(Sig) en La Empresa Municipal de Saneamiento Basico de Puno

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
EVALUACION E IMPLANTACION DE SISTEMAS DE

INFORMACION GERENCIAL (SIG) EN LA EMPRESA
MUNICIPAL DE SANEAMIENTO BASICO DE PUNO
TESIS
PRESENTADO POR:
DAVID MARCELINO MENDOZA ORDOEZ
PARA OPTAR AL TITULO DE:
CONTADOR PUBLICO
PROMOCION 1985
PUNO-PERU
1998
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
EVALUACION
INFORMACION
IMPLANTACION
GERENCIAL
(SIG)
DE
SISTEMAS
EN
LA
DE
EMPRESA
MUNICIPAL DE SANEAMIENTO BASICO DE PUNO
TRABAJO DE INVESTIGACION
PRESENTADO A LA DIRECCION DE INVESTIGACION DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS DE LA U.N.A.-PUNO, COMO
REQUISITO PARA OPTAR AL TITULO DE:
CONTADOR PUBLICO
APROBADO POR:
PRESIDENTE DE JURADO
----------------------------------------------------CPC. ANTONIO ESPILLICO CHIQUE
MIEMBRO DE JURADO
----------------------------------------------------CPC. EDUARDO JIMENEZ NINA
MIEMBRO DE JURADO
----------------------------------------------------CPC. GERMAN MEDINA COLQUE
DIRECTOR
----------------------------------------------------CPC. CARLOS CANO TORRES
ASESOR
----------------------------------------------------LIC. MARIO COYLA ZELA

2
DEDICATORIA
A la Memoria de mi mam JUANA

mi siempre recordada y adorada Madre.
A mi Padre DOMINGO, para su complacencia
Como testimonio de cario y reconocimiento
A mi Esposa e hijos Magno y

Juan, como ejemplo de superacin y constancia en el
Estudio y trabajo.
A mis hermanos y dems seres queridos que con

sus expresiones de optimismo
siempre me
alentaron a la obtencin del Ttulo Profesional.
David
AGRADECIMENTO
A mi amigo CPC. Luis Carlos Neyra Ortega, por haberme inducido y alentado a la
ejecucin del presente trabajo de investigacin.
A mis asesores CPC. Carlos Cano Torres y Lic. Mario Coyla Zela, por su acertada direccin
y conduccin en la culminacin de este trabajo.
A la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas, y a toda su plana docente, mi

reconocimiento por los conocimientos impartidos.
A mis compaeros de trabajo y amigos, que de una u otra manera me colaboraron en el

desarrollo del presente trabajo de investigacin.
INDICE
Pag.
I.
RESUMEN
II.
INTRODUCCION
III.
MARCO TEORICO
IV.
MATERIALES Y METODOS
34
V.
RESULTADOS Y DISCUSION
132
VI.
DISCUSION
149
VII.
CONCLUSIONES
157
VIII. RECOMENDACIONES
159
IX.
BIBLIOGRAFIA
161
ANEXOS
162
I.
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin titulado EVALUACION E IMPLANTACION

DE SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL (SIG) EN LA EMPRESA
MUNICIPAL DE SANEAMIENTO BASICO DE PUNO, se ha desarrollado
tomando como poblacin y muestra a toda la Empresa que se menciona en su
conjunto, tanto en los aspectos de operacin, mantenimiento, comercializacin,
administracin y finanzas.
La motivacin del presente trabajo es la inquietud de haber observado que no se

tiene informacin suficiente y necesaria para la toma de decisiones, siendo estas
informaciones muchas veces inexactas, a veces no se presentan oportunamente, en
algunos casos es incompleta y en otros se tiene abundante informacin sin saber
cual de ellas utilizar, pero por lo general las informaciones que se presentan es para
dar cumplimiento a la normatividad de organismos de control tales como la Oficina
de Instituciones y Organismos del Estado (OIOE), no siendo utilizado estas
informaciones para la toma de decisiones y el planeamiento estratgico. Por tal
motivo se plantea analizar los sistemas de informacin de esta empresa en estudio,
en
sus
actividades
de
Contabilidad,
Finanzas,
Operacin,
Produccin,
Comercializacin, recursos humanos, mantenimiento, determinando sus fortalezas y
debilidades; a fin de coadyuvar en el Planeamiento, Control, Direccin y

Administracin de la Empresa.
Uno de los objetivos del presente trabajo es evaluar las funciones del Sistema de
Informacin Gerencial, con el propsito de coadyuvar en el planeamiento y toma de
decisiones, ejercer control sobre las actividades econmica financiera, recursos
humanos, operaciones, produccin, comercializacin e inversiones, plantendose
para ello la Ho-1 Actualmente la empresa EMSAPUNO no cuenta con un sistema
de informacin gerencial que coadyuve en el planeamiento, control y toma de
decisiones empresariales, trabajando en forma tradicional, emprica y muchas veces
al tanteo, con datos en forma desintegrada por cada rea de funcionamiento.
La metodologa utilizada para los objetivos del presente trabajo es el mtodo

descriptivo y analtico, mediante la recoleccin de datos histricos, la observacin
directa y documental. Una vez teniendo conocimiento cabal de la empresa as como
de sus niveles jerrquicos para la toma de decisiones se ha elaborado una
ESTRUCTURA DE CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO, basado en el
organigrama estructural, as como de las funciones bsicas de cada uno de ellos;
para despus elaborar el CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO, con preguntas y
comentarios sobre el Medio Ambiente en que se Desarrolla la Empresa, la
Estructura Bsica de Organizacin y Direccin, y la informacin sobre
Organizacin y Direccin de la Empresa, luego se procedi a realizar las
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS alrededor del cuestionario, para finalmente
realizar la EVALUACION DE LOS SISTEMAS, de acuerdo a una escala numrica
7
de calificacin en forma lgica y uniforme; obtenindose la informacin suficiente

como para que en base de ellos pueda obtenerse una informacin completa sobre la
situacin de los sistemas de informacin gerencial de la empresa.
Llegndose a la conclusin de acuerdo a la ponderacin de calificacin que el

sistema de informacin gerencial de la Empresa en su conjunto, se desenvuelve
dentro de un Sistema simplemente capaz de satisfacer las necesidades actuales, es
decir que la hiptesis planteada es verdadera.
Otro de los objetivos planteados es el de diagnosticar del entorno empresarial en sus

niveles de funcionamiento a fin de determinar sus fortalezas y debilidades
existentes,
los
cuales
han
sido
obtenidos
del
CUESTIONARIO
DE
DIAGNOSTICO, en donde se puede apreciar que tiene mas debilidades que

fortalezas, aceptndose la Ho-2 que manifiesta de que en la actualidad, esta empresa
dentro del entorno institucional, cuenta con muchas debilidades dentro de sus
recursos humanos, materiales, financieros; los que consecuentemente conllevan a
riesgos trascendentales.
Finalmente llegamos a la conclusin de que la empresa debe implementar un

moderno sistema de informacin gerencial que apoye a una toma de decisiones
estructurales, con una gerencia enrgica con una percepcin clara de la Empresa y lo
que significa para ste un efectivo sistema de informacin, un sistema de
administracin de la informacin a cargo de un funcionario de alto nivel; esto es, de
un Contador Pblico revalorado, con los cuales se mejorar y optimizar la
8
administracin de la informacin para el planeamiento estratgico y toma de

decisiones.
II.
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo ayudar en la evaluacin de las

funciones y la adecuacin del Sistema de Informacin Gerencial (SIG) de la EPS.
EMSAPUNO, as como para las dems empresas que se crea conveniente.
La evaluacin ayudar, tanto a los analistas de fuera de la empresa como a la empresa
misma, a determinar cualquier clase de mejoras que sean necesarias en el sistema, as como
cualquier otra innovacin. Ayudar tambin a determinar los ajustes que sean necesarios
hacer en la institucin y las necesidades de adiestramiento y motivacin de personal. De
igual manera, servir indirectamente para hacer una evaluacin preliminar de la eficiencia
del equipo director de la empresa en el proceso de la toma de decisiones.
El diagnstico empresarial permitir determinar los problemas estructurales y de
funcionamiento de la entidad en sus aspectos organizacionales y legales y las causas que lo
originan. Para este fin deber explicarse la situacin vigente, analizando para cada aspecto
las fortalezas, insuficiencias, y deficiencias, las oportunidades y riesgos del entorno
institucional.
La evaluacin del SIG, derivada del presente estudio tiene como objetivo determinar en
trminos generales la amplitud de los cambios y mejoras que puedan ser necesarios; pero
los cambios que realmente se hagan deben ser llevados a cabo despus de una revisin ms
intensa y detallada por profesionales expertos en materias del caso. Es posible que las
condiciones locales exijan mtodos atpicos de planeamiento y control, para los cuales,
lgicamente, es posible que no haya substitutos adecuados. Por esto no deben cambiarse sin
antes tener una idea clara de las razones de su existencia.
Se ha observado que la mayora de los gerentes no cuentan con una informacin tcnica,
clara y precisa, teniendo que recurrir a veces a procedimientos empricos, rutinarios o
valerse de conjeturas o clculos arbitrarios y a veces caprichos o ilusionistas. Ninguno de
estos procedimientos por no constituir un mtodo tcnico tienen consistencia, ni se pueden
10
confiar en ellos. Sin embargo muchos gerentes dejan de utilizar el instrumental tcnico,
alegando que no necesitan instrumentos de medicin, pues el tenerlos les irrogara gastos,
han dirigido sin ningn planeamiento el desarrollo de la empresa.
Si se disearan los informes gerenciales cuidadosamente en forma clara y concisa que
permitan observar la tendencia de los negocios, las consecuencias previsibles sobre el plan
de inversiones y sobre todo limitando la cantidad de detalles, teniendo en cuenta el nivel
gerencial al cual se dirija dicho informe, entonces contaramos con un buen planeamiento,
un buen control y toma de decisiones adecuadas.
Tomando en cuenta lo indicado surge la imperiosa necesidad de conocer tcnicas para
elaborar los informes que se eleven a la gerencia y disear un sistema de informacin
gerencial (S.I.G.).
Cualquier sistema y el SIG no constituye la excepcin, requiere el esfuerzo conjunto de
quienes lo utilizan, as de quienes lo desarrollan y mantienen.
11
III. MARCO TEORICO

3.1
ANTECEDENTES
No existen trabajos de investigacin sobre los sistemas de informacin gerencial
(SIG), objeto del presente trabajo de investigacin, por lo tanto consideramos que
este trabajo es de tipo experimental, teniendo en cuenta que el campo de la
investigacin en relacin a la actividad contable es inmensa, siendo una de la
generalidades de las funciones del profesional contable ..En el rea de
organizacin y asesora.- Organizacin de Empresas de todo tipo y nivel,
asesoramiento en el rea de informativa, organizacin y aplicacin de sistemas de
control interno, y en asesoramiento a Alta Gerencia, Directorio, y al ms alto nivel
en la toma de decisiones ... (P. 40) 1
3.2
BASES TEORICAS
3.2.1 SISTEMAS
Etimolgicamente hablando, y por razones de concrecin se puede decir que
la nocin de sistema proviene de dos palabras griegas: syn e istemi, que
quiere decir reunir en un todo organizado. (P. 40) 2
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados, un sistema puede ser
fsico o abstracto, pero su funcin es lograr un objetivo o una meta . Todos
los sistemas estn constituidas por un grupo de elementos, entorno, limites,
entrada, salida y componentes. (P. 12)
El concepto de sistemas, as como el proceso de control, son importantes
para toda administracin. Ciertamente una organizacin suele considerarse
como un sistema de un gran nmero de subsistemas y una meta u objetivo
ORNA ORBEZO CARLOS
Orientacin profesional e investigacin

En la Especialidad de CONTADOR PUBLICO. Lima - Per
RODRIGUEZ ULLOA RICARDO:
La sistmica,los sistemas blandos y los sistemas de informacin

Lima, UNIVERSIDAD DEL PACIFICO 1994
12
comn. Estos subsistemas deben estar entrelazados y regulados para lograr la

meta de la organizacin. La informacin y un sistema para comunicar la
informacin son importantes en este proceso. (P. 13) 3
En el sentido ms amplio, un sistema es un conjunto de componentes que
interaccionan entre s para lograr un objetivo comn. Nuestra sociedad est
rodeada de sistemas. (P. 19)
Una organizacin es un sistema. Sus componentes: mercadotecnia,
manufactura, ventas, investigacin, embarques, contabilidad, personal y
otros trabajan juntos para crear utilidades que beneficien tanto los empleados
como a los accionistas de la compaa. Cada uno de estos componentes es a
su vez un sistema. El departamento de contabilidad, por ejemplo, quizs est
formado por cuentas por pagar, cuentas por cobrar, facturacin y auditora
entre otras. Todo sistema organizacional depende en mayor o menor medida,
de una entidad abstracta denominada sistema de informacin. (P. 20) 4
3.2.2
LA INFORMACION
Significa literalmente noticias, datos, conocimiento. Informacin designa no
solo los conocimientos que los hombres se transmiten al comunicarse entre
s, sino ante todo una de las propiedades fundamentales del mundo objetivo
que se halla vinculada a la presencia de ste de un tipo especial de procesos
denominados de informacin.
Informacin son datos procesados en forma significativa, para el receptor,
con valor real y perceptible para decisiones presentes o futuras, esta
definicin de sistemas de informacin pone de relieve el hecho de que los
MONZON F. J.-SPENCER DAVID:
Anlisis y diseo de Sistemas de Informacin

Lima, Editorial GOMEZ - 1994
SENN JAMES A.:
Anlisis y Diseo de SISTEMAS DE INFORMACION

Mxico, Mc Graw Hill - Segunda Edicin 1992
13
datos deben ser procesados de alguna forma para producir informacin, ya

que la informacin es ms que simple datos. (P. 15) 5
Informacin significa dato mas significado. El significado es atribuido al
dato por quienes proveen o reciben el dato. Dicho de otra manera, la
informacin es el dato mas el significado a l atribuido.
(P. 99).
La informacin puede tener dos enfoques:

a)
Enfoque datalgico, enfatiza la eficiencia en el procesamiento de los

datos, la que implica el empleo de una tecnologa determinada para
su procesamiento veloz. Esta tecnologa en el computador.
b)
Enfoque infolgico, trata del manejo eficaz de la informacin,

entendida en el sentido de qu informacin es til a la
organizacin, sabiendo que informacin es igual al dato mas
significado. Concluyendo es importante que en el anlisis y diseo de
un sistema de informacin se tome en cuenta su factibilidad: primero
desde la perspectiva infolgica (para ver su utilidad en la
organizacin) y luego desde el punto de vista datalgico, analizando
la manera ms eficiente del procesamiento de datos. (P. 95) 6
3.2.3
SISTEMAS DE INFORMACION
Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o
departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicacin
interna entre los diferentes componentes de la organizacin y lneas
telefnicas hasta sistemas de computo que generan reportes peridicos para
varios usuarios. Los sistemas de informacin proporcionan servicio a todos
los dems sistemas de una organizacin y enlazan todos sus componentes en
MONZON J. SPENCER DAVID:
Anlisis y diseo de Sistemas Informticos

La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin

Lima, UNIVERSIDAD DEL PACIFICO - 1994
14
forma tal que estos trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo.
(P. 20)
Todas las organizaciones son sistemas que actan recprocamente con su

medio ambiente recibiendo entradas y produciendo salidas. Los sistemas,
que estn formados por otros sistemas ms pequeos denominados
subsistemas, funcionan para alcanzar fines especficos. Sin embargo, los
propsitos o metas se alcanzan solo cuando se mantiene el control. El
funcionamiento de los sistemas abiertos, aquellos que interactan con su
medio ambiente, se evala comparando ste con los estndares. Los
resultados (retroalimentacin) son tiles para ajustar las actividades del
sistema con el fin de mejorar sus desempeo. La autorregulacin y el propio
ajuste son, en ambiente de sistemas, objetivos deseables de diseo. (P. 39)
Los sistemas de informacin son la base de muchos de las actividades que
ocurren en las organizaciones y en la sociedad. Las organizaciones con xito
generalmente han aprendido como utilizar la informacin que corresponde a
las necesidades de las personas.
Los sistemas de informacin se clasifican en cuatro clases diferentes, pero
relacionadas entre s: (1) de procesamiento de transacciones, (2)
de
informacin para la gerencia SIG, (3) de apoyo para la decisin y (4) de

informacin para las oficinas. Cada modalidad de sistema desempea un
importante papel de control y coordinacin de mucha partes o componentes
de una organizacin o empresa.
Los sistemas de computacin y el procesamiento basado en computadoras
han alterado en forma significativa la capacidad de las empresas para
procesar informaciones y tomar decisiones. (P. 40) 8
7
SENN JAMES A.
Anlisis y Diseo de SISTEMAS DE INFORMACIN

Mxico, Mac GRAW HILL - Segunda edicin 1992
MONZON J.. SPENCER DAVID:
Anlisis y diseo de Sistemas de Informacin
15
Uno de los aspectos mas importantes de la computacin es proveer la

informacin adecuada a la persona adecuada en el momento adecuado. La
informacin se considera cada vez ms como un recurso estratgico, y no
como un recurso para procesamiento de datos por rutina. Los usos
estratgicos de la informacin afectan considerablemente las ganancias de
las corporaciones y constituyen, en forma creciente, una clave para la
supervivencia. A pesar de que los datos de computacin existen, muchos
ejecutivos no obtienen de ellos la informacin que necesitan. Para lograr esto
se requieren herramientas y tcnicas de manejo del recurso de informacin,
que sean mejores de las que estn por lo general en uso. (P. 6) 9
La informacin es un ingrediente vital para las operaciones y la
administracin de cualquier empresa. El alcance de un sistema de
informacin formal en una organizacin est limitado por los datos que se
puedan obtener, el costo de su obtencin, el procesamiento, el
almacenamiento de los datos, el costo de la recuperacin y de la distribucin;
el valor de la informacin para el usuario; la capacidad del hombre para
aceptar y actuar sobre la informacin. Un sistema de informacin basado en
el computador se disea tanto para reducir los costos como para incrementar
las capacidades del procesamiento de informacin organizacional. (P. 23 - I.) 10
3.2.4 COMPUTACION, INFORMATICA Y SISTEMAS
LA NECESIDAD DE UNA DISTINCION CONCEPTUAL
Ya se ha hablado de los sistemas y su significado. Para poder tratar el tema
de los sistemas de informacin hay que referirnos a la tecnologa necesaria
Lima , Editorial GOMEZ - 1994

9
MARTIN JAMES
Sistemas de Informacin
Argentina, Editorial EL ATENEO - 1989
10
DAVIS GORDON OLSON MARGRETHE:
Sistemas de Informacin Gerencial

Colombia, Ed. Mc Graw Hill - 1987
16
para poder aplicar dichos sistemas en la realidad, y tambin a lo que dichos

sistemas transmiten informacin. (P. 93)
La computacin se dedica al estudio del hardware y software de
computadoras, es decir, al estudio de los componentes fsicos y de aquellas
instrucciones que controlan a dichos componentes en un computador, lo
que ha devenido en la aparicin con el desarrollo habido en los ltimos
veinte aos de la disciplina de las ciencias de la computacin
La informtica de otro lado atae al estudio y tratamiento de la informacin
en s, entendindose por tal, desde una perspectiva interpretativa
(infolgica), la conjuncin del dato mas su significado. Esta informacin
puede ser manipulada, transmitida, clasificada, almacenada y mostrada a
travs de procedimientos manuales o mediante el uso de una tecnologa mas
evolucionada.
En cuanto a los sistemas, queda por decir que es posible aplicarlos tanto en
computacin para la construccin de hardware y de software, como
tambin en informtica, para la adecuada definicin de la informacin desde
una perspectiva sistmica. (P. 94) 11
Sistema usuario-mquina basado en el computador. Conceptualmente un
sistema de informacin gerencial puede existir sin computadoras, pero es la
potencia del computador lo que hace factible el SIG. La cuestin no es si las
computadoras deberan utilizarse en los sistemas de informacin gerencial,
sino el alcance del empleo de la informacin que se debiera computarizar.
Las aplicaciones del sistema de informacin no deberan requerir usuarios
que sean expertos en computacin. Sin embargo, los usuarios necesitan estar
en capacidad de especificar sus requerimientos de informacin; alguna
11
La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin

Lima, UNIVERSIDAD DEL PACIFICO 1994
17
comprensin de computadoras, la naturaleza de la informacin, y su uso

dentro de diferentes funciones administrativas. (P. 8 I.)
Necesidad de una base de datos. Los trminos informacin y datos
frecuentemente se utilizan de manera indiscriminada; sin embargo la
informacin generalmente se define como los datos que tienen significado o
utilidad para el receptor. Por lo tanto los datos elementales son la materia
prima para producir informacin. (P. 9 I.)
Un aspecto importante de la diferencia entre el SIG y el procesamiento
rutinario de datos es la capacidad para suministrar apoyo al anlisis, a la
planeacin y al proceso de decisiones. Una orientacin del SIG, significa
que los usuarios tienen acceso a los modelos de decisin y a los mtodos
para interrogacin de la base de datos sobre un criterio ad hoc; la base de
datos es tambin por supuesto, una parte esencial del procesamiento rutinario
de transacciones y de elaboracin de informes. Ms an, una orientacin del
sistema de informacin quiere decir que los recursos de informacin se
utilizan tanto para mejorar el proceso de toma de decisiones, como para una
gestin efectiva y mejorada en la empresa. Los recursos de informacin
tambin se utilizan como medio de lograr una ventaja competitiva. (P. 11 I.) 12
3.2.5 INFORMACION GERENCIAL
Existe la tendencia a no prestar mayor atencin a un recurso importante que
se proporciona en el momento y lugar adecuados, en la cantidad y calidad
apropiadas y a un costo razonable. Solo reconocemos su importancia cuando
aumenta su precio y/o abastecimiento o la calidad se deteriora. De igual
forma ha ocurrido con la informacin gerencial. Los sistemas de informacin
aceptados hasta ahora se ha deteriorado en lo ltimos aos. Muchos de los
sistemas considerados modelos de eficacia en pocas menos difciles, fueron
desechados en la dcada pasada. El gran tamao de muchas organizaciones y
la velocidad con que ahora se aplican comercialmente los nuevos
12
DAVIS GORDON y OLSON MARGRETHE:

Colombia, Mc GRAW HILL - 1987
18
descubrimientos tecnolgicos, se combinan para dar lugar a un ambiente

gerencial complicado y desafiante. Por ejemplo, a principios de este siglo,
haba un periodo de espera de 33 aos entre un descubrimiento y su
aplicacin; sin embargo, el rayo lser, descubierto en 1958, tard solo 7 aos
en ser utilizados con fines industriales y quirrgicos. Conforme se acelera
este ritmo de aplicacin, los directivos disponen de menos tiempo. As a
medida que la presin de los competidores nacionales y extranjeros han
aumentado, los directivos se percatan de que los sistemas anteriores no
satisfacen sus necesidades de informacin. (P. 520)
Necesidades de informacin de los gerentes, que informacin debe
manejar con eficacia un directivo? Una necesidad bsica, comn a todos los
directivos, es la comprensin de la finalidad de la organizacin; es decir, sus
polticas, programas, planes y objetivos. Pero ms all de estos
requerimientos informativos fundamentales, la pregunta de cual informacin
se necesita, puede ser respondida solo en trminos generales, pues los
directivos difieren en el uso de mtodos para aprovechar la informacin, en
los enfoques analticos para su utilizacin y en la forma de organizar
conceptualmente los hechos importantes. Un factor adicional que complica
el problema de la informacin requerida por los directivos, es el nivel
organizativo del trabajo gerencial. En los negocios pequeos hay pocos
niveles gerenciales y los directivos tienden a generalizar; esto es, estn bien
informados sobre casi todas las actividades (si no es que todas) de la
empresa. Pero cuando esta crece, se contrata personal especializado y son
creados nuevos niveles gerenciales. Con frecuencia, la informacin que es
satisfactoria para los generalistas (quienes a menudo emplean todo su
conocimiento global del negocio para suplir las deficiencias en la
informacin) no es admisible cuando se proporciona a los especialistas. As,
se torna indispensable suministrar informacin de diferente tipo a personas
de diferentes niveles. Sin embargo, los directivos de alto nivel deben tener
un conocimiento general de las actividades de la empresa, pues se le asignan
19
responsabilidades y decisiones importantes en puntos tales como la

elaboracin de un nuevo producto o la autorizacin para abrir otra planta.
Estas responsabilidades requieren un tipo de informacin que apoye estas
decisiones estratgicas, y la planeacin de largo plazo. Los directivos de
nivel medio son responsables de las decisiones tcticas de asignacin de
recursos y del establecimiento de los controles necesarios para llevar a cabo
los planes del nivel superior. Entre tanto los directivos de nivel bajo se
encargan de tomar las decisiones de operacin diarias, programando y
controlando las tareas especficas. Los resultados reales de la operacin se
pueden verificar diariamente, comparndolos con los resultados esperados, y,
de esta forma pueden emprenderse las acciones correctivas necesarias.
(P.
521)
Caractersticas de la informacin gerencial requerida, como regla

general, entre ms sirva un informacin para reducir la incertidumbre en las
decisiones efectuadas por los directivos en todos los niveles, mejor ser su
valor. Pero como todo recurso bsico, la informacin no es gratuita. El costo
de la informacin obtenida debe compararse con los beneficios obtenidos de
su uso. En general, la informacin exacta, oportuna, ntegra y concisa tiene
mas valor que la que carece de una o varias de estas caractersticas; sin
embargo, con frecuencia se sacrifica alguna de ellas por razones econmicas.
Exactitud, la exactitud es el porcentaje de informacin correcta respecto al
total de informacin generada en un periodo; Oportunidad, la puntualidad
es otra caracterstica importante de la informacin. De nada sirve a un
directivo saber que era exacta una informacin que lleg demasiado tarde
para ser usada, pues la sola exactitud no es suficiente; Integridad, la
mayora de los directivos se ha enfrentado alguna vez con la necesidad de
tomar una decisin y se ha sentido frustrados por que tienen informacin de
apoyo que es exacta y oportuna, pero incompleta. Una mejor integracin de
los hechos disponibles, diseminados en una empresa, con el objeto de
proporcionar a los directivos informacin mas completa, es la meta de los
20
diseadores de sistemas de informacin; Concisin, muchos sistemas

tradicionales de informacin acribillan a los directivos con mas informacin
de la que puedan usar. Frecuentemente la informacin importante, junto con
datos relativamente intiles, queda enterrada en rimero de reportes
detallados. Por tanto, los directivos se enfrentan al problema de seleccionar
aquellas partes de informacin que efectivamente requieren. La informacin
concisa que resume los datos importantes y seala las reas de excepcin de
las actividades normales o planeadas, es lo que con mayor frecuencia
necesitan los directivos de hoy, pero tambin es lo que menos se les
proporciona. (P. 523) 13
3.2.6 DEFINICION DE UN SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
No hay un consenso sobre la definicin del trmino sistema de informacin
gerencial. Algunos escritores prefieren utilizar una terminologa alternativa,
tal como sistema de procesamiento de informacin, sistema de
informacin
y de decisiones,
sistema
de informacin
para la
organizacin, o simplemente sistema de informacin, para referirse al

sistema de procesamiento de informacin basado en el computador que
apoya a las funciones de operacin, administracin, y toma de decisiones de
una organizacin. En el presente trabajo utilizaremos el trmino SIG, en
razn de ser descriptivo y fcilmente comprensible. (P. 5 I) 14
3.2.7
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

Este concepto como se ha indicado ha sido definido de diversas maneras. Ya
que el modelo SIG de una organizacin difiere del de otra, no es
sorprendente que sus definiciones tambin varen en alcance y dimensiones.
Para propsitos de este trabajo, se define un SIG como un conjunto de
procedimientos de proceso de datos de computadoras, proyectados e
13
SANDERS DONALD H. FREEDMAN ALAN: Biblioteca Mc GRAW-HILL de informtica

Mxico, 1993 - Vol. 4
14
DAVIS GORDON y OLSON MARGRETHE
: Sistemas de Informacin Gerencial

21
implantados en una organizacin e integrados con procedimientos manuales

y de otro tipo, cuyo propsito es proporcionar informacin eficaz y oportuna
para apoyar la toma de decisiones y otras funciones de la gerencia. (P. 524) 15
Los sistemas de informacin gerencial, llamados tambin sistemas de
reportes de gerencia se enfocan al apoyo para la toma de decisiones cuando
los requerimientos de informacin pueden ser identificados de antemano. En
otras palabras, la informacin que un administrador o un usuario final
necesita puede ser determinada despus de un anlisis minucioso de la
situacin.
Los sistemas de informacin gerencial pueden extraer datos de diferentes
partes de la organizacin con el objeto de ayudar a quien ha de tomar
decisiones. (P. 34 36) 16
Otra definicin de un sistema de informacin gerencial, es de un sistema
integrado usuario-mquina para proveer informacin que apoye las
operaciones, la administracin, y las funciones de toma de decisiones en una
empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software;
procedimientos manuales, modelos para el anlisis, la planeacin, el control
y la toma de decisiones.
El hecho de que sea un sistema integrado no significa de que sea un sistema
simple, con estructura monoltica; por el contrario, significa que las partes
encajan en el diseo completo. (P. 6 I.)
3.2.8
SISTEMA INTEGRADO
El sistema de informacin gerencial suministra la base para la integracin
del procesamiento de informacin en la organizacin, si no existe la
15
SANDERS DONALD H. FREEDMAN ALAN: Biblioteca Mc GRAW-HILL de informtica

Mxico, 1993 - Vol. 4
16
MONZON F. J. SPENCER DAVID
: Anlisis y diseo de Sistemas Informticos

22
integracin de los procesos ni de los mecanismos, las aplicaciones

individuales pueden ser inconsistentes e incompatibles. Los datos
elementales pueden especificarse en forma diferente y pueden no ser
compatibles dentro de las aplicaciones que utilicen los mismos datos, si se
espera realizar un anlisis usando los datos de dos aplicaciones diferentes
podra encontrar que la tarea es muy difcil y algunas veces imposible.
El primer paso de la integracin de diversas aplicaciones del sistema de
informacin es una planeacin de conjunto del sistema de informacin. La
integracin del sistema de informacin tambin se lleva a cabo a travs de
estndares, lineamientos y conjunto de procedimientos definidos en las
funciones del sistema de informacin gerencial SIG. La fortaleza de tales
estndares y procedimientos permiten a las diferentes aplicaciones compartir
los datos, cumplir con los requerimientos de auditoria y control. (P. 8 I.)
3.2.9
EL SIG COMO UN CONCEPTO DE DESARROLLO

Cuando se present el concepto de SIG por primera vez, muchos
proponentes visualizaron un sistema nico altamente integrado con el que se
lograra el procesamiento conjunto para todas las funciones de la
organizacin. Otros sistemas cuestionaron si era posible un diseo adecuado
a los sistemas de informacin basados en el computador para apoyar la
planeacin gerencial y las funciones de toma de decisiones, especialmente
para la planeacin estratgica.
Con el paso del tiempo se demostr que el concepto de un sistema nico,
altamente integrado era demasiado complejo para poner en marcha. El
concepto del SIG es ahora el de una federacin de subsistemas, desarrollado
e implementado de acuerdo con las necesidades, de tal manera que conforme
un plan conjunto de estndares y procedimientos para el SIG. As en lugar
de un SIG simple y global, una empresa puede tener varios sistemas de
23
informacin los cuales estn al servicio de las necesidades administrativas en

diferentes formas.
El SIG como concepto continua en evolucin, se relaciona pero no es
equivalente con el procesamiento de los datos y otros conceptos referidos a
sistemas de informacin. Dos de tales conceptos, que se han considerado
como una extensin del concepto del SIG, son el sistema de soporte a las
decisiones (SSD) y la administracin de recursos de informacin (ARI).
(P.
11 I.)
3.2.10 EL SIG Y LOS SISTEMAS DE SOPORTE A LAS DECISIONES

