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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL MÓDULO – 7 Editoração e Revisão: Editora
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
PSICOLOGIA
INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
MÓDULO – 7
Editoração e Revisão: Editora Prominas e Organizadores
Coordenação Pedagógica
INSTITUTO PROMINAS
APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO
FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.
Impressão
e
Editoração

SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

03

UNIDADE 2 – ESSÊNCIA DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL (I/O)

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2.1 Definição para Psicologia Industrial/Organizacional (I/O)

06

2.2 Campo de atuação

08

UNIDADE 3

– EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PSICOLOGIA I/O

10

3.1 Primeira

guerra mundial

10

3.2 Entre guerras

10

3.3 Elton Mayo e os estudos Hawthorne

11

3.4 Segunda guerra

mundial

17

3.5 A Psicologia I/O

na atualidade

19

UNIDADE 4 – A PESQUISA EM PSICOLOGIA I/O

21

4.1 Por que pesquisar

na área?

21

4.2 Tipos de pesquisa em Psicologia I/O

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UNIDADE 5 – AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

24

5.1 O

desenho e as estratégias organizacionais

24

5.2 O clima e a cultura organizacional

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5.3 As pessoas nas organizações

27

5.4 Os grupos e as equipes

29

5.5 Motivação

32

5.6 Comunicação

40

5.7 Liderança e poder

41

UNIDADE 6 – PSICOLOGIA DE PESSOAL

43

6.1 Seleção de pessoal

43

6.2 Avaliação de desempenho

46

6.3 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

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UNIDADE 7 – ESTRESSE, SEGURANÇA E SAÚDE DO EMPREGADO

50

7.1 Estressores ocupacionais e suas consequências

51

7.2 O humor deprimido

53

7.3 Síndrome de Burnout

56

7.4 Acidentes no local de trabalho

63

7.5 Violência no ambiente de trabalho

64

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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

As organizações são feitas de pessoas e para pessoas. Essa máxima de Idalberto Chiavenato é antiga, é “batida”, mas é uma verdade e todos nós enquanto profissionais ou seres sociais que somos, iremos nos deparar com pessoas a todo momento ao longo das carreiras, ao longo da vida.

Enquanto ser social, o homem gosta de ser admirado e elogiado, enfim, tratado com o devido respeito e dignidade que merece, portanto, saber lidar com os vários tipos de colaboradores de uma organização é imprescindível para que a mesma, de maneira coesa, atinja seus objetivos.

O gerente de manutenção terá ao seu redor, colaboradores com os mais variados níveis educacionais e sociais, precisa de cautela e prudência para lidar com as habilidades pessoais, com a cultura de cada, assim como com a cultura que reina na sua organização. Ele precisa saber comunicar-se, motivar seus colegas e subordinados, ser motivado, exercer liderança e poder quando for o caso.

Pois bem, a intenção não é discorrer teoricamente sobre o campo da Psicologia voltado para a indústria e as organizações, mas sim possibilitar alguns conhecimentos que os levem a refletir e que ajudem na resolução de problemas com pessoal que surgem cotidianamente no ambiente de trabalho.

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas opiniões pessoais.

Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos estudos.

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UNIDADE 2 – ESSÊNCIA DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL (I/O)

À ciência que estuda o comportamento humano e seus processos mentais,

ou seja, à área da ciência que estuda o que motiva o comportamento humano – o que o sustenta, o que o finaliza e também seus processos mentais, que passam pela sensação, emoção, percepção, aprendizagem, inteligência – denomina-se Psicologia.

Essa área foi proposta como ciência no final do século XIX por Wilhelm Wundt (1832-1920) e Willian James (1842-1910) e veio se aperfeiçoando ao longo do século XX.

Os conhecimentos produzidos pela Psicologia e a complexidade e capacidade de transformação do ser humano, acabaram por ampliar em grande medida sua área de atuação, possibilitando a cada área uma gama infinita de descobertas sobre o homem e seu comportamento, ou sobre o homem e suas relações.

O estado psicológico humano é fundamental para desfrutar do bem individual e, por consequência, o bem comum. Assim, a psicologia busca permanentemente métodos para o desenvolvimento cognitivo, emocional e relacional dos indivíduos e sua interação social.

Segundo Santos (2000), em psicologia, o termo atividade se alinha conceitualmente às diferentes abordagens que procuram explicar a natureza do comportamento e sua previsibilidade social. A busca pela elaboração de modelos que permitam compreender os comportamentos do homem, de um lado, como um sistema de recepção e tratamento da informação, e de outro lado, como um sistema de transformação de energia, produziram diferentes formulações sobre o desempenho das pessoas naquilo que elas fazem ou se proponham a fazer.

A visão de “homem” movido por determinantes internas (solicitações) ou

submetido a condicionantes externas (cargas de trabalho), originou, na psicologia do

trabalho, concepções que contemplam ambas as definições. Na verdade, o trabalho

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pode ser visto como um subsistema menor das coisas que fazemos para aliviar nossas tensões, mas também pode representar a atividade principal de realização objetiva do ser humano. De uma forma ou de outra, o trabalho é incorporado subjetivamente no nosso modo de perceber e fazer as coisas que necessitamos.

Além disso, podemos dizer que a diferença entre o trabalho formal (tarefa) e

o trabalho real (atividade), elemento fundamental do estudo do comportamento do

homem no trabalho, permite definir níveis da análise das atividades de trabalho, que podem servir à teoria psicológica geral.

Segundo essa ótica, existem três grandes campos relativos ao estudo das atividades de trabalho e que são interdependentes:

1. As comunicações: para agir é necessário efetuar trocas de informações sobre o estado da situação na qual nos encontramos.

2. As regulações: toda ação consiste em reduzir a diferença entre um estado desejado de uma determinada situação e o estado atual no qual nos encontramos.

3. As

esta

diferença dependem diretamente das habilidades cognitivas e sensório motoras que o sujeito dispõe (SANTOS, 2000).

competências:

as

modalidades

e

as

possibilidades

de

reduzir

Pois bem, os psicólogos buscam estudar conceitos como a percepção, cognição, emoção, personalidade, comportamento, relacionamento interpessoal,

individual e coletiva e do inconsciente, incluindo-se aqui questões relacionadas com

a vida quotidiana, por exemplo, família, educação e trabalho. Focam também o

tratamento de problemas de saúde mental, buscando compreender o comportamento social e a dinâmica social, ao mesmo tempo em que incorpora os

processos subjacentes fisiológicas e neurológicas em suas concepções de funcionamento mental.

Inclui muitos subdomínios de estudo e de aplicação em causa em áreas como o desenvolvimento humano, desporto, saúde, indústria, meios de comunicação social, direito (ALVES, 2008).

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A Psicologia do trabalho e das Organizações abrange uma grande área de conteúdos. Em termos gerais o seu objeto de estudo é constituído pelas condutas e experiências dos sujeitos numa perspectiva individual, social e grupal em contextos relacionados com o trabalho. Podemos dizer que o seu objetivo consiste em descrever, explicar e prever os fenômenos psicossociais que ocorrem nesses contextos, assim como prever ou solucionar os possíveis problemas que aí se apresentam. O seu objetivo último consiste em melhorar a qualidade de vida no trabalho, conhecida como QVT, a produtividade e a eficácia laboral.

Essa área interessa-se pelos processos numa perspectiva macro e micro e pela conduta do indivíduo. Por exemplo, estudo de suas aptidões, conhecimentos, motivações, satisfação no trabalho, estresse, rendimento, absenteísmo, dentre outros, fazem parte da perspectiva micro.

Numa perspectiva macro interessa-se pelos processos e pela conduta dos grupos, pela interação indivíduo-grupo e pelos fenômenos relacionados com a conduta e os processos individuais face aos estímulos sociais do trabalho. Como exemplo temos os grupos e equipes de trabalho, liderança, papéis, clima e cultura organizacionais, relações interpessoais, etc.

Toledo (1986) considera a Psicologia Organizacional, não uma variante da Psicologia do Trabalho, mas uma especialidade, que trata do estudo do fator humano na organização. Este estudo abrange a atração, retenção, treinamento e motivação dos recursos humanos na empresa, assim como a criação de condições organizacionais de trabalho que auxiliem na criação de clima propício para que funcionários possam atingir suas metas de trabalho e desenvolvimento profissional. A psicologia organizacional em seu contexto mais amplo, coloca ênfase nos aspectos grupais e organizacionais do trabalho.

Cabe, então, à Psicologia Laboral, do Trabalho ou ainda Organizacional propiciar condições adequadas para que os funcionários executem suas atividades, atinjam suas metas e se desenvolvam junto a organização.

2.1 Definição para Psicologia Industrial/Organizacional (I/O)

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Os sinais da influência da Psicologia I/O podem ser percebidos em praticamente todos os aspectos da prática do trabalho. Se nos colocarmos em foco, partindo dos testes a que nos submetemos para conseguir o emprego, passando pelo treinamento que recebemos em diversos momentos de nossa carreira, pela definição de cargo e pela preparação para a aposentadoria, os psicólogos de I/O nos afetaram e a empresa em que trabalhamos.

É sobre esse profissional e suas relações que trataremos inicialmente, só para termos uma ideia do tipo de trabalho que desenvolve e você, enquanto gerente de manutenção, precisa se inteirar, pois em muitos momentos poderá ajudá-lo a desenvolver seus colaboradores, a solucionar problemas que surjam no ambiente de trabalho.

Para estudar psicologia I/O, é importante saber de que maneira ela se relaciona com a totalidade do campo da psicologia. A psicologia I/O é uma área de especialização dentro do campo da psicologia. Embora muitas pessoas a associem principalmente com o estudo do comportamento anormal, a psicologia engloba áreas de especialização que estudam tudo, desde a percepção e a sensação até as funções cerebrais.

Uma vez que a Psicologia é uma ciência fundamentada na pesquisa, significa que quando os psicólogos estudam o comportamento e os processos mentais, devem usar métodos de pesquisa sistemáticos e exatos. Essa confiança em uma metodologia meticulosa e rigorosa de pesquisa faz parte da psicologia I/O, bem como de todas as outras áreas especializadas do campo.

Podemos definir a Psicologia I/O como a aplicação da teoria e da metodologia psicológicas aos problemas das organizações e aos problemas de grupos e de indivíduos em ambientes organizacionais. No decorrer das últimas décadas, a psicologia I/O expandiu-se para incluir muitos ambientes organizacionais, além das empresas tradicionais.

Embora os tópicos tradicionais associados à psicologia I/O, tal como a produtividade e a seleção de novos empregados, continuem a ser importantes áreas de pesquisa e de aplicação, novas áreas se desenvolvem em resposta às

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necessidades e às modificações da sociedade. O estudo da adequação física e da saúde dos empregados tornou-se um campo importante, assim como o equilíbrio entre vida familiar e trabalho, na medida em que o número de casais, nos quais marido e mulher trabalham, continua a crescer. Até mesmo os investimentos em ações e títulos tornaram-se uma área de estudo da psicologia (DREMAN, 1995 apud KRUMM, 2011).

2.2 Campo de atuação

Os princípios da psicologia I/O aplicam-se a hospitais, escolas, instituições militares e instituições beneficentes, assim como a fábricas e lojas. Às vezes é difícil pensar em um estudante ou um voluntário de uma biblioteca como tendo um cargo, mas a maioria das pessoas está de acordo em que assistir a aulas ou colocar livros em prateleiras implica em trabalho. A expansão do campo da psicologia I/O para além dos ambientes tradicionais trouxe informações benéficas e novas áreas de conhecimento para todo o campo.

Dentro da psicologia I/O, existem três grandes áreas de especialização. A psicologia de pessoal é a área da psicologia I/O que lida com recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação do desempenho e análise de cargos de pessoal. Os psicólogos dessa área frequentemente trabalham em departamentos de recursos humanos. Em outros setores das organizações eles podem ajudar a desenvolver programas para aumentar a motivação e a satisfação no trabalho e para reduzir o estresse. Embora a organização como um todo possa se beneficiar com esses programas, Krum (2011) reafirma que o foco é o empregado individualmente.

Na psicologia organizacional, o foco recai nas influências do grupo sobre os empregados considerados individualmente. O empregado considerado individualmente ainda é de interesse, mas o principal tema de estudo é a influência que o grupo exerce sobre ele. Os psicólogos I/O dessa área podem estar interessados na estrutura da organização, nos padrões de comunicação, no efeito da diversidade entre os empregados, no clima e na cultura organizacional, e nas

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tomadas de decisão em grupo. Um psicólogo que trabalhe nessa área muitas vezes atua como consultor que se incorpora a uma organização para um determinado projeto, em vez de ser um empregado permanente, tal como seria um membro do departamento de recursos humanos.

A terceira área de especialização é a engenharia dos fatores humanos ou ergonomia, que focaliza a interação entre o ser humano e a máquina no ambiente de trabalho. Essa área pode incluir o local de trabalho e o design de equipamentos, bem como programas de segurança. A utilização cada vez maior de tecnologia, tal como os computadores, aumentou a necessidade de psicólogos I/O treinados em fatores humanos. Com frequência, os psicólogos que atuam nessa área têm conhecimento tanto em engenharia como em psicologia.

Embora a psicologia I/O não fosse originalmente tão influente, seu papel cresceu muito com o desenvolvimento do campo da psicologia. Muitos psicólogos I/O estão empregados na indústria privada na qual são envolvidos em situações da vida real. Os psicólogos I/O às vezes trabalham como coordenadores, reunindo alguns especialistas para resolverem um problema relacionado ao trabalho. Outros psicólogos I/O estão trabalhando em faculdades ou universidades, nas quais fazem consultaria para organizações. Eles podem trabalhar de maneira independente ou ser patrocinados pela faculdade ou universidade em que lecionam.

