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Aspetos gerais da Administrao

A definio etimolgica a forma mais comum da definio


nominal, ou seja, a explicao da origem da palavra usada
para designar o que estudado, valendo-se dos elementos
fonticos que a compem.
Assim que freqentemente encontrado o verdadeiro
significado dessa palavra e do conceito que esta mesma
palavra exprime.
A palavra administrao formada a partir do prefixo ad, e de
ministratio. Esta ltima palavra vem de minister, vocbulo
composto por minus, comparativo de inferioridade, e pelo
sufixo ter, que serve como base de comparao.
A etimologia de minister, totalmente oposta da magister:
de magis, comparativo de superioridade, e de ter.
Ento, magister, indica uma funo de autoridade, minister
exprime justamente o oposto; subordinao: aquele que
realiza uma funo sob o comando de outro, aquele que
fornece um servio para outro.
A etimologia d a idia de que a administrao se refere a
uma funo que se realiza sob o comando de outro, de um
servio prestado.
Contudo, a administrao pode ser definida de vrias formas,
como muitas outras reas do conhecimento humano, mas
possvel conceitu-la para o seu melhor entendimento,
incluindo alm os seus aspetos mais importantes, por meio do
anlise e sntese de vrios especialistas no campo:
Brooke Adams . A capacidade de coordenar habilmente muitas
energias sociais muitas vezes conflitantes, em um nico
organismo, de modo que possam operar como uma nica
unidade.
Koontz & O'Donnell . A gesto de um organismo social e a sua
eficcia na realizao dos seus objetivos, com base na
capacidade de conduzir os seus membros.
George Terry . A administrao atingir um objetivo prdeterminado, atravs do esforo alheio.
Henry Fayol . Administrao prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
Wilburg Jimnez Castro . Em "A chave do sucesso", com base
nos conceitos acima expostos, e usando o seu aspeto comum,
proposta a seguinte definio:
"O processo de prever, planejar, organizar, integrar, gerenciar
e controlar o trabalho dos elementos da organizao e de

utilizar os recursos disponveis para atingir os objetivos prdeterminados.


Qual a importncia da administrao?
Os mesmos conceitos e propsitos analisados para de
estruturao de uma definio sobre a administrao nos do
pauta para determinar o seu significado.
As condies desta era atual de crise e a necessidade de
convivncia e trabalho em grupo, exigem uma aplicao
eficaz desta disciplina que vai se ver refletida na
produtividade e eficincia da instituio ou empresa que a
requeira.
Para demonstrar o anterior podem ser tomadas com base os
seguintes fatos:
A administrao pode existir onde exista um organismo
social e, de acordo com sua complexidade, ela ser mais
necessria.
Um organismo social, para o seu sucesso, depende de uma
boa administrao, pois s atravs dela pode ser fazer bom
uso dos recursos materiais, humanos, etc,.com os quais conta
a agncia.
Nas grandes empresas onde mais se manifesta a funo
administrativa. Devido sua magnitude e complexidade, a
administrao tcnica ou cientfica essencial, sem ela seria
impossvel atuar.
Para pequenas e mdias empresas, a administrao tambm
importante porque, por meio do seu melhoramento,
obtido um maior nvel de competitividade, pois se faz uma
melhor coordenao dos seus elementos: mquinas, mo de
obra, mercado, etc.
O aumento da produtividade no campo econmico-social
sempre uma fonte de preocupao; porm, com uma
administrao adequada, o panorama muda, com
repercusses no s na empresa, mas na sociedade toda.
Para todos os pases, melhorar a qualidade da
administrao um pr-requisito indispensvel, pois
necessria a coordenao de todos os elementos envolvidos
na administrao para criar as bases essenciais do
desenvolvimento, tais como: a capitalizao, as qualificaes
dos seus trabalhadores e empregados, etc.
Quais so as caractersticas da administrao?
Segundo se indica, a administrao fornece os princpios
bsicos atravs de cuja implementao possvel atingir o
sucesso no tratamento de indivduos organizados em um
grupo formal que tem objetivos comuns.

Agora necessrio adicionar a tais conceitos as


caractersticas da administrao, que so:
Universalidade . O fenmeno administrativo ocorre quando
sempre que houver um organismo social, pois sempre deve
haver uma coordenao sistemtica de recursos. A
administrao ocorre mesmo no Estado, no exrcito, na
empresa, nas instituies de ensino, em uma comunidade
religiosa, etc.
A sua especificidade . Embora a administrao esteja
sempre acompanhada de outros fenmenos de diferente
natureza, a elemento administrativo especfico e diferente
aos que acompanha. Uma pessoa pode ser um engenheiro
magnfico de produo e um pssimo administrador.
A sua unidade temporria . Embora sejam diferenciadas
etapas, fases e elementos do fenmeno administrativo, ele
nico e, portanto, em cada momento da operao de uma
organizao esto atuando, em maior ou menor grau, todos
ou a maioria dos elementos administrativos. Assim, quando
se faz a elaborao de planos, no por isso se deixa de
comandar, de controlar, de organizar, e assim por diante. Por
esta razo, podemos dizer que um processo interativo e
dinmico.
A sua unidade hierrquica . Todos os que tm carter de
chefes em um organismo social esto envolvidos, em
diferentes graus e modalidades, na mesma administrao.
Assim, em uma organizao formam um s rgo
administrativo, desde o Presidente, at o ltimo supervisor.
Eficincia, Eficcia e Produtividade
Na administrao existem alguns termos amplamente
utilizados, tanto por seu impacto na atividade diria da
empresa quanto por sua aplicabilidade. Estes so os termos
de eficincia, eficcia e produtividade que se referem a:
Eficcia : consiste em alcanar as metas estabelecidas na
empresa.
Eficincia : a realizao dos objetivos com menor
quantidade de recursos. Observe que o ponto-chave nesta
definio economizar ou reduzir ao mnimo os recursos.
Produtividade : consiste na relao produto-insumo em um
perodo especfico com um adequado controle da qualidade.
A produtividade pode ser expressa na seguinte equao:
Olhando de perto a frmula acima, pode-se inferir que a
produtividade pode ser elevada quando:
1.Os insumos so reduzidos e so mantidos os mesmos
produtos.

2. Os produtos so incrementados e so reduzidos os insumos


para sua elaborao.
3. So incrementados os produtos com os mesmos insumos.
Sergio Hernandez Rodriguez e afirma que a produtividade
pode ser medida em relao ao total de insumos utilizados, ou
em relao a um em particular. Genericamente , os insumos
so divididos em materiais, mquinas e mo de obra.
Sergio Hernandez e Rodriguez ofereceu os seguintes
exemplos de produtividade em cada um dos insumos
mencionados:
Produtividade dos materiais.
Se um alfaiate perito pode cortar onze vestidos com um
pedao de pano do qual outro menos perito s pode fazer dez,
pode-se dizer que, nas mos do alfaiate mais experto, a pea
foi usada com produtividade de dez por cento superior.
Produtividade das mquinas.
Se uma mquina ou ferramenta produzia uma centena de
peas por cada dia de trabalho, e aumentamos a sua
produo a 120 peas no mesmo tempo, graas ao uso de
melhores ferramentas de corte, a produtividade dessa
mquina ter tido um aumento de vinte por cento.
Produtividade da mo de obra.
Se um oleiro produzia 30 pratos por hora e devido adoo
de mtodos mais sofisticados de trabalho consegue produzir
40, a sua produtividade ter aumentado em 33,33 por cento.
Ambiente das empresas
Como voc imagina, ningum funciona apenas dentro da
atividade econmica. H uma variedade de elementos que se
juntam e influem na empresa, estamos nos referindo ao
ambiente no qual a organizao opera.
O ambiente da organizao pode ser definido como todos os
elementos que tm influncia significativa sobre as operaes
dirias da empresa, dividindo-se em duas partes:
macroambiente e microambiente.
O macro-ambiente so as condies de fundo no ambiente
externo de uma organizao. Esta parte do ambiente constitui
um contexto geral para a tomada de decises gerenciais.
Entre os principais aspectos do ambiente externo podem ser
mencionados os seguintes:
Condies Econmicas : Refere-se ao estado atual da
economia relacionada com a inflao, a renda, produto
interno bruto, desemprego, etc.

Condies scio-culturais: o estado geral dos valores sociais


predominantes em reas como direitos humanos e do meio
ambiente natural, as orientaes em matria de educao e
as instituies sociais a ela associadas, bem como os padres
demogrficos, etc.
Condies poltico-jurdicas : refere-se ao estado global da
filosofia e objetivos fundamentais do partido que est no
governo, bem como as leis e regulamentos governamentais
estabelecidas.
Condies tecnolgicas : relativas ao estado geral do
desenvolvimento e da disponibilidade da tecnologia no
ambiente, incluindo os avanos cientficos.
As Condies ecolgicas : referem-se natureza e ao meio
ambiente natural ou fsico, incluindo a preocupao com o
meio ambiente.
O Microambiente composto pelas organizaes e pessoas
reais com as quais interagem com a empresa. Entre os
principais incluem-se:
Clientes : formado por grupos de pessoas ou instituies
que compram os bens e / ou utilizam os servios da
organizao.
Fornecedores : so os fornecedores especficos da empresa
em termos de informao, de financiamento e da matriaprima que a companhia precisa para operar.
Concorrncia : Empresas especficas que oferecem bens e
servios idnticos ou semelhantes aos mesmos grupos de
consumidores ou clientes.
Reguladores : so as agncias e representantes
governamentais em nvel local, estadual e nacional, que
punem as leis e regulamentos que afetam as operaes da
empresa dentro de um determinado pas.
Conduta tica e responsabilidade social na Administrao.
tica vem do grego ethica ou ethice, parte da filosofia que
estuda os costumes; a moral, do latim moralis, relativo aos
costumes. A partir disso podemos dizer que a tica ou a moral
referem-se aos bons costumes.
No dicionrio da Real Academia da Lngua Espanhola,
encontramos a seguinte definio de tica:"Parte da filosofia
que trata da moral e das obrigaes do homem" . Portanto,
pode-se argumentar que a tica o cdigo de princpios
morais que prescreve normas relativas a o que bom e mau,
o certo e errado, no comportamento das pessoas ."
A tica estuda o comportamento humano, suas normas,
deveres e direitos associados com a sociedade em que ocorre,
e indica o que "deve" ou "deveria" ou no deve ser feito em
uma determinada sociedade.

Harold Koontz faz as seguintes aplicaes e distines em


relao ao conceito de tica:
tica pessoal : refere-se s regras segundo as quais um
indivduo conduz a sua vida pessoal.
tica contvel : refere-se ao cdigo que orienta a conduta
profissional dos contabilistas.
tica Empresarial : esta tem a ver com a verdade e a justia,
e tem muitos aspectos, tais como as expectativas da
sociedade, a concorrncia leal, publicidade, relaes pblicas,
responsabilidades sociais, autonomia dos consumidores e
comportamento das empresas, tanto no seu pas quanto no
exterior.
O comportamento tico aquele que a sociedade aceita como
"correto" ou "bom" com referncia ao cdigo moral vigente.
A responsabilidade social a obrigao da empresa de
implementar aes que servem aos seus interesses e
sociedade afetada por suas atividades. Em outras palavras,
podemos dizer que a sria considerao do impacto na
sociedade das aes da empresa.
Em relao responsabilidade social da organizao, existem
dois pontos de vista: o clssico, que afirma que a nica
responsabilidade social da Administrao maximizar os
lucros da empresa; e o ponto de vista socioeconmico, que
sustenta que a responsabilidade social da administrao vai
alm da realizao de lucros, para buscar a proteo e
melhorar o bem-estar da sociedade em geral .
Globalizao e Administrao.
O termo "globalizao" traduzido pela ONU do ingls
como mundializao , tentando interpret-lo como uma
grande abrangncia das prticas ou aberturas do mercado
internacional.
Joaquin Arriola define globalizao como " a criao de um
mercado global no qual fluem livremente o capital financeiro,
comercial e produtivo ".
Em todo o mundo, a globalizao refere-se crescente
interdependncia entre os pases, tal como refletido no
crescimento dos fluxos internacionais de bens, servios,
capitais e conhecimentos.
Michael Czinkata indica que " a globalizao um processo
inevitvel. O mundo comeou a ser mais homogneo, e as
distines entre os mercados nacionais so insignificantes.
Alm disso, para sobreviver, temos de compreender a
importncia de abrir nosso mercado para nossas empresas e
concorrentes .