Un sistema de soporte a las decisiones (SSD) es la aplicacin de un sistema
de informacin para apoyar el proceso de toma de decisiones. El SSD tiende
a utilizarse en la planeacin, en el anlisis de alternativas, y en el ensayo y
error para la bsqueda de soluciones. (P. 12 I.)
3.2.11 EL
SIG
LA
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS
DE
INFORMACION
La administracin de recursos de informacin (ARI) es un enfoque
administrativo basado en el concepto de que la informacin es un recurso de
la organizacin. Dada esta perspectiva, la tarea del ejecutivo del sistema de
informacin es administrar este recurso. La perspectiva del ARI incluye la
comunicacin de datos. El procesamiento de palabras, asimismo tiende a
destacar la efectividad del sistema de informacin en la organizacin, en
lugar del artificio tcnico o eficiencia del equipo y del software. (P. 13 I)
3.2.12 SIG Y OTRAS DISCIPLINAS ACADEMICAS
Muchas de las ideas que forman parte de los sistemas de informacin
gerencial provienen de otras disciplinas acadmicas. Cuatro reas
acadmicas principales son de especial significado para el concepto del SIG:
24
contabilidad gerencial, investigacin de operaciones, teora de la

administracin y de la organizacin, y ciencias de la computacin.
La contabilidad gerencial
Es til concebir en campo de la contabilidad como constituido por dos reas
fundamentales: la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial. La
Contabilidad Financiera se relaciona se relaciona con la medicin del
movimiento para periodos especficos de tiempo tal como un mes o un ao
(estado de ganancias y prdidas), y el informe del estado financiero al final
del periodo (balance general). Los informes de la contabilidad financiera se
orientan hacia los inversionistas. Como resultado, la contabilidad financiera
tiene un uso limitado para las decisiones administrativas. La Contabilidad
Gerencial, de otra parte, se refiere a la determinacin de los costos
importantes y a la ejecucin de otros anlisis tiles para el control
administrativo y para las decisiones gerenciales. Tiende a ser el centro de
preparacin de presupuestos y anlisis de desempeo basado en
presupuestos. Histricamente, el departamento de contabilidad siempre fue
responsable por el procesamiento de datos ya que fue sta su primera
aplicacin relacionada con las funciones contables.
El concepto del SIG incluye muchos de los contenidos de la contabilidad
gerencial; sin embargo, los sistemas de soporte que proveen a los usuarios
con acceso a los modelos y datos, van mas all del alcance de la contabilidad
gerencial tradicional. Comnmente, la prctica organizacional actual
mantiene el anlisis de costos y de presupuestos dentro de las funciones de la
contabilidad gerencial y, dentro de las funciones del SIG, el suministro de
datos y el soporte de modelos.
25
La investigacin de operaciones
La investigacin operacional es la aplicacin del mtodo cientfico y de las
tcnicas de anlisis cuantitativo a los problemas administrativos, algunos de
sus conceptos claves son:
a)
Enfasis de enfoques sistmicos para la resolucin de problemas.
b)
Uso de los modelos matemticos y de procedimientos matemticos y

estadsticos en el anlisis.
c)
Propone la bsqueda de decisiones ptimas o polticas de

optimizacin.
La investigacin operacional acerca de los sistemas de informacin, en razn

de que ha desarrollado los procedimientos para el anlisis y las soluciones
basadas en computador de muchas clases de problemas de decisiones. El
enfoque de sistema para la solucin de problemas y el empleo de modelos y
algoritmos computacionales para la solucin de problemas, generalmente se
incorporan como componentes del sistema de soporte a las decisiones del
SIG.
La teora de la administracin y organizacin.
Puesto que el SIG es un sistema de soporte a las funciones organizacionales
se basa en los conceptos de organizacin, comportamiento organizacional,
administracin, y toma de decisiones. El campo de la administracin y de la
teora organizacional suministran muchos conceptos importantes que son
claves para el entendimiento de las funciones de un SIG en una
organizacin. Algunos de estos conceptos son:
a)
Teora del comportamiento de la organizacin y de las personas en la

toma de decisiones.
b)
Motivacin individual
c)
Procesos en grupo y toma de decisiones en grupo

26
d)
Tcnicas en liderazgo
e)
Procesos de cambio organizacional
f)
Estructura organizacional y diseo.
La ciencia de la computacin.
Es importante para los sistemas de informacin gerencial, en razn de que
cubre temas tales como algoritmos, computacin, software y estructura de
datos. Sin embargo, el campo acadmico de los sistemas de informacin no
es una extensin de la ciencia de la computacin; por el contrario, es una
extensin de la teora de la administracin y de la organizacin. Los
procesos fundamentales de los sistemas de informacin estn mas
relacionados
con
los
procesos
organizacionales
la
efectividad
organizacional que con los algoritmos computacionales. El nfasis en el

SIG, est en la aplicacin de las capacidades tcnicas que las ciencias de la
computacin han hecho posible. (P. 14 y 15 I.) 17
3.2.13 ASPECTOS DE PLANEACION Y EL SIG
Planear es decidir por anticipado un futuro curso de accin. As la
planeacin involucra tomar decisiones sobre las metas a largo plazo y sobre
los procedimientos y controles necesarios para alcanzar dichas metas. El
SIG afecta la funcin de planeacin al menos de dos formas: primero, sus
creadores deben considerar varios aspectos al elaborar los planes para
crearlo e implantarlo en una organizacin; segundo, sus uso repercutir en la
calidad de los planes de la empresa realizados por los directivos. (P. 524)
Planeacin gerencial con un SIG
En comparacin con los primeros sistemas de informacin, un SIG puede
afectar la calidad de los planes de un directivo de alguna de las siguientes
formas:
17
DAVIS GORDON B. y OLSON MARGRETHE H.:
Sistemas de Informacin Gerencial:

27
Permite un conocimiento ms rpido de los problemas y oportunidades.

Un SIG puede detectar pronto las condiciones que estn fuera de control
y requieren una accin correctiva cuando los resultados se desvan de lo
previsto; en este caso se pueden implantar nuevos planes para corregir
las tendencias. Grandes cantidades de datos histricos y actuales, tanto
internos como externos pueden analizarse mediante mtodos estadsticos
para detectar las oportunidades. Los datos almacenados en lnea permiten
a los directivos interrogar a la base de datos para recibir una respuesta
rpida a sus preguntas sobre planeacin. (P. 527)
Permite a los directivos dedicar ms tiempo a la planeacin. Al usar un

SIG se reduce la necesidad de leer grandes cantidades de reportes de
rutina, permitiendo poner mas atencin a los aspectos analticos e
intelectuales de planeacin.
Permite que los directivos consideren oportunamente relaciones ms

complejas. Un SIG permite al directivo evaluar mas posibilidades.
Permite considerar mas variables internas y externas que influyen en los
resultados. Los directivos realizan mejor trabajo al identificar y evaluar
los posibles efectos econmicos y sociales de los diferentes cursos de
accin. El conocimiento de tales efectos influye en la decisin final.
Anteriormente deban considerarse muy simplificadas si las decisiones
resultantes tenan que ser oportunas. Ahora es viable considerar y
programar relaciones ms complejas. Estas relaciones son resaltadas
cada vez ms mediante el uso de diagramas, mapas y otras
presentaciones visuales mostradas en las pantallas de las terminales
grficas. En suma, un SIG suministra a los directivos la informacin de
planeacin que no era posible generar hace algunos aos o que no se
produca oportunamente.
Ayuda en la aplicacin de decisiones. Cuando las decisiones han sido

tomadas, un SIG ayuda en el desarrollo de planes subordinados que se
requeran para implantarlas. Han sido desarrolladas las tcnicas basadas
en la computacin para programar actividades de proyecto y su uso se
28
extiende. Mediante tales tcnicas es posible aplicar y controlar con

eficiencia los recursos de la empresa. (P. 528)
3.2.14 ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y EL SIG
La funcin de organizacin comprende la agrupacin de personas y otros
recursos en unidades lgicas y eficientes para llevar a cabo planes y lograr
objetivos. Al disear e implantar el SIG existe la necesidad de reconsiderar
las respuestas a diversas interrogantes importantes e interrelacionadas acerca
de la organizacin.
Se centralizar o descentralizar la toma de decisiones?
El procesamiento de datos estar concentrado o disperso?
Se almacenar los datos en forma concentrada o dispersa?
Dnde se localizar los recursos computacionales?
Cmo se organizar la funcin del SIG?
Como sucede con frecuencia, las respuestas correctas a estas preguntas

para una empresa pueden resultar completamente equivocadas para otra. Sin
embargo, se observarn alguna de las implicaciones generales de los
diversos aspectos del SIG. (P. 530)
Centralizacin / descentralizacin de autoridad
Autoridad, es el derecho a dar rdenes y el poder de hacer que estas se
cumplan. La Centralizacin de autoridad en una empresa es la
concentracin de poder tomar decisiones importantes en manos de pocos
ejecutivos. Por otra para la descentralizacin de autoridad se refiere a la
facultas de los niveles bajos para tomar decisiones. En las empresas muy
pequeas, se centraliza todo el poder de la toma de decisiones en el
propietario y en las mas grandes varia el grado de autoridad de los distintos
niveles.
29
Cuando de utiliza el SIG, se puede sustentar
mayor centralizacin del
control, debido a que a los altos ejecutivos se les puede dar informacin de
departamentos diversos a tiempo para decidir una accin apropiada. Sin el
SIG, a menudo se debe decidir tal accin en los niveles inferiores, debido a
razones de tiempo, distancia y conocimiento del problema. (P. 531)
Centralizacin / dispersin de las actividades de proceso de datos.
Antes de la aparicin de las computadoras, el procesamiento de datos se
efectuaba por departamentos, en forma descentralizada; si embargo, cuando
surgieron las primeras computadoras, la tendencia fue incrementar el uso de
costoso hardware, mediante uno o ms centros de procesamiento central que
cumplieran con las necesidades de la organizacin. Actualmente, la rpida
reduccin en los costos de hardware y las mejoras logradas en los servicios
de comunicacin de datos hacen posible que las organizaciones estructuren
su SIG con un criterio centralizado o disperso con relacin al procesamiento
de datos. Es posible emplear un enfoque centralizado para el procesamiento
de los datos originados en todos los puntos en que se estn utilizando o
recurrir a un enfoque de descentralizacin para poner en manos de cada
grupo que lo requiera pequeas y poco costosas computadoras. O bien, se
puede seguir el enfoque del procesamiento distribuido de datos (DDP),
como punto medio entre los esquemas centralizado y descentralizado.
Mientras ms cerca del enfoque centralizado site una organizacin sus
actividades de procesamiento de datos, es ms probable que obtenga los
siguientes beneficios:
Economas de escala. Con un volumen adecuado de procesamiento, el

uso de computadoras ms grandes y poderosas hace ms barato el
procesamiento de los registros. Se reduce la duplicidad en el
almacenamiento de registros, y la preparacin de los programas.
Integracin de sistemas. Es necesario establecer el mismo nmero de

cuenta en los diversos archivos en los que aparece un mismo cliente.
Esto es ms sencillo cuando los archivos relacionados con el cliente son
30
procesados en un sitio central. Las normas y medidas de seguridad

tambin son ms fciles de implantar y hacer cumplir.
Ventajas en personal. Es posible concentrar menos programas

capacitados en un puesto central y aprovechar mejor sus habilidades. Un
centro de computacin ms grande, que emplee el ms moderno sistema
gerencial de base de datos y los conceptos del SIG resulta ms atractivo
para los profesionales en computacin.
Mayor inters de los usuarios. Los usuarios que controlan sus propias
computadoras y los programas SIG estarn mas capacitados para
mantener las exactitud de la entrada de datos y utilizar el equipo de la
manera mas conveniente a sus necesidades. (No es seguro que si se usa
un enfoque completamente descentralizado, se obtenga gran progreso al
desarrollar un SIG integrado).
Mejor respuesta a las necesidades del usuario. La estandarizacin, que

por lo general se requiere para un SIG centralizado, no siempre es
adecuada para todos los usuarios. Con un enfoque ms disperso, es
posible escribir programas especiales que satisfagan las necesidades
precisas del usuario; adems, aunque el hardware pequeo ser con
seguridad mas lento que el equipo centralizado, no tiene que estar
asignado a las necesidades de los diversos grupos de usuarios. La
informacin importante para uno de los grupos no tiene que retrasarse
para dar prioridad al trabajo de otros. De esta forma, el procesamiento
rpido de un trabajo por medio de una mquina pequea da a los usuarios
los resultados ms rpidamente.
Menor riesgo de tener equipo fuera de servicio. Una falla en el equipo

centralizado o en los enlaces de comunicacin puede deja inoperante
todo el SIG. Sin embargo, una falla similar en un usuario descentralizado
no suspende las dems operaciones. (P. 532)
31
Centralizacin/dispersin de los datos almacenados

Antes de la aparicin de la computadoras la informacin detallada era
almacenada
en los departamentos que la utilizaban, y los resmenes
necesarios para preparar reportes de la empresa eran enviados a las oficinas

centrales. Cuando se establecieron los primeros centros de computacin
centralizados para incrementar el uso del hardware, la tendencia fue
transferir la mayor parte de la informacin detallada a cintas magnticas y
otros medios guardados en el centro de cmputo.
Los datos de mayor importancia para la empresa continan almacenndose
en un lugar central. Pero la reduccin de los costos de hardware, los
adelantos de las comunicaciones de datos y los diseos de la red DDP, hacen
ahora posible devolver los archivos de importancia local a los departamentos
del usuario, para su almacenamiento y mantenimiento. De esta forma,
muchas organizaciones estn en proceso de decidir hasta que punto se
reintegrarn a los grupos de usuarios los datos previamente centralizados
mantenidos en computadora. Las cuestiones derivadas de factores como la
redundancia de datos, seguridad de los archivos, problemas de actualizacin
de los archivos y costos de las comunicaciones de datos, deben ser
consideradas en las decisiones de almacenamiento de datos. (P. 533)
Adscripcin organizativa de los recursos de computacin
Nuestro enfoque no se basa en las decenas de miles de microcomputadoras
personales que tienen los directivos de las empresas. La preocupacin es
ubicar la instalacin principal de computacin en una empresa.
Adscripcin nmero uno. La experiencia demostr que los departamentos
de finanzas y contabilidad fueron los primeros en darse cuenta de que una
computadora servira para procesar grandes volmenes de datos, como las
cuentas por cobrar. Por eso, la computadora era controlada por los directivos
de finanzas y en algunas organizaciones todava esta adscrita a esta forma
tradicional, a pesar de las siguiente desventajas:
32
Es probable que el personal del centro de cmputo d prioridad a la

contabilidad, a costa de trabajos importantes, pero no financieros.
Estando bajo varios niveles gerenciales de un rea funcional de la

empresa, el personal de cmputo carece de status dentro de la
organizacin y tiene una visin limitada de cmo desarrollar un SIG
general.
Adscripcin nmero dos. Un medio para que haya objetividad al fijar

prioridades de trabajo es el establecimiento de un centro de servicio de la
empresa que maneje las aplicaciones. El directivo del centro de cmputo
informar a un ejecutivo de alto nivel neutral o al comit ejecutivo. El centro
ocupar una posicin fuera de la lnea de mando principal de la
organizacin. Por lo tanto, el directivo del centro tendr una influencia
limitada. Por lo general se hace muy poco por mejorar el sistema o
desarrollar un plan integrado para implantar un SIG.
Adscripcin nmero tres. Esta supera las limitaciones de las otras
alternativas por que:
Confiere status organizacional. Se necesita una ubicacin de alguien de

alto nivel para ofrecer un servicio imparcial todos los grupos que reciben
informacin procesada, el ejecutivo de cmputo (con nombramiento de
director de informacin gerencial) tiene autoridad para determinar
nuevas aplicaciones. Este ltimo funcionario tambin es responsable de
estudiar los sistemas existentes en la empresa y elaborar el modelo SIG
que permitir integrar los recursos de informacin.
Fomenta la innovacin. Por ejemplo, se puede estimular al personal de

un departamento independiente para que proponga mejoras cuando y
donde las juzgue convenientes. (P. 534)
3.2.15 ASPECTOS DEL CONTROL Y EL SIG
33
A diferencia de la planeacin, que se enfoca hacia el futuro, el control

observa el pasado y el presente. Es un complemento de la planeacin por que
verifica el desempeo pasado y presente para ver si se han cumplido los
objetivos. El proceso de control se basa en los siguientes pasos:
a)
Establecer objetivos o estndares predeterminados
b)
Medir el desempeo real
c)
Comparar el desempeo real con los estndares
d)
Tomar las decisiones de control que sean necesarias.
Hay muchos aspectos del control e implicaciones asociados con el uso de un

SIG. La primera preocupacin de los gerentes es que el SIG les proporcione
la informacin de control necesaria para verificar las operaciones de las que
son responsables. La segunda preocupacin es asegurar que el control
interno sobre el SIG haga que ste funcione con eficiencia y mantenga la
integridad y seguridad de los datos, registros y dems recursos. (P. 536)
Implicaciones del control gerencial
La salida de un SIG permite a un directivo ejecutar los pasos del control de
diversas formas; por ejemplo, mejor informacin conduce a mejor
planeacin y el establecimiento de objetivos ms realistas. La simulacin
ayuda a fijar las metas, por que muestra los efectos de diferentes decisiones
cuando se suponen determinadas condiciones; pero tambin ayuda en el
control porque resume y agrupa los datos reales que miden el nivel de
desempeo rpida y correctamente. Una vez que se proporcionan los
resultados de la gestin a la computadora, es posible que la mquina
compare el desempeo real con los estndares establecidos. Se puede
preparar informes peridicos que muestren esta comparacin y los reportes
de excepcin solo sern proporcionados a los directivos cuando muestren
variaciones fuera de los lmites programados.
34
El SIG tambin puede indicar cuando deben llevarse a cabo decisiones

predeterminadas; por ejemplo, un programa puede especificar que cuando el
inventario de un artculo bsico descienda por debajo de cierto nivel, se
genere un mensaje de salida que indique la necesidad de un nuevo pedido y
su monto. De esta forma, al relevar a los directivos de muchas de sus tareas
rutinarias de control, el SIG permite dedicar mas tiempo a la planeacin y a
la direccin de los recursos humanos de la organizacin. (P. 537)
Aspectos del control interno
En los sistemas no computarizados, el procesamiento de datos se divide
entre varios departamentos cuyos empleados son responsables de alguna
parte de la actividad total, dicha divisin de las actividades ayuda a la
deteccin de cualquier fraude, pues varias personas de diferentes grupos
tendran que ser partcipes de l. Adems el personal de cada departamento
verifica la correccin de los actos realizados por otros en el curso de sus
actividades rutinarias. Hay, pues un control interno por medio de revisiones
y verificaciones exhaustivas en cada departamento.
El uso del SIG permite que los pasos del procesamiento sean llevados a cabo
por uno o dos grupos, a lo sumo. Sin embargo, con la participacin de pocos
departamentos es posible que el uso de un SIG reduzca el control interno.
Los directivos se preocupan cuando se percatan de que dicha reduccin
puede presentarse en un SIG mal controlado. Los riesgos y los problemas
con que no enfrentamos al disear un SIG, se pueden analizar en las
siguientes preguntas:
Cmo se protegen los recursos?
Cmo se puede evitar el ataque contra el SIG o su penetracin?
Cmo podemos proteger el derecho a la privacidad de las personas?
Cmo mantener la seguridad del lugar que alberga la computadora?
Cmo mantener la informacin para auditora?
35
A pesar de los riesgos y los problemas considerados hasta ahora, no hay

ninguna razn para que una empresa tenga menos control interno debido al
uso de las computadoras. No existe motivo por el que los controles
orientados a sistemas en forma de programas de computadora no sustituyan
a los controles orientados a los empleados de los sistemas manuales.
Tampoco existe ninguna razn para que la separacin de deberes y
responsabilidades no se mantenga dentro del departamento del SIG con el
fin de proteger la integridad de los controles orientados a los sistemas, no
hay pues, motivo para que una empresa no logre mejorar su control, porque:
La computadora tiene habilidad para llevar a cabo procedimientos de

procesamiento de manera uniforme.
Hay dificultad para cambiar y alterar, sin que pase desapercibido, los
SIG programados correctamente.
La computadora ofrece ms precisin cuando se le proporcionan los

datos de entrada correctos. (P. 537 540)
3.2.16 EL SIG EN SINTESIS.

Cualquier sistema, y el SIG no constituye la excepcin; requiere el esfuerzo
conjunto de quienes los utilizan, as como de quienes los desarrollan y
mantienen.
Los ejecutivos de los diferentes niveles de la empresa requieren distintos

tipos de informacin. Los directivos de alto nivel necesitan informacin
para apoyar la planeacin estratgica a largo plazo; los directivos de
nivel medio requieren informacin para tomar decisiones tcticas y los
supervisores de nivel bajo necesitan informacin para apoyar sus
funciones operativas diarias. No obstante sin importar su nivel, la
informacin debe ser exacta, oportuna, ntegra y concisa.
El SIG es una red de los procedimientos de procesamiento de datos

basados en la computadora, desarrollada en una organizacin e integrada
con procedimientos manuales y de otros tipos, segn las necesidades ,
36
cuyo propsito es proporcionar informacin oportuna y efectiva para

apoyar la toma de decisiones y otras funciones gerenciales.
Un SIG ayuda a mejorar la planeacin gerencial proporcionando a los

directivos: a) una deteccin ms rpida de los problemas; b) ms tiempo
para la planeacin, y c) la capacidad para evaluar ms alternativas. A los
componentes del SIG que ayudan a mejorar la planeacin se les conoce
como sistemas de apoyo de decisiones.
Cuando se instala el SIG hay muchos aspectos de organizacin que

deben considerarse. estos aspectos son el grado de centralizacin o
descentralizacin de la autoridad y las actividades de procesamiento y
almacenamiento de datos. Adems surgen preguntas sobre la ubicacin
de los recursos de la computadora y la integracin de departamento SIG.
El proceso de control incluye el establecimiento de estndares, la

medicin del desempeo real, la comparacin de los resultados con los
estndares y la ejecucin de las acciones adecuadas. La primera
preocupacin de los directivos es que el SIG les proporcione la
informacin de control que necesitan para verificar sus actividades, y la
segunda en el que el control interno sobre el SIG sea suficiente para
mantener la integridad y seguridad de los datos, el software y el
hardware. (P. 546) 18
3.2.17 EL PROFESIONAL DEL SIG.

En principio, una organizacin tiene una funcin separada del SIG la cual es
responsable por la adquisicin y operacin del sistema de equipo de
computacin, la adquisicin o desarrollo del software, y el mane de todos los
recursos del SIG. Para asesorar la funcin del SIG se requieren
profesionales con diversos conjuntos de habilidades. Tambin existe la
necesidad de profesionales del SIG cuyo papel consista en atender
adecuadamente las necesidades de diversidad de usuarios de una comunidad.
18
DAVIS GORDON B. y OLSON MARGRETHE H.:

Colombia, Mc GRAW HILL - 1987.
37
En el campo de la informtica inicialmente no se hizo hincapi en la

necesidad de una educacin formal como preparacin. Pero, el campo ahora
es tan extenso y complejo que generalmente se hace necesaria una cierta
dosis de educacin formal para una carrera en sistemas de informacin. Las
dos alternativas obvias son la ciencia de la computacin y los sistemas de
informacin gerencial.
Aunque es muy til, la ciencia de la computacin de por si no es suficiente
para especialista en sistemas de informacin. El entendimiento bsico de las
funciones organizacionales (mercadeo, finanzas, manufactura, contabilidad,
administracin, etc.), es tan importante como el conocimiento de la
computacin. La comprensin de la toma de decisiones y del
comportamiento humano en la interaccin con los sistemas de computacin
es tan importante como el conocimiento de la programacin. La
comprensin de la dinmica de los cambio en la organizacin es tan
importante como las habilidades tcnicas. (P. 19 I.) 19
19
GORDON B. DAVIS y MARGRETHE H. OLSON:

38
IV. MATERIALES Y METODOS

4.1
UBICACIN DEL ESTUDIO

El estudio del presente trabajo de investigacin, se ha realizado en la Ciudad de
Puno, especficamente en la Empresa Municipal de Saneamiento Bsico
EMSAPUNO, conformante de las Empresas Prestadoras de Servicio de
Saneamiento del Pas, tiene como misin la produccin, distribucin y
comercializacin del agua potable, brindando los servicios en trminos de calidad,
cantidad y continuidad. As mismo, brindar servicios de recoleccin y disposicin
final de aguas servidas, en el contexto de un proceso de mejoramiento continuo de
los niveles de vida de los clientes comprendidos en su jurisdiccin geogrfica que
comprende en la actualidad las ciudades de Puno, Ilave, Juli y Desaguadero.
4.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La EPS EMSAPUNO S.A., originalmente fue creado como Unidad
Operativa de la Empresa Nacional de Agua Potable SENAPA en 1984. En
Abril de 1987 es transformada en Empresa Filial de SENAPA, quien
cumpliendo con uno de sus objetivos de descentralizar la administracin de
los servicios de agua potable y alcantarillado, es transformada como la
Empresa de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado - SEDAPUNO.
Por disposicin del Decreto Supremo No. 137-90-PCM del 30 de Octubre de
1990, se transfiri las acciones de la Empresa filial SEDAPUNO, a las
municipalidades de Puno, Chucuito, Azngaro, Huancan, San Romn y
Melgar. En consecuencia desde 1992, SEDAPUNO, mantuvo su
conformacin como Empresa de propiedad de las Municipalidades de Puno,
Chucuito y El Collao.
De Conformidad con lo dispuesto por la Ley No. 26284, Decreto Supremo
No.024-PRES y Ley No. 26338, con resolucin de Superintendencia No.
016-95-PRES/VMI/SSS, del 20 de Febrero de 1995, se reconoce como
39
Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento a la Empresa Municipal de

Saneamiento Bsico de Puno, Sociedad Annima (EMSAPUNO S.A.),
cuyo mbito de responsabilidad comprende las provincias de Puno, Chucuito
y El Collao.
4.1.2 BASE LEGAL
EMSAPUNO, de acuerdo a su Estatuto vigente es una institucin que adopta
rgimen legal de una empresa estatal de derecho privado, en tal sentido,
asume la estructura jurdica de una Sociedad Annima, orientada sobre la
base del ordenamiento legal e institucional del sector saneamiento
establecido en el Pas, cuyo objetivo fundamental es brindar un adecuado
servicio al usuario. En este sentido, la base legal y administrativa que orienta
el funcionamiento de la EPS EMSAPUNO es la siguiente:
D.S. No. 137-90 del 30-10-90, transferencia de acciones de la empresa

filial SEDAPUNO, a las municipalidades provinciales.
D.L. No. 311, Ley General de Sociedades.
D.L. No. 24948, Ley de la Actividad Empresarial de Estado.
R.J.E. No. 002-94-PJE/EMSAPUNO del 24-03-94, Aprobacin de los

Estatutos de la Empresa.
LEY No.26284 del 27-12-93, Ley General de la Superintendencia

Nacional de Saneamiento.
LEY No. 26338 del 15-07-94, Ley General de Servicio de Saneamiento
D.S. No. 09-95-PRES del 25-08-95, Reglamento de la Ley General de

Servicio de Saneamiento.
RES. No. 026-96-PRES-VMI-SUNASS, del 22-02-96, adecuacin a la

Ley General de Servicios de Saneamiento y su Reglamento.
D.S. No. 0158-96-PRES del 22-08-96, modificatoria del reglamento de

la Ley General de Servicios de Saneamiento.
R.S. No. 016-95, del 20-02-95, Reconocimiento de la EPS EMSAPUNO

S.A.
40
LEY No. 26894, Ley del Presupuesto de la Repblica 1998.
Resolucin de Intendencia No. 008-98-SUNASS-INF, aprobado en 1998.
4.1.3 ESTRUCTURA ORGANICA

En armona con el Estatuto de la Empresa y con los lineamientos
establecidos en los dispositivos legales vigentes, y para el cumplimiento de
sus funciones, EMSAPUNO, tiene la siguiente estructura orgnica:
a)
Organos de Direccin
Junta Empresarial
Directorio
b)
Organo de Ejecucin
Gerencia General
c)
Organo de Control
Oficina de Auditoria Interna
d)
Organo de Coordinacin
Comit de Coordinacin Interna
e)
Organos de Asesoramiento
Oficina de Planificacin y Presupuesto
Oficina de Asesora Legal
Oficina de Asesora Tcnica y Supervisin
f)
Organos de Apoyo
Oficina de Secretaria General y Relaciones Pblicas
Oficina General de Administracin
Divisin de Logstica
Divisin de Contabilidad
Unidad de Personal
Unidad de Tesorera
Oficina de Informtica
g)
Organos de Lnea
Gerencia Comercial
41
Divisin de Catastro y Medicin

Area de Catastro
Area de Medicin
Divisin de Comercializacin y Facturacin
Area de Comercializacin
Area de Facturacin
Gerencia de Produccin
Divisin de Operaciones y Mantenimiento
Area de Control Operacional
Area de Operaciones
Area de Mantenimiento
Divisin de Ingeniera
Area de Estudios y Supervisin
Area de Obras
h)
Organos Descentralizados
Administracin Local de Ilave
Administracin Local de Juli
Administracin Local de Desaguadero
FUNCIONES BASICAS
Junta Empresarial
La Junta Empresarial constituye un cuerpo colegiado que toma decisiones en
forma plural cuando es debidamente convocada y equivale a la Junta General
de Accionistas expresadas en la Ley General de Sociedades. Est
conformada por los representantes de las municipalidades que suscriben. La
Junta Empresarial puede reunirse ordinaria o extraordinariamente, y tiene las
siguientes atribuciones:
a)
Aprobar o desaprobar la Memoria Anual, el Balance General y el

Estado de Ganancias y Prdidas.
42
b)
Aprobar el Presupuesto Anual que le proponga el Directorio.
c)
Dispondr la aplicacin de excedentes.
d)
Designar
anualmente
los
Auditores
Externos,
entre
los
seleccionados por la Contralora General de la Repblica. Esta

atribucin es delegable al Directorio.
e)
Tratar los dems que le competen conforme a la Ley y al Estatuto.
f)
Aprobar el aumento o disminucin del Capital Social.
g)
Aprobar los estatutos de la Empresa, as como las modificaciones que

se pudieran presentar posteriormente.
h)
Aprobar las tarifas de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado,

servicios colaterales y otros que preste EMSAPUNO, de acuerdo a
las propuestas que formule el Directorio en base a disposiciones
legales que regulan dichos procedimientos.
Directorio
Corresponde
la
Directorio
la
representacin
y administracin
de
EMSAPUNO, con las facultades y atribuciones que sealan las leyes y el

presente Estatuto con excepcin de las atribuidas a la Junta Empresarial.
Adems de las que le otorga la Ley y las disposiciones del Estatuto, el
Directorio tiene las siguientes atribuciones:
a)
Establecer y controlar la poltica general de la Empresa con arreglo a

la
poltica
del
Gobierno
Central,
de
los
Municipios
correspondientes.
b)
Someter a aprobacin de la Junta Empresarial la fijacin, regulacin

y actualizacin de las tarifas, cnones, derechos y los colaterales por
los servicios que presta EMSAPUNO.
c)
Aprobar los Reglamentos y Manuales internos que rijan las

actividades de la Empresa en general.
d)
Designar, asignar, reasignar, dar licencia, remover o cesar al Gerente

General, Gerentes de Lnea y funcionarios de confianza de la
Empresa; y determinar sus remuneraciones.
43
e)
Aprobar los niveles remunerativos, establecer las categoras y

denominacin de los cargos del personal y determinar la organizacin
estructural de la empresa.
f)
Otorgar licencia a sus miembros.
g)
Disponer investigaciones, auditorias y balances, contratar auditorias

externas, de acuerdo a disposiciones legales vigentes.
h)
Disponer la celebracin de toda clase de contratos y operaciones

conducentes al desarrollo y fines de la empresa, que no estn
expresamente reservados a la Junta Empresarial.
i)
Aprobar los contratos de servicio de Auditora Externa con las

empresas consultoras designadas por la Contralora General de la
Repblica.
j)
Reglamentar, fiscalizar e inspeccionar las operaciones de la empresa,

sin otra limitacin o excepcin de las que la Ley o Estatuto
contemple como propias de la Junta Empresarial.
k)
Aprobar en primera instancia el Presupuesto de la Empresa, as como

sus modificaciones con arreglo a Ley elevndolo luego ala Junta
Empresarial para su ratificacin respectiva.
l)
Proponer las modificaciones del Estatuto Social observando la

segunda disposicin complementaria del presente estatuto.
m)
Aprobar la convocatoria y otorgamiento de la buena Pro de las

licitaciones y concursos, de acuerdo con los niveles de autorizacin
de gasto.
n)
Aprobar prstamos y autorizar toda clase de operaciones crediticias

con entidades bancarias y de crdito del pas, otorgar fianzas, avales
y otras obligaciones.
o)
Aprobar las adquisiciones de inmuebles y disponer o enajenar los

bienes del activo fijo de la Empresa, con arreglo a Ley.
p)
Aprobar en primera instancia los Estados Financieros, la Memoria

Anual formuladas por el Gerente General, con cargo a someter
44
dichos instrumentos a Junta Empresarial conjuntamente con la

propuesta de la distribucin de utilidades.
q)
Aprobar el cuadro de niveles de autorizacin del gasto.
r)
Aprobar la apertura y cierre de sucursales, oficinas, agencias y otras

dependencias descentralizadas de la Empresa.
s)
Constituir comits permanentes o eventuales y comisiones para la

atencin y decisin de asuntos de operaciones de la Empresa, fijando
sus funciones dentro de las que el Estatuto asigne al Directorio.
t)
Conceder licencia a su Presidente, a los directores, Gerente General,

Gerentes de Lnea y funcionarios de la misma jerarqua; as como
autorizar los viajes al extranjero que tuvieran que realizar en misin
oficial con aprobacin de la Junta Empresarial.
u)
Otorgar, modificar, reasumir y revocar poderes a funcionarios o

terceras personas, documentos que sern suscritos por el Presidente
del Directorio a nombre de la Empresa.
v)
Cumplir las dems obligaciones que establece la Ley y otras normas

especficas de su responsabilidad.
w)
Velar por mantener la autonoma, integridad e intangibilidad de los

bienes y recursos de EMSAPUNO.
x)
Resolver en ltima instancia administrativa las reclamaciones y

quejas que se promuevan en contra de las decisiones del Gerente
General.
y)
Las dems que le asigne la Junta Empresarial o dispositivo legal

expreso.
Gerencia General
La Gerencia General tiene como objetivo ejercer la representacin
administrativa, comercial, legal y laboral de la Empresa, igualmente dirigir
las operaciones de EMSAPUNO y ejecutar las disposiciones del Directorio y
bsicamente lograr el desarrollo de la Empresa.
Son funciones de la Gerencia General.
45
a)
Dirigir las operaciones de la Empresa y efectuar loa Actos y

Contratos correspondientes a su objeto social, as como los acuerdos
del Directorio.
b)
Ejercer la representacin judicial de la Empresa ante los fueros

privativos, con las facultades generales para pleitos y resumirlo,
cuando estime conveniente, nombrar apoderados judiciales y
tacharlos, as como practicar, entidades pblicas y privadas,
nacionales, extranjeras e internacionales.
c)
Representar a la empresa ante toda clase de autoridades y ejercer su

cargo con las facultades que contempla el poder que le otorga el
Directorio.
d)
Poner en conocimiento del Directorio los asuntos de competencia de

dicho organismo, con los informes y dictmenes de los funcionarios
tcnicos y asesores a quienes corresponda emitirlos; as como toda
documentacin pertinente.
e)
Organizar, implementar y planificar el rgimen interno de las oficinas

y los servicios tcnicos que fueran necesarios.
f)
Firmar Declaraciones Juradas y Estados financieros que se presenten

a los entes superiores u organismos del estado, conjuntamente con un
Director y el Contador General.
g)
Nombrar, promover, suspender y despedir a los trabajadores de

