UNIDAD I

PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1 Definicin y objetivos de la administracin

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin,

organizacin, Direccin y Control (todos coordinados)

DIVERSIDAD DE OBJETIVOS

A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo nico,
para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizaciones no
lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un anlisis ms de cerca
revela que todas las organizaciones tienen objetivos mltiples. Las empresas de
negocios tambin tratan de incrementar su parte del mercado y proporcionan el
bienestar de sus empleados.

Una iglesia brinda un camino al cielo por conducto de la absolucin, pero tambin
auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y acta como sitio de reunin para
que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay una medida que por s
sola pueda evaluar efectivamente si una organizacin de desempea con xito. El
nfasis en una sola meta, como las utilidades, desestima otras metas que tambin
deben lograrse si es que de alcanzarse las utilidades de largo plazo.

Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilares de
toda planificacin. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde a la
Administracin por Objetivos (APO), desvindome hacia otra rea de la administracin.

1.2 Etapas del proceso administrativo

La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por

anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una
empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo
ms eficiente.

La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada,

permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la

organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de su
unidad funcional y los objetivos de la empresa.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que

puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los
planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas
respecto de los objetivos.

PLANEACION

Definicin

Como dije anteriormente, la planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas de

la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas,
y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar con los
medios (como se debe hacer).

La planeacin se puede definir, adicionalmente, en trminos de que sea informal

o formal. Todos los administradores se ocupan de la planeacin, pero podra ser que se
ocuparan slo de la variedad informal. En la planeacin informal no se escribe nada, y
se comparten poco o nada de los objetivos con otras personas de la organizacin. Esto
describe la planeacin en muchas empresas pequeas; el dueo administrador tiene
una visin de a donde quiere ir, como llegar hasta all. La planeacin es general y
carece de continuidad. Desde luego, existe planeacin informal en algunas
organizaciones grandes, y algunas organizaciones pequeas tienen planes formales
muy avanzados.

Cuando uso el termino planeacin en este trabajo descriptivo, estoy implicando la

planeacin formal, se formulan objetivos especficos que abarcan determinado numero
de aos. Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen a disposicin de los
integrantes de la organizacin.
Por ultimo, existen programas de accin especifica para alcanzar estos objetivos; esto
es, la administracin define con claridad la ruta que desea tomar desde donde se
encuentra hasta donde quiere llegar.

1.3 Importancia del proceso administrativo en la actividad de la construccin

La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los

administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a

donde va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo, pueden

empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo.
La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una
organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar en
cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la
planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara las consecuencias de las acciones
que podran tomar los administradores en respuesta al cambio.
La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicio de actividades. La
coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia.
Adems, cuando los medios y los fine estn claros, las ineficiencias son obvias.
Por ultimo, la planeacin establece objetivos o estndares que facilitan el control. Sino
estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, cmo podremos determinar si lo
hemos alcanzado?. En la planeacin desarrollamos los objetivos. En la funcin de
control comparamos el desempeo actual contra los objetivos, identificamos
cualesquier desviacin significativa, y tomamos la accin correctiva necesaria. Sin
planeacin no puede existir control.

PLANEACION Y DESEMPEO

Se desempean mejor los administradores y organizaciones que formulan

planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud. esperara que la
respuesta fuera un SI resonante. Por lo general la revisin de la evidencia arroja
resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretado como un respaldo a
ciegas de la planeacin formal. No podemos decir que las organizaciones que formulan
planes formales SIEMPRE tienen un mejor desempeo que aquellas que no lo
desarrollan.
Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entre
planeacin y desempeo. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientes

conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeacin formal esta

asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otros resultados
financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de planeacin y la
implantacin apropiada de los planes, tal vez contribuyen a un alta desempeo que la
extensin de la planeacin. Por ultimo, en aquellos estudios en que la planeacin
formal, no ha llevado a un mayor desempeo el ambiente es por lo comn el culpable.
Cuando las leyes gubernamentales, sindicatos poderosos y fuerzas ambientales
similares restringen las opciones de la administracin, la planeacin tendr un impacto
menos sobre el desempeo de una organizacin. Por qu? Porque la administracin
tendr menos opciones para que la planeacin pueda proponer alternativas viables.
Por ejemplo, la planeacin podra sugerir que una empresa de fabricacin produjera
cierto numero de sus piezas claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia
contra los bajos costos de competidores extranjeros.

Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe especficamente la

transferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el valor del
esfuerzo de planeacin de la empresa. Choques dramticos del ambiente tambin
pueden socavar los mejores planes. El desplome del mercado de Asitico de valores en
octubre de 1997, socav la mayor parte de los planes formales desarrollados con
anterioridad por las empresas de corretaje. En tales condiciones de incertidumbre
ambiental, no hay razn para esperar que los planeadores necesariamente de
desempeen mejor que los que no los son.

