TEMA II: INTEGRACIN

Integracin de personal
La integracin de personal ha sido definitivamente importante y decisiva en la creacin, desarrollo y expansin de las empresas como unidades econmicas,
cuyo fin primordial es la produccin de bienes y servicios para el consumo y uso de la sociedad y, es all donde nos preguntamos para qu producir tantos bienes y
servicios sino es para la gente? Sin embargo a lo largo de la historia de la revolucin industrial, el factor humano ha sido desplazado a un segundo plano, olvidando que
es el primer factor que debe ser tomado en cuenta para el desarrollo de las organizaciones y su consecuente xito.
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante
la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento , seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin,
planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.
Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras
intencionales de funciones y puestos.
Consideramos la integracin de personal como una funcin administrativa independiente, por varias razones. En primer lugar, integrar las funciones
organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir una
estructura de funciones y prestan escasa atencin a quienes llevaran a cabo dichas funciones. En segundo lugar, concebir a la integracin de personal como una funcin
independiente permite acentuar en aun mayor medida el elemento humano en la seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y desarrollo de los administradores. En
tercero, el rea de integracin de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y experiencias propios. El cuarto motivo para la identificacin en
particular de la integracin de personal tambin forma parte de sus responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del departamento de personal. Este
departamento presta indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber de los administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su organizacin y mantener
en ellos a personas calificadas.
Diseo de puesto
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza
de trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la
eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y
significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias
en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos repercuten
en toda la organizacin.
Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:
a.

La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales
como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la especializacin.

b.

La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma,
variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las desventajas de la falta

c.

Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo
para aprender a desempear un trabajo especializado.

d.

Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo sper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a
una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

Tcnicas para un nuevo diseo de puestos

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms especializacin o no. Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin constituyen
los nicos medios.
Especializacin insuficiente: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la
simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de disear puestos
que incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor grado de preparacin acadmica.
Especializacin excesiva: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento
psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean tcnicas como:
1.

La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los
empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el desempeo de varias labores.

2.

La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del

empleado.
3.

El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control.

Reclutamiento
Una vez que se ha determinado la necesidad de personal en una organizacin se debern reclutar a los candidatos entre los cuales se elegirn los ms
indicados para desarrollar las tareas necesarias.
El propsito es colocar en los puestos a las personas que utilicen en ellos sus cualidades individuales superando sus deficiencias mediante la adquisicin de
experiencia y capacitacin.
Cul es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores candidatos se presentarn para el proceso selectivo.

Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de su
ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc.

Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

Fases del reclutamiento

1. FASE: Requisicin de empleado (RE)
Es el documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de reclutamiento comience a
funcionar, para lo cual debe verificar:

La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa al departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin de la Gerencia.

Grado de necesidad de ese puesto para la empresa.

Titulo exacto del puesto

Carga de trabajo

2. FASE: Anlisis de las fuentes de Reclutamiento:

Las fuentes de reclutamiento son los lugares en donde se supone estarn localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece.
Pueden ser:
a).- Fuentes internas: Se trata de un proceso por el cual se invitan a los postulantes a solicitar la vacante que se encuentra disponible en la organizacin. En el proceso
se trata de informar a los candidatos los requisitos para el puesto y adems las oportunidades de desarrollo que ofrece la organizacin a sus empleados.
Ejemplos de fuentes internas:

Inventario de los recursos humanos

Sistema de registro

La cartelera interna

La publicacin interna

La propuesta directa al personal

Mediante la reincorporacin de despedidos

b).- Fuentes externas: Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra.
Las fuentes externas son:

1.

Sindicatos.

2.

Escuelas. Como Escuelas Comerciales, Universidades, Tecnolgicos, etc.

3.

Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como ventaja: es la rpida integracin del personal de nuevo ingreso. Desventajas: fricciones y
conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada, el empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le niega el ascenso,
etc.

4.

Oficinas de colocacin. Las Agencias de Colocacin son entidades pblicas o privadas, con o sin nimo de lucro, que realizan actividades de intermediacin
laboral que tienen como finalidad ayudar a los trabajadores a encontrar empleo adecuado a sus caractersticas y ayudar a los empleadores a la contratacin de las
personas trabajadoras ms apropiadas a sus requerimientos y necesidades.

Los servicios de estas agencias son gratuitos para las personas trabajadoras.
5. Solicitantes voluntarios. Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser
tratada con cortesa y consideracin. Aqu se presenta carta de currculum vitae (resumen de vida del solicitante)
El currculum es el historial de la vida, el historial profesional del candidato y el primer contacto importante que se va a establecer entre ste y el empleador.
Debe ser redactado pensando en las caractersticas exigidas para ocupar el puesto de trabajo al que se concurre, por lo que cada currculum debe ser redactado a la
medida, no siendo recomendable el envo de ejemplares confeccionados sin esta perspectiva. Ha de ser redactado en positivo, brevemente y bien estructurado, buscando
transmitir la mxima informacin un espacio reducido, por lo que habr que suprimir cualquier frase superficial y cualquier repeticin.
Qu debe contener el currculum?
Por norma general, las secciones que un currculum completo debe contener son:

Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, direccin personal, nmero de telfono de contacto, direccin de correo
electrnico, etc.

Formacin acadmica: Estudios que has realizado, indicando fechas, centro, y lugar donde han sido realizados.

Otros ttulos: Estudios complementarios a los universitarios que mejoran tu formacin y tus habilidades. Hay que indicar las fechas, el centro y el lugar donde
fueron realizados.

Experiencia profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de inters para la empresa que desea contratarte. No
olvides sealar las fechas, la empresa dnde trabajaste y las funciones y tareas llevadas a cabo.

Idiomas: En este apartado mencionars los idiomas que conoces y tu nivel. Indica tambin si has obtenido algn ttulo reconocido que acredite tus conocimientos.

Informtica: Seala aquellos conocimientos informticos que poseas: sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de clculo, bases de datos, diseo grfico,
internet, etc.

Otros datos de inters: En este ltimo apartado seala todos aquellos aspectos que no han sido incluidos todava, tales como: Carn de conducir, disponibilidad,
etc.

A continuacin se ilustra una imagen de un currculum vitae.

3. FASE: Eleccin de los medios de reclutamiento.

A qu se llama medios de reclutamiento?
Son los medios utiliza dos para informara los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir la persona que se desea.
Algunos son:
a.

Medios impresos:

La prensa es el medio ms utilizado en reclutamiento de personal. Se emplean, bsicamente, anuncios en primera plana, en el caso de personal ejecutivo o
que actualmente est trabajando: en el caso de las personas que estn buscando trabajo, se utilizan los anuncios interiores, que tienen la ventaja de ser lo ms
econmico.
Los anuncios en prensa resultan ser de gran utilidad, no slo en el rea donde radica, sino que pueden ir para todo el pas cuando se realiza un reclutamiento
externo, adems, la prensa ofrece la seguridad de que la informacin emitida se ofrecer con mayor rapidez y veracidad a los lugares o crculos humanos requeridos.
Los anuncios en prensa pueden ser en general de dos tipos: cerrado o abierto.
En el primero, los requisitos son especficos e inflexibles:
"Experiencia mnima de seis meses en Administracin de Personal", mientras que el anuncio abierto incluye aspectos generales como:
"Con o sin experiencia".
La informacin presentada en dichos anuncios debe contener como mnimo: puesto vacante, escolaridad requerida, experiencia requerida, caractersticas
personales especficas, prestaciones, direccin o telfono.
Tambin se utilizan los anuncios en revistas especializadas cuando se requiere personal calificado en la profesin a la cual se dirige la revista.
Otros medios impresos son los boletines y los volantes.
Se utilizan cuando se pretende captar recursos humanos a nivel operativo, que estn localizados cerca de la empresa.
Para ello se realizan impresos en los que se sealan vacantes, prestaciones, etc. y se envan a domicilios cercanos.
stos pueden colocarse tambin en lugares frecuentados por posibles prospectos: casetas telefnicas, paradas de autobuses, los autobuses mismos e incluso
fuera de la empresa.
b.

La falda hawaiana:

Es un medio compuesto de dos partes: consiste en carteles con informacin general en letras visibles desde una distancia considerable, que a su vez en la
parte inferior, incluyen tiritas de papel con los datos de la empresa que recluta.
El fin es que cualquiera que est interesado, pero que en ese momento carezca de medios para transcribir los datos, tome una tirita con la informacin
necesaria para acudir con el especialista en reclutamiento.
c.

El hombre sndwich:

Otro medio de reclutamiento, se refiere a una persona que lleva un cartel al frente y uno atrs. Es posible que adems de la informacin que tiene rotulada en
los carteles, cargue volantes o boletines.
El anterior es un medio mvil, y existen otros como puestos semifijos que pueden ser instalados con facilidad y rapidez.
d.

Radio y televisin:

El alto costo de estos medios no permite que se utilicen con frecuencia. Los anuncios en televisin tienen un costo elevadsimo que depende de los horarios,
minutos y canal en que se transmite la informacin. El gobierno tiene un convenio por el cual puede transmitir informacin por cualquier canal y a cualquier hora, sin
costo alguno.
e.

Grupos de intercambio:

Se constituyen a travs de los encargados de reclutamiento de diferentes empresas. Las cuales proporcionan informacin sobre las diferentes vacantes de la
organizacin.
f.

Internet:
Adems de sus mltiples aplicaciones, Internet representa un excelente medio y fuente de reclutamiento de personal.

4. FASE: Eleccin del contenido del reclutamiento

Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso
ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes
requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va ms all del ttulo de vendedor puede
tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada les interesa el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.
El anuncio de empleo

1.

Informacin que proporciona:

a.

La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin

b.

El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea en el centro de trabajo principal.

c.

Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.

d.

Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.

e.

Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.

f.

Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.

2.

Costo del reclutamiento:

Los gastos por anuncios.

Honorarios de las agencias de colocacin.

Costo de los materiales de las pruebas.

Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.

Costo de comprobar las referencias.

Exmenes mdicos.

Tiempo de adaptacin del nuevo empleado.

Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo.

Sueldos de las personas en cargadas del reclutamiento.

Si el reclutamiento es otras ciudades: viticos (hotel, transporte, etc.)

Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una
serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales:

La informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas

Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso
de seleccin en forma lgica y ordenada

Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta,
el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta
limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Concepto global de seleccin
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital
humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cules

empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan
el deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias.
Seleccin de candidatos externos
Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:
Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de
la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.
Paso 2: Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento
universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se
instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador.
PRUEBAS PSICOLGICAS
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y
desempeo es vago y subjetivo.

Inventario multifsico de la personalidad

Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial)

Inventario psicolgico

Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser

Prueba Owens de creatividad

Mide la personalidad (personal de ventas)

Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que
rinde un examen sobre Cdigo Civil.

Cmo supervisar?

Mide el conocimiento de las prcticas de supervisin (gerentes, supervisores)

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo

Mide el conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Prueba general de aptitud

Mide la habilidad verbal, espacial y numrica (solicitantes no calificados)

PRUEBAS DE DESEMPEO

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen
de habilidad para hornear un platillo.

Prueba Stromberg de destreza

Mide la coordinacin fsica (dependientes de almacenes)

Prueba revisada de expresin documental

Mide la visualizacin espacial (diseadores)

Prueba para oficinistas

Prueba de simulacin de trabajo

Mide la habilidad para trabajar con nombres y nmeros (oficinistas)

Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes,
profesionales)

Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prcticamente inexistente.
Paso 3: Entrevista de seleccin
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos
sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Antes de la entrevista: Cmo vestirse?

La forma como te vistas para la entrevista puede ser determinante para obtener el trabajo o no, ya que dependiendo de tu vestimenta formars una primera impresin en
el entrevistador.

La vestimenta debe ser discreta. Nunca uses colores demasiado llamativos ni de moda, nada que pueda desviar la atencin del entrevistador.

Tampoco queda bonito presentarse con barba de dos das o despeinados.

Las mujeres, adems, deben prescindir de maquillajes excesivos.

Vstete para el entrevistador, no trates de ir vestido a tu manera, pensando que Si quieren que trabaje para ellos, que me acepten como soy, porque hay muchas
personas igual o ms preparadas que t, que irn vestidas acorde a los parmetros del entrevistador o de la empresa.