Dentro deste contexto de "aldeia global", surgem grandes


empresas conquista do mercado, entre elas esto: as
corporaes multinacionais, que mantm operaes
significativas em mais de um pas ao mesmo tempo, mas que
so todas administradas desde a sede no pas de origem; as
corporaes transnacionais, que mantm operaes
significativas em mais de um pas simultaneamente e
descentraliza a tomada de decises em cada operao no pas
local.
Atualmente, h enormes oportunidades para que as
organizaes possam penetrar em novos mercados, alcanar
mais e mais potenciais compradores de seus produtos, e
expandir seus horizontes de negcios. verdade que a
globalizao apresenta como contrapartida uma forte
concorrncia, mas para as empresas que estiverem
preparadas e prontas, isso no representa grandes
dificuldades.

Administrao Cientfica (Taylor).


A poca dada evoluo do pensamento administrativo tem
sido designada como a fase cientfica, principalmente porque
no final do sculo XIX e incio do sculo XX, vrios autores
mostraram-se interessados em investigar desde o ponto de
vista cientfico as problemticas que tinham as empresas
industriais, principalmente devido produo em grande
escala e padronizada. Alguns desses pensadores foram
Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924)
e Joseph Wharthon (Sculo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro industrial
de profisso, nasceu em Filadlfia, EUA, e tem sido descrito
como o "Pai da Administrao Cientfica" por
sistematicamente ter investigado as operaes de
manufatura, especialmente na rea de produo sob o
mtodo cientfico.
O estudo destes processos foi realizado atravs da
observao dos mtodos utilizados pelos trabalhadores; das
suas observaes originaram-se hipteses para desenvolver
melhores procedimentos e formas de trabalho. Ele testou sua
hiptese apoiado pelos empregados fora do expediente; os
mtodos comprovados melhoraram a produo; foram
implementados no trabalho dirio, com o treinamento prvio
dos operadores.
Frederick Taylor concluiu que isto era aplicvel a qualquer
organizao humana. Entre as suas concluses podemos
mencionar:
No havia nenhum sistema eficaz de trabalho.
No havia incentivos financeiros para os trabalhadores
melhorarem o seu trabalho.

As decises eram tomadas militar e empiricamente em vez


de por conhecimento cientfico.
Os trabalhadores eram incorporados ao seu trabalho sem
levar em conta as suas competncias e habilidades.
Frederick Taylor desenvolveu mtodos de organizao do
trabalho considerando os materiais, equipamentos e
habilidades de cada indivduo. Estes foram chamados de
tempo e movimento, agora conhecidos como operaes do
processo ou sistema.
Em 1911 publicou um livro intitulado "Princpios da
Administrao Cientfica" e baseado em quatro princpios:
1. Substituio de regras prticas para preceitos cientficos.
2. Obteno de harmonia e no de discrdia.
3. Cooperao em vez de individualismo.
4. Seleo cientfica, educao e desenvolvimento dos
trabalhadores.
A influncia de Taylor sobre o pensamento administrativo foi
e de grande importncia. Hoje est presente em todo o
mundo, mas sua abordagem foi modificada e humanizada.
Teoria Clssica da Organizao (Fayol)
Henri Fayol (1841-1925) , de origem francesa, para alguns, o
autor mais ilustre da teoria da administrao. Ele observou
que a teoria administrativa pode ser aplicada a todas as
organizaes humanas (universalidade). Ele considerado o
pai do processo administrativo, e criador e impulsionador da
diviso de reas funcionais para as empresas.
Os primeiros trabalhos de Henri Fayol representam a escola
da teoria do "Processo Administrativo". Em 1916 publicou o
livro Administration Industrielle et Genrate (Administrao
Industrial e Geral). O livro sintetizou a suas opinies sobre a
correta administrao das empresas e dos indivduos dentro
delas.
Fayol identificou cinco regras ou deveres da administrao:
Planejamento : Desenhando um plano de ao para o futuro.
Organizao : proporcionar e mobilizar recursos para a
implementao do plano.
Direo : gerenciar, avaliar e selecionar os empregados com
o propsito de garantir o melhor trabalho para atingir
planejado.
Coordenao : a integrao dos esforos e assegurar o
intercmbio de informaes e a soluo de problemas.

Controle : assegurar que as coisas aconteam como


planejado e implementar aes corretivas necessrias para
desvios encontrados.
Mais importante ainda, Fayol acreditava que a administrao
podia ser ensinada. Estava interessado em melhorar a
qualidade da administrao e props vrios princpios para
orientar as tarefas administrativas, como mostrado abaixo:
1. Diviso do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade.
3. Disciplina.
4. Unidade de comando.
5. Unidade de direo.
6. Interesse geral sobre o individual.
7. Justa remunerao ao pessoal.
8. Delegao vs centralizao.
9. Hierarquias.
10. Ordem.
11. Eqidade.
12. Estabilidade do pessoal.
13. Iniciativa.
14. Esprito de equipe.
Fayol explicou que estes princpios administrativos no so
rgidos de jeito nenhum, pois em muitos casos necessrio
utilizar os critrios pessoais e a moderao. A coisa mais
importante que eles so orientaes universais; em
qualquer organizao humana podem ser aplicados.

O enfoque de Sistemas de Administrao


O enfoque de sistemas revolucionou os enfoques de
administrao existentes. Concebe s empresas como
sistemas sociais envolvidos em sistemas que esto
interligados e que se afetam mutuamente.
As origens deste enfoque se remontam s concepes
aristotlicas de "causa e efeito" e que cada inteiro parte de
outro maior. A teoria moderna dos sistemas desenvolveu-se
pelas contribuies de Ludwig von Bertalanffy, quem afirmou

que no havia elemento fsico ou qumico Independiente;


todos os elementos so integrados em unidades
relativamente interdependentes.
Foi em 1954 quando Kenneth Boulding escreveu um artigo
intitulado "A teoria geral de sistemas e a estrutura
cientfica. Este artigo considerado de grande relevncia,
pois revolucionou o pensamento cientfico e administrativo.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de
elementos estreitamente relacionados que agem e interagem
para atingir uma finalidade especfica.
Os sistemas podem ser classificados de acordo com:
O grau de interao com outros sistemas : abertos, semiabertos ou semi-fechados e fechados.
A sua composio material e objetiva : abstratos e
concretos.
Sua capacidade de reagir : ativa, passiva e reativa.
A sua mobilidade interna : estticos, dinmicos,
homeostticos e probabilsticos.
O seu grau de dependncia : independentes e
interdependentes.
Em qualquer sistema podem ser encontrados quatro
elementos bsicos para seu funcionamento:
1. Entradas ou insumos : fornecem ao sistema do que
necessrio para cumprir sua misso.
2. Processamento : a transformao dos insumos.
3. Sadas ou produto : o resultado do processo.
4. Feedback : a resposta dos sistemas que tm recebido
como insumo o produto de um sistema anterior ou a resposta
do meio ambiente.
Graficamente, uma empresa vista como sistema
representada como segue:

Os sistemas so compostos de subsistemas , por exemplo, o


corpo humano um sistema e tem tambm subsistemas
circulatrio, respiratrio, nervoso, etc. A empresa composta
por subsistemas de finanas, pessoal, marketing, etc. Da
mesma forma, qualquer sistema faz parte integrante de um
conjunto maior, comumente chamado macrosistema ou
suprasistema. Por exemplo, uma rvore um sistema que faz
parte do macrosistema vegetal, e este faz parte da ecologia
do planeta, e assim por diante.
Outras teorias de Administrao
Existem diferentes teorias sobre a Administrao, o que
alguns chamam de "selva de teorias administrativas. A
seguir esto as mais comuns.
Escola Matemtica da Administrao.
A teoria geral da administrao tem recebido muitas
contribuies das cincias exatas, especificamente da
matemtica. Modelos matemticos tm fornecido solues
para diversos problemas e / ou situaes empresariais, por
exemplo, na rea de pessoal ou de recursos humanos,
produo, marketing, finanas, etc. As decises
administrativas podem ser tomadas com base em equaes
matemticas que so simulaes de situaes reais que
obedecem a certas leis.
A teoria matemtica aplicada a problemas de administrao
conhecida como Pesquisa De Operaes . Este enfoque
envolve uma ampla tendncia que enfatiza o processo de
tomada de decises. Por isso, uma contribuio para o
processo de tomada de decises do administrador.

A Pesquisa de Operaes surgiu durante a Segunda Guerra


Mundial, e depois de 1954 veio a ser gradualmente utilizado
em empresas pblicas dos Estados Unidos e, mais tarde em
privadas. A Pesquisa de Operaes inclui a teoria dos jogos, a
teoria de filas, programao linear, probabilidade e
estatstica, e atualmente a simulao por computadores.
Os principais campos de ao da teoria matemtica so os
seguintes:
Em relao s pessoas : organizao e gesto, o absentismo
e as relaes de trabalho, economia.
Em relao s pessoas e mquinas : eficincia e
produtividade, controles de qualidade, inspeo e
amostragem, mudanas tecnolgicas, e assim por diante.
Em relao aos movimentos : transporte, armazenamento,
distribuio, comunicao.
Enfoque de Contingncia
A teoria das contingncias tem a premissa fundamental que
as aes administrativas de uma empresa dependem da
situao particular. Visa identificar variveis ou elementos
prprios de cada situao ou o tipo de organizao.
O termo contingncia confuso na atualidade, porque outras
teorias administrativas com maior divulgao, tais como o
Planejamento Estratgico (discutido proximamente neste
curso), usam o termo como sinnimo de risco ou situao de
perigo de perigo. Se voc procura em um dicionrio,
encontramos a seguinte definio: "Do latim, contingncia.
Possibilidade de uma coisa acontecer ou no acontecer. Algo
que pode acontecer ou no acontecer. Risco.
A teoria das contingncias baseia-se nos seguintes aspetos:
O falso e o verdadeiro s podem ser conhecidos apenas
seguindo um modelo nico e exclusivo.
No se alcana a eficincia empresarial atravs de um
modelo nico e exclusivo.
No existe uma forma nica que seja melhor de organizar-se
para atingir os objetivos e metas diversas.
A estrutura de uma empresa e suas aes so dependentes
da sua interpelao com o ambiente externo.
Identificao de variveis que causam o maior impacto e
incidncia sobre a empresa, como o meio ambiente e a
tecnologia.
Modelo das 7-S de McKinsey.

