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G R E G O R I A
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P L A T A
2010
NDICE
RESUMEN.
INTRODUCCIN.
ii
1.2 Objetivos.
1.5 Universo.
2.2 Antecedentes.
10
2.5 Personal.
10
2.6 Infraestructura.
11
11
11
13
13
13
14
15
15
16
3.2 Calidad.
17
17
18
19
20
25
25
3.3.1 Kaizen.
26
3.3.2 Benchmarking.
27
3.3.3 Las 9 S.
29
31
3.3.5 Kanban.
33
34
36
3.3.8 Logstica.
37
38
38
39
41
42
42
4.4 Diagnstico.
43
54
54
56
58
59
61
62
62
63
64
64
65
66
67
6.2.4 Capacitacin.
68
6.2.5 Difusin.
69
70
71
6.2.8 Reconocimiento.
73
74
74
74
6.3.2 Metodologa.
75
80
CONCLUSIONES
82
BIBLIOGRAFA
83
ANEXOS
85
RESUMEN
Para el desarrollo del presente documento se realiz una investigacin en la empresa MK MOTOS
Y BICICLETAS S.A. de C.V en la que se aplicaron una serie de instrumentos que permitieron
conocer la situacin actual que sta enfrenta, mediante un diagnstico conforme a calidad y
productividad, tambin se llevo a cabo un proyecto piloto que permiti interactuar directamente con
algunos trabajadores que aportaron diversas ideas que ayudaron a dar solucin a la problemtica
que se presenta.
Es importante sealar que el modelo propuesto contiene una metodologa de trabajo que les
servir de gua para implementarlo, el resultado del mismo estar en funcin del compromiso
directivo y la participacin de los trabajadores.
INTRODUCCIN.
En la actualidad no es competitivo quien no cumple con calidad, productividad, bajos costos,
tiempos estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo, tecnologa y muchos otros
conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a corto,
mediano y largo plazo. Es por esto que se tom la decisin de realizar el presente documento.
Para la realizacin de esta investigacin fue necesario seguir un procedimiento que comenz con
la seleccin de una empresa mexicana que estuviera en vas de desarrollo y que contara con reas
de oportunidad, esto con la finalidad de hacer una aportacin cultural, que a su vez aumentara la
productividad y calidad para de esta manera fomentar la mejora continua dentro de la organizacin.
Despus de visitar varias empresas que cumplan con los requerimientos en cuanto al acceso a la
informacin y disponibilidad de horario para realizar esta investigacin, se eligi la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. ya que los directivos de esta organizacin mostraron inters
en el proyecto y sobre todo el deseo de incrementar la productividad y calidad en sus productos y
servicios, promoviendo as una cultura de mejora continua.
Para llevar a cabo esta investigacin se comenz por realizar una entrevista con el Director
General de la empresa para conocer la situacin actual que enfrenta la organizacin, determinando
los objetivos generales y especficos que se pretenden lograr con este proyecto, tambin se
determin la metodologa a utilizar con la finalidad de llevar una estructura adecuada para el logros
de los objetivos.
Este documento consta de 6 captulos, que tienen el propsito de establecer los antecedentes
conceptuales que sirvan de base en su diseo y captulos posteriores en los que se enfatizan los
lineamientos de implantacin para asegurar xito en el desarrollo de cada una de sus etapas.
A continuacin se presenta una breve descripcin del contenido de cada uno de los captulos que
conforman este documento: En el captulo 1 se comenz por describir la problemtica general que
actualmente enfrenta la empresa, desde la perspectiva del Director General; en el captulo 2 se
ii
presenta una semblanza de los antecedentes de la empresa, para conocer sobre su giro y como se
ha comportado ante el mercado; en el captulo 3 se abordaron los principales conceptos tericos
relacionados con la calidad y productividad, incluyendo un anlisis que orient a desarrollar el
modelo propuesto; en el captulo 4 mediante diversas tcnicas de investigacin se realiz un
diagnstico sobre el grado de calidad y productividad en la empresa; en el captulo 5 fue necesario
realizar un proyecto piloto conformado por un equipo de trabajo con miembros de la empresa, con
la finalidad de encontrar las reas de oportunidad dentro de la organizacin; en el captulo 6 se
presenta el modelo propuesto para el mejoramiento de la calidad y productividad en la empresa
MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V., donde se especifican cada una de las etapas
propuestas junto con los propsitos a lograr, las estrategias y actividades principales a seguir para
lograr que la empresa mejore su rendimiento.
Despus de haber tenido varias entrevistas con el Director General, que permitieron conocer un
panorama completo de la organizacin as como tambin el comportamiento que ha tenido en el
mercado y su crecimiento, se analizaron los antecedentes generales y se consultaron diversos
conceptos tericos en distintas bibliografas, posteriormente se recab la informacin necesaria
para diagnosticar a la empresa en cuanto a calidad y productividad, mediante la aplicacin de una
encuesta de opinin; despus se llev a cabo un proyecto piloto en donde se logr impulsar la
participacin de los trabajadores que aprendieron a utilizar diferentes herramientas de calidad y
productividad de manera implcita para la solucin de problemas, los datos que se obtuvieron
fueron procesados mediante herramientas como: tormenta de ideas, votacin razonada, diagrama
de Ishikawa y Pareto. De acuerdo a las necesidades de la empresa se generaron alternativas de
solucin y se eligi la ms adecuada para ponerla en prctica, posteriormente se evaluaron los
resultados obtenidos.