EMSAPUNO, cuando no corresponda al Directorio.
h)
Fijar los plazos mnimos necesarios para quiebra de recibos

incobrables.
i)
Dar cuenta al Directorio cuando lo solicite de la marcha y estado de

la Empresa y presentar, en tiempo oportuno, los Estados Financieros
del ejercicio.
j)
Supervisar y controlar la marcha administrativa de los rganos de

EMSAPUNO as como sus operaciones directamente o a travs de
otros funcionarios.
46
k)
Proponer al directorio el nombramiento de los funcionarios, a que

alude el Estatuto y de acuerdo con las normas que se dicten.
l)
Cuidar que la contabilidad de la Empresa se halle al da, revisando

las cuentas, libros y registros.
m)
Preparar el proyecto de la Memoria Anual, al directorio al trmino

del ejercicio.
n)
Controlar los fondos de la Empresa, cuidando que se deposite en los

bancos que se efecten los controles necesarios.
o)
Contratar todo tipo de seguros, fijando sus condiciones precios y

modalidades, y endosar las plizas de seguros con conocimiento del
Directorio.
p)
Abrir y cerrar cuentas bancarias, celebrar contratos de crditos en

cuentas corrientes con o sin garanta, girar cheques sobre los saldos
acreedores o en sobregiro que arrojen las cuentas corrientes
bancarias, reaceptar, descontar, cobrar, renovar y protestar letras de
cambio, vales y pagars, giros certificados, comprobantes, plizas y
cualquier otra clase de documentos mercantiles y civiles, otorgar
recibos y cancelaciones, tomar en alquiler cajas de seguridad,
operaciones bancarias, ante bancos autorizados por Ley de acuerdo a
las disposiciones legales pertinentes a esta materia.
q)
Para realizar estos actos as como para todos aquellos que origine
obligacin patrimonial para EMSAPUNO se requerir que la firma
del Gerente General, est acompaada de otra firma, conforme a
poderes otorgados por el Directorio.
r)
Realizar las dems funciones que le encomiende el Directorio y los

que le corresponde de acuerdo a Ley.
Oficina de Auditora Interna
47
La Oficina de Auditora Interna es la dependencia encargada de realizar el

control en el mbito de la Empresa de conformidad con la Ley Orgnica del
Sistema Nacional de Control y dems disposiciones pertinentes.
Oficina de Planificacin y Presupuesto
La Oficina de Planificacin y Presupuesto a nivel de asesoramiento, tiene
como objetivo general, elaborar y controlar planes y programas que permitan
a la Empresa EMSAPUNO alcanzar eficaz, eficiente y efectivamente sus
objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.
Oficina de Asesora Legal
El Objetivo de la Oficina de Asesora Legal, es lograr el mas alto nivel de
eficacia en el asesoramiento Jurdico-Legal, as como coadyuvar al
desarrollo de la sistematizacin del ordenamiento legal de EMSAPUNO en
concordancia a los fines y polticas, diseadas por la Empresa para su
desarrollo institucional.
Oficina de Secretara General y Relaciones Pblicas
La Oficina de Secretara General tiene por objetivo apoyar en la Junta
Empresarial, Directorio y Gerencia General en los aspectos tcnicoadministrativos; as como conducir la administracin documentaria y llevar
el archivo.
Por otro lado Relaciones Pblicas tiene por objetivo proyectar la buena
imagen de la institucin hacia la opinin pblica, brindar apoyo tcnico y
producir material necesario para los programas de comunicacin social, y
dar a conocer las labores que realiza la Empresa a travs de sus diferentes
rganos; promover, persuadir y educar a la comunidad para su participacin
en la planificacin e instalacin, as como en el buen uso de los servicios que
presta la entidad.
Oficina de Informtica
48
La Oficina de Informtica como rgano de apoyo tiene como objetivo,

organizar la informacin y ejecutar actividades especializadas de
procesamiento e informtica.
Oficina General de Administracin
La Oficina General de Administracin, tiene por objeto el funcionamiento
racional del presupuesto, recursos humanos, materiales y financieros, en
concordancia con la poltica de la Empresa y las decisiones que en materia
de estos recursos tienen los dems rganos conformantes de la Empresa
EMSAPUNO.
Por otro lado, tiene por objeto lograr la coordinacin de los procesos y
sistemas administrativos en la ejecucin y cumplimiento de las metas y
objetivos programados.
Tiene a su cargo las siguientes dependencias
-
Divisin de Logstica
Unidad de Personal
Unidad de Tesorera
La divisin de Contabilidad, tiene por objetivo principal lograr el
funcionamiento de los sistemas contables y financieros en concordancia con
la poltica de la empresa, principio generales de contabilidad, control interno
y las decisiones que emita la Jefatura de la Oficina General de
Administracin.
Entre las funciones principales, tiene las de planear, dirigir la poltica
contable y financiera de la Empresa, recopilar y procesar las informaciones
financieras, verificando la veracidad de dicha informacin, y formular los
Estados Financieros, as como dar cuenta a la Gerencia General de la
situacin financiera de la Empresa.
49
Divisin de Logstica
Tiene por objetivo, ejecutar la poltica de abastecimiento y servicios de la
Empresa, estableciendo los procedimientos necesarios para una correcta
aplicacin de las normas del Sistema de Abastecimientos en concordancia
con los dispositivos legales vigentes. Por otro lado, tiene por objeto dirigir
las actividades de Control Patrimonial.
Unidad de Personal
La Unidad de Personal, tiene por objeto normar los procesos tcnicos y la
administracin del personal, supervisando el funcionamiento tcnico y
administrativo del Sistema de Personal, as como el asesoramiento en
relacin alas obligaciones, beneficios y derechos de los trabajadores.
Unidad de Tesorera
La Unidad de Tesorera, tiene por funcin, el control, la recepcin, custodia
y saldos de los fondos de la Empresa, atencin de compromisos; teniendo
como funciones efectuar comprobantes de ingresos, egresos, registro y
control de las recaudaciones con la correlatividad de las planillas de
ingresos, pago de compromisos as como el Diario de las Operaciones
Bancarias.
Gerencia Comercial
La Gerencia Comercial tiene como objetivo principal, lograr un ptimo
rendimiento de los servicios prestados en el mbito de la Empresa, mediante
la venta, cobro peridico y la aplicacin de su cobertura al mayor nmero
posible de usuarios de forma que permita generar los recursos econmicos
financieros de la Empresa.
Esta Gerencia, tiene a su cargo las siguientes dependencias:
-
Divisin de Catastro y medicin.
Divisin de Comercializacin y Facturacin.
50
Divisin de Catastro y Medicin

Encargada de localizar en forma fsica e identificar a los usuarios, tener
informacin necesaria de los mismos, para el conocimiento de usuarios
reales, factibles y potenciales de la Empresa. Proponer y ejecutar polticas de
una categorizacin real de usuarios; as mismo el control de la medicin del
consumo de servicio de agua potable de los usuario.
Divisin de Comercializacin y Facturacin
Tiene por objetivo principal, establecer un sistema de facturacin y
comercializacin conveniente, as como el control, registro y anlisis de las
ventas por los diversos servicios prestados por la Empresa.
Gerencia de Produccin
La Gerencia de Produccin es la encargada de proponer la poltica de
desarrollo tcnico, operar los servicios de agua potable y alcantarillado,
desde su captacin, tratamiento, almacenamiento y distribucin de agua
potable, as como la recoleccin de aguas servidas.
Para alcanzar sus objetivos cuenta con el apoyo de las siguientes
dependencias.
-
Divisin de Operacin y Mantenimiento
Divisin de Operacin y Mantenimiento

Esta divisin es la encargada de la operacin y mantenimiento de los
diferentes sistemas de produccin de Agua Potable de EMSAPUNO, lograr
la adecuada produccin de Agua Potable, as como de la recoleccin de
aguas servidas.
51
Esta dependencia es la encargada de efectuar la elaboracin de Proyectos,

adems de la ejecucin, inspeccin, direccin y control de las obras de
Saneamiento Bsico.
Oficina de Administracin Local de: Ilave, Juli y Desaguadero
Las Oficinas de Administracin de Saneamiento Bsico de Ilave, Juli y
Desaguadero, tienen por objeto efectuar el planeamiento, programacin,
direccin y ejecucin de las actividades tcnico administrativas
comerciales que se llevan a cabo a travs de la prestacin de los servicios de

Agua Potable y Alcantarillado en sus respectivas localidades.
4.2
PROBLEMA OBJETO DE ESTUDIO

4.2.1
PLANTEAMIENTO
La Empresa Municipal de Saneamiento Bsico de Puno EMSAPUNO, es
una Empresa de Derecho Privado, cuyas acciones actualmente pertenecen a
las municipalidades provinciales respectivas, las cuales son constituidas
como organismos autnomos en la gestin Empresarial, encargadas de
desarrollar sus actividades de acuerdo a los objetivos y finalidades que se
enmarcan dentro del presente trabajo.
Esta Empresa actualmente viene atravesando por una problemtica muy
aguda, primero por las caractersticas propias de los sistemas de
abastecimiento, la falta de una estructura tcnica tarifaria, las cuales atentan
contra la economa de la empresa y de la sociedad. Asimismo la
problemtica existente en los aspectos de operacin, mantenimiento,
comercializacin, administracin, finanzas y la falta de un sistema de
informacin gerencial para la toma de decisiones, as como un diagnstico
empresarial en la que se determine las fortaleza, debilidades, oportunidades
y riesgos de la empresa.
52
Al efectuar un anlisis de las empresas prestadoras de servicios de

saneamiento, se observa que estas representan un potencial muy importante,
considerndose uno de los servicios vitales y elementales dentro de la
sociedad, sin embargo muchas de ellas estn trabajando al tanteo y
probablemente algunos con xito, lo cual no es medida de eficiencia y
seguridad.
Como se ha visto, en el cambiante mundo econmico de hoy, tenemos la
urgente necesidad de lograr decisiones efectivas. Para ello es vital que
mejoremos la administracin de la informacin, y esta mejora la
conseguiremos solo cuando podamos configurar un escenario donde se den
los elementos siguientes;
Una gerencia enrgica con una percepcin clara de la empresa y lo que

significa para este un efectivo sistema de informacin.
Un sistema de administracin de la informacin a cargo de un

funcionario de alto nivel; esto es, de un Contado Pblico revalorado.
Modelos para el diseo y la administracin de sistemas de informacin

construidos ms tomando como base el enfoque de sistemas que de
tcnicas para la operacin de la informacin.
Actualmente en esta empresa, cada divisin y/o rea funcional posee sus
propios archivos y procedimientos muy independientes, por lo cual, existe
un flujo complejo e inflexible de la informacin. Los datos para las distintas
reas se disean en forma independiente y no en forma equivalente,
perdindose exactitud. Por lo tanto no se puede extraer informacin
gerencial que comprenda las diversas reas en su integridad.
Asimismo, la potencialidad de la tecnologa de hoy, no es utilizada en la
medida necesaria, encontrndose atascado en problemas de procesamiento
de informacin; por lo cual la gerencia no recibe la informacin que requiere
53
de sus sistemas, resultando que muchas de las decisiones que deberan

adoptarse con la ayuda del procesamiento de datos, en realidad se toman por
medio de mtodos manuales o con informacin inadecuada.
Por lo tanto es necesario consolidar la informacin de datos en forma
integrada,
donde
los
flujos
de
la
informacin
se
simplifiquen
considerablemente poseyendo consistencia y exactitud; pudindose obtener

nuevos formatos de informacin gerencial en forma rpida, debiendo
replantearse completamente los procedimientos administrativos de la
empresa, requirindose tcnicas de anlisis y diseo fundamentalmente
distintas.
4.2.2 DEFINICION
Concretando el planteamiento del problema, podemos sealar que si bien es
cierto que la empresa EMSAPUNO es una empresa monoplica de servicios,
la cual cuenta con una estructura orgnica y con mucha o poca informacin
gerencial; de acuerdo a evaluaciones preliminares los informes no son
presentados en forma clara, eficaz y oportuna a la gerencia; situacin que no
permite ejercer un buen planeamiento, control, direccin y toma de
decisiones adecuadas. Teniendo muchas veces la gerencia que recurrir a la
intuicin para tomar una decisin, accin que no es muy recomendable, dado
que en un periodo determinado puede conducir al fracaso. Por lo tanto, es
necesario resolver este problema a fin de contribuir al desarrollo de estas
empresas.
4.3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
4.3.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar los sistemas de informacin de la empresa EMSAPUNO, en sus
actividades de finanzas, operacin, produccin, comercializacin, recursos
humanos, mantenimiento, determinando las fortalezas, oportunidades,
54
debilidades y riesgos; a fin de coadyuvar en el planeamiento, control,

direccin y administracin de la empresa.
4.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Evaluar las funciones del sistema de informacin gerencial, con el

propsito de coadyuvar en el planeamiento y toma de decisiones, ejercer
control sobre las actividades econmicas financieras, recursos humanos,
operaciones, produccin, comercializacin e inversiones.
Efectuar un diagnstico del entorno empresarial en sus niveles de

funcionamiento, a fin de determinar la fortalezas, oportunidades,
debilidades y riesgos existentes mediante el mtodo FORD.
Establecer un diseo de sistemas, y plantear alternativas de solucin,

proporcionando una estructura bsica para facilitar la adecuacin a un
moderno sistema de informacin gerencial SIG en la empresa.
4.4
HIPOTESIS Y VARIABLES
De acuerdo a los objetivos propuestos en el presente trabajo, se han propuesto las
siguientes hiptesis y variables:
4.4.1
HIPOTESIS
Ho-1 Actualmente la empresa EMSAPUNO no cuenta con un sistema de
informacin gerencial que coadyuve en el planeamiento, control y
toma de decisiones empresariales, trabajando en forma tradicional,
emprica y muchas veces al tanteo, con datos en forma desintegrada
por cada rea de funcionamiento.
Ha-1 La empresa EMSAPUNO cuenta con un diseo de sistema de
informacin gerencial para fines de planeamiento, control y toma de
decisiones.
55
Ho-2 En la actualidad esta empresa dentro del entorno institucional, cuenta

con muchas debilidades dentro de sus recursos humanos, materiales y
financieros,
los
que
consecuentemente
conllevan
riesgos
trascendentales.
Ha-2 Actualmente la empresa posee fortalezas dentro del entorno
institucional; asimismo, las oportunidades son aprovechadas de
acuerdo a un planeamiento estratgico.
Ho-3 El diseo de sistemas que se plantea, facilitar la adecuacin de un
moderno sistema de informacin gerencial, que apoye a una toma de
decisiones estructurales.
Ha-3 El diseo planteado no es adecuado para el planeamiento y toma de
decisiones, por las caractersticas y limitaciones existentes dentro de
su entorno empresarial.
4.4.2
VARIABLES
VARIABLES INDEPENDIENTES
Diseo de sistema de informacin gerencial estructurado
VARIABLES DEPENDIENTES
Funciones de los sistemas administrativos y financieros en sus diferentes
reas de funcionamiento, actividades, y el entorno empresarial de la empresa
en estudio.
VARIABLES INTERVINIENTES
Contabilidad gerencial, administracin, recursos humanos, materiales,
financieros, computacin e informtica, hardware, software, equipos, base de
datos, procedimientos, etc.
56
4.5
METODOLOGIA
4.5.1
METODOS.
Por las caractersticas propias del sistema de produccin y abastecimiento de
los servicios de saneamiento bsico, de acuerdo a los fines que persigue la
empresa y por la naturaleza y diseo del presente trabajo, para su
elaboracin y cumplimiento de los objetivos propuestos se proceder a la
utilizacin del mtodo descriptivo y analtico, pero sin dejar de lado el apoyo
que puedan prestar los mtodos tradicionales de investigacin: deductivo e
inductivo.
4.6
POBLACION Y MUESTRA
4.6.1
POBLACION
La Empresa de Saneamiento Bsico EMSAPUNO, cuyas acciones
pertenecen a la Municipalidades Provinciales de Puno, El Collao y Chucuito,
con sede central en la Ciudad de Puno, es motivo del presente estudio.
EMSAPUNO, tiene en su jurisdiccin y bajo su responsabilidad el mbito
del Departamento de Puno, pero por factores del entorno de la actualidad
tiene bajo su administracin directa las Ciudades de Puno, Ilave, Juli y
Desaguadero.
EMSAPUNO tiene por objeto ejecutar las polticas de desarrollo, control,
operacin y mantenimiento de los servicios de agua potable y alcantarillado
en el Departamento de Puno, con funciones especficas para este fin, en los
aspectos de planeacin, programacin, financiamiento, normatividad,
elaboracin de proyectos, ejecucin de obras, supervisin, asesora,
asistencia tcnica y todos los actos necesarios para el cumplimiento de sus
objetivos.
57
EMSAPUNO, en el desarrollo de su gestin, cuenta con autonoma tcnica

administrativa, econmica y financiera, quedando sujeta al control posterior
de la Contralora General de la Repblica, y al control de la
Superintendencia de Saneamiento Bsico. Siendo sus fines y acciones que
esta realice de necesidad pblica y de inters social.
4.6.2
MUESTRA.
Por tratarse de una sola empresa y los objetivos del presente trabajo de
investigacin se est tomando como muestra a toda la empresa en su
integridad.
4.7
TECNICAS
Para el cumplimiento de los objetivos trazados en el presente trabajo, primeramente,
se procedi a la recopilacin de documentacin existentes sobre diagnsticos
realizados en aos anteriores, tales como el estudio realizado en el ao de 1993 por
la firma consultora SANIPLAN, a fin de conocer los resultados empresariales,
logros, limitaciones, problemas y causas orientados principalmente a los problemas
organizacionales, estudio que sirvi de base para realizar un diagnstico situacional
de la empresa en el ao de 1997, por la firma consultora LATIN CONSUL y
finalmente se realiz la recopilacin de documentacin disponible de la realidad
actual de la empresa en estudio, a fin de lograr un conocimiento y comprensin real
de las circunstancias en que se desarrolla la empresa, habindose logrado un
entendimiento cabal del SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL en que
se desenvuelve la empresa en estudio.
4.8
ESTRATEGIAS.
Basndonos en la documentacin disponible se ha tenido un conocimiento cabal de
la empresa en su conjunto, aunando a esto la experiencia profesional desarrollada en
a lo largo de varios aos, se ha seguido los siguientes pasos:
58
Primeramente hemos elaborado una ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

DE DIAGNOSTICO, basado en el organigrama estructural, as como de las
funciones bsicas que se desarrollan en la actualidad en la empresa en estudio,
que nos permita determinar cual es la naturaleza del SIG que actualmente est
funcionando en la empresa, para ello se ha identificado plenamente los
diferentes segmentos que van ha ser evaluados y en que campos.
Como segunda accin se ha procedido a realizar el CUESTIONARIO DE
DIAGNOSTICO, en donde se ha elaborado las preguntas que se van ha
formular en los diferentes campos determinados en cada uno de los segmentos,
cuyo objetivo es facilitar el encuentro de hechos en los siguientes campos:
a) Medio Ambiente de la Empresa. Descripcin de la clase de propiedad y de
las caractersticas econmicas, legales y polticas en que opera la empresa,
con nfasis en los factores que influencian las necesidades de informacin.
b) Estructura Bsica de Organizacin y Direccin. Anlisis de las metas y
objetivos de la empresa, de su estructura de organizacin y de las polticas y
procedimientos que tiene establecidos.
c) Informacin sobre Organizacin y Direccin de la Empresa. Revisin de
la informacin actualmente disponible dentro de la empresa para
planeamiento estratgico y tctico, control de la direccin y administracin
de la empresa y manejo y administracin de datos.
Una vez elaborado el cuestionario de diagnstico se procedi ha realizar las
ENTREVISTAS
ESTRUCTURADAS,
alrededor
del
cuestionario,
obtenindose entrevistas con los jefes de reas funcionales y personal afn segn
lo apropiado, planteando las preguntas en forma verbal guindonos del
cuestionario. Para ayudar ha responder a la persona objeto de la entrevista,
explicndoles las preguntas y dando ejemplos relacionando las preguntas con las
circunstancias especficas con las que el entrevistado est familiarizado, con el
objeto de cubrir todos los puntos objeto de la entrevista.
59
Una vez terminada las entrevistas y a fin de llevar al mximo posible la

comprensin de la realidad del ambiente administrativo de la empresa y de sus
sistemas de informacin, se ha visitado las oficinas donde se llevan a cabo los
procedimientos administrativos descritos durante las entrevistas, a fin de poner
un comentario en cada uno de los campos determinados de evaluacin.
Una vez terminada las entrevistas y visitas, cuyo resultado han sido anotadas en
el cuestionario de diagnstico as como los comentarios realizados en cada uno
de los campos se ha procedido a la EVALUACION DE LOS SISTEMAS, para
ello se ha establecido una escala numrica de calificacin 1-5 en forma lgica y
uniforme, establecindose un marco mental de referencia. Para representar los
diferentes valores de la escala de calificacin (1-5) se ha adoptado lo siguiente:
1 =
Sistema no satisfactorio.
2 =
Simplemente capaz de satisfacer las necesidades mnimas actuales.
Necesidades normales satisfechas, pero con posibilidades de
mejoramiento.
4
5 =
Por encima de las necesidades principales.

Sistema superior.
Finalmente, terminada la evaluacin de cada rea funcional, se ha hecho un

RESUMEN DE EVALUACION, en donde estn las calificaciones de cada
segmento y campo, obtenindose la calificacin general.
Este procedimiento de evaluacin est diseado para dar informacin suficiente
como para que en base de ellas pueda obtenerse un informe completo sobre la
situacin de los sistemas de informacin gerencial de la empresa en perspectiva, as
como hacer las recomendaciones en cuanto a la necesidad de mayor desarrollo de
dichos sistemas. Los resultados del anlisis servirn de base para decidir sobre
mejoras que es menester hacer.
60
61
ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

DE DIAGNOSTICO
1.
ADMINISTRACION Y FINANZAS
a. CONTABILIDAD Y FINANZAS
1a.1.1
MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA
(1a.1.1.1)
Estructura del Activo y Estructura Financiera
(1a.1.1.2)
Caractersticas Econmicas
(1a.1.1.3)
Caractersticas Legales y Polticas
1a.1.2
ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCION
(1a.1.2.1)
Metas y Objetivos de Orden Financiero
(1a.1.2.2)
Estructura de la Organizacin
(1a.1.2.3)
Polticas y Procedimientos en Contabilidad
1a.1.3
INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCION
(1a.1.3.1)
Planeamiento Estratgico
(1a.1.3.2)
Planeamiento Tctico
(1a.1.3.3)
Control de la Organizacin y Direccin
(1a.1.3.4)
Administracin de Datos
(1a.1.3.5)
Opinin sobre Contabilidad y Finanzas del SIG.
b. ADMINISTRACION DE MATERIALES Y SERVICIOS

1b.1.1
(1b.1.1.1)
Necesidades de Materiales
(1b.1.1.2)
Suministro de Materiales
(1b.1.1.3)
Caractersticas Econmicas y Polticas
1b.1.2
(1b.1.2.1)
Metas y Objetivos
(1b.1.2.2)
(1b.1.2.3)
Polticas
1b.1.3
(1b.1.3.1)
(1b.1.3.2)
Planeamiento Tctico
(1b.1.3.3)
(1b.1.3.4)
(1b.1.3.5)
Opinin sobre Administracin de Materiales y Servicios
del SIG.
c. RECURSOS HUMANOS
1c.1.1
(1c.1.1.1)
Estructura de la Fuerza de Trabajo
(1c.1.1.2)
Caractersticas Econmicas y Polticas
1c.1.2
(1c.1.2.1)
Metas y Objetivos
62
(1c.1.2.2)
(1c.1.2.3)
Polticas
1c.1.3
(1c.1.3.1)
(1c.1.3.2)
Planeamiento Tctico
(1c.1.3.3)
(1c.1.3.4)
(1c.1.3.5)
Opinin sobre Recursos Humanos del SIG.
2.
COMERCIALIZACION
a. MARKETING Y COMERCIALIZACION
2a.1.1
(2a.1.1.1)
Segmentacin del Mercado
(2a.1.1.2)
Sistema de Marketing y Comercializacin
2a.1.2
(2a.1.2.1)
Metas y Objetivos
(2a.1.2.2)
Estructura de Organizacin
(2a.1.2.3)
Polticas
2a.1.3
(2a.1.3.1)
(2a.1.3.2)
Planeamiento Tctico
(2a.1.3.3)
(2a.1.3.4)
(2a.1.3.5)
Opinin sobre Marketing y Comercializacin del SIG.
b. CATASTRO DE CLIENTES Y MEDICION

2b.1.1
(2b.1.1.1)
Segmentacin del Mercado
(2b.1.1.2)
Sistema de Marketing y Comercializacin
2b.1.2
(2b.1.2.1)
Metas y Objetivos
(2b.1.2.2)
(2b.1.2.3)
Polticas
2b.1.3
(2b.1.3.1)
(2b.1.3.2)
Planeamiento Tctico
(2b.1.3.3)
(2b.1.3.4)
(2b.1.3.5)
Opinin sobre Catastro de Usuarios y Medicin del SIG.
63
3. PRODUCCION Y OPERACION
a. PRODUCCION
3a.1.1
(3a.1.1.1)
Caractersticas de la Produccin
(3a.1.1.2)
3a.1.2
(3a.1.2.1)
Metas y Objetivos de la Produccin
(3a.1.2.2)
(3a.1.2.3)
Polticas
3a.1.3
(3a.1.3.1)
(3a.1.3.2)
Planeamiento Tctico
(3a.1.3.3)
(3a.1.3.4)
(3a.1.3.5)
Opinin sobre Produccin del SIG.
b. OPERACIN Y MANTENIMIENTO
3b.1.1
(3b.1.1.1)
Caractersticas de Operacin y Mantenimiento
(3b.1.1.2)
3b.1.2
(3b.1.2.1)
Metas y Objetivos de Operacin y Mantenimiento
(3b.1.2.2)
(3b.1.2.3)
Polticas
3b.1.3
(3b.1.3.1)
(3b.1.3.2)
Planeamiento Tctico
(3b.1.3.3)
(3b.1.3.4)
(3b.1.3.5)
Opinin sobre Operacin y Mantenimiento del SIG.
c. INGENIERIA Y PROYECTOS
3c.1.1
(3c.1.1.1)
Estructura de la Ingeniera y Proyectos
(3c.1.1.2)
3c.1.2
(3c.1.2.1)
Metas y Objetivos de Estudios y Proyectos
(3c.1.2.2)
(3c.1.2.3)
Polticas
3c.1.3
(3c.1.3.1)
(3c.1.3.2)
Planeamiento Tctico
(3c.1.3.3)
(3c.1.3.4)
(3c.1.3.5)
Opinin sobre Ingeniera y Proyectos del SIG.
64
CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO
Para la elaboracin del presente cuestionario de diagnstico de la empresa en
evaluacin, se ha tomado en cuenta el organigrama estructural, as como las funciones
bsicas que desarrollan cada uno de ellos en la actualidad, identificando los niveles de
ALTA DIRECCION, conformado por la Junta Empresarial, Directorio y Organo de
Control Interno; NIVEL EJECUTIVO, conformado por la Gerencia General, y Organos
de asesoramiento; NIVEL EJECUTIVO-OPERATIVO, conformado por la Oficina
General de Administracin, Gerencia Comercial y Gerencia de Produccin, compuesta cada
uno de ellos con sus respectivas divisiones, es en este nivel donde se generan los informes
para la toma de decisiones, siendo las funciones de estas gerencias del planeamiento,
direccin, programacin, seguimiento y control de las actividades de la empresa y sus
respectivas divisiones son las encargadas de la orientacin, seguimiento, control y
ejecucin de las actividades que desarrolla la empresa.
Para el presente trabajo este NIVEL EJECUTIVO-OPERATIVO, se est
considerando como sistemas y subsistemas, toda vez que estn orientados a un SISTEMA
DE INFORMACION GERENCIAL, para lo cual se ha identificado tres sistemas que
son:
SISTEMA ADMINISTRACION Y FINANZAS

SISTEMA COMERCIAL
SISTEMA OPERACIONES DE PRODUCCION
Cada uno ellos con sus respectivos subsistemas, que para el desarrollo del presente
cuestionario de diagnstico lo denominaremos segmentos.
La primera parte trata del MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA, que tiene por
finalidad el de lograr un entendimiento cabal del medio ambiente en que se desarrolla la
funcin de cada uno de los segmentos, el mismo que no es evaluable, sino que nos servir
de marco referencial del entorno de la empresa, la descripcin de la clase de propiedad y de
las caractersticas econmicas, legales y polticas en que opera la empresa, con nfasis en
los factores que influencian las necesidades de informacin.
La segunda parte trata de la ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y
DIRECCION, en el anlisis de las metas y objetivos de la empresa, de su estructura de
organizacin y de las polticas y procedimientos que tiene establecido, siendo estos
evaluados individualmente, para luego obtener una calificacin ponderada de esta parte que
ser considerada para la calificacin final.
La tercera parte trata de la INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y
DIRECCION DE LA EMPRESA, en la revisin de la informacin actualmente
disponible dentro de la empresa para planeamiento estratgico y tctico, control de la
direccin y administracin de la Empresa y manejo administrativo de datos, siendo estos
evaluados individualmente como: planeamiento estratgico, planeamiento tctico,
control de la organizacin y direccin y administracin de datos, teniendo cada uno de
65
ellos un promedio ponderado para la calificacin final. La opinin que tienen los directivos
sobre cada uno de los segmentos del SIG, no es evaluable, sino que se tomar como
referencia para la ponderacin de funciones.
Este cuestionario ha de usarse para acopiar informacin pertinente y determinar
deficiencias en cada uno de los segmentos SISTEMA DE INFORMACION
GERENCIAL (SIG). Se debe llenarse tanto como sea posible del cuestionario con
anterioridad a la entrevista, a cuyo respecto es posible que se pueda estar en condiciones de
contestar a muchas de las preguntas basndose en el fondo total de la informacin
proporcionado por las investigaciones ya realizadas sobre la empresa y la experiencia
respectiva dentro de nuestras labores propias; y es obvio que este trabajo hecho por
adelantado le aliviar de la necesidad de dedicar tiempo durante la entrevista a buscar
informacin sobre las materias del caso.
Bajo estas consideraciones se ha elaborado el siguiente cuestionario para los
diferentes segmentos identificados en la empresa materia del presente trabajo de
investigacin:
1. ADMINISTRACION Y FINANZAS
El objetivo del Segmento de Contabilidad y Finanzas de un Sistema de Informacin
Gerencial es proporcionar al equipo director de la empresa informacin pertinente y
oportuna para:
Planeamiento y toma de decisiones en materia de finanzas

Ejercer control sobre las actividades financieras
Facilitar la coordinacin de las necesidades financieras de las diversas funciones de la
empresa.
1a.1.1 MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA
Las preguntas 1-11 tienen por objeto lograr un entendimiento cabal del
medio ambiente en el que se desarrolla la funcin de finanzas y contabilidad.
(1a.1.1.1)
Estructura del Activo y Estructura Financiera.
1. Cul es la forma de propiedad de la empresa?