Este enfoque foi desenvolvido pela empresa de consultoria


McKinsey & Company. Hoje tem se tornado muito popular. A
caracterstica mais marcante deste modelo que ele tem sido
amplamente testado em diferentes empresas e tem sido
utilizado por escolas de administrao de grande prestgio
como Harvard e Stanford. Assim, a teoria e a prtica parecem
se apoiar mutuamente no estudo e anlise da administrao.
As 7-S so:
1. HABILIDADE (SKILLS): a empresa deve determinar a sua
verdadeira capacidade para algo.
2. ESTRUTURA (STRUCTURE): devem ser claramente definidas
as funes dentro da empresa e tambm o seu organograma.
3. SISTEMAS (SYSTEMS): refere-se aos processos e fluxos
formais e informais dentro da empresa.
4. ESTILO (STYLE): definio de como agir nos momentos de
crises.
5. PERSONAL (STUFF): recursos humanos, suas caractersticas
e educao.
6. VALORES COMPARTILHADOS (SHARED VALUES): o que a
empresa significa e compartilhar com as pessoas.
7. ESTRATGIA (STRATEGY): o plano para alocar recursos e
obter vantagens competitivas.
Qualidade Total.
A Gesto da Qualidade Total pode ser definida como o
comportamento estratgico para melhorar a qualidade,
combinando mtodos estatsticos de controle da qualidade
com um compromisso cultural de buscar melhorias nas
ferramentas que aumentem a qualidade e reduzam os custos,
melhorando assim as vantagens competitivas e o
desempenho.
O chamado guru da Qualidade Total, Dr. Edward Demming, a
define assim: "satisfao dos requerimentos e expectativas
dos nossos clientes, tanto internos como externos, em relao
aos produtos e servios, a primeira vez e em tempo todas as
vezes. Ele acrescenta que "a qualidade total a condio
humana que reconhece a presena de um outro que precisa
de um servio e lhe oferecido exatamente o que ele
precisa".
Edward Demming estabeleceu os seguintes pontos no
seu programa de qualidade total:
1. Criar constncia na tentativa para melhorar.
2. Adotar a nova filosofia.

3. No depender da inspeo massiva.


4. Acabar com a prtica de adjudicar contratos de compra com
base unicamente no preo.
5. Melhorar constantemente e para sempre o sistema de
produo e servios.
6. Instituir a capacitao no trabalho.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo.
9. Remover as barreiras entre as reas de Pessoal e da Linha.
10. Eliminar slogans, as exortaes e metas numricas para o
pessoal.
11. Eliminar quotas numricas.
12. Derrubar as barreiras que medem o orgulho de fazer bem
um trabalho.
13. Instituir um programa vigoroso de educao e de
reciclagem.
14. Tomar medidas para conseguir a transformao.
Alguns dos objetivos da Qualidade Total so: promover o
trabalho em equipe, envolvimento dos trabalhadores,
planejamento contnuo, produo eficiente, satisfao e
superao das expectativas do cliente, melhorar o ambiente
de trabalho e uma melhor comunicao.
Os passos para a implementao da Qualidade Total so:
a) Conhecimento das mudanas a fazer.
b) Aplicao dos conhecimentos.
c) Mudanas no comportamento pessoal.
d) Mudana do comportamento do grupo.
e) Fazer as coisas bem desde a primeira vez.
Para alcanar Qualidade Total Existem quatro etapas bsicas:
Etapa 1: produo de bens e/ou servios que so entregues
tal e qual eles so gerados.
Etapa 2: Entrega de produtos e oferecimento de servios sem
defeitos, repetindo aqueles que no atendem s

especificaes. Estabelecimento de Manuais e controles


internos.
Etapa 3: Produzir com "zero defeito" bens e/ou servios
controlando os processos de elaborao. Superviso prxima.
Etapa 4: Produzir com "zero defeito" bens e/ou servios
incorporando as necessidades do cliente ao desenho e
elaborao dos mesmos. Qualidade Total.
A Empresa. Aspetos Gerais.
O que uma empresa?
uma entidade econmica de carter pblico ou privado, que
composta de recursos humanos, materiais, financeiros,
tcnicos e administrativos; est dedicada produo de bens
e/ou servios para a satisfao das necessidades humanas, e
pode ou no buscar lucro.
Qual a relao empresa- consumidor?
O mercado um conjunto de consumidores potenciais e
fornecedores de satisfao, onde se encontram as
necessidades e os produtos, pelo qual a empresa deve
concentrar-se na necessidade, por exemplo:

A relao produto- necessidade ou empresa - consumidor,


indica que a coerncia e
ntre o produto e o mercado um
dos principais fatores para o sucesso da empresa.

Qual o propsito principal de uma empresa?


H muitos ngulos para definir as metas de uma empresa
segundo a perspectiva do proprietrio, gerente, scio,
empregado, clientes, comunidade, ou conselheiro.
Satisfazer clientes
Obter a mxima rentabilidade
Obter resultados em curto prazo
Beneficiar comunidade
Prestar servios aos clientes
Beneficiar aos empregados
Dar imagem pessoal
No entanto, se analisarmos cada uma das propostas acima,
vemos que centrar-se na maioria delas pode levar falncia.
O objetivo principal de uma empresa gerar excedentes que
permitam a sua reproduo em longo prazo. Isto implica que
satisfazer ao cliente ou beneficiar a outros so condies
necessrias para se reproduzir; se no existirem essas
condies, bvio que iria ao fracasso.
Como a coerncia produto-mercado da empresa dinmica,
precisa uma interpretao dinmica da realidade interna e do
ambiente, o que significa controlar e tomar decises para
mudar, adaptar-se, crescer, melhorar, defender-se, retrair-se,
atacar, aspetos todos que visam manter e melhorar a
empresa.
Quais so os recursos bsicos da empresa?
Materiais: composto de todos os bens tangveis, como
prdios, mquinas, insumos, etc.
Financeiros: o recurso monetrio com o qual a empresa
poder funcionar.
Humanos: formado por todo o pessoal que trabalham na
empresa. Este o elemento mais importante dentro da
organizao.
Tcnicos-Administrativos: composto por todos os
procedimentos e sistemas aplicveis em uma empresa; por
exemplo, o sistema de contabilidade, tcnicas de induo,
tcnicas de avaliao de desempenho, etc.
Quais so as funes bsicas de qualquer empresa?

Recursos Humanos: onde se recruta, seleciona, contrata ao


pessoal que entra na empresa.
Produo: onde um realiza a transformao dos insumos em
produtos acabados prontos para o consumo.
Marketing: onde se realiza a funo de promoo e vendas
dos produtos.
Finanas: Onde so feitas a obteno e gesto dos recursos
financeiros da empresa.
Administrao: Onde so realizadas as funes de previso,
planejamento, organizao, integrao, gesto e controle de
todas as atividades gerais da empresa.
Como so classificadas as empresas?
Existem vrios tipos de classificao das empresas, os
principais so as seguintes:
Por tamanho:
Pequena: tem ativos menores de US $ 100,000.00, menos de
20 empregados trabalhando na empresa e abrange uma parte
do mercado local ou regional.
Mdia: tem ativos menores de US $ 250,000.00, menos de
100 funcionrios trabalhando e seu produto s chega ao nvel
nacional.
Grande: possui ativos superiores a US $ 250,000.00, tem
mais de 100 funcionrios e seu produto atinge o mercado
internacional.
Pela atividade econmica:
Extrativistas: so as empresas que fornecem matriasprimas para outras indstrias, como a pesca, a agricultura, a
caa, a explorao das florestas e das pedreiras, etc.
industriais ou fabris: envolvidas na produo de bens
atravs da transformao das matrias-primas por meio dos
processos de fabricao, tais como eletricidade, gua,
indstria, etc.
Comerciais: empresas envolvidas na compra e venda de
produtos acabados, tais como lojas, livrarias, farmcias,
supermercados, etc.
Financeiras: empresas do sistema financeiro que os
oferecem emprstimos a indivduos e organizaes. Por
exemplo, os bancos.

Empresas de Servios: envolvidas na prestao de servios


no tangveis, tais como o transporte, a limpeza, etc.
Por sua constituio patrimonial.
Pblicas: por exemplo, Instituies de Governo, instituies
autnomas, Municpios, Prefeituras, e assim por diante.
Privadas: aquelas envolvidas na produo de bens e/ou
servios e que procuram lucro, e seu capital constitudo por
contribuies de indivduos.

O Processo Administrativo
Se prestamos ateno a como se desenvolve a vida social de
cada organismo, e especialmente daqueles que, como a
empresa, forma o homem livremente, podemos distinguir
duas fases ou estgios principais. A comparao com o que
acontece na vida de organismos fsicos pode esclarecer estas
duas fases.
A primeira fase . Refere-se estrutura ou construo do
organismo. Aqui, a partir de uma clula, vo se diferenciando
e definindo os tecidos e rgos, at chegar a formar o ser em
toda sua plenitude funcional e apto para o desenvolvimento
normal das atividades ou funes prprias ou especficas.
A segunda etapa . Uma vez que o corpo est totalmente
estruturado, desenvolve as funes em toda a plenitude, as
operaes ou atividades inerentes em toda sua variada mas
coordenada complexidade, que tende a realizar a vida desse
organismo.
O mesmo se aplica em um organismo social: na sua primeira
fase, com base na iniciativa de uma ou poucas pessoas, tudo
visa estruturao do organismo social; quando est
devidamente estruturado, existe uma segunda fase, que
consiste na sua operao ou seu funcionamento normal para
alcanar os seus objetivos.
Para ter uma melhor compreenso deste tema so definidos a
seguir alguns critrios de diversos autores sobre as etapas do
processo administrativo:
Henry Fayol. Etapas : Antecipao, organizao, comando,
coordenao e controle.
Koontz & O'Donnell . Etapas : planejamento, organizao,
integrao, direo e controle.
G. R. Terry. Etapas : planejamento, organizao, execuo e
controle.
Agustin Reyes Ponce. Etapas: antecipao, planejamento,
organizao, integrao, direo e controle.

Burt K. Scanlan. Etapas: Planejamento, organizao, direo e


controle.
De acordo com as propostas anteriores sobre o processo
administrativo, pode ser concludo que, seis so as etapas
bsicas para o estudo e a conformao de suas duas fases
principais.
Fase esttica, que consiste na previso, planejamento e
organizao, onde se respondem s perguntas de "O que
vamos fazer? E como que que vamos fazer?
respectivamente.
A outra fase, a dinmica, cuja implementao dentro da
organizao faz possvel ver mais claramente o que est
sendo feito no momento, e tambm ser capaz de avaliar essas
aes. Aqui podem se encontrar as etapas de integrao,
direo e controle.
Outra razo pela qual eles so chamadas de fase esttica e
dinmica, devido ao relacionamento que tem com as
pessoas. Normalmente, na fase esttica h pouco ou nenhum
relacionamento com pessoas, enquanto na fase dinmica, h
muita atividade e interao com outros seres humanos.
A previso
Qual a previso?
"A anlise das informaes relevantes do presente e do
passado, e considerando a provvel evoluo futura, para que
possam ser determinadas as linhas de ao (planos), que
permitam organizao atingir os seus objetivos" (Sisck e
Sverdlik).
" o elemento da administrao que, com base nas condies
futuras de uma empresa e que so reveladas por uma
pesquisa tcnica, so identificados os principais cursos de
ao que nos permitam alcanar os objetivos da empresa"
(Agustn Reyes Ponce).
" calcular o futuro e prepar-lo. Fazer articular os programas
de ao. (Henri Fayol).

