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RECURSOS HUMANOS

I - IDENTIFICAO
Curso: Gesto de Recursos Humanos e a Cultura Organizacional - C.H: 15h
Prof: Prof. PAULO CESAR ROMO BOMFIM
II - EMENTA
Evoluo histrica da Gesto de Recursos Humanos. Alinhamento entre estratgia
e prticas de Recursos Humanos. Ferramentas de RH para desenvolvimento de equipes
de trabalho; treinamento e desenvolvimento. Comunicao e informao. Clima e Cultura
Organizacional. Aprendizado nas Organizaes. Papel do Gestor nos processos de
Mudana Organizacional. Qualidade de Vida no Trabalho.
III - JUSTIFICATIVA DA DISCIPLINA
Um dos maiores desafios que a administrao contempornea enfrenta, o
resgate de sua prpria razo de ser, isto , assegurar o mximo de prosperidade ao
patro

(gestor)

e,

ao

mesmo

tempo,

mximo

de

prosperidade

ao

,empregado(colaborador) (Taylor, 1970). Desta forma, preciso garantir que os objetivos


e estratgias da organizao contemplem os objetivos e necessidades dos empregados,
e vice-versa, ou como afirmam Briggs & Keogh (1999) em artigo que destaca a Gesto de
Recursos Humanos como fundamental para o atingimento da excelncia nos negcios
h evidncias de que, no futuro, haver um mix onde as estratgias de curto e longo
prazos sero alinhadas, por um lado com as necessidades do negcios e, por outro, com
as aspiraes das pessoas.

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Muito mais do que salrio, benefcios, reconhecimento, cargos enriquecidos, autonomia,


participao; contemplar os objetivos e necessidades dos colaboradores significa, para as
organizaes, considerar a Gesto de Recursos Humanos como uma funo estratgica
que pode (e deve) gerar vantagem competitiva organizao. Para tanto, os
administradores devem, alm das funes bsicas de RH, conhecer e saber implementar
as modernas formas de gesto de RH.
IV - OBJETIVOS
Geral:
Visa-se neste mdulo, desenvolver saberes e competncias com vista a possibilitar
o desenvolvimento de climas de trabalho propcios melhoria da competitividade das
organizaes e valorizao dos colaboradores.
Especficos:
Identificar as novas formas de gesto de RH, envolvendo liderana, remunerao,
Avaliao de desempenho, desenvolvimento e qualidade de vida. Reconhecer e preparar
as equipes para as constantes mudanas organizacionais. Transmitir conceitos e
fundamentos essenciais para a gesto de RH, propiciando um melhor entendimento
dessa ferramenta atravs de suas fases. Destacar o conceito de Cultura Organizacional e
os elementos que a compe. Compreender a formao e a influncia da cultura nas
estratgias da empresa. Compreender o processo de comunicao formal e informal
dentro das Organizaes e analisar as respectivas influncias para a produtividade.
V - CONTEDO PROGRAMTICO
GESTO DE RH: Conceitos e Evoluo Histrica Viso tradicional e viso
contempornea; Identificando e conhecendo as fases da gesto de RH: Contbil; Legal;
Tcnica; Administrativa e Estratgica. Os Estilos de Liderana e suas implicaes para a
produtividade. O processo de comunicao no contexto da gesto participativa.
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Apresentao dos principais subsistemas de Recursos Humanos: Captao e Seleo de


Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho e Benefcios.
Definio dos vrios Climas dentro da organizao. Clima Organizacional como indicador
para a gesto de recursos humanos. Gesto de Mudanas. Conceito de Cultura e Cultura
Organizacional. Elementos que compem uma a Cultura Corporativa Organizacional:
valores, crenas, normas e tabus.
VI - METODOLOGIA DE ENSINO
Aulas expositivo-dialogada, buscando a articulao do contedo terico com as
atividades prticas que sero desenvolvidas no ambiente de sala de aula. As aulas sero
focadas em discusses procurando envolver os acadmicos em questes de aplicao
das Polticas de Gesto de Recursos Humanos, com o objetivo de estimular o senso
crtico e aumentar o conhecimento prtico a partir da discusso da teoria sob os vrios
pontos de vista existentes em sala.
VII RECURSOS DE ENSINO
Datashow; apresentao de slides e apostila.
VIII - BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. 4 Edio. So
Paulo: Pioneira, 1997.
DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes.
Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. Futura
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FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura Organizacional - os modismos, as pesquisas,


as intervenes: uma discusso metodolgica. So Paulo, Revista de Administrao,
n 24 (1): 3-9, janeiro/maro 1989

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ANEXOS
TEXTO 1

pessoas e obter uma perspectiva de ARH para


alcanar o seu sucesso profissional e levar a sua
organizao rumo excelncia e competitividade.

FALANDO SOBRE A GESTO DE RECURSOS


HUMANOS CONCEITO e Evoluo
Histrica

O sucesso em um ambiente competitivo de


negcios, tal como ocorre hoje, est sendo uma
decorrncia cada vez maior de uma administrao
eficaz de Recursos Humanos. Estrutura, tecnologia,
recursos financeiros e materiais so aspectos
meramente fsicos e inertes que precisam ser
administrados inteligentemente atravs de pessoas
que constituem a organizao. Portanto, que fator
realmente constitui a dinmica das organizaes?
Sejam privadas ou pblicas, industriais ou
prestadoras de servios, lucrativas ou no
lucrativas, grandes ou pequenas? So as
PESSOAS. So elas as portadoras da inteligncia
que vivifica e norteia qualquer organizao. A
qualidade dos funcionrios de uma organizao,
seus conhecimentos e habilidades, seu entusiasmo
e satisfao com seus cargos, seu senso de
iniciativa para gerar riqueza, tudo isso tem um forte
impacto na produtividade da organizao, no nvel
de servios ao cliente, reputao e competitividade.
que as pessoas fazem a diferena em um
ambiente competitivo de negcios. Como os
RECURSOS HUMANOS constituem o elemento
crtico em cada componente da organizao, a
eficaz administrao de RH se fundamenta na
responsabilidade de cada gerente em cada rea
funcional da organizao, seja ela finanas,
contabilidade, marketing, produo, compras e,
inclusive, ARH. Assim, qualquer que seja a rea
empresarial escolhida, o futuro administrador
precisa necessariamente ganhar uma viso sobre
como lidar com assuntos relacionados com

A administrao de recursos humanos


abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que
permitem s organizaes atrair, manter e
desenvolver os talentos humanos. Em face do
contexto ora vivenciado pelas organizaes,
caracterizado por mudanas constantes de
natureza econmica, social e tecnolgica, torna-se
fundamental, em qualquer empresa, uma
administrao voltada para a gesto de recursos
humanos, visto que a continuidade de sua
existncia ser determinada pela qualidade
agregada aos seus produtos ou servios, tendo
como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de
qualidade pessoal e profissional. Fica claro,
portanto, nesse cenrio que o diferencial hoje o
talento
humano.
Elevados
ndices
de
rotatividade, de absentesmo e de acidentes de
trabalho, problemas com qualidade dos produtos,
retrabalho, desperdcio de materiais, baixos
salrios, condies de trabalho inadequadas e
relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que
esto diretamente relacionados administrao de
recursos humanos, que, na maioria das empresas,
limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos
legais da relao governo x empresa x empregado.
o conjunto de polticas e prticas
necessrias para conduzir os aspectos da
posio gerencial relacionados com as
pessoas ou recursos humanos, incluindo
liderana, clima organizacional, recrutamento e
seleo, treinamento e desenvolvimento,
recompensas e avaliao de desempenho.
(Chiavenato 2004)

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Para entendermos melhor, h tempos atrs,


o departamento de RH atuava de forma
mecanicista, onde a viso do empregado prevalecia
obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o
controle centralizado. Hoje o cenrio diferente: os
empregados so chamados de colaboradores, e
os chefes de gestores.
Vejamos:

pelos grandes mestres da Administrao de RH de


business-to-employee ou B2E.
As organizaes acreditavam que a
tendncia, em linhas gerais, sempre foi gerir
negcios. Concordo em parte! Mas hoje, o fator
que move realmente a regra do negcio
justamente o capital humano.