Es una Empresa Municipal de derecho privado, cuyas acciones
pertenecen a las municipalidades provinciales de Puno, El Collao y
Chucuito
66
2. Cul es la fuente principal de financiamiento no proveniente del

patrimonio? (Ejm. Recursos propios, instituciones financieras, nacionales
o extranjeras), etc.
Recursos propios, financiamiento UTE-FONAVI
3. De que modo influye la forma de propiedad en la direccin de la
empresa incluyendo toma de decisiones, planeamiento y polticas?
No se acta tcnicamente, es influenciado polticamente.
(1a.1.1.2)
Caractersticas Econmicas
4. En que medida el desempeo financiero de la empresa est determinado

por la situacin econmica nacional actual?.
La empresa tiene autonoma econmica y financiera en relacin con la
situacin econmica nacional actual.
5. Experimenta la empresa variacin cclica substancial en sus ventas de
servicios de Agua Potable? Cul es la fuente de la variacin?.
Existen variaciones por incremento de nuevas conexiones domiciliarias
e incremento tarifario.
6. Representan un volumen considerable de las ventas las cuentas por
cobrar comerciales? Quines representan los tenedores de las cuentas
por cobrar?.
Si representan un volumen considerable y los deudores son los usuarios
morosos que tienen sus deudas acumuladas.
7. Hay un volumen considerable de compras al crdito?.
No, generalmente las compras son al contado, con crditos de uno a dos
meses, pagos contra entrega.
(1a.1.1.3)
8. Hay un organismo contable profesional de orden pblico? Hay oferta

adecuada de contadores profesionalmente calificados?.
Si existe un organismo contable profesional de orden pblico, que es el
Colegio de Contadores, existe contadores profesionalmente calificados.
9. Qu requisitos de informacin externa le imponen a la empresa?
Cuales son los requisitos y las normas legales en materia de
informacin financiera?.
Esta sujeta a la Auditora externa, debe presentar informaciones a la
SUNASS y a la OIOE.
10. Hay alguna clase de restricciones significativas de orden legal o poltico
sobre las actividades de las empresas, tales como obtencin de fondos y
distribucin de utilidades?
67
La empresa es monoplica pero no tiende a ganancias significativas, por

lo tanto no existe utilidades para su distribucin.
11. Cul es el grado de control gubernamental de precios? Hay otras clases
de parmetros financieros de la empresa?
Es controlado por la SUNASS.
1a.1.2 ESTRUCTURA BSICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCIN
Las preguntas 1-14 tratan de la estructura de la organizacin y de las
prcticas de direccin capaces de impactar en la efectividad del Sistema de
Informacin Gerencial SIG.
(1a.1.2.1)
1. Establece la empresa metas y objetivos de orden financiero tanto a corto

como a largo plazo?. Si es as, Cules son?.
Si establece metas y objetivos, mediante el Flujo de Caja a corto plazo,
a largo plazo no se tiene proyeccin.
2. Se hace conocer con toda claridad estas metas y objetivos a los
ejecutivos de finanzas y contabilidad, as como a todo el personal del
caso?.
No se hace conocer con toda claridad, es manejado en forma reservada.
3. Se revisa en forma regular de acuerdo con las metas y los objetivos que
se tienen establecidos el desempeo financiero de las empresas?.
No se revisa, falta la evaluacin entre lo propuesto y lo ejecutado, pero
se ejecutan ajustes de acuerdo al avance de lo proyectado y ejecutado.
(1a.1.2.2)
Estructura de la Organizacin.
4. Es completamente autnomo el Directorio de la empresa en lo tocante a

establecer y llevar a cabo polticas y sistemas en materia de finanzas y
contabilidad? Est controlado por el gobierno? Hay interferencias
indebidas de parte de autoridades del gobierno?.
El directorio no es autnomo, cada miembro tiende a lo dispuesto a sus
polticas de partido y compromisos gobiernistas de su localidad a la que
representan, es controlado por la SUNASS.
5. Cul es, en materia de organizacin, la estructura de la funcin de
finanzas y contabilidad? Est claramente documentada en organigramas
y descripcin de puestos?.
No se tiene una diferencia establecida entre lo que es la funcin de
finanzas y contabilidad.
68
6. Cul es el grado de instruccin y el total de experiencia acumulada del

personal de finanzas y contabilidad?.
No existe personal de finanzas, en lo que respecta a contabilidad, se
puede decir que falta coordinacin, y existe inestabilidad tanto
profesional como laboral.
7. Cuales son las principales responsabilidades y poderes de los
funcionarios de contabilidad y finanzas? Hay correspondencia entre
estos y aquellos?.
Actualmente contabilidad es un ente de registro y presentar resultados
de balance en fechas predeterminadas, no existiendo relacin con las
finanzas.
8. Contempla la estructura de organizacin lo necesario para el desempeo
de las principales funciones financieras y presupuestacin?.
Falta coordinacin en proporcionar datos para la presupuestacin y
finanzas, puesto que no se tiene una estructura de organizacin
funcional financiera y presupuestaria.
9. Hay una funcin de auditora interna? Responde esta funcin ante una
persona independiente de la funcin de contabilidad de manera que haya
objetividad?.
Existe la funcin de auditora interna, que es independiente de la
funcin de contabilidad, pero no se tiene objetividad.
10. En que forma inter-acta la funcin finanzas/contabilidad con:
a) Comercializacin? Comercializacin proporciona informacin de
venta de servicios, contabilidad los registra y proporciona saldos
para la conciliacin contable.
b) Produccin?. No se tiene el nexo de funcin entre produccin y la
funcin de finanzas/contabilidad.
c) Recursos humanos?. Personal alcanza a contabilidad las planillas
a fin de que contabilidad los registre y contabilidad proporciona
saldos y rendiciones pendientes.
(1a.1.2.3)
Polticas y Procedimientos en Contabilidad.
11. Indique las normas y procedimientos de importancia en cada uno de los

siguientes campos:
a) Contabilidad financiera (Ej.: reconocimiento de los ingresos,
valuacin de existencias, capitalizacin de bienes de activos fijos,
depreciaciones, conversin de los estados financieros a moneda
distinta de la originalmente usada, ajustes al nivel general de los
precios).
69
No se efectan lo indicado en el ejemplo, en la actualidad solo

registra y presenta resultados en los balances y otros estados
financieros.
b) Valuacin de existencias (Ej. FIFO, costo promedio, PEPS).
Se ha estado aplicando el costo promedio y ltimamente el mtodo
PEPS.
c)
Contabilidad de Costos y control de existencias (Ej. Costeo directo

Vs. Costeo total, bases para imputacin de gastos generales).
No se tiene una contabilidad de costos, existen cuentas genricas
para aplicacin de costos y el control de existencias lo maneja
almacenes.
d) Presupuestacin/contabilidad gerencial (Ej. Costos estndar, anlisis

de variaciones, centro de costos)
No existe un sistema de costos.
e) Precios de facturacin y cobranzas.
Los montos de facturacin y cobranzas los lleva comercializacin y
facturacin, los mismos que son reportados a contabilidad.
f) Operacin de cuentas bancarias y procedimientos de pago.
Se depositan todo lo recaudado y se paga de acuerdo a la
disponibilidad econmica.
g) Manejo de deudas a largo plazo, compromisos financieros y
funcionarios autorizados para firmar.
Existen deudas a largo plazo de UTE-FONAVI, que ha la fecha no se
tiene control, los funcionarios autorizados son: gerente general,
administrador y tesorero.
h) Administracin de riesgos (Ej. Seguros)
La administracin de riesgos y seguros corren a cuenta de personal.
12. Hay concordancia entre las polticas financieras de la empresa y las que
se usan en el sector al cual pertenece?
No hay concordancia, pero se tiende ha lograr las polticas dictadas
para las empresas prestadoras de servicios de acuerdo a normas de la
SUNASS.
13. Se revisan y corrigen las polticas financieras en forma regular y segn
como se requiera?
No se revisan, se actualizan de acuerdo al desempeo real financiero de
la empresa (flujo de caja real y proyectado).
70
14. Es auditada la empresa por auditores externos? Se aplicaron

uniformemente con relacin a los aos anteriores principios de
contabilidad generalmente aceptados? Han hecho ver los informes de
auditora externa que hay problemas que puedan atribuirse a deficiencias
del Sistema de Informacin Gerencial SIG.
Cada ao la empresa es auditada por auditores externos, aplicando los
principios de contabilidad generalmente aceptados. Cada empresa de
auditores tienen diferente criterio atribuyendo generalmente los
problemas a personas mas no as al sistema.
1a.1.3 INFORMACIN SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCIN.
(1a.1.3.1)
Planeamiento Estratgico.
1. Desarrolla la empresa un plan financiero estratgico a largo plazo?

Cmo est diseado este plan para lograr las metas y objetivos a largo
plazo en materia de finanzas? Pone el nfasis debido en la
maximizacin de utilidades? Que periodo cubre? Con que frecuencia
es puesto al da?
La empresa no tiene un plan estratgico financiero a largo plazo, lo que
se tiene son obras pagaderos a largo plazo con financiamiento de UTEFONAVI, y algunos financiamientos externos, no se pone nfasis a la
maximizacin de utilidades por que la empresa no tiende a las
ganancias, generalmente se actualizan anualmente el pago de las cuotas
de deudas de acuerdo al desempeo y pagos realizados por la empresa.
2. Estn respaldados los planes financieros generales por apropiados
presupuestos subsidiarios (desembolsos por bienes de capital,
desembolsos por operaciones etc.?
No se tiene presupuestos subsidiarios.
3. Cules son las bases y las metodologas que se usan para los
pronsticos de orden financiero?
Se usa el flujo de caja ejecutado y proyectado, considerando
incrementos tarifarios, incremento de nuevos usuarios, inversiones,
gastos. Deudas a corto y largo plazo.
4. Indique en que medida cubre el plan financiero a largo plazo lo siguiente:
a)
b)
Estados financieros proforma completos (balance general, estado de

resultados, estado de flujos en efectivo)
No cubre por que no se tiene un plan financiero a largo plazo.
Estructura deseada del activo total.
71
c)
Estructura financiera deseada (pasivo no corriente, patrimonio,

autofinanciacin, estructura de plazos)
5. Quin coordina el desarrollo del plan financiero a largo plazo? quienes

participan? Quines lo aprueban? Qu fuentes de informacin se usan
en su desarrollo?
No se tiene un plan financiero a largo plazo.
6. El plan financiero a largo plazo Establece, para los funcionarios de
finanzas, variables especficas de desempeo que puedan usarse para
fines de control y evaluacin? A que niveles de organizacin de las
finanzas estn dirigidos los objetivos?
No se tiene un plan financiero a largo plazo.
7. Indique cuales son las principales fuentes de informacin en el
planeamiento estratgico de las finanzas:
a) Evolucin de oferta y demanda en el sector de saneamiento
No se tiene
b) Evolucin de la produccin total del sector de saneamiento y de las
tarifas.
No se tiene
c) Evolucin de los parmetros financieros de importancia decisiva que
afectan a la empresa (tasas de inters, tipo de cambio)
No se considera.
d) Evolucin de las condiciones econmicas y polticas de importancia
decisiva que afectan a la empresa (crecimiento de PBI. Polticas
nacionales de inversiones, impuestos, etc. )
No se considera.
8. Est la funcin de contabilidad y finanzas haciendo uso adecuado, en su
planeamiento estratgico de la informacin compilada por las funciones
de comercializacin y produccin?.
No hace uso adecuado.
(1a.1.3.2)
Planeamiento Tctico.
9. Desarrolla la empresa un plan financiero tctico a corto plazo? que

periodo cubre? Con qu frecuencia es puesto al da?
Se tiene un flujo de caja de lo ejecutado y lo proyectado, que
generalmente es de todo el ao, y es puesto al da segn el avance de la
ejecucin. Para incrementar los ingresos frecuentemente de recurren a
las campaas de corte en forma mensual.
72
10. Indique en que medida en plan financiero a corto plazo cubre lo

siguiente:
a) Presupuesto anual.
Cubre parcialmente.
b) Necesidades de efectivo y capital de trabajo.
En forma mensual.
c) Balance general y estado de resultados trimestralmente proyectados.
Es variable y sujeto a variaciones, entre lo proyectado y lo
ejecutado.
d) Relacin con el plan financiero a largo plazo.
No tiene relacin.
e) Modificaciones a la polticas de crditos, tenencia de existencias,
cobranzas de cuentas por cobrar, exposicin a riesgos, prstamos,
etc. que se requieren para llevar a la prctica el plan.
Cubre parcialmente.
f) El impacto sobre las finanzas, de las actividades de otras funciones
de la empresa, tales como comercial, produccin, etc.
No cubre.
11. Quin coordina el desarrollo del plan financiero a corto plazo? quienes
participan? Quines lo aprueban? Que fuentes de informacin se usan
en su desarrollo? Cmo participan personas e informacin de fuera del
campo de contabilidad y finanzas?.
No existe un plan financiero a corto plazo, lo que existe es un flujo de
caja proyectado de todo el ao que se ajusta a medida que se avanza la
ejecucin presupuestal, y para aumentar los ingresos se realizan
campaas de corte mensualmente.
12. El plan financiero a corto plazo establece, para los funcionarios de
finanzas, variables especficas de desempeo que puedan usarse para
fines de control y evaluacin? A que niveles de la organizacin de las
finanzas estn dirigidos los objetivos?.
El flujo de caja puede servir para la evaluacin y control, por que se
puede apreciar lo ejecutado y lo proyectado y al hacer los ajustes de
acuerdo a la ejecucin se puede ver las variaciones entre lo proyectado
y lo ejecutado, comparaciones entre lo facturado y lo cobrado.
(1a.1.3.3)
Control de la Organizacin y Direccin.
73
13. Cuales son los principales informes de contabilidad y finanzas recibidos

por los ms altos funcionarios de la empresa? Con frecuencia se
preparan? a quienes se distribuyen?
Los informes de contabilidad son el balance general que se realizan
mensualmente y algunos estados financieros como es estado de prdidas
y ganancias, los que son alcanzados a la gerencia general y el directorio
cada vez que los soliciten.
14. En que forma esta proyectado el sistema de informacin sobre la
direccin de la empresa para dejar constancia de las formas especficas
en que se desempean las funciones de finanzas comparndolas con los
objetivos establecidos? Estn claramente establecidas
las
responsabilidades de los funcionarios encargados de contabilidad y
finanzas de la empresa?.
No existen funcionarios de finanzas, en lo que respecta a contabilidad a
la fecha es un ente de registro contable de las operaciones de la
empresa, procesando dicha informacin y obteniendo los mayores,
balances y algunos estados financieros de la empresa, no estando
claramente establecido las responsabilidades de los funcionarios
encargados de contabilidad.
15. Indique la informacin disponible para vigilar permanentemente las
actividades financieras de la empresa:
a) Rentabilidad (por Ej. De operaciones, otras ganancias y prdidas).
Se tiene en forma global el estado de ganancias y prdidas.
b) Liquidez y posicin de capital de trabajo (por Ej. Efectivo, cuentas
por cobrar, cuentas por pagar, crditos).
Se tiene la informacin para determinar estos ratios, pero no se
aplican.
c) Solvencia y posicin financiera a largo plazo (por Ej. Deuda a largo
plazo vigente y patrimonio actual, valor de las acciones, servicio de
la deuda a largo plazo).
De igual manera se tienen los datos contables y financieros para
determinar estos ratios, pero no se aplican.
16. Se ha adoptado sistemas para controlar los costos? Esta el sistema
contable de costos en condiciones de proporcionar mediciones de las
variaciones con relacin a los standares? Est integrado con es sistema
de contabilidad financiera?
No se tiene una contabilidad de costos, por lo tanto no existe control de
costos. Existen las cuentas de costos en forma general, que no es posible
presentar mediciones especficas y estn conjuntamente con la
contabilidad financiera.
74
17. Qu mediciones de las formas especficas de desempeo o actuacin se

preparan en forma rutinaria para el equipo director de la empresa? Con
que frecuencia se preparan? (Indicadores de: liquidez, gestin, solvencia
y rentabilidad).
Se cuenta con la informacin necesaria para obtener estos ratios, pero
no se aplican rutinariamente, estos ratios son elaborados al cierre del
ejercicio, pero muchas veces no son tomados en cuenta por el equipo
director de la empresa.
18. Cul es el sistema que se usa para controlar las formas de desempeo
real en funcin de los presupuestos anuales y los planes a largo plazo?.
No existe este sistema de control y comparacin entre lo presupuestado,
lo ejecutado y el cumplimiento de los planes a largo plazo.
19. Puede el sistema de contabilidad gerencial incluir unidades fsicas o no
financieras tales como, por ejemplo, volmenes de produccin de agua,
horas hombre/mquina, incidentes, etc.? Puede este sistema producir
costos unitarios o ndices de desempeo o actuacin?.
No se tiene el sistema de contabilidad gerencial.
20. Se integra o concilia el sistema de contabilidad financiera con el sistema
de contabilidad gerencial?.
Se tiene el sistema de contabilidad financiera, mas no as el sistema de
contabilidad gerencial
21. Cul es el sistema que se tiene para administrar el servicio de la deuda a
largo plazo?.
No se tiene un sistema para administrar el servicio de la deuda a la
fecha.
22. Han hecho notar los informes de auditora interna alguna clase de
problemas que pueden atribuirse a deficiencias del sistema de
informacin gerencial?.
Los informes de auditoria interna, generalmente responsabilizan a las
personas, mas no as al sistema.
23. Hasta que punto ha tenido xito la empresa en crear un medio ambiente
de control en que el personal resulta comprometido a cumplir con los
controles establecidos y es motivado en este sentido?.
No se tiene un medio ambiente de controles establecido, ni la
motivacin.
(1a.1.3.4)
Plantee las siguientes preguntas, primero al ejecutivo responsable de

contabilidad y finanzas. Luego, y segn cules sean los arreglos de la
75
organizacin de la empresa, puede ser necesario trasladar algunas preguntas

al encargado del procesamiento de datos.
24. Cuales son los principales archivos y registros de informacin
financiera y contable (transacciones/operaciones y consulta) que
mantiene la empresa? en que medios de almacenamiento mantienen?
Todas las operaciones son registradas contablemente y se almacenan en
discos duros, discos flexibles, discos pticos (CD ROOM) y tape backup.
25. Que sistema de archivamiento se usa para permitir el acceso a la
informacin que hay en archivos y registros, as como para establecer
vinculacin entre unos registros y otros?.
Archivamiento en masa de la informacin en disco de la red para
agilizar el acceso y bsqueda, cada sistema es autnomo no hay
relacin interna.
26. Cules son los archivos y los registros fsicamente almacenados?
Cuales son los arreglos de almacenamiento fsico?.
Todos los archivos de la base de datos de cada sistema.
27. En que forma pueden los administradores locales tener acceso a la
informacin que hay en los archivos y registros que no estn bajo su
control? Cmo se transmite la informacin?.
Por va enlace remoto, mediante mdem, siempre que el administrador
de la red lo permita y est autorizado el acceso del usuario.
28. Mantiene la empresa una base de datos que pueda servir para hacer
anlisis de estados financieros a medida que se determina la necesidad de
estos? Explique:
Toda operacin contable se almacena diariamente y permanece en
archivo para su proceso posterior, guardndose los documentos.
29. Que sistemas estn actualmente computarizados en el manejo de
sistemas de informacin gerencial de contabilidad y finanzas?.
No se tiene el sistema de informacin gerencial.
30. Hay capacidad interna de diseo de sistemas? Cmo participan los
usuarios en el diseo de las aplicaciones del sistema de informacin
gerencial?.
Hay capacidad pero aun no se ha llegado al sistema de informacin
gerencial.
(1a.1.3.5)
Opinin General del Equipo Director de la Empresa sobre

el segmento Contabilidad y Finanzas del SIG.
76
31. Considera Ud. que el SIG de contabilidad y finanzas proporciona la

informacin financiera que la empresa necesita para el planeamiento,
toma de decisiones y control?.
Las informaciones mensuales no son presentados oportunamente para la
toma de decisiones, y los indicadores de gestin son presentados
solamente una vez al ao, conjuntamente con el balance general.
32. Cuales cree usted que serian las mejoras ms tiles que podran hacerse
en el segmento financiero del SIG actual?.
Presentacin de las informaciones en forma oportuna, exacta e
indicadores de gestin para la toma de decisiones.
33. Hay un plan a largo plazo para proyectos de desarrollo del SIG?. Si es
as, Cmo se determinan y priorizan los proyectos?.
No hay un plan para proyectos de desarrollo del SIG.

El objetivo del Segmento de Administracin de materiales y servicios de un Sistema de
Informacin Gerencial es proporcionar al equipo director de la empresa informacin
pertinente y oportuna para:
Planeamiento y toma de decisiones para conseguir los materiales necesarios para la

produccin y llevar al mnimo posible costos de los materiales correspondientes al
stock de seguridad.
Planeamiento y toma de decisiones en materia de servicios
Ejercer control sobre las actividades de administracin de materiales y servicios.
1b.1.1 MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA
Las preguntas 1-6 tratan de lograr una comprensin cabal del medio
ambiente en que se desarrolla la funcin de administracin de materiales.
(1b.1.1.1)
Necesidades de Materiales.
1. Se requiere de una variedad substancial de materias primas en la

produccin de agua potable?
No se requiere de una variedad substancial, son elementales las
materias primas que se utilizan para producir y potabilizar el agua.
2. El costo de las materias primas es una parte relativamente importante
del costo del producto final? Que porcentaje?.
El costo de materias primas no es una parte relativamente importante,
siendo un porcentaje mnimo en comparacin con el total de la
estructura de costos. Lo que cuesta es la captacin, sedimentacin,
bombeo, rebombeo, operacin y distribucin.
77
(1b.1.1.2)
Suministro de Materiales
3. Est la empresa geogrficamente lejana de las fuentes de los

materiales?.
Los materiales con los que opera la empresa tanto para el tratamiento
de agua, tuberas y accesorios, no se producen en el mercado local.
4. Es eficiente, oportuna y confiable la red de transporte para los
materiales?.
Por la situacin geogrfica y elementos climatolgicos no es eficiente ni
confiable el transporte.
5. Es razonablemente estable el suministro de materiales? Son estables
los precios?
Generalmente los materiales con lo que opera la empresa estan
dolarizados, pero existen en el mercado.
(1b.1.1.3)
Caractersticas Econmicas y Polticas.
6. Hay alguna clase de restricciones econmicas o polticas que afecten la

capacidad de la empresa para conseguir las materias primas y elementos
complementarios que necesita?.
El mercado actual es libre, no existiendo restricciones polticas, pero a
veces si existe restricciones econmicas y otros intereses internos.
1b.1.2 ESTRUCTURA BSICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCIN.
Las preguntas 1-10 tratan de las prcticas de direccin y de la estructura de
organizacin que puede repercutir fuertemente en la efectividad del
segmento de administracin de materiales del SIG.
(1b.1.2.1)
Metas y Objetivos.
1. Establece la empresa metas y objetivos a largo y corto plazo para la

administracin de materiales? Si es as Cuales son?.
No se establecen metas ni objetivos, obtenindose los materiales de
acuerdo a las necesidades.
2. Estas metas y estos objetivos se llevan con toda claridad al
conocimiento de los funcionarios de materiales y al personal en general?.
No se da ha conocer al personal en general.
3. Se revisan en forma regular y de acuerdo con las metas y objetivos que
se han establecido, las formas especficas de actuacin o desempeo en
materia de obtencin de materiales?.
No se revisan la actuacin o desempeo en la obtencin de materiales.
78
(1b.1.2.2)
Estructura y Organizacin
4. Cul es la estructura de organizacin de la funcin de administracin de

materiales? Est documentada con claridad en organigramas y
descripcin de puestos?.
En la actualidad la divisin de logstica es la encargada de la
administracin de materiales, segn el reglamento de organizacin y
funciones.
funcionarios de materiales? Hay correspondencia entre unos y otros?.
Existe responsabilidades para el personal de adquisicin, custodia y
distribucin de materiales, pero los poderes son limitados,
restringindose el poder de decisin.
6. Cul es el grado de instruccin y experiencia de los funcionarios y el
personal de materiales?.
Son de grado superior, contndose con personal tcnico calificado.
7. Indique en que forma la administracin de materiales tiene relacin
directa con:
a) Finanzas:
Requerimiento de materiales para su adquisicin.
b) Produccin:
Mantenimiento de un stock de materiales que no paralicen la
produccin
c) Mantenimiento:
Proporcionar materiales oportunamente para el mantenimiento y
tener un stock para afrontar imprevistos.
(1b.1.2.3)
Polticas.
8. Indique en cuales de los siguiente campos de han establecido polticas,

indicando s o no.
Compras
a) Relaciones con empresas suministradoras de materiales
(s)
b) Aceptabilidad de empresas suministradora (precios; condiciones
de crdito y entrega)
(no)
c) Poderes para asumir compromisos
(no)
d) Fijacin de precios, crdito y entrega
(no)
e) Procesamiento central de pedidos
(no)
f) Seguridad de los suministros
(no)
79
g) Procedimientos de compra
Existencias
a) Planeamiento de las necesidades de materiales
b) Ubicacin de almacenamiento
c) Inversiones en existencias
d) Niveles de servicios
e) Cantidades mnimas que hay que pedir por razones de
Economa.
(s)
(no)
(no)
(no)
(no)
(no)
9. Reflejan las polticas de administracin de materiales un estado de

alerta permanente en cuanto a las necesidades de la empresa en calidad
de los productos, servicio y valor?.
No se tienen polticas de administracin de materiales.
10. Se revisan y corrigen en la medida en que son necesarias las polticas de
administracin de materiales? Se distribuyen o comunican al personal
apropiado?
No se tienen polticas de administracin de materiales, ni se dan ha
conocer al personal.
1b.1.3 INFORMACION SOBRE LA ORGANIZACIN Y DIRECCION
Las preguntas 1-20 se centran en la descripcin bsica de la informacin
disponible para la administracin de materiales.
(1b.1.3.1)
1. Desarrolla la empresa un plan a largo plazo de administracin de

materiales? Que periodo cubre? Con qu frecuencia es revisada?.
No existe un plan a largo plazo de administracin de materiales.
2. Quin coordina el desarrollo del plan a largo plazo de administracin de
materiales? Quines participan? Quin lo aprueba? Que fuentes de
informacin usan en su desarrollo? En que forma tienen relacin con
este plan personas de fuera de administracin de materiales?.
3. El plan de administracin de materiales a largo plazo, Establece, para
los funcionarios del caso, variables especficas de actuacin o desempeo
que puedan usarse para fines de control y evaluacin A qu niveles en la
organizacin de materiales estn dirigidos los objetivos?
4. Se prepara, cuando es el caso, informacin de planeamiento para cada
localidad geogrfica y cada centro de produccin? Explique:
No se prepara por no tener un plan de administracin de materiales.
80
(1b.1.3.2)
5. Desarrolla la empresa un plan a corto plazo de obtencin de materiales?

Qu periodo cubre? Con qu frecuencia es puesto al da?.
No se tiene un plan a corto plazo, la adquisicin de materiales se realiza
de acuerdo a las necesidades y requerimientos de las dems secciones.
6. El plan a corto plazo (anual) de obtencin de materiales, refleja
programas de produccin y niveles establecidos en el plan de produccin
as como caractersticas de los proveedores (tamao, confiabilidad,
reputacin)?.
No se tiene un plan a corto plazo
7. Quin coordina el desarrollo del plan a corto plazo de materiales?
Quines participan? Quin lo aprueba? En que forma tienen relacin
con este plan personas que no pertenecen a administracin de
materiales?.
8. El plan a corto plazo de administracin de materiales, establece, para
los funcionarios del caso, variables especficas de actuacin o desempeo
que puedan usarse para fines de control y evaluacin?
(1b.1.3.3)
9. Cuales son los principales informes que reciben los mas altos
funcionarios de la empresa con relacin a la administracin de
materiales? Con qu frecuencia se preparan? A quines
especficamente se distribuyen?.
La informacin que se prepara es un asiento contable del movimiento de
materiales que se remite a contabilidad en forma mensual.
10. Que mediciones de administracin de materiales se preparan en forma
rutinaria para la gerencia de la empresa? (A continuacin se da una lista
de algunas de las mediciones, pero, obviamente, esta lista no es
exhaustiva). Con qu frecuencia se preparan? Se preparan, cuando es
el caso, por producto, lnea de productos o ubicacin?.
a) Ratio costo de materiales a costos de operacin.
b) Existencias de materiales en cantidad de das.
c) Movimiento o rotacin de las existencias.
d) Fluctuacin en los niveles de existencias.
Se tiene la informacin necesaria para la obtencin de estos indicadores
pero no se realizan ni se toman en cuenta para la toma de decisiones.
(1b.1.3.4)
Administracin de Datos.
81
Plantee las siguientes preguntas, primero al ejecutivo responsable de las

administracin de materiales. Luego y segn cules sean los arreglos de
organizacin, puede ser necesario trasladar alguna de estas preguntas a un
ejecutivo encargado de procesamiento de datos.
11. Cules son los principales archivos y registros que mantienen la
informacin sobre administracin de materiales (transacciones /
operaciones y consulta)? En que medios de almacenamiento se
mantienen?.
12. Cuales son las polticas de la empresa sobre retencin de registros de
administracin de materiales?.
Se archivan mensualmente y se almacenan en la base de datos para
cualquier consulta.
informacin que hay en los archivos y registros, para establecer
relacin interna.
14. Dnde estn almacenados fsicamente los archivos y registros? Cuales
son los arreglos de almacenamiento fsico?.
A parte de los archivos y registros existentes en la base de datos de la
red de las operaciones realizadas que son las ordenes de compra,
servicios, PCS y kardex, existen documentos del proceso de la emisin
de ordenes de compra y servicios, que son almacenados en archivos
manuales en forma cronolgica.
15. En que forma pueden las unidades de operacin y administraciones
locales tener acceso a la informacin de los archivos y registros que no
estn bajo su control? Cmo se transmite la informacin?.
Por el sistema de redes, va enlace remoto, mediante mdem, siempre
que el administrador de la red lo permita y est autorizado el acceso del
usuario.
16. Mantiene la empresa una base de datos que le permita hacer anlisis de
administracin de materiales conforme vaya determinndose la
necesidad de estos anlisis? Explique:
Toda operacin contable se almacena diariamente y permanece en
archivo para su proceso posterior, guardndose los documentos, pero no
permite hacer una anlisis de la administracin de materiales y
servicios.
82
17. Que sistemas estn actualmente computarizados en el manejo de

sistemas de informacin gerencial de administracin de materiales y
servicios?.
No se tiene computarizado en su integridad muchos procesos son
realizados manualmente y son autnomos, no existe el sistema de
informacin gerencial.
18. Hay capacidad interna de diseo de sistemas? Cmo participan los
usuarios en el diseo de las aplicaciones del sistema de informacin
gerencial?.
Hay capacidad pero aun no se ha llegado al sistema de informacin
gerencial.
(1b.1.3.5)
Opinin del Jefe de la oficina General de Administracin

sobre el segmento, Administracin de Materiales y
Servicios.
19. Considera usted que el SIG de administracin de materiales y servicios

proporciona la informacin que Usted necesita para el planeamiento,
toma de decisiones y control?.
No proporciona informaciones para el planeamiento y toma de
decisiones, cumple solamente una labor de control.
en el segmento de materiales y servicios del actual SIG.
Tener informacin oportuna, concisa, integra y exacta con indicadores
de gestin sobre materiales, servicios y patrimonio.
c. RECURSOS HUMANOS
El objetivo del Segmento de Recursos Humanos de un Sistema de Informacin
Gerencial es proporcionar al equipo director de la empresa informacin pertinente y
oportuna para:
Planeamiento y toma de decisiones en materia de recursos humanos.