Debes vestirte acorde al cargo que estas aspirando. Se cauto a la hora de utilizar una colonia o perfume. No necesariamente el olor que a ti te gusta le gusta tambin al
entrevistador. Por otra parte, si se viste una chaqueta o cualquier otra prenda inusual, es conveniente habituarse previamente a su uso. De no ser as, el aspirante
quedara inmediatamente desenmascarado por esos gestos traidores: aflojarse la corbata, estirarse las mangas de la chaqueta, etctera.
Te aconsejamos evitar algunas prendas:

La ropa muy ajustada al cuerpo.

Peinados extravagantes o el cabello desordenado.

No utilizar accesorios muy llamativos.

Ropa de piel, como el cuero, jeans, camisetas.

En el caso de las chicas tambin evitar exceso de maquillaje, uas pintadas con colores fuertes como el rojo.
TIPOS DE ENTREVISTAS
Cada empresa tiene una metodologa para entrevistar, pero hay unos formatos bsicos que te ayudarn a estar preparado.
Entrevista dirigida:

Es el formato ms utilizado por las personas de recursos humanos, sigue un patrn estructurado de preguntas establecido con anterioridad. El entrevistador
realiza las preguntas durante la entrevista de trabajo de manera concisa y a medida que va haciendo las preguntas, va tambin haciendo anotaciones sobre las respuestas
del candidato, que tambin deben ser de manera concreta.
Las preguntas que hace el entrevistador son muy concretas, y las opciones de respuesta estn muy delimitadas. Incluso pueden limitarse a un s o a un
no. Predominan las preguntas cerradas, por tanto. Algunos ejemplos de preguntas cerradas seran:

Cuntos empleos ha desempeado anteriormente?

Cul era su salario en su ltimo trabajo?

Diga el nombre de una cualidad positiva que posea.

Entrevista no dirigida:
Este tipo de entrevista de trabajo es utilizado, por personas que por lo general no son profesionales en recursos humanos, se caracteriza por no ser
estructurada y permite al candidato tomar la iniciativa y hablar del aspecto que prefiera. Las preguntas son ms generales y el entrevistador acta como un escucha. Este
formato permite evaluar ms la personalidad del entrevistado.
A modo de ejemplo, a continuacin se exponen algunas de las cuestiones ms usuales que se plantean en la entrevista no dirigida para invitar a hablar al
candidato/a:

Cmo se describira a s mismo?

Cules son las circunstancias que ms pueden alterarle?

Qu le hace pensar que ha tenido xito?

Entrevista mixta:
Es una mezcla de las dos anteriores, permite al entrevistador hacer preguntas concretas pero tambin plantear opiniones y comentarios al entrevistado. Es un
tipo de entrevista de trabajo muy utilizado.
Entrevista de estrs:
Para el entrevistador puede ser una entrevista muy interesante, para el entrevistado su peor pesadilla. Aunque ciertas entrevistas contienen unos grados de
estrs, esta tiene como objetivo ver tus reacciones bajo presin. Si ests preparado podrs reconocer este tipo de entrevista, es muy comn que te estn preguntando algo
y de un momento para otro el entrevistador entre en un profundo silencio y se te quede mirando fijamente, o te haga preguntas provocadoras u ofensivas, o te deje
esperando media hora antes de hacerte la entrevista, etc., el xito est en mantener siempre la calma y la educacin.
Entrevista en panel:
En la entrevista en panel, te encontrars con que t eres el nico entrevistado y hay un grupo de entrevistadores. Se pretende evaluar desde distintos puntos
de vista si su incorporacin es positiva para la empresa y, de ser as, en que puesto encajara ms.
Debers comportarte como en una entrevista normal, contestando a cada uno por separado, mirando a los ojos, calmado y sonriente. Intenta sentirte como
parte de un grupo de conocidos y acta de esa manera.
Entrevista en grupo:
Aqu encontrars muchos entrevistados y uno o varios entrevistadores. El objetivo de este tipo de entrevistas es medir el liderazgo innato en los candidatos,
la forma como se interrelaciona con el grupo, y/o caractersticas ms de comportamiento.
Entrevista telefnica:
En este tipo de entrevistas se pretende hacer una preseleccin antes de ir a una entrevista personal. Tiene la ventaja que produce menos nerviosismo, pero
tiene la desventaja que no sabes quin te entrevista y que no puedes usar tu presencia como una ventaja.
Si pretenden hacerte una entrevista telefnica y te toman por sorpresa sin estar preparado, da alguna excusa como "perdone pero estaba saliendo en este
momento" o "que no puedes hablar en ese momento" y que te confirme en qu otro momento se podra realizar, asegurndote de obtener el nombre de la persona con la
que vas a hablar. A partir de ah repasa tu Curriculum Vitae, tus notas sobre esa empresa, el anuncio de la oferta de empleo y te preparas mentalmente para ser
entrevistado. Si, por el contrario, lo nico que quieren es hacerte unas pequeas preguntas para filtrar candidatos antes de la entrevista, comprtate de modo natural,
demostrando siempre que tienes mucho inters en trabajar para ellos.
PROCESO DE LA ENTREVISTA
Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad

del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de
inters.
Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean
contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es
importante para lograr un buen ambiente.
Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin
en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.
Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede
preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que est finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que
perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato.
PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos
debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores
superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes
quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en
donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El
papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de
contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su
responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a
cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.
Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo
los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir
un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

Contrato:

El contrato de trabajo es un acuerdo de voluntades entre una empresa y un trabajador, mediante el cual este se compromete a prestar personalmente a la empresa
sus servicios retribuidos y a actuar bajo su direccin, y le cede desde el comienzo el resultado que obtenga con su actividad. Podemos destacar los siguientes aspectos
de la definicin:
*los sujetos del contrato de trabajo son dos, el trabajador y el empresario que contraen los respectivos derechos y obligacin que derivan del contrato.
*el trabajador presta a la empresa personalmente sus servicios, desarrolla una determinada profesin, trabajo o servicio.
*lo hace a cambio de una remuneracin, un salario.
Segn el captulo 2 de la Ley del Estatuto de los Trabajadores un contrato debe tener los siguientes aspectos
A) Periodo de prueba: de forma general es de 6 meses para los tcnicos titulados y para los dems trabajadores, de dos meses en empresas de 25 o + trabajadores y de
3 meses en las de menos de 25.
B) La duracin: puede determinarse por tiempo indefinido o por una duracin determinada, de acuerdo con las caractersticas de la empresa y el puesto de trabajo.
C) El contenido de la prestacin laboral: el tipo de trabajo q se debe realizar.se acuerda entre el trabajador y la empresa.
D) El salario y las garantas salariales: se determina de acuerdo con el convenio colectivo y la normativa vigente.
E) El tiempo de trabajo: se estipula la jornada laboral, las horas extraordinarias, los turnos, los das de vacaciones.
En la actualidad existen gran variedad de contratos. Podemos clasificar las modalidades de contratacin vigentes en dos tipos:
1. contrato de trabajo por tiempo indefinido: no tienen una fecha de finalizacin establecida en el momento de su creacin. En ellos el trabajador siempre puede dejar
la empresa, basta con que avise previamente de su marcha en el plazo que seale el convenio colectivo o la costumbre del lugar. Por el contrario la empresa no puede
prescindir de su personal sin recurrir a alguno de los tipos de despido que procedan. Estos contratos se pueden concertar a jornada completa o por tiempo parcial.
2. contratos de duracin determinada: las partes contratantes realizan un pacto en el cual fijan una fecha determinada para la extincin de la relacin laboral, a menos
que se prorrogue. Dentro de esta modalidad podemos distinguir otros tipos de contratos:
*para la realizacin de obra o servicio:-se concierta para realizar una obra o servicio concreto, con autonoma e independencia del resto de las actividades de la
empresa.-su duracin es limitada pero incierta.-la jornada puede ser completa o a tiempo parcial.-se formaliza siempre por escrito ,en modelo oficial, donde se identifica
la obra o servicio para el que suscribe.
*eventual por circunstancias de la produccin:-se concierta para atender exigencias circunstanciales del mercado, an tratndose de la actividad normal de la empresaduracin mxima de 6 meses dentro de un periodo de 12,salvo que el convenio establezca otra cosa, en este caso el periodo dentro del cual se puede realizar ser de 18
meses y la duracin mxima del contrato de las partes de dicho periodo.-los convenios pueden delimitar las actividades objetos de este contrato y su volumen dentro
de la totalidad de la plantilla.-se debe formalizar por escrito ,su duracin supera las cuatro semanas
*contrato de interinidad:-se utiliza para sustituir a trabajadores ausentes con derecho a reserva de su puesto de trabajo y para cubrir temporalmente un puesto de trabajo
mientras dura el proceso de seleccin para su provisin definitiva
.-duracin: equivalente al periodo de sustitucin o de cobertura provisional
.-se formaliza siempre por escrito, indicndose la persona sustituida.
Contratos a tiempo parcial: con frecuencia las empresas necesitan cubrir tareas q no duran toda la jornada, sino solo algunas horas diarias, mensuales o anuales.se
entiende que un contrato se realiza a tiempo parcial cuando el trabajador presta sus servicios durante un nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao inferior al
considerado como habitual en la actividad de que se trate en dichos periodos de tiempo
Contrato de trabajo en prcticas: es un tipo de contrato formativo. podr concertarse con quienes estuviesen en posesin de un ttulo universitario de grado medio o
superior as como los titulados de formacin profesional tambin en grado medio o superior u otros ttulos oficialmente reconocidos que habiliten para el ejercicio
profesional.la duracin es de 6 meses a dos aos.la remuneracin ser la que fije el convenio colectivo, y si este no indica nada, durante el 1 y el 2 ao no podr ser
inferior al 60% o al 75% del sueldo de un trabajador en un puesto equivalente. En cualquier caso la retribucin no ser inferior al salario mnimo interprofesional. El
puesto de trabajo deber ser adecuado a la titulacin alegada para firmar el contrato. Al terminar el contrato la empresa deber emitir un certificado sobre la tarea
desempeada.los contratos en prcticas se formalizaran por escrito en el oportuno modelo oficial.
Contrato para la formacin: tiene por objeto la adquisicin de la formacin terica y prctica necesaria para el desempeo de un oficio o de un puesto de trabajo, por
parte de quienes no estn en posesin de la titulacin necesaria para concertar un contrato de trabajo en prcticas. Este contrato se puede pactar con personas mayores
de 16 aos y menores de 21.la duracin del contrato estar comprendida entre 6 meses y 2 aos, aunque mediante convenio puedan establecerse otras.la remuneracin
ser la sealada en el convenio colectivo correspondiente y si este no establece nada, no podr ser inferior al salario mnimo interprofesional, en proporcin al tiempo de
trabajo efectivo. Estos salarios suponen un periodo de formacin mnima obligatorio del 15 % de la jornada de trabajo.la formacin correr por parte de la empresa y la

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impartir en sus propios centros autorizados. Al final del contrato emitir un certificado donde se indicara la formacin adquirida. El contrato ser por escrito segn el
modelo oficial se establecen un nmero mximo de personas en formacin que se pueden contratar en cada empresa.
Contrato para el fomento de la contratacin indefinida: su objetivo es facilitar la contratacin y colocacin estable de desempleados y trabajadores con contrato
temporal como:
*Desempleados con alguna de estas caractersticas:
-Jvenes de entre 19 y 29 aos
-Parados de larga duracin inscritos desde hace al menos un ao como demandantes de empleo.
-Mayores de 45 aos
-Minusvlidos.
*Trabajadores que tengan un contrato de duracin determinada no un contrato temporal.
La duracin de estos contratos indefinida y se ha de formalizar por escrito en modelo oficial.los derechos y deberes son los mismos que los de cualquier otro
contrato indefinido

Introduccin al puesto de trabajo:

Induccin.
Si bien el proceso de seleccin de personal se constituye en una herramienta fundamental para contribuir al xito en el desempeo de un empleado, en s mismo no
es suficiente para garantizar la adaptacin de la persona al cargo y el logro de resultados en un corto plazo. Es as como la Induccin se constituye en un proceso
necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo empleado puede desarrollar.
La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo
productivo.
De acuerdo con Lourdes Mnch, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y
en el puesto.
Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados.
Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos. Todo
esto dentro de la estructura formal de la empresa. Adems de estos aspectos, en el programa de induccin se le explican al trabajador, las normas, polticas y
reglamentos existentes en la empresa.
Contenido de un programa de induccin
Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a
colaborar contigo.
Recorrido por la empresa
Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya entendido con claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de emergencia,
las rutas de evacuacin, reas de peligro o restringidas, reas de recreacin en los tiempos de descansos, etc.

Hblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:
Cmo surgi tu empresa? Su historia y momento actual.
Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu puestos ocupan actualmente?

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Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la Misin. Tambin platcale cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es? Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o industria. Qu producen o qu servicios dan? Qu tipo de
clientes tratan y cmo es el sistema productivo hasta llegar al producto final?
Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto y la importancia de ste.
Polticas generales de la empresa
Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son
los siguientes:
Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario.
Qu se debe hacer cuando se falta? Explcale al empleado a quin debe dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explcale cul es la
sancin correspondiente en caso de faltas no justificadas.
Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se pide? Especifcale los das que no se trabaja y, si existen, en qu das se trabaja
nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el 10 de mayo, etctera.
Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu empresa. En dnde est ubicado el botiqun, qu contiene y
cundo se puede hacer uso de l? En dnde estn los extinguidores, la escalera de emergencia?, etctera.
reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, etctera.
Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia.
Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de ftbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea
tenerlos porque favorecen la integracin del personal.
Presentaciones
Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integracin
del trabajador con sus compaeros.
Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de quince minutos para presentar al nuevo empleado con sus compaeros, jefes y subordinados,
en su caso.
Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo, y encrgale a alguien de tu personal que le d la bienvenida por parte del grupo de
trabajo.
Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se recomienda el siguiente orden:
a) Con el supervisor o jefe directo.
b) Con los compaeros de trabajo.
c) Con los subordinados, si los va a tener.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo
En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste especficamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cmo lo debe
desarrollar. Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes:

Nombre del puesto.

Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.

Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del empleado. Describe con claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y
cmo tiene que hacerlo.

Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que logre con sus funciones el empleado. Debe de hablrsele del desempeo, de la responsabilidad,
de cmo debe manejar la informacin. Explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba usar uniforme, decirle por qu y para qu.

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Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.

Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que siempre estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud,
preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.
La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en general, un programa de induccin proporciona la informacin suficiente para
preparar a los nuevos empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y desempearlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal y su
compromiso con la empresa.
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios:
Menor rotacin de personal.
Aumento en la productividad.
Bajar la angustia del cambio.
Disminuir el desconcierto.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan repercutir en costos para la empresa.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitacin del aprendizaje.
SUELDOS Y SALARIOS
Sueldos: Son las retribuciones que reciben los que realizan algn trabajo permanente y que se estipulan por un perodo determinado, semanas, quincenas,
meses o aos.
Salarios: Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos
incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los
profesionales y los gestores de las empresas.
CLASES DE SALARIOS
Estableceremos dos clasificaciones bsicas considerando en primer lugar el modo de fijacin y en segundo la naturaleza de lo que se ofrece como
retribucin.
Segn el modo de fijacin, el salario puede establecerse:

Por unidad de obra: El trabajador cobra su salario por unidad de obra realizada, independientemente del esfuerzo realizado o del tiempo empleado. Es lo
que comnmente se denomina trabajo a destajo.

Por unidad de tiempo: La remuneracin del trabajador se fija en funcin de la jornada pactada con el empresario.

Mixto: El salario se compone de dos partes, una fija que depende del tiempo que invierte el trabajador en realizar su trabajo y otra que varia segn el
rendimiento obtenido por el trabajador en ese periodo de tiempo.
Segn la naturaleza de la retribucin:

Salario en metlico: el salario se abona en moneda de curso legal o mediante taln bancario u otra modalidad similar.

Salario en especies: es el salario que se abona en bienes distintos del dinero como manutencin, casa, etc.

Prestaciones y Servicios

Las prestaciones representan una parte importante del sueldo de casi todos los empleados y stas se definen como todos los pagos indirectos, monetarios y no
monetarios, que el empleado recibe por trabajar en una compaa. Se incluye tiempos libres remunerado, seguros de vida y gastos mdicos, pensiones, planes de
educacin e instalaciones de guardera.
El seguro de desempleo: todos los estados tienen leyes de compensacin o seguro de desempleo. Estas disponen de prestaciones semanales cuando una persona no
puede trabajar por causas ajenas a su voluntad. Las prestaciones se derivan de un impuesto por desempleo gravado a los empleadores, el cual varia de 0.1 a 5% de la
nmina gravable en casi todos los estados. Las prestaciones por desempleo no son para todos los empleados despedidos, sino slo para aquellos que fueron por causas

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ajenas a su voluntad, por tanto en trminos estrictos un trabajador despedido por retardos crnicos no podr reclamar prestaciones de manera legtima.
Compensaciones por el trabajo
Se habla de todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo y tienen dos componentes bsicos: Por una
parte los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones y, por otra parte, los pagos indirectos en forma de beneficios
econmicos, como los seguros y las prestaciones pagadas por el empleador.
QUE SON FIDEICOMISOS
Es un negocio jurdico mediante el cual el trabajador fideicomitente autoriza a su patrono para que entregue a una entidad financiera o a una compaa de
seguros, que a efectos del negocio se denomina fiduciario, cantidades de dinero equivalentes a anticipos de sus prestaciones sociales de antigedad a fin de que el
fiduciario las use para realizar inversiones seguras, rentables y de alta liquidez, comprometindose a ciertas condiciones.
PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o
cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral.

Las prestaciones sociales son aquellas indemnizaciones que debe cancelarse a un trabajador como compensacin por sus aos de servicio al trmino de la
relacin laboral, esta compensacin es en realidad la acumulacin a travs del tiempo de ciertos beneficios econmicos establecidos en la ley tales como la
antigedad, las vacaciones, los bonos y el preaviso.
Las prestaciones generalmente son:

Preaviso
Cuando se trata de un trabajo por tiempo indeterminado (sin estabilidad laboral) el trabajador tiene derecho a un preaviso (plazo de tiempo) durante el cual
continuar laborando y recibir la remuneracin.
Vacaciones
Segn la LOT, el trabajador tiene el derecho a un perodo 15 das hbiles de vacaciones remuneradas una vez que cumpla 1 ao de trabajo ininterrumpido.
Bono vacacional
Segn el artculo 223 de la LOT, al trabajador le corresponde al momento de disfrutar sus vacaciones un bono adicional al pago de los das remunerados por
motivo del salario. Esta bonificacin por vacaciones tendr un mnimo de 7 das de salario y se le sumar un da adicional por cada ao de servicio, hasta un mximo de
21 das de salario.
Das feriados
El artculo 155 de la LOT establece que las horas extraordinarias sern pagadas con un cincuenta por ciento (50%) de recargo, por lo menos, sobre el salario convenido
para la jornada ordinaria.
Utilidades
Si al momento de finalizar la relacin laboral no ha concluido el cierre del ejercicio de la empresa es necesario realizar el clculo de las utilidades pendientes del ao
para sumarlas a las prestaciones liquidables.
Ascensos:
La posibilidad suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general superior, y los ascensos ms significativos de reconocer un buen desempeo.
Los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organizacin que no son
objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminacin. La mayora de las
personas acepta que es necesario o, cuando menos, que existe la obligacin jurdica, de evitar la discriminacin racial, sexual o por edad en el proceso de contratacin.
Sin embargo, se ha prestado menos atencin a la discriminacin que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios.
Ascensos por antigedad o por mrito
La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeado en su puesto, categora laboral, o predio agrcola. La persona que ha trabajado en un
predio durante tres aos tiene ms antigedad que otra que ha laborado slo dos. El mrito, en cambio, representa el valor, superioridad, ola distincin. Es ms
difcil medir el mrito que la antigedad. En lo relativo a los ascensos, el mrito supone posesin de conocimientos idneos y demostracin de rendimiento eficaz en el
pasado.

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Ascensos por Antigedad

Ventajas
Los empleados desempean tareas variadas en su camino hacia los puestos ms altos, siempre que permanezcan en la empresa y se presenten vacantes. Los puestos
pueden agruparse de tal forma quela experiencia en uno constituya un buen entrenamiento para el prximo.
La cooperacin entre los empleados generalmente no se ve obstaculizada por la competencia, por ascensos, concedidos subjetivamente.
Los trabajadores no necesitan ganarse la simpata de sus supervisores (mediante mtodos poco productivos) para obtener un ascenso.
Desventajas;
Algunos empleados pueden carecer de capacitacin o no querer desempear ciertos puestos regidos por la antigedad.
Es posible que los trabajadores emprendedores no quieran esperar su turno para llegar a los puestos que desean.
No se estimula la motivacin para trabajar lo mejor posible.
Transferencias:
Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas adquieran ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar
los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas
interesadas en su trabajo. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organizacin se conoce como transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el trabajador
o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promocin o sufra una democin. Las transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las
empresas las consideran necesarias para la reorganizacin.
Promocin:
La promocin no es ms que estar en un puesto de opcin considerable para optar a un cargo mejor dentro de la organizacin. El ser promovido a una mejor
rea de trabajo, implica una mayor motivacin y por ende en muchas ocasiones un mayor desempeo de las funciones de cada trabajador. En ocasiones, los trabajadores
muy productivos, pero que no pueden ser promovidos, bloquean los canales de promocin y otros trabajadores calificados de la organizacin encuentran bloqueadas sus
oportunidades de promocin. Cuando esto sucede, los gerentes ms capaces de una empresa pueden buscar empleos en otro lado. Para mantener abiertos los canales de
promocin, la empresa puede decidir transferir a los empleados que no puedan ser promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional.
Jubilacin
La jubilacin es considerada como un movimiento de salida de la organizacin, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad lmite o el tiempo
laborado suficiente para jubilarse y abandonar la organizacin
La Jubilacin es una de las formas de egreso formal de la vida laboral, que genera movimientos en la estructura de la organizacin ocasionando cargos
vacantes y por otra parte la desvinculacin del trabajador de la empresa.
Todo lo antes expuesto es vlido si solo se considera la jubilacin como un hecho administrativo, es decir, que solo afecta a la empresa y su estructura. Pero para efecto
de esta investigacin es importante considerar a la jubilacin como un hecho social, que afecta directamente al hombre y su entorno, es decir, su salud, sus emociones,
su economa, sus familiares y sus amistades.
La jubilacin es entendida por algunos como el acto administrativo por cual un trabajador activo, ya sea por voluntad propia o ajena, pasa a una situacin
pasiva o de inactividad laboral, esta condicin es entendida por algunos como sinnimo de " no productivo", de falta de actividad.
La legislacin venezolana protege de manera ineludible a los funcionarios pblicos en materia de jubilaciones y a todos los trabajadores a nivel nacional en
materia de pensiones. En la Constitucin de La Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) en su artculo N 80, se expresa la garanta de los ancianos y ancianas al
pleno ejercicio de sus derechos y garantas donde el Estado con la participacin solidaria de las familias y la sociedad, est obligado a respetar su dignidad humana, su
autonoma y les garantizar atencin integral y los beneficios de la seguridad social que eleven y aseguren su calidad de vida. Por otra parte, se norma que las pensiones
y jubilaciones otorgadas mediante el sistema de seguridad social no podrn ser inferiores al salario mnimo urbano.
Sindicato
El sindicato es una asociacin integrada por trabajadores ya sea de empresas pblicas o privadas que se agrupan en defensa y promocin de sus intereses
sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral o con respecto al centro de produccin, y que desde el momento de la asamblea de
constitucin se convierte en una Persona jurdica.
Los sindicatos por lo general negocian en nombre de sus afiliados (negociacin colectiva) los salarios y condiciones de trabajo (jornada, descansos,
vacaciones, licencias, capacitacin profesional, beneficios extralegales, etc.) dando lugar a la negociacin y al contrato colectivo de trabajo.
El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros o sindicalizados y generar mediante la unidad, la suficiente fuerza y capacidad de
negociacin como para establecer una dinmica de dilogo social entre el empleador y los trabajadores.
Funciones de los sindicatos
El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros, es decir asegurar condiciones dignas de seguridad e higiene laboral y generar