Por ltimo se present al Director General de la empresa la propuesta del Modelo para el
mejoramiento de la Calidad y Productividad, cabe mencionar que para el buen funcionamiento del
modelo es necesario contar con el compromiso de los directivos para que ste se lleve a cabo y la
participacin de los empleados involucrndolos en la toma de decisiones para la solucin de
problemas que se presenten en la organizacin.
iii
En las conclusiones de este trabajo se trata la importancia y ventajas de aplicar un proceso que
aumente la productividad y calidad como el que aqu se postula; as mismo, en trminos
metodolgicos se hace nfasis en las precondiciones requeridas para adoptar un proceso
organizacional. Sobresalen las recomendaciones en torno al factor humano, que representan una
ventaja competitiva respecto a otras empresas, que no se ocupan prioritariamente de un excelente
servicio y efectividad de este al cliente elevando la productividad y la calidad.
iv
1.2 OBJETIVOS
Los objetivos son las metas que se pretenden alcanzar mediante el desarrollo de la presente
investigacin en la empresa antes mencionada.
Analizar los modelos tericos de calidad y productividad que permitan proponer diferentes
estrategias para la solucin de problemas.
As mismo la tcnica de campo se llev a cabo para tener documentados los hechos y opiniones
del personal que labora en la empresa y que estn involucrados con el problema a resolver o las
reas de oportunidad, esto mediante la estructuracin de cuestionarios y otras tcnicas como
tormenta de ideas y el resultado de la observacin, es importante mencionar que tambin se aplic
una encuesta de opinin a todo el personal que labora en la empresa y se realiz una entrevista
con el director general, stas dos tcnicas en particular resultaron fundamentales para obtencin
de la informacin necesaria para realizar el diagnstico correspondiente.
Para lograr lo anterior se realizaron visitas a la empresa con el fin de recabar informacin a travs
de la observacin, entrevistas y encuestas que se aplicaron a todo el personal, dicha informacin
fue procesada para realizar un diagnstico de la empresa, posteriormente se efecto un Anlisis
del proceso y se desarroll un proyecto piloto, para que con ayuda de las tcnicas y herramientas
de Productividad y Calidad se realice una propuesta de mejora.
Visita a la
Empresa
Diagnstico de
la Empresa
Recopilacin
de la
Informacin
Proyecto Piloto
Anlisis del
Proceso
Uso de
Tcnicas y
Herramientas
Propuestas de
Mejora
1.5 UNIVERSO
Para efectuar esta investigacin se tom en cuenta a toda la organizacin, ya que es una empresa
pequea y se hace factible recabar informacin, de esta manera se obtuvieron mejores resultados,
ya que se consider la opinin de todos los trabajadores lo que ayuda a entender la problemtica
actual desde diferentes perspectivas.
Se tom esta decisin debido a que en los resultados de la poblacin estudiada se establecieron
nmeros accesibles y concretos para la aplicacin de este instrumento.
Tambin se tomaron evidencias tales como fotografas y videos que reflejaron la situacin actual
de la organizacin para que se analizaran a detalle los resultados, el problema principal y sus
causas probables.
Una vez que se obtuvieron los resultados se describieron alternativas de solucin, se eligi la
mejor para la empresa y as mismo la implementacin, posteriormente se evaluaron los resultados
de la alternativa seleccionada.
Para concluir con el proyecto piloto se realiz un informe tcnico donde se incluyeron los puntos
antes mencionados.
Los beneficios que se dieron en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. con la
presente investigacin fue hacerles saber que tendrn la posibilidad de conocer como se
encuentran en trminos de productividad y calidad, que obtendrn un modelo de mejora continua y
que de implementarse se espera que reduzcan costos de operacin, mejore la calidad, la
productividad y el clima laboral, adems de promover la participacin e integracin de toda la
empresa.
conectados a la base de datos y otros factores que podran hacer que el Sistema quedara obsoleto
en un tiempo menor al planeado.
Tambin cuenta con un departamento administrativo que tiene a su cargo el rea de ventas, sta
principalmente se encarga de llevar un registro de los productos que salen del almacn tanto para
clientes minoristas como mayoristas y el rea de mercadotecnia que se encarga de la difusin de
la empresa entre los diversos mercados potenciales.
2.2 ANTECEDENTES.
MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Empez como un pequeo negocio familiar en el ao
de 1992 para cubrir la necesidad de tener seguridad econmica por parte del ahora Director
General de la organizacin, quin en aquel ao laboraba como gerente de finanzas de
Aseguradora Hidalgo, empresa que posteriormente fue absorbida por Grupo Nacional Provincial
(GNP).
En aquel tiempo se requera un negocio que pudieran atender su esposa e hijos para generar un
ingreso extra y que adems se convirtiera con el paso del tiempo en el sustento de la familia. Fue
de esta forma que el Director de la empresa realiz un estudio acerca de que productos eran los
ms consumibles en el Municipio de Atizapn de Zaragoza, cul era el mercado que podan cubrir
y qu actividades podan realizan los miembros de la familia.
Debido a la crisis, surgieron muchos pequeos talleres ya que mucha gente haba perdido su
empleo, lo que ocasion que el negocio creciera bastante, adems se tom la decisin de
ensamblar bicicletas para su venta al menudeo, de esta forma ya no era tan fcil de administrar, se
requera otorgar crdito, un contador, un informtico, un operador, auxiliares, demostradoras,
mecnicos, entre otros, stas necesidades fueron cubiertas por 5 personas, los integrantes de la
familia.
El Director de la empresa decidi cambiar de rgimen ante hacienda y constituirse como una
empresa pequea llamada MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V., tambin decidi contratar
slo el personal indispensable, y lo que no pudieran realizar los mismos miembros de la familia y el
personal contratado, hacerlo por outsourcing, como comprar a una consultora un pequeo sistema
de facturacin adecuado a las necesidades del negocio; se compr otra camioneta y se tuvo que
contratar un operador, posteriormente se contrat personal para atender el negocio en un horario
ms amplio.
Tiempo despus se abri otra refaccionaria, la cual se tuvo que cerrar porque no generaba la
utilidad mnima requerida por la inversin realizada debido a que no era administrada
correctamente y el Director an era dependiente de otra institucin.