Ejercer control sobre las actividades de recursos humanos
Facilitar la utilizacin efectiva de los recursos humanos para lograr los objetivos de
la empresa, as como la satisfaccin y el desarrollo de los empleados.
1c.1.1 MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA
Las preguntas 1-2 tiene por objeto lograr un entendimiento cabal del medio
ambiente en que se desarrolla la funcin de recursos humanos.
83
(1c.1.1.1)
Estructura de la Fuerza de Trabajo.
1. A cuantas personas emplea la empresa? Cul es la composicin de la

fuerza de trabajo constituida por el total de trabajadores?.
La empresa emplea a 97 personas, de los cuales 16 son funcionarios, 32
son administrativos, 41 son operativos y 08 contratados.
(1c.1.1.2)
Caractersticas Econmicas y Polticas.
2. Hasta que punto la situacin poltica y econmica dentro de la que est

situada la empresa influencia la fuerza de trabajo disponible? (Ej.
Influencia, expectativas, reglamentos, grado de instruccin, clases, etc.)
Explique:
Inseguridad en el trabajo por influencias polticas, creando
incertidumbre y cumplir solamente los dispuesto por la gerencia
general, se ha perdido identificacin e iniciativa con la empresa.
1c.1.2 ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCION.
Las preguntas 1-10 tratan de la prcticas de direccin y de las estructuras de
organizacin que pueden repercutir fuertemente en la efectividad del sistema
de informacin gerencial SIG.
(1c.1.2.1)
Metas y Objetivos.
1. Establece la empresa metas y objetivos a largo y corto plazo para el

desarrollo de los recursos humanos? Si es as Cules son?.
No existe metas y objetivos a largo ni a corto plazo para el desarrollo de
los recursos humanos.
2. Estas metas y objetivos se hacen conocer con plena claridad a todos los
trabajadores?.
No se hacen conocer por que no existen.
3. Se revisa en forma regular y de acuerdo con las metas y objetivos
establecidos, el progreso del desarrollo de los recursos humanos?.
Al no existir las metas y objetivos, no hay revisiones sobre estos puntos.
(1c.1.2.2)
Estructura de Organizacin.
4. Cul es la estructura organizacional de la administracin de los recursos

humanos? Est documentada con claridad en organigramas y
descripciones de puestos?.
Existe un manual de organizacin y funciones, pero que con la nueva
adecuacin a la SUNASS, esta sufriendo cambios sustanciales.
84
5. Cul es el fondo total de instruccin y experiencia de trabajo del

personal encargado de la administracin de recursos humanos? Posee
especializacin en administracin de recursos humanos? Que periodo?
Que piensa sobre el segmento de recursos humanos del SIG.
En la actualidad la administracin de recursos humanos es tomado
solamente como un control de asistencia y hacer cumplir el reglamento
interno de trabajo y algunas directivas dispuestas por la gerencia
general, no habiendo especializacin en administracin de recursos
humanos, no existiendo el SIG en este campo.
funcionarios de recursos humanos? Hay correspondencia entre estos y
aquellas?.
La responsabilidad actual es la de control de asistencia, permanencia en
sus puestos de trabajo del personal, confeccin de planillas y boletas
para el pago correspondiente, no habiendo correspondencia entre las
responsabilidades otorgadas con la autoridad limitada que le otorga la
gerencia general.
7. Indique en que forma interacta la administracin de recursos humanos
con lo siguiente:
a) En el proceso de establecimiento del presupuesto anual.
Determinando el monto que representan los sueldos y salarios de
todo el personal para ser presupuestado.
b) Con el planeamiento financiero a largo plazo.
No participa, por no tener planeamiento financiero a largo plazo.
c) Con el planeamiento de operaciones de produccin a largo plazo.
No participa.
(1c.1.2.3)
Polticas
8. Indique cuales son las polticas de importancia en cada uno de los

siguientes campos
a) Reclutamiento de personal.
Por recomendaciones y favoritismos polticos y personales.
b) Motivacin del personal.
No existe motivacin del personal.
c) Desarrollo de carreras administrativas en la empresa.
Existan las carreras administrativas logrados por los trabajadores,
pero que ha la fecha no se estn respetando este desarrollo.
85
d) Adiestramiento.
No existe un
adiestramiento adecuado relacionados a las
actividades que desarrolla la empresa.
e) Evaluacin del desempeo del personal.
La evaluacin es rutinaria y predeterminada por los jefes inmediatos
superiores, los mismos que no se toman en cuenta para la toma de
decisiones.
f) Condiciones de trabajo y medio ambiente.
Las condiciones de trabajo son psimas y el medio ambiente es de
hostilidad e inestabilidad emocional y laboral.
g) Remuneraciones y beneficios sociales.
Las remuneraciones estn en un trmino medio, respetndose dicha
remuneraciones y los respectivos beneficios sociales.
h) Quejas.
En la fecha no existen quejas, no por que no existan, sino por miedo
a represalias de parte de la gerencia general y los jefes inmediatos
superiores.
9. Cmo estn documentadas las polticas de recursos humanos?.
No existen polticas de recursos humanos, estando ha la fecha
improvisndose.
10. Se revisan en forma regular y se corrigen segn sea necesario las
polticas y los procedimientos de recursos humanos?
No se estn revisndose ni corrigindose por que no existen estas
poltica y procedimientos, que ha fecha se vienen improvisndose.
1c.1.3 INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCION.
Las preguntas 1-20 se centran en las descripcin del sistema disponible de
informacin sobre recursos humanos.
(1c.1.3.1)
1. Desarrolla la empresa un plan estratgico a largo plazo en materia de

recursos humanos?.
No hay un plan estratgico a largo plazo.
2. Indique hasta que punto el a largo plazo sobre recursos humanos cubre lo
siguiente:
a) Estrategia de la fuerza de trabajo para adecuarse:
- A la expansin de la empresa
86
- A la contraccin de la empresa
No cubre ninguno de ellos por no existir un plan estratgico a largo
plazo.
b) Estructura de categoras y de remuneraciones.
Se tiene una estructura de categoras y remuneraciones de corto
plazo que no cubre las expectativas de largo plazo.
c) Adiestramiento de trabajadores y desarrollo de carreras.
Existen algunas capacitaciones que no cubre las necesidades de la
empresa y menos la carrera administrativa.
d) Estrategias de reclutamiento.
No existen estrategias de reclutamiento.
e) Pronsticos econmicos y laborales y proyecciones de tendencias.
No existen a largo plazo.
3. Quin coordina el desarrollo del plan de recursos humanos a largo
plazo? Quines participan? Quin lo aprueba? Que fuentes de
informacin se usan en su desarrollo? En que forma tienen relacin con
este plan personas e informacin que no pertenecen a recursos
humanos?.
No se realizan.
4. El plan de recursos humanos a largo plazo establece, para los
funcionarios del caso, variables especficas de desempeo que puedan
usarse para fines de control y evaluacin? A que niveles de
organizacin de recursos humanos estn dirigidos los objetivos?.
Existe una evaluacin de los jefes inmediatos superiores que se realiza
anualmente, pero que no se utiliza para la toma de decisiones, se realiza
solamente por cumplir dicha directiva de evaluacin.
5. Cuales son las principales fuentes de informacin para el planeamiento
estratgico de:
a) Tendencias y proyecciones de la fuerza de trabajo.
No se tiene
b) Tendencias del sector al que pertenece la empresa y de la comunidad.
No se tiene
(1c.1.3.2)
6. Desarrolla la empresa un plan tctico a corto plazo de recursos

humanos?.
87
Se tiene una estructura de puestos de trabajo y remuneraciones a corto

plazo pero como plan tctico no existen, puesto que este se realiza en
forma improvisada y de acuerdo a ciertos intereses.
7. Indique hasta que punto el plan a corto plazo de recursos humanos cubre
lo siguiente:
a) Programa anual de reclutamiento.
No existe un plan anual de reclutamiento, es improvisado por
recomendaciones.
b) Programa anual de adiestramiento.
No existe un plan anual de adiestramiento, sino que se realiza a
como se presenta la oportunidad de realizar una charla, curso taller
o seminarios.
c) Evaluacin de los trabajadores.
Se realizan anualmente por los jefes inmediatos superiores, por
cumplir una directiva, no tomndose en cuenta para la toma de
decisiones.
d) Plan de remuneraciones y beneficios sociales.
Se realiza de acuerdo a pactos colectivos firmado con los
trabajadores y aprobado por el Ministerio de Economa y finanzas.
(1c.1.3.3)
8. Cuales son los principales informes que sobre la administracin de

recursos humanos reciben los ms altos funcionarios de la empresa?
Con qu frecuencia se preparan? A quienes especficamente se
distribuyen?.
No hay informes sobre administracin de recursos humanos que se
presentan a los mas altos funcionarios de la empresa, solamente se
presentan algunos informes especficos cuando lo requiere la gerencia
general.
9. Indique si la alta direccin de la empresa usa alguna de las siguientes
clases de informacin para vigilar permanentemente el desempeo de la
funcin de recursos humanos de la empresa:
a) Movimiento del personal (contrataciones, rescisiones de contratos,
ascensos, motivaciones, rotacin de personal, etc.)
b) Absentismo.
c) Permisos.
d) Queja.
e) Vacantes
f) Otros.
88
Se ha realizado movimientos de personal, pero sin ningn criterio

tcnico, actuando unilateralmente, tomando la gerencia general sus
propias decisiones sin tomar en cuenta estos aspectos.
10. Se proporciona informacin de control adecuado por cada ubicacin
principal, planta, taller y/o sedes locales de la empresa?.
Solo existe informacin de control de asistencia y puntualidad del
personal de acuerdo a las tarjetas de asistencia y papeletas de permisos
y/o salidas.
11. Que mediciones de las formas especficas de desempeo o actuacin se
preparan en forma rutinaria para el equipo director de la empresa? (Ms
abajo se da una lista de algunas mediciones comunes pero, obviamente,
no se trata de una lista exhaustiva) Conque frecuencia se preparan?.
a) Ratios de efectividad.
No se tiene
b) Ratios de accidentes.
No se realiza por que son muy escasos
c) Ratios de relaciones humanas en la empresa (nmero de quejas)
No se tiene
d) Ratios de movimiento y absentismo (renuncias, absentismo,
voluntarios, obligatorios).
No se tiene
e) Ratios de personal (distribucin de empleados por clasificacin,
segn tanto por ciento).
No se tiene
Se tiene los datos necesarios para obtener los ratios indicados pero no
se obtienen.
12. Que programas hay de adiestramiento y desarrollo de carreras? Que
informacin se produce para la administracin y el planeamiento de estos
programas? Que registros se llevan sobre necesidades de adiestramiento
y logros de orden individual de los trabajadores?.
No existen programas de adiestramiento y desarrollo de carreras, no se
tiene informacin para la administracin y el planeamiento de estos
programas, se tiene requerimientos del personal de necesidades de
adiestramiento pero que no se concretan, no existe un registro de logros
individuales de los trabajadores, en lugar de ellos se tiene lo files del
personal donde se archiva los documentos inherentes al trabajador.
13. Que procedimientos de evaluacin de personal hay en el sitio mismo?
Que informaciones se produce?.
No existe una evaluacin del personal en el sitio mismo, lo que existe es
un control de presencia y controles internos, emitindose lo informes
para las sanciones respectivas, pero no para las motivaciones del caso.
89
14. Hay un procedimiento de evaluacin de puestos? Cmo se relaciona

este procedimiento con el control y la administracin de los sistemas de
pago de la empresa?.
No hay un procedimiento de evaluacin de puestos, todo es a criterio de
la gerencia general.
(1c.1.3.4)
Plantee las siguientes preguntas primero al funcionario responsable de

recursos humanos. Luego, y segn cules sean los arreglos de organizacin,
traslade algunas de estas preguntas al encargado de procesamiento de datos.
15. Cuales son los principales archivos y registros de informacin sobre
recursos humanos (transacciones/operaciones y consulta) que mantiene
la empresa? en que medios de almacenamiento mantienen?
recursos humanos?.
Se archivan mensualmente y se almacenan en la base de datos para
cualquier consulta.
relacin interna.
20. Mantiene la empresa una base de datos que pueda servir para hacer
anlisis de recursos humanos a medida que se determina la necesidad de
estos? Explique:
Se tiene una base de datos personales de cada trabajador as como de
las remuneraciones, no conteniendo otro tipo de datos para la toma de
decisiones y permanece en archivo para su proceso posterior,
guardndose los documentos.
90
(1c.1.3.5)
Opinin General de la Oficina General de Administracin

sobre el segmento Recursos Humanos del SIG.
21. Considera Ud. que el SIG proporciona la informacin sobre recursos

humanos que Ud. necesita para el planeamiento, toma de decisiones y
control?.
Es solamente un ente de control de asistencia, remuneraciones, no
existiendo indicadores de gestin.
en el segmento de recursos humanos del SIG?.
Informacin oportuna de informacin bsica e indicadores de gestin
para la toma de decisiones.
2. COMERCIALIZACION
El objetivo del Segmento de Marketing y Comercializacin de un Sistema de
Planeamiento y toma de decisiones respecto de: servicios ofrecidos, cobertura de

mercado, administracin de ventas, fijacin de precios, sistema de distribucin de los
servicios y promocin de usuarios (clientes).
Ejercer control sobre las actividades de comercializacin y marketing.
Facilitar la coordinacin de las diversas funciones de la empresa en lo que toca a
satisfacer las exigencias del mercado.
Las preguntas 1-7 tienen por objeto lograr un entendimiento cabal del medio
ambiente en el que se desarrolla la funcin de marketing.
(2a.1.1.1)
Segmentacin del Mercado.
1. Que productos y/o servicios ofrece la empresa?.

Produccin, distribucin y comercializacin de agua potable
Servicios de recoleccin y disposicin de aguas servidas.
2. Cules son las caractersticas de los clientes para cada uno de los
productos y/o servicios ofrecidos por la empresa?.
91
No se tiene caractersticas propias, toda la poblacin tiene derecho a los

servicios que brinda la empresa.
3. A que mercados geogrficos sirve la empresa?.
Sirve a las ciudades de Puno, Ilave, Juli y Desaguadero.
(2a.1.1.2)
Sistema de Marketing y Comercializacin.
4. Cul es la naturaleza y ubicacin de las plantas de produccin y

distribucin? Que volmenes manejan? Que capacidad tienen?.
- Puno: plantas de produccin de Aziruni, Totorani, Manto y
Aracmayo, cuya produccin anual es de 4580,000 M3.
Aproximadamente.
- Ilave: Ro Ilave, produce aproximadamente 504,800 M3. Anual.
- Juli: Ancoaque y Nayranaque, aproximadamente 182,700 M3 Anual.
- Desaguadero: Pozo, aproximadamente 91,300 M3. Anuales.
5. Que sistemas de distribucin se usan para llegar de las plantas
productivas a los centros de distribucin y a los clientes consumidores?
Que capacidad tienen? Que volmenes manejan?.
Puno, Ilave y Desaguadero: se usa el bombeo y rebombeo hasta llegar a
los reservorios, en Juli es por gravedad. La distribucin se realiza de los
reservorios por gravedad, los volmenes dependen de la capacidad de
los reservorios.
6. Dnde estn ubicadas las fuerzas de marketing y comercializacin?.
En la Gerencia Comercial.
7. Emplea la empresa servicios de terceros o su propio personal en el
sistema de marketing y comercializacin?.
Emplea su propio personal.
2a.1.2 ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCION.
Las preguntas 1-10 tratan de las prcticas de direccin y de las estructuras de
organizacin que puede repercutir fuertemente en la efectividad del sistema
(2a.1.2.1)
Metas y Objetivos.
1. Establece la empresa metas y objetivos de corto plazo para marketing y

comercializacin? Si es as Cuales son?.
Establece metas y objetivos en cuanto a la recaudacin de ingresos,
aumentando la eficiencia de cobranza como indicador y aumento de
nmero de conexiones, pero no indican la forma como debe realizarse.
92
2. Estas metas y objetivos se hacen conocer con toda claridad a los

funcionarios pertinentes y al personal en general?.
Se dan a conocer estas metas y objetivos de incrementar la eficiencia de
cobranza y aumentar el nmero de conexiones, pero no se indica como
hacerlo.
3. Se revisan, en forma regular y de acuerdo con las metas y los objetivos
establecidos, las formas especficas de actuacin o desempeo en
marketing y comercializacin?.
Se revisan cuantitativamente, es decir efectuando comparaciones de
cantidades de ingreso monetario y nmero de conexiones.
(2a.1.2.2)
4. Cul es la estructura de organizacin de la funcin de marketing y

comercializacin? Est documentada con toda claridad en organigramas
y descripciones de puestos?.
No existe una definicin clara sobre la organizacin de la funcin de
marketing y comercializacin.
5. Cul es el grado de instruccin y experiencia del personal de marketing
y comercializacin?.
Existe nivel profesional y de experiencia.
6. Indique cul es el rol de la funcin de marketing frente a las funciones de
produccin y finanzas en cuanto se refiere a determinar lo siguiente:
a) Productos y/o servicios.- indica las necesidades de los clientes
b) Mercado objetivo.- indica la cobertura del mercado
c) Desarrollo de nuevos mercados.- expansin de los clientes
potenciales y factibles
d) Ubicacin de centros de recaudacin.- para dar mayor facilidad de
pago a los clientes.
e) Seleccin de terceros.- clientes potenciales por categoras
f) Volmenes y programas de produccin.- de acuerdo al nmero de
clientes reales y necesidades de los clientes factibles y potenciales
g) Fijacin de precios y condiciones de crdito.- tarifas son controlados
por la SUNASS y los precios de materiales son fijados por el
mercado y las condiciones de crdito a tasas fijadas por el BCR.
Estas funciones de marketing debe obtener un equilibrio entre la
produccin y la demanda, que asegure el cumplimiento de los aspectos
sociales, tcnicos, financieros y econmicos involucrados en el servicio
de abastecimiento de agua potable, pero muchas veces estos aspectos
son secundarios primando el aspecto poltico.
93
7. Cules son las responsabilidades y poderes principales de los

funcionarios de marketing y comercializacin? Hay correspondencia
entre estos y aquellos?.
Se tiene responsabilidades, pero no el poder suficiente para tomar una
decisin, puesto que muchas veces son desautorizadas, no existiendo
correspondencia entre responsabilidad y autoridad.
(2a.1.2.3)
Polticas.

siguientes campos:
a) Segmentos de servicios y mercados.
b) Servicios de clientes.
c) Fijacin de precios crditos.
d) Comercializacin, promocin y publicidad.
e) Centros autorizados de recaudacin.
No existen polticas concretas en los campos mencionados.
9. Reflejan las polticas de marketing un sentido de alerta permanente en
cuanto a exigencias de los clientes en materia de calidad de servicios?.
Al no existir polticas no se tiene indicadores sobre las exigencias de los
clientes.
10. Se revisan y corrigen, con regularidad y en forma necesaria, las
polticas de marketing y comercializacin?.
Se revisan algunos resultados, pero no se tiene polticas.
2a.1.3 INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCION.
Las preguntas 1-23 se centran en una descripcin bsica de la informacin
disponible en materia de marketing.
(2a.1.3.1)
1. Desarrolla la empresa un plan estratgico a largo plazo de marketing?

Que periodo cubre? Con qu frecuencia de pone al da?.
No existen.
2. Indique hasta que punto el plan de marketing a largo plazo cubre lo
siguiente:
a) Desarrollo de servicios y mercados.
No existen
b) Estrategia de fijacin de precios a largo plazo.
No existen
94
c) Anlisis de clientes.
No existen
d) Tipo y nivel de actividades de promocin.
No existen
e) Organizacin y direccin de la fuerza de comercializacin.
No existen
f) Planeamiento de contratos.
No existen
g) Vinculaciones con los planes de finanzas, produccin y recursos
humanos.
No existen
3. Cmo estn organizadas las actividades de investigacin y desarrollo?
Hay suficiente contacto directo entre funciones de marketing y
produccin?.
No existe contacto directo.
4. Quin coordina el desarrollo del plan a largo plazo de marketing y
comercializacin? Quin lo aprueba? Qu relacin tienen con este plan
personas (o informaciones) de fuera de las funciones de marketing y
comercializacin?.
No existen planes a largo plazo.
5. El plan a largo plazo de marketing establece, para los funcionarios del
caso, variables especficas de desempeo que puedan usarse para fines de
control y evaluacin? A que nivel en la organizacin de marketing est
dirigidos los objetivos?.
No existen.
6. Qu aporta la organizacin de comercializacin al planeamiento
estratgico de marketing?.
Al no existir el planeamiento estratgico no se brinda informacin.
7. En los casos en que resulta aplicable, Se prepara informacin sobre
planeamiento para cada administracin local y cada mercado que sirve la
empresa?.
No existe un plan, por lo tanto no se preparan informacin sobre
planeamiento.
(2a.1.3.2)
8. Desarrolla la empresa un plan tctico a corto plazo de marketing? Que

periodo cubre? (Ej. Trimestral, mensual. Semanal), Con qu frecuencia
es puesto al da?.
No existe un plan tctico, existe una predeterminacin de incrementar
los ingresos y disminuir la cartera morosa, con campaas de corte
mensualmente, en fecha predeterminadas y notificadas a los clientes.
95
9. Indique hasta qu punto cubre lo siguiente el plan de marketing a corto

plazo:
a) Pronsticos de ventas de servicios y planes.
b) Fijacin de precios a corto plazo.
c) Normas de servicios a clientes.
No existe un plan de marketing a corto plazo, pero se tiene algunos
criterios de pronstico de ventas incrementando la recaudacin, fijacin
de precios de materiales segn el mercado, tarifas aprobadas por la
SUNASS y algunas normas de servicios a clientes.
10. Quin coordina el desarrollo del plan a corto plazo de comercializacin
y marketing? Quin lo aprueba? Cmo participan las personas y la
informacin de fuera de las funciones de marketing?.
La campaa de cortes para incrementar la recaudacin lo realiza la
gerencia comercial con aprobacin de la gerencia general y
participacin de los trabajadores en la campaa de cortes.
11. El plan a corto plazo de comercializacin y marketing, Establece, para
los funcionarios del caso, variables especficas de desempeo que
puedan usarse para fines de control y evaluacin?.
Existen cuadros comparativos de recaudaciones y eficiencia de cobranza
para medir del desempeo pero que no pueden ser utilizados para fines
de control y evaluacin.
(2a.1.3.3)
12. Cules son los principales informes que reciben los ms altos
funcionarios de la empresa respecto de marketing y comercializacin?
Con qu frecuencia se preparan? A quienes especficamente se hace
llegar?.
Se informa mensualmente sobre: volumen facturado, medido, montos
facturados, montos recaudados y eficiencia de cobranza.
13. Qu mediciones de la forma especfica de actuacin o desempeo se
preparan en forma rutinaria para los que dirigen la empresa? Con qu
frecuencia se preparan?.
a) Volumen de ventas de servicios.
Mensualmente
b) Participacin del mercado.
No se realiza
c) Costos de produccin.
No se realiza
d) Gastos de comercializacin.
No se realiza
96
e) Satisfaccin de los clientes (Ej. Quejas, reclamos, estudios

especiales).
No se realizan.
14. Indique la informacin disponible para vigilar en forma permanente las
actividades de marketing, especifique:
a) Ventas (Ej. Logros de cuotas de venta de servicios, gastos de ventas,
premio a los clientes).
Solamente se tiene el monto de facturacin, recaudacin y eficiencia
de cobranza.
b) Publicidad y promocin (Ej. Grado de atencin e inters de parte de
los clientes, gastos de publicidad y promocin).
La publicidad es rutinarias acerca de los vencimientos de pago con
dos das de anticipacin a esa fecha por medios televisivos, siendo
estos aprobados por la gerencia general no existe creatividad.
15. Se dispone de informacin de control por tipo de servicios, o por
mercados y se analiza cada cierto tiempo?.
Existe informacin de control por tipo de servicio y mercados, pero no
se analizan el comportamiento de estos.
(2a.1.3.4)

comercializacin. Luego, y segn cules sean los arreglos de organizacin,
puede ser necesario trasladar algunas preguntas al encargado del
procesamiento de datos.
marketing (transacciones/operaciones y consulta) mantenidos por la
empresa? en que medios de almacenamiento mantienen?
Todas las operaciones son registradas diariamente y se almacenan en
marketing y comercializacin?.
Estos registros se mantienen en el sistema en forma diaria y es accesible
en modo consulta por cualquier usuario que est autorizado, del mismo
modo se puede ver la situacin de los clientes activos de la empresa.
agilizar el acceso y bsqueda, este sistema es autnomo no hay relacin
97
con otras dependencias, pero internamente esta ntimamente ligados los

datos de comercializacin.
21. Facilita la base de datos de la empresa el desarrollo de anlisis de
marketing a medida que se determina la necesidad de estos? Explique:
Toda operacin de comercializacin se almacena diariamente y
permanece en archivo para su proceso posterior, estos datos estn a
disposicin para el desarrollo y anlisis, puesto que es una informacin
real y actualizada la que se tiene, pero que muchas veces no se utiliza.
(2a.1.3.5)
Opinin General de la Gerencia General de la Empresa

sobre el segmento de Marketing y Comercializacin del
SIG.
22. Considera Ud. que el SIG proporciona la informacin de marketing y

comercializacin que Ud. necesita para el planeamiento, toma de
decisiones y control?.
Se tiene algunos indicadores de gestin que son presentados
mensualmente al cierre de facturacin, que generalmente son los
primeros das de la semana.
en el segmento marketing y comercializacin del SIG actual?.
Que las informaciones que se remite y los indicadores de gestin vayan
acompaados con una explicacin de cmo estamos y lo que se debera
hacer.

El objetivo del Segmento de Catastro de Clientes y Medicin de un Sistema de
98
Planeamiento y toma de decisiones respecto de: nmero de clientes, caractersticas de

los clientes, informacin de los clientes, mediciones de consumo, instalacin y
mantenimiento de medidores.
Ejercer control sobre las actividades de catastro de clientes y medicin.
Facilitar la coordinacin de las diversas funciones de la empresa en lo que toca a
satisfacer las exigencias del mercado y produccin..
El medio ambiente en el que se desarrolla la funcin de Catastro de Clientes
y medicin, es el mismo en que se desarrolla la funcin de Marketing y
comercializacin.
2b.1.2 ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCION.
organizacin que puede repercutir fuertemente en la efectividad del sistema
(2b.1.2.1)
Metas y Objetivos.
1. Establece la empresa metas y objetivos de corto plazo para el catastro

de clientes y medicin? Si es as Cuales son?.
Establece metas y objetivos en cuanto a identificacin de clientes para la
recategorizacin, e instalacin de medidores a clientes con mayores
consumos.
2. Estas metas y objetivos se hacen conocer con toda claridad a los
funcionarios pertinentes y al personal en general?.
Se dan ha conocer estas metas y objetivos, pero no se indican la forma
de cmo realizarlos, dejando a criterio del personal de catastro y
medicin.
establecidos, las formas especficas de actuacin o desempeo del
catastro de clientes y medicin?.
Se efectan comparaciones de incremento de categoras superiores a las
domsticas e incremento en el volumen medido.
(2b.1.2.2)
4. Cul es la estructura de organizacin de la funcin del catastro de

clientes y medicin? Est documentada con toda claridad en
organigramas y descripciones de puestos?.
99
No existe una definicin clara sobre la organizacin y funcin del

catastro de clientes y medicin, mezclndose con labores de
comercializacin.
5. Cul es el grado de instruccin y experiencia del personal del catastro
de clientes y medicin?.
Existe nivel profesional y de experiencia, pero no especialistas en lo que
se refiere al catastro de clientes, aforos y mediciones.
6. Indique cul es el rol de la funcin del catastro de clientes y medicin
frente a la funcin de produccin y finanzas en cuanto se refiere a
determinar lo siguiente:
a) Produccin y demanda.- volumen de agua necesaria para cubrir las
necesidades actuales de los clientes.
b) Medicin de consumos.- determinar los lugares de mayores
consumos y necesidades de servicio.
c) Nmero de clientes reales, factibles y potenciales.- las necesidades
actuales de los usuarios reales y lo que reportan econmicamente,
as como las futuras necesidades en volumen de agua para usuarios
factibles y potenciales y lo que reportaran econmicamente.
d) Reclamos.- identificar el tipo de reclamos que pueden ser de falta de
presin, horas escasas de atencin, categoras no reales, excesos de
consumo.
Muchas veces a estas funciones tcnicas que debe cumplir el catastro de
clientes y medicin frente a las funciones de produccin y finanzas, se
anteponen los criterios sociales y polticos.
7. Cules son las responsabilidades y poderes principales de los
funcionarios del catastro de clientes y medicin? Hay correspondencia
entre estos y aquellos?.
Se tienen responsabilidades definidas, pero no el poder suficiente para
tomar una decisin, que muchas veces son desautorizadas por
funcionarios de mayor rango con decisiones polticas, no existiendo
correspondencia entre responsabilidad y autoridad.
(2b.1.2.3)
Polticas.

siguientes campos:
a) Identificacin de los clientes
b) Padrn actualizado del catastro de clientes
c) Medicin de consumos
d) Instalacin y mantenimiento de medidores
e) Datos estadsticos de los clientes.
No existen polticas referente a los puntos mencionados.
100
9. Reflejan las polticas del catastro de clientes y medicin un sentido de

alerta permanente en cuanto a exigencias de los clientes en materia de
calidad de servicios?.
Al no tener polticas definidas no se tiene indicadores que permitan
evaluar y estar alerta a las exigencias de los clientes en materia de
calidad de servicios.
10. Se revisan y corrigen, con regularidad y en forma necesaria, las
polticas del catastro de clientes y medicin?.
Se revisan algunos resultados como el incremento de volumen medido,
cambio de categoras, que no son polticas definidas.
2b.1.3 INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCION.
disponible en materia de catastro de clientes y medicin
(2b.1.3.1)
1. Desarrolla la empresa un plan estratgico a largo plazo del catastro de

clientes y medicin? Que periodo cubre? Con qu frecuencia de pone
al da?.
No existe un plan estratgico a largo plazo de catastro de usuarios, pero
si existe una tendencia de instalar medidores a largo plazo
2. Indique hasta que punto el plan estratgico del catastro de clientes y
medicin a largo plazo cubre lo siguiente:
a) Identificacin y localizacin del cliente.
No cubre
b) Clientes reales.
Se tiene identificado pero no es tan real
c) Clientes factibles.
No se tiene
d) Clientes potenciales.
No se tiene
e) Micromedicin.
No se tiene un plan estratgico de micromedicin.
f) Instalacin y mantenimiento de medidores.
Existe la tendencia de instalar medidores a la mayor parte de
clientes reales. No existiendo un plan de mantenimiento de
medidores.
g) Vinculaciones con los planes de finanzas, produccin y recursos
humanos.
101
Al no existir un plan estratgico a largo plazo no se puede

vislumbrar vinculacin con los planes de finanzas, produccin y
recursos humanos.
3. Cmo estn organizadas las actividades de investigacin y desarrollo?
Hay suficiente contacto directo entre funciones de medicin y
produccin?.
No existe contacto directo son sistemas separados.
4. Quin coordina el desarrollo del plan a largo plazo del catastro de
clientes y medicin? Quin lo aprueba? Qu relacin tienen con este
plan personas (o informaciones) de fuera de las funciones de catastro de
clientes y medicin?.
No existe un planeamiento estratgico a largo plazo.
5. El plan a largo plazo de catastro de clientes y medicin establece, para
puedan usarse para fines de control y evaluacin? A que nivel en la
organizacin del catastro de clientes y medicin est dirigidos los
objetivos?.
Al no existir el plan a largo plazo, no se tiene parmetros para medir el
desempeo de funciones y usarse para fines de control y evaluacin.
6. Qu aporta la organizacin de comercializacin al planeamiento
estratgico del catastro de clientes y medicin?.
No existe aporte alguno, por no existir el planeamiento estratgico en
este segmento.
7. En los casos en que resulta aplicable, Se prepara informacin sobre
planeamiento para cada administracin local y cada mercado que sirve la
empresa?.
No se tiene informacin ni se efecta informes para el planeamiento de
cada administracin local y menos para el mercado que sirve la
empresa.
(2b.1.3.2)
8. Desarrolla la empresa un plan tctico a corto plazo de catastro de

clientes y medicin? Que periodo cubre? (Ej. Trimestral, mensual.
Semanal Con qu frecuencia es puesto al da?.
No existe un plan tctico, pero si se realiza labores rutinarias de
recategorizacin de usuarios de domsticos a otra categora superior,
medicin de consumos e instalacin de medidores en forma mensual, los
mismos que automticamente son puestos al da.
9. Indique hasta qu punto cubre lo siguiente el plan del catastro de clientes
y medicin a corto plazo:
102
a) Clientes reales.
Se tiene un padrn de clientes reales
b) Clientes factibles.
No se tiene un padrn de clientes factibles.
c) Clientes potenciales.
No se tiene un padrn de clientes potenciales
d) Mediciones de consumo
Se realizan en forma mensual
e) Instalacin y mantenimiento de medidores
Se realizan de acuerdo a las posibilidades econmicas de la empresa
y en zonas de mayor consumo.
10. Quin coordina el desarrollo del plan a corto plazo del catastro de
clientes y medicin? Quin lo aprueba? Cmo participan las personas
y la informacin de fuera de las funciones del catastro de clientes y
medicin?.
Son labores rutinarias de recategorizaciones, mediciones, instalacin de
medidores en coordinacin de la Gerencia Comercial y la Gerencia
General.
11. El plan a corto plazo del catastro de clientes y medicin, Establece, para
puedan usarse para fines de control y evaluacin?.
De las labores que se realizan cotidianamente sin un plan a corto plazo
no se tiene indicadores que sirvan para la evaluacin y control del
desempeo de las labores.
(2b.1.3.3)
12. Cules son los principales informes que reciben los ms altos
funcionarios de la empresa respecto al catastro de clientes y medicin?
Con qu frecuencia se preparan? A quienes especficamente se hace
llegar?.
Se informa mensualmente sobre: nmero de usuarios con servicios de
agua y/o desage, cortados, rehabilitados, conexiones domiciliarias
nuevas, volumen de medicin, nmero de medidores, usuarios por
categoras.
13. Qu mediciones de la forma especfica de actuacin o desempeo se
preparan en forma rutinaria para los que dirigen la empresa? Con qu
frecuencia se preparan?.
a) Nmero de usuarios con servicios de agua y/o desage.
Mensualmente
b) Cobertura de los servicios.
Se realizan anualmente.
c) Medicin del consumo.
En forma mensual.
103
d) Expansin de los servicios.

Nmero de conexiones domiciliarias mensualmente.
e) Satisfaccin de los clientes (Ej. Quejas, reclamos, estudios
especiales).
Se atiende los reclamos, dndose solucin a la mayora, no
existiendo cuadros estadsticos sobre ellos.
14. Indique la informacin disponible para vigilar en forma permanente las
actividades del catastro de clientes y medicin:
a) Identificacin exacta y localizacin de los clientes as como los
clientes reales, factibles y potenciales.
No se tiene dicha informacin.
b) Medicin del consumo de los clientes, instalacin de medidores y su
mantenimiento.
Se tiene informacin sobre consumo e instalacin de medidores en
forma mensual, mas no as del mantenimiento de medidores.
15. Se dispone de informacin de control por tipo de servicios, o por
mercados y se analiza cada cierto tiempo?.
Se tiene informacin de clientes reales por tipo de servicios y por
mercados, pero no se analizan estas informaciones con que se cuentan.
(2b.1.3.4)
Plantee las siguientes preguntas, primero al ejecutivo responsable del

catastro de clientes y medicin. Luego, y segn cules sean los arreglos de
organizacin, puede ser necesario trasladar algunas preguntas al encargado
del procesamiento de datos.
catastro de clientes y medicin mantenidos por la empresa? en que
medios de almacenamiento mantienen?
Todas las operaciones son registradas diariamente y se almacenan en
17. Cuales son las polticas de la empresa sobre retencin de registros del
catastro de clientes y medicin?.
Estos registros se mantienen en el sistema en forma diaria y es accesible
en modo consulta por cualquier usuario que est autorizado, del mismo
modo se puede ver la situacin de los clientes reales de la empresa.
agilizar el acceso y bsqueda, esta ntimamente entrelazado en el
104
sistema comercial, siendo autnomo con los dems sistemas no

existiendo relacin interna.
20. En que forma pueden los funcionarios y administradores locales tener
acceso a la informacin que hay en los archivos y registros que no estn
bajo su control? Cmo se transmite la informacin?.
21. Facilita la base de datos de la empresa el desarrollo de anlisis del
catastro de clientes y medicin a medida que se determina la necesidad
de estos? Explique:
Toda operacin de comercializacin se almacena diariamente y
permanece en archivo para su proceso posterior, estos datos estn a
disposicin para el desarrollo y anlisis, puesto que es una informacin
real y actualizada la que se tiene, pero que muchas veces no se utiliza.
(2b.1.3.5)
Opinin General de la Gerencia Comercial de la Empresa

sobre el segmento de Catastro de Clientes y Medicin del
SIG.
22. Considera Ud. que el SIG proporciona la informacin del catastro de

clientes y medicin que Ud. necesita para el planeamiento, toma de
Las informaciones que se tiene son vagas y no completas, faltando
actualizar estas informaciones para llegar a una exactitud razonable.
en el segmento del catastro de clientes y medicin del SIG actual?.
Que las informaciones sean mas concretas y exactas, y que abarque a
toda la empresa.
3. OPERACIONES DE PRODUCCION
a. PRODUCCION
El objetivo del Segmento de Produccin de un Sistema de Informacin Gerencial SIG.
Es proporcionar al equipo de la alta direccin de la empresa informacin pertinente y
oportuna para:
105
Disear, planear y mantener un eficiente sistema de produccin.

Ejercer control sobre las actividades de produccin.
Facilitar la coordinacin de la funcin de produccin con las funciones con las que
guarde relacin para tener la seguridad de que la empresa considerada como un todo
puede responder a las exigencias del mercado.
Las preguntas 1-6 tratan de lograr un entendimiento cabal del medio
ambiente en el que se desarrolla la funcin de produccin.
(3a.1.1.1)
Caractersticas de la Produccin.
1. Dnde estn ubicados los centros de produccin de la empresa?.