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mediante la unidad, la suficiente capacidad de negociacin como para establecer una dinmica de dilogo social entre el empleador y los trabajadores.
Clasificacin de los sindicatos
Los sindicatos se clasifican en:
a) De empresa, si estn formados por individuos de varias profesiones, oficios o especialidades, que prestan sus servicios en una misma empresa, establecimiento o
institucin
b) De industria o por rama de actividad econmica, si estn formados por individuos que prestan sus servicios en varias empresas de la misma industria o rama de
actividad econmica
c) Gremiales, si estn formados por individuos de una misma profesin, oficio o especialidad
d) De oficios varios, si estn formados por trabajadores de diversas profesiones, dismiles o inconexas. Estos ltimos slo pueden formarse en los lugares donde no
haya trabajadores de una misma actividad, profesin u oficio en nmero mnimo requerido para formar uno gremial, y slo mientras subsista esta circunstancia.
Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativos; tiene la finalidad de sealar las faltas
y los errores a fin de que se puedan reparar y evitar su repeticin.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del rea en que se aplique; puede ser entendida como:
La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.
Etapas del Control:
La Primera Etapa: El primero fue Fayol; separa a la organizacin en reas respecto a las funciones que se cumplan en esta. Dentro de las funciones, una de ellas es la de
Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5 elementos:
1. Preveer
2. Organizar
3. Dirigir
4. Coordinar
5. Controlar
Para Fayol Control era la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes, emitidas. Adems establece
que, para que el control sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener una secuencia de sanciones o castigos, cuando se generaban desvos entre lo que se haba previsto y
lo que se haba realizado.
Factores que deca Fayol que se necesitan para que exista el Control:
i. Que exista un nivel intermedio de supervisin;
ii. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y;
iii. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y cmo
debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control porque se aplico un criterio arbitrario para la realizacin de una accin, y si esa accin no ha sido
previamente dirigida o instruida a travs de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no saba como hacerlo.
La Segunda Etapa: En esta etapa se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Se basaba en la aceptacin y en la identificacin En la Aceptacin, porque de
alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las rdenes del superior a travs de un ejercicio de poder. En
la Identificacin, porque participan en la definicin de los objetivos y hacen de coordinadores entre las rdenes dadas por el nivel superior y la realizacin efectiva de
esas rdenes a travs del nivel operativo.
La Tercera Etapa: Se controla al nivel superior de la Organizacin, la direccin, la presidencia, la gerencia y directores; tiene que ver con la monitorizacin ir
verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvo (el resultado inesperado); sino antes que eso suceda, se debe establecer
un Sistema de Control; este consiste en establecer en que grado las decisiones que se toman para determinar las polticas, las estrategias y las metas son las ms
convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la poltica, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en funcin de la intencin global
de la Organizacin.
Caractersticas del Control:
Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se
desarrollan en la misma.
Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad.
Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.
Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos.
Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.
Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a coaccionar.
Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa.
Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.
Naturaleza de Control.
Para qu sirve?: es un instrumento destinado a contribuir al logro de los objetivos del negocio.
A qu se aplica?: a lo ejecutado o realizado.
Qu analiza?: los resultados obtenidos.
Qu localiza?: desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
Qu proporciona?: informacin sobre resultados.
Qu reduce?: el espacio entre lo planeado y lo ejecutado.
Qu beneficia?: la efectividad y la eficiencia en el logro de resultados.

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IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
RELACIN PLANEACIN-CONTROL
La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Sin embargo, es
aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la que se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. Por otra
parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas.
La planeacin y el control no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeo se
puede medir con criterios establecidos.
As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al interior
de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control, con
el objetivo de mantener mediante este una revisin de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la planeacin y el control son
frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables.
El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara segn los
administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin administrativa
bsica en todas las reas. Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes.
Los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar
una capacidad continua para hacerlo.
FASES DEL PROCESO DE CONTROL
El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:
1. ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS: Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las normas que guan las
decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control
deber garantizar o mantener.
Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo
estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin.
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta
accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares
fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.
2. OBSERVACION DEL DESEMPEO: Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. La observacin o verificacin del
desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los

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resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber
expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa
medida.
3. COMPARACION DEL DESEMPEO REAL CON EL ESPERADO: Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los
lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de
los criterios de especificacin.
El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Para concentrarse en las excepciones el control
debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez donde se origina el problema.
La comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems
de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.
En general la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas
estadsticas, etc.
4. ACCION CORRECTIVA: Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten
establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva.
El objetivo del control es indicar cundo, cuanta, como y donde debe ejecutarse la correccin; la accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de
control.
QU PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?
Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas
Tomar medidas correctivas, porque establece los desvos y gracias a ellos, se corrige la norma o la accin.
Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organizacin y Direccin.
TIPOS DE CONTROL
El Precontrol: Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es
eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. A manera de ejemplo podramos decir, que un precontrol seria el que, ante una orden de comenzar tareas de
fabricacin de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podr contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso
se detenga durante la jornada de trabajo.
EL Control Durante el Trabajo: Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes de un trabajo especfico. Tradicionalmente esta
relacionado con el desempleo humano, rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estn
cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.
El Post-Control: Este tipo de control pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la
organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especfico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de comparar el
rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes
Tcnicas De Control.
Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la organizacin de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia
adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.
Los Presupuestos:
La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de
los resultados que se esperan en trminos financieros o en trminos no financieros.
El Propsito De Los Presupuestos.
Reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y
que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes.
Determinar todos los aspectos, el administrador puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de presupuesto.
Tipos De Presupuestos.
Presupuestos de ingresos y gastos: Estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones
y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compaa obtenga ingresos de diversas fuentes, son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de
productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades.
Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compaas y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra,
provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisin, renta, servicios, sueldos, etc.
Presupuestos de balance general: Se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la
precisin de todos los dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general.
Presupuestos de efectivo: Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo
para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la
inversin de sobrantes.
Presupuestos de gastos de capital: Proyectan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base
para dar forma a los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin.
Presupuestos fsicos: Se basa en expresar varios trminos en fsico a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de aquellas
actividades en las que se manejan cantidades fsicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-mquina, unidades producidas, entre
otros.
Datos Estadsticos: Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sea de naturaleza histrica o de
pronsticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos
ms importantes.
Auditora.
Es un examen crtico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una seccin, un organismo, una entidad, etctera. La palabra auditoria proviene del
latn auditorius, y de esta proviene la palabra auditor.
Clasificacin De La Auditora:
Auditora Interna.
Es tambin llamada auditora operacional, consiste en la evaluacin regular e independiente (a travs de un grupo de auditores), de las operaciones contables y
financieras o de otro tipo, en las empresas. Con frecuencia se limita a la auditora de cuentas.
Auditora Externa O Independiente.
Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni econmicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de
terceros. El objeto de su trabajo es la emisin de un dictamen el cual puede basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y
operativo de la misma.
Auditora Administrativa.
El propsito de sta no es la evaluacin individual de los administradores, sino el anlisis del sistema de administracin de una empresa en su totalidad. Mediante este
instrumento el ejecutivo puede hacer un anlisis objetivo y critico de su compaa. Una lista amplia de control administrativo, es til en este aspecto.

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Control de Calidad: Es un conjunto de tcnicas aplicadas a los procesos de produccin con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores
establecidos. Esto comprende la inspeccin, anlisis y accin.
Observacin Personal: Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la informacin son personas. Un
administrador cuidadoso no slo se asegura que la informacin es confiable sino que tambin debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los
objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer ms del funcionamiento de la compaa, escuchar ideas, opiniones y estimular a los
diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.
Anlisis De Redes De Tiempos Y Hechos (PERT): Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Aunque el tiempo oportuno entre
un periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideracin, la sincronizacin del trabajo es un aspecto secundario de los presupuestos. En cambio, en el sistema
PERT el hincapi se hace a la inversa. Lo ms importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempea un
papel diferente en el sistema de control total.
CONTROL DE GESTIN
El objetivo del Sistema de Control de Gestin es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que se obtengan los resultados
deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los
distintos directivos no responden solo al inters de su propio servicio, sino que responden al inters superior de la empresa como conjunto.
Se puede definir el Sistema de Control de Gestin como:
Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa.
Peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.
Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyndose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su
evolucin a travs de ndices y ratios.
Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados.
El control de gestin no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros industriales
que con una visin y una comprensin precisa de todos los procesos operativos y dominio de las tcnicas de produccin, le han dado una direccin cientfica y humana
al proceso de produccin que cada vez es ms complejo en la medida en que se desarrolla la divisin del trabajo y las actividades humanas estn cada vez ms
especializadas.
Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no solamente los costos, sino tambin el valor, y el valor solo puede apreciarse en
el mercado, con la aceptacin de los productos por parte de los clientes. Los costos se miden en trminos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en
trminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencin post-venta y otros elementos adicionales que permitan a la empresa que se mantenga en el mercado y
subsista.
El control no tiene el significado tradicional de verificar o inspeccionar sino que es una funcin de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacin. Existe
gestin cuando existe toma de decisiones. En el control de gestin, el conjunto de la informacin contable, comercial, estadstica, etc. debe estar puesta a disposicin
de la direccin de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestin y la toma de decisiones.
Entonces el control de gestin implica:
Conocer un conjunto de informacin, pero una informacin basada sobre cifras.
Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se haba previsto, y si ello no es as, entonces
Tambin analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.
CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN
1. Es una funcin o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos.
2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo, considerando que
estas etapas son las que permiten hacer rpidamente una rectificacin.
3. Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones.
4. El control de gestin debe basarse en la confianza, las personas que integren la organizacin deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben
estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas.
Se debe disponer de un sistema de informacin basado en ndices o datos cuantitativos que brinden informacin permanente, veraz y oportuna para la toma de
decisiones.
NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN
El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y
evaluando el desempeo de las personas, mtodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organizacin de
la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de
aplicacin, en tres amplias categoras: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices (institucional), de los planes tcticos (intermedio), y de los planes
operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control estn interconectados ntimamente.
En la prctica no existe una separacin clara entre ellos.
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN
El control debe iniciarse en la cumbre de una organizacin, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un director
general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificar las grandes reas donde debe aplicarse el control. Esas reas son precisamente los factores crticos
del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuacin satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total.
Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a travs de un negocio. Otro es la
produccin de bienes y servicios, o bien la productividad, entendindola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores crticos del
negocio sobre los que la direccin debe situar sus controles, pues la actuacin satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.
Es difcil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestin como empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que
operan con xito: son sistemas que operan bajo un enfoque de seleccin y cuantificacin de los factores o reas crticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones
departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo.
Es preciso disear el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerrquicas y funcionales, bajo un enfoque de sistema total e integralismo por contraposicin al
funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva ptica con el
anlisis general de las reas crticas de todo negocio
CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIN
TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.
EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacin tcnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al factor que l
conoce mejor.
OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales.
EFICIENCIA: Se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.
INTEGRACIN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa.
CREATIVIDAD: continua bsqueda de ratios significativos y standars para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla ms certeramente hacia sus
objetivos.
IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzndole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones

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correctivas adecuadas.
En el desarrollo de la funcin completa de control estn implicadas tres etapas:
1. Establecimiento de estndares o puntos estratgicos.
2. Comprobacin e informe de la ejecucin.
3. Aplicacin de acciones correctivas.
Conviene resaltar que si la labor de un rgano "staff" especfico de Control de Gestin juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente (Etapas 1
y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del proceso, se toman por la "lnea" y no por el "staff". Se deduce la necesidad de una adecuada
comunicacin de objetivos, polticas, directrices, decisiones y resultados a travs de la organizacin para que el proceso de control d los resultados apetecidos.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIN
Balance Peridico De Puntos Dbiles Y Fuertes De La Gestin: Se trata de una evaluacin peridica de la gestin en la que se presentan de forma concisa las
debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansin rentable a corto plazo, las lneas de fuerza y los potenciales de la
empresa no explotados en los que apoyar su progreso.
Anlisis Comparativos Inter-Empresas: No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, adems, hay que situarla en relacin con la competencia; para
ello es preciso situar los ratios de gestin propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias ocupacionales y de los medios, expansin, calidad del servicio,
etc.)
Dentro del marco profesional, para as tomar conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias.
Cuadro De Mando: A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el
entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de
stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Las Caractersticas Fundamentales De Los Cuadros De Mando:
La naturaleza desde las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

TEMA III: DIRECCIN

La direccin es una funcin vital de la administracin. Se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero no se lograra ningn resultado tangible
hasta que se lleven a cabo las decisiones que corresponden a las actividades propuestas y organizadas. A continuacin se presentan algunas definiciones:

G.R.Terry define a la direccin como: la relacin en que una persona o lder, influye a otras para trabajar unidas, especialmente, en labores relacionadas, para
llevar a cabo lo que el lder desea.