Veremos em detalhes os Estudos Hawthorne, que podemos dizer, representaram as primeiras pesquisas em Psicologia I/O a levar em consideração fatores como atitudes dos empregados, normas grupais e estilos de liderança.

Enfim, desde os seus primórdios, a psicologia I/O tem reagido às necessidades da sociedade e vem sendo impulsionada por elas; isso determinou o aumento das oportunidades de emprego para os psicólogos I/O.

Vale guardar

A psicologia I/O está interessada em algo mais que eficácia e produtividade. A saúde dos empregados, a redução do estresse e a qualidade da vida no trabalho estão se tornando cada vez mais importantes.

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UNIDADE 3 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PSICOLOGIA I/O

Segundo Krumm (2011), data de 1900 o surgimento da Psicologia I/O como campo de especialização, evidentemente quando os psicólogos começaram a estudar problemas relacionados ao trabalho e ao comportamento no trabalho. Os estudos versavam sobre a maneira como os operadores de telégrafo adquiriam suas habilidades e a utilização potencial de princípios da psicologia na propaganda.

Nessa época, o destaque em termos de administração recaia nas teorias de Taylor – Administração científica que enfatizava eficiência e produtividade – a qual levou a acusações de exploração de trabalhadores, e mesmo sendo investigado, pois sua teoria parecia mesmo hostil, alguns de seus princípios foram atualizados e aplicados ao campo da psicologia ou da engenharia de fatores humanos como preferem alguns.

3.1 Primeira guerra mundial

É verdade que alguns avanços científicos geralmente acontecem de maneira mais rápida durante algum evento de guerra e foi assim também com a Psicologia I/O, principalmente em função de solucionar problemas que se tornam urgentes. Os EUA, por exemplo, precisaram classificar milhões de jovens para recrutamento, o que envolveu testes de inteligência. Existiu toda uma cadeia, ou seja, quem iria para comandos, quem iria ser treinado para treinar mais adiante.

Depois, esses psicólogos já um pouco mais adaptados e experientes às situações inusitadas de guerra precisaram aplicar testes para classificar oficiais para indicações e promoções.

Desse período ficou evidente que alguns métodos de testagem coletiva em larga escala funcionam, métodos estes que conduziram ao crescimento das testagens psicológicas após a primeira guerra mundial.

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3.2 Entre guerras

No período que antecede a segunda guerra mundial, a psicologia I/O continuou a se desenvolver, focando os testes vocacionais, principalmente porque as organizações começaram a crescer e a se departamentalizar, sendo necessário aumentar a eficácia e o bem-estar dos trabalhadores.

Nesse período começam a aparecer as profissionais do sexo feminino e uma preocupação em humanizar a administração científica, além de terem preparado terreno para o que vem a ser a Psicologia I/O na atualidade.

3.3 Elton Mayo e os estudos Hawthorne

Um dos fundamentos do desenvolvimento da psicologia I/O entre as guerras mundiais foram os Estudos Hawthorne (Mayo, 1933). O psicólogo l/O mais vezes associado a esses estudos é Elton Mayo, porém muitos outros estiveram envolvidos em diferentes aspectos da pesquisa.

Os Estudos Hawthorne são importantes por três motivos. Em primeiro lugar, embora possam não ter sido planejados, eles representam mais um esforço para se compreender os empregados do que para abordar os problemas somente do ponto de vista do aumento da eficácia dos trabalhadores. Os Estudos Hawthorne também utilizavam métodos experimentais mais rigorosos do que muitos dos outros experimentos de campo iniciais. Em segundo lugar, eles foram os primeiros estudos que tiveram por objetivo mostrar como as atitudes dos empregados e as relações interpessoais afetam a produtividade. Em terceiro lugar, eles conduziram a um dos mais importantes movimentos da psicologia industrial: o movimento das relações humanas.

Os Estudos Hawthorne começaram no final dos anos 1920 como um esforço conjunto entre pesquisadores da Harvard University e a Western Electric Company of Chicago. Os estudos inicialmente se ocupavam de tópicos como os efeitos de diferentes níveis de iluminação, incentivos salariais, ventilação e pausas para

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descanso. Esses tópicos estão relacionados com a teoria da administração científica elaborada por Taylor. Os estudos começaram pela modificação do grau de iluminação de três departamentos selecionados. Nessa ocasião, o setor de energia elétrica estava promovendo a utilização de iluminação artificial nos locais de trabalho em vez da irregular luz natural. Os representantes do setor alegavam que uma boa iluminação artificial reduziria os acidentes, pouparia a visão dos trabalhadores e melhoraria as taxas de produção em até 25% (Gillespie, 1991 apud KRUMM, 2011).

Uma das razões pela qual selecionou-se três departamentos foi que cada

um tinha um diferente sistema de pagamento. Os pesquisadores achavam que essa diferença poderia afetar os resultados dos estudos sobre iluminação. Desde o início,

os pesquisadores tinham consciência de que os trabalhadores falariam uns com os

outros e que esses “fatores de pessoal” poderiam influenciar nos resultados.

Assim, desde o início, na tentativa de minimizar os fatores de pessoal, os pesquisadores falaram aos trabalhadores sobre o estudo. Eles mudaram a iluminação nos fins de semana quando os trabalhadores não estavam presentes, mas as entrevistas mostraram que os trabalhadores tinham conhecimento da

alteração dos níveis de iluminação. Alguns empregados foram entrevistados quanto

a suas reações pessoais às alterações da iluminação. Durante o período

experimental, o desempenho melhorou nos três departamentos. O problema para os

pesquisadores é que não havia relação entre os períodos de níveis de iluminação e

os níveis de produtividade. A melhora da iluminação não podia ser inequivocamente

identificada como causa de maior produtividade.

Depois de concluírem que as modificações na iluminação não eram o principal motivo das modificações na produtividade, os pesquisadores começaram a procurar outras explicações. Uma possibilidade era a maior supervisão durante os períodos de teste.

As extensas mensurações e entrevistas significavam que os supervisares despendiam mais tempo com os trabalhadores. Os grupos também pareciam ter iniciado uma competição por produção entre si. Os pesquisadores decidiram tentar eliminar esses possíveis motivos de modificações na produtividade.

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Uma segunda série de experimentos tentou controlar mais variáveis e utilizar diferentes situações experimentais. Os grupos experimentais e de controle foram colocados em prédios diferentes, para se reduzir a competição entre os grupos. Um grupo de controle de montadores de relés recebeu a mesma supervisão do grupo experimental, mas sem as modificações da iluminação. Os resultados foram tão erráticos que “nenhum aumento nos níveis de produção poderiam ser creditados aos aumentos na iluminação” (Gillespie, 1991 apud KRUMM, 2011). Depois de um terceiro teste com resultados semelhantes, os pesquisadores experimentais começaram a se concentrar nos fatores humanos em vez de tentar eliminá-los, como haviam feito nos primeiros experimentos.

Àquela altura, os pesquisadores estabeleceram uma sala de teste de montagem de relés e prepararam uma lista de perguntas. A iluminação já não era o foco da pesquisa; as perguntas eram voltadas para a fadiga e para as atitudes do trabalhador. A sala de teste foi preparada para seis trabalhadores e equipada para registrar automaticamente a produção individual. As mulheres escolhidas para trabalhar na sala de teste eram todas jovens e solteiras, das comunidades étnicas de Chicago. A produção foi monitorada cuidadosamente em relação a cada indivíduo e ao grupo. As mulheres eram examinadas a cada mês em um hospital local para a obtenção de informações sobre sua saúde. A produção aumentou em mais de dois terços dos vinte e quatro períodos experimentais de testes.

As mulheres foram participantes ativas da pesquisa. Elas foram informadas antecipadamente sobre as mudanças, e eram promovidas discussões sobre que efeitos as modificações poderiam ter na produção. Por exemplo, quando foram introduzidos períodos de repouso, as mulheres foram informadas de que esses períodos poderiam contribuir para o aumento da produção.

As mulheres puderam examinar o equipamento de monitoramento e receber relatórios sobre sua produção várias vezes por dia. Elas não gostaram dos exames no hospital e estes foram substituídos por eventos festivos com refrigerantes e entretenimentos; elas começaram a chamar o homem responsável pela sala de teste por um apelido. De modo geral, a atmosfera era muito descontraída e social. O

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status social das mulheres da sala de teste era superior ao dos outros montadores de relés da instalação.

As mulheres perceberam nitidamente que a sala de teste era uma oportunidade de alcançarem níveis de status social na empresa que de outra maneira não estariam disponíveis para elas.

Elas tiveram a oportunidade de controlar sua situação de trabalho a um ponto não disponível a quaisquer outros trabalhadores da fábrica. Uma vez que elas valorizaram seus cargos na sala de testes e acreditavam que aqueles cargos dependiam da sua boa produção, elas organizaram um sistema que lhes possibilitava trabalhar cooperativamente para manter a taxa do grupo de modo que pudessem conservar suas posições.

As taxas de produção aumentaram muito, mas os pesquisadores não foram capazes de identificar a causa. Àquela altura, Elton Mayo e outra professora de psicologia, Clair Turner, foram solicitados a ajudar a interpretar os dados. Eles também acrescentaram mais dados solicitando informações sobre a dieta, a pressão sanguínea, recreação, horas de sono, e ciclo menstrual das mulheres, bem como a temperatura e a umidade do compartimento. Mesmo com os dados adicionais, não foi encontrada uma causa clara dos aumentos da produção. Testes realizados posteriormente usaram cargos diferentes e diferentes sistemas de pagamento sem encontrar as causas dos resultados.

Embora nenhuma causa para os aumentos da produção tenha sido encontrada, o resultado dos Estudos Hawthorne foi a substituição da crença de Taylor de que os trabalhadores são motivados somente pelo dinheiro, pela concepção em torno das relações humanas, com a suposição de que a satisfação do trabalhador aumenta a produtividade.

Entre as descobertas comumente atribuídas aos Estudos Hawthorne estão as seguintes:

1. A produtividade dos empregados é afetada pelo relacionamento destes com os colegas; o ambiente de trabalho também é um ambiente social.

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2. O estilo de liderança do supervisor e o nível de atenção para com os subordinados afeta a produtividade dos trabalhadores.

3. Os trabalhadores estabelecem seus próprios padrões ou normas quanto ao comportamento e à produção aceitáveis.

Essas descobertas oriundas dos Estudos Hawthorne podem parecer agora apenas uma questão de senso comum; por exemplo, pode parecer óbvio que o estilo de liderança do supervisor tenha efeito na produtividade. Antes dos Estudos Hawthorne, entretanto, o estilo de liderança era visto como não-relacionado com a produtividade dos trabalhadores: se você não gostar do seu supervisor, ainda assim pode fazer seu trabalho; esse trabalho poderá não ser tão agradável, mas não há motivo para você não poder executá-lo no mesmo nível que o faria se gostasse do supervisor e o respeitasse. Contudo, você poderia ir embora assim que pudesse, e isso redundaria em custos de substituições (KRUM, 2011).

Uma crença semelhante foi criada quanto à associação com os colegas; como os empregados eram vistos como outro tipo de máquinas, pensava-se que o fato de os trabalhadores gostarem ou não dos colegas não teria efeito significativo na produtividade.

Uma das descobertas dos Estudos de Hawthorne que se opunham diretamente à administração científica era que os grupos estabeleciam suas próprias normas para o volume de trabalho que cada empregado produz. A administração científica pressupunha que os grupos não estabeleceriam padrões do que seja uma saída aceitável de produtividade se fossem pagos por peças produzidas, enquanto um empregado individual pode ganhar mais produzindo mais. A remuneração por peça envolve o pagamento do empregado por cada unidade produzida. Por exemplo, o operador de uma máquina de furar pode receber dois dólares por cada peça produzida corretamente. O conceito de incentivo e de pagamento por peças produzidas foi introduzido por Scott (Landy, 1993 apud KRUMM, 2011).

Os Estudos Hawthorne mostraram, ao contrário, que o grupo decide, com o passar do tempo, qual é a produtividade aceitável e qual não é. Suponha, por exemplo, que o operador da máquina de furar possa produzir doze peças por hora.

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Se uma pessoa com excepcional capacidade puder produzir vinte peças por hora, haverá uma considerável pressão para que essa pessoa não trabalhe tanto quanto pode, a fim de produzir talvez quinze ou dezesseis peças por hora. O empregado médio nessa situação ficará preocupado se a administração reduzir a taxa de pagamento por peça: se uma pessoa pode fazer vinte peças por hora, por que todos não podem? Os empregados também ficam preocupados em parecer menos competentes do que o empregado excepcional e com o modo como isso poderá afetar seu emprego. Os empregados superiores nessas situações muitas vezes se sentem pressionados a reduzir sua produtividade. Com frequência eles são excluídos das relações sociais dentro do grupo. Se isso não funcionar, eles podem ser ameaçados ou até mesmo fisicamente maltratados.

Um dos principais resultados dos Estudos Hawthorne foi o movimento das relações humanas (Bass & Barrett, 1981 apud KRUMM, 2011), que se dedicou a estudar as atitudes dos empregados, relações interpessoais e estilos de liderança para se obter melhor produção. O foco desse movimento era a crescente sensibilidade em relação aos trabalhadores e às condições de trabalho. Os trabalhadores já não podiam ser vistos como passivos. Os empregados estabelecem suas próprias normas de comportamento, trabalham mais produtivamente sob certos tipos de supervisão e muitas vezes estão mais interessados no que seus pares acreditam do que naquilo em que seu superior acredita. Os fatores sociais de uma organização têm de ser levados em consideração. Muitas pessoas acham que isso deu início à transição da psicologia industrial para a psicologia industrial/ organizacional, embora a modificação formal não tivesse ocorrido por quase quarenta anos.

