Manejo del riesgo en costos y duraciones en proyectos de construccin

Mauricio
Bautista


 

Garca
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RESUMEN: La construccin es hoy por hoy un sector clave de la economa del Pas. La mayora de los ingenieros no hacen una evaluacin de los factores de riesgo, vindose muchas veces disminuidas las utilidades esperadas por ellos, o en los casos extremos producindose la quiebra parcial o total de sus empresas. Este trabajo pretende ser una ayuda dentro de un sistema gerencial de riesgo, donde se han analizado casos reales de una
entidad pblica, para aplicarlos a eventos futuros y tratar de mitigar en lo posible los factores de riesgo.
ABSTRACT: Nowadays, the construction is one of the most important economy sectors of our country. The
majority of the engineers dont do an evaluation of risk factors, so their expected profits decrease or in extreme
cases produce the total or partial crack of the enterprises. This paper tries to be support in the risk management system; analyzing real cases of a public entity with the purpose to apply at future facts and try to mitigate
the risk factors

1 INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES
La decisin de ejecutar un proyecto siempre se hace
con base en las experiencias pasadas y con base en
las opiniones de expertos as como en los juicios emitidos por las personas involucradas en el mismo. El
riesgo est ntimamente ligado con la toma de decisiones bajo incertidumbre. Entonces podemos definir
el riesgo como la probabilidad de falla de un sistema
ocasionado por todas las causas posibles, y esta falla
a su vez es expresada en trminos econmicos y de
duraciones. La incertidumbre est relacionada con el
concepto de riesgo, puesto que si hay certidumbre en
un proceso, no podemos decir que hay riesgo(Snchez-Silva 2000).
En este trabajo se identifican los factores de riesgo
en costos y duraciones en 20 proyectos escogidos al
azar de una entidad pblica, se caracterizan los proyectos, se analizan las causas y efectos de los riesgos
identificados y se plantea una estrategia para minimizar los riesgos. Esta es tambin una contribucin para futuras investigaciones sobre riesgos en construccin y es un buen soporte para otras entidades del
sector pblico que presentan estos problemas.

2 MANEJO DEL RIESGO

La mayora de las operaciones en la construccin giran en torno al riesgo. Casi todo lo que se hace involucra probabilidades y consecuencias. El futuro nunca es predecible en un 100% y hay muchos factores
que contribuyen con esta incertidumbre. Cmo sacarle provecho al riesgo? Gerencindolo.
Entonces nos surge una pregunta Qu valor de riesgo es aceptable?...Es una pregunta muy difcil de
responder, pero partiendo de algunas premisas lgicas lo podemos analizar y controlar hasta llevarlo a
valores aceptables. Algunos factores que contribuyen
con esta incertidumbre son:
- Influencias externas (precio del dlar,tasas de
inte-rs, localizacin, etc.)
- Caractersticas
del
equipo
(confiabilidad,
disponibilidad)
- Materia prima, rendimiento de contratistas y proveedores
- Complejidad de la organizacin
- Errores humanos y malas comunicaciones.