Cerca de las poblaciones donde presta servicios, as tenemos:
PUNO.- Chimu, Aziruni, Manto y Totorani (13 Kms. De distancia)
ILAVE.- Ro Ilave
JULI.- Nayranaque, Ancoaque (6 Kms. De distancia)
DESAGUADERO.- Comunidad de Cumi (4 Kms. De distancia)
2. Cul es la naturaleza de los procesos de produccin empleados para el
tratamiento del agua potable?.
Son procesos fsico qumicos en Agua Potable: Captacin de agua
cruda, tratamiento en plantas de sedimentacin gruesos, coagulacin,
foculacin, sedimentacin fina, filtracin y finalmente inclusin de
elementos qumicos de desinfeccin para la potabilizacin del agua.
3. Es riesgoso el proceso de produccin? Son riesgoso los materiales que
se usan en el proceso?.
No son muy riesgosos a excepcin que est muy contaminada la fuente
de captacin, los materiales que se usan tienen un cierto grado de riesgo
en su manejo como los coagulantes y desinfectantes, existiendo para ello
los equipos necesarios para el control y supervisin de estos procesos.
4. Son desagradables, difciles o peligrosas las condiciones de trabajo
propios del proceso de produccin, la planta o los equipos?.
Tienen cierta dificultad los procesos de produccin, as como el uso de
equipos electromecnicos.
(3a.1.1.2)
Caractersticas Legales y Polticas.
5. Hay normas del gobierno sobre especificaciones del producto y normas

de produccin?.
Existen normas del gobierno, Ministerio de Salud, Organizacin
Mundial de Salud y otras entidades afines (ITINTEC, INDECOPI,
106
ETC.), que fijan parmetros de potabilizacin del agua potable; as

como de procesos de produccin genricos.
6. Hay cuotas de produccin u objetivos establecidos por alguna
institucin normativa?.
Hay parmetros de dotacin mnima de agua potable establecidas en el
Reglamento Nacional de Construcciones de acuerdo a caractersticas de
la poblacin a servir y otras que emanan la SUNASS.
3a.1.2 ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCION
organizacin que pueden repercutir fuertemente en la efectividad del SIG.
(3a.1.2.1)
Metas y Objetivos de Produccin.
1. Establece la empresa metas y objetivos de produccin a corto y largo

plazo?. Si es as, Cuales son?.
A corto plazo los objetivos se indican en el plan operativo y a largo
plazo se est formulando en el plan maestro de la empresa.
2. Estas metas y objetivos se llevan con claridad a conocimiento de los
funcionarios de produccin y del personal en general?.
Se tiene conocimiento limitado en cierto personal, faltando mayor
difusin al personal en general.
establecidos, las forma especificadas de actuacin o desempeo en
produccin?.
Se revisan rutinariamente la calidad del agua dotada tanto en planta
diariamente, en redes y domicilios, se obtiene un reporte de produccin
mensual, pero la comparacin no se realiza de acuerdo a las metas y
objetivos, es decir que la evaluacin es muy limitada e irregular.
(3a.1.2.2)
4. Cul es la estructura de organizacin de la funcin de produccin de la

empresa? Est documentada con claridad en organigramas y
descripciones de puestos?.
Se tiene una estructura de organizacin y se encuentra aislada de la
oficina principal, por que se encuentra alejada geogrficamente, se est
adecuando a la nueva estructura donde debe aclararse la organizacin y
descripcin de puestos.
funcionarios de produccin? Hay correspondencia entre poderes y
responsabilidades?.
107
Tienen la responsabilidad de la produccin y potabilizacin del agua,

pero muchas veces no se les da el poder necesario para tomar
decisiones, estando estos restringidos faltando en algunos niveles mayor
claridad.
6. Cul es el grado de instruccin y experiencia en el ramo del personal de
produccin?.
Es variable, pero falta mayor instruccin y capacitacin a la mayora
del personal de produccin.
7. Indique la forma en que la funcin de produccin est directamente
relacionada con las funciones de:
a) Finanzas.
Costo de produccin del agua
b) Comercializacin
Volumen de produccin.
c) Operacin y Mantenimiento.
Directamente operando los equipos para la produccin de Agua.
d) Nuevas inversiones (Proyectos nuevos).
Tienen que realizarse de acuerdo a la capacidad instalada, de no ser
as estos tienen que ampliarse.
(3a.1.2.3)
Polticas.
8. Indique en cules de los siguientes campos se han establecido polticas y

procedimientos (contestando si o no):
a) Especificaciones de la calidad de los productos
(si)
c) Especificaciones de la calidad de las materias primas
(no)
d) Plan de control de calidad, inspeccin y pruebas.
(si)
e) Normas de produccin.
(si)
Lo que se tiene son especificaciones tcnicas y normas de calidad y que
tienen que aplicar se necesariamente.
9. Las polticas y los procedimientos que se indican en el punto (8). Se
revisan y corrigen conforme se requiere y se distribuyen o comunican al
personal apropiado?
Son normas y procedimientos que tienen que aplicar y cumplir dentro
los parmetros establecidos, estas normas y procedimientos se dan a
conocer en forma muy restringida.
10. Las polticas y procedimientos de produccin que tienen influencia
directa sobre la calidad de los productos y la eficiencia de la produccin
Brindan apoyo a los objetivos estratgicos y operacionales de la
empresa?
Si brindan apoyo a los objetivos estratgicos y operacionales, puesto
que estas normas y procedimientos tienen que cumplirse dentro de los
108
parmetros establecidos para poder brindar un servicio eficiente en

cuanto se refiere a la potabilizacin del agua, pero es muy limitado.
3a.1.3 INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCION
disponible sobre produccin.
(3a.1.3.1) Planteamiento Estratgico
1. Desarrolla la empresa un plan de produccin a largo plazo? Que
periodo cubre? Con qu frecuencia es puesto al da?
No existe un plan de produccin a Largo plazo, lo que existen son
estudios de expansin y ampliacin de plantas de tratamiento de agua
servidas y otros que generalmente son realizadas por empresas
consultoras por encargo de la Presidencia de la Repblica, que estn en
proceso de pre-factibilidad, factibilidad, estudios definitivos, etc. que
son puestos al da para efectuar el desembolso o financiamiento.
2. Indique en que medida el plan de produccin a largo plazo cubre las
relaciones de produccin con los siguientes puntos:
a) Pronsticos de ventas a largo plazo.
Expansin de los servicios con clientes factibles y potenciales
b) Necesidades de los servicios.
Crecimiento poblacional
c) Necesidades de personal, materiales y energa.
De acuerdo a la expansin de servicios y poblacional
d) Necesidades de maquinaria, equipos y facilidades complementarias.
De acuerdo a la expansin de servicios y poblacional
e) Investigacin y desarrollo.
De acuerdo a las necesidades y crecimiento poblacional.
En realidad no cubre, por que recin se est elaborando el Plan
Maestro a Largo Plazo.
3. Qu es lo que aporta al planeamiento estratgico de produccin la
organizacin de la gerencia de produccin?.
No existe el planeamiento estratgico, pero existe informacin
estadstica de lo ejecutado durante la gestin de un periodo anual.
4. Quin coordina el desarrollo del plan de produccin a largo plazo?
Quin lo aprueba? Que fuentes de informacin se usan en su
desarrollo? En que forma tienen relacin con este plan las personas que
no pertenecen a la funcin de produccin?.
No existe un plan de produccin a largo plazo, lo que existen son
estudios realizados por empresas consultoras en coordinacin con los
funcionarios de la empresa que dan ha conocer las necesidades de la
empresa, que generalmente es el gerente de produccin con la oficina de
109
planificacin y la aprobacin corresponde a la Gerencia General y

Directorio.
5. El plan de produccin a largo plazo establece, para los funcionarios de
produccin, variable especficas de desempeo que pueden usarse para
fines de control y evaluacin? A que niveles en la organizacin de la
produccin estn dirigidos los objetivos?.
No se tiene indicadores para fines de control y evaluacin del
desempeo de la produccin a largo plazo por que no se tiene.
(3a.1.3.2)
6. Desarrolla la empresa un plan de produccin anual? Qu periodo cubre

(trimestral, mensual, semanal)? Con qu frecuencia es puesto al da?.
No se tiene un plan anual de produccin lo que hace es estimar un
incremento de produccin en m3 con relacin al ao anterior, en forma
trimestral, se pone al da semestralmente.
7. Indique en que medida el plan anual de produccin cubre e incorpora:
a) Pronstico de ventas.
Numero de clientes reales, factibles y potenciales.
b) Tiempos de ciclos de produccin y tiempos de distribucin.
De acuerdo a la necesidad de los usuarios
c) Necesidades de existencias.
De acuerdo a la produccin proyectada
d) Necesidades de personal y materiales.
De acuerdo a la produccin proyectada
e) Restricciones a la capacidad de produccin.
De acuerdo a la capacidad de planta de tratamiento instalada.
Debe tomar en cuenta todos estos aspectos, pero al no existir un plan
anual, no se tiene en consideracin estos aspectos.
8. Quin coordina el desarrollo del plan anual de produccin? Quin lo
aprueba? Que relacin tiene con este plan personas de fuera de la
funcin de produccin?.
No existe un plan anual de produccin lo que se tiene son
procedimientos y directivas y una estimacin de incremento de
produccin con relacin al ao anterior, esto es propuesto por
planificacin y aprobada por la gerencia general, no tiene relacin
alguna con personas fuera de la funcin de produccin.
9. El plan de produccin anual, Establece, para los funcionarios de
produccin, variables especficas de actuacin o desempeo que puedan
usarse para fines de control y evaluacin?.
110
No existen parmetros para medir la actuacin o desempeo de estas

funciones que puedan usarse para fines de control y evaluacin.
(3a.1.3.3)
Control de Organizacin y Direccin
10. Cuales son los principales informes que sobre produccin reciben los
ms altos funcionarios de la empresa? Con qu frecuencia se preparan?
A quienes se distribuyen?.
Los informes que se presentan son: volumen producido, consumo de
insumos, mantenimiento de equipos, energa utilizada, horas de trabajo
de los equipos. Estos informes de realizan mensualmente entregndose a
la Gerencia de produccin y dems niveles que lo requieran.
11. Hay revisiones peridicas del programa de produccin? Explique:
Si se realizan revisiones peridicas de produccin comparndolas con el
volumen facturado, muy limitadas por parte de planificacin.
(3a.1.3.4)

operaciones. Luego y segn cules sean los arreglos de organizacin, puede
ser necesario trasladar alguna de estas preguntas al encargado de
procesamiento de datos.
12. Cules son los principales archivos y registros sobre produccin? En
que medios de almacenamiento se mantienen?.
Volumen de produccin y control de insumos realizados manualmente, y
se guardan en archivos manuales.
13. Cuales son las polticas de la empresa en materia de retencin de
registros de produccin?.
No se tiene una poltica establecida, se tienen archivados manualmente.
No existe un sistema de archivamiento ni vinculacin de registros.
15. Dnde estn almacenados fsicamente los archivos y registros?.
En archivadores manuales en cada lugar de produccin a la que
corresponde.
16. En que forma pueden las unidades de operacin tener acceso a la
informacin existente en archivos y registros que no estn bajo su
Solicitndolo con un documento y la informacin se transmite de la
misma forma.
111
planeamiento y control de produccin a medida que surge la necesidad
de ellos?.
No existe una base de datos, est en proceso de implementacin, por que
se tiene los informes necesarios.
(3a.1.3.5)
Opinin de la Gerencia de Produccin sobre el segmento

de Produccin del SIG.
18. Considera usted que el SIG de produccin proporciona la informacin

que Usted necesita para el planeamiento, toma de decisiones y control?.
No, requiere redefinir la informacin necesaria para planear, tomar
decisiones y control
19. Cuales piensa usted que serian las mejoras ms tiles que podran
hacerse en el SIG. de produccin.
Redefinir en forma integral la informacin que debe manejarse.
b. OPERACION Y MANTENIMIENTO
El objetivo del Segmento de Operacin y Mantenimiento de un Sistema de Informacin
Gerencial SIG. Es proporcionar al equipo de la alta direccin de la empresa
informacin pertinente y oportuna para:
Disear, planear y mantener un eficiente sistema de operacin y mantenimiento.

Ejercer control sobre las actividades de operacin y mantenimiento.
Facilitar la coordinacin de la funcin de operacin y mantenimiento con las funciones
con las que guarde relacin para tener la seguridad de que la empresa considerada como
un todo puede responder a las exigencias del mercado.
El medio ambiente en el que se desarrolla la funcin de Operacin y
Mantenimiento, es el mismo en que se desarrolla la funcin de Produccin.
3b.1.2 ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCION
(3b.1.2.1)
Metas y Objetivos de Operacin y Mantenimiento.
112
1. Establece la empresa metas y objetivos de operacin y mantenimiento a

corto y largo plazo?. Si es as, Cuales son?.
Se tiene metas y objetivos de operacin y mantenimiento rutinariamente
no establecidos a corto y largo plazo, que son de tener operativo todos
los equipos e infraestructura con que cuenta la empresa, de mismo modo
darles el mantenimiento correspondiente.
funcionarios de operacin y mantenimiento y del personal en general?.
Se dan a conocer a los funcionarios y personal en general estas metas y
objetivos a fin de llevarlos a cabo con responsabilidad, puesto de esto
depende la produccin y distribucin de agua potable, pero no se llevan
con claridad, hay limitaciones en su conocimiento.
establecidos, las forma especificadas de actuacin o desempeo en
operacin y mantenimiento?.
Las labores se realizan rutinariamente de acuerdo a la metas y objetivos
de funcionalidad de los equipos, si estos operan normalmente no existe
problema alguno y si fallan los equipos se revisan las causas, siendo las
revisiones muy espordicamente.
(3a.1.2.2)
4. Cul es la estructura de organizacin de la funcin de operacin y

mantenimiento de la empresa? Est documentada con claridad en
Se tiene una estructura de organizacin de la funcin de operacin y
mantenimiento, documentada en organigramas y descripcin de puestos,
pero no est definido claramente las funciones que deben desempear,
que se deben adecuar a la nueva estructura que est en fase de
implementacin.
funcionarios de operacin y mantenimiento? Hay correspondencia entre
poderes y responsabilidades?.
La responsabilidad es mantener lo equipos e infraestructura con que
cuenta la empresa en perfecto funcionamiento y operativo, al mismo
tiempo darles el mantenimiento correspondiente, en cuanto a los poderes
son limitados puesto que cuando se requieren repuestos e insumos para
un mantenimiento preventivo de los equipos estos son restringidos,
efectuando el mantenimiento cuando el equipo ya comienza a fallar o
colapse, no estando bien definidos.
operacin y mantenimiento?.
Variable, falta nivel profesional y capacitacin a todo nivel del personal.
113
7. Indique la forma en que la funcin de operacin y mantenimiento est

directamente relacionada con las funciones de:
a) Administracin y Finanzas.
Requerimiento de repuestos e insumos
b) Comercializacin
Reclamos de clientes sobre dotacin de agua
c) Produccin.
Est ntimamente relacionado con Mantener los equipos e
infraestructura de la empresa operativos
d) Ingeniera y Proyectos.
Est ntimamente relacionado con la infraestructura con que cuenta
la empresa para ampliaciones o falta de capacidad instalada.
(3a.1.2.3)
Polticas.

a)
b)
c)
d)
Especificaciones de la calidad de los equipos

(no)
Especificaciones de la calidad de los repuestos.
(no)
Plan de control de calidad, inspeccin y pruebas.
(no)
Normas de operacin y mantenimiento.
(si)
parcialmente.
No se cumplen estas polticas, ya sea por razones econmicas en
adquirir los equipos y repuestos o falta de ellos.
personal apropiado?
No hay comunicacin, falta incidir en este campo
10. Las polticas y procedimientos de operacin y mantenimiento que
tienen influencia directa sobre la calidad de los productos y la eficiencia
de la produccin Brindan apoyo a los objetivos estratgicos y
operacionales de la empresa?
Si parcialmente, falta disear y determinar polticas de operacin y
mantenimiento.
3b.1.3 INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCION
disponible sobre operacin y mantenimiento.
(3b.1.3.1) Planteamiento Estratgico
114
1. Desarrolla la empresa un plan de operacin y mantenimiento a largo

plazo? Que periodo cubre? Con qu frecuencia es puesto al da?
No est desarrollado.
2. Indique en que medida el plan de operacin y mantenimiento a largo
plazo cubre las relaciones de produccin con los siguientes puntos:
No tiene relacin
S.
S.
S.
No.
3. Qu es lo que aporta al planeamiento estratgico de operacin y
mantenimiento a la organizacin de la gerencia de produccin?.
Informacin general para determinar algunos costos de operacin y
mantenimiento.
4. Quin coordina el desarrollo del plan de operacin y mantenimiento a
largo plazo? Quin lo aprueba? Que fuentes de informacin se usan en
su desarrollo? En que forma tienen relacin con este plan las personas
que no pertenecen a la funcin de operacin y mantenimiento?.
Actualmente no, por que recin se est elaborando el plan maestro que
definir las polticas de empresa a largo plazo.
5. El plan de operacin y mantenimiento a largo plazo establece, para los
funcionarios de produccin, variable especficas de desempeo que
pueden usarse para fines de control y evaluacin? A que niveles en la
organizacin de la operacin y mantenimiento estn dirigidos los
objetivos?.
No, por que recin est en elaboracin el plan maestro.
(3b.1.3.2)
6. Desarrolla la empresa un plan de operacin y mantenimiento anual?

Qu periodo cubre (trimestral, mensual, semanal)? Con qu frecuencia
es puesto al da?.
Desarrolla un plan anual en forma genrica, cubre periodos
trimestrales, no se realiza evaluacin.
7. Indique en que medida el plan anual de operacin y mantenimiento cubre
e incorpora:
115
a) Pronstico de produccin.
Parcial.
Anual.
c) Necesidades de repuestos.
Permanente cuando se requieren.
d) Necesidades de personal y repuestos.
Personal anual, repuestos cuando se requieren.
Cuando no se atiende oportunamente los repuestos.
8. Quin coordina el desarrollo del plan anual de operacin y
mantenimiento? Quin lo aprueba? Que relacin tiene con este plan
personas de fuera de la funcin de operacin y mantenimiento?.
El Gerente de produccin, lo aprueba la Gerencia General, no habiendo
relacin con personas fuera de la funcin de operacin y mantenimiento.
9. El plan de operacin y mantenimiento anual, Establece, para los
funcionarios de produccin, variables especficas de actuacin o
desempeo que puedan usarse para fines de control y evaluacin?.
No se establecen, por que est en implementacin la nueva estructura
donde deben asignarse las funciones respectivas, no habiendo a la fecha
indicadores de evaluacin.
(3b.1.3.3)
10. Cuales son los principales informes que sobre operacin y

mantenimiento reciben los ms altos funcionarios de la empresa? Con
qu frecuencia se preparan? A quienes se distribuyen?.
Muy limitado; solo estadsticas de mantenimiento en cuanto a equipos
electromecnicos a nivel central, informes sobre mantenimiento de redes
y conexiones a nivel central con aplicacin del SIGO.
11. Hay revisiones peridicas del programa de operacin y mantenimiento,
as como de los proyectos? Explique:
No hay revisiones de los programas, por que no estn definidos las
funciones de las reas correspondientes.
(3b.1.3.4)

operaciones y mantenimiento. Luego y segn cules sean los arreglos de
organizacin, puede ser necesario trasladar alguna de estas preguntas al
encargado de procesamiento de datos.
116
12. Cules son los principales archivos y registros sobre operacin y

mantenimiento (transacciones / operaciones y consulta)? En que medios
de almacenamiento se mantienen?.
Los archivos de mantenimiento de redes y conexiones se almacenan en
archivos manuales e informticos.
registros de operacin y mantenimiento?.
No se tienen definidos estas polticas.
Archivamiento informtico, hay acceso limitado.
En estantes de archivo de documentos.
16. En que forma pueden las unidades de produccin tener acceso a la
Con ingreso al programa SIGO, la informacin se puede solicitar y
tramitar por escrito.
planeamiento y control de operacin y mantenimiento a medida que
surge la necesidad de ellos? Explicar:
No se cuenta con base de datos.
(3b.1.3.5)

de Operacin y Mantenimiento del SIG.
18. Considera usted que el SIG de operacin y mantenimiento proporciona

la informacin que Usted necesita para el planeamiento, toma de
No, por que faltan polticas de operacin y mantenimiento.
hacerse en el SIG. de operacin y mantenimiento.
Requiere primeramente contar con polticas de operacin y
mantenimiento, ya que se cuenta con el manual de funciones donde hay
funciones generales.
117
El objetivo del Segmento de Ingeniera y Proyectos de un Sistema de Informacin
Gerencial SIG. Es proporcionar al equipo de la alta direccin de la empresa
informacin pertinente y oportuna para:
Disear, planear, ejecutar obras y mantener un eficiente sistema de ingeniera y

proyectos.
Ejercer control sobre las actividades de estudios, proyectos y ejecucin de obras.
Facilitar la coordinacin de la funcin de ingeniera y proyectos con las funciones con
las que guarde relacin para tener la seguridad de que la empresa considerada como un
todo puede responder a las exigencias del mercado.
3c.1.1 MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA
Las preguntas 1-6 tratan de lograr un entendimiento cabal del medio
ambiente en el que se desarrolla la funcin de ingeniera y proyectos.
(3c.1.1.1)
Caractersticas de la Ingeniera y Proyectos.
1. Cul es el mbito en la elaboracin de estudios, proyectos, ejecucin y

supervisin de obras, en la empresa?.
Corresponde a la Provincia y distrito de Puno; Provincia El Collao,
distrito de Ilave y la Provincia de Chucuito, distritos de Juli y
Desaguadero.
2. A parte de realizar estudios, proyectos y ejecucin de obras para la
empresa, se realizan estos mismo trabajos para otras entidades o
personas que no tiene ningn vnculo con la empresa?.
Se realizan mediante convenios y/o gestin ante los niveles de gerencia,
y es canalizado por la Gerencia de Produccin y ejecutado por la
Divisin de Ingeniera.
3. A parte de realizar estudios y proyectos de ingeniera, que labores mas
realiza? Se cuenta con los materiales y facilidades para realizare estos
trabajos?.
Una de las labores de mucha importancia es el trabajo de catastro de
redes y accesorios, que deben realizarse, y que se vienen ejecutando con
mucha lentitud.
4. Son difciles la elaboracin de estudios, proyectos y ejecucin de obras,
as como de su supervisin?.
Todo depende de la calidad del trabajo de campo (topografa, suelo,
geologa), informacin sobre el sistema existente, con toda esta
informacin se facilita los clculos y simulacin hidrulica. Respecto a
la ejecucin y supervisin es de acuerdo a las normas establecidas.
118
(3c.1.1.2)
Caractersticas Legales y Polticas.
5. Hay normas del gobierno sobre especificaciones tcnicas de ingeniera

y proyectos?.
Existen normas internacionales, regionales y nacionales, como es el
Reglamento Nacional de Construcciones, Instituto Nacional de
Investigacin y Normalizacin de Vivienda, INDECOPI, y otras normas.
6. Estn obligados necesariamente a presentar los estudios y proyectos a
alguna institucin normativa?.
Solo cuando se busca financiamiento.
3c.1.2 ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCION
(3c.1.2.1)
Metas y Objetivos de Ingeniera y Proyectos.
1. Establece la empresa metas y objetivos de estudios, proyectos y

ejecucin de obras a corto y largo plazo?. Si es as, Cuales son?.
No se establecen metas y objetivos a corto y largo plazo, lo que se hace
es realizar los estudios y proyectos de acuerdo a las necesidades
actuales, al mismo tiempo se tiene el apoyo del PRONAP, que define y
delimita los estudios y proyectos a corto y largo plazo para la empresa.
funcionarios de ingeniera y proyectos y del personal en general?.
Para actividades puntuales se capacita al personal in situ a fin de
cumplir satisfactoriamente. Y las alternativas de proyectos se evala con
las lneas interesadas para optar el proyecto mas econmico viable.
establecidos, las forma especificadas de actuacin o desempeo en la
elaboracin y avances de estudios, proyectos y ejecucin de obras?.
Se revisan en forma regular las especificaciones tcnicas, criterios de
diseo, condiciones hidrulicas en sus condiciones crticas, de acuerdo
a las normas establecidas.
(3c.1.2.2)
4. Cul es la estructura de organizacin de la funcin de ingeniera y

proyectos de la empresa? Est documentada con claridad en
Se tiene una estructura de organizacin de la funcin de ingeniera y
proyectos, documentada en organigramas y descripcin de puestos, pero
119
no est definido claramente las funciones que deben desempear, que se

deben adecuar a la nueva estructura que est en fase de
implementacin.
funcionarios de ingeniera y proyectos? Hay correspondencia entre
poderes y responsabilidades?.
Existe responsabilidades de aprobar un proyecto, supervisin de obras,
ejecucin de obras, pero no se tiene la autoridad suficiente para la toma
de decisiones.
ingeniera y proyectos?.
Se tiene personal profesional y capacitado para las funciones de
ingeniera y proyectos, faltando la actualizacin y capacitacin de todo
el personal en el campo de saneamiento.
7. Indique la forma en que la funcin de Ingeniera y Proyectos est
directamente relacionada con las funciones de:
a) Administracin y Finanzas.
No tiene relacin directa
b) Comercializacin.
Necesidades de ampliacin de redes
c) Produccin.
Conocer los caudales y volmenes de agua producidos.
d) Operacin y Mantenimiento.
Balance hidrulica, antigedad de redes..
(3c.1.2.3)
Polticas.

a) Especificaciones de la calidad de los estudios y proyectos
(no)
b) Especificaciones de la calidad de los materiales.
(s )
c) Plan de control de calidad, inspeccin y pruebas.
(no)
d) Normas de ingeniera y proyectos.
(s )

personal apropiado?
Se comunica de acuerdo a las normas establecidas, si cumplen o no
cumplen, esta comunicacin al personal apropiado es limitado.
120
10. Las polticas y procedimientos de ingeniera y proyectos que tienen

influencia directa sobre la calidad de los productos y la eficiencia de la
produccin, estudios, proyectos y ejecucin de obras Brindan apoyo a
los objetivos estratgicos y operacionales de la empresa?
Definitivamente que cumple con los criterios de beneficio costo y
condiciones de trabajo esttico y dinmico de los fluidos hidrulicos.
3c.1.3 INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCION
disponible sobre Ingeniera y Proyectos.
(3c.1.3.1) Planteamiento Estratgico
1. Desarrolla la empresa un plan de ingeniera y proyectos a largo plazo?
Que periodo cubre? Con qu frecuencia es puesto al da?
No existe un plan lo que se tiene son estudios y proyectos a largo plazo,
realizados por la necesidad de la empresa, as mismo los estudios y
proyectos realizados por el PRONAP Estudios de factibilidad de los
planes de expansin de mnimo costo, los estudios son puestos al da
cuando se busca financiamiento o ya se quiera ejecutar.
2. Indique en que medida el plan de ingeniera y proyectos a largo plazo
cubre las relaciones de produccin, estudios, proyectos y ejecucin de
obras con los siguientes puntos:
No se toma en cuenta
Se realizan cuando estos se presentan
Los estudios toman en cuenta esta parte
Se considera dentro de los estudios y proyectos
No se toma en cuenta.
3. Qu es lo que aporta al planeamiento estratgico de ingeniera y
proyectos la organizacin de la gerencia de produccin?.
Al no tener un planeamiento estratgico de ingeniera y proyectos, no
hay aporte de la gerencia de produccin, cuando se realice el plan
maestro de expansin de los servicios bsicos de la empresa, se podr
apreciar los aportes de la gerencia de produccin.
4. Quin coordina el desarrollo de estudios y proyectos a largo plazo?
Quin lo aprueba? Que fuentes de informacin se usan en su
desarrollo? En que forma tienen relacin con este plan las personas que
no pertenecen a la funcin de produccin?.
121
El desarrollo de estudios y proyectos nace de una necesidad de servicios

y es coordinada por la gerencia de produccin y aprobada por la
gerencia general, con datos del INEI, servicios existentes para justificar
su necesidades.
5. El plan de estudios y proyectos a largo plazo establece, para los
funcionarios de produccin, variable especficas de desempeo que
pueden usarse para fines de control y evaluacin? A que niveles en la
organizacin de la produccin estn dirigidos los objetivos?.
No existe parmetros para el control y evaluacin, estn en proceso de
Implementacin.
(3c.1.3.2)
6. Desarrolla la empresa un plan de estudios, proyectos, ejecucin y
supervisin de obras anual? Qu periodo cubre (trimestral, mensual,
semanal)? Con qu frecuencia es puesto al da?.
No existe un plan de estudios y proyectos, estos se desarrollan de
acuerdo a las necesidades coyunturales, son puestos al da cuando se
busca financiamiento.
7. Indique en que medida el plan anual de estudios y proyectos cubre e
incorpora:
a) Pronstico de ventas.
No considera
No considera
c) Necesidades de materiales
No cubre
d) Necesidades de personal y materiales.
No considera
No considera
No existe el plan anual de estudios y proyectos, y los estudios que se
realizan son por necesidades coyunturales, sin un plan a futuro.
8. Quin coordina el desarrollo del plan anual de estudios, proyectos,
ejecucin y supervisin de obras? Quin lo aprueba? Que relacin
tiene con este plan personas de fuera de la funcin de produccin?.
No se tiene un plan anual de estudios y proyectos.
9. El plan de estudios, proyectos, ejecucin y supervisin de obras anual,
Establece, para los funcionarios de produccin, variables especficas de
actuacin o desempeo que puedan usarse para fines de control y
evaluacin?.
122
Al no existir un plan anual, tampoco existe parmetros que puedan

medir el desempeo con fines de control y evaluacin, lo que se puede
hacer es comparar lo realizado a fin de ao, esto lo realiza en la
memoria anual al oficina de planificacin.
(3c.1.3.3)
10. Cuales son los principales informes que sobre estudios, proyectos,
ejecucin y supervisin de obras reciben los ms altos funcionarios de la
empresa? Con qu frecuencia se preparan? A quienes se distribuyen?.
Son los estudios y proyectos elaborados, se preparan de acuerdo a lo
solicitado y por necesidades coyunturales, as mismo estos son
entregados a la Gerencia General cuando estos son solicitados.
11. Hay revisiones peridicas del programa de estudios, proyectos,
ejecucin y supervisin de obras? Explique:
Se hacen revisiones de estudios y proyectos cuando estos van ha se
ejecutados o se busque financiamiento, en cuanto a la ejecucin esto es
revisado en la entrega o recepcin de obra, del mismo modo ocurre con
la supervisin de obras.
(3c.1.3.4)

ingeniera y proyectos. Luego y segn cules sean los arreglos de
organizacin, puede ser necesario trasladar alguna de estas preguntas al
encargado de procesamiento de datos.
12. Cules son los principales archivos y registros sobre estudios,
proyectos, ejecucin y supervisin de obras (operaciones y consulta)?
Que mantiene la empresa? En que medios de almacenamiento se
mantienen?.
Existen los expedientes tcnicos en anillados y archivos manuales, se
tiene tambin archivados en el disco duro de la computadora y discos
flexibles, de igual modo se tiene los planos originales y copias
archivados manualmente en planotecas.
registros de estudios, proyectos, ejecucin y supervisin de obras?.
En archivos manuales, discos duros y flexibles. Estos son retenidos
independientemente de los dems sistemas, es decir que es autnomo en
cuanto ha archivos se tiene.
123

A solicitud de la alta direccin se proporciona la informacin requerida
en forma manual proporcionndoles una copia, no habiendo vinculacin
con los dems sistemas.
En archivos manuales de secretaria de la Gerencia de Produccin y
planotecas en lo que se refiere a planos.
16. En que forma pueden las unidades de operacin tener acceso a la
Cuando lo soliciten en forma escrita y de igual forma se proporciona la
informacin manualmente, proporcionndoles una copia de la
informacin requerida.
planeamiento y control sobre Ingeniera y Proyectos a medida que surge
la necesidad de ellos? Explicar:
No se tiene una base de datos, lo que se tiene son archivos
independientes que no permite hacer una anlisis de planeamiento y
control.
(3c.1.3.5)

de Ingeniera y Proyectos del SIG.
18. Considera usted que el SIG de ingeniera y proyectos proporciona la

informacin que Usted necesita para el planeamiento, toma de decisiones
y control?.
La ingeniera es el ente pensante que analiza, simula, evala el costo
beneficio de las diversas probabilidades de solucin, pero no se un
sistema de informacin para realizarlos.
hacerse en el SIG. de ingeniera y proyectos.
Las informaciones y datos que se debera tener son:
- Catastro de redes existentes
- Clculo de eficiencia del sistema
- Investigaciones de procedimientos constructivos
- Control de calidad de materiales.
124
CUANTIFICACION DE LA EVALUACION
Las siguientes evaluaciones de cada segmento tienen como objeto dirigir al analista
en la interpretacin de las respuestas obtenidas de las preguntas contenidas en el
cuestionario de diagnstico.
Cada evaluacin proporciona una escala de 5 puntos en la que debe registrarse la
calificacin que el analista da a cada aspecto individual del SIG
Bajo
Alto
Las cinco evaluaciones primeras, tratan de los aspectos individuales del SIG en cada
segmento.
La evaluacin No. 6 (CALIFICACION GENERAL), tiene por objetivo una
evaluacin del SIG. considerado como un solo todo. Al llegar a esta evaluacin el analista
debe hacer una evaluacin subjetiva de los aspectos individuales de dicho SIG. basndose
en su propia percepcin del medio ambiente y las necesidades de la empresa.
Bajo esas consideraciones podemos iniciar la cuantificacin de la evaluacin de
cada uno de los segmentos considerados en el presente trabajo:
Evaluacin No. 1
1a.1.2
i)
(1a.1.2.1)
ii)
(1a.1.2.2)
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1 (3)
2 (1)
3 (2)
(6) / 3
=2
ADECUACION DE LA ESTRUCTURA Y DISPOSICION DE LA