Alcançar um bom desempenho exige mais do que oferecer recompensas financeiras ou ser atencioso com os empregados. Alguns cientistas e empregados veem as técnicas de relações humanas como um meio de manipular os empregados para que trabalhem mais por menos dinheiro. Ao longo do tempo, a metodologia dos Estudos Hawthorne tem sido muito criticada (Bramel &Friend, 1981; York &Whitsett, 1985 apud KRUM, 2011). Não obstante, seu profundo efeito sobre o campo da psicologia industrial não pode ser questionado (Sonnenfeld, 1982 apud KRUM,

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2011). O efeito Hawthorne (influência da observação sobre o comportamento) encontrou seu caminho em todas as áreas da psicologia.

Queremos que percebam que enquanto a administração científica foi criticada por observar apenas uma dimensão dos empregados, a eficiência física; crítica semelhante poderia ter sido feita ao movimento de relações humanas, cujo slogan poderia ter sido “um trabalhador satisfeito é um trabalhador produtivo”, mas não foi assim, embora também tenha sido criticada.

Existe todo um conjunto de fatores que devem ser levados em consideração e esta missão passa pela percepção e pelos estudos dos Psicólogos I/O.

3.4 Segunda guerra mundial

A Segunda Guerra Mundial, tal como a Primeira, foi um grande catalisador do desenvolvimento da psicologia I/O. Centenas de psicólogos trabalharam nas Forças Armadas, inclusive alguns envolvidos na testagem do pessoal das Forças Armadas durante a Primeira Guerra Mundial. Uma grande diferença era que, dessa vez, os militares procuraram os psicólogos, em vez do inverso.

Um grande desenvolvimento foi o Army General Classification Test, criado para colocar os recrutas em categorias separadas com base em sua capacidade de aprender diferentes deveres e responsabilidades militares. O ponto central desse método de avaliação foi desenvolvido pelo Office of Strategic Services (OSS).

O propósito desse programa era testar a aptidão do candidato para trabalhar em situações de estresse antes de sua designação para uma unidade de inteligência militar. Como exemplo, um candidato era instruído a executar uma certa tarefa e recebia ajudantes. Entretanto, os “ajudantes” eram psicólogos que tentavam atrapalhar o trabalho ou ficavam sentados passivamente. Os candidatos eram avaliados pela adequação de suas reações à situação de estresse criada pelos ajudantes.

Uma das principais áreas de desenvolvimento durante a guerra foi o design de equipamentos. Em consequência dos enormes avanços na tecnologia, os

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equipamentos precisavam ser mais fáceis de usar corretamente. Um exemplo era o material aéreo empregado na guerra. Os tempos de treinamento dos pilotos tiveram de ser reduzidos drasticamente em relação aos padrões anteriores à guerra, para atender às exigências dos tempos de guerra. Os instrumentos dos aviões agora eram feitos de maneira mais fácil de usar e os controles eram padronizados. Para todos os propósitos práticos, todos os aspectos do esforço de guerra tornaram-se um tópico para a psicologia industrial: seleção e colocação, treinamento, avaliação de desempenho, moral e mudança de atitude, e o design de equipamentos, constituíram em sua totalidade áreas de estudo dos psicólogos I/O (KRUMM, 2011).

Mais uma vez a guerra veio para impulsionar a força de trabalho e desafios que só acontecem nessas situações, como por exemplo, a produção acelerada em várias necessidades.

Os trabalhadores, muitos dos quais sem experiência de guerra, se deslocaram para a crescente indústria de defesa. O problema foi ampliado pela escassez de instrutores qualificados. A economia de tempo de guerra também assistiu a uma avalanche de mulheres na força de trabalho. Milhões de homens estavam servindo nas Forças Armadas, o que gerou uma escassez de trabalhadores; as mulheres foram estimuladas a se engajar na força de trabalho para substituir os homens. Antes da guerra, a preocupação era adequar as pessoas aos cargos. A Segunda Guerra Mundial assistiu ao acréscimo de um aspecto organizacional à psicologia industrial, na medida em que o foco passava para o ajuste do trabalho às pessoas em termos da organização e do grupo de trabalho, e não apenas em termos da tarefa específica (KATZELL & AUSTIN, 1992 apud KRUMM, 2011). A psicologia de fatores humanos tornou-se mais importante na conquista dessas metas.

A enorme expansão da psicologia I/O e a reestruturação da Associação Americana de Psicologia levou ao estabelecimento, em 1945, de uma divisão separada na APA, a Divisão 14, a Division of Industrial and Business Psychology. Em 1960, o termo “Business” foi retirado do título e, em 1970, o nome se converteu em Division of Industrial and Organization Psychology. Em 1982, a divisão foi

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incorporada como Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc. (SIOP),

conhecida mundialmente pelos profissionais da área.

3.6 A Psicologia I/O na atualidade

Vamos dar um salto na história, e chegando ao século XXI, indo além das

organizações empresariais, a psicologia I/O tem examinado todos os outros tipos de

organizações em que as pessoas trabalham, o que abrange as organizações

educacionais, militares, religiosas, as organizações de voluntários, enfim, qualquer

organização na qual encontremos pessoas trabalhando.

Existem áreas em estudo, hoje, que há 20 anos nem eram levadas em

consideração, como a importância da saúde pessoal e do gerenciamento do

estresse que foi reconhecido não só pelos psicólogos como demais profissionais. A

contribuição do trabalho para a higidez e para as doenças individuais também tem

sido foco de estudo.

Outros pontos de estudo hoje são:

a vida dos trabalhadores fora do ambiente de trabalho e como ela afeta o trabalho;

as reduções da lealdade organizacional entre os empregados também deram origem às pesquisas sobre o compromisso organizacional;

questões legais e sociais, tais como decisões judiciais, padrões de segurança e emprego justo;

recrutamento e seleção de empregados, juntamente com o estudo das necessidades futuras de recursos humanos;

análise das necessidades de treinamento e avaliação dos programas de treinamento;

efeito

os

das

novas

tecnologias

sobre

o

local

de

trabalho

e

sobre

empregados.

Em se pensando o futuro, afinal de contas, cada novo período novas

habilidades e conhecimentos vão sendo acrescentados, temos sete forças críticas

20

que estão e vão continuar mudando a força de trabalho e a tarefa do psicólogo I/O, a saber:

1. A crescente diversidade da força de trabalho.

2. A reintegração da vida profissional com a vida doméstica.

3. A globalização.

4. A expansão do planejamento dos recursos humanos.

5. A transferência para uma força de trabalho baseada no conhecimento.

6. O aumento das expectativas dos empregados.

7. A renovação da responsabilidade social das organizações.

Não sabemos onde estaremos trabalhando daqui 10, 20 anos, mas uma coisa é certa, o trabalho continuará sendo a mola propulsora de nossas vidas e os psicólogos continuarão tendo muito trabalho pela frente, pois os problemas mudam, mas findam.

21

UNIDADE 4 – A PESQUISA EM PSICOLOGIA I/O

4.1 Por que pesquisar na área?

Existe um momento do curso que trata especificamente das metodologias do trabalho científico e de métodos e técnicas de pesquisa, mas acreditamos ser importante algumas pinceladas sobre os tipos de pesquisa nessa área de trabalho. As pesquisas podem ser classificadas como aplicadas ou básicas.

Um exemplo bem voltado para a área de manutenção: é preciso montar um programa de treinamento para ensinar os empregados a trabalharem com determinada máquina que utiliza um programa de computador. Se buscar resultados em outras pesquisas científicas poderá escolher o melhor método ou uma combinação deles para aplicar aos seus subordinados obtendo resultados mais satisfatórios do que se ficar testando programas empíricos.

Sobre a pesquisa científica vale saber que:

a pesquisa aplicada é utilizada para se resolverem problemas práticos presentes; a pesquisa básica é utilizada para se descobrirem princípios subjacentes básicos;

para serem válidas, as pesquisas devem obedecer aos princípios do método científico, o qual exige que as pesquisas sejam objetivas; que as variáveis sejam controladas; e que as mensurações e manipulações sejam precisas, não devendo ser vagas nem ambíguas;

enquanto uma hipótese é uma afirmação que prevê os resultados de um experimento antes que este seja realizado, as variáveis de um experimento exigem uma definição operacional, que é uma explanação precisa de como a

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variável independente será manipulada e de como a variável dependente será mensurada;

no domínio das investigações científicas, teoria é um conjunto de princípios que explicam e integram fatos dentro de uma estrutura. Os fatos podem ser entendidos como afirmativas aceitas, tais como: os empregados preferem salários a salários baixos. Assim, as teorias conduzem a hipóteses ou a outros testes.

4.2 Tipos de pesquisa em Psicologia I/O

O experimento é uma técnica de pesquisa na qual a variável independente é manipulada pelos pesquisadores e a variável dependente é mensurada.

Em um experimento, o grupo experimental é exposto, ou recebe a variável independente, enquanto o grupo de controle é tratado exatamente da mesma maneira, exceto pelo fato de que não é exposto à variável independente nem a recebe. Por exemplo, o pesquisador pode alterar as horas de trabalho dos empregados de manutenção industrial de determinada seção, para estudar os efeitos da mudança sobre medidas como produtividade, absenteísmo, etc.

As duas maneiras de designar sujeitos para os grupos são a designação aleatória, na qual os sujeitos são indicados para os diferentes grupos ao acaso, e os grupos emparelhados, em que os sujeitos são emparelhados em relação a quaisquer variáveis que possam afetar o resultado do experimento.

As variáveis estranhas devem ser controladas tanto quanto possível para se fazer uma boa pesquisa.

Os quase-experimentos, outro tipo de pesquisa, são usados quando o pesquisador não pode obedecer aos rigorosos padrões necessários a um verdadeiro experimento. Os sujeitos são designados para os grupos de acordo com seu comportamento.

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Os experimentos podem ser classificados como: experimentos de laboratório ou experimentos de campo. Os experimentos de laboratório são realizados em ambientes artificiais; os experimentos de campo são conduzidos em locais naturais do mundo real.

Os experimentos são relacionados a dois tipos de realismo: mundano e experimental. O primeiro tipo refere-se a quanto um experimento se parece com a vida real, enquanto o segundo refere-se a quanto os sujeitos se envolvem em um experimento.

Temos ainda os estudos correlacionais que têm por finalidade verificar se duas variáveis são associadas entre si. Se uma delas se modificar, a outra se modifica. A estatística utilizada para se determinar se duas variáveis são relacionadas entre si é o coeficiente de correlação. As correlações podem mostrar relações lineares ou curvilíneas.

Estudo de campo é uma técnica de pesquisa na qual o pesquisador estuda o que ocorre naturalmente no ambiente, sem qualquer manipulação, enquanto um estudo de simulação utiliza um ambiente artificial que se parece com o ambiente do mundo real e reage como este.

Os levantamentos, outro tipo de pesquisa, tratam das respostas verbais dos participantes em vez de seu comportamento real, tendo entre as formas mais comuns de levantamento: o uso do correio, o telefone, o auxílio do computador e pessoalmente.

Por fim, um estudo de caso examina detalhadamente uma pessoa ou coisa para determinar que comportamentos, atitudes e experiências diferenciam aquela pessoa ou coisa de outras pessoas ou coisas.

Um importante aspecto das pesquisas é a apresentação dos resultados de modo tal que sejam compreensíveis para as pessoas que os utilizam, utilizando, por exemplo, a apresentação gráfica dos dados.

Primordial lembrar que entre as questões ética a serem consideradas pelos pesquisadores estão o uso do sigilo, para preservar o anonimato dos sujeitos, e a utilização de pesquisadores qualificados (KRUM, 2011).

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UNIDADE 5 – AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Cabe ao administrador e aos gerentes de maneira geral, conhecer as organizações e perceber que estas funcionam mediante uma estrutura, um arcabouço que contém e integra órgãos, pessoas, tarefas, relações e recursos.

conjunto dos componentes acima dá-se o nome de estrutura

organizacional, ou seja, essa estrutura é a maneira como as atividades da organizações são divididas, organizadas e coordenadas.

Ao

5.1 O desenho e as estratégias organizacionais

Desenho organizacional significa o arranjo e o processo de arranjar as características estruturais da organização para atingir ou aumentar a eficiência e a eficácia da mesma.

Quando se estuda o desenho da organização busca-se considerar os seguintes fatores:

contexto que envolve a missão, a visão de futuro da organização, a estratégia

a ser adotada, os macro e micro ambiente, a tecnologia utilizada e os parceiros envolvidos;

dimensões anatômicas que correspondem ao tamanho, estrutura física em

as

si,

dispersão geográfica das unidades e as combinações entre as mesmas;

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as consequências comportamentais, isto é, o desempenho, a satisfação, rotatividade, conflito, ansiedade e padrões de relacionamento que acontecerão nesse ambiente (CHIAVENATO, 2004).

Cada organização buscará a configuração perfeita para que seu negócio tenha uma dinâmica positiva, o que pode significar uma estrutura burocrática, matricial, simples ou ainda baseada na flexibilidade e no poder concedido às pessoas.

Quanto às estratégias que a organização adotará para atingir seus objetivos, podemos simplificar e defini-las como o comportamento a ser adotado diante do ambiente que a circunda e sempre em direção ao futuro.

Essas estratégias podem ser defensivas, ofensivas, analíticas ou reativas repercutindo tanto em nível institucional como intermediário e operacional tendo como objetivo final servir a uma necessidade específica da sociedade, do mercado ou do cliente; gerar riquezas e distribuir a riqueza gerada.

5.2 O clima e a cultura organizacional

O conceito de motivação – no nível individual – conduz ao conceito de clima organizacional – no nível da organização. As pessoas estão continuamente engajadas no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de contínuo ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação de necessidades primárias, mas, sobretudo às necessidades mais elevadas. É a frustração de suas necessidades mais elevadas.