PLANEACIN Y OBJETIVOS

La planificacin depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambos
trminos de manera intercambiable. Qu es lo que significan? Ellos se refieren a los

resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones totales. Estos

proporcionan direccin para todas las decisiones de la administracin, y forman el
criterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razones que
constituyen los fundamentos de la planeacin.

TIPOS DE PLANES
Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales

Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento global
de los objetivos de la organizacin, y que buscan situar en una posicin a la
organizacin en trminos de su ambiente, se llaman planes estratgicos. Los planes
que especifican los detalles de cmo se deben lograr los objetivos globales, se llaman
planes operacionales. Los planes estratgicos y operacionales difieren en su marco de
tiempo, su alcance, y se deben incluir o no una serie conocida de objetivos
organizacionales.
Los planes operacionales tienden a cubrir periodos ms cortos, por ejemplo: los planes
mensuales, semanales, da tras da, de una organizacin, son casi todo los planes
organizaciones. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo extenso, por lo
general 5 aos o ms. Tambin cubren un rea ms amplia y tratan menos con cosas
especificas. Por ltimo, los planes estratgicos incluyen la formulacin de objetivos,
mientras que los planes operacionales la existencia de objetivos. Los planes
operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.

Planes a corto plazo en comparacin con planes a largo plazo

Los analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones como
a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos de un ao.

Cualquier marco de tiempo mas all de los 5 aos se clasifica como de largo plazo. El
termino mediano abarca el periodo entre los otros dos.
Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los planes. A
fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en contraste con planes a
largo plazo en la presentacin posterior del material.

Planes especficos en contraste con los planes direccionales

Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes especficos a
los planes direccionales o realizados grosso modo. Los planes especficos tienen
objetivos definidos con claridad. No hay ambigedad, no hay problemas por malos
entendidos.
Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en
20% en un periodo determinado de 12 meses, podra establecer procedimientos
especficos, asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal
objetivo. Todo esto representa planes especficos.

Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el

enfoque, pero no encierran a la administracin en objetivos especficos o cursos
determinados de accin. En lugar de que un administrador siga con un plan especifico
para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante los siguientes
6 meses, un plan direcciones podra enfocarse a mejorar las utilidades corporativas de
5% a 10% durante los siguientes 6 meses. Es obvia la flexibilidad inherte en los planes
direccionales. Se debe valorar esta ventaja contra la perdida de claridad proporcionada
por los planes especficos.

Observacin Ambiental :
Es hacer pasar mucha informacin por un filtro para detectar tendencias
emergentes y crear escenarios.

(escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.)

Inteligencia del competidor :

Actividad de observacin ambiental que trata de identificar quienes son los
competidores, lo que hacen, y cmo afectarn sus acciones a la organizacin que los
enfoca.
Proyeccin :
Previsin de resultados futuros.

De ingresos: Previsiones de ingresos futuros.

Tecnolgica: La previsin de cambios en la tecnologa y cuando es probable

que la nuevas tecnologas sean econmicamente factibles.

Cuantitativa: esta previsin aplica un conjunto de reglas matemticas a una

serie de datos anteriores para preveer resultados futuros.

Cualitativo: Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos para

prever resultados futuros.

Comparacin contra normas :

Esta es la bsqueda de la mejor practica entre competidores y no competidores,
que conducen a un desempeo superior.

Presupuestos :
Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades
especificas.

De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras.

De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que emprende

una unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero.

De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una

organizacin, que combina los presupuestos de ingresos y gastos para
determinar la contribucin de la unidad a las utilidades.

De efectivo: presupuesto que proyecta cunto efectivo tendr a mano una

organizacin, y cunto necesitar para satisfacer los gastos.

De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en

propiedades, edificios, y equipo mayor.

Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o

produccin.

Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos costos que

varan con el volumen.

1.4 Administracin de proyectos de construccin

Definicin

La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. As como los

seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen
estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en
tres dimensiones: complejidad, formalizacin, y centralizacin.

La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras

mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles
habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las unidades de
la organizacin, mas difcil es coordinar a la gente y sus actividades.

El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la

conducta de los empleados es la formalizacin. Algunas organizaciones operan con
un de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastantes
pequeas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que
pueden o no hacer. Mientras mas normas y reglamentos existan en una organizacin,
ser ms formal su estructura.

La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas
organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Los problemas fluyen
hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras
organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se
conoce como descentralizacin.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin,

se involucran en el diseo organizacional. Cuando estudiamos a los administradores
que toman decisiones sobre la estructura por ejemplo, al determinar el nivel en que
las decisiones deberan tomarse, o el numero de reglas estandarizadas para que los
empleados las sigan nos referimos al diseo de la organizacin.

Divisin del Trabajo

La divisin del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle toda una
actividad, sta se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada paso lo
determinar un individuo diferente. En esencia, los individuos se especializan en
realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan todad. Un ejemplo de la
divisin de trabajo es la produccin por medio de la lnea de ensamble, en la que cada
obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez.

Unidad de mando

Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando,

argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en
forma directa responsable.