Matemticamente tambin podemos definir el riesgo

como la sumatoria de la frecuencia por las consecuencias de los eventos, estas consecuencias expresadas en trminos econmicos y de duraciones.
Cmo estimar la frecuencia de un evento?
Analizando las opciones de informacin. Veamos algunas posibilidades:
- Sistema de computacin: Cuando se posee y es
bien alimentado de datos, puede ser una fuente de
in-formacin muy valiosa, aunque muchas veces su
in-formacin es muy generalizada y no permite distin-guir claramente algunos datos como las causas
de los eventos.
- Experiencia del personal: Estos tienden a conocer
muy bien su equipo pero la capacidad humana de
es-timacin deja de ser eficiente cuando comienza
a tra-tar con cantidades extremas o poco comunes.
Otro punto "conflictivo" es la diferencia de opiniones.
- Bases de datos disponibles: Otra opcin es la de
usar bases de datos levantadas por terceros que
nos pueden dar informacin aproximada de algunos fac-tores como la tasas de fallas, que normalmente nos pueden servir como valor de referencia
o para hacer evaluaciones iniciales. El hecho de
las diferentes condiciones operacionales hacen que
los valores de estas bases de datos ya sean dispersos(como cada proyecto es nico, los datos de estas bases de datos no se ajustan exactamente a la
realidad de cada pro-yecto).
Cmo determinar las consecuencias?
Las consecuencias de un evento desde el punto de
vista operacional podran resumirse en las siguientes:
- Fallas del equipo. Son las debidas a la falla del
equipo por problemas de confiabilidad. Estas incluyen costos de reparacin, costos de produccin
diferida, etc.
- Cada del rendimiento. En este caso debido a la
ocurrencia del evento la capacidad de produccin
(cantidad, calidad) del bien es afectada, por lo tanto el margen de ganancia se ve comprometido.
- Aumento de costos de produccin. La ocurrencia
del evento origina un aumento de costos de produccin que puede ser originado por una perdida
de eficiencia (como un mayor consumo de combustible o materia prima), o tal vez requiere de
ms personal para realizar las mismas tareas, etc.
Efectos en el ciclo de vida o inversin de capital. en
este caso las consecuencias son debidas a que el ciclo
de vida el equipo se ve afectado por la ocu-rrencia de
los eventos, por ejemplo el tiempo de vida til de un
equipo puede ser afectado por el numero de paradas

y por el numero de mantenimientos menores en el

mismo. La inversin de capitales como por ejemplo
la compra de equipo.
- Incumplimiento con leyes. En este caso la ocurrencia del evento puede estar asociada al rompimiento de una ley del tipo ambiental o laboral, lo
cual desencadena muchas veces en un dao al medio am-biente o al personal y penalizaciones econmicas.


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Los Riesgos se evaluaron bajo el siguiente esquema:

- Listar los eventos adversos.
- Investigar las frecuencias de los eventos anteriores.
- Estimar las consecuencias de los eventos.
- Calcular los riesgos asociados a cada evento.
- Identificar los eventos de mayor riesgo asociado y
preparar estrategias para su reduccin.
3 ANALISIS
DE
SELECCIONADOS

LOS

PROYECTOS

Son proyectos de una dependencia que maneja proyectos de acueducto y alcantarillado en una entidad
del sector pblico.

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Los proyectos se deben caracterizar para permitir relacionar el avance y los cambios de los componentes
de estos con los objetivos y metas propuestas.
La caracterizacin es una herramienta que muestra o
indica algo sobre algn aspecto de inters. Los hay
cuantitativos o cualitativos, de gestin o de logro.
Cuantitativos son aquellos que se refieren a una
cantidad(de das, de pesos, de kilmetros etc). Los
cualitativos se refieren a la calidad de algo(bueno,
malo, medio,alto,bajo,etc).
Segn las caractersticas de los proyectos analizados, los podemos clasificar en los siguientes grupos:




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Costo:
Alto: 100 150
Medio:50 100
Bajo: 10 50



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Disciplinas:
Alta: Una o varias disciplinas especializadas
Media: 1 o mas campos no especializados
Baja: Una sola disciplina no especializada
Tecnolgica:

Alta: Equipos importados, especializados

Media: maquinaria pequea
Baja: No hay maquinaria, ni equipos, solo mano de
obra, y en el desarrollo del proyecto solamente Interviene una disciplina.
   


