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O DIAGNSTICO EMPRESARIAL
COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA (UFSM)
rolando@ct.ufsm.br
Rodrigo Belmonte da silva (IFF)
r.belmonte@ibest.com.br
Lorenzo Sanfelice Frazzon (UFSM)
enzofrazzon@yahoo.com.br
1. Introduo
A natureza fundamental da competio est mudando. Dessa forma, os gestores tm de adotar
uma nova mentalidade empresarial, baseada em flexibilidade, velocidade, e inovao. Pois as
condies do cenrio competitivo levam a um mundo de negcios perigoso, no qual os
investimentos necessrios para competir em escala global so enormes e as conseqncias do
fracasso so graves (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008). Para tal, as organizaes
necessitam ter um propsito consistente, baseado em diferencial competitivo sustentvel,
concretizando uma situao futura desejada.
O instrumento que auxilia a formalizao do pensamento estratgico, conforme Fernandes e
Berton (2005) denomina-se Planejamento Estratgico. Nesse sentido Estrada e Almeida
(2007) propem um modelo de Planejamento estratgico que vai alm da simples
formalizao do pensamento de longo prazo. Dentro da perspectiva do modelo citado, o tema
deste artigo limita-se avaliao organizacional, que se pode denominar etapa properacional. Esta fase pressupe que, para a elaborao, implementao e controle do plano
estratgico, inicialmente devem ser levantados aspectos qualitativos e quantitativos da
organizao, ou seja, sua cultura, relaes de poder e posio que contemple os pilares mais
relevantes que a sustentam (ESTRADA E ALMEIDA, 2007).
Nesse sentido Kaufmman, Browne e Watkins (2003) afirmam que necessrio verificar a
prontido da empresa para essa prtica. Os autores referem-se necessidade de possuir dados
confiveis a respeito de prticas, cultura, poder e resultados na empresa, a fim de transformlos em informao, minimizando os impactos ou predizendo como a resistncia mudana
dever ser tratada.
O diagnstico organizacional consiste, ento, na primeira etapa do processo de interveno,
constituindo-se como um verdadeiro check-up, uma viso global que indica insuficincias,
que permite analisar instabilidades e avaliar os desequilbrios (PEDROSA, 2004). Torna-se
um instrumento valioso para evidenciar a desarmonia entre as estruturas da empresa, ou entre
ela e a realidade ambiental na qual est inserida.
Assim o presente trabalho tem como objetivo principal: Desenvolver um Modelo de
Diagnstico Organizacional, que avalie a organizao, antes da execuo do Planejamento
Estratgico Empresarial. Para tal, dever descrever o modelo de planejamento estratgico de
Estrada 2007; estudar, descrever e analisar os modelos de diagnstico organizacionais
existentes e ento desenvolver um processo de diagnose empresarial atravs de um esquema
estruturado de anlise.
2. Planejamento estratgico
A partir da dcada de 1950, as organizaes passam a ter a necessidade de ferramentas de
gesto mais eficazes para a tomada de deciso. Nessa poca os administradores verificaram
que os problemas organizacionais passaram a ter uma complexidade muito maior do que
enfrentaram at ento (ANSOFF, 1990).
A tomada de deciso na gesto, at ento baseada no negcio da empresa, em que focava
3. Diagnstico organizacional
Na viso de Cavalcanti e Mello (1981), o diagnstico visa a levantar as necessidades
passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o
problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e
informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio
de uma anlise aprofundada, visando a identificar as suas causas e definir aes para os
pontos passveis de melhoria.
Bergamini (1980) posiciona-se afirmando que de todos os passos do processo administrativo,
o diagnstico o mais complexo, porque exige grande dose de sensibilidade situacional.
Trata-se de um trabalho de anlise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e
dar-lhes sentido, no apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de
um quadro inteligvel e coerente, para que possam servir de base a uma futura ao a ser
planejada.
O instrumento de diagnstico constitui-se num primeiro momento de anlise administrativa,
considerando-se uma consultoria ou assessoria empresarial. Essa etapa tem inmeras
vantagens, sob a perspectiva de vrios autores, mas preciso reforar que nenhuma forma
organizacional perfeita, cada qual apresenta pontos fortes e fracos, para os quais
mecanismos compensatrios tm que ser encontrados. A eficincia de uma organizao
aumenta quando se aprende a diagnosticar suas prprias foras e fraquezas (ARAJO 2005).
Assim o diagnstico organizacional possui como um dos principais objetivos tomar medidas
corretivas, se a empresa estiver numa situao desfavorvel analisar com profundidade quais
as causas reais de tais problemas, visto que solucionar efeitos se traduz por desperdcios de
tempo e capital (PINA ET AL, 1978).
4. Modelos de diagnstico organizacional
Para fins de embasamento e anlise dos objetivos deste artigo, considerou-se importante
descrever os modelos julgados mais bem elaborados e mais recentes dentro da literatura
consultada. Foram selecionados para descrio e posterior anlise comparativa os modelos de:
Berti (2001), Fernandes e Berton (2005), e o Modelo da Fundao Nacional da Qualidade
(2009), que sero descritos na sequncia.