Como pode ser visto, a palavra previso vem de prever, que


quer dizer ver antecipadamente as coisas ou " tentar ver de
antemo o que vai acontecer."
Ento vamos entender por previso a fase do processo
administrativo onde pode se diagnosticar, baseados em dados
relevantes do passado e do presente que sejam relevantes,
para que seja possvel construir contextos sociais, polticos,
econmicos, tecnolgicos, etc., nos quais a empresa vai se
desenvolver no mdio e longo prazo.
Toda pessoa encarregada da administrao deve ser um
visionrio; mas, ao mesmo tempo um previsor, pois,
atualmente, a nica constante a mudana e temos de
estar preparados para enfrent-la. O mundo pode mudar de

um momento para outro, como aconteceu em 11 de Setembro,


com as Torres Gmeas em Nova York.
Princpios da Previso.
Princpio de consistncia de direo : Temos de ser estveis
e consistentes, quando tomamos uma deciso, e permanecer
firmes at o finalizar o que temos proposto. Se dificuldades
acontecerem, solues alternativas devem ser procuradas
para resolver os problemas e sempre seguir o caminho que se
props.
O princpio da primazia: Por ser a primeira fase do processo
administrativo, a previso tem impacto direto e indireto sobre
o resto das fases (planejamento, organizao, integrao,
direo e controle).
O princpio da transitividade : est relacionado com o
princpio acima, pois a previso encontra-se envolvida nas
outras fases do processo administrativo, e passa por todas
elas.
Princpio da execuo : tudo o que nos propusemos fazer,
temos de logr-lo no tempo programado, tentando evitar
atrasos e situaes que causem demora das operaes da
empresa.

Planejamento
O que entendemos por planejamento?
O Planejamento o processo pelo qual obtida uma viso do
futuro, onde possvel determinar e alcanar os objetivos,
escolhendo um curso de ao.
Qual a importncia do planejamento?
Promove o desenvolvimento da empresa.
Minimiza os riscos ao mnimo.
Maximiza a utilizao dos recursos e do tempo.
O autor Jos Antonio Fernandez Arena afirmava que " O
planejamento uma funo do administrador, embora a
natureza e extenso do planejamento variam de acordo com a
sua autoridade e natureza das polticas e planos delineados
pelo seu superior hierrquico ".
O reconhecimento da influncia do planejamento contribui
muito para esclarecer as tentativas de alguns pesquisadores
da administrao de distinguir entre a formulao de polticas
(definir orientaes para pensar na tomada de decises) e a
administrao, ou entre o diretor e o administrador ou o
supervisor.

Um administrador, por causa de sua delegao de autoridade


ou posio na organizao, pode melhorar o planejamento
estabelecido ou torn-lo bsico e aplicvel a uma maior
proporo da empresa do que o planejamento de outro. No
entanto, todos os administradores, desde os diretores aos
chefes ou supervisores, planejam o que a eles lhe
corresponde.
Como classificado o Planejamento?
Existem vrios tipos de planos, entre os quais esto:
Misso : a razo de ser da empresa. Tambm afirma-se que
a labor, o encargo ou servio especial que a empresa pretende
alcanar a longo prazo. Por exemplo, a misso de uma
universidade a formao superior, o ensino e a pesquisa.
Viso : a capacidade administrativa para colocar empresa
no futuro, onde queremos estar dentro de cinco anos. Por
exemplo, um banco pode ter a viso de "ser o lder no
fornecimento de servios financeiros em toda a Europa."
Objetivos : so os resultados que se esperam ser obtidos, e
para os quais so dirigidos os esforos conjuntos. Por
exemplo, uma meta de uma empresa comercial pode ser
aumentar as vendas em 2004 comparado a 2003. Os objetivos
podem ser de curto prazo (um ano), de mdio prazo ( 1 a 3
anos) e de longo prazo (mais de 3 anos).
Metas : os diversos propsitos que devem ser cumpridos
para alcanar o objetivo. As metas so fins mais especficos
que compem o objetivo da empresa. Por exemplo, a empresa
comercial que quer aumentar as vendas, uma meta poderia
ser o treinamento da equipe de vendas durante os dois
primeiros meses de 2004, com o qual a empresa visa atingir o
objetivo estabelecido.
Polticas : so as diretrizes ou orientaes gerais, que
indicam o limite dentro do qual os empregados da empresa
podem tomar decises, utilizando a sua iniciativa e bom
senso. Por exemplo, competir com base aos preos no
mercado.
Regras : so normas especficas que regem uma
determinada situao. Aqui so expostas aes ou omisses
especficas, que restringem a liberdade de ao. Exemplos
deste tipo so "proibido fumar", "no comer neste local", etc.
Estratgias : A ao de projetar um futuro esperado e os
mecanismos para alcan-lo, e fazer com que o futuro da
organizao seja como foi determinado. Podemos dizer ento
que as estratgias so cursos de ao, preparado para
enfrentar situaes de mudana do ambiente interno e
externo, a fim de atingir os seus objetivos. Por exemplo, uma
estratgia poderia ser "realizar pesquisas de mercado
permanentemente, e fornecer eficientes informaes equipe
de vendas para aumentar as vendas."

Programas : so planos que incluem objetivos, polticas,


estratgias, procedimentos, normas, alocao de funes e
recursos, e as aes necessrias para atingir os objetivos,
estabelecendo o tempo necessrio para a execuo de cada
etapa ou fase de operao.
Oramento : um plano que representa as expectativas para
um perodo futuro, expresso em termos quantitativos, tais
como dinheiro, horas trabalhadas, unidades produzidas, etc.
Os oramentos podem ser de Operao (vendas, produo,
estoques, etc.) e Financeiro (de capital, de estados
financeiros pr-forma, etc) ..
Procedimentos : so planos que mostram uma srie de
tarefas concatenadas a serem executadas segundo uma
ordem cronolgica, para atingir os objetivos pr-definidos.
Um exemplo de tais planos o procedimento que realizado
para o pagamento de salrio aos trabalhadores.
O processo de planejamento
Harold Koontz identificou algumas etapas a serem seguidas
no planejamento, a saber:
a) Constatao de uma oportunidade.
b) Estabelecimento de objetivos.
c) Apreciao das premissas de planejamento.
d) Identificao das alternativas.
e) Comparao das alternativas de acordo com os objetivos e
as metas.
f) Eleio de uma alternativa.
g) Elaborao dos planos de apoio.
h) Elaborao do oramento.
Entre as vantagens mais significativas do planejamento
podemos ver : ajuda a melhorar a coordenao entre os
membros da empresa; permite melhorar a viso interna e do
ambiente empresarial; e ajuda administrao a se adaptar
rapidamente s mudanas no ambiente.
O planejamento pode ser estratgico e operacional . Vamos
analisar estes conceitos mais tarde.
Planejamento Estratgico.
O planejamento estratgico permite a tomada de decises em
longo prazo. Aqui deve ser tomado em considerao: as
mudanas no ambiente, a capacidade da empresa e o clima
organizacional.

Tem como propsito estabelecer ou atualizar a misso e os


objetivos gerais da empresa. muito til para desenvolver
novas habilidades e procedimentos para enfrentar o caminho
a seguir no futuro.
Entre os estgios formais de planejamento estratgico se
incluem:
a) Identificao de estratgias atuais.
b) Identificao de metas estratgicas potenciais.
c) A seleo de metas estratgicas.
d) Avaliao e implementao das estratgias.
Planejamento Ttico.
um processo anual que conduz consecuo dos objetivos
definidos nos programas da empresa.
Algumas diferenas entre os planos estratgicos e tticos
so:
1. O prazo , os planos estratgicos so de longo prazo,
enquanto os planos tticos so de curtos prazo e, s vezes, de
mdio prazo.
2. Abrangncia , pois os planos estratgicos so mais gerais,
enquanto os tticos so mais especficos.
3. Independncia , pois os planos tticos tendem a refletir as
metas e planos estratgicos a misso da empresa.
Grfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desenvolveu a incios do
sculo XX este mtodo grfico de planejamento e controle,
que permite ver as fases de incio e concluso das diferentes
atividades.
Tambm chamado de cronograma de atividades, um grfico
de barras, onde o comprimento de cada barra representa a
durao em dias, semanas, meses ou anos de uma atividade.
A utilidade deste grfico est em que mostra a freqncia
com que devem ser executadas uma srie de atividades em
base ao comprimento de cada uma delas.
Para maior ilustrao abaixo mostrmos o Grfico de Gantt que
mostra o perodo e atividades para a realizao de uma
pesquisa de mercado, dividida em trs fases a serem
desenvolvidas em quatro meses.

Outras Tcnicas de Planejamento


Diagrama de anlise de processo.
a representao grfica da trajetria na elaborao de um
produto ou atividade, e na qual so mostradas todas as aes
a serem realizadas, com os smbolos correspondentes.
So usados smbolos para mostrar as aes como
"transporte", "operao", "inspeo", "atraso" e
"armazenamento" ou "arquivo".
Fluxograma.
Um diagrama de fluxo tem muitas semelhanas com o
diagrama de anlise de processo, exceto que este se refere s
aes de tipo administrativas, e utiliza smbolos como: incio
ou fim do fluxo, atividade, documento, deciso ou alternativa,
arquivo, conector de pgina, e conector.
Os prognsticos.
So conjeturas sobre uma situao futura, considerando que
so apresentados alguns dados conhecidos; uma opinio
sobre o que pode acontecer e tomando como base dados
passados.
Conjectura uma valorao provvel de uma coisa por os
sinais e observaes.

Premissa uma proposio que contm uma breve descrio


da causa e o resultado pode ser obtido ao implementar uma
alternativa especfica.
Um dos mtodos utilizados para realizar prognsticos os
Mnimos Quadrados, pelo qual a relao mdia entre duas ou
mais variveis calculada em termos quantitativos, e tentase conhecer dados futuros baseados naqueles j conhecidos.
O Mtodo Incremental estuda os incrementos (positivos ou
negativos) que tm aparecido, em comparao com perodos
anteriores. Seguidamente, se faz uma mdia aritmtica dos
aumentos percentuais e o resultado final ser acrescido ao
resultado do presente perodo.
Finalmente, o Mtodo de Tendncias estuda as tendncias
que tm sido mostradas em resultados anteriores, tendo em
conta nesta anlise o ano de referncia e o resultado obtido
nesse ano.
Estes mtodos j mencionados podem ser encontrados em
qualquer livro de estatsticas para aprofundar ainda mais no
desenvolvimento de cada um destes.

A Organizao. Aspetos Gerais.


Refere-se criao de uma estrutura que determine a
hierarquias necessrias e agrupamento de atividades, a fim
de simplific-las e simplificar suas funes dentro do grupo
social.
Essencialmente, a organizao nasceu da necessidade
humana de cooperar. Os homens foram obrigados a cooperar
para atingir os seus fins pessoais por causa das suas
limitaes fsicas, biolgicas, psicolgicas e sociais. Na
maioria dos casos, essa cooperao pode ser mais produtiva
ou menos cara se tiver uma estrutura organizacional.
Afirma-se que com um bom grupo de profissionais qualquer
organizao funciona. E tambm se assegura que
conveniente manter certo grau de incerteza na organizao,
pois dessa forma as pessoas so obrigadas a colaborar a fim
de poder realizar suas tarefas. No entanto, obviamente
pessoas capazes que desejem cooperar, trabalharo muito
mais eficazmente se todos conhecem o papel que devem
desempenhar e a forma em que suas funes se relacionam
entre si.
Este um princpio geral, vlido na administrao de
empresas e em qualquer instituio.
Assim, uma estrutura organizacional deve ser concebida de
modo que seja perfeitamente clara para todos, que esclarea
quem deve executar uma determinada tarefa e quem
responsvel por alguns resultados. Desta forma, so
eliminadas as dificuldades causadas pela impreciso na
designao de responsabilidades e se atinge um sistema de
comunicao e de tomada de decises que reflete e promove
os objetivos da empresa.