 




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Diseos:
Bueno: Existen diseos y concuerdan con lo contratado y real a ejecutar.
Regular: Existen diseos pero no concuerdan con lo
Contratado ni lo real a ejecutar
Malo: No existen diseos
Tiempos:
Bueno: Hay programacin y corresponde a las actividades e items contratados y reales
Malo: No hay programacin, o la que hay no corresponde a los items reales a ejecutar





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Social y poltico:
Bueno: No hay problemas de orden pblico
Malo: Hay grupos al margen de la ley que interfieren
en la ejecucin del proyecto
Clima:
Bueno: menos de 8 das de precipitacin al mes
Regular: 8 y 12 das de precipitacin al mes
Malo: Mas de 12 das de precipitacin al mes
Disponibilidad de recursos:
Buena: Hay CDP, no hay demoras en los desembolsos
Regular: Hay CDP, demora en los desembolsos
Mala: No hay CDP, demora en los desembolsos
Acceso:
Bueno: Hay vas pavimentadas
Regular: Carretera destapada, puede presentar problemas cuando llueve
Malo: Caminos de herradura, no hay acceso por ningn medio
Topografa:
Favorable: No es muy accidentada
Desfavorable: Demasiado accidentada
Geologa:
Buena: No hay problemas de inestabilidad
Regular: Hay pequeos problemas geolgicos, las
soluciones no son costosas
Mala: Problemas de inestabilidad, deslizamientos etc
Obstculos fsicos:
Favorable: No hay obras para demoler
Desfavorable: Obras para demoler




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Los proyectos analizados pueden ser de:
Redes de acueducto alcantarillado

Plantas de tratamiento
Consultora
Estructuras de almacenamiento




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Se identificaron los siguientes factores de riesgo y

sus frecuencias:
No hay diseos: 8
No construida obras: 6
Mal tiempo: 6
No hay permisos: 5
Orden pblico: 5
Localizacin: 3
Cantidades no concuerdan con realidad: 2
No hay estudio impacto ambiental: 2
Vacaciones sitio trabajo: 1
Nueva localizacin: 1
No hay celadura: 1
Deuda con electrificadora: 1
Alcalda quiere otro sitio: 1
Para todos los proyectos se realizaron diagramas de
causa efecto y se concluy que el grado de planeacin y el entorno de los mismos son los factores de
riesgo que mas influyen en los atrasos y sobrecostos
de los proyectos seleccionados de la entidad contratante. Con base en esto se plante la estrategia para
mitigar los riesgos.
4 PROPUESTA PARA MITIGAR LOS RIESGOS
EN COSTOS Y DURACIONES
Se concluy que es de vital importancia implementar
una gerencia de proyectos y reevaluar la estrategia de
contratacin y forma de pago de la entidad contratante.


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Actualmente existen varias opciones de estrategias

de contratacin. Para una adecuada seleccin de una
estrategia de contratacin se debe de tomar en cuenta lo siguiente :
- Grado de control que la entidad contratante requiere en el proyecto.
- Grado de motivacin e incentivo de las partes involucradas en el proyecto.
- El grado de flexibilidad para adecuarse a los cambios durante la ejecucin de un contrato.
- Requerimiento de un ambiente competitivo durante el proceso de licitaciones.
- Asignar el riesgo a los que mejor puedan manejarlo.

- Las responsabilidades de las diferentes partes.

- Mejor ambiente de trabajo entre partes.

Bsicamente, la estrategia de contratacin es una de

las principales decisiones que la entidad contratante
tiene que efectuar para definir la organizacin y procedimientos requeridos para la ejecucin de un proyecto de construccin.
Las razones para adoptar una nueva estrategia de
contratacin son:
- La gran cantidad de proyectos que han sobrepasado su presupuesto estimado
- La gran cantidad de proyectos que han terminado
fuera del cronograma planeado
- Los factores de riesgo identificados
- La pobre participacin del contratista de construccin en el diseo.