4.1. Modelo de Berti (2001)
Berti (2001) prope um modelo baseado em anlise dos balanos da empresa, levantamento
Para chegar a uma concluso sobre a estrutura de custos da organizao, necessrio que o
analista faa uma avaliao detalhada dos departamentos de produo, administrao,
comercializao, manuteno e distribuio. A anlise de custos da empresa organizada, em
dois tipos de custos: custos fixos, que se define como aqueles que no alteram em funo da
produo, e custo varivel, que so aqueles que apresentam variao em funo da produo.
A etapa denominada anlise de balano, uma tcnica de anlise em que o analista verifica o
desenvolvimento das atividades da empresa. Atravs dessa etapa, pode-se verificar qual a
poltica desenvolvida pela empresa. O autor descreve basicamente trs processos de anlise de
balanos: anlise por quocientes, anlise vertical e anlise horizontal.
O estudo mercadolgico que avalia as condies de mercado em que a empresa est inserida e
requer cuidados para no cometer erros de avaliao, sabendo que o mercado o setor
extremamente importante para a sobrevivncia da empresa. Para essa anlise, ser preciso
avaliar os seguintes fatores: posio do setor, mercado consumidor, fornecedor, mercado
corrente.
A Anlise do Equilbrio da Empresa iniciada quando encerradas as fases anteriores da
anlise organizacional, precisa-se conhecer os nveis de lucratividade ou prejuzo da
organizao. Para se analisar as atividades importante ter sempre em mente o mnimo
necessrio para a entidade no trabalhar com prejuzo, ou seja, o ponto em que o resultado
nulo, nem lucro nem prejuzo, o ponto de equilbrio, que demonstra o mnimo que a empresa
O Modelo foi concebido para ser aplicado em empresas estruturadas. Entende-se por
empresas estruturadas, aquelas que possuem uma organizao funcional ou departamental,
com pelo menos contendo as quatro reas bsicas de gesto: Marketing, Produo, Recursos
Humanos e Finanas.
A aplicao do Mtodo foi pensada e sistematizada pela utilizao de um formulrio de
Avaliao. Cada um dos sete campos dever vir centralizado e mesclado em destaque no
incio de cada pgina. Logo na linha abaixo dever aparecer o Subitem da perspectiva, e na
outra linha abaixo a coluna dever ser segmentada em quatro partes: Prticas, em que dever
vir explicito o questionamento para avaliao, prioridade representada de 1 a 3, sendo 1
prioridade maior, 2 intermediria e 3 prioridade menor. No prximo segmento da coluna
constaro as respostas, obtendo trs opes sim, no e em parte, e por fim as observaes
pertinentes a cada questo ficando a critrio de cada aplicador. O QUADRO 1 representa a
organizao acima descrita. O modelo ainda poder ser adaptado atravs das prioridades,
conforme demonstra a coluna de mesmo nome.
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6.1. Estrutura
A primeira perspectiva de avaliao, apresentada pelo modelo, chama-se Estrutura. Os demais
campos so interligados e busca-se com a anlise desse primeiro, verificar aspectos como
desenho organizacional, o modo de pensar da empresa, bem como sua personalidade e as
relaes de poder que envolvem a organizao e como isso se traduz nas responsabilidades e
tomadas de deciso. A primeira perspectiva de avaliao divide-se em: Desenho
Organizacional, Estratgias e Planos, Relaes de Poder, Cultura organizacional e
Governana.
6.2. Marketing
O campo de avaliao de marketing consiste em verificar na empresa todos os aspectos
mercadolgicos ligados atividade empresarial. Dessa forma o conceito de marketing que
embasou essa fase do trabalho foi apoiado em Kotler (2000), que cita a rea como a funo
empresarial que possui trs objetivos principais: primeiro, o de identificar as necessidades e
os desejos dos consumidores, segundo determinar qual o mercado-alvo que a organizao
pode atingir com qualidade e eficincia e, terceiro, planejar produtos e servios adequados a
esses mercados.
A perspectiva Marketing divide-se nos campos: Sistema de Informaes de Mercado,
Estratgias e Posicionamento, Composto, Gesto de Vendas, Comunicao.
6.3. Produo e Operaes
O campo de avaliao denominado como Produo e Operaes tem objetivo de verificar as
atividades orientadas para produo de um bem fsico. Para orientar o escopo dessa avaliao,
Moreira (2008) traduz administrao da produo e operaes como o planejamento, a
organizao, a direo e o controle das operaes produtivas, de forma a se harmonizarem
com os objetivos da empresa.
A perspectiva Produo e Operaes divide-se assim: Sistema de Produo, Planejamento e
Controle da Produo, Estoque, Controle da Qualidade e Produtividade, Logstica e
Distribuio.
6.4. Pessoas
A proposta de incluso do mdulo pessoas baseia-se na necessidade das organizaes em
planejar, organizar, dirigir e controlar, fechando assim o processo administrativo. A rea de
Recursos Humanos das organizaes, segundo Masiero (2007), envolve um grande nmero de
atividades, como recrutar, contratar, treinar e motivar a fora de trabalho. O modelo de
diagnstico foi construdo estudando modelos de Recursos Humanos de Bulgacov (1999),
MIlkovich e Boudreau (2000) e Chiavenato (1999).
6.5. Finanas
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PINA, V.M.C. ET AL. Manual para diagnstico de administrao de empresas. So Paulo: Atlas 1978
VALADARES, M. C. B. Planejamento estratgico empresarial: foco em clientes e pessoas. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
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