1. Empregado: aquele que tem um emprego.


2. Colaborador: aquele que colabora.
3. Chefe: o principal entre outros; o
encarregado de dirigir um servio;
4. Gestor: do latim gestore - gerente;
administrador de bens alheios.
Se analisarmos, verdade! A rea de
Recursos Humanos deixou (ou pelo menos deveria
deixar) de ser um mero departamento de pessoal
para se tornar o personagem principal de
transformao dentro da organizao.
Bem, voc j parou pra pensar que hoje a
realidade a sociedade do conhecimento, onde o
talento humano visto como fator competitivo no
mercado
globalizado.
Se
analisarmos,
perceberemos que o papel do colaborador mais
participativo, ele tem maior autonomia em suas
atividades, cooperao nas decises com seus
gestores, facilidade na interao, aprendizagem,
conhecem a empresa e participam dos negcios.
Pode-se concluir ento que gerir pessoas
no mais um fator de uma viso mecanicista,
sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de
controle, tarefa e obedincia. discutir e entender
o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas
(tradicionais) com as modernas (gesto da
participao e do conhecimento).
A realidade tem se mostrado bem mais
positiva e otimista para muitas organizaes:
Gesto de pessoas , hoje, participao,
capacitao, envolvimento e desenvolvimento do
bem mais precioso de uma organizao: o capital
humano, que nada mais so que pessoas que a
compe.
o resgate do papel do ser humano na
organizao, torn-los competentes para atuar
em suas atividades. Eu disse atividades e no
tarefas!
E vou mais longe: com este cenrio que
as organizaes devem ter a viso de que o capital
humano ser seu grande diferencial: sinnimo de
vantagem competitiva. E com isto surge um novo
conceito em gesto de recursos humanos, batizado

Trata-se ento de enxergarmos que a real


vantagem competitiva no mercado no est
somente representada no financeiro ou nos altos
investimentos em tecnologia, entre outros exemplos
que poderamos citar e sim nas pessoas que
compem a organizao, que movimentam tudo
isto no cotidiano.
As empresas de sucesso no sculo XXI sero
aquelas que conseguirem captar, armazenar e
alavancar melhor o que seus colaboradores
sabem Lewis Platt CEO da HP.
As pessoas no aparecem no balano patrimonial
no final do ms ou do ano na organizao, mas o
impacto no desempenho por elas realizado
significativo.
Deixo aqui dois questionamentos para reflexo:
Sua organizao atua em Gesto de Recursos
Humanos? Voc um capital humano dentro da
organizao?
Mas lembre-se de que no devemos esperar
somente do RH, O mundo corporativo procura
pessoas
com
auto
motivao
e
auto
comprometimento.
Acreditamos que a qualidade dos produtos
e servios, o bem-estar dos funcionrios
(colaboradores) e das comunidades vizinhas e a
preservao da natureza so fatores essenciais
para o sucesso de nossas atividades a longo prazo.
Atrair, motivar e manter profissionais
talentosos e qualificados, alinhados com os
valores da empresa uma preocupao presente
no dia-a-dia da organizao. As pessoas que
participam do processo de gerenciamento de uma
empresa, devem ser consultadas sobre as
mudanas que poderiam ser promovidas, pois
essas pessoas so consideradas o corao da
organizao. So elas que conhecem realmente

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os problemas que comeam na parte operacional


de uma empresa. Por outro lado, alm de terem
crebro e corao, as pessoas tm sentimento, o
que tem de ser muito respeitado, pois s se
alcanaro os objetivos que faro da empresa um
sucesso, atravs de uma ponte que una as metas
da organizao com os objetivos pessoais de cada
uma dessas pessoas as quais so consideradas os
Recursos mais importantes de uma empresa,
pois fazem a diferena, por serem Recursos Vivos.
Como tudo comeou... EVOLUO
HISTRICA
Tudo comeou com a necessidade de fazer
os registros dos trabalhadores, com nfase, nas
horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de
pagamento ou de desconto na hora de contabilizar
o salrio. possvel destacarmos cinco fases na
evoluo do perfil profissional de RH e suas
respectivas pocas:
1) A fase contbil antes de 1930,
caracterizava-se pela preocupao com os
custos da organizao. Os trabalhadores
eram vistos exclusivamente sob o enfoque
contbil: comprava-se a mo-de-obra e,
portanto, as entradas e sadas provenientes
dessa conta deveriam ser registradas
contabilmente.
2) A fase legal de 1930 a 1950 registrou o
aparecimento da funo de chefe de
pessoal, profissional cuja preocupao
estava centrada no acompanhamento e na
manuteno
das
recm-criadas
leis
trabalhistas na poca do Presidente Getlio
Vargas. O poder at ento unicamente
centrado na figura dos chefes de produo
sobre os empregados passou para as mos
do chefe de pessoal, conforme as regras
jurdicas impostas pela Consolidao da
Leis do Trabalho (CLT).
3) A fase tcnica de 1950 a 1965, foi a que
implantou no Brasil o modelo americano de
gesto de pessoas e alavancou a funo
de Recursos Humanos ao nvel de
gerncia. Foi nessa oportunidade que o
presidente
Juscelino
Kubitschek
implementou a indstria automobilstica no
pas, foi, tambm nessa fase que a rea de
Recursos
Humanos
passou
a
operacionalizar servios como os de
treinamento, recrutamento e seleo,

cargos e salrios, higiene e segurana


no trabalho, benefcios e outros.
4) A fase administrativa de 1965 a 1985,
conhecida tambm como fase sindicalista,
torna-se o bero de uma verdadeira
revoluo que, movida pelas bases
trabalhadoras, implementou o movimento
sindical. Nessa fase, registrou-se nova
mudana na denominao do cargo,
passando a ser chamado de gerente de
recursos humanos. Pretendia-se com isso
transferir a nfase em procedimentos
burocrticos e puramente operacionais
(13, frias, cumprimento da CLT) para as
responsabilidades de ordem mais
humansticas, voltadas para os indivduos
e suas relaes (com os sindicatos e
sociedade, etc.)
5) A Fase estratgica de 1985 aos dias
atuais, foi nessa fase que se registraram
as primeiras preocupaes de longo prazo,
por parte das empresas, com seus
trabalhadores.
Iniciou-se
nova
alavancagem organizacional do cargo de
Gerente de Recursos Humanos, que, de
posio
gerencial,
passou
a
ser
reconhecido como diretoria, em nvel
estratgico nas organizaes, passando a
fazer parte do processo de deciso da
empresa.
Muito se tem exigido do profissional de
gesto de recursos humanos, o que as empresas
querem so pessoas capazes de aplicar prticas de
RH com o intuito de executar estratgias, operar
eficientemente,
envolver
e
comprometer
funcionrios e gerenciar a mudana gerando valor
para organizao e garantindo bons resultados em
um mercado cada dia mais acirrado. Nunca as
pessoas foram to importantes nas empresas
quanto hoje. (BOHLANDER, SNELL,SHERMAN,
2003, p.02)

METODOLOGIA:
Aula Expositiva;
Uso de Multimdia;
Leitura Integrada;
ATIVIDADE AVALIATIVA 1:
Atividade individual Construo de conceitos
de
Gesto
de
Recursos
Humanos
e
Identificao das Fases referentes Evoluo

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Histrica, atravs de 04 (trs) questes


dissertativas elaboradas pelo orientador da
disciplina.