Esto listados e explicados abaixo os elementos da


organizao que, uma vez compreendidos e assimilados,
incentivaro uma melhor administrao:
a) Diviso do trabalho . Para dividir o trabalho necessrio
seguir uma seqncia que inclui as seguintes fases: a
primeira, (hierarquizao ou ranking), que dispe das funes
do grupo social em ordem de categoria, grau ou importncia.
A segunda, (departamentalizao), que divide e agrupa todas
as funes e atividades em unidades especficas com base em
sua semelhana.
b) Coordenao . Refere-se sincronizao dos recursos e
esforos de um grupo social, a fim de alcanar oportunidade,
unidade, harmonia e rapidez no desenvolvimento dos
objetivos.

Os Organogramas
Uma das ferramentas mais importantes para definir a
estrutura orgnica da empresa o organograma, mas,
infelizmente, uma preocupao pela tcnica de sua confeco
pode fazer com que se percam de vista os objetivos bsicos
da sua concepo.
Os organogramas:
1) Estabelecem a compreenso dos problemas de
comunicao;
2) Orientam aos novos trabalhadores para os relacionamentos
e complexidades estruturais;
3) Fornecem uma imagem grfica da empresa a outros.
Os organogramas, na sua forma mais simples, apenas
mostram as unidades e relaes funcionais. Em um estado
mais complexo, podem se adicionar o titular do posto de
trabalho ou do escritrio, as responsabilidades principais,
comisses e at mesmo relaes de comunicao. No entanto,
so to grandes e complexos que nestes organogramas
apenas podem ser vistas as posies-chave ou segmentos da
organizao.
O que um organograma?
Um organograma uma representao grfica da estrutura
orgnica de uma empresa ou de suas reas ou unidades
administrativas, nas quais se que mostra as relaes que
mantm entre si os rgos constituintes.
Qual o objetivo dos organogramas?
So o melhor instrumento para mostrar e transmitir grfica e
objetivamente a composio de uma organizao.
Qual a utilidade do organograma?
- Fornecem uma imagem formal da organizao.

- So uma fonte de consulta oficial.


- Oferecem o conhecimento de uma empresa, e suas relaes
hierrquicas.
- Constituem um valioso elemento tcnico para fazer a anlise
organizacional.
Quais so os critrios para preparar um organograma?
1) Preciso : as unidades administrativas e suas relaes e
inter-relaes devem ser estabelecidas com preciso.
2) Simplicidade : devem ser o mais simples possvel, para
representar a(s) estrutura(s) de uma forma clara e
compreensvel.
3) Uniformidade : na sua confeco dever ser padronizado o
uso de nomenclatura, linhas, formas e composio para
facilitar a interpretao.
4) Apresentao : seu acesso depende em grande medida do
seu formato e estrutura, pelo qual devem ser preparados
complementando critrios tcnicos e de servio, dependendo
do seu objeto.
5) Vigncia : Para conservar sua validez, devem manter-se
atualizados. Recomenda-se que no canto inferior direito seja
listado o nome da unidade responsvel pela sua elaborao e
a data da autorizao.
Apresentao bsica de um organograma.

Podemos observar neste grfico que o nvel hierrquico


superior formado pela Gerencia Geral, que tem quatro
subordinados: Produo, Marketing, Finanas e Pessoal.

Os Manuais Administrativos

O que um Manual de Administrao?


Os manuais administrativos so documentos que servem
como meio de comunicao e coordenao que permitem
registrar e transmitir a informao de uma organizao de
uma forma organizada e sistemtica.
Quais so os objetivos dos manuais?
Apresentar uma viso geral da organizao.
Esclarecer as funes atribudas a cada unidade
administrativa.
Estabelecer claramente o grau de autoridade e
responsabilidade dos diferentes nveis hierrquicos.
Contribuir para o bom acompanhamento dos trabalhos
atribudos ao pessoal.
Economizar tempo e esforo na realizao do trabalho.
Operar como meio de ligao e coordenao com outras
organizaes.
Servir como um veculo de informao para os fornecedores
de bens, prestadores de servios, usurios e clientes.
Como so classificados os manuais?
Pelo seu contedo so classificados como:
De organizao : onde se especificam as diversas unidades
organizacionais que compem a empresa.
De procedimentos : aqui so definidos os principais
procedimentos que ocorrem dentro da empresa; por exemplo,
de recrutamento, contratao, pagamento de salrios, etc.
De polticas : so definidas as polticas que guiaro as aes
da empresa.
De Boas-vindas : Projetado especialmente para os novos
empregados, neste manual detalha-se a histria da empresa,
misso, viso, valores, etc.
Pela sua rea:
Gerais : contem informaes de toda a organizao.
Especficos : consignam informaes de uma rea especfica.
Que informao mostra um Manual de Descrio de Trabalho?

Este o manual que a maioria das pessoas conhece. A seguir,


apresentamos um modelo breve deste tipo de manual:

Cultura Organizacional
A Cultura pode ser definida como o padro de comportamento
geral, crenas e valores compartilhados por membros de uma
comunidade.
Se prestarmos ateno, porm, a cultura evidencia-se em
todas as reas do desenvolvimento humano. A cultura
organizacional pode ser definida como os padres de
comportamento e crenas que encontramos dentro de uma
empresa.
A cultura organizacional, em primeiro lugar, dada pelos
dirigentes de nvel superior da empresa. So as suas crenas
e maneiras de perceber as situaes que se tornam normas.
Um elemento muito importante imerso na cultura
organizacional o termo valor, o qual se torna uma crena

permanente, ou de muitos anos, que serve como um guia para


os trabalhadores, tentando alcanar os objetivos da empresa.
A seguir apresentamos uma matriz comparativa entre uma
empresa sem cultura organizacional definida, e outra com
uma cultura estabelecida e clara.

Entendemos que a cultura algo muito estvel na empresa e


no pode ser alterada facilmente, pode demorar vrios anos,
pois traz consigo mudana de valores, smbolos,
comportamentos e assim por diante.
No deve ser confundida a cultura organizacional com o
ambiente ou clima organizacional, o qual baseado na
criao de um ambiente de trabalho favorvel nas relaes
interpessoais entre os funcionrios e empregados. o
ambiente interno de uma empresa e sua atmosfera
psicolgica particular, que est intimamente relacionada

moral e satisfao das necessidades humanas dos seus


membros. O clima pode ser positivo ou negativo, quente ou
frio, favorvel ou desfavorvel, tenso ou flexvel, etc.
Este conceito entretm as caracterizaes que diferenciam
uma empresa de outras, e influenciar o comportamento dos
indivduos na organizao

A Integrao. Aspetos Gerais


Dentro de uma empresa, existem diferentes tipos de
integrao, como a integrao de recursos humanos,
integrao de recursos materiais e integrao de recursos
financeiros. A seguir detalharemos cada uma dessas reas de
integrao.
A integrao do pessoal definida alternativamente como
administrao de recursos humanos, que envolve o
planejamento de recursos humanos, recrutamento, seleo,
contratao, induo, avaliao, treinamento,
desenvolvimento e mantimento do fator humano.
O Planejamento do Recurso Humano (The Human Resource
Planning) refere-se determinao do nmero de pessoas
necessrias e s competncias e habilidades que devem
possuir tanto a curto como a mdio e longo prazo. Esta fase
est intimamente relacionada com os planos de crescimento a
longo prazo da empresa.
O Recrutamento procurar candidatos interessados em
trabalhar na empresa; fazer um apelo geral, as
convocaes.
Seleo refere-se avaliao de habilidades, experincia e
habilidades do candidato em relao com um lugar de
trabalho, para escolher a pessoa mais adequada para
desempenhar esse cargo. A seleo feita atravs de
entrevistas, testes de inteligncia, habilidades e capacidades,
testes psicolgicos, etc.
A Contratao quando voc tem um candidato selecionado
para sua incluso na empresa. O contrato pode ser por tempo
indeterminado, se o lugar o merece, ou por tempo definido,
quando se vai realizar um projeto cuja durao limitada,etc.
A Induo refere-se ao acoplamento entre a pessoa que entra
pela primeira vez empresa e organizao. A induo
feita em nvel de empresa em geral, unidade organizacional
na qual vai trabalhar, e no lugar de trabalho.
A avaliao realizada periodicamente para avaliar o
desempenho do pessoal, a fim de encontrar as reas nas
quais os funcionrios precisem melhorar, ou como forma de
atingir ou manter a melhoria contnua dos trabalhadores.
Treinamento e desenvolvimento , que visa capacitao e ao
maior desenvolvimento do empregado no trabalho, o qual lhe
permita ascender dentro da empresa.

Mantimento do fator humano: aqui devem ser determinados


os mecanismos e meios para que os empregados no se
retirem da empresa, mas que eles vejam-na como uma
oportunidade para o desenvolvimento e crescimento pessoal
e profissional.
Fontes internas e externas.
As fontes internas so os empregados que neste momento
trabalham na empresa; e as fontes externas para obterem
recursos humanos qualificados so compostas da
concorrncia, as instituies de posicionamento, etc.
Integrao de Recursos Materiais.
Como mencionado anteriormente, esta a atividade de
compra, que considerada to antiga quanto as vendas.
Estas duas atividades so complementares, no pode existir
uma sem a outra, sejam elas nacionais ou internacionais, de
natureza industrial, comercial ou de servios.
As compras so essenciais para o progresso de qualquer
empresa; seja mesmo pequena, mdia ou grande, o
comprador e o vendedor mostram especial interesse na
conduo das negociaes que eles fazem. As matriasprimas, mercadorias e outros materiais devem satisfazer os
requisitos bsicos de uma boa compra:
Preo
Qualidade
Quantidade
Condies de entrega
Condies de pagamento
Servio aps vendas
Definio de compra:
1. " Comprar vem do latim comparare , cotejar, e que se
traduz como adquirir algo por dinheiro."
2. " Aquisio vem do latim adquisitio , - ons , ao de
aquirir". Portanto, comprar deve ser considerado como
sinnimo de aquirir .
3. Tradicionalmente diz-se que comprar "a funo
responsvel de fazer todas as compras necessrias para uma
empresa, no devido tempo."
4. Assim, as compras so operaes que so feitas para
satisfazer uma necessidade particular."
5. Michel Calimeri define compras como: "a operao que visa
fornecer, nas melhores condies possveis, aos diversos
setores da empresa, os materiais (matrias-primas e produtos
acabados, acessrios, bens de consumo, mquinas, servios,

etc.) necessrios para atingir os objetivos que a


administrao projetou."
Importncia das compras.
Atualmente, as compras devem ser vistas como uma funo
vital no sucesso de qualquer empresa cujo objetivo ser a
aquisio de matrias-primas e bens essenciais para a
fabricao dos bens que ela produz, ou produtos acabados
para a venda ou fornecer servios adequados, trazendo
cena todos os elementos necessrios para consegui-lo.
Integrao de Recursos Financeiros.
Meno especial merece a parte da integrao dos recursos
financeiros, que so vitais para o bom funcionamento de
qualquer empresa. Estes podem ser recursos prprios ou
recursos externos. Como externos podemos mencionar os
emprstimos de instituies financeiras, aes, etc.
Para a integrao destes recursos deve se levar em
considerao questes tais como: taxa de juros, prazo,
quantidade de pedido, o destino (capital de giro ou capital de
investimento), garantia.

A Direo. Aspetos Gerais.