ORGANIZACION
4 (1)
5 (2)
6 (2)
7 (2)
8 (2)
9 (2)
10 (2)
(13) / 7 = 2
125
iii)
(1a.1.2.3)
ADECUACION DE LAS POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE

FINANZAS Y CONTABILIDAD
Polticas y Procedimientos en Contabilidad
11 (3) 12 (2) 13 (2) 14 (3)
(10) / 4 = 3
TOTAL:
2 + 2 + 3 = 7/3 = 2
1a.1.3 INFORMACION SOBRE ORGANIZACIN Y DIRECCION

Evaluacin No. 2
(1a.1.3.1)
i)
Adecuacin del sistema de planeamiento financiero a largo plazo

1 (2)
2 (1)
3 (2)
4 (1)
5 (1)
6 (1)
(8) / 6 = 1
ii)
Adecuacin de la informacin sobre planeamiento

7 (1)
8 (1)
TOTAL:
Evaluacin No. 3
(1a.1.3.2)
(2) / 2 = 1
1 + 1 = 2/2 = 1
Planeamiento Tctico
Adecuacin del sistema de planeamiento financiero a corto plazo
9 (3)
10 (2) 11 (2) 12 (2)
(9) / 4 = 2
Evaluacin No. 4
(1a.1.3.3)

Adecuacin de la informacin de control y del sistema de control
13 (3) 14 (2) 15 (2) 16 (1) 17 (1) 18 (1)
19 (1) 20 (1) 21 (1) 22 (1) 23 (1)
(15) / 11 = 1
Evaluacin No. 5
(1a.1.3.4)
Adecuacin de la base de datos y su administracin
24 (3) 25 (2) 26 (2) 27 (3) 28 (2) 29 (1)
30 (2)
Evaluacin No. 6
(15) / 7 = 2
CALIFICACION TOTAL
Basndose en las calificaciones de las evaluaciones 1-5 indicadas arriba,
d una calificacin total del SIG financiero.
2+1+2+1+2=
8/5

126
Evaluacin No. 1
1b.1.2
127
i)
DIRECCION POR OBJETIVOS

(1b.1.2.1)
Metas y Objetivos
1 (1)
2 (1)
3 (1)
ii)
(1b.1.2.2)
iii)
(1b.1.2.3)
ADECUACION DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACION

4 (2)
5 (2)
6 (3)
7 (1)
(8) / 4 = 2
ADECUACION DE LAS POLITICAS Y LOS PROCEDIMIENTOS DE
ADMINISTRACION DE MATERIALES Y SERVICIOS
Polticas
8 (1)
9 (1)
10 (1)
(3) / 3 = 1
TOTAL:
1b.1.3
(3) / 3 = 1
1 + 2 + 1 = 4/3 = 1
Evaluacin No. 2
(1b.1.3.1)
Adecuacin del sistema de planeamiento de administracin de materiales
y servicios
1 (1)
2 (1)
3 (1)
4 (1)
(4) / 4 = 1
Evaluacin No. 3
(1b.1.3.2)
Planeamiento Tctico
Adecuacin del sistema de planeamiento de administracin de materiales
y servicios a corto plazo
5 (1)
6 (1)
7 (1)
8 (1)
(4) / 4 = 1
Evaluacin No. 4
(1b.1.3.3)

9 (1)
10 (1)
(2) / 2 = 1
Evaluacin No. 5
(1b.1.3.4)
=
1
Adecuacin de la administracin de datos
11 (2) 12 (2) 13 (1) 14 (2) 15 (1)
17 (1) 18 (1)
Evaluacin No. 6
16 (1)
(11) / 8 = 1
CALIFICACION TOTAL
haga una calificacin general del SIG de materiales y servicios
1+1+1+1+1=
128
5/5
c. RECURSOS HUMANOS
Evaluacin No. 1
1c.1.2
i)
(1c.1.2.1)
DIRECCION POR OBJETIVOS

Metas y Objetivos
1 (1)
2 (1)
3 (1)
(3) / 3 = 1
ii)
(1c.1.2.2)

4 (1)
5 (2)
6 (2)
7 (1)
(6) / 4 = 2
iii)
(1c.1.2.3)
ADECUACION DE LAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Polticas
8 (1)
9 (1)
10 (1)
(3) / 3 = 1
TOTAL:
1c.1.3
1 + 2 + 1 = 4/3 = 1
Evaluacin No. 2
(1c.1.3.1)
i)
Adecuacin del sistema de planeamiento a largo plazo de los recursos

humanos
1 (1)
2 (1)
3 (1)
4 (2)
(5) / 4 = 1
ii)
Adecuacin de la informacin sobre planeamiento

5 (1)
TOTAL:
Evaluacin No. 3
(1c.1.3.2)
(1) / 1 = 1
1 + 1 = 2/2 = 1
Planeamiento Tctico
Adecuacin del sistema de planeamiento a corto plazo de los recursos
humanos.
6 (2)
7 (2)
(4) / 2 = 2
Evaluacin No. 4
(1c.1.3.3)

Adecuacin de la informacin de control y del sistema de control.
8 (2)
9 (1)
10 (2) 11(1) 12 (1) 13 (1)
14 (1)
(9) / 7 = 1
Evaluacin No. 5
129
(1c.1.3.4)
Adecuacin de la base de datos y su direccin o administracin.
15 (2) 16 (2) 17 (2) 18 (2) 19 (2) 20 (1)
(11) / 6 = 2
Evaluacin No. 6
CALIFICACION TOTAL
haga una calificacin total del SIG de Recursos Humanos.
1+1+2+1+2=
7/5
2. COMERCIALIZACION
Evaluacin No. 1
2a.1.2
i)
(2a.1.2.1)
ii)
(2a.1.2.2)
iii)
(2a.1.2.3)

Metas y Objetivos
1 (2)
2 (2)
3 (2)

4 (1)
5 (3)
6 (2)
7 (2)
(8) / 4 = 2
ADECUACION DE LAS
COMERCIALIZACION
Polticas
8 (1)
9 (1)
10 (2)
TOTAL:
2a.1.3
(6) / 3 = 2
POLITICAS
DE
MARKETING
(4) / 3 = 1
2 + 2 + 1 = 5/3 = 2
Evaluacin No. 2
(2a.1.3.1)
=
1
i)
Adecuacin del sistema de planeamiento a largo plazo de marketing y

comercializacin.
1 (1)
2 (1)
3 (1)
4 (1)
5 (1)
(5) / 5 = 1
ii)
Adecuacin de la informacin para planeamiento estratgico

6 (1)
7 (1)
(2) / 2 = 1
TOTAL:
1 + 1 = 2/2 = 1
130
Evaluacin No. 3
(2a.1.3.2)
Planeamiento Tctico
Adecuacin del sistema de planeamiento a corto plazo de marketing y
comercializacin.
8 (2)
9 (2)
10 (2) 11 (2)
(8) / 4 = 2
Evaluacin No. 4
(2a.1.3.3)

12 (2) 13 (1) 14 (1) 15 (2)
(6) / 4 = 2
Evaluacin No. 5
(2a.1.3.4)
16 (3) 17 (3) 18 (3) 19 (3) 20 (3)
Evaluacin No. 6
21 (3)
(18) / 6 = 3
=
2
CALIFICACION TOTAL
Basndose en las calificaciones de las evaluaciones que se dan en los
puntos 1-5 inmediatamente anteriores, haga una calificacin total del SIG
de Marketing y Comercializacin.
2+1+2+2+3=
10 / 5

Evaluacin No. 1
2b.1.2
i)
(2b.1.2.1)
ii)
(2b.1.2.2)

Metas y Objetivos
1 (2)
2 (1)
3 (1)
(4) / 3 = 1

4 (1)
5 (2)
6 (2)
7 (2)
(7) / 4 = 2
iii)
ADECUACION DE LAS POLITICAS DE CATASTRO DE CLIENTES

Y MEDICION
(2b.1.2.3)
Polticas
8 (1)
9 (1)
10 (1)
(3) / 3 = 1
TOTAL:
1 + 2 + 1 = 4/3 = 1
2b.1.3
131
Evaluacin No. 2
(2b.1.3.1)
i)
Adecuacin del sistema de planeamiento a largo plazo de Catastro de

Clientes y Medicin.
1 (1)
2 (1)
3 (1)
4 (1)
5 (1)
(5) / 5 = 1
ii)
Adecuacin de la informacin para planeamiento estratgico

6 (1)
7 (1)
(2) / 2 = 1
TOTAL:
1 + 1 = 2/2 = 1
Evaluacin No. 3
(2b.1.3.2)
Planeamiento Tctico
Adecuacin del sistema de planeamiento a corto plazo de Catastro de
Clientes y Medicin.
8 (2)
9 (1)
10 (2) 11 (1)
(6) / 4 = 2
Evaluacin No. 4
(2b.1.3.3)

12 (1) 13 (2) 14 (1) 15 (1)
(5) / 4 = 1
Evaluacin No. 5
(2b.1.3.4)
16 (2) 17 (2) 18 (2) 19 (2) 20 (2)
Evaluacin No. 6
21 (2)
(12) / 6 = 2
=
1
CALIFICACION TOTAL
Basndose en las calificaciones de las evaluaciones que se dan en los
puntos 1-5 inmediatamente anteriores, haga una calificacin total del SIG
de Catastro de Clientes y Medicin.
1+1+2+1+2=
7/5
3. OPERACIONES Y PRODUCCION
a. PRODUCCION
Evaluacin No. 1
3a.1.2

i)
DIRECCION POR OBJETIVOS.
132
(3a.1.2.1)
ii)
(3a.1.2.2)
Metas y Objetivos de la Produccin

1 (2)
2 (1)
3 (2)
(5) / 3 = 2

4 (1)
5 (2)
6 (2)
7 (2)
(7) / 4 = 2
iii)

PRODUCCION
(3a.1.2.3)
Polticas
8 (2)
9 (1)
10 (2)
(5) / 3 = 2
TOTAL:
2 + 2 + 2 = 6/3 = 2
3a.1.3
Evaluacin No. 2
(3a.1.3.1)
Adecuacin del sistema de planeamiento de produccin a largo plazo
1 (1)
2 (1)
3 (1)
4 (1)
5 (1)
(5) / 5 = 1
Evaluacin No. 3
(3a.1.3.2)
Planeamiento Tctico
Adecuacin del plan anual de produccin.
6 (2)
7 (1)
8 (2)
9 (1)
Evaluacin No. 4
(3a.1.3.3)
(6) / 4 = 2

10 (2) 11 (1)
(3) / 2 = 2
Evaluacin No. 5
(3a.1.3.4)
12 (2) 13 (1) 14 (1) 15 (1) 16 (2)
Evaluacin No. 6
17 (1)
(8) / 6 = 1
=
2
CALIFICACION TOTAL
Basndose en las calificaciones 1-5 indicadas arriba, haga una calificacin
general del SIG de Produccin.
2+1+2+2+1=
133
8/5
Evaluacin No. 1
3b.1.2
i)
(3b.1.2.1)
ii)
(3b.1.2.2)

Metas y Objetivos de Operacin y Mantenimiento
1 (2)
2 (2)
3 (2)
(6) / 3 = 2

4 (2)
5 (2)
6 (1)
7 (2)
(7) / 4 = 2
iii)

OPERACIN Y MANTENIMIENTO
(3b.1.2.3)
Polticas
8 (1)
9 (1)
10 (2)
(4) / 3 = 1
TOTAL:
2 + 2 + 1 = 5/3 = 2
3b.1.3
Evaluacin No. 2
(3b.1.3.1)
Adecuacin del sistema de planeamiento de operacin y mantenimiento a
largo plazo
1 (1)
2 (1)
3 (2)
4 (1)
5 (1)
(6) / 5 = 1
Evaluacin No. 3
(3b.1.3.2)
Planeamiento Tctico
Adecuacin del plan anual de Operacin y Mantenimiento
6 (2)
7 (2)
8 (2)
9 (1)
Evaluacin No. 4
(3b.1.3.3)
(7) / 4 = 2

10 (2) 11 (1)
(3) / 2 = 1
Evaluacin No. 5
(3b.1.3.4)
12 (1) 13 (1) 14 (1) 15 (1) 16 (1)
134
17 (1)
(6) / 6 = 1
Evaluacin No. 6
=
1
CALIFICACION TOTAL
general del SIG de Operacin y Mantenimiento.
2+1+2+1+1=
7/5
Evaluacin No. 1
3c.1.2
i)
(3c.1.2.1)
ii)
(3c.1.2.2)

Metas y Objetivos de Estudios y Proyectos
1 (2)
2 (2)
3 (2)
(6) / 3 = 2

4 (1)
5 (2)
6 (2)
7 (2)
(7) / 4 = 2
iii)

INGENIERIA Y PROYECTOS
(3c.1.2.3)
Polticas
8 (2)
9 (1)
10 (2)
(5) / 3 = 2
TOTAL:
2 + 2 + 2 = 6/3 = 2
3c.1.3
Evaluacin No. 2
(3c.1.3.1)
Adecuacin del sistema de planeamiento de ingeniera y proyectos a largo
plazo
1 (1)
2 (1)
3 (1)
4 (1)
5 (1)
(5) / 5 = 1
Evaluacin No. 3
(3c.1.3.2)
Planeamiento Tctico
Adecuacin del plan anual de ingeniera y proyectos
6 (2)
7 (1)
8 (1)
9 (1)
Evaluacin No. 4
(3c.1.3.3)
(5) / 4 = 1

10 (2) 11 (2)
(4) / 2 = 2
135
Evaluacin No. 5
(3c.1.3.4)
12 (2) 13 (2) 14 (1) 15 (1) 16 (2)
Evaluacin No. 6
17 (1)
(9) / 6 = 2
=
2
CALIFICACION TOTAL
general del SIG de Ingeniera y Proyectos
2+1+1+2+2=
136
8/5
RESUMEN DE LA EVALUACION
CONTABILIDAD Y
FINANZAS
ACTIVIDADES
Contabi- Adm. De Recurso

lidad y
Materia- HumaFinanza les y
Nos
Servicio
COMERCIALIZACION
Comercializacin
OPERACIONES DE
PRODUCCION
Catastro ProducClientes cin

y Medic.
Operac.
y
Manteni
-miento
Ingeniera y
Proyectos
CALIFICACION
GENERAL
ESTRUCTURA BASICA
DE ORGAN.Y DIREC.
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO
TACTICO
CONTROL DE LA
ORGANIZAC. Y DIREC
ADMINISTRACION DE
DATOS
CALIFICACION
GENERAL
Bajo 1
Alto
Sistema no satisfactorio
Simplemente capaz de satisfacer las necesidades mnimas actuales

mejoramiento.
Sistema superior.
137
V.
5.1
RESULTADOS
PRESENTACION DE RESULTADOS.
CUADRO No. 01
CUANTIFICACION DE LA EVALUACION DE ADMINISTRACION Y
FINANZAS
ADMINISTRACION Y FINANZAS
ACTIVIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CALIFICA-
Contabilidad
Y
Finanzas
Admn. de
Materiales y
Servicios
Admn. de
Recursos
Humanos
ESTRUCTURA BASICA
DE ORGANIZACIN Y
DIRECCION
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO
TACTICO
CONTROL DE LA ORGANIZACIN Y
DIRECCION
ADMINISTRACION DE
DATOS
CALIFICACION
GENERAL
Bajo 1
CION
GENERAL
Alto

mejoramiento.
Sistema superior.
138
De acuerdo a la evaluacin obtenida segn los valores de la escala de calificacin

podemos decir que:
1) Que el SIG del segmento de CONTABILIDAD Y FINANZAS, es
Del cuestionario de diagnstico se ha obtenido los siguientes resultados:
El rea de contable por su inadecuada organizacin funcional interna y falta

de un sistema integral de informacin, no proporciona informacin precisa y
oportuna.
La contabilidad de la Empresa no est totalmente automatizada ni integrada

(en lnea). Los procesos contables se desarrollan en forma semi mecanizada
y en algunos casos se recurre a procedimientos de registro manuales. Se
observa carencia de procedimientos contables formalmente establecidos.
No existe un Sistema de Costos que proporcione informacin fundamental

como la del costo de agua potable por m3, as como el del alcantarillado por
localidad para de esta manera sustentar razonablemente variaciones
tarifarias, mejorar niveles de eficiencia, aplicar programas de reduccin de
costos, etc. por tal razn no es posible determinar los costos por cada fase
del proceso productivo, as como los administrativos, comerciales, por
actividades genricas o centros de costos.
No existe una unidad responsable de los aspectos de Programacin y Control

Financiero. Tesorera no realiza una gestin financiera moderna limitndose
a las funciones operativa de Caja General (recaudacin de ingresos y pago
de obligaciones).
Es observable tambin el incumplimiento del principio de Unidad de Caja,

en razn que tanto los ingresos como los egresos de fondos son realizados
por reas ubicadas en Gerencias diferentes tales como de Comercializacin.
2) El SIG del segmento de ADMINISTRACION DE MATERIALES Y

SERVICIOS es un Sistema no satisfactorio.
139
Esta rea cumple sus funciones con las restricciones propias de su entorno
normativo; no existe planeamiento de stocks ni un ordenamiento de sus
recursos para una adecuada y oportuna atencin de los requerimientos de las
reas, y entre ellas las ms importantes: la Gerencia Comercial y la Gerencia
de Operaciones. Debe anotarse de otro lado, que no se formulan Programas
Anuales de Abastecimiento.
Existe un inadecuado procedimiento de adquisiciones y servicios, por falta

de una adecuada organizacin y manuales de procedimiento.
3) El SIG del segmento de ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS,

es un Sistema no satisfactorio.
En el modelo para la administracin de los recursos humanos predomina el

desarrollo de procesos operativos bsicos o elementales como: confeccin de
planillas de pago, registros y trmite de personal y asistencia social.
La concepcin del Modelo de Gestin de Recursos Humanos limitado solo a

actividades elementales, no permite generar las condiciones necesarias para
un adecuado desarrollo del personal, que propicien su mayor contribucin,
integracin e identificacin. Los procesos fundamentales que permiten
generar estas condiciones (capacitacin, Evaluacin de Desempeo,
Desarrollo de Lneas de Carrera, Programas Motivacionales y de Desarrollo,
etc.) an no han sido implementados.
La seleccin del Personal para la cobertura de plazas vacantes (estables y

contratados) se efecta recurriendo mayormente a un procedimiento de
bsqueda de candidatos por referencias.
Las remuneraciones no se determinan y asignan tcnicamente.
El actual sistema de Registro de Personal no constituye un medio eficaz de

clasificacin y archivamiento de la historia laboral documentada de los
140
trabajadores, por su nivel de desactualizacin y anacrnico procedimiento de

tenencia. El contenido de los legajos no est integrado a una base de datos
para consultas, actualizaciones, anlisis o evaluaciones u otros tipos de
aplicaciones que permitan disponer de un adecuado soporte para el proceso
de decisiones en materia de administracin de personal.
4) En cuanto a la evaluacin de los procesos de informacin podemos decir que la
ESTRUCTURA
BASICA
DE
ORGANIZACIN
DIRECCION,
PLANEAMIENTO TACTICO y ADMINISTRACION DE DATOS, sus

sistemas son Simplemente capaz de satisfacer las necesidades mnimas.
5) En el proceso de PLANEAMIENTO ESTRATEGICO y CONTROL DE LA
ORGANIZACIN Y DIRECCION, que son las que establecen objetivos,
polticas y planes a largo plazo y los que controlan las operaciones diarias de la
organizacin y proporciona da a da la debida realimentacin, as como las
informaciones
cada
cierto
tiempo
(mensualmente,
por
lo
comn),
respectivamente son las ms crticas siendo el Sistema no satisfactorio.

6) En forma global podemos decir que el SIG de la ADMINISTRACION Y
FINANZAS, de la Empresa en estudio en un Sistema simplemente capaz de
satisfacer las necesidades mnimas.
141
CUADRO No. 02
CUANTIFICACION DE LA EVALUACION DE COMERCIALIZACION
COMERCIALIZACION
ACTIVIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Catastro de
Clientes y
Medicin
ESTRUCTURA BASICA DE
ORGANIZACIN Y
DIRECCION
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO
TACTICO
CONTROL DE LA ORGANIZACIN
Y
DIRECCION
ADMINISTRACION DE
DATOS
CALIFICACION
GENERAL
Bajo 1
CALIFICA-
Marketing
Y
Comercializac.
CION
GENERAL
Alto

mejoramiento.
Sistema superior
142

podemos decir que:
1) Que el SIG del segmento de COMERCIALIZACION Y MARKETING, es
A partir del mes de Enero 1997 se ha implementado un nuevo sistema

mecanizado (software) de facturacin, que est en proceso de desarrollo
faltando su culminacin por falta de apoyo de la Gerencia Comercial y
Gerencia General.
Existe una elevada morosidad por inadecuados procedimientos de

facturacin y cobranza. No se realizan programas sostenidos de recuperacin
de cartera morosa.
No existe adecuados planes ni polticas de cobranza que permitan

implementar adecuados mecanismos para el anlisis y control de las
cobranzas as como de una oportuna y sostenida poltica de cortes y
rehabilitaciones.
No se aplican adecuadas polticas de Promocin y Desarrollo Comercial,

observndose as mismo que aun se mantienen deficientes niveles de
atencin e informacin a los clientes. En igual forma no se desarrollan de
manera sostenida Programas de Educacin Sanitaria.
Se evidencia ausencia de control en los procesos de cortes y rehabilitaciones.
2) El SIG del segmento de CATASTRO DE CLIENTES Y MEDICION, es un

Sistema no satisfactorio.
Se tiene un conocimiento solo parcial y limitado del mercado, situacin que

no permite proporcionar informacin adecuada para el planeamiento de la
expansin de los servicios.
143
El catastro comercial est desactualizado, sus registros son inadecuados para

los fines comerciales y operativos, imposibilitando proporcionar el soporte
necesario para el adecuado funcionamiento de los otros subsistemas
comerciales. Situacin que incide directamente, por ejemplo, en el registro
de un elevado nmero de conexiones clandestinas.
Escaso nivel de micromedicin. Del total de conexiones de agua, solo el

51% cuentan con micromedidores, de los cuales el 16% estn malogrados.
En consecuencia la micromedicin efectiva es del orden del 35%.

ESTRUCTURA
BASICA
DE
ORGANIZACIN
DIRECCION,
PLANEAMIENTO TACTICO Y ADMINISTRACION DE DATOS, sus

sistemas son Simplemente capaz de satisfacer las necesidades mnimas.
4) En el proceso de PLANEAMIENTO ESTRATEGICO y CONTROL DE LA
ORGANIZACIN Y DIRECCION, que es la que controla las operaciones
diarias de la organizacin y proporciona da a da la debida realimentacin, as
como las informaciones cada cierto tiempo (mensualmente, por lo comn), es la
ms crtica siendo el Sistema no satisfactorio.
5) En forma global podemos decir que el SIG de COMERCIALIZACION, de la
Empresa en estudio en un Sistema simplemente capaz de satisfacer las
necesidades mnimas.
La falta de una adecuada estructura funcional, divisin de trabajo por procesos
comerciales y de asignacin de puestos de trabajo, afecta la comercializacin de
los servicios, lo que se refleja en un funcionamiento parcial y con determinadas
deficiencias del Sistema Comercial. La Gestin Comercial no responde a
adecuadas polticas de comercializacin; no se elaboran ni desarrollan planes,
programas, manuales ni procedimientos claros y definidos.
144
CUADRO No. 03
CUANTIFICACION DE LA EVALUACION DE OPERACIONES Y
PRODUCCION
OPERACIONES Y PRODUCCION
ACTIVIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ingeniera
Y
Proyectos
Produccin
ESTRUCTURA BASICA
DE ORGANIZACIN Y
DIRECCION
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO
TACTICO
CONTROL DE LA ORGANIZACIN Y
DIRECCION
ADMINISTRACION DE
DATOS
CALIFICACION
GENERAL
Bajo 1
CALIFICA-
Operacin
Y
Mantenimient
CION
GENERAL
Alto

mejoramiento.
Sistema superior

podemos decir que:
145
1) Que el SIG del segmento de PRODUCCION es
Simplemente capaz de
satisfacer las necesidades mnimas actuales.
El volumen producido es mayor que el volumen facturado
Las prdidas en lo volmenes de agua producidas para las localidades

atendidas, en promedio, son de aproximadamente del 45%, ocasionando un
fuerte impacto negativo de carcter social, deterioro de la imagen
empresarial as como un impacto econmico desfavorable tanto para la
poblacin como para la Empresa, debido a que las aguas previamente
tratadas se pierden por fallas en el sistema de abastecimiento, por lo que se
hace necesario reducir la prdida del caudal producido y posibilitar un
aumento de consumo, traducido en una mayor cobertura o mayor nmero de
horas de servicio para la misma produccin de agua. No existe un Programa
Integral de Control de Prdidas.
Falta de un adecuado control de la macromedicin. Lo cual impide conocer

con exactitud la volmenes de agua producidos y distribuidos.
2) Que el SIG del segmento de INGENIERIA Y PROYECTOS es Simplemente

capaz de satisfacer las necesidades mnimas actuales.
EMSAPUNO, no cuenta con un catastro tcnico completo de informaciones

sobre las caractersticas y localizacin de cada uno de los componentes de
los sistemas. En consecuencia no se dispone de una serie de registros de
instalaciones civiles, electromecnicas e hidrulicas, tales como: catastro de
equipos de bombeo, de cmaras de bombeo, de redes, de estaciones
elctricas, etc., que permitan un cabal conocimiento del sistema de agua
potable y alcantarillado.
Para que las informaciones sean tiles y puedan ser aprovechadas efectiva y
oportunamente, es preciso que las instalaciones y equipamiento estn
registrados con sus datos correspondientes en catastros bien organizados, de
146
tal forma que permitan una rpida, fcil y precisa obtencin de la

informacin respectiva. Al no contar la Empresa con un Catastro Tcnico,
dificulta las acciones oportunas y convenientes para la solucin de los
problemas que se presentan, ocasionando mayores gastos y mayor deterioro
de la imagen de la Empresa.
3) El SIG del segmento de OPERACION Y MANTENIMIENTO, es un Sistema
no satisfactorio.
La estructura orgnica no ha posibilitado desarrollar un modelo que permita

una adecuada Divisin y Especializacin de las funciones de Distribucin,
Recoleccin y Mantenimiento, situacin que restringe e imposibilita una
mejor asignacin de funciones por especializacin de actividades, as como
tambin acta como factor restrictivo para la adecuada y oportuna
programacin y distribucin de los trabajos tanto de Operacin de Redes
como de Mantenimiento del Sistema.
EMSAPUNO no realiza una labor de mantenimiento preventivo de las

instalaciones civiles, electromecnicas e hidrulicas de los sistemas de agua
potable y alcantarillado. Si bien, EMSAPUNO cuenta con talleres de
electromecnica y mantenimiento de redes, estos funcionan en ambientes
poco adecuados, sin orden ni planeamiento. Las herramientas que se utilizan
se encuentran deterioradas en la mayora de los casos. En consecuencia no es
factible mantener los sistemas de agua potable y alcantarillado en
condiciones de funcionamiento eficiente, continuo y seguro, que permita
maximizar su vida til y disminuir los costos de mantenimiento.
No se efecta mantenimiento preventivo de medidores. Su mantenimiento

correctivo se da de manera parcial.
Generalmente las acciones de mantenimiento se dan cuando la emergencia

se produce, lo cual trae consigo una serie de inconveniencias, entre las que
se puede mencionar, la falta de confiabilidad del servicio y el incremento de
los costos de rehabilitacin y puesta en funcionamiento.
147

ESTRUCTURA
BASICA
DE
ORGANIZACIN
DIRECCION,
PLANEAMIENTO TACTICO Y CONTROL DE LA ORGANIZACIN Y

DIRECCION, sus sistemas son Simplemente capaz de satisfacer las
necesidades mnimas.
5) En el proceso de PLANEAMIENTO ESTRATEGICO y el segmento de
ADMINISTRACION DE DATOS, son Sistemas no satisfactorios.
6) En forma global podemos decir que el SIG de la OPERACIONES Y
PRODUCCION, de la Empresa en estudio en un Sistema simplemente capaz
de satisfacer las necesidades mnimas.
CUADRO No. 04
CUANTIFICACION DE LA EVALUACION GENERAL DE LA EMPRESA EN
SU CONJUNTO
148
ADMINISTRACION Y
FINANZAS
EVALUACION
GENERAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estructura
bsica
de
Organizacin
y Direccin.
Planeamiento
Estratgico
Planeamiento
Tctico
Control de la
organizacin y
Direccin.
Administracin
de Datos.
CALIFICACION
GENERAL
ContabiLidad y
Finanzas
COMERCIALIZACION
Admn. Admn. ComerMaterial Recursos cializaServicios Humano Cin.
OPERACIONES Y
PRODUCCION
Catastro
Clientes
Medic.
Produccin.
Operacion y
Manten.
IngenieRa y
Proyect.
CALIFICACION
GENERAL
Bajo 1
Alto

mejoramiento.
Sistema superior
En resumen de acuerdo a la evaluacin obtenida segn los valores de la escala de

calificacin podemos decir que:
149
1) El
SIG
de
los
segmentos
COMERCIALIZACION
de
CONTABILIDAD
MARKETING,
FINANZAS,
PRODUCCION
INGENIERIA Y PROYECTOS, son Simplemente capaces de satisfacer las

necesidades mnimas actuales.
2) El SIG de los segmentos de ADMINISTRACION DE MATERIALES Y
SERVICIOS,
CATASTRO
ADMINISTRACION
DE
CLIENTES
DE
RECURSOS
Y MEDICION
HUMANOS,
OPERACIN
MANTENIMIENTO, son Sistemas no satisfactorios.

ESTRUCTURA BASICA DE LA ORGANIZACIN, PLANEAMIENTO
TACTICO, Y LA ADMINISTRACION DE DATOS, sus sistemas son
Simplemente capaces de satisfacer las necesidades mnimas.
Limitado y/o escaso desarrollo de los Sistemas Informticos.
Limitados mecanismos o herramientas que faciliten la interrelacin entre los

procesos de informacin de los diferentes sistemas empresariales, ya que
estos fueron concebidos de manera individual o parcial.
El planeamiento en la Empresa no considera entre otras importantes

funciones aquellas inherentes al Planeamiento Organizacional, Organizacin
y
Mtodos,
Sistemas
Informticos,
elaboracin
de
normas
procedimientos, por lo que es necesario apoyar su fortalecimiento, dotndola

de los recursos que requieran y de una organizacin funcional adecuada para
el eficiente cumplimiento de sus objetivos.
4) El proceso de PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y EL CONTROL DE LA
ORGANIZACIN Y DIRECCION, que son los que se proyectan al futuro y
controlan las operaciones diarias as como de sus informaciones diarias y cada
cierto tiempo (generalmente en forma mensual), son las mas crticas siendo el
Sistema no satisfactorio, es decir que la empresa no tiene un rumbo empresarial
150
a largo plazo, y al mismo tiempo no se cuenta con la informacin adecuada que

pueda usarse para la toma de decisiones, es decir que los encargados de dirigir la
empresa no consiguen tener la seguridad de que los recursos que se obtienen
estn siendo usados con efectividad y eficiencia en el logro de los objetivos de la
organizacin.
La Empresa no cuenta con planes de mediano y largo plazo; en igual forma

carece de un Modelo de Planeamiento Estratgico que posibilite justamente
la formulacin de los planes de mediano y largo plazo. El planeamiento es
limitado a corto plazo.
La Empresa carece de un Sistema de Informacin Integrado, as como de

Control y Evaluacin de la gestin que permita un adecuado soporte a los
centros decisionales de la Empresa.
La elaboracin de Planes y presentacin de determinada informacin sobre

la gestin empresarial estn orientados bsicamente a dar cumplimiento a la
normatividad a los organismos de control tales como la Oficina de
Instituciones y Organismos del Estado (OIOE).
La inadecuada implementacin orgnica y funcional de planeamiento, entre

otros factores negativos, no permite la retroalimentacin adecuada y
oportuna de ejecucin, lo que no facilita la elaboracin de informes
oportunos que reporten los resultados obtenidos para compararlos con lo
programado.
5) En trminos generales el SIG de la Empresa en su conjunto, se desenvuelve

dentro de un Sistema simplemente capaz de satisfacer las necesidades mnimas
actuales.
As mismo de acuerdo a las entrevistas realizadas en la empresa y las visitas a las
oficinas donde se llevan a cabo los procedimientos administrativos, as como en los
niveles operativos y teniendo conocimiento de la infraestructura sanitaria con que
151
cuenta
esta
empresa,
se ha
podido
identificar
sus
FORTALEZAS
DEBILIDADES, que tiene en la actualidad esta empresa.