Tambin es importante definir unos mtodos de pago

que incentiven al contratista(PERRY 99), que permita que el contratista logre tanto como sus objetivos,
como los de la entidad contratante. Para seleccionar
un adecuado mtodo de pago debemos tener en
cuenta los siguientes aspectos:
- Costo: Depende del grado de certidumbre sobre el
precio final deseado. Si el grado de certidumbre es
alto entonces el mtodo de pago a precios globales
es apropiado, si el grado de certidumbre es bajo, el
mtodo de pago a costo reembolsable puede adecuarse a los requerimientos de la entidad contratante.
- Flexibilidad: El grado de flexibilidad depende del
estado del diseo durante el perodo de licitacin o
adjudicacin directa. Si el diseo esta prcticamente completo en donde es poco probable que ocurran cambios, entonces un mtodo de pago a precios globales es apropiado. En el caso de tener un
diseo no muy avanzado donde la probabilidad de
que ocurran cambios es alta, entonces un mtodo
de pago a costo reembolsable es apropiado.
Si hay poca seguridad sobre las cantidades a ejecutar y el diseo est bien avanzado, el mtodo de
pago a Precios Unitarios es apropiado.
- Motivacin: Un mtodo de pago que motive al
contratista va permitir que su rendimiento sea eficiente y as haya gran probabilidad de que cumpla
los objetivos. En el mtodo de pago global el grado de motivacin del contratista es alto y bajo en
un mtodo de pago a Costo Reembolsable.
- Riesgo: El riesgo debe estar bien definido y analizado, una clara definicin del riesgo permite al
contratista estimar mejor su precio (Parry et al,
2000).
Para un contratista el mtodo de pago a sumas
globales implica un alto riesgo y un bajo riesgo en
un mtodo de pago a Costo Reembolsable.

Resulta de gran utilidad adoptar el mtodo de gerencia y administracin de contratos para una adecuada
estrategia de contratacin:
En este mtodo la entidad contratante elige un
contratista consultor para que se haga cargo de la
gerencia (administracin, planificacin, control,
coordinacin y ejecucin). Dicho contratista generalmente trabaja muy de cerca con la entidad contratante o pasa a ser parte del equipo de esta entidad.
Las razones para optar este mtodo de Gerencia y
Administracin son:
- La gran cantidad de factores de riesgo detectados
demanda gran experiencia en gerencia de proyectos.
- La entidad contratante no tiene la suficiente experiencia en gerencia proyectos.
- El proyecto no est bien definido y se necesita
gran experiencia para llevar un proyecto flexible a
posibles cambios futuros.
El contratista principal va a gerenciar y ejecutar la
construccin mediante diversos contratos de construccin; los contratos son puestos entre el contratista principal y los contratistas de construccin pero
bajo la aprobacin de la entidad contratante.La entidad contratante transfiere el riesgo de gerenciar contratos al principal contratista.
Las principales ventajas son:
- El contratista principal usar su gran experiencia
en planificar la construccin minimizando los riesgos detectados y aumentando la posibilidad de reducir el plazo de ejecucin planeado.
- El contratista principal usar su gran experiencia
en la seleccin de los contratistas de construccin.
- Mejor manejo de las licitaciones, ahorro de tiempo.

Existen dos sistemas de pago que han ido reemplazando a los tradicionales mtodos de precios globales
y precios unitarios, que podran ser aplicables a la entidad contratante estudiada:





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El contrato es con precios globales, pero se define la

forma de pago mediante la culminacin de hitos debidamente definidos. Generalmente dichos hitos son
una serie de actividades que el contratista tiene que
cumplir en un de-terminado tiempo de acuerdo al
cronograma planeado y contractual.
Sus ventajas son :

- Motiva al contratista a presentar un plan realista

para poder cumplir con los hitos durante la construccin. Permite al contratista preparar un cronograma real y lo incentiva a cumplirlo.
- Motiva al contratista a planificar y controlar la
construccin con ms conciencia.
- Los cambios producidos son ms fciles de evaluar.