Fue hasta el Ao 2000 en cuando el Director de la empresa decidi dedicarse de tiempo completo
al Negocio de las Bicicletas, por tal motivo se compr un terreno y se abri otra refaccionaria, sta
ltima es administrada por la hija del ahora empresario.
refacciones para convertirse en proveedor de las mismas ya que no le era posible importar
directamente, debido a la gran inversin que eso requiere.
A la fecha la empresa cuenta con dos sucursales donde se ensamblan bicicletas y se venden
refacciones para motos, cabe mencionar que la organizacin brinda el servicio de reparacin y
mantenimiento en la compra de los productos.
Visin: Ser una empresa con una slida estructura organizacional que proporcione bienestar a
sus empleados, clientes y proveedores.
Consolidar el liderazgo regional en el ramo del ciclismo y motociclismo, sosteniendo un
crecimiento y mejora integral en nuestra organizacin proyectando confianza en nuestro trabajo.
Polticas de la Empresa
Los empleados tendrn una tolerancia de 20 minutos despus de su horario de entrada.
Los empleados tendrn derecho a faltar siempre y cuando se justifique el motivo de su
falta, en caso contrario se le descontar el da que falte.
Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran almacenados solo podrn estar
en el lugar por un lapso no mayor a cinco das despus de la fecha en que se realiz el
pedido.
Los clientes podrn realizar el pago de la mercanca vendida en efectivo, en cheque o en
deposito, segn la opcin mas viable para el cliente.
En dado caso que los clientes no tengan en que transportar su mercanca, la empresa
cuenta con transporte que realice el viaje.
Director
General
Gerente de
Produccin
Coordiandor
de ensamble
(bicicletas)
Gerente
Administrativo
Coordinador
de Mecnicos
(motocicletas)
Ventas y MKT
Contabilidad
Figura 2.4.1
2.5 PERSONAL.
La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. est conformada por el siguiente equipo de
colaboradores:
Director General.
Gerente de Produccin.
Coordinador de ensamble.
4 ensambladores y 2 auxiliares.
Coordinador de mecnicos.
2 mecnicos generales.
2 especialistas en ensamblado de motos y 1 auxiliar.
10
Gerente Administrativo.
Coordinador de ventas.
4 demostradoras.
1 contador pblico.
2 ayudantes generales.
1 chofer.
2 guardias de seguridad.
2.6 INFRAESTRUCTURA.
Actualmente la empresa cuenta con los siguientes activos como principales:
Una sucursal, considerada por el Director de la empresa como planta de produccin y
ventas con una superficie de 800 metros cuadrados.
Una sucursal donde se realizan las tareas de ensamblaje, mantenimiento y ventas con
superficie de 220 metros cuadrados.
Dos vehculos de Carga y 3 automviles para uso del personal administrativo.
Una red de Computadoras compuesta por:
6 Work Stations (PCs)
2 Servidores
11
Lubricantes Castrol
12
El objetivo principal de este captulo es conceptualizar algunas de las actividades, que en este
caso se enfocan a la productividad y calidad, es bien sabido que hoy da no es competitivo quien
no cumple con (calidad, productividad, bajos costos, tiempos estndares, eficiencia, innovacin,
nuevos mtodos de trabajo, tecnologa.) y muchos otros conceptos que hacen que cada da la
productividad y la calidad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan
productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida de la organizacin, adems
de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.
3.1 PRODUCTIVIDAD.
El concepto de Productividad en los ltimos aos ha atravesado por un proceso de cambio,
diferentes autores internacionales han establecido distintos enfoques en funcin de las distintas
tecnologas que relacionan calidad y productividad.
2. Los productos son fabricados como resultado de la integracin de cuatro elementos principales:
tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos elementos a la produccin es una
3
medida de la productividad.
2
3
4
13
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o
servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el sistema de gestin de la
calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
Medidas de ajuste aplicadas
14
As cuando la productividad aumenta, en general para una misma cantidad de capital y de trabajo,
la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en
trminos de sostenibilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje. De la misma forma si la
productividad aumenta, el nmero de horas trabajadas para obtener una misma cantidad de
produccin disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la produccin.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una
poltica local, la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente hace recordar a Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de
la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints), donde la idea medular es que en toda
empresa hay por lo menos una restriccin. Si as no fuera, tendra ganancias ilimitadas. Siendo las
restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin
que apunte a ese objetivo debe dirigir focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es
6 Koontz,Weilrich op-cit pag.13
7
Globerson S., Pg. 63-66.
15
una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en
las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le
impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su
ms alto desempeo en relacin a su meta, son en general criterios de decisin errneos.
Pro
du
cci
n
Tot
al
Cantidad de Factor
Produ
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d
margi
nal
Cantidad de Factor
16
Para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes proporciones segn el bien
de que se trate. La produccin total de una empresa es el resultado de la conjuncin de todos los
factores productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la produccin
aumentar indefinidamente. Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y
se empieza a aumentar la cantidad de slo un factor, la produccin total aumentar cada vez ms
lentamente hasta dejar de crecer. sta es la que se conoce como ley de los rendimientos
decrecientes.
3.2. CALIDAD
En la actualidad la necesidad de que las organizaciones de todo el mundo mejoren y tomen
consciencia de la calidad y productividad, como una condicin necesaria para poder competir y
sobrevivir en los mercados globalizados, ha llevado a que las empresas ejecuten acciones
tendientes a atacar las causas de sus diversos problemas y deficiencias.
La competitividad de una empresa est determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega
de sus productos o servicios. Se es ms competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo
10
10
17
La Administracin de la Calidad es una nueva cultura de trabajo que han desarrollado algunas
empresas para todo su personal y que se entiende como la actitud de buscar una mejor forma de
trabajar y lograr mejores resultados.11
12
Las empresas que deseen iniciar o reiniciar los esfuerzos tendientes a mejorar su calidad y
productividad, lo primero que deben hacer es tratar de que el equipo directivo de cada empresa
entienda porque se debe cambiar, cul es el estado actual de la empresa y visualizar hacia dnde
se quiere cambiar.