Segundo Krumm (2011), a cultura organizacional é, dos pressupostos básicos, o padrão mais difícil de entender. Ela é passada como a maneira correta de perceber, de imaginar e de sentir em uma organização.

Uma cultura organizacional bem-sucedida resulta na sobrevivência da organização; uma cultura que não funciona bem resulta no declínio ou na falência da organização. Por outro lado, clima organizacional refere-se às percepções

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individuais dos eventos culturais da organização: como os empregados, individualmente ou em grupo, interpretam o que acontece na organização.

Um dos componentes da cultura organizacional é o layout físico e a utilização do espaço na organização. Se a cultura de uma empresa estiver baseada na pressuposição de que cada empregado é singular e trabalha melhor quando lhe é permitido expressar essa singularidade, isso se tornará evidente nas características físicas da empresa. Talvez seja permitido aos empregados escolher a mobília de suas áreas de trabalho e personalizar seu espaço com coisas trazidas de casa. Um grupo pode entender isso como uma competição para mostrar quanto o trabalho é importante para eles e verá retratos da família ou desenhos dos filhos como evidência de que os empregados não veem o trabalho com seriedade. Outro grupo pode considerar tudo isso um meio de se parecer mais com a alta administração e fará todos os seus móveis exatamente como os usados pelas pessoas dos níveis organizacionais mais elevados. Um terceiro grupo pode perceber isso como um meio de expressar quanto eles são cuidadosos com o dinheiro da empresa e só colocarão nos seus escritórios itens trazidos de casa. Essas diferentes percepções representam evidências do clima organizacional, porque mostram como os indivíduos ou grupos interpretam a cultura da organização em relação ao espaço físico.

O exemplo acima nos leva a entender que cada organização tem a sua

cultura organizacional ou cultura corporativa e para se conhecer uma organização, o

primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente de sua cultura organizacional.

O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes

predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização.

Cultura organizacional representa as normas informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.

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Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização.

Cada organização tem a sua própria cultura, cujas características são:

regularidade nos comportamentos, normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima organizacional.

Likert (1980) definiu quatro perfis organizacionais com base em quatro variáveis – processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas – para detectar as características de cada organização. Além disso, existem culturas conservadoras e adaptativas, culturas tradicionais e culturas participativas. A identificação dos valores culturais compartilhados constitui o início de todo processo de mudança organizacional. Por outro lado, na medida em que novos membros ingressam na organização, eles precisam ser integrados aos seus papéis através de uma variedade de meios de socialização organizacional.

A cultura organizacional de algumas organizações está incentivando o espírito empreendedor: aquele que percebe oportunidades onde as outras pessoas nada veem ou percebem e que assume responsabilidades (CHIAVENATO, 2004).

5.3 As pessoas nas organizações

Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente gostam de ser tratados com justiça, diríamos que a gestão desse recurso em uma organização seria fácil. Por outro lado, se pensarmos nas inúmeras características que cada um possui, gerir pessoas se torna uma atividade difícil.

Gerir pessoas é também um dos fatores mais importantes na organização, pois estas dependem das pessoas, as quais permitem que a organização alcance com mais facilidade os seus objetivos.

Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização e nesse contexto, o dilema da administração de recursos

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humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc.)? Como as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a ARH.

Para Lacombe (2005), é preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas, elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os objetivos da organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.

Enfim, as organizações vivem de pessoas e para pessoas, daí a importância destas dentro e fora de qualquer organização (CHIAVENATO, 2004).

Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligência são bem geridos, tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes. Deste modo, para trabalhar a força humana de modo que todos deem o máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão objetivos com maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que as pessoas sintam-se motivadas.

Logo adiante, falaremos sobre a motivação necessária para que as pessoas deem o melhor de si, sintam-se satisfeitas o que, por conseguinte, leva a empresa a caminhar para resultados satisfatórios. Mas falar em pessoas dentro das organizações, automaticamente, nos leva a pensar em equipe.

Nesse sentido, Lacombe (2005) nos lembra que todas as técnicas modernas de administração recomendam sempre admitir os melhores e num mundo altamente competitivo, é cada vez mais importante que se disponha de uma equipe à altura dos objetivos e planos da empresa, capaz de responder positivamente aos constantes desafios do ambiente externo.

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Uma equipe ótima não é formada de gênios, mas de pessoas competentes para o trabalho que devem executar, que são motivadas pelo que fazem que se identificam com a organização, que sabem e gostam de colaborar com os companheiros de trabalho, que não tendem a criar problemas e que têm potencial para o crescimento profissional.

Não existe, de acordo com Lacombe (2005), uma equipe ideal para todas as situações. Cada empresa tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de negócios, sua cultura, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, seus processos, seus produtos, sua competição e até seus vícios e cacoetes. Além disso, todas as pessoas têm qualidades e defeitos: são boas para algumas atividades, mas não para outras. É importante que as pessoas se encaixem muito bem nas posições disponíveis na empresa e tenham condições de contribuir para os resultados previstos nos planos estratégicos da organização.

O objetivo é sempre ter a pessoa certa na posição certa e no momento

certo.

5.4 Os grupos e as equipes

Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos, e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no decorrer do tempo. Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas empresas.

Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de uma empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas empresas na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos).

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Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham da característica comum de haverem sido criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão (CHIAVENATO, 2004).

Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são interagentes e interdependentes; é, portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar informação e a tomar decisões que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de responsabilidade.

Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é meramente a soma das contribuições de cada membro individual. Não há sinergia positiva que possa gerar um nível extraordinário de desempenho que ultrapasse a soma das contribuições individuais. Então, onde chega o limite máximo de um grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças entre grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas marcam profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos.

A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para referir-se a vários tipos de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. Os esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são basicamente quatro aspectos fundamentais:

1. Objetivo – enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está voltada para o desempenho coletivo e integrado.

31

2. Sinergia – enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes

negativa, a equipe é capaz de desenvolver sinergia positiva.

3. Responsabilidade – enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.

4. Habilidades – enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas

de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementariedade das habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta e integrada.

As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios:

1. Equipes que recomendam coisas: como forças-tarefa, comitês “ad hoc” ou

equipes de projeto, são equipes que estudam problemas específicos e recomendam

soluções, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido cumprido.

2. Equipes que fazem coisas: como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais,

como departamentos de marketing e propaganda, são equipes que desempenham

tarefas permanentes para a organização e são relativamente estáveis e permanentes.

3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: como órgãos formais ou como

grupos de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los adequadamente.

Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas tarefas, com os objetivos traçados e com o alcance dos objetivos, com as relações interpessoais com os demais e com a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes condições:

1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.

2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.

32

3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno potencial.

4.

Os

membros

se

comunicam

plena

e

francamente

sobre

todos

os

assuntos.

5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.

6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores

e objetivos da equipe.

7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e

coletiva pelos resultados e consequências.

8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros

termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser excelente (CHIAVENATO, 2004).

5.5 Motivação

A origem etimológica do termo explica que motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. A origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica (BERGAMINI, 1994).

De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também ser gerado nos processos mentais do indivíduo, e, neste caso, a motivação está relacionada com o sistema de percepção do indivíduo.

Para Vroom (1964) citado por Oliveira (2004, p.41), a motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as consequências de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.

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No entendimento de Macedo e Póvoa (1994, p.43), motivação é o conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.

Segundo os mesmos autores, a motivação é um fator psicológico e intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou trabalhada. Por serem fatores psicológicos o próprio indivíduo despertará ou não o interesse em fazer uma tarefa.

Voltando para o âmbito de uma organização empresarial, motivar as pessoas no seu ambiente de trabalho, é uma das missões mais difíceis da administração de recursos humanos 1 , sendo vários os aspectos que interferem no estado motivacional tais como:

o conjunto de fatores relativos à própria percepção individual;

o clima organizacional;

o nível de envolvimento com os problemas emocionais;

a possibilidade de dar vazão ao ímpeto criativo;

o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado para executar as tarefas.

Assim, percebe-se que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na excelência da qualidade. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição.

Motivação de pessoas e o que ela representa já gerou um expressivo número de pesquisas e teorias. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando

1 Deixemos claro que quando falamos ao longo do curso em administração de recursos humanos não estamos falando dessa área específica, demarcada da administração, mas de todo e qualquer momento em que, por exemplo, um gerente tem que administrar seus subordinados, afinal, eles são seus recursos humanos.

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maior ênfase a determinados fatores que outros. De todo modo necessário se faz identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar o moral e aceitar os desafios propostos pela organização.

Segundo Faria (1994, p.52), “todo ser humano é condicionado pelo sistema social em que vive e todo homem possui necessidades básicas que precisam ser satisfeitas”, assim, a motivação procura explicar o porquê do comportamento das pessoas.

Portanto, concordando com Townsend (2005, p, 1), a qualidade de vida que advém em grande parte da motivação, não é mais um diferencial, mas sim uma exigência de mercado, pois a empresa que não estiver com pessoas em primeiro plano, dificilmente tornar-se-á competitiva no mercado. Isso quer dizer que as empresas não devem somente se preocupar com a compra de tecnologia e de equipamentos de última geração, mas também dedicar atenção às pessoas motivadas e comprometidas com as metas da empresa.

Existem fatores e condições para que a motivação aconteça, o que nos leva a inferir que as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação, o que dependerá da intensidade de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005).

Os motivos são os porquês do comportamento, eles provocam e mantêm as atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas. Em suma, os motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação.

É justamente neste ponto que se deve trabalhar quando se tenta motivar uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes. Assim, não adianta agradar a todos numa organização através de um incentivo ou benefício só, pois pode ser que um indivíduo possua necessidades que este benefício venha a atender, mas, porém outro indivíduo pode deter outras necessidades às quais esse benefício não atende (TOWNSEND, 2005).

35

A motivação determina o que fazer, tornando-se o elemento chave para os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.

Assim, vários são os fatores que contribuirão para que haja motivação entre os colaboradores de uma organização. Segundo Townsend (2005), podemos citar os seguintes:

diálogo

é

preciso

manter

um

diálogo

franco

e

honesto

diante

das

necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos;

treinamento – manter o pessoal atualizado e competitivo;

benefícios – principalmente no que pauta ascensão profissional, ocasiona muitas vezes certo desconforto por causa de injustiças compactuadas por interesses de alguns. É imprescindível uma forma de avaliação justa e honesta;

trabalho e equipe – é fundamental que a empresa seja capaz de promover um ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado pelo verdadeiro significado de se “trabalhar juntos”, desenvolvendo assim uma “química” positiva entre seus membros;

liderança – é o líder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe. Ele não se impõe, mas conquista a confiança de sua equipe, desenvolvendo um trabalho regado de lealdade, honestidade e comprometimento. É a capacidade que o líder tem em confiar plenamente em seus colaboradores e vice-versa;

ambiente – para que o ambiente se torne favorável, é necessário que o colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de suas funções e que sejam ergonomicamente corretos;

trabalho voluntário – esse tem contribuído muito para o desenvolvimento de trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de “colaboração” para com o próximo, trazendo assim um benefício para a sociedade e gerando uma satisfação pessoal em poder contribuir para determinado projeto.

36

Na verdade, é com comprometimento de todos que se torna mais fácil a obtenção da qualidade de vida tão almejada nas empresas que perpassa pela motivação de seus colaboradores, a qual levará à satisfação e, consequentemente, aumento da produtividade e eficiência da organização como um todo.

Já Peixoto (2006, p. 3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido.

A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agir, levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.

Em se tratando da motivação vista pelo ponto de vista da administração estratégica, podemos fazer algumas relações, tais como: o sucesso nesse ambiente dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação; o diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora.

O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes,

37

reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho

e suas próprias vidas (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.78).

Assim, entender o modo como os indivíduos são motivados é extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do detentor do poder e um dos pontos em que a motivação é considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcançar a realização de um projeto ou uma gestão.

Tanto sob o ponto de vista da administração, como dos trabalhadores, o sucesso é um tipo de motivação que não nasce sozinho, depende tanto da tecnologia adotada na organização como do desempenho e da qualidade exercida pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.

Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do trabalho

e da motivação deve estar em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela cultura da organização.

Vimos que a cultura organizacional está intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a ponto de exercer influência em todo o sistema empresarial. Como

bem salientou Schein (1997) citado por Volpato e Cimbalista (2002, p.79) [

organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou à medida que resolveu os seus problemas de adaptação externa e interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

] cultura

De acordo com a concepção acima, fica claro a importância de entender as sinalizações advindas dos grupos de trabalho nas organizações, sejam dos administradores (alta direção e gerentes), sejam dos trabalhadores, pois quando existe o consenso no grupo sobre a cultura vigente na organização, comumente se estabelecem sua identidade, seus valores e o tipo de ambiente de trabalho; quando isto não ocorre, tanto trabalhadores como administradores apresentam ruídos na comunicação e problemas nas relações de poder na organização.

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Acreditamos que a motivação foi discutida a contento, mas falta apresentar o modelo japonês de administração que em muito colabora com o processo motivacional.

O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o elemento- chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande diferencial se dá por meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos trabalhadores e esta deve estar em concordância com os valores internos e externos da organização.

Entre as novas formas de gestão, que trouxeram para as empresas brasileiras, a partir da década de 1990, resultados para qualidade e produtividade, gerando aumento na competitividade de produtos, tanto no mercado interno quanto no mercado externo, temos os métodos gerenciais japoneses, como o programa 10S, que é uma proposta que visa reeducar as pessoas, modernizar as organizações, buscar a melhoria nos ambientes, recuperar valores e cuidar da saúde e segurança (SILVA, 2004, p. 4).