K. bort la define como: el proceso coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Joel Lemer y H. Baker define como: consiste en dirigir las operaciones, mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener
productividad mediante la motivacin y supervisin.

Samuel C. define como: el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas.
Se define direccin como el proceso que realiza una persona o lder, para influir en los dems para realizar un trabajo unido y de manera eficaz.

Consecuentemente la direccin es el segundo escaln en el orden de mando, pero por regla general, es el elemento ms decisivo, es el que conduce el
organismo social. La direccin implica centrarse en los miembros de la organizacin y tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de

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buenas relaciones de trabajo entre las personas.

La direccin constituye por s misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser
humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientacin es, entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carcter emotivo.
Para dirigir, hay que inducir a los dems a que se realicen los planes que se hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los lmites impuestos por el
organismo. Esta accin es el resultado de una decisin, para ganarse la buena voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el
administrador y la manera en la que las impone.
Importancia de la Direccin.
La direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio del cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al
logro de los objetivos del organismo social.
Podemos decir que la direccin es importante porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de planeacin y organizacin.

A travs de ella, se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros del organismo.

Una direccin eficiente, es determinante en la accin de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantacin de sistemas y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control

A travs de ella, se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

La Motivacin
La direccin implica guiar a los individuos que componen la organizacin a fin de que ella funciones efectivamente. Para que la organizacin funcione
efectiva y eficientemente, las personas que trabajan deben estar motivadas hacia su trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran entusiasmo y con
convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con ella logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentacin, vivienda, vestido
esparcimiento, etc.
En las escuelas del pensamiento administrativo la forma de motivar a los subordinados tuvo una serie de cambios,
Para La escuela clsica o tradicional la organizacin de la empresa estaba constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales deba desarrollar
una funcin, estos puestos guardaban entre si relaciones de coordinacin y subordinacin, conformando jerarquas cargo-labor. Parte de la base de que el individuo
tendra que adaptarse a la funcin, y si no lo haca sera reemplazado por quien si estuviera apto. de este razonamiento deriva un papel pasivo del hombre en la
organizacin.
Los operarios eran considerados maquinas es decir un recurso de produccin la personalidad en cada trabajo haba que desecharla, la gente tiene que
acomodarse a las necesidades de la organizacin y los que no estaban en posibilidades de hacer frente a las exigencias del cargo haba que descartarse.
En conclusin en la escuela clsica se consideraba al trabajador como un homo econmicus. Ingresa a la empresa por razones estrictamente econmicas y
ajusta su productividad en forma mecnica a los montos de remuneracin que recibe es decir su motivacin bsica era el salario.
En la escuela conductista se expresaba que el hombre no poda dejar de lado su iniciativa y su inteligencia, ya que es una unidad biolgica compleja que no
puede programarse.
La corriente conductista expresaba que el hombre tendra en forma natural a trabajar y con el trabajo persegua objetivos mltiples entre los cuales estaba el
dinero su concepto de motivacin era ms complejo y ameritaba ms estudio.
La motivacin es fundamental ya que quien dirige, para conseguir los objetivos de la organizacin, debe crear y conservar el entusiasmo de todos sus
subordinados hacia el trabajo, es decir que los trabajadores ejecuten sus tareas por su propia responsabilidad y no por temor a un posible castigo, es necesario lograr un
comportamiento favorable de cada trabajador para el desarrollo de su propio trabajo.
Es importante que todo administrador conozca ciertos aspectos de la motivacin humana, para el logro de una direccin exitosa. Cul es la causa del
comportamiento humano? Por qu los individuos se comportan de manera diferente? Qu motiva a expresar determinados comportamientos? Estas son algunas de las
interrogantes que analiza el estudio de la motivacin.
Gran parte del comportamiento humano est influyendo por sus necesidades o deseos. Cada persona expresa su comportamiento basado en aquello que
quieren lograr. Segn sus necesidades orientas sus esfuerzos a la consecucin de sus objetivos personales.
En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivacin: la motivacin positiva la motivacin negativa.

La motivacin positiva es el tipo de motivaciones que disminuye la ansiedad del individuo, ya que ofrece algo de valor para l le satisface una necesidad o
deseo tal como puede ser el pago, un premio, los ascensos, etc.

La motivacin negativa es aquella que utiliza el castigo como medio de modificar el comportamiento si el desempeo no es aceptable, ejemplos de
motivaciones negativas son los regaos, la posibilidad de mocin de un cargo o la posibilidad de despido.

Teora de Maslow
La conducta producto de la motivacin es una conducta que va dirigida hacia el logro de una meta especfica. Plantea Maslow, que el proceso de la
motivacin tiene forma circular y se inicia con el deseo o necesidad del individuo de lograr una meta, al tratar de lograrla hace que el individuo actu de cierta manera;

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una vez alcanzada la meta, una nueva necesidad o deseo toma el lugar de las que fue satisfecha y el proceso se inicia de nuevo.
El concepto de la jerarqua de necesidades fue desarrollado por A.H Maslow quien fue un famoso psiclogo estadounidense y humanista que estudio la
motivacin humana en el cual propone una teora que trata de explicar la motivacin del hombre en funcin de una serie de necesidades que satisfacer, donde plantea
las siguientes proposiciones:

1.

Los hombres siempre tienen necesidades y deseos. el que quieren depende de que tienen. Tan pronto una necesidad es satisfecha aparece otra, es un proceso
que nunca termina, en el cual los hombres dirigen sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades que surgen constantemente a travs de sus vidas. la necesidad
de alimentacin es una necesidad que una vez satisfecha desaparece por unas horas, la necesidad de vivienda una vez satisfecha desaparece por largo tiempo,
pero puede surgir en el hombre otro tipo de necesidades, tales como viajar, descansar, o autor realizarse.

2.

Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, en cambio las necesidades no satisfechas son las que ejercen una gran fuerza sobre el
comportamiento individual. si un hombre con sus ahorros compra un automvil, la necesidad de transporte, es decir el automvil, ya no lo motiva a ahorrar
pero es posible que la necesidad de vivienda sea un motivo fuerte para seguir ahorrando.

3.

Las necesidades humanas es posible separarlas en una serie de niveles de jerarquas, tan pronto los inferiores son satisfechas, las superiores emergen en
demanda de satisfaccin. las necesidades del hombre pueden clasificarse en cinco tipos diferentes: necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad,
necesidades sociales, necesidades de auto-respeto o reconocimiento y por ultimo las necesidades de autorrealizacin.

Pirmide Motivacional (Necesidades Segn Maslow).

GRAFICA N 1

Analizaremos a continuacin qu caractersticas tiene cada tipo de necesidades y algunos ejemplos tpicos:
1.

Las necesidades fisiolgicas: son las de nivel ms bajo, son las necesidades primarias que se deben ser satisfechas para mantener la vida. Ejemplos son la
necesidad de alimentacin, de descanso, de abrigo, de bebida, de vestido, etc.

En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades fisiolgicas consiguindolas por medio del dinero, los sueldo salarios obtenidos en un
trabajo especializado son cambiados por alimentos, bebidas y vestido.
2.

Necesidades de seguridad: las necesidades de seguridad son las de segundo nivel, el hombre desea sentirse seguro en diferentes aspectos: seguridad fsica
contra los peligros de accidentes, criminales o incendios; seguridad mdica contra las enfermedades; seguridad del futuro contra lo impredecible y la
incertidumbre. Por este tipo de necesidad se explica la preferencia del hombre por lo familiar y conocido y lo desconocido, en el trabajo se prefieren las
organizaciones estables y que garanticen una seguridad laboral, que las inestables. Muy relacionada con las necesidades de seguridad estn las necesidades
de afiliacin, los deseos de seguridad de un individuo se sienten mejor satisfechos en un grupo al cual pertenezca que en uno extrao. Satisfechas en el

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hombre, en gran parte sus necesidades de seguridad surge el siguiente nivel, las necesidades sociales o de afiliacin.
3.

Las necesidades sociales: el tercer nivel de necesidades, segn Maslow, se expresa en la necesidad del individuo de asociarse, de ser aceptado en grupos
sociales para dar y recibir amistad y afecto de los amigos. Compaa, amor, afecto, sentimiento de pertenencia, prestigio, respeto, respeto de otros, seguridad,
estatus, son ejemplos de necesidades sociales. Este tipo de necesidad se desarrolla fuertemente en grupos bajo presin en grupos no satisfechos con las
condiciones de trabajo o que se encuentran en trabajo demasiado fcil y aburrido. Es importante reconocer que la formacin de la organizacin informal
satisface en parte las necesidades sociales, lo cual es de gran importancia para la motivacin de los empleados. Satisfechas parte de las necesidades sociales
se presentan en el individuo las necesidades de reconocimiento.

4.

Las necesidades de reconocimiento: este tipo de necesidad es tambin denominado como necesidades del ego o autoestima. El hombre tiene necesidades
propias para satisfacer su ego. La libertad de expresin, ser respetado y reconocido como persona diferente a los dems, la independencia personal, la
adquisicin de propiedades, el sentimiento del logro y de la importancia de la labor realizada, son ejemplos de este tipo de necesidades que deben ser
satisfechas. Los dirigentes muestran a los subordinados cmo pueden satisfacer parte de stas necesidades a travs de su trabajo, sealndole la importancia
de la labor que ejecutan y el valor de sus capacidades como contribucin a la sociedad u organizacin donde se desempean. Este tipo de necesidades por lo
general parecen insaciables, raramente son satisfechas en su totalidad.

5.

Necesidades de autorrealizacin: las necesidades de autorrealizacin son las necesidades de jerarqua ms alta. Representan las necesidades que tiene todo
individuo de desarrollar al mximo todas sus potencialidades, de hacer y lograr todo lo que como persona es capaz. Las necesidades de autorrealizacin
varan mucho de individuo, dependiendo de sus reas de inters. Ejemplo de este tipo de necesidades seran, llegar a ser elegido en un alto cargo pblico, ser
una estrella deportiva o del cine, ser un gerente de xito, ser un buen pintor, etc. Implica en cada caso que la persona puede desarrollar su propia creatividad
haciendo lo que ms le gusta y en el sitio en donde ms satisfecho se siente, es el logro de la clase de trabajo que la persona desea y disfruta.

Los diferentes niveles jerrquicos de necesidades se analizan separadamente. Sin embargo, todos actan en el hombre al mismo tiempo en un menor o mayor
grado de importancia, dependiendo de su grado de desarrollo psicolgico, es decir, del grado en que haya tenido xito en satisfacer diferentes niveles de necesidades.
Las necesidades de nivel inferior nunca se satisfacen completamente ya que aparecen peridicamente, y si su satisfaccin es de privada pueden llegar a ser
motivadorespoderosos. Las necesidades sociales y de seguridad se pueden satisfacer ms razonablemente, ya que no tengan efectos psicolgicos tan fuertes como las
anteriores, las necesidades de ms alto nivel rara vez se satisfacen completamente, ya que generalmente su importancia permanece indefinidamente buscando
realizaciones y logros mayores. En el grfico 2, se muestra como se presentan las necesidades en el hombre a medida que a logrando desarrollarse y satisfacer niveles
de deseos o necesidades. Observe que la importancia de la necesidad vara dependiendo del nivel del xito que ha tenido el individuo en satisfacer sus necesidades y que
en una situacin al individuo se le presentan los diferentes tipos de necesidades al mismo tiempo.
Utilizando la teora de la motivacin, en funcin de las necesidades o deseos del hombre, es posible explicar muchas situaciones reales y es posible resolver
problemas de falta de motivacin e insatisfaccin en el trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo, el comportamiento del nombre es complejo, adems de las
necesidades y deseos existen otros factores que influyen en l, tales como el medio ambiente en que vive y trabaja, las normas sociales establecidas, la percepcin de la
realidad, las aptitudes personales y los conocimientos y experiencias adquiridas a travs de la vida. La complejidad del comportamiento del hombre puede observarse en
los siguientes casos se dan en la vida real y que para su explicacin se deben tener en cuenta el conjunto de circunstancias que rodean cada situacin. Al observar el
comportamiento humano muchas veces encontramos las siguientes reales:
1.