TEXTO 2
APRESENTAO DOS SUBSISTEMAS DE RH
A administrao de recursos humanos deve
fornecer aos colaboradores boas
condies ambientais e organizacionais para que
desenvolvam
seu
trabalho
de
forma
satisfatria,tanto para a empresa quanto para o
prprio individuo. necessrio remunerar
adequadamente, estimular a participao nas
decises da empresa bem como oferecer
programas que incentivem o aperfeioamento e o
desenvolvimento profissional.
A necessidade de administrar pessoas
crescente e muito se discute sobre a
carreira do profissional de RH, que deve estar de
acordo com as expectativas da empresa,conforme
MARRAS (2003) o profissional deve ter uma
formao humanista, e principalmente ser dotado
de uma empatia profunda para que possa
estabelecer relaes proveitosas tanto como os
executivos da empresa como com os trabalhadores
de cho-de-fbrica.
Apesar da grande evoluo do perfil do
profissional de RH, ainda encontra-se nas
empresas pessoas preocupadas meramente com
funes burocrticas como folha de pagamento ou
com questes legais, isso ocorre principalmente em
empresas de pequeno e mdio porte que no se
adaptam as novas exigncias do mercado, os
profissionais devem desenvolver um perfil voltado
para a liderana estratgica de forma a atender
empresas com carter inovativo.
De uma forma geral a administrao
consiste em trabalhar com e atravs de
0pessoas com a finalidade de atingir determinados
objetivos.
de responsabilidade do profissional de
RH a integrao dos demais profissionais para que
atuem de forma proativa em busca de objetivos
estabelecidos,
sendo
que
resultados
organizacionais alcanados tm relao direta com
o desempenho de seus colaboradores.
As atividades exercidas pelo administrador
de gesto de recursos humanos so um conjunto
de aes em que cada uma acaba afetando as

demais, preciso desenvolver e manter uma base


ampla de informaes referente ao ambiente
interno e externo, utilizando o modelo sistmico o
profissional deve estar atento s interaes e
influncias do ambiente onde esta inserido, j que,
uma atividade praticada em uma rea da empresa
afeta a empresa como um todo.
A rea de RH um rgo de assessoria, ou
seja, no esta diretamente envolvida com a
produo, um provedor de servios para as
demais reas, cabe aos gerentes e chefias a
deciso final de pessoal. Entende-se que um
rgo de staff e conforme MARRAS (2003, p.46)
[..] sua ao esta limitada a influenciar e
aconselhar as unidades de linha. Abrangendo
assim a atividade-meio da empresa.
A rea de Gesto de Recursos Humanos
deve tambm levar em considerao o carter
contingencial, ou seja, de acordo com o ambiente
em que a organizao est inserida, sua estrutura,
ramo de atuao, porte, demanda e nveis
hierrquicos as atividades desenvolvidas pelo
profissional
de
RH
podem
variar
consideravelmente.
De acordo com Palmeira (1999), o sistema
de administrao de recursos humanos dividese em cinco subsistemas: a) proviso, engloba
pesquisa
de
mercado
de
profissionais,
recrutamento, seleo e integrao de novos
colaboradores; b) aplicao, esta relacionado
anlise e descrio de cargos, planejamento e
alocao, plano de carreiras e avaliao de
desempenho;
c)
manuteno,
envolve
a
administrao de salrios, plano de benefcios
sociais, higiene e segurana do trabalho e relaes
trabalhistas; d) desenvolvimento, refere-se ao
treinamento e ao desenvolvimento pessoal e
organizacional; e) monitorao, este subsistema
engloba banco de dados, sistemas de informao e
auditoria de recursos humanos.
A correta aplicao e desenvolvimento destes
subsistemas garante a organizao encontrar a
pessoa certa para o cargo certo, estimula o
comprometimento dos colaboradores com a
organizao,
mantm
o
desenvolvimento
profissional podendo verificar seu desempenho
bem como possibilita a aplicao de aes
corretivas.
O Sistema de Administrao de Recursos
Humanos (ARH), compe-se de um conjunto de
subsistemas que respondem individualmente por
cada uma das funes da rea de Recursos
Humanos. Dependendo do formato organizacional
de uma empresa, a administrao de RH poder

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dividir o seu sistema de ARH nos seguintes


subsistemas:
1)
2)
3)
4)
5)

Recrutamento e seleo;
Treinamento e desenvolvimento;
Departamento pessoal;
Benefcios;
Avaliao de desempenho.

Recrutamento e Seleo
Esse subsistema responsvel pela
captao e triagem de profissionais no mercado e
pela seleo e encaminhamento de profissionais
para a empresa. O que aponta para a necessidade
de acionar um servio de recrutamento um dos
acontecimentos abaixo:
a) A rotatividade (turn-over) o nmero de
empregados desligados da empresa num
determinado perodo comparativamente ao
quadro de efetivos.
b) Aumento de quadro planejado - quando
acontece, por exemplo a criao de uma
nova rea, abertura de novas filiais.
c) Aumento de quadro circunstancial tratase de motivos no planejados, mas por
necessidade urgentes tero de ser
atendidos. Ex. mudana repentina do
mercado, seja da concorrncia, etc.
Recrutamento de pessoal uma atividade
de responsabilidade do sistema de ARH que tem
por finalidade a captao de recursos humanos
interna e externamente organizao.
Fontes de Recrutamento so locais que
devem ser explorados na busca de recursos
humanos para abastecer o processo seletivo da
empresa:
Fontes de recrutamento funcionrios da prpria
empresa, bancos de dados internos, Indicaes,
cartazes
(internos
e
externos),
entidades
(sindicatos associaes), agncias de emprego,
mdia (anncios em jornais, classificados, rdio,
televiso, etc.)
O recrutamento de pessoal divide-se em:
interno e externo.
Interno aquele que se utiliza dos prprios
recursos da empresa. Isto , a divulgao da vaga
em aberto informada por meio de comunicao
(memorando ou cartazes), intranet (sistema de
comunicao interno), quadro de avisos da
empresa.

Externo o processo de captao de recursos


humanos no mercado de trabalho, com o objetivo
de suprir uma necessidade da empresa no seu
quadro de efetivo. Ex. agncia de emprego, mdia
(jornais, televiso, rdio). Os anncios classificados
em jornais dividem-se, pela sua forma de
apresentao, em trs tipos:
Anncio fechado - a empresa recrutadora no se
identifica nominalmente. Pede aos
interessados para enviar um currculo para uma
caixa posta. Anncio aberto: a empresa se identifica
nominalmente, indicando endereo, nome da
pessoa para contato e at horrio de atendimento.
Anncio semi-aberto a empresa, embora
identificando-se
nominalmente,
no
fornece
endereo para comparecimento pessoal, apenas
solicita envio de currculo caixa postal para
anlise prvia.
Interessante comentrio traz a revista
Melhor Gesto de Pessoas, de Janeiro de 2006,
pgs 44, sobre Recrutamento e Seleo:
As estratgias ou ferramentas de recrutamento
devem ser baseadas em ampla publicidade para
permitir que todos as pessoas interessadas tomem
conhecimento da vaga. A existncia da vaga deve
ser tornada pblica. Os anncios de emprego
devem
conter informaes corretas, claras e
precisas e garantir igualdade de direitos e de
oportunidades a todos os interessados.
Nas entrevistas de seleo e nos
formulrios de emprego, deve-se pedir to somente
informaes ligadas ao trabalho e diretamente
relacionadas capacidade do candidato para
desempenhar a funo para a qual est se
candidatando. No fazer perguntas referentes
vida privada do candidato, tais como as relativas,
famlia, religio, interesses, finanas etc.
Seleo de Pessoal
Todo processo de seleo de pessoal
baseia-se
fundamentalmente
na
anlise
comparativa de dois campos: Exigncias do Cargo
e Caractersticas do Candidato.
Exigncias do Cargo so as caractersticas que
o cargo exige do profissional em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom
desempenho das funes.
Caractersticas do Candidato o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que cada
candidato possui para desempenhar as suas
tarefas.
Para possibilitar essa anlise dos
indivduos, o selecionador dispe de dois