Os 10 S com seus objetivos e benefícios estão no quadro abaixo:

“S”

OBJETIVOS

BENEFÍCIOS

1º - Senso de Utilização (SEIRI)

“Separar por grau, tipo ou tamanho”. O ponto chave é saber o que seria essencial estar presente naquele ambiente de trabalho, eliminando tudo o que não agrega valor, utilizando todos os recursos disponíveis, evitando o excesso, desperdícios e má utilização.

Maior senso

de organização e

economia reaproveitando o que está disponível, aumento da produtividade das pessoas envolvidas, menos

 

riscos de acidentes no local de trabalho, evita compras desnecessárias e combate a burocracia.

2º - Senso de Ordenação (SEITON)

Ordenar é a consequência natural de arrumar aquilo que se utiliza é ter o que é necessário na quantidade certa, na hora e local adequados.

Reduz tempo de busca do que se precisa, diminui a necessidade de controle de estoque, facilita a movimentação interna, aumenta a produtividade racionalizando o trabalho e diminuindo o cansaço físico e mental.

3º - Senso de Limpeza (SEISOH)

A limpeza, não basta varrer tirando o pó e a sujeira, é importante que cada um, após utilizar um equipamento, uma ferramenta, veículo ou máquina, os deixe limpos e em boas condições de uso. O contexto desse senso seria zelar pela conservação e limpeza de tudo que utilizamos.

Ambiente mais sadio e agradável evita acidentes, proporciona maior vida útil dos equipamentos e máquinas, diminui o desperdício e a poluição além de melhorar a imagem da empresa.

4º - Senso de Saúde e Higiene (SEIKETSU)

Verifica se o espírito do programa está sendo absorvido, ou seja, checar o resultado parcial em toda empresa, checar os banheiros, refeitórios, oficinas, áreas operacionais. Se estes locais estão em ordem, o programa está sendo cumprido.

Prevenção de acidentes, elevação dos níveis de satisfação e motivação pessoal, melhoria da qualidade de vida, combate a doenças.

39

 

Cumprir os procedimentos operacionais, a ética e os padrões da empresa. Seria o S mais complexo, pois os empregados devem executar as tarefas como hábito sem achar que não há nada para evoluir. A autodisciplina exige constante aperfeiçoamento. Um ambiente de trabalho disciplinado é a medida mais importante para se garantir a qualidade.

Os

empregados terão mais

5º - Senso de Autodisciplina (SHITSUKE)

conscientização da responsabilidade em todas as tarefas, cumprirão as regras e procedimentos estabelecidos, tudo será executado dentro dos requisitos da qualidade, desenvolvimento pessoal e profissional estará em pauta nesse senso também, além de se poder incrementar a qualidade geral dos serviços e das relações interpessoais.

6º - Senso de Determinação de União (SHIKARI YARO)

Irá pregar a participação dos gestores em parceria com a união de todos os empregados. As chaves do senso são motivação, liderança e comunicação. Um ponto importante é a transparência na condução da gestão na qual os gestores devem definir formas para que todos se encaixem no processo para assim se ter um bom trabalho de equipe, buscando o comprometimento de todos e alcançando assim resultados previstos.

Aumento da confiança dos empregados dentro da organização, maior compromisso dos empregados visando os resultados desejados e melhora nas relações interpessoais.

7º - Senso de Treinamento (SHIDO)

Visa o treinamento do profissional e educação do ser humano, permitindo qualificar o profissional e engrandecer o ser humano que passa a ter maior empregabilidade. No ambiente da administração moderna o ser humano deve ser considerado de maior valor, pois através dele é que a organização irá atingir resultados desejados.

Maior empregabilidade, aumento da produtividade e resultados e desenvolvimento de talentos.

8º - Senso de Economia e Combate aos Desperdícios SETSUYAKU

Ajudar nos resultados da empresa, reduzindo custos

Economia para a empresa, redução de horas extras, preservação do meio ambiente, reeducação das práticas de aquisição de materiais.

e

aumentando a produtividade. Devem-se estimular

os

empregados para que criem novas alternativas de

redução de perdas de materiais e serviços, dando a eles noção da realização do trabalho com qualidade, contribuindo com a prática da reciclagem e com o

 

meio ambiente.

 

9º - Senso dos Princípios Morais e Éticos (SHISEI RINRI)

Ter ética e ser capaz de voltar esforços para objetivos mais nobres e importantes da empresa. A empresa deve definir padrões de conduta, para que cada empregado saiba o que é certo e o que é errado.

Empregados mais compromissados com os resultados da empresa, procurando agir com ética perante a própria empresa, clientes e fornecedores.

10º - Senso de Responsabilida de Social (SEKININ SHAKAI)

A

responsabilidade social vai muito mais além dos

Melhoria da imagem da empresa perante a sociedade e órgãos do governo, maior produtividade dos empregados, participação do crescimento sócioeconomico da população.

pagamentos de impostos, tributos e cumprimento de legislação trabalhista e ambiental. A empresa e seus funcionários devem ter um compromisso com a sociedade. Incentivo da empresa juntamente com seus funcionários para realização de trabalho voluntário, atendendo entidades carentes.

Fonte: SILVA (2004, p.2).

No modelo japonês de administração, parte-se do pressuposto de que o projeto motivacional demonstre credibilidade ao trabalhador, isto é, transparência forte e suficientemente ampla para dar sustentabilidade ao processo, assim como sintonia com as necessidades sentidas em todos os níveis, com os valores a serem compartilhados e respeito, como um dos componentes principais para a disseminação de um discurso e prática motivacional (SILVA, 2004).

de um discurso e prática motivacional (SILVA, 2004). Site : www.ucamprominas.com.br e-mail :
de um discurso e prática motivacional (SILVA, 2004). Site : www.ucamprominas.com.br e-mail :

Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

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O exemplo do Japão é bem claro neste sentido, pois não se pode obter maior produtividade e qualidade na consecução do trabalho se não houver um ambiente de respeito mútuo e confiança efetiva (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002,

p.79).

As empresas que adotaram as práticas, inicialmente do 5S, tem resultados comprovados de que o fortalecimento do espírito de equipe tem crescido e levado as pessoas a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do cotidiano da empresa.

5.6 Comunicação

Por meio dos processos de comunicação que toda e qualquer organização funciona, ou seja, a dinâmica organizacional depende de cada membro estar conectado e integrado.

Mas qual é mesmo o conceito de comunicação? De maneira simplificada, poderíamos dizer que é a capacidade dos sujeitos em transferir e compreender uma mensagem. De maneira mais formal, comunicação seria descrita como um fluxo de mensagens entre um emissor para um destinatário final utilizando um canal. O destinatário pode ou não responder com uma mensagem e em algum ponto do processo, o ruído ou algo que afeta o processo pode ocorrer e limitar a eficácia da comunicação.

Lembremos que nem sempre o processo de comunicação funciona bem, existindo barreiras que podem ser pessoais, físicas, semânticas à comunicação humana, bem como barreiras organizacionais, interpessoais e individuais.

A percepção seletiva, por exemplo, acontece quando emissor e/ou receptor veem e escutam seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências e características. Essa situação pode levar a não decodificar a mensagem como realmente deveria, prejudicando, talvez, um prosseguimento na comunicação.

Pode ainda ocorrer manipulação da informação, omissão de aspectos

processo,

importantes

que,

ao

final,

podem

prejudicar

sobremaneira

todo

o

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principalmente se pensarmos em termos organizacionais, pois a comunicação tem todo um alcance que pode ferir o comportamento das pessoas.

Acompanhar a mensagem, manter sempre aberto um canal para respostas, tratar a mensagem e o destinatário com empatia, repetir a mensagem quando necessário, simplificá-la, saber igualmente escutar e criar oportunidades para que todas as pessoas troquem mensagens são passos ações importantes que as comunicações cheguem claras aos seus destinos.

5.7 Liderança e poder

Liderança é um tipo de poder pessoal. Essa capacidade das pessoas ou de uma pessoa influenciar outras pode ser benéfica na medida em que influencia as pessoas no sentido de modificarem ou provocarem o comportamento de uma ou várias pessoas de maneira intencional.

Em uma organização, o poder é a capacidade de afetar e controlar decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal, e socialmente aceito.

French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco tipos de

poder:

1. Poder coercitivo – é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder levará a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.

2. Poder de recompensa – é o poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.

3. Poder legitimado – é o poder que decorrer do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais

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poder do que os operários, o gerente tem mais poder que o supervisor e o diretor tem mais poder do que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização.

4. Poder de competência – é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que possui certas competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos.

5. Poder de referência – é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder.

O poder de coerção, de recompensa e legitimado decorre da posição ocupada na organização, enquanto o poder de competência e o poder de referência decorrem da própria pessoa, independentemente de sua posição na organização.

A verdade é que o planejamento, a organização, a direção e o controle constituem as funções básicas da administração que todo gerente desempenha e ele trabalha sempre com pessoas e aí está, como diz Chiavenato (2004), o lado “comportamental” da administração.

Ainda relacionando liderança e poder, na prática, todo administrador ou gerente precisa ser um líder, embora nem todo líder seja um administrador ou gerente. O administrador se fundamenta na sua posição na hierarquia organizacional, enquanto o líder se fundamenta em suas próprias qualidades pessoais.

Queremos mostrar que gerenciar e liderar não são atividades idênticas e combinar ambas requer uma visão moderna, ou seja, equilíbrio entre focar os processos organizacionais e preocupar-se com as pessoas.

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UNIDADE 6 – PSICOLOGIA DE PESSOAL

Para Chiavenato (2010), a gestão de pessoas representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas que fazem parte de suas equipes. Por isso, esse período de transição de profissionais passivos para ativos, criou uma nova percepção sobre a importância das pessoas nas organizações para a área de gestão. As pessoas são profissionais que contribuem com ideias novas, buscando melhorias para as organizações.

A gestão de pessoas tem assumido o espaço nas organizações com muita intensidade. Assim, os profissionais de recursos humanos têm como objetivo treinar e contratar pessoas para satisfazer as necessidades das organizações que, na maioria das vezes, estão atreladas à lucratividade. Nessa concepção, buscam-se pessoas motivadas e com potencial para contribuir e apoiar a empresa, como também serem capazes de enfrentar desafios competitivos (ANTUNES; REIS; ALVES, 2011).

Nesse contexto, a seleção de pessoas é o meio mais apropriado para encontrar candidatos com potencial para serem inseridos nas organizações. Esta etapa é a abertura de uma escolha assertiva para o sucesso de uma empresa.

6.1 Seleção de pessoal

Na seleção de pessoal, o objetivo é encontrar pessoas aptas para exercer suas atividades, buscando suprir as necessidades das organizações. Para Chiavenato (2010, p. 42), o entrevistador busca fazer da seleção uma técnica com menos falhas possíveis, com comparação e escolha. A escolha de pessoas certas, evita comprometer futuras ações na gestão.

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Seleção de pessoal significa escolher uma pessoa para ocupar um cargo vago em uma organização. O surgimento de vagas pode ocorrer por muitos motivos diferentes, tais como a saída do atual ocupante do cargo por motivo de promoção, demissão, ou pelo crescimento da empresa. Os aperfeiçoamentos e as mudanças tecnológicas podem provocar aposentadorias ou criar novos cargos. Qualquer que seja o motivo da abertura da vaga, o objetivo da seleção de pessoal é sempre o mesmo: escolher o melhor candidato para o cargo (KRUMM, 2011).

Faissal et al. (2009 p. 84) acrescentam que para realizar um processo de seleção com qualidade, é importante para o selecionador conhecer o papel que cada etapa de seleção possui, como também escolher as que forem mais adequadas às competências que serão avaliadas. Para o autor, seria interessante que todas as etapas de seleção incluíssem: “triagem, análise do perfil de competência, avaliação dos candidatos, decisão final, verificação das referências, exame médico, feedback aos participantes e avaliação da seleção”. Entretanto, o tempo curto para realização dos processos, contribui para não serem utilizadas todas as etapas pelos selecionadores.

Para qualidade e assertividade nessas etapas, uma das primeiras decisões que o selecionador deve tomar é escolher as técnicas que vai empregar e o planejamento de sua utilização. As técnicas que mais se destacam em processo de seleção de pessoal são as dinâmicas de grupo e a entrevista (FAISSAL et al., 2009).

De acordo Chiavenato (2010), além das dinâmicas de grupo e entrevista, pode-se incluir os testes psicológicos e projetivos como técnicas importantes para serem usadas no processo de seleção de pessoal.

Essas técnicas de seleção possuem, como finalidade, colher informações sobre o candidato, proporcionando ao selecionador a maior probabilidade de tomar uma decisão mais adequada sobre a escolha dos candidatos (FAISSAL et al., 2009).

Os candidatos serão entrevistados e passarão por todos os instrumentos escolhidos para a avaliação, para o responsável pelo processo finalizar sua análise do candidato com o perfil mais apropriado às necessidades da empresa, naquele momento (FAISSAL et al., 2009).

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As boas práticas de contratação têm um bom significado financeiro para as organizações. A contratação de um empregado incompetente pode resultar na danificação de equipamentos, na perda de clientes, em mais acidentes, em tempo de treinamento mais longo e menor produtividade entre os empregados que dependem do trabalho de um mau empregado. Os maus empregados faltam mais e são mais lentos do que os bons. Uma organização que contrata um empregado menos capaz não só está perdendo a produtividade de um empregado melhor como também está permitindo que um concorrente obtenha esse benefício.