Acciones similares que se deben a diferentes deseos. Algunas personas hacen gimnasia porque les gusta y lo disfrutan quieren llegar a ser campeones de gimnasia,
otros hacen gimnasia para hacer ejercicios y no engordar, aunque no lo disfrutan, su deseo o necesidad es tener un cuerpo esbelto.

2.

Acciones diferentes que se deben a una misma necesidad o deseo. Un ejemplo son aquellas personas que desean ser famosas, necesitan sobresalir, algunas lo hacen
por medio de la poltica y otros en los deportes o artes.

3.

Acciones diferentes que no slo se deben a necesidades y deseos sino que tambin reflejan la influencia de otros factores como los mencionados anteriormente. El
deseo de lograr gran independencia econmica es influenciada por las normas sociales y las actitudes personales de cada individuo, algunos trabajarn
independientemente, otros ingresarn en un empleo y otros que salen de las normas sociales, los antisociales robarn o especularn.

Para concluir se puede decir que el comportamiento del hombre es complejo, que puede ser explicado analizado las caractersticas que se dan en cada
situacin real, teniendo en cuenta los factores principales que influyen en ella. La satisfaccin de las necesidades del hombre juega un papel importante en su
motivacin y comportamiento. Los administradores y futuros dirigentes de organizaciones debern conocer sobre la motivacin y el comportamiento del hombre, ya
que van a dirigir el esfuerzo humano a la consecucin de los objetivos individuales de cada uno de los dirigidos. Es problema fundamental de la administracin tratar de
compatibilizar estos dos objetivos, humanos y organizacionales, para que de esta forma lograr la satisfaccin de los trabajadores y a la vez un trabajo efectivo y
eficiente de la organizacin.
Cmo motivar a grupos exclusivos de trabajadores.
Motivar a los empleados nunca ha sido fcil! Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades,
intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus empleadores y distintos puntos de vista de los que creen que su empleador tiene derecho a esperar de ello.
Adems, difieren mucho en lo que desean de sus empleos. Por ejemplo, algunos empleados obtienen ms satisfaccin de sus intereses y actividades personales y solo
desean un cheque semanal, no ms. No estn interesados en hacer que sus trabajos sean ms desafiantes o interesantes ni en "ganar" concursos de desempeo. Otros
obtienen gran satisfaccin en sus trabajos y se sienten motivados a realizar grandes niveles de esfuerzo. Dadas estas diferencias, Cmo pueden los gerentes llevar a
cabo en forma eficaz el trabajo de motivar a los grupos exclusivos de empleados que forman parte de la fuerza laboral de hoy en da? Algo que deben hacer los gerentes
es entender las necesidades de motivacin de estos grupos diversos que incluyen a empleados, profesionales, trabajadores eventuales y empleados poco capacitados que
ganan el salario mnimo.

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Motivacin de una fuerza laboral diversa.

Para maximizar la motivacin entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan pensar en trminos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen
que los hombres dan ms importancia a tener autonoma en sus trabajos que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles y las
buenas relaciones interpersonales son ms importantes para las mujeres. Los gerente necesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera que tiene dos hijos
dependientes y que trabaja tiempo completo para apoyar a su familia puede ser muy diferente de las necesidades de un empleado soltero que trabaja medio tiempo, o de
un empleado de mayor edad que trabaja solo para ingreso de jubilacin. Se requiere una gama diversa de recompensas para motivar a empleados con necesidades tan
distintas. Muchos de los programas para equilibrar la vida laboral que han implementado las organizaciones son una respuesta a las diferentes necesidades de una fuerza
laboral diversa. Adems muchas organizaciones han desarrollado programas de trabajo flexibles que reconocen las distintas necesidades. Por ejemplo, una semana
laboral comprimida es una semana laboral en la que los empleados trabajan ms horas al da, pero menos das a la semana. La forma ms comn es de cuatro das de 10
horas (un programa 4-40). Sin embargo, las organizaciones pueden disear cualquier programa que se adapte a las necesidades de los empleados. Otra alternativa es el
horario de trabajo flexible (tambin conocido popularmente como flextime), que es un sistema de programacin que requiere que los empleados trabajen determinado
nmero de horas a la semana, pero con la libertad, dentro de ciertos lmites, de variar las horas de trabajo.
En un programa con horario de trabajo flexible hay ciertas horas clave cuando todos los empleados deben estar en el trabajo, pero las horas de llegada, salida
y para ir a comer son flexibles. El horario de trabajo flexible es una de las prestaciones que ms desean los empleados. Y los empleadores han respondido, ya que una
encuesta mostr que 74% de los empleadores estadounidenses ofrecieron opciones de trabajo flexible en el 2002.
Otra opcin de programacin del trabajo que puede ser eficaz para motivar a una fuerza laboral diversa en la participacin del empleo, es decir, la prctica
que consiste en que dos o ms personas compartan un empleo de tiempo completo. Este tipo de programa de trabajo podra ser atractivo para los individuos que desean
trabajar, pero que no quieren las exigencias ni las dificultades de un puesto de tiempo completo.
Otra alternativa posible debido a la tecnologa de la informacin es el trabajo a distancia. En este caso, los empleados trabajan en casa y estn vinculados al
lugar de trabajo por computadoras y modem. Como muchos trabajos se pueden realizar en casa, este enfoque podra aproximarse al trabajo ideal para algunas personas,
ya que no se tienen que transportar, los horarios son flexibles, tienen la libertad de vestirse como les plazca y hay pocas interrupciones de los colegas. No obstante,
recuerde que no todos los empleados apoyan la idea del trabajo a distancia, pues a algunos les entusiasman las interacciones informales del trabajo que satisfacen sus
necesidades sociales y adems les proporcionan una fuente de nuevas ideas.
Motivacin de profesionales.
En contraste con la generacin pasada, el empleado tpico de hoy es ms probable que sea un profesional muy capacitado con un grado universitario que un
obrero. De qu inquietudes especiales deben estar al tanto los gerentes al tratar de motivar a un equipo de ingenieros de Intel, a diseadores de software del SAS
institute o a un grupo de consultores de Accenture?
Los profesionales por lo comn son distintos de los no profesionales. Tienen un compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza. Su lealtad se dirige
ms hacia si profesin que a su empleador. Para mantenerse al da en su rea, necesitan actualizar sus conocimientos, y debido a su compromiso con su profesin rara
vez definen su semana laboral como de 8:00 A.M a 5 P.M cinco das a la semana.
Que motiva a los profesionales? Por qu? Porque estn bien remunerados u disfrutan lo que hacen. En contraste, el desafo laboral ocupa un lugar alto en
su lista. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. La recompensa principal por su trabajo es el trabajo mismo. Los profesionales tambin valoran el apoyo.
Desean que los dems piensen que el trabajo que estn realizando es importante. Eso puede ser cierto para todos los empleados, pero los profesionales tienden a
centrarse en su trabajo como si fuera el inters principal de su vida, en tanto que los no profesionales tienen otros intereses distintos al trabajo que pueden compensar las
necesidades no satisfechas en este.

Motivacin de trabajadores eventuales.

La eliminacin de puestos durante los recortes de personal y otras reestructuraciones organizacionales ha aumentado el nmero de plazas para trabajadores
de medio tiempo, por contrato y otras formas de trabajadores temporales. Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados
permanentes y no se identifican con la organizacin ni tienen el mismo compromiso que los dems empleados. Adems, las prestaciones que obtienen, como atencin
mdica o pensiones, son escasas o nulas.
No existe una solucin sencilla para motivar a los empleados eventuales. Para el pequeo grupo de individuos que prefiere la libertad de su condicin
temporal (por ejemplo, algunos estudiantes, madres trabajadoras y jubilados). La falta de estabilidad puede no ser un problema. Adems, algunos mdicos, ingenieros,
contadores o planificadores financieros con sueldos muy altos, que no desean las exigencias de un trabajo de tiempo completo podran preferir la temporalidad. Pero
estas son excepciones. En su mayor parte, los empleados eventuales no lo son por decisin propia.
Qu puede motivar a los empleados que son involuntariamente eventuales? Una respuesta obvia es la oportunidad de convertirse en empleados
permanentes. Cuando los empleados permanentes se seleccionan de una reserva de empleados eventuales. Estos por lo general trabajan con empeo con la esperanza de
convertirse en empleados permanentes. Una respuesta menos evidente es la oportunidad de capacitacin. La capacidad de un empleado ve que el trabajo que realiza
puede ayudarlo a desarrollar destrezas que tiene la posibilidad de explotar, entonces su motivacin aumenta. Desde el punto de vista de la equidad, usted debe
considerar tambin las repercusiones de mezclar empleados permanentes y eventuales cuando las diferencias de sueldo son importantes. Cuando los empleados
eventuales trabajan con empleados permanentes que ganan ms y que tambin recibe prestaciones por realizar el mismo trabajo, es probable que el desempeo de los
empleados eventuales se deteriore. Separar a esos empleados o quizs integrar a todos los empleados a un plan de remuneracin variable o basada en destrezas podra
ayudar a minimizar los problemas.

Motivacin de empleados poco capacitados que ganan el salario mnimo.

Suponga que en su primer puesto gerencial, despus de graduarse, usted es responsable de dirigir un grupo de trabajo compuesto por empleados poco
capacitados por lograr niveles ms altos de desempeo esta fuera de duda: su empresa no puede pagarlo. Adems, estos empleados tienen capacitacin y destrezas
limitadas. Cules son sus opciones motivacionales en este caso?

