaciones de cierta complejidad.
No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin sino como un apndice de las
mquinas.
Las limitaciones de esta teora son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano, ya que lo
consideraba en un plano inferior con relacin a las mquinas, no slo en cuanto a su tratamiento
como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de produccin o
servicios. Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, siclogos, realizaran
estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas, sobre
todo en cuanto a elementos sociales y sicolgicos. El desarrollo de investigaciones, entre las que
se destacan las realizadas en una fbrica de la Western Electric en Hawthorne, sobre distintos
aspectos, tuvieron gran repercusin en la poca, no obstante, es necesario decir que en muchos
casos los resultados no fueron los esperados. En estos experimentos particip Elton Mayo
conjuntamente con otros colaboradores. Una de las interpretaciones que se hicieron sobre las
investigaciones fue, que los trabajadores mejoraban su desempeo por la atencin que se les
haba brindado al realizar el estudio, a este hecho se le denomin Efecto Hawthorne.
Con la escuela clsica se lleg a la conclusin que el ser humano se motivaba por sus
necesidades econmicas, cuestin esta que fue refutada por este movimiento al plantear que el
hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que la compulsin del grupo era un factor
importante tambin. No obstante el avance con este movimiento conductista, como se le llam,
tampoco se satisfacan las expectativas al ciento por ciento. Se realizaron estudios ms
profundos y con mtodos ms sofisticados cuyos resultados enriquecieron los criterios sobre la
motivacin donde aparecieron teoras al respecto, por estudiosos como Abraham Maslow,
Douglas McGregor y Chris Argyris. Los estudios han continuado teniendo en cuenta otros
aspectos y obtenindose tambin otras conclusiones importantes.
De gran repercusin e inters es el enfoque de sistemas que puntualiza y expresa la organizacin
como un sistema formado por diversos subsistemas interrelacionados e interdependientes.
El enfoque de contingencias donde se plantea tener en cuenta el aspecto situacional, as como
las circunstancias, para que las decisiones sean adecuadas.

RELACIN DE LA ACTIVIDAD ORGANIZACIONAL CON LOS CAMBIOS EN LA SOCIEDAD.

Las organizaciones deben enfrentarse a un entorno cambiante lo cual requiere de una previsin o
al menos una pronta adaptacin que le permita emitir una rpida respuesta. Debe asumirse la
utilizacin del cambio y crecer con l desde todas sus aristas.
Estas variaciones pueden presentarse de manera constante y en cualquier aspecto, elemento o
rea de la organizacin, se har referencia al cambio ocurrido en el mundo del trabajo en los
ltimos aos lo cual ha permitido la evolucin y desarrollo de los RRHH.

Los puestos de trabajo se diseaban para realizar tareas simples y repetitivas con variaciones
muy escasas. Hoy se producen variaciones sistemticas en los puestos de trabajo, como
consecuencia del vertiginoso avance de la tecnologa, lo que conlleva a disear puestos de
trabajo polivalentes, a que el trabajo se realice en equipo, que los resultados de trabajo sean
compartidos y que la orientacin de la actividad sea hacia el cliente.

Los resultados del trabajo deben constituir la base para la remuneracin al trabajador, la que
debe estar compuesta por una parte fija y otra variable, lo que hace que las evaluaciones del
desempeo deban ser profundas y objetivas para que exista una verdadera correspondencia
entre retribucin resultados, siendo adems una estimulacin moral por su justeza y un
acicate para la solucin de las dificultades que se presenten.

Las incorporaciones o movimientos para ocupar un puesto de trabajo se realizarn sobre la

base de las competencias de las personas, comparndolas con los requerimientos de ese
puesto, esto permitir que situemos a la persona idnea.

Garantizar la competitividad es una cuestin vital en los momentos actuales y para ello debe
considerarse a las personas como lo ms importante de la organizacin y no, como un costo,
o como una maquinaria o mercanca. Lo planteado anteriormente queremos reafirmarlo con
una cita de Charles Handy: La organizacin que trata a sus empleados como activos que
requieren mantenimiento, amor e inversin, se comportar muy diferente a otra que los trata
como costos a ser reducidos donde y cuando se pueda.

La rapidez de respuesta es muy importante, ya que el riesgo de no ser oportuno puede llevar
al no cumplimiento de los objetivos de trabajo y/o la prdida de la competitividad. Por tal
sentido es muy necesario que la toma de decisiones no recorra la tradicional lnea de mando
sino la nueva concepcin es hacer estructuras organizativas planas y sencillas y que las
decisiones se tomen en los niveles ms cercanos a la base, e incluso mejor an en la base
misma.