FORTALEZAS
a) A Nivel Institucional.
Voluntad de la Alta direccin para transformar a EMSAPUNO en una

empresa slida, moderna, eficiente y rentable.
Propsito de actitud de cambio de la mayora de trabajadores para convertir

a EMSAPUNO, en una empresa con credibilidad y acreditacin ante sus
clientes.
b) A Nivel Comercial.
Oportunidad de brindar servicios en condiciones de nica empresa que

proporciona servicios de agua potable y alcantarillado en el sector
geogrfico de influencia.
Producto y servicio no sustituible.
Crecimiento permanente de la demanda de clientes.
c) A Nivel Operativo.
Se cuenta con un sistema de distribucin de agua potable recientemente

rehabilitado en Puno, Ilave y Juli.
Implementacin del Proyecto Sectorizacin y Control de Prdidas de Agua

Potable.
d) A Nivel de Infraestructura Sanitaria.
Se cuenta con una Nueva Planta de Tratamiento de Agua Potable con una
capacidad de produccin de 320 l/seg.
DEBILIDADES.
a) A Nivel Institucional.
152
Imagen institucional deteriorada
Deficiencias en la organizacin empresarial
No se cuenta con planes estratgicos
Bajo nivel de calificacin tcnica y profesional del personal
Deficiencias en el funcionamiento del rea contable
Deficiencias y lentitud en el rea de logstica
Limitado nmero de personal en el rea operativa
Falta implementar y completar el sistema informtico integrado
Desactualizacin de conocimientos en computacin e informtica de la

mayora del personal.
Falta precisar polticas y estrategias empresariales para la prestacin de

servicios de agua potable y alcantarillado.
b) A Nivel Comercial
No se cuenta con una estructura tarifaria adecuada que permita cubrir los
costos operativos.
No se cuenta con informacin real de catastro.
Falta de programas de mantenimiento preventivo y correctivo de medidores.
Ausencia de un programa de recuperacin de deuda morosa.
Falta de un local adecuado para la atencin al pblico.
No hay control adecuado para la utilizacin de los servicios de agua potable.
Escaso nivel de micromedicin.
Nmero considerable de conexiones clandestinas.
No hay definicin especial del mercado.
Se necesita estudios sobre la expansin del mercado.
La atencin al pblico es aun deficiente.
Falta de educacin sanitaria a la poblacin.
c) A Nivel Operacional.
153
La atencin del servicio de agua es aun limitada y discontinua.
Ausencia de un programa integral de control de prdidas.
Ausencia de un programa de mantenimiento de los sistemas de agua potable

y alcantarillado.
Falta de programas de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos

e infraestructura sanitaria en general.
Informacin deficiente (expedientes, catlogos y planos), no existe un

catastro tcnico.
d) A Nivel de Infraestructura Sanitaria.
Los reservorios de Ilave y Juli son de poca capacidad y estn deteriorados

por los aos de servicio con que cuentan.
La captacin de Totorani, presenta restricciones en la provisin de agua.
Las obras ejecutadas con financiamiento UTE-FONAVI, no se encuentran

liquidadas, faltando la conclusin de las mismas en la administracin local
de Ilave.
154
VI. DISCUSION
6.1
CONTRASTACION DE LAS HIPOTESIS

6.1.1 CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS 1.
Analizando los resultados podemos decir que:
1. SU ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN Y DIRECCION es
simplemente capaz de satisfacer las necesidades mnimas actuales, es
decir que no se tiene metas ni objetivos bien definidos en la empresa, su
estructura de organizacin, polticas y procedimientos no estn
claramente establecidos, estando a la fecha trabajando la empresa de
acuerdo a las circunstancias y necesidades del momento.
2. SU PLANEAMIENTO ESTRATEGICO es un sistema no satisfactorio,
es decir que la empresa no tiene un rumbo de a donde queremos ir? y
como lograremos llegar?, puesto que el planeamiento estratgico
consiste en establecer objetivos, polticas y planes a largo plazo, con lo
cual no cuenta la empresa, implica tambin tomar medidas de largo plazo
para la obtencin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la
empresa, as como formular las polticas que deben gobernar la
adquisicin, uso y disposicin de tales recursos. Estas actividades
establecen para un periodo de varios aos la direccin que debe seguir la
empresa.
3. SU PLANEAMIENTO TACTICO es simplemente capaz de satisfacer
las necesidades mnimas actuales, es decir que sus actividades de corto
plazo de planeamiento son ejecutados de acuerdo a las necesidades y
circunstancias en que se desenvuelve la empresa en forma rutinaria, se
planifica las actividades con un horizonte de un ao, por medio de un
presupuesto anual detallado, que en la actualidad no se cumplen.
155
4. EL CONTROL DE LA ORGANIZACIN Y DIRECCION DE LA

EMPRESA es un sistema no satisfactorio esta es una de las partes ms
crticas de la empresa, puesto que al no tener informaciones sobre el
estado de los elementos componentes en un momento dado o sobre
modificaciones que se han experimentado en un periodo de tiempo, no se
podrn tomar decisiones. No se tiene un control adecuado de las
operaciones diarias de la organizacin e informacin continua de
realimentacin e informaciones peridicas (mensualmente, por lo
comn) sobre los resultados obtenidos, de tal manera que los encargados
de dirigir la empresa con cuentan con los elementos suficientes de
evaluar que los recursos obtenidos se usan con efectividad y eficiencia en
el logro de los objetivos de la organizacin. Al nivel de operaciones no se
tiene un control de produccin, operacin y mantenimiento sobre las
cuales tomar decisiones para el planeamiento estratgico y tctico.
5. SU ADMINISTRACION DE DATOS es simplemente capaz de
satisfacer las necesidades mnimas actuales, dentro de la empresa se
acopian, registran y almacenan los datos en forma independiente dentro
de cada sistema, de igual modo ocurre cuando se quiere ubicar un dato
en el momento preciso, su procesamiento, transmisin y presentacin de
la informacin pertinente se efecta independientemente siendo lento,
rutinario y manual la informacin final que presenta cada sistema, ya sea
una informacin solicitada especialmente o las informaciones peridicas
que emiten cada uno de los sistemas, es decir que cada sistema es
autnomo, no hay relacin con otros sistemas, pero internamente los
datos de cada sistema estn ntimamente relacionados. Finalmente todos
los datos que son procesados en el sistema de red son almacenados en
una servidora y es accesible en modo consulta por cualquier usuario de la
red que est autorizado. Los datos almacenados por cada sistema por mas
que estn agrupados dentro de un mismo disco duro en una misma
servidora no estn interrelacionados, siendo autnomos e independientes.
156
6. En forma general podemos decir que el SIG de la empresa en su

conjunto, se desenvuelve dentro de un sistema simplemente capaz de
satisfacer las necesidades actuales.
Con lo cual queda demostrada la Ho-1 en donde se manifiesta que la
empresa EMSAPUNO, no cuenta con un sistema de informacin gerencial
que coadyuve en el planeamiento, control y toma de decisiones
empresariales, trabajando en forma tradicional, emprica y muchas veces al
tanteo, con datos en forma desintegrada por cada rea de funcionamiento.
Quedando descartada la Ha-1 que manifestaba que la empresa EMSAPUNO
cuenta con un diseo de informacin gerencial para fines de planeamiento,
control y toma de decisiones.
As mismo de acuerdo a las entrevistas realizadas en la empresa y las visitas
a las oficinas donde se llevan a cabo los procedimientos administrativos, as
como en los niveles operativos y teniendo conocimiento de la infraestructura
sanitaria con que cuenta esta empresa, se ha podido identificar sus
FORTALEZAS y DEBILIDADES, que tiene en la actualidad esta empresa,
los mismos que han sido presentados en los resultados, del mismo modo
podemos decir que LA ADMINISTRACION DE MATERIALES Y
SERVICIOS, LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, EL
CATASTRO
DE
CLIENTES
MEDICION,
OPERACIN
MANTENIMIENTO; son sistemas no satisfactorios, es decir que son las

partes ms dbiles del entorno institucional de la empresa y es donde se debe
incidir mas para su mejoramiento urgente, del mismo modo podemos decir
de
CONTABILIDAD
FINANZAS,
COMERCIALIZACION,
PRODUCCION e INGENIERIA Y PROYECTOS; cuyos sistemas son

simplemente capaces de satisfacer las necesidades mnimas actuales, es
decir que la empresa est trabajando de acuerdo a sus requerimientos y
157
necesidades del momento en forma rutinaria, dentro de los cuales se cuentan

con debilidades y fortalezas del entorno institucional de la empresa, pero se
tiene que mejorar.
Entonces podemos decir que la empresa cuenta con fortalezas y debilidades,
siendo las debilidades mayores que las fortalezas.
Con lo cual queda demostrada la Ho-2 en donde se manifiesta que en la
actualidad, esta empresa dentro del entorno institucional, cuenta con muchas
debilidades dentro de sus recursos humanos, materiales y financieros, los
que consecuentemente conllevan a riesgos trascendentales.
En cuanto a la Ha-2 que manifestaba que actualmente, la empresa posee
fortalezas dentro del entorno institucional; as mismo, las oportunidades son
aprovechadas de acuerdo a un planeamiento estratgico, podemos aceptarlas
en parte en lo que se refiere a algunas fortalezas con que cuenta la empresa y
desechando la segunda parte por que dentro del entorno institucional de la
empresa no se cuenta con un planeamiento estratgico, el mismo que fue
demostrado en la Ho-1.
Los criterios de este trabajo estn orientados a fortalecer, implementar y/o
adecuar en el mbito de los sistemas empresariales y procesos de gestin que
permitan desarrollar eficientemente las actividades y funciones de la
empresa, sobre la base de un modelo sustentado en principios de carcter
tcnico y una conceptualizacin sistmica que viabilice la puesta en marcha,
el desarrollo y mantenimiento de un medio que posibilite efectivamente la
transformacin de EMSAPUNO en una empresa slida, autnoma y
financieramente viable, la haga adaptable a los cambios tanto internos como
de su entorno y contribuyan a brindar un eficiente servicio, proyectndose a
un crecimiento programado y autosostenido
158
Las bases tcnicas para el diseo y desarrollo del Sistema de informacin

gerencial debe considerar la visin y misin de la empresa dentro de un
esquema de enfoque estratgico, considerando los objetivos empresariales a
cumplir en el corto y mediano plazo, debe tomar en cuenta tambin los
conceptos de gestin empresarial, comportamiento y cultura organizacional
acorde con las tendencias de modernidad.
EMSAPUNO, es un conjunto de elementos o componentes ordenados de
acuerdo a la mecnica de sus grandes actividades tcnicas, operacionales,
administrativas, comerciales y de planeamiento, las cuales interactan de
manera interdependiente para obtener sus objetivos y propsitos.
Conceptualizada como un sistema en la empresa, se identifica objetivos,
procesos, estructura de los procesos y dinmica entendindose esta ltima
como la interrelacin de las partes entre si y con su medio ambiente.
Una caracterstica esencial de la visin sistmica de la empresa es su sentido
de integridad corporativa que permita articular en un todo armnico e
interdependiente todos los elementos que conforman la organizacin.
El enfoque sistmico posibilita visualizar integralmente el accionar de la
empresa desde la perspectiva de un modelo integrado INSUMO-PROCESOPRODUCTO.
La empresa concentra su razn de ser en la captacin de recursos hdricos,
produccin de agua potable, su distribucin, recoleccin, mantenimiento de
su infraestructura fsica y la comercializacin de los servicios de agua
potable y alcantarillado, para la satisfaccin de una necesidad bsica de la
poblacin (clientes), por lo tanto es razonable entender que las actividades de
logstica, finanzas, contabilidad, informtica, administracin de recursos
159
humanos y planeamiento, entre otras de apoyo y asesora, constituyen

servicios que ayudan al logro de los objetivos fundamentales de la empresa,
pero que de por si, no son sus actividades fundamentales.
Desde esta perspectiva la empresa est integrada a los siguientes sistemas
esenciales:
Sistema
de
administracin
finanzas,
sistema
de
comercializacin, sistema de operaciones y produccin, y el planeamiento y

presupuesto.
Para el cumplimiento de sus funciones el sistema de informacin debe
producir los siguientes tipos de informacin para la evaluacin y control:
Informaciones bsicas.- Son informaciones sobre el estado de los

elementos componentes en un momento dado o sobre las modificaciones
que se han experimentado en un periodo de tiempo, producidas
directamente sobre la base de datos por medio de procesamientos
primarios. Estas informaciones pueden referirse a una parte del sistema, a
un conjunto de partes o al sistema total.
Indices de gestin.- Son parmetros que sirven para medir resultados de

acciones definidas en el planeamiento. Son relaciones resultantes del
procesamiento de las informaciones bsicas. Los ndices obtenidos por el
sistema de informacin no son simples relaciones de valores realizadas
buscando metas establecidas, o sea, son indicadores de lo que se
consigui en comparacin con lo deseado en trminos cuantificables o
mensurables.
Informes de situacin y desempeo.- son producidas por el

procesamiento de informaciones bsicas de ndices de gestin y
presentados en forma de cuadros, matrices, grficos y mapas estadsticos.
Informes de seguimiento de resultados.- En este tipo de informe se

presentan los resultados de la gestin en comparacin con lo previsto en
160
el presupuesto. Estos informes son de gran utilidad para percibir la

situacin del cumplimiento de metas.
Informe de coyuntura.- En este tipo de informe se presentan los

resultados de un periodo coyuntural hecho por la gerencia ante
necesidades de informacin puntuales, el mismo que no puede obtenerse
por medio de los 4 tipos de informacin antes indicados.
Podemos decir que teniendo un enfoque sistmico de interrelacin y

contando con las informaciones bsicas e ndices de gestin, facilitar la
adecuacin de un moderno Sistema de Informacin Gerencial, que apoye a
una toma de decisiones estructurales, con lo cual es aceptado la Ho-3,
quedando desechado la Ha-3, que indicaba que el diseo planteado no es
adecuado para el planeamiento y toma de decisiones, por las caractersticas y
limitaciones existentes dentro del entorno empresarial que no son ciertas.
6.2
APORTES DE LA INVESTIGACION
Como se ha podido apreciar las partes mas crticas del SIG de la empresa en su
conjunto, segn el resumen de evaluacin (Cuadro No. 04), son el planeamiento
estratgico y Control de la organizacin y direccin, cuyo resultado es de un
Sistema no satisfactorio, es decir que no se tiene un anlisis interno y externo de la
empresa, no se ha establecido objetivos, polticas y planes a largo plazo, tampoco se
tiene polticas de obtencin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la
empresa, as como la formulacin de polticas que deben gobernar la adquisicin,
uso y disposicin de tales recursos, es decir que no se tiene actividades que
establezcan para un periodo de varios aos la direccin que debe seguir la empresa.
Esto es consecuencia de no tener la informacin adecuada para la toma de
decisiones, del cual adolece tambin la empresa, puesto que el Control de la
direccin y administracin de la empresa es tambin un Sistema no satisfactorio, es
aqu donde se controlan las operaciones diarias de la organizacin y proporcionar
continuamente
informacin
permanente
cada
cierto
tiempo
(mensual
generalmente) sobre los resultados obtenidos. En realidad esta actividad es el

161
proceso por medio del cual los encargados de dirigir la empresa consiguen tener la
seguridad de que los recursos se obtienen y usan con efectividad y eficiencia en el
logro de los objetivos de la organizacin, a nivel de operaciones se centra en las
funciones especficas, tales como programacin, comercializacin, administracin
de recursos, etc. y a su vez, al nivel de administracin o direccin general, vigila
continuamente los resultados reales confrontndolos con los presupuestos y planes,
y al no tenerse las informaciones adecuadas no podrn realizarse las actividades
mencionadas, por tal razn debe establecerse el tipo de informacin que debe ser
suministrado como salida del sistema de informacin hacia el nivel gerencial, la que
se considera bsica para el proceso de Evaluacin y Control y para la toma de
decisiones.
En la parte de anexos se ha incluido las informaciones bsicas e indicadores de
gestin que pueden ser utilizados como aporte de este trabajo. Es posible imaginar
una gran cantidad de indicadores y un inmenso volumen de informaciones que
eventualmente podran hacerse llegar a los administradores. Esta situacin, en
contraste con la tradicional falta de informaciones, podra llegar a dificultar la
accin de los gerentes en un resultado contrario a lo deseado.
La dinmica empresarial as como la diversidad de intereses y enfoques de la
ciencia administrativa por parte de cada gerente o administrador, hacen que las
variables informativas, indicadores de gestin y dems elementos de informacin,
evaluacin y control, sean pasibles a modificaciones, inclusiones y exclusiones de
algunos o varios de ellos en periodos ms o menos frecuentes.
162
VII. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos en el presente trabajo se formulan las

siguientes conclusiones:
1. REFERENTE AL OBJETIVO ESPECIFICO 1 - HIPOTESIS 1.
Al evaluar las funciones del Sistema de Informacin Gerencial se ha llegado a la

conclusin de la empresa EMSAPUNO en la actualidad, no cuenta con un
Sistema de Informacin Gerencial que coadyuve en el planeamiento, control y
toma de decisiones empresariales, trabajando en forma tradicional, emprica y
muchas veces al tanteo, con datos en forma desintegrada por cada rea de
funcionamiento, no habiendo un control adecuado sobre las actividades
econmicas
financieras,
recursos
humanos,
operaciones,
produccin,
comercializacin e inversiones.
Al efectuar un diagnstico del entorno empresarial, actualmente la empresa

EMSAPUNO, cuenta con muchas debilidades a nivel institucional, a nivel
comercial, a nivel operacional y a nivel de infraestructura sanitaria.
163
Al establecer un diseo de sistema, facilitar la adecuacin de un moderno

Sistema de Informacin Gerencial, que apoye al planeamiento y toma de
decisiones estructurales.
164
VIII. RECOMENDACIONES
1. La Empresa debe tener un enfoque sistmico que estn interrelacionados,

con un sistema de informacin gerencial que proporcione la informacin
exacta, oportuna, ntegra y concisa, que coadyuve en el planeamiento,
control y toma de decisiones empresariales, dando mayor nfasis a las partes
ms crticas que son el PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y EL
CONTROL Y DIRECCION DE LA EMPRESA siendo estos en la
actualidad un Sistema no satisfactorio, como segunda prioridad est el de
mejorar
su
ESTRUCTURA
DIRECCION,
SU
BASICA
DE
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIN
TACTICO
Y
SU
ADMINISTRACION DE DATOS, siendo estos sistemas en la actualidad

Simplemente capaces de satisfacer las necesidades mnimas actuales.
2. Fortalecer la debilidades que tiene en la actualidad la Empresa siendo las

ms crticas la ADMINISTRACION DE MATERIALES Y SERVICIOS, LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, CATASTRO DE
CLIENTES
MEDICION
finalmente
la
OPERACIN
MANTENIMIENTO, que son Sistemas no satisfactorios, en la actualidad;

en segunda prioridad est el fortalecer CONTABILIDAD Y FINANZAS,
COMERCIALIZACION, PRODUCCION, INGENIERIA Y PROYECTOS,
165
cuyos sistemas son Simplemente capaces de satisfacer las necesidades

mnimas actuales.
3. Implementar un moderno sistema de informacin gerencial que coadyuve a

una toma de decisiones estructurales con una gerencia enrgica con una
percepcin clara de la empresa y lo que significa para este un efectivo
sistema de informacin, y que la administracin de este sistema de
informacin est a cargo de un funcionario de alto nivel; esto es, de un
Contador Pblico revalorado.
166
IX. BIBLIOGRAFIA
1. DAVIS GORDON OLSON MARGRETHE Sistemas de Informacin Gerencial

Editorial McGRAW-HILL
Colombia 1987.
2. MARTIN JAMES
Sistemas de Informacin
Editorial El Ateneo
Argentina 1989.
3. MONZON F. J. SPENCER DAVID
Anlisis y Diseo de Sistemas de

Informticos
Editorial Gmez
Lima 1994.
4. ORNA ORBEZO CARLOS
Orientacin
Profesional
e
Investigacin en la especialidad de
Contador Pblico.
Lima Per.
5. RODRIGUEZ ULLOA RICARDO
La Sistmica, Los Sistemas Blandos y

Los Sistemas de Informacin.
Lima, Universidad del Pacfico 1994.
6. SANDERS DONALD FREEDMAN ALAN Biblioteca McGRAW-HILL de

Informtica
Mxico 1993 Volumen 4.
7.
SENN JAMES A.
Anlisis y Diseo de Sistemas de

Informacin
Ediciones McGRAW-HILL.
Mxico 1992 Segunda Edicin.
167
ANEXOS
168
169
170
171
INFORMACIONES BASICAS
Son informaciones sobre el estado de los elementos componentes en un momento dado o
sobre modificaciones que se han experimentado en un periodo de tiempo, producidas
directamente sobre la base de datos por medio de procesamientos primarios.
1
Ventas netas
S/.
Costo de ventas
S/.
Utilidad antes de deducciones de impuestos
S/.
Utilidad despus de impuesto
S/.
Pasivo corriente
S/.
Activo corriente
S/.
Pasivo total (deuda total)
S/.
Resultado operativo
S/.
Servicio de la deuda
S/.
Inversiones (obras en curso)
S/.
Costo total de produccin de agua en un periodo determinado
S/.
Costo total de recolec. tratam. y disposic. final en un periodo deter.
S/.

Consumo mensual de materiales por grupo de materiales represent.
Unds.
Stock promedio mensual de mater. por grupo de materiales repres.
Unds.
Costo del mantenimiento en taller propio
S/.
Costo del mantenimiento en taller de terceros
S/.
Patrimonio actual
S/.
Patrimonio ejercicio anterior
S/.
172
c. RECURSOS HUMANOS
Nmero de trabajadores por centro de costo
Trabajs.
Costo total de trabajadores por centro de costo
S/.
Total de remuneraciones
S/.
Costo total de operaciones
S/.
Total de ingreso por ventas
S/.
Monto total invertido en capacitacin
S/.
Costo total de la planilla de sueldos y salarios
S/.
Nmero total de trabajadores
Trabajs.
2. COMERCIALIZACION
Facturacin total mensual
S/.
Facturacin total mensual de agua
S/.
Facturacin total mensual de Desage
S/.
Facturacin total mensual por colaterales
S/.
Volumen mensual consumido
M3/mes
Volumen mensual facturado
M3/mes
Reclamos por la calidad de agua
Unds.
Reclamos por falta de agua
Unds.
Numero de recibos emitidos
Unds.
Nmero de recibos devueltos
Unds.
Monto total recaudado mensual
S/.
Monto de la deuda pendiente
S/.

Conexiones totales de agua
Unds.
Conexiones totales de desage
Unds.
Nmero de medidores instalados y en funcionamiento
Unds.
Nmero de lecturas efectuadas
Unds.
173
Conexiones con medidor
Unds.
Numero de medidores entregados para reparacin en el mes
Und/mes
Numero de medidores reparados en el mes
Und/mes.
Numero de medidores ensayados y aprobados en el mes
Und/mes
Numero total de medidores ensayados en el mes
Und./mes
a. PRODUCCION
Volumen mensual de agua producido en el sistema de agua
m3/mes
Volumen producido en captacin superficial
m3/mes
Volumen producido en captacin
m3/mes
Volumen producido de agua tratada.
M3/mes
Volumen de agua bombeada
m3/mes
Calidad de agua tratada Color
UC
Calidad de agua tratada Turbiedad
UNT
Calidad de agua tratada Aluminio
mg/l
Calidad de agua tratada Coliformes totales
NMP/100
Calidad de agua tratada Cloro residual
mg/l.
Total de anlisis del agua tratada Aluminio
Unds.
Total de anlisis del agua tratada Bacteriologa
Unds.
Anl. Agua tratada Muestras c/result. Conf. parm. Turbiedad
Unds.
Anl. Agua tratada Muestras c/result. Conf. Parm. Color
Unds..
Anl. Agua tratada Muestras c/result. Conf. Parm. Cloro residual Unds.
Anl. Agua tratada Muestras c/result. Conf. Parm. Aluminio
Unds.
Anl. Agua tratada Muestras c/result. Conf. Parm. Bacteriologa Unds.

Calidad agua distrib. Concentr. Prom. Cloro residual
mg/l
Calidad agua distrib. Turbiedad promedio
UNT
Total de anlisis del agua distribuida Cloro residual
Unds.
Total de anlisis del agua distribuida Turbiedad
Unds.
Total de anlisis del agua distribuida Coliformes totales
Unds.
174
Total de anlisis del agua distribuida Coliformes fecales
Unds.
Anl. Agua distr. Muestras con cloro resid. >= 0.2 mg/l
Unds.
Anl. Agua distr. Muestras con turbiedad < 5
Unds.
Anl. Agua distr. Muestras con Result. Positivos Coliformes totalesUnds.

Anl. Agua distr. Muestras con Result. Positivos Coliformes fecales Unds.
Anlisis de desages tratados DBO 5
mg/l
Anlisis de desages tratados Coliformes totales
NMP/100ml
Anlisis de desages tratados Coliformes fecales
NMP/100ml
Anlisis de cuerpos receptores DBO 5
mg/l
Anlisis de cuerpos receptores OD
mg/l
Anlisis de cuerpos receptores Coliformes totales
MNP/100ml
Anlisis de cuerpos receptores Coliformes fecales
MNP/100ml
Capacidad de produccin mensual instalada del sistema de agua
M3/mes
Demanda de energa elctrica contratada en captacin
Kw.
Demanda de energa elctrica registrada en captacin
Kw.
Consumo de energa en captacin
Kwh/mes
Tiempo de funcionamiento de captacin
h/mes
Demanda de energa elctrica contratada en planta de tratamiento de agua Kw.

Demanda de energa elctrica registrada en planta de tratamiento de agua Kw.
Consumo de energa elctrica en planta de tratamiento de agua
Kwh/mes
Consumo de productos qumicos en tratamiento Cloro gas
Kg/mes
Consumo de productos qumicos en tratamiento Hipoclorito
Kg/mes
Consumo de productos qumicos en tratamiento Sulfato de AluminioKg/mes

Consumo de productos qumicos en tratamiento Cloruro frrico
Kg/mes
Consumo de productos qumicos en tratamiento Cal
Kg/mes
Demanda de energa elctrica contratada en estaciones de bombeo de aguaKw

Demanda de energa elctrica registrada en estaciones de bombeo de aguaKw
Consumo de energa elctrica en estaciones de bombeo de agua
Kw/mes
Horas de funcionamiento de bombas en estaciones de bombeo de aguah/mes

175
Cantidad de vlvulas no operativas en la red de agua
Unds.
Cantidad de vlvulas en la red de agua
Unds.
Tiempo no operacional de reservorios por bajo nivel
Horas
Demanda de energa elctrica contratada en estaciones bombeo desageKw.

Demanda de energa elctrica registrada estaciones de bombeo desageKw.
Consumo de energa elctrica en estaciones de bombeo de desage
Kwh/da
Horas de funcionam. de bombas en estaciones de bombeo de desage Kwh/mes

Volumen de descarga bombeado
m3/ms
Caudal promedio de desage
m3/mes
Nmero de ordenes de serv. de mantenim.electromecnico preventivo Und/mes

Nmero total de ordenes de servicio de mantenimiento electromecnicoUnd/mes
Costo de mantenimiento electromecnico correctivo
S/./mes
Costo total de mantenimiento electromecnico
S/. /mes
Cantidad mensual de servicios de mantenimiento de redes solicitadas Und./mes

Cantidad mensual de servicios de mantenimiento de redes ejecutadas Und./mes
Costo mensual total de servicios
S/. /mes
Costo mensual de servicios de terceros
S/. /mes
Costo mensual de servicios de emergencias
S/. /mes
Extensin de redes de agua total
mts.
Extensin de redes de agua catastradas
mts.
Extensin de redes de alcantarillado total
mts.
Extensin de redes de alcantarillado catastradas
mts.
176
INDICADORES DE GESTION
Son parmetros que sirven para medir resultados de acciones definidas en el planeamiento.
Son relaciones resultantes del procesamiento de las informaciones bsicas.
a) CONTABILIDAD Y FINANZAS
Respaldo del endeudamiento (%)
Costo de ventas (%)
Rentabilidad antes de deducciones e impuestos (%)
Cambios en patrimonio (%)
Costo por M3 de produccin de agua potable (Nuevos soles por m3)
Costo promedio por conexin domiciliaria de agua potable (Nuevos soles por
conexin)
Costo promedio por conexin domiciliaria de desage (Nuevos soles por conexin)
Impacto de la prdidas de agua potable en el costo de produccin del periodo
(Soles por un M3. Ajustado a prdidas)
Rentabilidad neta del patrimonio (%)
Capital de trabajo (S/.)
Endeudamiento del patrimonio neto (%)
Financiamiento propio de la inversin (%)
b) ADMINISTRACION DE MATERIALES Y SERVICIOS
Giro (o ndice de rotacin) de stock (Indice)
Mantenimiento en taller de terceros (%)
Rotacin del activo fijo (%)
c) RECURSOS HUMANOS
Costo promedio de trabajador por centro de costo
Participacin de la remuneraciones en el costo total de operaciones (%)
Participacin de las remuneraciones en las ventas (%)
177
Participacin de la inversin en capacitacin (%)

Trabajadores por cada 1000 conexiones (Indice)
2. COMERCIALIZACION
a) MARKETING Y COMERCIALIZACION
Reclamos relativos a la calidad de agua (reclamos/conexiones)
Reclamos por falta de agua (%).
Recibos devueltos (%)
Facturacin de agua (Soles/m3.)
Consumo promedio diario por conexin (I/conexin da)
Ponderacin de la facturacin de agua (%)
Facturacin por conexin de desage (soles/conexin).
Eficiencia de recaudacin (%)
Monto en mora (Nmero de meses)
b) CATASTRO DE CLIENTES Y MEDICION
Lecturas efectuadas (lecturas efectuadas/medidores)
Cobertura en medicin (%)
Proporcin de medidores reparados (%)
Proporcin de medidores aprobados (%)
a) PRODUCCION
Perfomance de produccin de agua (%)
Conformidad de turbiedad (Indice)
Conformidad de color (Indice)
Conformidad de cloro residual (Indice)
Conformidad de aluminio (Indice)
Conformidad bacteriolgica (Indice)
178
Perfomance (Indice)
Muestras con cloro residual >= 0.2 mg/l (%)
Muestras con turbiedad <5 (%)
Muestras con resultados positivos en coliformes totales (%)
Muestras con resultados positivos de coliformes fecales (%)
Indice de prdidas de agua (%)
b) OPERACIN Y MANTENIMIENTO
Demanda de energa elctrica en captaciones (Indice)
Ocupaciones de captaciones (%)
Consumo de energa elctrica por volumen producido de agua (Kwh/1000 m3)
Consumo de producto qumico cloro gas por volumen diario de agua tratado (ppm)
Consumo de producto qumico Hipoclorito por volumen diario de agua tratado
(ppm)
Consumo de producto qumico Cal por volumen diario de agua tratado (ppm)
Consumo de producto qumico Sulfato de aluminio por volumen diario de agua
tratado (ppm)
Consumo de producto qumico Cloruro frrico por volumen diario de agua tratado
(ppm)
Demanda de energa elctrica en planta de tratamiento de agua (Indice)
Aprovechamiento en planta de tratamiento de agua (%)
Consumo de energa elctrica por volumen bombeado de agua (Kwh/1000 m3)
Funcionamiento de vlvulas en al red de agua (%)
Eficiencia de la reservacin (%)
Demanda de energa elctrica en bombeo de desage (%)
Consumo de energa elctrica por volumen bombeado de desage (Kwh/1000 m3)
Proporcin de mantenimiento preventivo (%)
Proporcin de costo de mantenimiento correctivo (%)
Atencin a las solicitudes de mantenimiento
Proporcin de servicios ejecutados por terceros (%)
Proporcin de costo de atencin de emergencias (%)
179
c)
INGENIERIA Y PROYECTOS
Eficiencia de catastro de red de agua (%)
Eficiencia de catastro de red de alcantarillado (%)
Cobertura de servicio agua (%)
Cobertura de servicio desage (%)
Continuidad del servicio de agua (%)
Dficit/supervit de las unidades existentes, por unidad (%)
Consumo promedio medido por habitante (l/hab.da)
180

(Sig) en La Empresa Municipal de Saneamiento Basico de Puno

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

EVALUACION E IMPLANTACION DE SISTEMAS DE

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO

MUNICIPAL DE SANEAMIENTO BASICO DE PUNO

----------------------------------------------------CPC. ANTONIO ESPILLICO CHIQUE

----------------------------------------------------CPC. EDUARDO JIMENEZ NINA

----------------------------------------------------CPC. GERMAN MEDINA COLQUE

----------------------------------------------------CPC. CARLOS CANO TORRES

----------------------------------------------------LIC. MARIO COYLA ZELA

A la Memoria de mi mam JUANA

A mi Esposa e hijos Magno y

A mis hermanos y dems seres queridos que con

alentaron a la obtencin del Ttulo Profesional.

A la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas, y a toda su plana docente, mi

A mis compaeros de trabajo y amigos, que de una u otra manera me colaboraron en el

El presente trabajo de investigacin titulado EVALUACION E IMPLANTACION

La motivacin del presente trabajo es la inquietud de haber observado que no se

Comercializacin, recursos humanos, mantenimiento, determinando sus fortalezas y

debilidades; a fin de coadyuvar en el Planeamiento, Control, Direccin y

La metodologa utilizada para los objetivos del presente trabajo es el mtodo

de calificacin en forma lgica y uniforme; obtenindose la informacin suficiente

Llegndose a la conclusin de acuerdo a la ponderacin de calificacin que el

Otro de los objetivos planteados es el de diagnosticar del entorno empresarial en sus

DIAGNOSTICO, en donde se puede apreciar que tiene mas debilidades que

Finalmente llegamos a la conclusin de que la empresa debe implementar un

administracin de la informacin para el planeamiento estratgico y toma de

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo ayudar en la evaluacin de las

III. MARCO TEORICO

ORNA ORBEZO CARLOS

Orientacin profesional e investigacin

RODRIGUEZ ULLOA RICARDO:

La sistmica,los sistemas blandos y los sistemas de informacin

comn. Estos subsistemas deben estar entrelazados y regulados para lograr la

MONZON F. J.-SPENCER DAVID:

Anlisis y diseo de Sistemas de Informacin

SENN JAMES A.:

Anlisis y Diseo de SISTEMAS DE INFORMACION

datos deben ser procesados de alguna forma para producir informacin, ya

La informacin puede tener dos enfoques:

Enfoque datalgico, enfatiza la eficiencia en el procesamiento de los

Enfoque infolgico, trata del manejo eficaz de la informacin,

MONZON J. SPENCER DAVID:

Anlisis y diseo de Sistemas Informticos

RODRIGUEZ ULLOA RICARDO:

La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin

Todas las organizaciones son sistemas que actan recprocamente con su

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