A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos de
no calidad o de mala calidad, la mala calidad significa una utilizacin deficiente de los recursos
financieros y humanos con lo que, entre mas deficiencias y fallas se tenga, los costos por lograr
calidad y los costos por no tener calidad sern ms elevados, los costos de calidad se pueden
clasificar en costos de prevencin, evaluacin, por fallas internas y por fallas externas.
Costos de Prevencin: Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir
errores, fallas, desviaciones o defectos, durante cualquier etapa del proceso de produccin y
administrativo.
Costos de Evaluacin: son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y
evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, as como para
mantener y controlar la produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente
planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables.
Costos por fallas internas: son aquellos costos resultados de la falla, defecto o incumplimiento de
los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semi-productos, productos o
servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del
producto o servicio al cliente.
Costos por fallas externas: son los costos resultados de la falla, defecto o incumplimiento de los
requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto despus de su
embarque y entrega al cliente.
11
12
18
13
El Control Total de la Calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una
empresa para la integracin del desarrollo, mantenimiento y superacin de la calidad con el fin de
hacer posibles mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio, a satisfaccin total del consumidor
y al costo ms econmico.14
El ambiente de trabajo es determinante para el xito de un modelo de calidad, cualquiera que ste
sea. En un ambiente de temor y tensin, desidia y apata, no se podr dar un cambio hacia la
calidad y productividad. Es por esto que se debe crear la nueva cultura de trabajo para implantar
los cambios requeridos por el modelo de administracin de la calidad.
13
19
Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de
produccin, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de
indicadores la gestin o la administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar los
indicadores de gestin en posiciones estratgicas que muestren un efecto ptimo en el mediano y
largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita comprobar las diferentes etapas
del proceso logstico.
17
Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio;
pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el
productor y el cliente.
16
17
20
Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: administracin por
calidad. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los
empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel.
18
Juran define a la calidad como: adecuacin al uso. Esta definicin proporciona una etiqueta breve
y comprensible.
La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que
lo van a beneficiar. sta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y
nunca por el vendedor, o el fabricante.
La triloga de Juran:
Planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma
permanente a la operacin que normalmente se lleva en el proceso, pero siempre buscando
asegurar no perder lo ganado. stos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos
requerimientos que haga el mercado.
Control de la calidad: Para poder mejorar un proceso se necesita primero tenerlo bajo control.
18
21
Mejora de la calidad: Van encaminadas a cambiar el proceso para que permita alcanzar mejores
niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.
19
En el ao 1980, treinta aos despus de haber enseado a los empresarios japoneses sus
mtodos, Deming, el autor del "milagro japons" fue descubierto en Estados Unidos, el 24 de junio
del mismo ao sali al aire uno de los documentales ms famosos en la historia de la televisin
norteamericana con el ttulo: "Si Japn puede por qu nosotros no?"; en el curso del mismo se
realiz una entrevista a Deming. La explicacin de Deming fue: "Los empresarios japoneses usan
mtodos estadsticos. No slo los aprendieron, los han incorporado, as como los japoneses
incorporan otras cosas buenas de las culturas. Estn devolviendo al mundo los productos del
control estadstico de la calidad de una manera que el mundo nunca antes vio."
Los 14 Principios:
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios
2.- Adoptar la nueva filosofa
3.- No depender ms de la inspeccin masiva
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el
precio
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Desterrar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral.
11.- Eliminas las cuotas numricas.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin.
19
22
Circulo De Deming
Actuar
Implementar
Mejoras
Identificacin
de Procesos,
Secuencia,
Interacciones,
Criterios y
mtodos
Seguimiento,
Medicin y
Anlisis
Implementacin
de lo planeado
Verificar
Planear
Hacer
20
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons
y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad.
20
23
Fue fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), entidad que se
preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Ishikawa
hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos: La creacin del diagrama causa-efecto, o
espina de Ishikawa, o en ingls "fishbone diagram"; Demostr la importancia de las 7 herramientas
de calidad; y trabaj en los crculos de calidad.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudie o analice. Es
llamado Espina de Pescado por la forma en que se va colocando cada una de las causas o
razones que a nuestro entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de
una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems
razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en
cadena.
Los crculos de la calidad (tambin entendidos como de control de la calidad), estn en la base del
pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento continuo y la puesta
en prctica de la Calidad Total.
El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante
de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa.
El control total de calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la
participacin de todos, hay que dar educacin en control de calidad a todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios.
24
La capacitacin en calidad total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos conocimientos sino
el cambio de actitudes y de comportamiento.
21
La versin 2008 de la norma ISO 9001 incluye hasta el momento 48 cambios sobre 32 requisitos,
algunos mayores y otros menores. Entre ellos se cuenta la incorporacin de algunas notas, no
obligatorias de cumplimiento.
La versin 2008 es un perfeccionamiento de la versin vigente, con un mensaje claro dirigido a las
empresas certificadas o en proceso de certificacin, con cambios hechos para:
La aclaracin de conceptos y la mejor interpretacin
La facilidad en el uso
La consistencia con la familia ISO
La alineacin con ISO 14001:2004
25
continuo, por ello es importante conocer algunas de estas herramientas y adoptar las que
beneficien a la organizacin o incluso a la vida personal.
3.3.1Kaizen
22
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse
asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de
factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos Kaizen, se considera como el concepto sombrilla que cubre la
mayora de las prcticas "tan japonesas" que han ganado fama mundial recientemente. Sin ese
22
26
23
3.3.2 Benchmarking
Es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo,
frecuentemente en comparacin con el que se refiere especficamente a la accin de ejecutar un
benchmark, esta palabra es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien
tambin puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua
anglosajona, es en el campo informtico donde su uso est ms ampliamente extendido. Ms
formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecucin de un programa
informtico o un conjunto de programas en una mquina, con el objetivo de estimar el rendimiento
de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con mquinas
similares.