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instrumentos que so: entrevista de seleo e


testes diversos:
Entrevista de Seleo objetiva detectar dados e
informaes dos candidatos ao emprego. A
entrevista de seleo pode ser estruturada: prev
todas as questes bsicas que devero ser
colocadas aos candidatos e no-estruturada: no
se prende a nenhum planejamento prvio, deixando
o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos
e do momento.
Aplicao de Testes existe uma grande
variedade de testes utilizados pelos selecionadores,
como instrumentos acessrios entrevista de
seleo. Quanto finalidade, as organizaes
adotam, entre outros, os seguintes tipos de testes
em seus processos seletivos:
a)

b)

c)

d)

Teste prtico: utilizado para avaliar um


determinado conhecimento ou prtica de
trabalho.
Ex.
torneiros,
soldadores,
ferramenteiros, etc.
Teste situacional: tem a finalidade de
avaliar candidatos em determinadas
situaes prticas do dia-a-dia no trabalho.
Ex. ocupao de cargos que enfatizam a
tomada de deciso.
Teste psicolgico: o instrumento que
permite ao psiclogo avaliar caractersticas
especficas dos indivduos. So divididos
em: testes de aptides que podem ser
mecnicas, mentais ou visuais e testes de
personalidade onde se d a conhecer o
perfil comportamental de cada um.
Teste grafolgico: anlise da escrita
(grafia) individual, atravs da qual pode-se
concluir sobre dezenas de traos da
personalidade. Para isso os graflogos
(profissionais
especializados
nessa
anlise) solicitam ao candidato para
escrever o que desejarem, numa folha em
branco, sem linhas nem pargrafos, numa
redao de 20 ou mais linhas, assinando
ao final. Nessa folha escrita mo,
interpretam-se diversas variveis como
tamanho da letra, inclinao, direo,
altura, etc.

Dinmica de grupo algumas empresas adotam,


no processo seletivo, a tcnica de dinmica de
grupo, onde os candidatos so reunidos numa sala
na qual, sob a coordenao de um profissional
especializado e alguns observadores so
submetidos a um exerccio ou teste situacional que

permita avaliar as aes e reaes de cada um


com relao ao perfil esperado.
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento um processo que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionados diretamente execuo de
tarefas. O treinamento produz um estado de
mudana no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes de cada trabalhador, uma
vez que modifica a bagagem particular de cada um.
Ex. de treinamento; como armazenar peas no
almoxarifado; como operar uma planilha eletrnica
no computador. Os exemplos citados so de curto
prazo (algumas horas ou alguns dias) e sempre
dizem respeito a como realizar determinada tarefa.
Com relao ao treinamento a pergunta
que se faz : quem deve ser treinado e o que deve
ser aprendido.
Departamento Pessoal
O departamento pessoal tem por objetivo
efetivar todos os registros legais e necessrios
para a administrao burocrtica exigida pelas
prticas administrativas e pelas legislaes que
regem a relao empregado-empregador. Entre as
funes mais importantes do DP citaremos:

Admisso de novos empregados


Demisses de empregados
Folha de pagamento
Normas disciplinares

Benefcios
o conjunto de programas ou planos
oferecidos pela organizao como complemento ao
sistema de salrios.
Objetivo dos benefcios atender a organizao
e aos indivduos.
Os objetivos da empresa so satisfeitos na
medida em que a empresa garante o atendimento
das necessidades bsicas do indivduo e portanto,
auxilia na manuteno de baixos ndices de
rotatividade e ausncias, boa qualidade de vida dos
empregados, reduo do estresse, etc. Isso torna a
empresa competitiva no mercado de trabalho. O
atendimento das necessidades do indivduo parte
do princpio de que a empresa sabe o que
melhor para seus funcionrios.

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Tipos de benefcios
Benefcios Compulsrios so aqueles que a
empresa concede aos seus
empregados em
atendimento s exigncias da lei ou de normas
legais como acordos ou convenes coletivas de
trabalho. Por exemplo: complemento de auxliodoena, 13 salrio, salrio-famlia, frias, salriomaternidade, etc.
Benefcios Espontneos so aqueles que a
empresa oferece aos seus
empregados por
vontade prpria, geralmente com o objetivo de
atender s necessidades dos empregados ou de
tornar o perfil da remunerao atraente e
competitiva no mercado de trabalho, tanto para
atrair novos recursos humanos quanto para manter
os atuais. Entre os benefcios espontneos mais
encontrados no mercado, encontram-se os
seguintes: restaurante, seguro de vida, festa para
empregados, cesta bsica, seguro de acidentes
pessoais, clube para empregados, assistncia
odontolgica, viagem de recreio, banco de horas,
check-up anual, etc.
Avaliao de Desempenho
Desempenho humano o ato ou efeito de
cumprir ou executar determinada misso ou meta
previamente traada. diretamente proporcional a
duas condies do ser humano: o querer fazer e o
saber fazer. Avaliao de desempenho um
instrumento gerencial que permite ao administrador
medir os resultados obtidos por um empregado ou
por um grupo, em perodo e rea especficos.
Entre as diversas utilidades encontradas na
utilizao do instrumento de avaliao de
desempenho, esto as seguintes:

Identificar aqueles empregados que


necessitam de aperfeioamento;
Definir o grau de contribuio (individual ou
grupal) nos resultados da empresa;
Descobrir o surgimento de novos talentos
na organizao;
Facilitar o auto-desenvolvimento dos
empregados;

Mtodos de Avaliao de Desempenho


Entre os diversos mtodos existentes para
avaliar o desempenho humano nas organizaes,
destacam-se os seguintes:

Escalas grficas
Incidentes crticos
360 graus

Mtodo de Escalas Grficas trata-se de um


simples e relativamente fcil de ser construdo,
razo de sua larga aceitao no mercado. Baseiase na avaliao de um
grupo de fatores determinantes daquilo que a
organizao define como desempenho.
Esses fatores podem medir tanto quantidade
quanto qualidade do trabalho,
conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa,
criatividade, etc. Cada um deles est normalmente
dividido em graus os quais representam uma escala
desde um mnimo at um mximo, de acordo com
os parmetros de cada organizao.
Mtodo de Incidentes Crticos o avaliador
concentra-se em determinar os grandes pontos
fortes e fracos de quem est sendo avaliado,
apontando comportamentos extremos e sem
analisar especificamente traos de personalidade.
Por exemplo: pontos fortes - pontual, tem traos
de liderana situacional, seus resultados so
sempre de boa qualidade; pontos negativos faltalhe estudo, no se comunica bem, limitado com
relao a outras tarefas.
Mtodo 360 graus este mtodo encontra ampla
aceitao atualmente nas organizaes brasileiras
por estar identificado fortemente com ambientes
democrticos e participativos e que se preocupam
tanto com os cenrios internos organizao
quanto com externos. Trata-se de um modelo em
que o avaliado focado por praticamente todos os
elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares, clientes internos e
externos, fornecedores etc.
Interessante comentrio traz a revista Melhor
Gesto de Pessoas, de Janeiro de 2006, pgs 44,
sobre Avaliao de Desempenho:
Antes de dar nota baixa para o mau
desempenho do funcionrio, deve-se
verificar se o desempenho ruim no foi
causado por fatores fora do controle
dele. Por outro lado, preciso tratar o
funcionrio com respeito, avaliando
apenas o desempenho, no o
indivduo. Isso significa julgar somente
seus comportamentos e resultados
sem avaliar suas caractersticas de
personalidade.

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METODOLOGIA:
Leitura dinmica e integrada;
Uso de Multimdia;
ATIVIDADE AVALIATIVA 2:
Atividade em duplas elaborao de um texto aps
anlise de estudo de caso (subsistema de RH) a
ser entregue pelo orientador da disciplina.