Como se expres los puestos de trabajo deben ser polivalentes por lo que los conceptos en la
preparacin de los RRHH deben variar, para estar acorde con esta nueva situacin,
imponindose una adecuada capacitacin y desarrollo.

TIPOS DE ORGANIZACIONES
No obstante la existencia de distintos tipos, formas o variantes, es necesario destacar que la
inmensa mayora de las organizaciones estn sujetas a las variantes tradicionales y solamente en
pases de alto desarrollo y en industrias con determinadas caractersticas y elevado desarrollo
tambin, existen estas formas de organizacin ms actualizadas.
Se pueden citar distintos tipos, algunos con variantes muy parecidas, en este caso veremos los
siguientes:

Organizaciones Adhocrticas.
Organizacin en aprendizaje (learning organization).
Organizaciones en red.

A continuacin sera til describir algunos de los detalles ms importantes sobre estas
organizaciones.
Organizaciones Adhocrticas
La estricta y elevada jerarqua de la escuela clsica se pierde en estas organizaciones, en
las cuales imperan los equipos de trabajo, los que le impregnan una serie de
caractersticas como: velocidad ante los cambios, gran creatividad y posibilidades de
innovar, elevada descentralizacin, y especializacin en los equipos y/o puestos de trabajo.

Por las razones apuntadas, en ocasiones, no existe una definicin clara de la relacin entre
el jefe y sus colaboradores, lo cual se considera una deficiencia de este tipo de
organizacin.
Organizacin en aprendizaje (learning organization).
Ante todo, se caracterizan por situar a las personas en un sitial importante, garantizando
una constante evolucin en cuanto al aprendizaje y el incremento de los conocimientos
para la toma de acciones rpidas ante los cambios.
La adquisicin de conocimientos en estas organizaciones no se basa en los adquiridos por
determinadas personas por importantes que estas sean dentro del proceso, sino es un
movimiento en toda la organizacin y una cultura en todos sus integrantes que permite que
todos lo adquieran y que se renueve y se desarrolle constantemente.
Sobre la base de lo planteado, una cita de Alhama Belamaric, R. (2005). Dimensin social
de la empresa. (Pg. 105) que expresa: Se identifica una organizacin en aprendizaje
cuando en ella se comparte e identifica el conocimiento, de tal manera que todos sus
integrantes, sin excepcin, lo pueden aprovechar para responder a los cambios. Con una
actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visin estratgica e innovacin
comunes a todos.
Estas organizaciones, expresa Peter Senge, estn basadas en el cumplimiento de cinco
disciplinas que son:
Dominio personal.
Modelos mentales.
Aprendizaje en equipo.
Visin compartida.
Pensamiento sistmico.
Organizaciones en red
Las organizaciones en red tienen un grupo de caractersticas distintivas, y se apoyan en los
conocimientos adquiridos y utilizados sobre la informtica, las telecomunicaciones,
utilizando adems los aportes que brindan la intranet y la Internet.
Unido a los aspectos anteriores, su trabajo es sobre la base de estructuras planas, la
disminucin de la jerarqua tradicional y un trabajo muy operativo hacia la realizacin de
proyectos, prevaleciendo totalmente una eficaz comunicacin y una gran motivacin, por la
descentralizacin operacional y la confianza que permiten una correcta eficacia y eficiencia
en la ejecucin de los procesos, unido a un incremento de la satisfaccin laboral.
Se precisa, un nuevo modo de pensar y de actuar que permitan un alto grado de integracin. En
una determinada etapa del desarrollo del trabajo es necesario incluir en esta integracin a los
clientes, a los proveedores y dems factores relacionados con el proceso.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lo estudiado en los epgrafes anteriores permite tener una visin global sobre las organizaciones,
desde su definicin hasta aspectos fundamentales e inherentes a las mismas, importante es
conocer que toda organizacin tiene una razn de ser que como vimos, es su misin, y que unida
al entorno determinan como se enfocarn y llevarn a va de hecho un grupo de aspectos, vistos
tambin, ahora, para ello se necesita disear y trabajar adecuadamente con una estructura
organizacional que sea capaz de permitir el cumplimiento de lo previsto.