27
Tipos de Benchmarks.
Benchmarking Interno. En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las
investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse
con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso es una base
excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los
temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas
provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.
Benchmarking Competitivo, Los competidores directos de productos son contra quienes resulta
ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de esta tcnica debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede
ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea
imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva
de la empresa.
28
la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
Benchmarking Genrico, Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el
hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.
El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin
cuidadosa del proceso genrico. Este concepto es el ms difcil para obtener aceptacin y uso,
pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
24
24
Bayardo Flores T.
29
Listas de verificacin.
Entrevistas.
Instrucciones de trabajo.
Grficos (Histogramas de Barras).
Fotografas del antes y despus.
Grficas de radar.
Seiri Organizacin
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y eliminando
lo innecesario.
Seiton Orden
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier elemento
est localizable en todo momento.
Seiso Limpieza
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no slo es
responsabilidad de la empresa sino que depende de la actitud de los empleados.
Shikari Constancia
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una
combinacin excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas.
30
Shitsukoku Compromiso
Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho es una adhesin que nace del
convencimiento que se traduce en el entusiasmo da a da por el trabajo a realizar.
Seishoo Coordinacin
Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando hacia unos mismos
objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con tiempo y dedicacin.
Seido Estandarizacin
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benficos para la empresa y se
realiza a travs de normas, reglamentos o procedimientos.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden
su funcionamiento eficaz y al mnimo costo son los que se enumeran a continuacin:
Almacenes elevados.
Plazos excesivos.
Retrasos.
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin.
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos.
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas.
Proveedores no fiables (plazos, calidad).
Averas.
Problemas de calidad.
Montones de desechos, desorden.
Errores, faltas de piezas.
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
25
31
De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento en las
empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos.
2. Duracin de los cambios de herramientas.
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos.
4. Falta de calidad suficiente.
5. Dificultades debidas a los proveedores.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo, Kanban, celdas en
formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar
de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el
lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se
desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los
trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras
constantes en el proceso de produccin.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para
impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
Aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita,
pero para ello es necesario que se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de
la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza.
Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad
econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las
fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un
mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios
32
puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un
empleado los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos, para que una mquina pueda no producir una
pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es
preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el
nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y
detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la
produccin.
10.Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los
nuevos objetivos de la empresa.
3.3.5 Kanban
26
Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". Significa en japons:
etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo
de direccin automtico que da informacin acerca de que se va a producir, en qu cantidad,
mediante que medios y como transportarlo.
Cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por control
de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
JIT. La funcin de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitacin de mejora en las
diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo, etc.
26
33
Y en movimiento de materiales:
1. Eliminacin de sobreproduccin.
2. Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems.
3. Se facilita el control de material.
1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los
errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se
convierten en defectos del producto final.
27
34
disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto valor para el cliente. No solamente
es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir
despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo
que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando
as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso.
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin,
mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de
advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin
reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor
facilidad la atencin del trabajador que una luz fija. Este mtodo es efectivo slo si el trabajador se
da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa,
cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la
gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la
seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia.
35
En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el
volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen
mtodo de advertencia.
En cualquier situacin los mtodos de control son mucho ms efectivos que los mtodos de
advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de
mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo,
o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una
tarea extremadamente difcil.
28
El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el
nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices
Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta
de administracin de empresas que muestra continuamente cuando una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta
que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
28
36
3.3.8 Logstica
29
El trmino logstica ha sido tomado del mbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial
como el trmino que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una
empresa va a necesitar para la realizacin de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y
tareas relacionadas con el envo de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por
tanto, no es una exageracin el decir que el xito final de un proyecto depende en una buena
parte, de la logstica.
Por ello, es imprescindible que el mercadlogo tenga un buen conocimiento de este importante
tema; la logstica, brindndole la respuesta de una pregunta bsica pero fundamental: cul es la
definicin de logstica?
Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar estratgicamente el flujo y
almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes
terminados del punto de origen al de consumo"
29
37
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
31
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de
ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3.4
defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
38
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la
segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Proceso Dmaic
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
32
Grficos de Control
Los grficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de
calidad de procesos. Bsicamente, una Carta de Control es un grfico en el cual se representan los
valores de algn tipo de medicin realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y
que sirve para controlar dicho proceso.
Proceso
Por proceso se entiende la combinacin global de personas, equipo, materiales utilizados, mtodos
y medio ambiente, que colaboran en la produccin. El comportamiento real del proceso la calidad
de la produccin y su eficacia productiva dependen de la forma en que se dise y construy, y de
la forma en que es administrado. El sistema de control del proceso slo es til si contribuye a
mejorar dicho comportamiento.
32
39
Es obvio que la inspeccin seguida por la actuacin nicamente sobre la produccin es un pobre
sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo.
El control del proceso centra la atencin en el anlisis de informacin sobre el proceso, a fin de que
puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo.
40
empresa, mientras las negativas reflejan lo que no est sucediendo, para evaluar la calidad se
utilizaron como base los 8 principios de la gestin de la calidad como se muestra a continuacin;
Factor 1 Organizacin orientada al cliente
Factor 2 Liderazgo
Factor 3 Participacin de personal
Factor 4 Enfoque basado en procesos
Factor 5 Sistema para la gestin
Factor 6 Mejora continua
Factor 7 Toma de decisiones
Factor 8 Relaciones con proveedores
Para la productividad se consideraron los siguientes:
Factor 9 Infraestructura
Factor 10 Materia prima
Factor 11 Condiciones de trabajo
En la encuesta se utiliz una escala que ayud a la evaluacin de las respuestas de los
encuestados, como se muestra a continuacin:
Totalmente en En desacuerdo
desacuerdo
C
Indiferente
De acuerdo Totalmente de
acuerdo
41
Para la aplicacin de dicha encuesta se consideraron los 3 niveles jerrquicos con los que cuenta
la empresa, como son: el nivel Directivo, Mandos Medios y Operativo, donde cada encuestado
evala desde su perspectiva la situacin actual de la misma, para la aplicacin se realiz primero
al nivel Directivo y Mandos Medios, por ltimo al nivel Operativo.