TEXTO 3
GESTO DE MUDANAS: CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
Sempre fao o que no conseguia fazer, para
aprender o que no sabia. (Pablo Picasso)
Nos mesmos rios entramos e no
entramos, somos e no somos, Ningum
atravessa duas vezes o mesmo rio. Essa reflexo,
atribuda a Herclito, filsofo grego do sculo V a.
C., provavelmente a mais citada assertiva para
ilustrar que a mudana um atributo inerente
natureza humana e s relaes do homem em
sociedade. Nem a pessoa que atravessa o rio
permanece a mesma cada vez que o faz, nem o rio,
seguindo o caminho irrevogvel de seu fluxo,
consegue banhar com as mesmas guas os ps
daquele
que
o
atravessa
em
diversas
oportunidades.
O curso do tempo, essa entidade abstrata
criada pela necessidade humana de conhecer e
controlar, o primeiro e o mais inexorvel
determinante para que todas as coisas estejam
em permanente processo de mudana. Seja na
natureza, seja no ambiente social culturalmente
delimitado, todos os elementos com ritmos com
ritmos e velocidades especficos a cada um
vivenciam alteraes que os tornam diferentes, em
maior ou menor grau, do que eram no momento
anterior e do que sero no momento seguinte. As
organizaes
no
escapam
a
essa
inexorabilidade. Ainda que a observao do
funcionamento e do desempenho de uma
organizao cause a impresso de permanncia,
uma anlise mais aprofundada permitir identificar
indcios de modificaes em curso. Alguns desses
indcios so mais visveis porque alteram
caractersticas muito evidentes, como episdios de

crescimento organizacional acelerado ou quando a


organizao decide, intencionalmente, modificar
suas finalidades, a forma de atuar, seus
procedimentos tcnicos ou administrativos.
Nos anos 1970 e 1980, a mudana
organizacional comea a se associar concepo
do direcionamento estratgico das empresas ao
ficar evidente que os condicionantes do contexto
externo competitividade, avano tecnolgico,
comportamento dos consumidores exerciam
papis determinantes na configurao a respeito do
que mudar e de por que mudar. Essa tendncia faz
com que a prpria mudana seja concebida como
uma estratgia de ao e consolida a passagem
para o conceito mas amplo e profundo de
transformao organizacional.
Tudo muda nas empresas, o tempo todo.
COMO UMA ONDA NO MAR!!
(Lulu Santos)
"Nada do que foi ser... De novo do
jeito que j foi um dia... Tudo passa...
Tudo sempre passar... A vida vem
em ondas... Como um mar... Num
indo e vindo infinito... Tudo que se v
no ... Igual ao que a gente viu h
um segundo... Tudo muda o tempo
todo no mundo... No adianta fugir...
Nem mentir pra si mesmo agora... H
tanta vida l fora... Aqui dentro
sempre... Como uma onda no mar!".
Ao compor a letra da msica "Como uma
onda", talvez o cantor Lulu Santos nunca
imaginasse que sua inspirao pudesse retratar to
bem a realidade das organizaes, em um futuro
no muito distante. Diante do fenmeno da
Globalizao, as empresas vivem em uma
gigantesca onda e tudo muda, o tempo todo. E no
adianta fugir, pois quem optar pelo comodismo
certamente perder espao para a concorrncia
inovadora. Mudar e acompanhar o Novo viraram
sinnimos de sobrevivncia num mercado
literalmente competitivo onde a luta pela
sobrevivncia
torna-se
cada
vez
mais
acirrada.Tudo seria relativamente simples se as
empresas tivessem apenas que adquirir novas
tecnologias. Mas, no isso que ocorre na prtica.
As organizaes so formadas por pessoas e cada
uma dessas, por sua vez, apresenta competncias
e vivncias diferenciadas. Mas, como enfrentar
esse processo de transformao sem causar fortes

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impactos nos profissionais? Como convencer os


colaboradores de que preciso sair da zona de
conforto, quebrar paradigmas e desenvolver novos
comportamentos?
O consultor organizacional e estudioso do
comportamento
humano,
Fernando
Oliveira
questiona: "Se o mundo est mudando, por que ns
no podemos fazer o mesmo?". Em entrevista
concedida ao RH.com.br, ele fala sobre como as
empresas podem participar de um processo
inovador e afirma que tanto a criatividade quanto
a flexibilidade tornaram-se exigncias do mercado
globalizado.
Processo de Mudana
Percepo - A percepo um momento de
tomada de conscincia de que algo no vai bem ou
no acontece de acordo com as nossas
expectativas. Isto gera uma certa insatisfao,
prenncio da necessidade sentida de mudana,
condio essencial para que uma pessoa ou
organizao mude.
Mudana de Atitude - Descongelar padres
antigos, abandonar hbitos arraigados, flexibilizar
estruturas enrijecidas muito difcil. Implica
desaprender, desistir de algo que foi conseguido
com esforo e que pode ter sido til ou vlido em
outros tempos ou circunstncias.
Desaprender
significa
aceitar
com
humildade que ns no sabemos tudo, que no
somos donos da verdade, que cometemos erros e
que as solues que encontramos no passado
podem ser obsoletas.
Mudana de Comportamento - A mudana de
comportamento implica a externalizao sustentada
de algo que j foi decidido, aprendido ou realizado;
que vem sendo cultivado h longo tempo por meio
de um esforo consciente e deliberado. Enquanto o
novo comportamento no se manifesta, no se
pode dizer que houve mudana.
O profissional que se proponha a promover
mudanas, atua por intermdio de tcnicas ou de
instrumentos que ampliam a capacidade de
percepo de seu cliente, despertando nele a
necessidade de mudana e mostrando caminhos
que lhe permitam alcanar o novo estado.
As mudanas causam muitas reaes tanto
positivas quanto negativas. No possvel agradar
a todos, pois as pessoas possuem pensamentos e
interesses diversos. Esse o principal motivo
porque no existem frmulas mgicas para que
se realizem mudanas. A maior parte dos seres
humanos tende a rejeitar qualquer mudana em um

primeiro momento. Por isso, necessrio algum


tempo e preparo para que, uma vez certo de que
uma mudana qualquer seja necessria, as
pessoas envolvidas possam entender e aceitar as
necessidades e os objetivos desta transformao.
S assim, podero participar positivamente de todo
processo necessrio para a implementao de algo
novo, mas que muitas vezes gera insegurana e
temor.
preciso incorporar a cultura das
mudanas no gerenciamento das empresas, afinal
sempre enfrentamos mudanas de todas as ordens:
polticas, econmicas, sociais, ambientais, culturais
etc. necessrio estar em dia com as
necessidades e os desejos de seus clientes
externos e internos tambm, mesmo que para tanto
seja necessrio abrir mo de paradigmas, por
muitas vezes, profundamente enraizados.
A concorrncia e as exigncias dos
consumidores acabam por impulsionar as
mudanas e as empresas que no se sentem
estimuladas constante readaptao, buscando
novas solues para o atendimento s exigncias
do mercado naturalmente, entraro em colapso.
Para que uma mudana organizacional
ocorra e possa obter sucesso, preciso que haja
previamente uma anlise profunda da situao
organizacional. Que em seguida exista um bom
planejamento para encontrar a melhor maneira de
implant-la e dela colher bons frutos. Em um
processo de mudanas necessrio ainda que seja
feito um bom trabalho de comunicao, para que
todos os envolvidos na mudana possam estar
preparados e cientes da necessidade da mudana,
principalmente aceitando-a, o que fundamental
para que se chegue a uma consolidao de
sucesso.
Como comenta Geraldo Castelli: "Para
aperceber-se das mudanas, preciso questionarse permanentemente sobre aquilo que se est
fazendo e tambm sobre o modo como esta sendo
feito. Com isso cria-se uma mentalidade flexvel e
aberta para se incorporarem novas maneiras de
agir". Vale destacar que uma vez implantada a
mudana necessrio que no haja iluses de que
tudo ser simples e fcil, mesmo que at esta fase
tudo tenha corrido tranqilamente, problemas e
imprevistos sempre ocorrem seja por conta de
reaes subseqentes s mudana ou por simples
imprevisibilidade de certos fatos. Por isso mesmo,
necessrio que haja um contnuo acompanhamento
de gerentes, supervisores e coordenadores.
Observar clientes internos, verificar como
anda o clima organizacional, um fator muitas