Concretando se puede decir que la estructura organizacional es la forma en que las actividades
se dividen, se ordenan, se distribuyen, se organizan y se establecen las interrelaciones de
autoridad y comunicacin. Para ello, es necesario realizar con anterioridad una correcta divisin
del trabajo, definir como se agruparn las tareas, o sea, su departamentalizacin y como estas se
interrelacionarn e integrarn entre si.
Las estructuras organizacionales se grafican a travs de cuadros y lneas adecuadamente
conformadas, lo que se conoce como organigrama. Los cuadros representan la agrupacin de
tareas y las lneas son la cadena de mando, las que expresan como estar distribuida la
autoridad, o sea quien se subordinar a quien.
De lo visto hasta ahora se infiere, sin temor a equivocarnos, que cada organizacin debe tener su
estructura de acuerdo a sus caractersticas por lo que no deben copiarse mecnicamente de una
organizacin a otra. Otro elemento a destacar es que los enfoques sobre las estructuras han ido
cambiando con el transcurso del tiempo, por lo que constituyen un elemento dinmico.
Existen distintas formas de estructuras las cuales se nombran en dependencia del factor a definir,
estas son:
En dependencia de su legalizacin pueden ser formales e informales, las primeras son las que
estn acreditadas y legalizadas documentalmente, y son nuestro objeto de estudio, las informales
lo contrario. No obstante, estas ltimas existen e incluso se manifiestan dentro de las
organizaciones a travs de las relaciones interpersonales.
En funcin de la lnea de mando pueden ser verticales y horizontales. Las estructuras verticales
se caracterizan por tener varios niveles de subordinacin, lo cual no permite que las decisiones y
las informaciones en general lleguen con rapidez desde el nivel inicial al final y viceversa, lo que
constituye una desventaja en esta poca de cambios acelerados. Las estructuras horizontales por
el contrario tienen pocos niveles lo que permite la posibilidad de eliminar la desventaja de la
anterior, la tendencia actual es hacia la utilizacin de estas ltimas.
Por la forma de estructurarse las reas (direcciones, departamentos, secciones u otros) pueden
clasificarse en: estructura organizacional funcional, estructura organizacional por producto (o
cliente, o geogrficamente), estructura organizacional matricial.
1. La estructura organizacional funcional consiste en la especializacin de las reas por
funciones (Recursos Humanos, Economa, Mercadotecnia, Ventas, otras), o sea, que la
autoridad se basa en la funcin. La misma tiene varias ventajas prcticas y se aplica en
organizaciones relativamente pequeas y con poco volumen de productos, una de sus
desventajas principales es su utilizacin donde existan gran cantidad de productos. Las
decisiones se toman de manera centralizada. Cada jefe tiene la posibilidad de aportar sus
conocimientos al mximo.
2. La estructura organizacional por producto (cliente, geogrfica) se utiliza en grandes
entidades con elevados volmenes de productos, clientes o en organizaciones con
divisiones geogrficas distantes. En estos casos esta estructura es mucho ms ventajosa
que la funcional.
3. La estructura organizacional matricial combina las ventajas de las anteriores y reduce las
desventajas. Un aspecto a evaluar es la doble subordinacin a que se someten los
trabajadores con esta estructura.

BIBLIOGRAFA
Alhama, R., Alonso, F., & Martnez, T. (2005). Dimensin social de la empresa. Ciudad de La
Habana: Ciencias Sociales.
Beatty, J. (1998). El mundo segn Peter Drucker. Buenos Aires: Sudamericana S.A.
Chiavenato, I. (1994). Administracin de recursos humanos. Mxico: McGraw Hill.
Cuesta Santos, A.(1997).Tecnologa de gestin de recursos humanos Ciudad de La Habana:
Instituto Superior Politcnico Jos A. Echevarria.
Day, G., Schoemaker, P. Y Gunther, R. (2001). Wharton Gerencia de Tecnologas emergentes.
Buenos Aires: Ediciones B Argentina SA.
Gorodiestsky, V. (1976). Introduccin al estudio de la organizacin cientfica del trabajo. La
Habana. Editorial Cientfico Tcnica.
Grupo Ejecutivo Perfeccionamiento Empresarial.
perfeccionamiento empresarial. Ciudad de La Habana.

(1998).

Bases

generales

para

el

Hunt, J. W. (1993/1994). La direccin de personal en las organizaciones. (reimpresin). Mxico.

D. F.: Fuentes Impresoras S.A.
Johansen, R y Swigart, R. (1996). El crecimiento profesional en el downsizing organizacional.
Peters, T. & Austin, N. (1985). A passion for excellence (Pasin por la Excelencia). Nueva York:
Ramdon House.
Peters, T. & Waterman, R. Jr. (1982). In search of excellence (En busca de la excelencia). New
York: Harper & Row.
Senge, P. M. (1996). La organizacin que aprende. Gestin, 252, 4.
Senge, P. M. (2004-2005). La quinta disciplina. Argentina. Ediciones Granica SA.
Stonner, J., Freeman, R.E. y Gilbert, D. (2004). Administracin. 6. Edicin. La Habana: Escuela
Hotelera y Turismo. Ediciones Balzon.
Ulloa Purcachi, P. (1989). El desafo de la gestin de recursos humanos. Universidad de Bolvar.