Totalmente en En desacuerdo
desacuerdo
C
Indiferente
De acuerdo Totalmente de
acuerdo
-2
-1
De acuerdo a lo anterior se indica que para las afirmaciones en las que los encuestados
consideraron estar totalmente en desacuerdo se le asigna el -2, en desacuerdo -1, indiferente 0, de
acuerdo 1, totalmente de acuerdo 2. Ver anexo 2 (Resultados de la Encuesta de Opinin)
42
4.4 DIAGNSTICO
A continuacin se presentan los resultados obtenidos en la aplicacin de las encuestas de opinin,
mediante grficas de acuerdo a cada nivel jerrquico iniciando por el Nivel Directivo.
DIRECTIVO
2
1.5
1
0.75
0.75
1.5
F9
F10
0.67
0.5
0.75
0
-0.5
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F11
-1
-1.5
-2
43
de esta organizacin tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempean son
importantes para el logro de los objetivos.
En cuanto al factor 3 el director manifest estar de acuerdo en que El ambiente de trabajo dentro
de la empresa es agradable y se involucra a todo el personal para lograr los objetivos establecidos
y Se evalan peridicamente cada una de las actividades de los empleados para as determinar
las necesidades de cada uno de ellos, por otro lado se manifest en desacuerdo con que El
personal que en esta empresa labora conoce y comprende el enfoque de la organizacin.
En el factor 4 el Director consider que est de acuerdo en que Se procura la mejora en los
procesos de la organizacin para evitar duplicidad de funciones y as mismo implantar nuevas
actividades en los empleados, que por otro lado manifiesta estar en desacuerdo con que Existe
cooperacin y coordinacin entre varias actividades y procesos para facilitar el desempeo de sus
funciones.
En el factor 5 manifiesta estar de acuerdo en que La relacin entre los diferentes departamentos
de la empresa son agradables y se crea un ambiente de cooperacin y participacin, sin embargo
considera estar en desacuerdo con que En esta organizacin se cuenta con un plan de desarrollo
integral que involucra a todas las reas.
Para el factor 8 se encuentra de acuerdo en que La comunicacin por parte de la empresa hacia
los proveedores es considerada como adecuada y existe una retroalimentacin de ambas partes,
y de igual forma en que Los servicios y productos que los proveedores ofrecen tienen la calidad
44
En el factor 9 el Director mencion estar de acuerdo en las 4 afirmaciones que con base en la
encuesta son: La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Cuenta con el equipo de
trabajo adecuado para las funciones que se desempean, La maquinaria utilizada en esta
empresa est en condiciones ptimas para las funciones que se desempean, La organizacin
requiere de la actualizacin de la maquinaria con que cuenta para optimizar el desempeo de las
actividades de los empleados, La distribucin de las instalaciones dentro de la empresa son
adecuadas para realizar las labores de los diferentes departamentos y La tecnologa con que
cuenta la empresa est a la vanguardia y se renueva constantemente.
Para el factor 10 opin que est totalmente de acuerdo en las 4 afirmaciones que son: La empresa
cuenta con instalaciones adecuadas para almacenar y mantener la materia prima en condiciones
ptimas, La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el adecuado
abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma, La materia prima
utilizada para la realizacin del producto final cumple con los requisitos de calidad establecidos por
la empresa y en que Los productos que esta organizacin ofrece satisfacen la demanda del
mercado actual.
En el factor 11 el Director menciona estar de acuerdo en que La empresa cuenta con un botiqun
de primeros auxilios en un lugar estratgico para atender accidentes o malestares que llegan a
presentar los empleados, por otro lado manifest estar en desacuerdo con que La empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. cuenta con rutas de evacuacin establecidas
y la
A continuacin se presenta una segunda grfica mostrando las opiniones del personal del Nivel de
Mandos Medios.
45
2.00
MANDOS MEDIOS
1.50
1.13
1.13
1
1.00
0.75
0.7
0.63
0.5
0.50
0.00
F1
F2
-0.50
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
-0.38
-1.00
-1.50
-2.00
En la opinin de los dos encuestados que forman el nivel de mandos medios en la empresa,
manifestaron que en el factor 1 estn de acuerdo en que El servicio y durabilidad de productos
que ofrece la organizacin supera las expectativas de los clientes tomando en cuenta las
necesidades existentes, y en que La organizacin se preocupa por identificar las necesidades de
sus clientes mediante un proceso delicado de identificacin de las mismas basado en sus gustos y
preferencias buscando la satisfaccin total, sin embargo se encuentran en desacuerdo con que
La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Satisface las necesidades de los clientes
en cuanto a tiempo de respuesta en el servicio y durabilidad del producto, tambin en que En
esta organizacin se realizan reuniones peridicas para analizar las nuevas necesidades que los
clientes manifiestan.
En el factor 2 manifestaron estar de acuerdo en que El lder de cada rea se encarga de que todo
el personal colabore y se involucre en tareas, actividades y haga el mayor esfuerzo para que en
conjunto se logren los objetivos de la organizacin, por otro lado consideran estar en desacuerdo
con El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Tiene los suficientes
conocimientos tcnicos y la experiencia necesaria para dirigir y controlar cualquier problemtica
que se presente, Los directivos de la organizacin dan a conocer a sus empleados las polticas
de la empresa y objetivos institucionales que se persiguen. y Los empleados de esta organizacin
46
tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempean son importantes para el
logro de los objetivos.