Existem também custos menos visíveis na contratação de um mau trabalhador. O processo de contratação tem um custo, assim como a demissão, se o empregado for mandado embora. A demissão de um empregado que passou pela fase de experiência no cargo pode ser ainda mais difícil se a empresa não operar na modalidade de emprego sem vínculo, na qual os empregados podem ser demitidos sem justa causa. Os bons trabalhadores podem se ressentir da existência de empregados menos competentes que, mesmo trabalhando menos, recebem a mesma remuneração (KRUMM, 2011).

As organizações mais cautelosas preocupam-se mais em evitar a contratação de um mau empregado do que em contratar um bom. Embora os métodos de seleção sejam criados, em sua maioria, para se identificarem e rejeitarem candidatos indesejáveis, os melhores métodos também indicam a melhor opção para o cargo. Algumas organizações dividem o processo de seleção nos segmentos de filtragem preliminar e de seleção. A filtragem de pessoal é feita para eliminar candidatos não-qualificados. O propósito da seleção de pessoal é combinar todos os elementos de filtragem de modo que seja contratado o melhor candidato. A colocação de pessoal envolve o posicionamento da pessoa selecionada no cargo previsto. O processo de seleção para as posições de alto nível, geralmente, é mais demorado do que para os postos dos níveis mais baixos.

De todo modo, para qualquer organização, o objetivo da seleção e da colocação é prever o comportamento futuro a partir do comportamento anterior, tal como nível de instrução e empregos anteriores, ou a partir do comportamento atual, como notas obtidas em provas e registros de entrevistas. Em geral, quanto mais

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importante é o cargo, mais procedimentos de seleção serão utilizados. Os elementos de seleção e de colocação podem ser mudados, abandonados ou acrescentados, dependendo do cargo e das informações da avaliação do processo de seleção para o cargo (KRUMM, 2011).

6.2 Avaliação de desempenho

As avaliações de desempenho são usadas pelas organizações para os mais variados propósitos, embora o principal uso geralmente determine o tipo de avaliação. Por exemplo, se o desejo é utilizar as avaliações de desempenho como um método para a seleção de candidatos de nível gerencial para promoção, a empresa se interessará mais por avaliar quais pessoas têm as melhores habilidades administrativas. Se a empresa pretende realizar um downsize 2 ou quer identificar os trabalhadores mais dispendiosos, será mais interessante avaliar aqueles que têm habilidades de trabalho mais fracas. Se a empresa quer estimular o progresso entre os empregados, as informações para empregados serão um aspecto importante da avaliação do desempenho.

Dentre os propósitos individuais, a avaliação representa uma oportunidade de feedback. O feedback frequente é importante para o desenvolvimento de novos comportamentos e para melhorar os comportamentos atuais. Todos gostam de saber como estão indo.

Os empregados às vezes ficam temerosos da avaliação de desempenho porque não receberam feedback antes e vão para a entrevista de avaliação com medo do desconhecido, por isso, é preciso atentar que uma avaliação de desempenho bem feita pode ajudar os empregados a atenderem as suas necessidades de crescimento e a fazerem planos realistas de carreira.

As avaliações de desempenho também podem mostrar aos empregados como estão avançando em direção aos objetivos específicos do cargo e da carreira. Apontando deficiências que podem ser corrigidas por meio de treinamento, as avaliações ajudam os indivíduos a melhorarem e ajudam as organizações a alcançarem suas metas (KRUMM, 2011).

2 Um achatamento, uma reestruturação.

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A maioria das pessoas não se importaria com as avaliações de desempenho se estas fossem completamente objetivas e fossem empregadas apenas para melhorar o desempenho. O problema surge quando a avaliação de desempenho é injustamente subjetiva e pode ser utilizada para punição, como demissões ou rebaixamentos, ou distribuição injusta de remuneração por mérito.

Em relação às avaliações de desempenho como propósitos organizacionais, um levantamento de mais de 100 organizações americanas mostrou que os usos mais comuns das informações de avaliação de desempenho foram a administração de salários, o feedback de desempenho e a identificação dos pontos fortes e fracos dos empregados. Os usos menos comuns eram a avaliação de sistemas de pessoal, tais como seleção e treinamento, e a identificação das necessidades de desenvolvimento da organização (CLEVELAND, MURPHY & WILLIAMS, 1989 apud KRUMM, 2011).

Nada há de errado com a utilização das avaliações de desempenho para mais de um propósito, se as utilizações não entrarem em conflito umas com as outras. As pesquisas mostram que o uso esperado tem grande influência nas classificações e, assim, os diferentes propósitos devem ser complementares em vez de contraditórios.

Jawahar e Williams (1997 apud KRUMM, 2011) fizeram um estudo metanalítico que mostrava que, quando as avaliações de desempenho são usadas para propósitos administrativos, tais como aumento salarial ou promoção, as classificações são mais brandas do que quando são usadas para propósitos de desenvolvimento. Quando existe mais de um propósito, os avaliadores tendem a completar o formulário de avaliação usando apenas o que eles acreditam que seja o propósito mais importante e ignorando os demais propósitos.

Mesmo quando os propósitos de avaliação não entram em conflito diretamente, utilizações diferentes podem produzir resultados diferentes. Por exemplo, quando as avaliações são usadas para decisões sobre remuneração por mérito, os avaliadores devem comparar os indivíduos uns com os outros para distribuir essa remuneração. Quando as avaliações são utilizadas para melhorar o desempenho no trabalho, o avaliador tem de focalizar somente o empregado

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individualmente e as áreas em que atividades de desenvolvimento, tais como treinamento, podem ser úteis.

Na maioria das vezes, é o supervisor imediato do empregado quem faz a avaliação de desempenho. Na verdade, a opinião do supervisor é responsável por metade a três quartos da avaliação final. No caso de empregados profissionais e horistas, a influência do supervisor imediato na avaliação final de desempenho era maior que a de todas as outras fontes de avaliação combinadas. Essas outras fontes incluem supervisores de nível acima dos supervisores imediatos; a autoavaliação; a avaliação pelos colegas; e outras categorias, inclusive subordinados.

6.3 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Treinamento geralmente se refere à educação prática para o domínio de uma habilidade ou de um cargo.

Segundo Krumm (2011), o treinamento produz uma mudança nas habilidades, a educação produz mudança no conhecimento e a aprendizagem relacionada ao desenvolvimento produz uma mudança nas atitudes ou nos valores, daí, à medida que as organizações estão percebendo que educar e desenvolver empregados pode ser tão benéfico quanto treiná-los, mais tem se observado o uso de programas educacionais associados e complementando os treinamentos.

O treinamento pode ser utilizado para diversos propósitos individuais e organizacionais, dentre eles o aumento das habilidades básicas de nível instrucional dos empregados, o fornecimento de orientação para os novos empregados, o fornecimento de educação contínua e de carreira para os atuais empregados e a previsão do futuro, com o planejamento da aposentadoria.

Parece estranho falar em planejamento para aposentadoria, pois bem, tentemos explicar melhor: a perspectiva é que um dia o empregado que vá chegando à idade avançada se aposente. Havendo um planejamento financeiro, de seguro pessoal e questões de saúde, por exemplo, ele se sentirá mais tranquilo

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quando chegar o momento. Esse tipo de treinamento, de educação, já faz parte de um grande número de empresas de grande porte.

Os treinamentos podem acontecer no local de exercício do cargo ou fora dele. No primeiro caso, incluem-se treinamento de instruções do próprio cargo, treinamento em salas equipadas, a rotação de cargos, enquanto os treinamentos fora do cargo utilizam como métodos as palestras, modelagens de comportamento, treinamento da sensibilidade, treinamentos audiovisuais, de simulação, dentre outros.

Evidentemente que os treinamentos envolvem custos, tendo os gerentes e a alta administração livre arbítrio para analisar a relação custo-benefício e optar ou não por eles.

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UNIDADE 7 – ESTRESSE, SEGURANÇA E SAÚDE DO EMPREGADO

O estresse na sociedade, de maneira geral, e nas organizações empresariais mais especificamente é na atualidade uma fonte importante de preocupação.

Vários estudos apresentados por Rossi (2007), desde o estudo da etiologia do problema passando por pesquisas quali-quantitativas reconhecem que o estresse é um dos riscos mais sérios ao bem-estar psicossocial do indivíduo.

O estresse relacionado ao trabalho põe em risco a saúde dos membros da organização, sendo que de 50 a 80% de todas as doenças têm fundo psicossomático ou estão relacionadas ao nível de estresse. Outros estudos indicam que o ambiente de trabalho, a estrutura corporativa e diversas outras interações entre emprego e empregado contribuem para as respostas individuais de estresse e tensão. Consequentemente, a organização acaba tendo problemas de desempenho ruim, baixo moral, alta rotatividade, absenteísmo e violência no local de trabalho PELLETIER, 1984; QUICK et al., 1997 apud ROSSI, 2007).

O estresse nas organizações é um de uma série de problemas crônicos que podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da saúde pública. As emoções tóxicas no local de trabalho são uma segunda categoria de problema crônico no local de trabalho. A segurança no ambiente de trabalho é um terceiro problema de saúde para os líderes e executivos.

Uma sugestão é que as organizações busquem autênticos líderes transformacionais os quais apresentem uma saúde executiva positiva e possam desempenhar um papel-chave na prevenção primária do distresse e na criação de ambientes de trabalho emocionalmente saudáveis. Portanto, os líderes saudáveis

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fomentam a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros no trabalho (QUICK et al., 2007).

Nos EUA, os problemas no trabalho relacionados ao estresse custam entre $200 bilhões e $300 bilhões por ano em consequência de absenteísmo, rotatividade, baixa produtividade, acidentes e custos médicos e de segurança.

7.1 Estressores ocupacionais e suas consequências

Uma série de problemas clínicos e psicológicos tem sido associada ao estresse organizacional e à subsequente tensão pessoal.

Quando o estresse mantém-se demasiadamente elevado por um período muito prolongado, sobrevêm consequências para o indivíduo e para a organização. As consequências organizacionais podem parecer diretamente mais importantes para a empresa, mas os custos ocultos das consequências para o pessoal podem exceder os custos organizacionais diretos.

As consequências mais comuns do estresse, do ponto de vista da organização, incluem absenteísmo, atrasos, baixo desempenho, sabotagem e acidentes. Vários tipos diferentes de absenteísmo estão relacionados ao estresse. Quando um empregado está resfriado e fica em casa, não se trata de falta relacionada ao estresse, porque a maioria das pessoas fica resfriada diversas vezes por ano. Mas existe uma ligação entre estresse e doenças, tais como resfriado e gripe: a maior vulnerabilidade do corpo a infecções virais durante os períodos de aumento do estresse.

Níveis elevados de estresse prolongado também podem fazer com que os empregados fiquem doentes quando não estão fisicamente enfermos. Esses empregados podem achar que chegaram ao ponto em que precisam de uma parada para a saúde mental.

Algumas organizações começaram a incluir essas ausências nos planos de benefícios dos seus empregados, o que permite que uma funcionária diga que não vai trabalhar naquele dia e não seja obrigada a dizer o motivo. Pode-se questionar

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que a recuperação de estresse excessivo seja tão importante quanto a recuperação de uma gripe, mas a maioria dos empregadores permite faltas por doença somente para recuperação de doenças físicas.

O atraso pode ser visto como uma pequena parada para redução do estresse, comparado com o alívio mais prolongado de faltar ao trabalho. O atraso também pode ser um meio de adiar o retorno para uma situação de trabalho desagradavelmente estressante. O empregado que parece não conseguir chegar ao trabalho na hora certa e o empregado que está sempre atrasado no regresso do almoço ou de intervalos podem estar evitando tanto quanto possível os níveis elevados de estresse do trabalho. Essas pequenas paradas podem contribuir com tanto tempo perdido quanto dias inteiros de ausência.

Em termos de esquiva do cargo, a reação definitiva ao estresse é deixar a organização. Altos níveis de rotatividade podem ser um sinal de que o estresse no trabalho se tornou excessivo para os empregados. Quando os empregados decidem permanecer em organizações ou profissões estressantes, um dos fatores que diminuem a probabilidade de saída é o compromisso com a organização ou com a profissão.

Quando um bom empregado deixa uma organização, existe um custo de substituição. Quando os empregados permanecem no cargo, mas reagem ao estresse excessivo com um comportamento contraproducente, os custos para a organização podem ser menos óbvios, mas também são elevados.

Altos níveis de estresse têm sido associados a sabotagem por parte dos empregados, tal como os trabalhadores da linha de montagem que podem pendurar garrafas de refrigerante nos painéis das portas dos carros em resposta às pressões do seu trabalho. Um estudo descobriu que, entre os empregados que já estavam predispostos a roubar dos empregadores, os altos níveis de estresse aumentavam a probabilidade do furto e o valor em dinheiro desse roubo (JONES & BOYE, 1994 apud KRUMM, 2011).

Níveis elevados de estresse também estão vinculados a um maior número de acidentes (MATTESOM, IVANCEVICH, 1982 apud KRUMM, 2011).

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7.2 O humor deprimido

O humor deprimido no trabalho (HDT) é um conceito normalmente tido como consequência de algum estressor organizacional, como o conflito de funções ou a ambiguidade de funções. O HDT refere-se às sensações de desânimo, de desencanto, de abatimento e de tristeza geral que os indivíduos têm no trabalho (QUINN; SHEPPARD, 1974 apud STONER; PERREWÉ, 2007).

Várias pesquisas concluíram que o humor deprimido no trabalho poderia ser o resultado de uma série de estressores organizacionais, como a falta de controle sobre o emprego (Evans e Fischer, 1992 apud STONER; PERREWÉ, 2007), sobrecarga da função (Beehr, 1981 apud STONER; PERREWÉ, 2007) e conflito interpessoal (Heinisch e jex, 1997 apud STONER; PERREWÉ, 2007). Até o presente momento, contudo, poucas pesquisas na área das ciências organizacionais analisaram as consequências do humor deprimido no trabalho.