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Dicho mtodo es similar a un costo reembolsable, pero antes del contrato se determina entre el contratista
y la entidad contratante un costo meta (target costo).
La diferencia entre el costo final real y el costo meta
es compartido de acuerdo a unas reglas establecidas
entre el contratista y la entidad contratante. En ciertos casos la meta se fija en tiempo en lugar de costo.
Esto crea un incentivo al contratista para ejecutar el
proyecto eficientemente y por otro lado, la entidad
contratante tiene cierta seguridad sobre su costo final. Este mtodo es apropiado segn las siguientes
circunstancias:
- Cuando el alcance del trabajo no est muy bien
definido.
- Cuando existe un alto grado de flexibilidad en el
diseo
Adicionalmente la entidad contratante, el gerente de
proyectos y los contratistas deben tener acceso a una
base de datos hecha y actualizada por la entidad contratante, donde se pueda obtener informacin sobre
el clima, geologa, situacin de orden pblico, para
tener en cuenta estos factores de riesgo a la hora de
realizar los presupuestos y cronogramas de actividades, dado que la inmediatez para radicar los proyectos, en muchos casos hace imposible consultar esta
informacin.
La entidad contratante debe exigir que la Interventora de sus obras la realicen personas idneas si los
jefes de planeacin municipales no cuentan con la
formacin acadmica requerida.
El banco de proyectos debe EXIGIR diseos
DEFINITIVOS, antes de darle viabilidad a cualquier
proyecto.
5 CONCLUSIONES
La gerencia del riesgo en Colombia es un tema an
desconocido para la gran mayora de las personas
que de una u otra manera se encuentran involucradas
en el mundo de la construccin.

Todos los proyectos de construccin son

UNICOS, presentan un gran numero de variables y
factores que hacen que los proyectos no sigan un estndar determinado y jams se desarrollen de acuerdo a la programacin que se hace inicialmente. Muchas veces estas situaciones generan prdidas
econmicas considerables y retrasos que se hubiesen
podido evitar si se hubieran analizado los diferentes
riesgos en cada actividad a lo largo de todo el proyecto y tomado las medidas correctivas al principio
del mismo, producindose un impacto menor en la
economa del proyecto que si se toman medidas correctivas con un gran porcentaje del proyecto ejecutado.
Por esta razn no solo se evalu la ocurrencia del
factor de riesgo, sino su efecto, para de esta manera
visualizar el impacto que cada factor produjo dentro
del proyecto.
Este es un paso importante para investigaciones
posteriores, y una gran ayuda para las entidades contratantes para mitigar los riegos que se puedan presentar en los proyectos que requieran ejecutar, y de
esta manera tener un desempeo mas eficiente en pro
de los intereses tanto de la entidad contratante como
del contratista y del beneficiario de las obras(para este caso particular los municipios).
La necesidad de ejecutar proyectos que conlleven
a un desarrollo y mejor calidad de vida de las personas de nuestro Pas, impulsa a la Nacin o Departamentos a desarrollar proyectos que involucren diversas disciplinas y de tener un alto grado de
certidumbre en el cumplimiento de sus objetivos (calidad, costo y tiempo),esto debe permitir el desarrollo de nuevas formas para ejecutar proyectos de
construccin usando los exitosos principios de gerencia y administracin.
Estos mtodos de contratacin permitirn la aparicin de nuevos tipos de contratistas especialistas en
gerencia de proyectos de construccin dejando de lado los mtodos tradicionales donde la entidad contratante era la principal participante del proyecto.
Las nuevas estrategias de contratacin se adecuan
a los nuevos requerimientos de la entidad contratante
para obtener sus proyectos en menor plazo y cumpliendo sus exigencias de calidad.
Por otra parte esto va a incentivar a las compaas
de Ingeniera y Gerencia de la Construccin a tener
empresas con sistemas eficientes de control de calidad con optimas planificaciones, control de calidad,
costo y tiempo, satisfaciendo de esta manera las necesidades de la entidad contratante como las de la
empresa.
Es importante que las entidades contratantes, empresas de construccin, contratistas, interventores,

etc implementen un sistema gerencial de proyectos,

que involucre un adecuado manejo del riesgo, para
que no se sigan presentando las mismas circunstancias que se encontraron y que no solamente afectan
el costo y duracin del proyecto, sino la calidad y las
necesidades de la comunidad, que en ltimas son los
beneficiarios de las obras.
6 REFERENCIAS

 

 
 

 

 

Snchez Silva Mauricio,

 

 
  
. Bogot 2002
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$#
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*)+ 
Potts Keith, 



 



  ,
 
N.Y 1999:Longman Scientific &
Technical, 1999