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vezes decisivo. Mudar nem sempre significa que


algo traumtico vai ocorrer, pois pequenas
mudanas tambm podem trazer resultados
significativos. necessrio descobrir ou fazer
caminhos, encontrar sadas o tempo todo.
As mudanas estruturais vm ocorrendo no
mercado
empresarial,
pressionadas
pela
necessidade de sobrevivncia em um mercado
onde a maior competitividade se faz fundamental;
uma anlise do panorama atual, onde se
identificam os processos de globalizao da
economia, uma nova ordem econmica e o
acirramento na busca de novas tecnologias que
garantam vantagens competitivas. Mostra tambm
a necessidade de reformulaes estruturais, bem
como uma profunda mudana cultural, obrigando os
empresrios a adotarem novos modelos de gesto,
exigindo do profissional algumas caractersticas
bsicas, tais como:

competitividade;
viso global;
aprendizagem;
organizao;
conhecimento tecnolgico;
produtividade;

A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS


COMPONENTES
A cultura compreende um conjunto de
propriedades do ambiente de trabalho, percebidas
pelos empregados, constituindo-se numa das
foras
importantes
que
influenciam
o
comportamento. Compreende alm das normas
formais, tambm o conjunto de regras no escritas,
que condicionam as atitudes tomadas pelas
pessoas dentro da organizao: por este motivo, o
processo de mudana muito difcil, exigindo
cuidado e tempo. Para se obter uma mudana
duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as
restries organizacionais que operam sobre elas.
A cultura da organizao envolve um conjunto de
pressupostos psicossociais como normas, valores,
recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a
organizao.
A cultura dentro de uma organizao, ou
cultura organizacional como comumente
denominada, herdada em uma primeira instncia
da sociedade em que se insere a organizao, e
trazida para dentro por seus membros. A medida
em que a organizao amadurece, a cultura vai
sendo moldada, passando, depois de algum tempo,

a representar um sistema de valores e crenas


compartilhadas que modelam tanto os estilos de
gesto quanto os comportamentos subalternos.
Pode-se dizer que estas duas fases separam as
organizaes que tm cultura daquelas que
efetivamente so uma cultura.
Para entendermos como uma cultura se
solidifica e se estabelece como inerente a uma
organizao, ou seja, para determinarmos quando
uma organizao uma cultura, necessrio
descobrirmos seus pressupostos bsicos. Como
coloca Edgar Schein: cultura organizacional o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender
como lidar com os problemas de adaptao externo
e integrao interna e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relao a esses
problemas.
Dentro desse enfoque, estudar a cultura
organizacional no tarefa simples, pois como
veremos mais detalhadamente nos itens seguintes,
assim que os pressupostos passam a ser aceitos
como corretos pelos membros de uma organizao,
desaparecem da percepo consciente e se tornam
quase que invisveis a estranhos. Dessa forma,
para estudar e entender a cultura de uma
organizao em sua plenitude, passa a ser
necessrio estudar at os pontos mais
desarticulados.
Normas, valores, recompensa e poder
Normas - so padres ou regras de conduta nos
quais os membros da organizao se enquadram.
A norma um padro que as pessoas obedecem
sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas
podem ser explcitas e as pessoas a elas se
adequam
conscientemente.
Ex.:
manuais,
estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser
implcitas (subentendidas), como aquelas regras de
conduta s quais as pessoas se conformam, mas
no tem conscincia. Quanto mais conformidade
existir entre os dois tipos de normas, mais
desenvolvida e eficaz ser uma organizao.
Valores - O conjunto daquilo que a fora de
trabalho julga positivo ou negativo numa
organizao constitui o sistema de valores da
organizao. Normas e valores inter relacionam-se,
existindo,
conseqentemente,
uma
interdependncia entre eles; os valores podem
estar refletidos nas normas, mas pressupem se a
norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao.

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Reflete esses valores a sociedade onde se insere a


organizao.
Recompensa - Segundo um postulado das
cincias do comportamento: "as pessoas se
comportam como uma funo daquilo que recebem
de recompensa ou reforo". Portanto,
indispensvel, no desenvolvimento do trabalho,
procurar identificar aos gerentes no s laurear os
empregados de excepcional rendimento, mas que
tambm possa servir de estimulo aos menos
dedicados.
Poder - Quem tem poder na organizao? At que
ponto esse poder distribudo? Qual o grau de
centralizao ou descentralizao da autoridade?
Quem determina as recompensas?
O
entendimento
desses
quatro
pressupostos cultura da organizao, um ponto
bsico
para
o
sucesso
do
diagnostico
organizacional, geralmente naquelas intervenes
onde se torna fundamental compreender como a
organizao funciona ao ponto de vista do
comportamento humano.
A CULTURA - FORMAO E EVOLUO
Apesar de aparentemente simples, o tema
cultura envolve um contedo terico bastante
extenso e por vezes complexo, exigindo longos e
dedicados estudos para sua apreenso. Por este
motivo, este trabalho no pretende abordar
exaustivamente todo contedo terico, mas sim
resgatar alguns aspectos importantes que possam
auxiliar na compreenso do tema.
O primeiro problema que se coloca em
termos de cultura se ela pode ou no ser objeto
de estudo. Segundo Taylor, possvel estudar a
cultura, j que ela um fenmeno natural que
possui causas e regularidades, permitindo um
estudo objetivo e uma anlise capaz de
proporcionar a formulao de leis. A partir desse
pressuposto, o passo seguinte entender como a
cultura se desenvolve, como evolui e se transforma.
Na viso da antropologia social, a cultura
o conjunto de significados compartilhados por
um grupo, que permite a seus membros interpretar
e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante
simples em sua definio, revela dois elementos
importantes: coletividade e comunicao. O
primeiro exprime a necessidade de grupos
humanos como meio propcio ao desenvolvimento
da cultura, enquanto o segundo refere-se
transmisso da informao como elemento chave
de sua evoluo. Na verdade, para o
desenvolvimento da cultura necessrio que, alem

dos grupos, existam as interaes sociais entre


seus membros. Dessas interaes surgem os
sistemas ideacionais que se expressam atravs dos
valores, das crenas, dos mitos, das religies, dos
folclores etc. So esses sistemas de idias,
desenvolvidos no mbito grupal e expressos por
representaes simblicas, que classificam e do
sentido ao mundo natural das pessoas.
Esse conceito de interacionismo simblico
fortemente explorado por vrios socilogos. No
livro A Construo Social da Realidade, os
autores Peter Berger e Thomas Luckmann
defendem a idia de que a vida cotidiana se
apresenta para os homens como realidade
ordenada. Os fenmenos esto pr-arranjados em
padres que parecem ser independentes da
apreenso que cada pessoa fez deles,
individualmente. Assim, a realidade se impe como
objetivada, isto , constituda por uma srie de
objetivos que foram designados como objetos antes
da minha apario em cena. O indivduo percebe
que existe correspondncia entre os significados
por ele atribudos ao objeto e os significados
atribudos pelos outros, isto , existe o compartilhar
de um senso comum sobre a realidade.
Um elemento importante nesse processo
de objetivao a produo de signos, ou seja,
sinais que tm significaes. Como exemplo, a
linguagem um conjunto de signos com a
capacidade de comunicar significados. Ela
representa uma forma de transmisso da
informao entre os membros dos grupos.
A linguagem, como parte integrante do
universo simblico, atua como principal via de
difuso cultural. Entretanto, preciso observar que
esse processo no esttico. Independentemente
da velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela
dinmica do prprio grupo onde se originou, quer
por contatos com outros sistemas, est em
constante mudanas, o que determina sua
evoluo e transformao.
Uma vez discutidos os caminhos que levam
ao aparecimento e evoluo da cultura, vamos
retornar ao ponto em que classificamos as
interaes sociais dos grupos, como responsveis
pela gerao dos sistemas ideacionais. Na verdade
s podemos falar em cultura na presena de
situaes sociais ordenadas, voltadas para um
objeto comum. Assim, a existncia da cultura em
um determinado grupo est vinculada condio
essencial da interao social ordenada na busca de
um objetivo comum. Essa condio exige dos
elementos de um grupo formas comuns de
apreender o mundo. Em outras palavras, ela s

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pode ser tida como certa quando o grupo possui


uma identidade.

basicamente em vrios e diferentes nveis, como


abordados a seguir.