Qual a origem da palavra direo?
Etimologicamente, a palavra "direo" vem do verbo
" dirigere "; ste por sua vez est formado pelo prefixo "di",
intensivo, e "regere": reger, governar. Este ltimo deriva da
palavra em snscrito "raj", que indica "preeminncia".
Qual a definio de Direo?
A direo esse elemento da administrao no qual se atinge
a execuo efetiva de tudo o planejado atravs da autoridade
do administrador, exercida com base nas decises, que podem
ser feitas diretamente ou, mais freqentemente, delegando
essa autoridade, sendo monitoradas simultaneamente para
que sejam cumpridas de forma adequada.
Qual a importncia da Direo?
Note-se que a direo a parte "essencial" e "ncleo" da
administrao, qual so subordinados todos os outros
elementos.
Na verdade, se antecipamos, planejamos, organizamos,
integramos e controlamos, s para bem fazer. Tcnicas
complicadas so inteis em qualquer um dos outros cinco
elementos, se no for alcanado um bom desempenho, que
depende imediatamente, e coincide temporariamente com
uma boa direo. Todas as tcnicas sero teis e
interessantes, enquanto elas permitirem dirigir e executar
melhor.

E que todas as fases da esttica administrativa so


ordenadas para preparar a dinmica. E destas, a central a
direo. Assim, pode-se argumentar, como j fizemos, que a
essncia e o corao da administrao.
Sua importncia em razo do seu carter.
Outra razo da sua importncia que este elemento da
administrao o mais real e humano. Aqui ns temos a ver
em todos os casos "com homens concretos, ao contrrio dos
aspectos mecnicos, onde tratvamos principalmente com
relaes, com "como deviam ser as coisas." Aqui lutamos com
as coisas e os problemas "como eles realmente so." Pela
mesma razo, estamos na fase de maior imprevisibilidade,
velocidade e, (se cabe a expresso), exploso, onde um
pequeno erro, -que pode acontecer muito fcil, devido
dificuldade de prever as reaes humanas- s vezes pode ser
difcil de reparar.
Quando um administrador se interessa pela funo diretiva,
comea a perceber partes de sua complexidade. Primeiro, ele
est lidando com pessoas, mas no em uma base
completamente objetiva, pois ele tambm uma pessoa e,
geralmente, parte do problema. Est em contato direto com
as pessoas: com os indivduos e com os grupos. Ele logo
descobre, como um fator produtivo, que as pessoas no esto
somente interessadas nos objetivos da empresa; eles tm
tambm os seus prprios objetivos. Para ser capaz de dirigir o
esforo humano em direo s metas da empresa, o diretor
logo percebe que ele deve pensar em termos de resultados
relativos orientao, comunicao, motivao e direo.
Embora o administrador faz parte do grupo, bom, por
muitas razes, que seja considerado como separado de seus
subordinados. Para alcanar os objetivos da empresa, foram
lhe atribudos recursos humanos e de outros tipos, e precisa
integr-los. Tambm conveniente pensar no administrador
como separado do grupo porque seu chefe. Como chefe, no
tanto do grupo, seno aquele que tem de convencer o grupo
a fazer o que ele quiser ou for preciso. A direo envolve o
uso inteligente de um sistema de incentivos e, alm disso,
uma personalidade que seja de interesse de outras pessoas.

A Motivao.
O que a motivao?
A motivao vem da palavra latina "motus", que significa
movido, e motio que significa movimento.
Segundo Harold Koontz, a motivao um termo genrico
aplicado a uma srie de impulsos, desejos, necessidades, e
foras similares. Ento, dizemos que os administradores
motivam a seus subordinados; ou seja, fazem coisas com as
quais eles esperam poder satisfazer esses anseios e desejos e
induzir os subordinados a agir de determinada maneira.
Como seres humanos, nossas motivaes podem ser
extremamente complexas e at contraditrias. Algumas
pessoas podem estar motivadas pelo desejo de adquirir bens
e/ou servios tais como veculos, casas, roupas, viagens, etc.

E ao mesmo tempo, outra pessoa pode estar motivada por um


desejo de obter status social, auto-realizao, etc.
O que so os motivadores?
Dentro do conceito de motivao tambm temos os
motivadores que, de acordo com Koontz, so coisas que
induzem um indivduo a alcanar um alto desempenho. Ou
seja, so todas as recompensas e incentivos que os
administradores de empresas oferecem aos trabalhadores
para que se sintam entusiasmados no desenvolvimento das
suas tarefas.
Motivao ou satisfao?
Conceitos que tendem a confundir-se so motivao e
satisfao. Como mencionado acima, o primeiro refere-se ao
impulso ou desejo de que uma pessoa ou o empregado sente
para realizar algo; enquanto o segundo refere-se ao prazer
que se experimenta quando o desejo atingido. Isto , a
motivao implica um impulso para um resultado, enquanto a
satisfao o resultado atingido.

Algumas teorias sobre a motivao.


Teoria da Hierarquia das Necessidades.
Esta teoria concentra-se nas necessidades internas das
pessoas. Criada por Abraham Maslow, apresenta cinco tipos
de necessidades, que so classificadas hierarquicamente
conforme segue:
1. Necessidades fisiolgicas: as necessrias para preservar o
equilbrio orgnico do indivduo, tais como alimentos, sede,
sono, ar, abrigo, roupas, etc.
2. Necessidades de Segurana: so definidas como o desejo
do indivduo de ter uma segurana tanto fsica quanto
psicolgica, e aqui podemos citar a segurana pblica,
estabilidade no trabalho, etc.
3. Necessidades de pertena: a necessidade de pertencer a
um grupo vital para a existncia de pessoas, por isso tendese a estabelecer relaes estreitas afetivas com outros seres
humanos.
4. Necessidades de estima: todo indivduo precisa ter algum
grau de poder dentro de seu grupo, ser respeitado e autosuficiente, ter status e reconhecimento.
5. Necessidade de auto-realizao: a tendncia do homem
de desenvolver seu prprio potencial. Pode ser expressa
como o desejo do homem de se tornar em tudo que ele
capaz; por exemplo, o desenvolvimento de idias criativas e
inovadoras de enriquecimento acadmico e profissional, e
assim por diante.
Teoria X e Y da motivao.
Douglas McGregor foi quem originou a Teoria X e Y. Sua tese
sobre as capacidades humanas e a necessidade de auto-

realizao fundamentada nas teorias de Abraham Maslow e


Frederick Herzberg.
A teoria X postula que os seres humanos sentem relutncia e
apatia pelo trabalho que feito sob coao, e que a maioria
prefere que se lhes mostre como fazer as coisas.
Em contrapartida, a Teoria Y argumenta que o trabalho to
natural para os seres humanos quanto dormir ou brincar, que
os indivduos so capazes de atingir o autocontrole e que tm
grande capacidade criativa.
Para McGregor, o ponto de partida da administrao responde
pergunta de como os administradores se vem a si mesmos
em relao aos outros. Pode-se concluir que:
a) Teoria X pessimista, esttica e rgida.
b) A Teoria Y otimista, dinmica e flexvel.
c) As teorias so baseadas em hipteses, no so prescries
ou sugestes.
d) No implica necessariamente um tipo de administrao
forte e outra fraca.
e) Essas teorias so idias sobre o comportamento humano

Liderana
O que liderana?
A palavra liderana vem do Ingls "to lead", que significa
guiar.
Para Harold Koontz a arte ou processo de influenciar as
pessoas a esforar-se de forma voluntria e
entusiasticamente para atingir as metas do grupo.
Para Agustn Reyes Ponce, lder a pessoa que, possuindo
certas qualidades pessoais, as utiliza para exercer no grupo
de seus seguidores uma influncia excepcional que os inspira
a segui-lo de forma constante.
Qual a importncia da liderana?
O lder ajuda a dirigir e projetar a viso de uma empresa.
Alm disso, promove os valores e as atitudes necessrias da
cultura organizacional.
Funes ou papis do lder.
Dentro de uma empresa, os papis de lderes diferem
acentuadamente do papel tradicional de tomador de decises.
Os lderes so:

Desenhistas (designers): tem a ver com projetar ou


desenhar as idias de diretrizes, de propsitos, viso e
valores bsicos fundamentais, e assim por diante.
Professores: refere-se a ajudar todos os membros da
empresa, incluindo-se ele mesmo, para alcanar vises mais
consistentes da realidade atual. Os lderes so vistos como
treinadores, guias ou facilitadores, e nunca como um experto
autoritrio.
Mordomos (servidores): o lder como servidor comea com o
sentimento natural de querer servir, e essa deciso
consciente o leva a querer conduzir sem vontade de poder ou
de adquirir bens materiais.
Poder e liderana.
O poder tem sido definido como "a capacidade de afetar e
influenciar o comportamento dos membros de um grupo
social". Os tipos de poder que favorecem a liderana so:
O poder legtimo : posio hierrquica e da autoridade que
oferece a organizao social formal aos membros para tomar
decises e orientar comportamentos; por exemplo, uma
posio de chefe.
Poder de Recompensa : representa a capacidade de um
administrador para premiar e motivar o comportamento
individual.
Poder coercivo: poder significa a capacidade de punir e
reprimir condutas e comportamento dissidentes dos membros
de um grupo com relao vontade do lder.
Poder de experto : domnio de tcnicas e de certificados de
diplomas, bem como de competncias especficas e
experincias para influenciar no comportamento dos outros,
tais como um grande atleta, um mdico, advogado, etc.
Poder de informao : gesto de dados e informaes
restritas e seletivas que permitem a aquele que a possui
enfrentar certa situao para atingir um objetivo.
Poder de referncia : posio psicossocial que faz com que
um indivduo tenha a possibilidade de influenciar os outros;
por exemplo, o Papa, o Presidente da Repblica, o Primeiro
Ministro, e assim por diante.
Estilos de liderana.
Kurt Lewin classificou os estilos de liderana em autoritrios,
democrticos ou participativos, e liberais.
O estilo autoritrio de dominao, impe as suas decises;
em outras palavras, um ditador.

O estilo democrtico participativo , toma decises em


consenso com os subordinados.
O estilo liberal de liberdade , responsabilidade individual e
de grupo, e deixa s pessoas tomarem suas prprias decises
que, de acordo com seu critrio, so melhores para o fim
comum. Este estilo tem sido erroneamente interpretado como
anrquico, totalmente permissivo.
Para os efeitos de gesto de empresas, so aplicados de
forma mais regular os primeiros dois estilos, mas
recomendamos em maior medida a utilizao do estilo
democrtico e participativo, pois desta forma o indivduo se
envolve na tomada de decises da empresa.

A Gerncia. Aspetos Gerais.


O que Gerncia?
Se procurarmos em um dicionrio, achamos que quando
falamos de Gerncia, falamos sobre as funes bsicas de
prever, planejar, organizar, integrar, dirigir e controlar, que
uma pessoa (gerente) deve realizar dentro de uma
organizao. Alm disso, lembre que a alta administrao da
empresa, como presidente, CEO, diretores, etc. tm a funo
da tomada das grandes decises para o bom funcionamento
da empresa.
Princpios essenciais da gerncia.
A Fundao Peter Drucker em um relatrio indica os seguintes
princpios essenciais da gerncia:
1. A gerncia uma cincia aplicvel aos seres humanos . O
papel de quem a exerce fazer que eles trabalhem juntos.
Neste sentido, devemos lembrar que nem todos nascemos
para ser chefes, pois isso depende dos nossa atributos
pessoais, sociais, de nossa atitude, de nosso desempenho
como bons lderes. Em muitos casos, pelo bom desempenho
de um tcnico, ele elevado a chefe, e acontece que "perdeuse um bom tcnico, e se ganha um mau chefe", uma histria
muito comum em nossas empresas.
2. A gerncia est imersa na cultura . preciso ser capazes de
identificar as partes de sua prpria histria e tradio, que
serviro como tijolos para construir o futuro.
Todos os empregados devem se comprometer com os valores
e propsitos da empresa, o qual a base da cultura
organizacional. preciso buscar os mecanismos necessrios
para garantir que todos os trabalhadores da empresa
participem positivamente na busca da excelncia.
fundamental fazer que eles sintam que so importantes para
alcanar as metas organizacionais, e acima de tudo, que a
empresa pertence a eles.