Ninguna persona debera reportar a dos jefes o mas. De otra manera, un subordinado
tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran
en conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones
eran, en comparacin, sencillas. En la mayor de las circunstancias actuales todava es
un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en da se adhieren en
grado considerable a este principio.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar

rdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma bsico de
los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a la organizacin. Deba
delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dndoles ciertos derechos
mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberan operar.
Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los ocupan
adquieren por la jerarqua o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la
posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las caractersticas personales
del administrador individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma
directa. La expresin el rey a muerto; viva el rey! ilustra este concepto. Quienquiera
que sea el rey, adquiere los derechos inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante
un puesto de autoridad, la persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad.
La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante.

Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es,

cuando a uno se le dan derechos,

tambin se adquiere la obligacin

correspondiente para desempearlos. La asignacin de autoridad sin responsabilidad

crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele por responsable de algo
lo que no tiene ninguna autoridad.

Departamentacin

La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin

se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un
administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las
funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que
enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que se efecta para
convertir los insumos en el producto o servicio.
Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las funciones que
se desarrollan, o departamentacin funcional. Un administrador responsable de una
planta de fabricacin podra organizar su planta al separar a los especialistas de
ingeniera, contabilidad, fabricacin personal, y compras, en departamentos comunes.
Se puede utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones. Un
hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado de
pacientes, contabilidad y dems.

Departamentacin funcional
Departamentacin por productos: agrupamientos de actividades por lnea de
productos.
Departamentacin por clientela: agrupamiento de actividades con base en
caractersticas comunes de los clientes.

 Departamentacin geogrfica: agrupamiento de actividades con base en el territorio.

Departamentacin por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base de flujo
de productos o clientes.
Un enfoque de contingencia para el diseo de organizaciones
Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que la mayora de los primeros
escritor crean que era el diseo ideal de estructura: la organizacin mecnica o
burocrtica. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseo nico ideal de
organizacin para toda las organizaciones. De la misma manera que lo descubrimos
con la planeacin y tantos otros conceptos administrativos, el diseo ideal de
organizacin depende de factores de contingencia.

ORGANICA

MECANICA

Relaciones jerrquicas rgidas

Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de comunicacin
Autoridad centralizada para toma de

Colaboracin
Actividades adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad descentralizada para toma de

decisiones

decisiones

Organizaciones mecnicas y orgnicas

La organizacin mecnica fue el resultado de combinar los principios clsicos. La

adhesin al principio de unidad de mando aseguro la existencia de una
jerarqua formal de autoridad por un superior, donde a cada persona se le
supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez mas altos
dentro de la organizacin, creo estructuras cada vez mas altas e impersonales.
A medida que aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la
organizacin, la administracin superior impona cada vez mas reglas y
reglamentos.
Por el hecho que los administradores superiores no podan controlar las actividades a
nivel inferior por medio de la observacin directa y asegurar el uso de practicas
estndar, dicho control y supervisin se ejercieron mediante reglas y
reglamentos. La creencia de los escritores clsicos en un alto grado de divisin
de labores, creo puestos que eran sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una
especializacin adicional por medio del uso de la departamentacin acrecent
la impersonalidad y la necesidad de mltiples niveles de administradores para
coordinar los departamentos especializados.
En trminos de mi definicin, de estructura organizacional, encontr que los clasista
propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas,
formalizadas y centralizadas. Las estructuras serian maquinas eficientes, bien
aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades
y juicios humanos, que imponen ineficiencias as como inconsistencias, se les
reducira al mnimo. La estandarizacin llevara a la estabilidad y previsibilidad.
Se eliminaran la confusin y ambigedad.

La organizacin orgnica (tambin llamada adhocracia) es un contraste con la forma

mecnica es de baja complejidad, formalizacin y bastante descentralizada.
La organizacin orgnica es una forma muy adaptable, que es tan suelta y flexible
como la mecnica, rgida y estable. En lugar de tener puestos estandarizados y
reglamentos, la estructura suelta de la adhocracia le permite cambiar con
rapidez segn lo requieran las necesidades. La adhocracia tiene divisin del
trabajo, pero los puestos que la gente ocupa no estn estandarizados. Los
empleados tienden a ser profesionales con tendencia a ser tcnicos hbiles y
estar capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy pocas
reglas formales, y tienen poca supervisin directa ya que su capacitacin les ha
inculcado normas de conducta profesional.

Por ejemplo, se le encarga un trabajo a un ingeniero en computacin. No necesita que

se le den instrucciones sobre como realizarlo. l puede resolver la mayor parte
de los problemas por si mismo o despus de dialogar con sus colegas. Las
normas profesionales guan su comportamiento. La organizacin orgnica es
baja en centralizacin, a fin de que el profesional pueda responder con rapidez
a los problemas, y toda vez que no se puede esperar que la administracin
superior tenga experiencia suficiente para tomar las decisiones que se
necesitan.