Para el factor 3 el mando medio consider que est de acuerdo en que El ambiente de trabajo
dentro de la empresa es agradable y se involucra a todo el personal para lograr los objetivos
establecidos, sin embargo estn en desacuerdo en que El personal que en esta empresa labora
conoce y comprende el enfoque de la organizacin, y Los empleados que aqu laboran tienen
iniciativa propia para cumplir con el logro de objetivos y hacen propuestas para mejorar
continuamente.
En cuanto al factor 5 indican que estn de acuerdo que Todos los empleados de la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen el propsito o finalidad primordial de la
organizacin, por otro lado manifiestan estar en desacuerdo que Con los procedimientos con los
que actualmente cuenta la empresa esta preparada para implantar un Sistema de Gestin de
Calidad, y tambin en que En esta organizacin se cuenta con un plan de desarrollo integral que
involucra a todas las reas.
Para el factor 7 consideran estar en acuerdo en que En esta organizacin se toman decisiones
con base en datos histricos y experiencias pasadas, en tanto se encuentran en desacuerdo con
que Los directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran la opinin
de todos los empleados para la toma de decisiones.
47
En cuanto al factor 8 los encuestados manifiestan estar de acuerdo con que Los servicios y
productos que los proveedores ofrecen tienen la calidad requerida para satisfacer las necesidades
de la organizacin, por otro lado se encuentran en desacuerdo que En la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V. existe un proceso especializado para evaluar continuamente el servicio
brindado por los proveedores.
Para el factor 9 el nivel de Mandos Medios indican estar de acuerdo slo en que La organizacin
requiere de la actualizacin de la maquinaria con que cuenta para optimizar el desempeo de las
actividades de los empleados, sin embargo estn en desacuerdo en lo siguiente: La maquinaria
utilizada en esta empresa est en condiciones ptimas para las funciones que se desempean.
Para el factor 10 las dos personas encuestadas mencionaron estar de acuerdo con las siguientes
afirmaciones: La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el adecuado
abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma y La materia prima
utilizada para la realizacin del producto final cumple con los requisitos de calidad establecidos por
la empresa, y se muestran en desacuerdo con que Los productos que esta organizacin ofrece
satisfacen la demanda del mercado actual.
Para el nivel de Mandos Medios, en el factor 11 las dos personas que fueron encuestadas
mencionaron estar de acuerdo en que La empresa cuenta con un botiqun de primeros auxilios en
un lugar estratgico para atender accidentes o malestares que llegan a presentar los empleados,
pero tambin mencionaron estar en desacuerdo en la siguiente afirmacin: La empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. cuenta con rutas de evacuacin establecidas
y la
En la siguiente grfica se muestran los resultados de todos los trabajadores restantes que se
encuentran en el Nivel Operativo.
48
OPERATIVO
2.00
1.50
1.00
0.69
0.83
0.58
0.74
0.54
0.71
0.97
0.69
0.63
0.85
0.35
0.50
0.00
-0.50
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
-1.00
-1.50
-2.00
El grupo operativo consider que en el factor 1 estn de acuerdo con un mayor porcentaje del 84%
en que El servicio y durabilidad de productos que ofrece la organizacin supera las expectativas
de los clientes tomando en cuenta las necesidades existentes, por otro lado el 76% se encuentran
en desacuerdo en que En esta organizacin se realizan reuniones peridicas para analizar las
nuevas necesidades que los clientes manifiestan.
Para el factor 2 opinaron estar de acuerdo con el 86% en que Los empleados de esta
organizacin tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempean son
importantes para el logro de los objetivos, por otra parte un 78% se encuentran en desacuerdo
con que El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.
Tiene los
En el factor 3 el 88% del grupo operativo consider estar de acuerdo en que El personal de la
empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. tiene iniciativa propia y asume la
responsabilidad que ello implica para el mejor funcionamiento de la organizacin, en tanto el 76%
est en desacuerdo en que El personal que en esta empresa labora conoce y comprende el
enfoque de la organizacin.
49
Para el factor 4 el grupo operativo manifest estar de acuerdo en que Se procura la mejora en los
procesos de la organizacin para evitar duplicidad de funciones y as mismo implantar nuevas
actividades en los empleados, de acuerdo a un mayor porcentaje representado por un 84%, por
otro lado se manifest en desacuerdo con el 76% que En esta organizacin se implementan
procedimientos dentro de cada rea para facilitar el desarrollo de las actividades.
El grupo Operativo en el factor 5 manifiesta estar de acuerdo con un 58% con que Todos los
empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen el propsito o
finalidad primordial de la organizacin, sin embargo el 42% est en desacuerdo con la afirmacin
Con los procedimientos con los que actualmente cuenta la empresa esta preparada para implantar
un Sistema de Gestin de Calidad.
En cuanto al factor 6 consideran estar de acuerdo con un 54% en que En los procesos de la
organizacin en que se interviene, se busca mejorar continuamente y as evitar el re trabajo
innecesario, mientras que el 50% considera estar en desacuerdo con que En la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. efectan cambios necesarios dentro las diferentes reas
para mejorar la coordinacin y ejecucin de las actividades.
En el factor 7 revel el grupo operativo estar de acuerdo con el 46% que En esta organizacin se
toman decisiones con base en datos histricos y experiencias pasadas, sin embargo el 38%
considera estar en desacuerdo con que Los directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS
S.A. DE C.V. consideran la opinin de todos los empleados para la toma de decisiones.
Para el factor 8 el 71% del grupo operativo manifest estar de acuerdo en que La comunicacin
por parte de la empresa hacia los proveedores es considerada como adecuada y existe una
retroalimentacin de ambas partes, sin embargo el 42% considera estar en desacuerdo que En
esta organizacin los proveedores son evaluados peridicamente y
se hacen licitaciones
constantemente.