Em qualquer sociedade deve existir um


mnimo de participao do indivduo no
conhecimento da cultura. Aprender a agir em
determinadas
situaes
e
a
prever
o
comportamento dos outros e condio essencial
para o relacionamento do indivduo com os demais
membros
do
grupo.
Esse
processo
de
aprendizagem conhecido como socializao.
A socializao ocorre em diferentes grupos
sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto
porque dentro de um mesmo sistema social existem
mltiplos subsistemas, como por exemplo as
estratificaes de classe. Assim, tambm dentro
dos sistemas culturais encontramos inmeros
subsistemas, cada um reunindo caractersticas
diferentes em funo da natureza dos indivduos
que agrega.
So muitos os subsistemas culturais e sempre
coincidentes com algum subsistema social. Como
exemplo, entre outros podemos citar os
subsistemas regionais, tnicos e religiosos. Ainda
nesse contexto, as organizaes surgem como um
subsistema cultural, j que representam grupos de
pessoas com identidades claramente definidas.

Objetos Visveis

O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL


O estudo da cultura organizacional, apesar
de no ser to complexo como o estudo da
sociedade, cuja lngua e costumes extremamente
diferentes exige longo convvio com ela para
compreend-la na totalidade, um processo difcil
de ser conduzido.
As organizaes existem dentro de uma
cultura me, sendo que muito do que
encontramos na cultura organizacional derivado
das premissas dessa cultura me. O que se
percebe que muitas vezes as organizaes
enfatizam ou amplificam diferentes elementos
dessa cultura de origem. Dessa forma, o problema
de decifrar a cultura de uma organizao especfica
um processo de evidenciar as premissas, que
sero reconhecveis to logo tenham sido
descobertas.
No
entanto,
fica
difcil
o
reconhecimento de formas diferentes de pensar,
perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na
mesma cultura me em que est imersa a
organizao que se quer estudar.
Independentemente desses complicadores
para o processo de investigao, a cultura
organizacional pode ser analisada e desvendada

Os objetos visveis representam o primeiro


nvel
de investigao da cultura. Estes
compreendem, entre outros, o ambiente fsico da
organizao, sua arquitetura, tecnologia, disposio
dos escritrios e salas de trabalho, maneira de se
vestir de seus membros, padres visveis e
audveis de comportamento, documentos de
conhecimento gerais, estrias e at possveis
anedotrios. Note-se que este nvel pode ser
considerado traioeiro, pois apesar de facilmente
observado difcil de ser interpretado.
Valores Admitidos
Para entendermos a cultura necessrio
saber por que as pessoas se comportam de uma ou
de outra maneira. Desta forma, alm dos objetos
visveis necessrio buscarmos os valores que
regem o comportamento. Esses valores formam o
segundo nvel de observao da cultura. Os valores
so, entretanto, difceis de serem identificados pela
observao direta, sendo desta maneira necessrio
inferi-los atravs de entrevistas dos membros da
organizao,
ou
anlise
de
documentos,
regulamentos e normas em uso (escritas ou
no).Em um levantamento mais superficial da
questo iremos encontrar os valores admitidos, isto
, aqueles que refletem o que as pessoas dizem
ser a razo do seu comportamento, ou o que elas
gostariam idealmente que fosse. Entretanto, neles
no esto as razes subjacentes (as razes de
fato), pois estas permanecem ocultas ou
inconscientes.
Paradigmas Culturais
Como a natureza humana exige sempre
ordem e consistncia, os pressupostos bsicos
assumem estruturao dentro de um esquema de
paradigmas culturais, que unifica os pressupostos
relacionados a diferentes aspectos existenciais.
Desta forma, paradigma cultural pode ser definido
como o conjunto de pressupostos que se
perpassam, formando uma estrutura coerente de
crenas. Vale ressaltar que nem sempre todos os
pressupostos so necessariamente compatveis ou
consistentes. Como exemplo, se um grupo acredita
que em ltima anlise as boas idias sempre
resultam de esforos individuais, esse grupo no

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admitir facilmente a idia de que o mrito pelos


resultados alcanados coletivo.
Para investigar sobre os Paradigmas
Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectos
apresentados a seguir.
O Processo de Socializao de Novos Membros
Quando um novo membro integra a
organizao, os funcionrios mais antigos se
encarregam
de
transmitir
valores
e
comportamentos j consolidados. A transmisso de
solues a novos membros do grupo requisito
fundamental para definir a cultura desse grupo. Isto
porque a estratgia de integrao por si s um
teste importante de quando dada soluo
compartilhada e aceita como vlida. Se um grupo
passa adiante com convico elementos de um
modo de perceber, pensar e sentir, podemos
acreditar que esse grupo teve estabilidade
suficiente e compartilhou experincias comuns o
bastante para ter desenvolvido uma cultura.Neste
caso, atravs da entrevista com agentes de
integrao (supervisores, funcionrios mais antigos
etc.) possvel identificar algumas reas
importantes da cultura da organizao.
GESTO E MUDANA DA CULTURA
possvel gerenciar e modificar uma
cultura? Esta pergunta freqentemente
encontrada nos estudos da cultura organizacional,
e sua resposta sim. Entretanto a mudana de
uma cultura extremamente difcil e muitas vezes
traumtica. Como bem nos coloca Maquiavel: nada
mais difcil do que realizar, mais perigoso de
conduzir, ou mais incerto quanto ao seu xito, do
que iniciar a introduo de uma nova ordem de
coisas, pois a inovao tem, como inimigos, todos
aqueles que prosperaram sob as condies
antigas, e como defensores tbios todos aqueles
que podem se dar bem nas novas condies.
Momentos de crise podem se tornar
altamente favorveis realizao de mudanas. As
crises, tanto provocadas por fatores externos
(econmicos, polticos etc.), como por fatores
internos (aparecimento de novas lideranas etc.),
podem propiciar um momento mais adequado para
a introduo de mudanas na organizao.
Vale ressaltar, que a evoluo da cultura de
um grupo pode servir a diferentes propsitos em
diferentes momentos. Quando um grupo esta se
formando a cultura opera como uma liga. Em

outras palavras, quando a organizao jovem a


cultura atua no sentido de manter a organizao
unida. A mudana de cultura na organizao jovem
pode ser descrita como adaptaes s
necessidades internas e externas que vo
aparecendo.
Quando a organizao atinge a meia-idade,
a cultura pode ser gerida e modificada, mas no
sem levar em conta todas as fontes de
instabilidade. A grande organizao diversificada
contm, provavelmente, muitos grupos funcionais
com culturas prprias, algumas das quais podem
estar em conflito com outras. Uma das difceis
decises estratgicas com que a gerncia se
defronta se a organizao deve reforar a
diversidade para se manter flexvel diante das
turbulncias ambientais ou se deve criar uma
cultura mais homognea. Esta dificuldade
particularmente maior quando a alta gerncia
desconhece as premissas culturais da organizao.
Finalmente, quando a organizao atinge
sua maturidade ou declnio, pode haver
necessidade de se alterar parte de sua cultura.
Neste ponto, processos de mudana so sempre
dolorosos e provocam violenta resistncia. Em
casos extremos, a mudana pode no ser possvel
se em primeiro lugar no forem substitudas as
numerosas pessoas que vo querer manter ntegro
o todo da cultura original.
Em sntese, no existe modelo nico de
mudana. Os gerentes podem com xito orquestrar
a mudana, num contnuo que vai, desde a coero
pura e simples num extremo at a introduo sutil e
lenta de novas tecnologias, no outro.
CLIMA ORGANIZACIONAL
O C. O. refere-se ao ambiente interno que
existe entre os participantes da empresa. Est
intimamente relacionado com o grau de motivao
de
seus
participantes.
O
termo
clima
organizacional refere-se especificamente s
propriedades
motivacionais
do
ambiente
organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos
da empresa que levam provocao de diferentes
espcies de motivao nos seus participantes. Em
termos mais prticos, o clima organizacional
depende das condies econmicas da empresa,
do estilo de liderana utilizada, das polticas e
valores existentes, da estrutura organizacional, das
caractersticas das pessoas que participam da
empresa, da natureza do negocio (ramo de
atividade da empresa) e do estagio de vida da
empresa.