Stoner e Perrewé (2007) acreditam que o humor deprimido no trabalho poderia levar a graves consequências organizacionais negativas, como aumento nas intenções de sair da empresa, burnout, diminuição no desempenho e comportamentos de cidadania organizacional.

Os mesmos autores acreditam que as consequências negativas do humor deprimido no trabalho podem ser amenizadas através do apoio do supervisar. Ou seja, os supervisores que apoiam os funcionários são capazes de mitigar as consequências negativas vivenciadas por estes como resultado do humor deprimido no trabalho, de modo que os funcionários não apresentem maior desejo de sair da empresa, não sofram de burnout, nem haja piora no desempenho e menos comportamento de cidadania organizacional. O apoio do supervisar pode servir de antídoto para as consequências negativas do humor deprimido no trabalho.

O humor deprimido no trabalho é uma sensação geral de desespero em relação ao trabalho, caracterizando-se por irritabilidade, menos energia, menor interesse pelo trabalho e por uma diminuição no sentido de utilidade que persiste por um certo tempo, um componente da tensão e da saúde psicológica. No entanto, há

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poucos antecedentes para se estabelecerem os limites do que constituiria o humor deprimido no trabalho.

Para Stoner e Perrewé (2007), o humor deprimido no trabalho é um conceito singular, pois contêm elementos da depressão com limitações contextuais.

Conceitualmente, deprimido leva a pensar em sensação de desânimo, abatimento e humor, um estado de sentimento geral que é mais estável que as emoções, porém menos estável que a personalidade. Os humores são relativamente genéricos e temporários, mas podem perdurar por um tempo. Ao acrescentar a limitação contextual do trabalho, o humor deprimido no trabalho refere-se a um estado de sentimento negativo muito específico, ou seja, sentimentos negativos (deprimidos) relativamente temporários (humor) que se manifestam e surgem no emprego (trabalho).

Neste sentido, o aspecto relativamente temporário do humor possui dois usos. Primeiramente, os sentimentos negativos, em si, podem ser de natureza temporária e, em segundo lugar, o humor deprimido poderia ser relativamente temporário, pois só ocorre quando o indivíduo se encontra no trabalho.

Em relação ao primeiro uso da palavra humor, a natureza temporária do humor faz com que o humor deprimido no trabalho seja menos fatalista do que o burnout ou a depressão, o que mostra mais uma vez sua singularidade, pois se trata de uma forma relativamente branda de falta de bem-estar psicológico.

O

burnout,

que

veremos

mais

adiante,

caracteriza-se

pela

exaustão

emocional, despersonalização e menos realização pessoal.

O humor deprimido no trabalho pode ser diferenciado da depressão geral através do segundo uso da palavra humor (por exemplo, sentimentos que só surgem no trabalho). A depressão geral é vista como sendo sentimentos negativos, pensamentos autodestrutivos, fadiga emocional e afastamento social gerais que não são específicos a um contexto organizacional (LEITER; DURUP, 1994 apud STONER; PERREWÉ, 2007). Além disso, Hobfoll et al. (1989, p. 1005 apud STONER; PERREWÉ, 2007) observaram que o humor deprimido não deveria “ser interpretado como se representasse a depressão clínica como se fosse um mal-estar

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psicológico geral”. Portanto, a depressão geral é diferente do humor deprimido no trabalho, pois este é específico ao local de trabalho. Portanto, o burnout e a depressão são distintamente diferentes do humor deprimido no trabalho.

O humor deprimido no trabalho media a relação entre os estressores organizacionais e as consequências negativas a longo prazo. Ele é parte do estágio de transição de estressores para consequências negativas a longo prazo; uma forma branda de um problema de saúde psicológica.

Hobfoll (1989 apud STONER; PERREWÉ, 2007) afirmou que, quando os indivíduos carecem da capacidade de compensar a perda de recursos, uma espiral de perda pode acabar se desenvolvendo. Sendo assim, a implicação seria que os indivíduos passariam por vários níveis de exaustão de recursos que alternam de plenamente saudáveis a burnout. Portanto, os indivíduos que sofrem de humor deprimido no trabalho podem ter seus recursos exauridos em uma queda vertiginosa rumo ao burnout.

Embora a expressão humor deprimido no trabalho tenha surgido nas ciências organizacionais há quase trinta anos, ela não tem sido uma variável popularmente estudada. Por exemplo, a revisão feita por Kahn e Byosiere (1992 apud STONER; PERREWÉ, 2007) da literatura sobre estressores e tensões faz menção a 60 estudos que investigaram as respostas psicológicas ao stress no trabalho, como burnout e depressão. No entanto, o humor deprimido no trabalho não é mencionado uma única vez como um constructo de interesse. Embora a lista citada não seja, de forma alguma, exaustiva no tocante à pesquisa sobre o estresse organizacional, ela ilustra que o humor deprimido no trabalho é frequentemente negligenciado na pesquisa sobre o estresse.

O humor deprimido no trabalho deve ser de interesse tanto para os cientistas organizacionais, quanto para os que atuam na área. Especificamente, se o humor deprimido no trabalho é conceitualizado como uma forma branda de consequências psicológicas adversas, talvez seja um constructo melhor de se estudar como uma variável independente/mediadora, de modo que variáveis moderadoras possam ser investigadas. Ao fazê-lo, podemos examinar o que acontece quando os funcionários sofrem de humor deprimido no trabalho e o que as organizações podem fazer para

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ajudá-los. As organizações podem estar em uma posição melhor para ajudar os funcionários que sofrem de humor deprimido no trabalho do que os que sofrem de outros problemas, como depressão geral.

Considerando todos estes fatores, é útil estudar o humor deprimido no trabalho porque este dá aos gerentes a oportunidade de poder ser de maior ajuda aos funcionários antes que um humor deprimido no trabalho acarrete consequências negativas a longo prazo (STONER; PERRIWÉ, 2007).

7.3 Síndrome de Burnout

O burnout no trabalho é uma síndrome psicológica que envolve uma reação prolongada aos estressores interpessoais crônicos. As três principais dimensões desta reação são uma exaustão avassaladora, sensações de ceticismo e desligamento do trabalho, uma sensação de ineficácia e falta de realização. Esta definição é uma descrição mais ampla do modelo multidimensional que foi predominante no campo do burnout (MASLACH, 2007).

A dimensão da exaustão representa o componente básico individual do stress no burnout. Ela refere-se às sensações de estar além dos limites e exaurido de recursos físicos e emocionais. Os trabalhadores sentem-se extenuados, esgotados, sem qualquer fonte de reposição. Eles carecem de energia suficiente para enfrentar mais um dia ou outro problema e uma queixa comum é: “Estou assoberbado, sobrecarregado e tenho trabalhado demais – simplesmente é coisa demais.” As principais fontes desta exaustão são a sobrecarga de trabalho e o conflito pessoal no trabalho.

A dimensão do ceticismo representa o componente do contexto interpessoal no burnout. Ela refere-se à reação negativa, insensível ou excessivamente desligada dos diversos aspectos do trabalho. Ela geralmente se desenvolve em resposta à sobrecarga de exaustão emocional, sendo primeiramente autoprotetora – um amortecedor emocional de “preocupação desligada”. Se as pessoas estão trabalhando arduamente e fazendo coisas demais, elas começam a se retrair, cortar

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e reduzir o que estão fazendo. Mas o risco é de que o desligamento possa resultar na perda de idealismo e na desumanização dos outros.

Com o tempo, os trabalhadores não estão simplesmente criando um amortecedor e diminuindo a quantidade de trabalho, mas também desenvolvendo uma reação negativa às pessoas e a seu trabalho. À medida que o ceticismo vai se desenvolvendo, as pessoas deixam de tentar fazer o melhor, passando a fazer o mínimo necessário.

Os trabalhadores céticos reduzem a quantidade de tempo que passam no escritório ou no local de trabalho e a quantidade de energia que dedicam a seu trabalho. Eles continuam fazendo seu trabalho, mas apenas o mínimo necessário, de modo que a qualidade de seu desempenho acaba caindo.

A dimensão da ineficácia representa o componente de autoavaliação no burnout. Ela refere-se às sensações de incompetência e a uma falta de realização e produtividade no trabalho. Esta menor sensação de autoeficácia é exacerbada por uma falta de recursos no trabalho, bem como uma falta de apoio social e de oportunidades de desenvolvimento profissional.

Esta sensação de ineficácia pode fazer com que os trabalhadores com burnout sintam que cometeram um erro ao escolher sua carreira e frequentemente faz com que não gostem do tipo de pessoa que acham que se tornaram. Portanto, eles passam a ter uma consideração negativa de si mesmos e dos outros.

Ao contrário das reações agudas ao stress, que se desenvolvem em resposta a incidentes críticos específicos, o burnout é uma reação cumulativa a estressores ocupacionais contínuos. No burnout, a ênfase tem sido colocada mais no processo de erosão psicológica e nas consequências psicológicas e sociais desta exposição crônica, e não apenas nas físicas.

Pelo fato de o burnout ser uma reação prolongada a estressores interpessoais crônicos no trabalho, ele tende a ser razoavelmente estável ao longo do tempo. Diferentes fatores no local de trabalho predizem as diferentes dimensões do burnout, mas todas as três dimensões devem ser examinadas a fim de se ter

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uma boa ideia do que está acontecendo quando os trabalhadores vivenciam este fenômeno (MASLACH, 2007).

O problema do burnout surgiu primeiramente em ocupações relacionadas a cuidados pessoais e serviços assistenciais como atendimento à saúde, saúde mental, assistência social, sistema judiciário penal, profissões religiosas, aconselhamento e ensino. Todas essas ocupações têm em comum um foco no fornecimento de auxílio e prestação de serviços a pessoas/ necessitadas – em outras palavras, o principal no emprego é a relação entre o prestador do serviço e seu receptor.

Este contexto interpessoal do trabalho significava que, desde o início, o burnout era estudado não tanto como uma reação individual ao stress, mas principalmente em termos das transações relacionais de um indivíduo no local de trabalho. Além disso, este contexto interpessoal concentrava a atenção nas emoções do indivíduo e nos motivos e valores subjacentes a seu trabalho com os receptores. As relações terapêuticas ou de serviço que os cuidadores ou prestadores desenvolviam com os receptores exigem um nível contínuo e intenso de contato pessoal e emocional. Embora tais relações possam ser recompensadoras e envolventes, elas também podem ser bastante estressantes. Em tais ocupações, as normas prevalentes são ser abnegado e colocar as necessidades dos outros em primeiro lugar; trabalhar muito e fazer o que for necessário para ajudar o cliente ou paciente ou aluno; fazer o esforço adicional e dar tudo de si.

Além disso, os ambientes organizacionais destes empregos são moldados por vários fatores sociais, políticos e econômicos (tais como cortes de verbas ou restrições políticas) que resultam em ambientes de trabalho onde o nível de exigência é alto e os recursos escassos.

Recentemente, à medida que outras ocupações tornaram-se mais orientadas para um atendimento ao cliente “personalizado”, o fenômeno do burnout tornou-se relevante também para estes empregos (MASLACH, 2007). Novas pesquisas foram realizadas com amostras de participantes nesta gama mais ampla de ocupações, mas a maior parte dos achados de pesquisa sobre burnout continua baseando-se em amostras da área de saúde, ensino e serviços humanos

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(MASLACH, JACKSON e LEITER, 1996; SCHAUFELI; ENZMANN, 1998 apud MASLACH, 2007).

Até pouco tempo atrás, a alta administração das empresas e mesmo os gerentes diminuíam a importância de funcionários que apresentavam-se esgotados e estressados, direcionando esse estado para um “dia ruim” do funcionário. No entanto, os tipos de problemas identificados por pesquisadores e profissionais que atuam nesta área já vêm sugerindo que o burnout deveria, de fato, ser considerado uma grande preocupação porque pode ter muitos custos, tanto para a organização, quanto para o funcionário.

Várias pesquisas vêm constatando que o stress no trabalho prediz um pior desempenho no emprego, problemas com relacionamentos familiares e problemas de saúde e estudos têm demonstrado achados paralelos no caso do burnout no emprego, portanto, uma preocupação fundamental para qualquer organização deveria ser a má qualidade do trabalho que um funcionário com burnout pode produzir, afinal de contas, quando os funcionários passam a ter um desempenho mínimo, padrões mínimos de trabalho e qualidade mínima de produção, ao invés de apresentar seu melhor desempenho, eles cometem mais erros, tornam-se menos meticulosos e têm menos criatividade para a resolução de problemas.

O burnout já foi associado a várias formas de reações negativas ao

emprego, incluindo insatisfação com o emprego, baixo comprometimento organizacional, absenteísmo, intenção de sair do emprego e rotatividade (SCHAUFELI; ENZMANN, 1998 apud MASLACH, 2007).

As pessoas que sofrem de burnout podem ter um impacto negativo sobre

seus colegas, tanto pelo fato de causarem maior conflito pessoal, quanto por atrapalhar as tarefas do trabalho. Essa é mais uma constatação de que pode ser “contagioso” e se perpetuar através das interações informais no trabalho. Quando o burnout atinge o estágio de ceticismo elevado, ele pode resultar em maior absenteísmo e aumento na rotatividade.

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Os funcionários que sofrem de burnout fazem o mínimo necessário, faltam ao trabalho regularmente, vão embora do trabalho cedo e pedem demissão, e tudo isso ocorre em índices superiores aos de funcionários engajados.