3. No buscar resultados dentro da empresa . Os importantes


s existem fora dela.
Cada empresa surge por e para seus clientes, para atender
necessidades humanas; o foco deste princpio precisamente
esse: manter nossos clientes satisfeitos nos augura uma
permanncia duradoura no mercado.
O Gerente do Sculo XXI.
Atualmente, o mundo de mudanas constantes em que
vivemos, a incerteza do amanh, o ciberespao, a
globalizao, etc. obrigam a todos os gerentes do mundo a
ficar atentos realidade, informados e prontos para agir.
Tendo em conta esta mudana na economia mundial,
caracterizada por:
Estruturas organizacionais mais geis.
Comodidade atravs do bom atendimento.
Aproveitamento das vantagens competitivas.
Maturidade do mercado.
Diversificao de produtos.
O engenheiro Lorenzo Giordano props o seguinte perfil do
gestor do Sculo XXI:
1. Possuir os conhecimentos e a maturidade acadmica para
cumprir integralmente todos os projetos atribudos.
2. Ter habilidades na conduo da equipe executiva e se
tornar um lder dentro do grupo.
3. Ser uma pessoa positiva, ter carter e autoridade com sua
equipe, mas tambm reconhecer e felicitar quando as coisas
so feitas direito.
4. Maximizar os valores ticos e morais , promover o respeito
pelos seres humanos, complementar as aes com o bom
exemplo, tanto no ambiente de trabalho, como no social e
familiar (ser sempre a mesma pessoa).
Para desempenhar este novo papel, o novo gerente deve
quebrar trs paradigmas da gerncia baseada nas velhas
formas:
A administrao do pessoal com base na punio, na
perseguio, na intolerncia e na represso constante, o qual
o levaria a trabalhar sozinho com uma equipe desmotivada
que no o apia.
Por outro lado, o atual gerente tem de contagiar os seus
parceiros com entusiasmo, ensin-los a planejar e organizar o
trabalho de forma eficiente e conseguir que cheguem cada dia
ansiosos para enfrentar novos desafios.

Dedicar muito tempo a pequenos detalhes, desconfiando


dos seus colaboradores. Deixar de correr ante o que
urgente. A administrao fracassa quando o que urgente
no d tempo suficiente para o que realmente importante.
A Tomada de Decises
Ns todos temos de tomar decises constantemente.
Decises que vo desde a deciso bsica de uma criana
quando decide retirar a mo de uma banheira de gua
quente, at as decises extremamente importantes tomadas
quando so negociados acordos entre empresas.
A administrao o exerccio e a arte de tomar decises nas
organizaes. Portanto, o evento mais importante na
prtica gerencial: a tomada de decises.
Uma deciso uma resoluo ou determinao final.
Tambm a tomada de decises tem sido definida como a
seleo de um curso de ao entre duas ou mais alternativas.
O termo deciso deriva-se de decidere , que significa "cortar",
ou seja, o administrador, uma vez que tomou a deciso,
requer firmeza no seu propsito, e deve ser lembrado que as
decises a nvel administrativo so a base do planejamento e
das restantes fases do processo administrativo.
Na administrao, os gerentes e at os empregados tomam
mais opes e no decises, porque uma deciso no pode
ser modificada, em outras palavras, significa abandonar o
passado.
Decises Estruturadas e no Estruturadas.
As decises estruturadas so feitas de acordo com as
polticas, procedimentos ou regras, escritas ou no, que
permitem a tomada de decises em situaes recorrentes
porque limitam ou descartam alternativas. Por exemplo, os
administradores raramente tm de se preocupar com a faixa
salarial de um trabalhador recm-contratado, pois por regra
geral, as empresas tm uma tabela salarial estabelecida para
todas as posies. Existem procedimentos de rotina para
tratar assuntos de rotina.
As decises estruturadas so utilizadas para resolver
problemas recorrentes, mesmo muito complexos ou simples.
Em certa medida, as decises estruturadas restringem a
liberdade, porque o trabalhador tem menos campo de ao
para decidir o que fazer. Porm, o objetivo das decises
estruturadas liberar.
As decises no estruturadas tratam problemas pouco
freqentes ou excepcionais. Se uma situao no for
apresentada com freqncia suficiente para como para que
seja tratada por uma poltica, ou se for to importante que
merece ateno especial, dever ser gerida como uma
deciso no-estruturada. Problemas como a distribuio dos
recursos de uma empresa, o que fazer com uma linha de
produtos que no teve tanto sucesso como se esperava, o que
fazer para melhorar as relaes com a sociedade, esc., so
situaes nas quais o gerente toma decises transcendentais
de tipo no-estruturadas.

Enquanto se ascende no nvel hierrquico da empresa, a


capacidade para tomar decises no estruturadas ganha
maior relevncia. por isso que a maioria dos programas de
desenvolvimento de administradores, e especialmente dos
gerentes, tem como objetivo melhorar as habilidades para a
tomada de decises no-estruturadas, de modo geral,
ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e
tomar decises lgicas.

A Comunicao
Pode se tratar de um distrito escolar, de um banco, de um
sistema de transporte ou de uma fbrica. Em todos os casos,
uma comunicao eficaz essencial.
O que comunicao?
A comunicao pode ser definida como a transferncia de
informao e compreenso entre as pessoas atravs de
smbolos com significados.
A comunicao, em todas as circunstncias de nossas vidas,
fundamental para poder expressar os nossos objetivos,
necessidades, emoes, etc. Da mesma forma, torna-se
imperativa dentro das empresas, de modo que podemos citar
alguns dos seus benefcios:
Estabelecer e divulgar os propsitos e metas da empresa.
Desenvolver planos para atingir esses propsitos.
Organizar os recursos humanos de forma eficaz.
Selecionar, desenvolver e avaliar os membros desta
empresa.
Originar um ambiente de ampla participao.
Controlar o desempenho dos seus membros.
Influenciar na motivao dos nossos trabalhadores.
O processo de comunicao.
Para realizar uma comunicao eficaz, necessrio que no
fluxo de transmisso de idias, participem vrios elementos,
que so descritos abaixo:
1. Emissor (codificador) : fonte de informao e iniciador do
processo de comunicao. Sua responsabilidade escolher o
tipo de mensagem e o canal mais eficiente, e depois codifica a
mensagem. Em uma empresa, a pessoa que tem uma
informao, necessidades ou desejos e a inteno de
comunic-la a uma ou mais pessoas.
A Codificao a traduo de informao em uma srie de
smbolos para a comunicao. Isso necessrio porque a

informao s pode ser transmitida de uma pessoa para outra


por meio de representaes ou smbolos.
2. Receptor (decodificador) o indivduo que recebe atravs
dos seus sentidos, a mensagem do transmissor.
A Decodificao a interpretao e traduo de uma
mensagem para que a informao faa sentido. Um dos
principais requisitos que deve cobrir o receptor a
capacidade de escutar. Escutar o ato de prestar ateno a
uma mensagem, e no apenas ouvi-lo.
Orientaes para a escuta eficaz.

3. Mensagem : informao codificada que o transmissor envia


aos receptores. A mensagem pode aparecer de qualquer
forma susceptvel de ser apreendida e compreendida por um
ou mais dos sentidos do receptor.
4. Canais : a via de comunicao entre o transmissor e o
receptor, algo como o ar para as palavras, e o papel para as
letras.
5. Retroalimentao ou Feedback : a resposta do receptor
mensagem do emissor. a melhor maneira de verificar se a
mensagem foi recebida e compreendida.
6. Percepo: o significado atribudo a uma mensagem por
um emissor ou receptor. As percepes so influenciadas pelo
que os indivduos vem, pela forma como se organizam esses

elementos em sua memria, e pelos significados que lhes so


atribudos.

Barreiras na comunicao.
So as condies ou fatores que interferem na transmisso
eficaz de uma mensagem, por exemplo:
Barreiras Interpessoais.
A interpretao feita pelo receptor da mensagem.
Defeitos fisiolgicos do emissor ou receptor.
Sentimentos e emoes do emissor ou receptor.
As condies meio ambientais em que se d a mensagem.
O uso da semntica, tais como as diferenas de lngua, as
palavras no adequadas, informao insuficiente, etc.
Barreiras Organizacionais.
Quando uma empresa cresce, a sua estrutura orgnica se
torna mais ampla, causando problemas de comunicao, pelo
qual so geradas situaes em que adicionada, modificada,
suprimida, ou alterada completamente uma mensagem,
especialmente se a mensagem foi transmitida na forma oral.
Outra barreira encontra-se refletida na autoridade
administrativa, onde devemos lembrar que a autoridade
uma caracterstica de cada empresa, de modo que essa
superviso cria uma barreira. Finalmente, a especializao
outra barreira que afeta a eficincia da comunicao.

DIAGRAMA DO PROCESSO DA COMUNICAO


Definio .
Stephen Robbins define controle como um processo de
monitoramento das atividades para garantir que se
desenvolvam como planejado e para corrigir qualquer desvio
evidente. E James Stoner, afirma que "o controle
administrativo o processo que assegura que as atividades
reais estejam em conformidade com as atividades
planejadas.
O controle refere-se aos mecanismos utilizados para garantir
que comportamentos e desempenhos estejam em
conformidade com as regras e procedimentos de uma
empresa. O termo controle tem uma conotao negativa para
a maioria das pessoas, porque ele associado com restrio,
imposio, delimitao, acompanhamento ou manipulao.
Importncia.
O controle uma funo de todos os administradores, desde
o presidente de uma companhia at os supervisores. Alguns
administradores, sobretudo nos nveis inferiores, esquecem
que a responsabilidade principal de exercer o controle recai
igualmente em todos os administradores responsveis pela
execuo de planos. Embora a extenso do controle varia de
um administrador a outro, os administradores em todos os
nveis tm a responsabilidade de implementar planos, de
modo que o controle uma das funes administrativas
essenciais em qualquer nvel.
Neste sentido, podem ser mencionados os seguintes aspetos
pelos quais fundamental o controle em uma empresa:
Contribui a medir e corrigir o labor realizado pelos
empregados, a fim de atingir os objetivos.
Faz possvel a anlise do realizado em relao com o
planejado.
As tcnicas e sistemas de controle so aplicveis a qualquer
ao administrativa.
uma ferramenta para os chefes atravs da qual pode se
examinar se os propsitos da organizao so alcanados de
acordo com o planejamento.
reas estratgicas de controle.
O desempenho-chave ou as reas-chave de resultados so os
elementos da unidade ou da empresa que devem funcionar de
forma eficaz para que toda a unidade ou a empresa atinjam o
sucesso. Essas reas geralmente envolvem as atividades
principais da empresa, ou grupos de atividades relacionadas.
Algumas reas-chave de resultado so as reas de produo,
finanas, marketing, recursos humanos e contabilidade. Estas
reas bsicas de resultados, por sua vez, so usadas para
definir padres e sistemas de controle mais detalhados.