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Una trampa en la que caemos a menudo es pensar que las personas se sienten motivadas solo por el dinero. Aunque el dinero es un motivador importante, no
es la nica recompensa que las personas desean y que los gerentes pueden usas. Para motivar a los empleados que ganan el salario mnimo, los gerentes podan recurrir
al uso de programas de reconocimiento para los empleados. Muchos gerentes tambin reconocen el poder de los elogios. No obstante, usted debe tener la seguridad de
que estas "palmadas en la espalda" son sinceras y que se dan por las razones correctas.
Actividades para motivar a los empleados
Comunicacin
Algunos empleados se sienten como un eslabn ms de la cadena y piensan que sus esfuerzos individuales pasan desapercibidos a menos que causen problemas que
hagan que la produccin baje. Como supervisor, debes programar reuniones regulares con tus empleados y solicitar sus opiniones para averiguar los problemas y
preocupaciones actuales. Tambin puedes darle al empleado una plataforma para compartir cmo cree l que el ambiente de trabajo puede mejorar o cmo aumentar los
niveles de produccin. Si te comunicas con tus empleados, creas un ambiente de equipo. Muchas personas se sienten inspiradas a trabajar ms duro cuando saben que
sus esfuerzos impactarn a todo el equipo.
Reconocimiento
Debes establecer metas que tu equipo y cada individuo deba reportarte. Debes dividir tus metas anuales en metas mensuales o semanales para que los empleados puedan
concentrarse en alcanzar una serie de metas pequeas en vez de tener que enfrentarse a una meta enorme. Puedes usar tablas para hacer un seguimiento del progreso
hacia las metas, pero usa estas tablas de manera positiva y no negativa. Celebra las historias de xito y atrae la atencin a los esfuerzos de los empleados que alcanzan
sus metas. No atraigas la atencin pblicamente a las fallas de los empleados que no alcanzaron sus metas. Los empleados que tienen un mal desempeo pueden
esforzarse ms al ver a otras personas siendo elogiadas en pblico por su trabajo.
Recompensas
El dinero sirve como el motivador principal para muchas personas y la oportunidad de ganar dinero extra puede motivar a los empleados a trabajar ms duro.
Dependiendo de tu presupuesto, puedes separar fondos para pagar adicionales en efectivo relacionados con el desempeo de tus empleados. Puedes entregar pequeos
premios en efectivo semanalmente o mensualmente, o puedes dar una recompensa grande que los empleados reciban anualmente. Si no tienes mucho efectivo para dar,
tambin puedes motivar a tus empleados ofreciendo pequeos premios semanales, como tarjetas de regalo. Deja que los ganadores elijan la tarjeta de regalo para que
todo el mundo tenga la oportunidad de ganar algo que de verdad puedan usar.
Relajacin
En un ambiente de trabajo ajetreado, los empleados algunas veces tienen poco tiempo para socializar, lo que puede hacer que los trabajadores se sientan aislados y
solos. Puedes crear un ambiente ms relajado en el trabajo organizando eventos sociales. Puedes organizar una fiesta con cena en la oficina o incluso una actividad
deportiva. Alternativamente, tambin puedes organizar juegos rpidos en la oficina o pruebas que aligeren el ambiente. Los empleados estresados a menudo se
concentran ms en lo negativo que en lo positivo, lo que puede llevar a un mal desempeo en el trabajo. Si tus empleados se conocen bien entre s y se sienten relajados,
puede que trabajen ms duro al haber bajado sus niveles de estrs y ansiedad.
Tres mtodos para motivar a los empleados con un cambio organizacional
Un cambio organizacional puede tomar muchas formas, desde un simple cambio en tu filosofa de negocios hasta establecer una alteracin formal en las ofertas de
servicio o productos de tu negocio. Motivar a los empleados a travs de un cambio organizacional requiere una devocin singular para mantener la moral de la fuerza
laboral. Mantener a los empleados felices a travs de incluso los cambios ms pequeos en las operaciones puede ser difcil, a menos de que t, como propietario, le des
valor a las opiniones y desarrollo personal de cada empleado.
Procesos de cambio organizacional
El cambio dentro de tu organizacin no es necesariamente una alteracin fsica de tu negocio, un cambio completo en la forma en que tu compaa trae dinero o un
cambio en los productos que fabrica el negocio. Un cambio organizacional puede aplicar a la cultura, estrategias de negocios y manejo de recursos humanos. Estos
cambios no corpreos ocurren tanto en las mentes de tus trabajadores como dentro de las filosofas que t, como propietario, eliges para hacer negocios. De acuerdo con
el sitio web Management Help, motivar a los empleados a travs de un cambio organizacional depende de tu habilidad para crear un ambiente que conduzca a espritus
elevados y potenciamiento personal.
Facilita el aprendizaje de los empleados
Simplemente proporcionar entrenamiento adicional para familiarizar a los empleados con los cambios organizacionales no es suficiente para motivarlos e incrementar el
conocimiento. De acuerdo con Businessballs.com, un sitio web de informacin de negocios, enfocarse en el desarrollo de los empleados en trminos de madurez
emocional, integridad y compasin permite a los empleados sentirse personalmente involucrados en los cambios organizacionales. Los empleados que se sienten ms
involucrados en el proceso de cambio de una compaa muestran mayores niveles de motivacin e internalizan nuevos mtodos de operacin. Esto permite una
transicin ms sencilla y le ayuda a tu compaa a incrementar la productividad general.
Alinear las metas de los empleados
Alinear las metas de negocios de tu compaa con las metas personales de tus empleados te puede ayudar a incrementar la motivacin de la fuerza laboral a travs de un
cambio organizacional. Por ejemplo, establecer las metas de tu negocio en trminos de construir relaciones de comunidad positivas y sostener niveles de beneficios
responsables permite a los trabajadores identificarse con esas metas del negocio, porque pueden aplicar los conceptos a sus deseos personales. Los trabajadores que
entienden y aprueban las metas de tu compaa trabajan ms duro para ayudar al negocio a lograr esos hitos. En contraste, los empleados no trabajaran tan duro para
lograr metas que ven como deshonestas o amorales.

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Mantn la comunicacin abierta

La transparencia logra mucho para disminuir las dudas de los empleados sobre un cambio organizacional y permite a los trabajadores sentirse ms involucrados con las
dems iniciativas de tu compaa. Reservar sesiones de preguntas y respuestas con los empleados tambin puede ayudar a diseminar la informacin y lanzar tierras
sobre los rumores antes de que los chismes puedan daar la moral en el lugar de trabajo. Hablar simple y llanamente y evitar darle vuelta a tus respuestas ayuda a
eliminar el lenguaje vago que puede provocar confusin. Los empleados observan directamente a un propietario que no habla utilizando un lenguaje directo. Mantener
la comunicacin abierta y positiva durante un cambio organizacional mantiene los trabajadores motivados e incluso puede conducir a nuevas ideas que ni siquiera
habas considerado cuando comenzaste implementar este cambio.
10 consejos para motivar a los empleados.
La motivacin en los empleados no slo disminuir los ndices de rotacin, sino har crecer su competitividad y generar una mejor y mayor produccin de su trabajo.
Aqu te dejamos 10 formas de mantener al equipo motivado.
1. Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena reputacin de la compaa como empleadora. Esto se logra manteniendo una coherencia entre la
imagen externa y la interna, fomentando valores en comn y un consistente sentido de permanencia.
2. Crear un clima laboral estimulante: Desarrollar un ambiente de trabajo en el que las personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus
objetivos personales.
3. Desarrollar la carrera del personal: Es importante que los empleados tengan claro las posibilidades de desarrollo profesional, garantizndoles que podrn alcanzar
nuevas responsabilidades.
4. Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en trminos de remuneracin salarial o verbalmente, expresando frases como: en la
empresa estamos orgullosos de que trabajes con nosotros.
5. Lograr retos: Permitir que los empleados obtengan logros personales y que tambin se sientan parte de los conseguidos por la empresa.
6. Optimizar la comunicacin: Tomar en cuenta ideas, opiniones y sugerencias de los empleados, de esta manera se sentirn integrados.
7. Facilitar el aprendizaje: La capacitacin constante en diversas reas es sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y crece
profesionalmente; adems, la capacitacin aumenta su competitividad.
8. Crear una cultura de confianza: Esto implica intervenir en las relaciones conflictivas y fomentar un ambiente donde prime la confianza mutua dentro de la
empresa.
9. Fomentar la sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes . Esto ayuda a crear lazos de
efectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.
10. Balancear entre la vida laboral y la familiar: Los especialistas recomiendan otorgar al equipo una mayor flexibilidad en los horarios; un ejemplo de ello es el
llamado home office, que permite trabajar desde casa.
Liderazgo
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que
el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Importancia Del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir: Lo concerniente a esto es que un buen lder tiene la capacidad para guiar y de la
misma forma de dirigir a un equipo de trabajo.

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Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado:
La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la participacin de un adecuado lder.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin: Cualquier organizacin que no tenga un buen plan o estrategia de organizacin no va
a llegar a fines especficos para el bien tanto de la empresa como de beneficio personal.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico: Las empresas no van a tener buenos organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su buena
dinmica pueden llegar muy lejos.

Componentes del liderazgo.

Los lderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la misma.
Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un
compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de comprender
que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y 4) la capacidad de actuar de
una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones.
- El primer componente del liderazgo es el poder que es la capacidad de ejercer influencia; es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o
grupos con efectividad y de manera responsable.
- El segundo es una comprensin fundamental de las personas. Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la teora de la motivacin, los tipos de
fuerzas de motivacin y la naturaleza de un sistema de motivacin, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y situaciones. Un administrador
o cualquier otro lder que conoce el estado actual de la teora de la motivacin y que comprende los elementos de la motivacin est consciente de la naturaleza y
fortaleza de las necesidades humanas y es ms capaz de definir y disear formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica
conocer y entender a cada uno de sus subordinados.
- El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de
motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que
dan lugar a la lealtad, la devocin y el fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los lderes quieren. sta no es una cuestin de satisfaccin de
necesidades; ms bien es una cuestin de dar apoyo desinteresado a un campen escogido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspracional provienen de situaciones
desesperanzadoras y atemorizantes: una nacin no preparada en la vspera de una batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional, o un lder derrotado no
abandonado por fieles seguidores. Algunos podrn argumentar que tal devocin no deja de tener cierto egosmo, que es en el inters de aquellos que enfrentan la
catstrofe a seguir a una persona en la que confan. Pero pocos negarn el valor de la importancia personal en cualquier caso. Incluso en las ms recientes publicaciones
de este tema se habla, no slo de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecucin de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que
cada persona posee, y que puede ayudarle a generar un desempeo extraordinario.
- El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el clima organizacional que l o ella desarrollan. La fuerza de la motivacin depende en mayor
grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente,
as como el clima organizacional. Estar conscientes de estos factores lleva a investigacin considerable sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias
teoras pertinentes. Los puntos de vista que desde hace tiempo se han acercado al liderazgo como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales han tendido a
converger con el punto de vista personal expresado en el libro, que las tareas primarias de los administradores son el diseo y un ambiente para el desempeo.
John Gabarro y John Kotter agregaron otro ingrediente: los administradores efectivos desarrollan una relacin saludable con su jefe." Significa que esta
relacin se basa en la dependencia mutua. As, el administrador comprende las metas y presiones del jefe y presta atencin a sus preocupaciones.
Enfoques De Rasgos Del Liderazgo.
Antes de 1949, los estudios de liderazgo se basaban en su mayora en un intento por identificar los rasgos que los lderes poseen. Empezando con la teora de
que los lderes nacen, no se hacen, los investigadores han tratado de identificar los rasgos fsicos, mentales y de personalidad de varios lderes. Esa teora perdi
mucha de su aceptacin con el surgimiento de la escuela del comportamiento de la psicologa.
Se han realizado muchos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill encontr que varios investigadores haban identificado rasgos especficos relacionados
con la habilidad de liderazgo: 5 rasgos fsicos (como energa, presentacin y estatura), 4 rasgos de inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad (como
adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en s mismo), 6 caractersticas relacionadas con la tarea (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y 9
caractersticas sociales (como espritu de cooperacin, habilidades interpersonales y capacidad administrativa.)
El anlisis de la importancia de los rasgos del liderazgo contina. En fecha reciente, los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados: impulso
(incluye logro, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin al liderazgo (la aspiracin de dirigir, pero no buscar el poder como tal), honestidad e
integridad, confianza en s mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensin del negocio. Menos claro es el efecto de la creatividad,
flexibilidad y carisma en la efectividad Del liderazgo. En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo.
No todos los lderes poseen todos los rasgos y muchos que no son lderes pueden tener la mayora o todos los rasgos. Tambin, el enfoque de rasgos no ofrece una gua
en cuanto a la cantidad que de cualquier rasgo debera tener una persona. Ms an, las docenas de estudios que se han realizado no estn de acuerdo en cuanto a qu
rasgos son de liderazgo, o cules son sus relaciones con instancias reales de liderazgo. La mayora de estos llamados rasgos en realidad son patrones del
comportamiento.
Enfoque de liderazgo carismtico
Uno de los primeros estudios de las caractersticas carismticas fue realizado por Robert J.House. l y otros autores indican que los lderes carismticos
pueden tener ciertas caractersticas, como la confianza en s mismos, tener convicciones fuertes, articular una visin, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas
expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyados, demostrar entusiasmo y emocin, y estar en contacto con la realidad. Si bien pueden ser
caractersticas admirables, otros factores como las caractersticas de los seguidores y la situacin pueden tener un efecto en la efectividad del liderazgo.
Estilos de Liderazgo

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Estilos basados en el uso de la autoridad

Primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron sobre la base de cmo los lderes usan su autoridad. Los lderes son vistos como que
aplican tres estilos bsicos.
-

El lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.

El lder democrtico, o participativo consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. Este tipo de lder
va desde la persona que no emprende una accin sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta con los subordinados
antes de hacerlo.

El lder de rienda suelta usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Esos lderes
dependen en mayor grado de los subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de ayudar a las operaciones de
los seguidores al proporcionarles informacin y actuar primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo.