INSTITUTO LAR DONA GERALDA ALDIRA


CNPJ. 07.724.512/000140
Quadra 104 Sul, Rua SE 05, Lote 39 Plano Diretor Sul Palmas/TO
Telefone/Fax: (63) 3215-2228

Clima versus Cultura Organizacional


importante ressaltar que no so
intercombinveis os conceitos de cultura e clima
organizacional. O clima no aponta os modos
institucionalizados de agir e de pensar.
O clima mapeia o ambiente interno que
varia segundo a motivao dos agentes. Aprende
suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas
insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos
problemas que a situao do trabalho, a
identificao como a organizao e a perspectiva
de carreira eventualmente provocam na cultura
organizacional constituem sistemas de referencias
simblicas e moldam as aes de seus membros
segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o
passado e o presente, contribuem para a
permanncia e a coeso da organizao. E diante
das exigncias que o ambiente externo provoca,
formam conjunto de solues relativas
sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da
organizao.
PESQUISA DE CLIMA
A Pesquisa de Clima uma forma de
mapear o ambiente interno da empresa para
assim atacar efetivamente os principais focos
de problemas melhorando o ambiente de
trabalho.
Hoje,
neste
mundo
to
cheio
de
transformaes, em meio globalizao, fuses e
aquisies, as empresas devem, cada vez mais,
melhorar seus ndices de competitividade e para
isso ela depende quase que nica e
exclusivamente de seus Seres Humanos motivados, felizes e orgulhosos dos valores
compartilhados com a organizao.
Pesquisas indicam que colaboradores com
baixos ndices de motivao, utilizam somente 8%
de sua capacidade de produo. Por outro lado,
em setores/reas/empresas onde encontramos
colaboradores motivados este mesmo ndice pode
chegar a 60%.
Por

que
promover
Organizacional?

pesquisa

de

Clima

Investir na obteno de um Clima


Organizacional harmonioso vital para toda
empresa que busca obter sucesso e se manter em
alta no mercado. Uma empresa com um bom Clima
Organizacional propicia um bom ambiente de

trabalho e mais valorizada pelos seus


colaboradores e clientes. Conseqentemente,
ter mais sucesso, alm de ter grandes
possibilidades em reter seus talentos, muitos
destes desenvolvidos e capacitados por esta
incentivadora e inteligente empresa.
Esta atitude da empresa eleva bastante o
ndice de motivao, pois dentro desta ao est
intrnseco a frase "estamos querendo ouvir voc",
"voc e sua opinio so muito importantes para
ns". A crena na empresa se eleva
sensivelmente.
As empresas precisam manter o ndice de
motivao de seus colaboradores o mais elevado
nvel possvel de forma que este valor passe a ser
um dos seus indicadores de resultado.
Pesquisa de Clima e Planejamento Estratgico
importante dizer que a Pesquisa de Clima
deve sempre estar coerente com o planejamento
estratgico da organizao e deve contemplar
questes de diferentes variveis organizacionais,
tais como:
O trabalho em si com base nesta
varivel procura-se conhecer a percepo
e atitude das pessoas em relao ao
trabalho, horrio, distribuio, suficincia
de pessoal, etc;
Integrao Setorial e Interpessoal
avalia o grau de cooperao e
relacionamento
existente
entre
os
funcionrios e os diversos departamentos
da empresa;
Salrio analisa a existncia de eventuais
distores entre os salrios internos e
eventuais descontentamentos em relao
aos salrios pagos por ouras empresas;
Estilo Gerencial aponta o grau de
satisfao do funcionrio com a sua
chefia, analisando a Qualidade de
superviso em termos de competncia,
feedback, organizao, relacionamento,
etc;
Comunicao buscar o conhecimento
que os funcionrios tm sobre os fatos
relevantes da empresa, seus canais de
comunicao, etc;
Desenvolvimento Profissional avalia
as oportunidades de treinamento e as
possibilidades de promoes e carreira
que a empresa oferece;

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Imagem da empresa procura conhecer


o sentimento das pessoas em relao a
empresa;
Processo decisrio esta varivel revela
uma faceta da superviso, relativa
centralizao ou descentralizao de
suas decises;
Benefcios apura o grau de satisfao
com relao aos diferentes benefcios
oferecidos pela empresa;
Condies fsicas do trabalho verifica
a Qualidade das condies fsicas de
trabalho, as condies de conforto,
instalaes em geral, riscos de acidentes
de trabalho e doenas profissionais;
Trabalho em equipe Mede algumas
formas de participao na Gesto da
empresa;
Orientao para resultados Verifica at
que ponto a empresa estimula ou exige
que seus funcionrios se responsabilizem
efetivamente
pela
consecuo
de
resultados.
Alm de ouvir seus colaboradores sobre o
que pensam em relao a essas variveis, as
empresas deveriam tambm conhecer a realidade
familiar, social e econmica em que os mesmos
vivem. Somente assim podero encontrar outros
fatores do clima organizacional que justificam o
ambiente da empresa
ESTILOS DE LIDERANA
Para fazer uma empresa ou departamento
produzir resultados, o administrador deve
desempenhar funes ativadoras. Dentre elas
sobressaem a liderana e o uso adequado de
incentivos para obter motivao. A liderana
necessria em todos os tipos de organizao
humana. Principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. A liderana a
capacidade de influenciar subordinados a fazer
aquilo que devem fazer.
COMUNICAO
A comunicao o processo que envolve
a troca de informaes utilizando-se dos sistemas
simblicos como base para o entendimento das
informaes a serem passadas. Podemos
tambm identificar algumas maneiras de se
comunicar: duas pessoas podem se comunicar

atravs da fala, escrita, gestos com as mos,


mensagem enviadas atravs do telefone, Internet e
outros meios de telecomunicaes que permitem
assim a interao entre as pessoas afins de algum
tipo de troca informacional.
Elementos da comunicao
Emissor: o que emite, que codifica a mensagem;
Aquele que diz algo a algum;
Receptor: o que recebe, decodifica a mensagem;
Aquele com quem o emissor se comunica.
Mensagem:
o
conjunto
de
informaes
transmitidas do emissor para o receptor;
Cdigo: a combinao ou o conjunto de sinais
utilizados na transmisso e recepo de uma
mensagem. A comunicao s se concretizar, se o
receptor souber decodificar a mensagem; (Ex.
Lngua Portuguesa)
Referente: o assunto ou situao a que a
mensagem se refere, tambm chamado de
Contexto;
Canal de Comunicao: meio pelo qual a
mensagem transmitida, ou circula: TV, rdio,
jornal, revista, cordas vocais, ar
Formas de Comunicao
7% com a VOZ
38% com o TOM da voz
53% com olhar, semblante, mos,
gestos, postura...
Formas de Aprendizado
20% OUVINDO
80% VENDO
Ns Lembramos
20% do que ouvimos.
50% do que ouvimos e vimos.
80% do que ouvimos, vimos e
participamos.

METODOLOGIA:
Uso de Multimdia;
Leitura integrada;
Brainstorming;
Debate.
ATIVIDADE AVALIATIVA 3:
Atividade em grupo elaborao de por escrito
da memria do encontro, um texto resgatando o
que foi desenvolvido durante as atividades
referentes Gesto de RH e Cultura
Organizacional.

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