Nas empresas de hoje, muitas reas-chave de resultado (ACR)


so inter-funcionais. Uma empresa poderia definir sua ACR
para uma equipe que visa oferecer servios aos seus clientes,
atravs de respostas fornecidas pelos clientes em uma
enquete de servios.
Controle Gerencial e Operativo.
O controle gerencial responsabilidade dos mais altos nveis
dentro da empresa, em geral, cabe ao gerente geral da
empresa, pois so eles que realizam esse tipo de controle;
este controle consiste em obter os recursos necessrios e
utiliz-los de forma eficiente na realizao dos objetivos da
organizao.
Algumas caractersticas so:
Centrar a ao nos programas ou unidades organizacionais.
A informao deve comparar o planejado com o que foi
realizado.
Estar imerso em todas as atividades da empresa.
peridico, programado, rtmico.
Deve ser ntegro.
O controle operativo responsabilidade dos gerentes de nvel
mdio, e dos que desempenhem funes de superviso nos
nveis inferiores ou no primeiro nvel. o processo atravs do
qual a organizao garante que as tarefas especficas sejam
realizadas de forma eficaz.

O Processo de Controle
As tcnicas e sistemas de controle so essencialmente as
mesmas, seja dinheiro, procedimentos de rotina de escritrio,
qualidade do produto ou qualquer outra ao dentro da
empresa. Portanto, temos que esclarecer que, para garantir o
processo de controle em uma organizao e
independentemente do que vai ser controlado, existem trs
aspetos fundamentais:
1) estabelecimento de normas, parmetros e mtodos;
2) avaliao do desempenho ou resultado alcanado, e
3) implementao de aes corretivas.
1) Estabelecer normas , parmetros e mtodos: Aqui esto
includas todas as normas ou unidades de medio
estabelecidas no Planejamento e, portanto, tambm o nmero
de unidades a serem produzidas, o nmero de unidades a
serem vendidas, os requisitos de qualidade etc. No entanto,
como os planos variam em termos de grau de detalhamento e
complexidade, e porque os administradores geralmente no
podem acompanhar tudo, so necessrias regras especiais.
Por definio, as normas so simplesmente critrios de

desempenho. Isto significa que o estabelecimento de normas


estabelecer metas e objetivos que os administradores da
organizao querem alcanar. Estas devem ser definidas em
termos claros e mensurveis, indicando prazos de tempo
especficos. S desta forma as metas podem ser avaliadas
com mais facilidade no que concerne ao desempenho e
usabilidade. Alm disso, os objetivos bem definidos podem
ser transmitidos facilmente, e podem se traduzir em
parmetros e mtodos que possam ser utilizados para
quantificar o desempenho.
2) A medio do desempenho ou o resultado alcanado:
embora nem sempre seja possvel, a medio do desempenho
baseada em normas deve-se realizar idealmente com base no
previsto, de modo que os desvios sejam detectados antes que
eles ocorram e possam ser evitados atravs de medidas
apropriadas. Isto o ideal. O administrador previsor pode,
por vezes, predizer provveis violaes das normas ou
desvios; mas mesmo na ausncia dessa possibilidade,
qualquer falha deve ser vista o mais cedo possvel.
Esta fase do processo de controle tenta rever que o
estabelecido atravs das normas e os objetivos da etapa
anterior estejam sendo realizados conforme planejado. Este
um processo repetitivo e, portanto, deve se evitar que passe
muito tempo entre uma medio e outra. Se os resultados
correspondem ao estabelecido, tudo est sob controle.
3) Implementao de aes corretivas : Esta etapa
necessria, principalmente se o desempenho no atende aos
nveis estabelecidos, e a anlise indica que a interveno
necessria. A ao corretiva pode exigir uma mudana em
uma ou mais atividades das operaes da empresa, ou uma
mudana nas regras previstas originalmente.
Por conseguinte, os desvios podem ser corrigidos:
Reformulando os planos ou modificando a metas.
Ou, podem ser corrigidos exercendo a funo de
organizao, mesmo designando ou esclarecendo deveres e
funes.
Eles tambm podem ser corrigidos atravs de pessoal
adicional, atravs de uma melhor seleo e formao dos
trabalhadores.
Aproveitando a medida mais radical dentro de uma
empresa: a demisso do empregado.
Exercitando tcnicas eficazes de liderana e motivao, tal
como as descritas neste curso.
Tipos e Fontes de Controle
Tipos de Controle.
Considerando o momento de sua aplicao, temos os
seguintes tipos de controle organizacional:
Controles preventivos: so o conjunto de mecanismos e
procedimentos utilizados para analisar as operaes que so

projetadas para atingir, mesmo antes de sua autorizao ou


antes de seu comeo, com o fim de determinar a veracidade e
legalidade das operaes e, finalmente, a sua conformidade
com os planos, programas e oramentos.
Estes controles garantem que antes de uma ao comear,
tenha sido feito o oramento de Recursos Humanos, de
materiais e recursos financeiros que sero necessrios. Os
oramentos financeiros so o tipo mais comum de controle
preventivo, porque a aquisio de empregados, equipamentos
e suprimentos requer dinheiro. A programao outro
importante tipo de controle preventivo, pois estas atividades
preliminares tambm exigem que uma considervel
quantidade de tempo seja investida.
O controle preventivo responsabilidade exclusiva de cada
organizao, como parte de seus prprios sistemas de
controlo interno. Por esta razo, diz-se que o controle
preventivo sempre interno. Os administradores de cada
empresa so responsveis de assegurar que o controle
preventivo esteja integrado nos sistemas administrativos e
financeiros, e seja realizado pelo pessoal interno responsvel
pela realizao desse trabalho.
Os controles simultneos : so aqueles feitos durante o
desenvolvimento de uma atividade. O mais conhecido desse
tipo de controle a superviso direta. Assim, um supervisor
observa as atividades dos trabalhadores, e pode corrigir as
situaes problemticas assim que aparecerem.
Atualmente, os sistemas de computadores podem ser
programados para dar ao operador uma resposta imediata.
Caso ele cometer um erro ou processar uma informao
errada, o sistema de controles simultneos do sistema ir
rejeitar a ordem e indicaro onde est o erro.
Os controles posteriores so aqueles que so feitos aps a
ao. Assim, so determinadas as causas de qualquer desvio
ou violao do plano original, e os resultados so aplicados a
atividades futuras semelhantes. Por exemplo, nas Auditorias
Contbeis, estatstica, contabilidade, etc.
Fontes de controle.
De acordo com Don Hellriegel, as fontes de controle bsicas
so quatro: grupos interessados, a prpria organizao, os
grupos e os indivduos.
O controle dos grupos interessados : refere-se s presses
externas que recebe a empresa para que modifique
determinados comportamentos. Exemplos de tais fontes
incluem sindicatos, rgos governamentais, clientes,
fornecedores, acionistas e outros.
O controle organizacional refere-se s regras e procedimentos
formais, mesmo preventivos ou corretivos, de violaes dos
planos, e o logro dos objetivos planejados. Exemplos desses
controles so as regras, polticas, normas, oramentos,
auditorias e outros.
O controle grupal refere-se s regras, normas, valores
compartilhados por membros de um grupo e mantidos atravs
de prmios e punies; por exemplo, tirar a autoridade a um

membro do grupo, ou eleg-lo representante dos outros


grupos, e assim por diante.
O autocontrole individual refere-se aos mecanismos de
orientao que operam em um indivduo ou pessoa,
consciente ou inconscientemente. A chamada tica
Profissional um ponto de partida importante para o
autocontrole individual. Para ser um profissional bem
sucedido necessrio adquirir conhecimentos, atitudes e
habilidades especficas e formas de comportamento bsicas.
No importa a profisso, Contador, Advogado, Engenheiro,
Administrador de Empresas, doutor, etc, espera-se que eles
exeram o autocontrole individual na conduo dos seus
trabalhos, com base em padres ticos e morais de suas
respectivas profisses.

Tcnicas de Controle
Os administradores dispem de um grupo de recursos para
controlar as operaes de uma empresa; dentro deles
podemos mencionar:
As tcnicas oramentais
Os planos, programas e objetivos esto estabelecidos em
termos quantitativos, mesurveis, o qual facilita em grande
medida poder comparar o realizado com o planejado.
Exemplos de este tipo de oramento so: os oramentos de
rendas, oramentos de sadas, oramentos de insumos e
materiais, oramento de mo-de-obra, etc.
As tcnicas no oramentais
So recursos adicionais de controle que so utilizados
freqentemente em qualquer empresa. Algumas destas
tcnicas so os dados estatsticos, as analises especiais,
observao direta, programas de auditorias, o ponto de
equilbrio, etc.
Tcnicas modernas de controle
Aqui podemos encontrar a Tcnica de Reviso e Avaliao de
Programas (PERT pelas siglas em ingls), o Grfico de Gantt
ou Cronograma de Atividades, Custe Direto e Investigao de
Operaes, entre outras.
O Ponto de Equilbrio
chamada assim situao na qual, as vendas totais de uma
empresa igualam os custos totais da mesma. Ou seja, a
situao na qual a empresa nem ganha nem perde. Esta
anlise permite que os administradores tenham dados
precisos relacionado ao total de custos fixos e variveis mais
convenientes para a organizao, para maximizar as
utilidades atravs das vendas planejadas.
O ponto de equilbrio se estabelece atravs de um grfico que
mostra a relao dos benefcios com os diferentes volumes de
vendas, onde as rendas cobrem exatamente os custos e, por
tanto, no h nem benefcios nem perdas.

Para calcular o ponto de equilbrio, preciso descompor os


custos em fixos e variveis. Os custos fixos permanecem
constantes, seja qual for o volume de produo. Os custos
variveis tm relao direta com o nvel de produo. O
perodo para realizar a analise do ponto de equilbrio deve ser
especificado, recomendando-se trabalhar com dados de um
ano. Pode ser determinado graficamente e algebricamente
baseando-se em dados de qualquer ano.
Mostramos uma grfica como ponto de equilbrio, na qual a
escala de ordenadas Y representa as unidades monetrias,
neste caso dlares, e a escala das abscissas X reflete o
rafica de raficam.
Os custos totais esto representados pela linha CT, que
comea na interseo de CF. As vendas na linha V desde o
ponto de origem ou zero na grfica. O ponto de interseo
das linhas CT e V representa o Ponto de Equilbrio. A rea
direita deste ponto reflete o benefcio potencial e esquerda
mostra as perdas potenciais.
Vamos ver o seguinte caso:
PV: preo de venda de um produto, PV= $12.00 dlares.
CF:custos fixos de rficame no perodo, CF= $3,000.00
dlares, onde incluem-se custos de rficament, rficame,
salrios, aluguis, etc.
CVU: custos variveis por unidade, CVU= $6.00 dlares.
Para encontrar o ponto de equilbrio necessitaremos as
seguintes frmulas:

Substituindo valores na frmula, temos o seguinte :


Ento, para atingir o ponto de equilbrio, a empresa precisa
produzir e vender um total de 500 unidades.
Agora, preciso encontrar as rendas necessrias para estar
em equilbrio, para o qual empregamos a seguinte frmula:

Substituindo valores na frmula, temos o seguinte :

Por tanto, a empresa precisa obter rendas de $6,000 por


conceito de vendas, para no ganhar nem perder.

Graficamente, o Ponto de Equilibrio estaria representado


assim:

Bibliografia
Bibliografia de Referncia
A seguir esto alguns livros considerados fonte de obrigada
consulta para aquelas pessoas que queiram conhecer e
aprofundar ainda mais no maravilhoso mundo da
Administrao e Gesto de Empresas.
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