Hay variaciones dentro de esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo. Algunos lderes autocrticos son vistos como "autcratas benevolentes".
Aunque escuchan considerablemente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisin, al final la decisin es de ellos.
Una variacin del lder participativo es la persona que da apoyo. Los lderes de esta categora hacer todo lo que puedan para apoyar a los subordinados a
cumplir sus deberes.
Un lder puede adquirir conocimientos considerables y un mejor compromiso de las personas involucradas al consultar con ellas.
Liderazgo como un continuo
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, son los desarrolladores del concepto continuo del liderazgo. Como ilustra la figura A, ven el liderazgo como que
incluye una variedad de estilos, y van de uno que est centrado en el jefe, a otro que est centrado en el subordinado. Los estilos varan con el grado de libertad que un
lder o gerente concede a los subordinados. As, en lugar de sugerir una eleccin entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrtico, este enfoque ofrece una
posicin de estilos, sin ninguna sugerencia de que uno siempre es correcto y el otro siempre est equivocado.

Figura A. Modelo del continuo de comportamiento administrador-no administrador

La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin. Para Tannenbaumy Schmidt, los
elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador se pueden ver a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en la
personalidad del administrador, que incluyen su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad
en situaciones inciertas; 2) las fuerzas en los subordinados (como su disposicin a asumir responsabilidad, sus conocimientos y experiencia y su tolerancia a la
ambigedad) que afectarn el comportamiento del administrador, y 3) las fuerzas de la situacin, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de
los subordinados trabajando como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de delegar la autoridad de manejarlo con seguridad y la presin de tiempo.
La rejilla gerencial.
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y jane mouton. Construyeron sobre
investigaciones anteriores que mostraron la importancia de la preocupacin de un gerente por la produccin y las personas, Blake y mouton desarrollaron un ingenioso
dispositivo para dramatizar esta preocupacin.

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Esta rejilla se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.
Dimensiones de la rejilla:
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin. Como Blake y mouton resaltan, su uso de la frase
preocupacin por tiene el propsito de transmitir como los gerentes se preocupan por la produccin o como le preocupan las personas y nada como cuanta
produccin les preocupa sacar de un grupo de personas.
La preocupacin por la produccin incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de poltica,
procedimientos y procesos, creatividad de la investigacin, calidad de servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la produccin. La preocupacin por las personas es
igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la consecucin de metas, el mantenimiento de la autoestima
de los trabajadores, la colocacin de responsabilidad con base en la confianza, provisin de buenas condiciones de trabajo y mantenimiento de relaciones
interpersonales satisfactorias.
Los cuatro estilos extremos:
Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos:

Bajo el estilo 1.1 (referido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o por la produccin y tienen una
participacin mnima en sus tareas; para todos los propsitos han abandonado sus puestos, y hacen acto de presencia, o actan como mensajeros,
comunicando informacin de los superiores a los subordinados.

Bajo el estilo 9.9 (referido a los gerentes de equipo), muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin,
capaces de mezclar las necesidades de produccin con las necesidades de los individuos.

Bajo el estilo 1.9 (para muchos, la llamada administracin de club campestre), los administradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin,
solo se preocupan por las personas. Promueven un ambiente donde todos estn relajados, son amistosos y felices y nadie se preocupa por hacer un esfuerzo
coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

Bajo el estilo 9.1 (administracin autocrtica de las tareas), solo existe la preocupacin por desarrollar una operacin eficiente, existe muy poca o ninguna
preocupacin por las personas.

Al utilizar estos 4 extremos como referencia, cada tcnica, enfoque o estilo gerencial se puede colocar en algn sitio de la rejilla. Es evidente que bajo el
estilo 5.5 los administradores tienen una preocupacin mediana por la produccin y las personas. Obtiene moral y produccin adecuada, pero no son sobresalientes.

El enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo:

Esta teora sugiere que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las
metas y retirar los obstculos. Los proponentes de este enfoque han estudiado el liderazgo en una variedad de situaciones; y como lo declaro Robert House, la teora
construye sobre varias teoras de motivacin y liderazgo de otros.
La teora propone que deben considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo. Estos factores incluyen: 1) las caractersticas de
los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos y habilidades. Y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de
recompensa y la relacin con compaeros de trabajo.
Esta teora cataloga el comportamiento del lder en 4 grupos:
a)

Liderazgo de apoyo, considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene

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el mayor efecto en el desempeo de los subordinados cuando estn frustrados e insatisfechos.

b)

Liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede incrementar la motivacin.

c)

Liderazgo instrumental, da a los subordinados guas especficas y aclara lo que se espera de ellos, incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin
y control de lder.

d)

Liderazgo orientado al logro, incluye el establecimiento de metas desafiantes, buscar el mejoramiento del desempeo y tener confianza en que los
subordinados alcanzaran metas altas.

Coordinacin.
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con
eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que
las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un
grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn
cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.
La coordinacin en una funcin fundamental en el proceso de direccin. El gerente o directivo debe sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los
individuos que trabajan en la organizacin para el logro de los objetivos deseados.
La coordinacin es una funcin de gran importancia y necesidad en la organizacin. Las diferencias individuales en cuanto a caractersticas, necesidades y
objetivos de cada cual, induce a diferentes puntos de vista acerca de cmo deben hacerse las cosas en el trabajo y que tiempo y recursos se gastaran. Cada cual suele
interpretar, segn sus intereses, la forma de ejecutar el trabajo. La coordinacin en un grupo de trabajo no llega automticamente. El gerente o directivo deber
sincronizar el trabajo de todos sus subordinados reconciliando las diferencias de opinin. La mejor forma de hacerlo es por medio de la motivacin y el liderazgo que
puede ejercer en su grupo de trabajo. Cuando cada cual conoce claramente el objetivo de su trabajo y su importancia para el xito de la empresa, se siente motivado para
ejecutarlo de la mejor forma posible y adems confa en su jefe como lder en la organizacin; es entonces cuando la coordinacin se logra de la mejor forma. Para el
logro de una buena coordinacin, es esencial la comunicacin ya que por medio de ella se motiva y se informa acerca de los logros realizados en el trabajo y se aclara
los objetivos que se persiguen concentrndose el esfuerzo individual en su logro.
Principios de la coordinacin
Mary Parker postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado, Para la consecucin de una buena coordinacin es importante la
aplicacin de estos principios que ayudan a lograr la armona en el trabajo dentro de una organizacin, estos principios son:
1. Principio del contacto directo:
Establece que la coordinacin debe lograrse a travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el
intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sancin
previa de la superioridad.
A travs de este principio se establece implcitamente que la coordinacin se logra en la primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu
conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia arriba.
2. Principio de la coordinacin en las labores de poltica y planificacin:
Establece la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias. Se reconoce en este principio la
importancia de esas labores como guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si
antes
no
ha
habido
un
conocimiento
y
discusin
sobre
las
metas
polticas
y
los
planes
de
trabajo.
3. El principio de la reciprocidad:
De todos los factores hace nfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es la resultante de
interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.
4. Principio de la coordinacin como proceso ininterrumpido:
Reconoce el dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos.
La coordinacin mediante este principio se considera adems como un mtodo horizontal de integracin, que destaca la importancia del entendimiento de actividades,
capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperacin entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese
entendimiento
se
resuelven
por
ajustes
los
problemas,
puesto
que
las
fuentes
conflictivas
desaparecen.
Estos principios indican que el mtodo para obtener coordinacin es fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo intercambio de informacin
difcilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca permanece inmutable
Mecanismos para la coordinacin

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Para lograr una coordinacin efectiva, el administrador cuenta con diferentes instrumentos:

-Los supervisores

-Las comunicaciones escritas

-Las reuniones y los comits.

Los supervisores son aquellas personas que se encargan de verificar que el esfuerzo de los subordinados se mantenga, que no hayan discrepancias entre ellos
mismos y otros grupos de trabajo. Los supervisores dirigen el esfuerzo de los subordinados hacia el objetivo a conseguir, aclaran las tareas a cumplir, informan sobre
nuevas asignaciones, motivan a los subordinados y controlan la eficiencia y calidad de trabajo.
Las comunicaciones escritas son otro medio para la coordinacin de las diferentes actividades de la organizacin. En ausencia de los contactos personales y
debido a la dificultad de comunicarse, cuando son demasiadas personas, se utilizan notas escritas en la cual se envan las informaciones y las instrucciones necesarias
para que la empresa funcione. Es importante en la informacin escrita incluir solo aquello que es realmente esencial para evitar prdida de tiempo y esfuerzo. Entre las
comunicaciones escritas ms utilizadas estn los memorndums, las cartas, los boletines, informes computarizados y los procedimientos.
Los comits y las reuniones de grupo son otro mecanismo que ayuda a mejorar la coordinacin. Por medio de una reunin se ponen en contacto los
diferentes individuos involucrados en una labor especfica, en ella se analizan las actividades a realizar para el logro del objetivo. Se exponen puntos de vista y se
integran los esfuerzos de todos para su realizacin. Las reuniones de grupo tienen la gran ventaja de la participacin de todos a la vez que los motiva al trabajo, los
compromete a realizar este de manera coordinada y de la mejor forma posible.
Que es la comunicacin?
En primer lugar hay que tener claro cul es el significado de comunicacin y cules son los distintos componentes del mismo.
Cardona (1990), define comunicacin como el proceso que ocurre entre una o ms personas para enviar o recibir informacin con alguna consecuencia. En dicho
proceso se intercambia informacin, ideas y pensamientos, existen varios procesos de comunicacin:

comunicacin intrapersonal-ocurre entre una persona y ella misma.

Comunicacin interpersonal- ocurre entre una persona y otra(s).

comunicacin colectiva- ocurre entre varias personas o grupos.

Barreras y fallas en la comunicacin organizacional.
Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero un
administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como consecuencia de
problemas ms fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organizacin una planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la
empresa, al igual que si una organizacin no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relacin organizacional y por ende la
comunicacin. Las barreras que se presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma
retroalimentacin de la informacin que se recibe.
La comunicacin efectiva en la organizacin.
Atendiendo a estas consideraciones debe sealarse que para que una organizacin funcione en todos los sentidos es imprescindible que exista un excelente proceso de
comunicacin efectiva, entendiendo esta como: la comunicacin, que a travs del uso de excelentes destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que
se quiere transmitir o recibir, dentro de la comunicacin efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia, o sea que ambos
entienden el mensaje transmitido. De igual manera dentro de los procesos de comunicacin efectiva los distintos elementos de la comunicacin deben tener en cuenta
ciertas caractersticas.
1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a quin y cmo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.
2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos ayuden entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y sentimientos
explican el mensaje.
3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder efectivamente a la situacin.
No todas las personas son excelentes comunicadores y tampoco siguen los procesos aqu establecidos. Pero con ciertos puntos claves y con el inters que se le ponga a
las situaciones de comunicacin se pueden realizar estos procesos efectivamente.
No obstante el administrador o el director de la unidad de trabajo en una organizacin es el responsable de mantener las redes de comunicacin efectiva por lo que debe
tener en mente varios aspectos para que el proceso se cumpla de una forma eficaz, es por esta razn que dentro de una organizacin o lugar de trabajo existe una
comunicacin que consiste en un conjunto de mensajes que proyecta el sentir de cada uno de sus miembros y de la organizacin misma, la comunicacin efectiva es un
componente esencial del xito organizacional por lo que no tan slo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de
trabajo u organizacin.
Por otra parte, si se traslada esta realidad comunicacional a las organizaciones, el sentimiento de cualquier persona respecto a una empresa y a sus actores se desarrolla
instantneamente. Si la opinin que se forma en consecuencia es negativa o desfavorable, se habr establecido un grado de relacin ineficaz del trabajador para con su
entorno laboral; si, por el contrario, se da un sentimiento positivo y favorable, se habr iniciado un proceso de relaciones humanas eficaces. Sin embargo es necesario
recordar que en la vida existen personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse, se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la
atencin del que los escucha, pero hay muchos que no nacen con ese talento, pero sin embargo pueden aprender a comunicarse de manera efectiva si se lo proponen y
ponen en prctica ciertos puntos clave del proceso de comunicacin.

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