Uma análise da literatura de pesquisas sobre os fatores de risco organizacionais para o burnout levou à identificação de seis domínios principais:

carga de trabalho, controle, recompensa, comunidade, justiça e valores. As duas primeiras áreas são refletidas no modelo de Demanda-Controle do estresse no trabalho e a recompensa refere-se ao poder dos reforços em modelar o comportamento. O item comunidade abrange todos os trabalhos sobre o apoio social e o conflito interpessoal, ao passo que a questão da justiça surge a partir da literatura sobre igualdade e justiça social. Finalmente, a área de valores trata do poder cognitivo-emocional dos objetivos e expectativas do emprego.

Vejamos cada um desses domínios:

1º. Sobrecarga de trabalho – os empregados sentem que têm coisas demais a fazer, que não têm tempo suficiente para realizar as tarefas exigidas nem recursos para fazer bem seu trabalho. Há um desequilíbrio ou incompatibilidade clara entre as exigências do trabalho e a capacidade do indivíduo de atender essas exigências. Não é de surpreender que a carga de trabalho seja o melhor preditor da dimensão exaustão do burnout. As pessoas com sobrecarga de trabalho frequentemente sentem um desequilíbrio na carga entre seu trabalho e sua vida doméstica também. Por exemplo, elas podem ter que sacrificar o tempo com a família ou suas férias a fim de concluir seu trabalho.

2º. Falta de controle – pesquisas identificaram uma associação clara entre uma falta de controle e níveis elevados de estresse. A falta de controle no trabalho pode resultar de uma série de fatores. Os empregados que são micro-gerenciados e que não têm permissão de usar sua própria sabedoria ou experiência para tomar decisões sentirão que não possuem muito arbítrio pessoal e autonomia em seu trabalho. Eles podem sentir que estão sendo responsabilizados por algo sobre o que não têm controle. Em outros casos, os empregados sentirão uma falta de controle porque a vida no trabalho tornou-se mais caótica e ambígua como resultado de desaquecimento econômico. Muitos empregados preocupam-se

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com fusões, enxugamentos, demissões e mudanças na gerência. Eles também sentirão que não têm controle se estiverem em uma situação em que podem ser solicitados a ir trabalhar fora do expediente, a ir para casa mais cedo ou informados, com pouca ou nenhuma antecedência, de que terão que fazer uma viagem. Esses tipos de situação atrapalham muito os relacionamentos pessoais. Em todos estes casos, a falta de controle causa um impacto importante sobre os níveis de stress e burnout.

3º. Recompensas insuficientes – isto ocorre quando os empregados acreditam que não estão sendo apropriadamente recompensados por seu desempenho. As recompensas-padrão que as pessoas imaginam são o salário, benefícios ou “vantagens” especiais. No entanto, em muitos casos, as recompensas mais importantes envolvem o reconhecimento. É muito importante para as pessoas que alguém note o que elas fazem e que alguém se importe com a qualidade de seu trabalho. Quando os empregados trabalham arduamente e sentem que estão fazendo o melhor que podem, eles querem ter algum retorno sobre seus esforços. O valor de conceitos como gerenciamento “itinerante” reside em seu poder de recompensar: há um interesse explícito naquilo que os empregados estão fazendo e reconhecimento e apreciação de suas realizações. O moral dos empregados depende muito das recompensas e do reconhecimento.

4º. Ruptura na comunidade – essa área-chave tem a ver com as relações contínuas que os empregados têm com outras pessoas no emprego. Quando essas relações são caracterizadas por uma falta de apoio e confiança e por conflitos não resolvidos, há uma ruptura no senso de comunidade. As relações de trabalho incluem toda uma gama de pessoas com as quais os empregados lidam regularmente, como as pessoas para quem prestam serviços, seus colegas, seu chefe, as pessoas sob sua supervisão, fornecedores externos ou vendedores ou pessoas na comunidade em geral fora da organização. Se as relações de trabalho estão indo bem, há bastante apoio social e os empregados têm uma maneira eficaz de resolver as desavenças. Mas, quando há uma ruptura na comunidade e não há muito apoio, há uma verdadeira hostilidade e concorrência,

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o que dificulta a resolução dos conflitos. Sob tais circunstâncias, o grau de estresse e burnout é elevado e o trabalho torna-se difícil.

5º. Falta de justiça – a falta de justiça no local de trabalho parece ser bastante importante para o burnout, embora seja uma área relativamente nova na pesquisa sobre o tema. A percepção de que não há justiça e igualdade no local de trabalho é provavelmente o melhor preditor da dimensão ceticismo no burnout. Raiva e hostilidade podem ocorrer quando as pessoas sentem que não estão sendo tratadas com o respeito que vem de um tratamento justo. Mesmo incidentes que parecem insignificantes ou triviais podem, se sinalizarem um tratamento injusto, gerar emoções intensas e ter uma grande importância psicológica.

6º. Conflitos de valor – embora o número de pesquisas já realizadas sobre impacto dos valores não seja muito expressivo, os trabalhos atuais sugerem que os valores podem ter um papel-chave em predizer os níveis de burnout (Leiter e Maslach, 2004 apud MASLACH, 2007). Os valores são os ideais e objetivos que originalmente atraíram as pessoas a seu emprego e, portanto, constituem a conexão motivadora entre o trabalhador e o local de trabalho (além da troca utilitária de tempo e mão-de-obra por salário). Os conflitos de valor surgem quando as pessoas trabalham em uma situação na qual há um conflito entre os valores pessoais e da organização. Sob tais circunstâncias, os empregados podem ter que lutar com o conflito entre o que querem fazer e o que têm que fazer. Por exemplo, as pessoas cujos valores pessoais dizem que é errado mentir podem se encontrar em um emprego onde mentir torne-se necessário para o sucesso. Se os trabalhadores estão vivenciando esse tipo de incompatibilidade nos valores de forma crônica, então o burnout, provavelmente, acabará acontecendo.

As seis áreas de compatibilidade ou incompatibilidade entre pessoa- emprego identificaram as principais fontes causais da relação burnout-engajamento. Considerando que o burnout também está associado a importantes efeitos pessoais e situacionais, há indícios suficientes sugerindo que o burnout media o impacto dos estressores organizacionais sobre as consequências do estresse. Em outras

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palavras, estressores (incompatibilidades) nas seis áreas não causam a consequência (como desempenho ruim), mas causam uma experiência de burnout ou envolvimento e isso, por sua vez, leva a consequências pessoais e organizacionais (LEITER; MASLACH, 2004 apud MASLACH, 2007).

Este modelo de mediação, burnout-engajamento é retratado no Modelo conceitual abaixo.

-engajamento é retratado no Modelo conceitual abaixo. Fonte: Maslach (2007, p. 51). Enfim, o burnout não

Fonte: Maslach (2007, p. 51).

Enfim, o burnout não é um problema das pessoas, mas do ambiente social em que trabalham. A estrutura e o funcionamento do local de trabalho moldam a forma pela qual as pessoas interagem entre si e como elas realizam seu trabalho. E, quando este local de trabalho não reconhece o lado humano do trabalho e há importantes incompatibilidades entre a natureza do trabalho e a natureza das pessoas, então haverá um risco maior de burnout. Um progresso futuro para lidar de forma eficaz com o burnout requer um enfoque no objetivo positivo de promover o engajamento e não simplesmente reduzir o burnout. O modelo da mediação do burnout, com seu marco de seis áreas de compatibilidade entre pessoa-emprego, constitui uma importante ferramenta diagnóstica para adaptar as soluções a problemas reais (MASLACH, 2007).

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7.4 Acidentes no local de trabalho

Legalmente, acidente do trabalho é aquele decorrente do exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.

Os acidentes no trabalho são definidos principalmente pelo tempo de trabalho perdido e têm como causas:

fatores humanos e do local de trabalho muitas vezes se combinam para criar situações de trabalho arriscadas;

fatores organizacionais que contribuem para acidentes e lesões incluem o ambiente físico (ruído, iluminação, temperatura e design dos equipamentos), trabalho por turnos e a síndrome do edifício doente;

fatores pessoais que contribuem para acidentes e lesões incluem as taxas de probabilidade de acidentes entre certos empregados, exigências de trabalho excessivas e problemas de abuso de drogas.

A prevenção de acidentes e lesões focaliza a modificação das condições e comportamentos de trabalho inseguros e as modificações do desenho do local de trabalho para reduzir acidentes incluem os desenhos de exclusão, os desenhos de prevenção e os desenhos à prova de falhas.

Quanto aos fatores humanos da redução de acidentes, estes incluem seleção, treinamento e programas de segurança, os quais envolvem o feedback do estabelecimento de metas, a modificação de comportamentos, a resolução de problemas e a consciência da segurança.

7.5 Violência no ambiente de trabalho

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A violência no local de trabalho tornou-se uma ameaça cada vez maior nos últimos anos. Sua prevenção inclui a triagem de empregados em busca de história de atos violentos, modificações do ambiente físico para prevenir a violência e ajudar os empregados a aprenderem comportamentos e técnicas de prevenção de violência. As organizações, por sua vez, devem ter planos para as equipes de crise para lidar com a violência no local de trabalho quando esta ocorrer.

Tradicionalmente, os acidentes e as lesões no trabalho envolviam práticas inseguras pelos empregados ou condições de trabalho inseguras, tais como desenho de equipamentos que causavam problemas. Ultimamente, outra causa de acidentes e lesões somou-se ao estudo da segurança no trabalho. Essa causa é a violência no local de trabalho, que se refere às agressões deliberadas aos trabalhadores por colegas, clientes, antigos empregados e outros.

Assassinato durante cometimento de um crime como roubo, trabalhos noturnos, trabalhos que envolvem funcionários responsáveis pela segurança são outros tipos de violência que veem se acentuando no ambiente de trabalho.

Um dos meios de prevenir esse tipo de violência é selecionando os empregados quanto a problemas potenciais, como por exemplo, eliminar aqueles que fazem uso abusivo de álcool, gostam de armas, têm baixa estima, serem pouco social ou solitário.

No entanto, os psicólogos têm tido pouco sucesso em prever quais empregados têm propensão a se tornar violentos. Os peritos muitas vezes discordam quanto ao valor dos testes psicológicos na identificação de empregados potencialmente violentos. As pontuações desses testes são melhores para a identificação de empregados que já tiveram problemas com comportamento violento no local de trabalho. Além disso, esses testes psicológicos podem envolver invasão de privacidade, violando os padrões aceitos (KRUMM, 2011).

Um método menos dispendioso e mais aceitável envolve o minucioso exame das fichas de inscrição e das referências quando as pessoas se candidatam a emprego. Durante a entrevista de admissão, o candidato deve ser inquirido quanto a

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ser disciplinado ou se já foi demitido por motivo de briga, agressão, por violação das normas de segurança e sobre períodos sem emprego.

Um segundo passo na prevenção da violência no local de trabalho abrange modificações no ambiente físico do local de trabalho para reduzir ou eliminar a violência.

O programa inclui os seguintes componentes:

1. Janelas transparentes, para maior visibilidade e melhor iluminação.

2. Manter pouco dinheiro nas caixas registradoras.

3. Colocar à mostra letreiros sobre a existência de pouco dinheiro nas caixas

registradoras.

4. Instalar cofres com tempo programado para abertura que não podem ser

abertos pelos caixas.

5.

Variar os caminhos de escape.

 

6.

Treinar

os

empregados

a

não

resistirem

(ERICKSON,

1995

apud

MASLACH, 2007).

O terceiro passo na prevenção da violência no local de trabalho é o treinamento de conscientização da segurança para todos os empregados. Os empregadores devem indicar uma política de “tolerância zero” em relação à violência, pois eles próprios precisam se sentir seguros para relatar ameaças e problemas que possam levar à violência. Muitos empregados relutam em denunciar problemas domésticos por temerem serem demitidos ou não serem levados a sério. Se as ameaças forem devidamente consideradas pela organização, medidas simples podem evitar problemas graves.

Um aspecto da preocupação com a segurança são o aumento da conscientização dos empregados quanto ao potencial de violência no local de trabalho e o ensino aos empregados de maneiras de restituir a calma antes que a situação se torne violenta. Os supervisores devem conhecer métodos de inserir tópicos sensíveis, como demissões e taxas de desempenho insatisfatórias, que geralmente produzem reações menos agressivas por parte dos empregados. Os

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supervisores devem saber eliminar ameaças e ressentimentos antes que se convertam em violência.

Se ocorrer violência no local de trabalho, as organizações devem ter planos para equipes de crise treinadas em lidar com a violência e suas consequências e

essas equipes de controle de crises devem discutir sempre sobre possíveis cenários

e reações. Devem existir planos e atribuições de tarefas para esse tipo de situação, tais como telefones de emergência, a designação de uma pessoa para conversar com o perpetrador até que chegue ajuda profissional, o fechamento das áreas não afetadas do local de trabalho e a retirada dos empregados não envolvidos.

Depois de uma crise ter sido resolvida, os empregados muitas vezes experimentam algumas emoções negativas. Sessões de avaliação conduzidas pelo pessoal do programa de assistência ao empregado ou por outros profissionais podem oferecer aos empregados a oportunidade de expressarem suas emoções de maneira segura e salutar. Essas sessões também podem dar aos líderes uma oportunidade de avaliarem os empregados que podem estar necessitando de maior ajuda, mas que relutam em solicitá-la.

Enfim, a meta fundamental dos programas de violência no local de trabalho

é prevenir os problemas antes que eles ocorram. As estatísticas mostram que o grau

de violência pode ser reduzido e que os programas de prevenção podem ter sucesso, porém a posição mais realista é estar preparado para o caso de ocorrer violência e trabalhar com decisão para evitar problemas. As organizações que têm forte compromisso com a saúde e a segurança de seus empregados são consideradas locais mais desejáveis para se trabalhar e estão aptas a contratar e manter os melhores empregados (KRUMM, 2011).

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REFERÊNCIAS

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