Para el grupo Operativo en el factor 9 la encuesta arroj que un 58% del personal se encuentra de
acuerdo en que La organizacin requiere de la actualizacin de la maquinaria con que cuenta para
optimizar el desempeo de las actividades de los empleados y un resultado similar estando en
desacuerdo con el 46% en que: La maquinaria utilizada en esta empresa est en condiciones
ptimas para las funciones que se desempean, y La tecnologa con que cuenta la empresa est
a la vanguardia y se renueva constantemente.
50
Mientras que para el factor 10 los encuestados manifestaron estar de acuerdo con un 71% del
personal en que La materia prima utilizada para la realizacin del producto final cumple con los
requisitos de calidad establecidos por la empresa, y as mismo un 33% se encuentran en
desacuerdo con que La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el
adecuado abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma.
Y para el factor 11 el grupo Operativo se encuentra con un 46% de acuerdo en que La empresa
cuenta con un botiqun de primeros auxilios en un lugar estratgico para atender accidentes o
malestares que llegan a presentar los empleados, por otro lado el 29% de los encuestados se
encuentran en desacuerdo con que La organizacin cuenta con el personal necesario para llevar a
cabo todas y cada una de las actividades que se presentan con un 29% del personal encuestado.
Para concluir se presenta la grfica global analizando los factores con mayor y menor porcentaje,
considerando el promedio de los 3 niveles jerrquicos.
EVALUACINGLOBAL
2.00
1.50
1.00
0.42
0.68
0.56
0.59
0.51
0.68
0.78
0.67
0.70
0.59
F9
F10
F11
0.50
-0.01
0.00
-0.50
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
-1.00
-1.50
-2.00
51
brindado por
los
proveedores, por otro lado el grupo operativo considera con un promedio del 0.35 estar en
desacuerdo que En esta organizacin los proveedores son evaluados peridicamente y se hacen
licitaciones constantemente, lo que representa una rea de oportunidad.
52
53
5.1 INTEGRACIN
Para iniciar el proyecto piloto se tuvo una pltica con el Director General y se plante la necesidad
e importancia de realizar este proyecto, se obtuvo la informacin necesaria donde se determin la
problemtica que actualmente se presenta en la empresa desde la percepcin de los trabajadores
con respecto a la misma, para ello fue necesario contar con la autorizacin del Director por escrito
e integrar el equipo de trabajo piloto, as como designar a un responsable del mismo.
El Director General asign a seis personas que fueron las que integraron el equipo, seleccionadas
de las diferentes reas de la empresa, mismas a las que se les coment de lo que tratara el
proyecto.
54
55
En la siguiente lista se describen todas las ideas que se obtuvieron durante la sesin de tormenta
de ideas y esta actividad se finaliz cuando todos los participantes dijeron paso, ya que esto
signific que ya no hubo ms aportaciones que hacer sobre el tema.
1. No hay piezas
2. Falta de llantas para motos
3. No hay anaqueles
4. Exceso de piezas
5. Lugar de almacenamiento reducido
6. No hay orden de refacciones
7. Falta de clasificacin de piezas
8. Demora en el surtimiento
9. Falta de sistema adecuado
10. Falta de almacenista
11. Mal manejo de inventarios
12. Mala comunicacin
13. Falta de capital
14. Pocos proveedores
15. Falta de experiencia
16. Mala planeacin de pedidos
17. Problemas de comercializacin
18. Mala ubicacin de refacciones
19. Falta de personal
20. Mala coordinacin
21. Desorden entre los empleados
22. Falta de capacitacin
56
Posteriormente se les indic a los trabajadores que revisaran la lista de ideas y en caso de tener
alguna duda sta sera aclarada por el participante que la mencion, con la finalidad que todos
tuvieran el mismo significado de la idea, tambin se solicit que cada uno eligiera la idea principal
que a su parecer fuera la de mayor importancia, es decir la que represente problemas que de
manera personal o en grupo se puedan resolver.
Siguiendo con la actividad todos los empleados en conjunto eligieron 5 ideas que para cada uno
les fue de suma importancia, de esta manera se disminuyeron las ideas, algunas tuvieron la misma
ponderacin por lo que se tom la decisin de realizar una Votacin Razonada donde se retom
una segunda eleccin que para ellos fuese an ms importante, de los cuales estos fueron los
resultados y se tom el rango de ponderacin de Mayor a Menor que fue de 4, 3 y 2.
Problemas
Frecuencia
II
II
II
II
III
Herramientas obsoletas
III
Falta de almacenista
IIII
57
Se procedi a construir y denominar las barras, colocando las categoras en orden creciente de
frecuencia de izquierda a derecha, despus de procedi a trazar lnea de Frecuencia Acumulada,
sumando la altura de la primer barra ms la de la segunda y marcando con un punto o cruz la
prolongacin del lado derecho de la tercera y as sucesivamente, sumando de esta manera las
barras siguientes obteniendo as la prolongacin de cada una hasta la ltima, despus se unieron
todos los puntos dando continuidad a la lnea en el origen para formar la curva de Pareto.
Frecuencia
N Problemas
Frecuencia
Acumulada
6.67
6.67
6.67
6.67
11
10.00
Herramientas obsoletas
14
10.00
Falta de almacenista
18
13.33
otros
12
30
40.00
30
100.00
58
Se inici dibujando el diagrama en blanco para escribir de forma concisa el problema principal, se
consideraron los factores apropiados al problema con base en la tormenta de ideas, por ltimo se
analizaron y se escribieron las posibles causas que influyeron en cada factor.
59
Desorden de
materiales
Poco
espacio en
el almacn
Equipo
Obsoleto
MANO DE
OBRA
MATERIALES
EQUIPO
Falta de
anaqueles
Falta de
integracin de
todas las reas
MEDIO
AMBIENTE
Falta de
personal
Falta de
compromiso
Variacin en
el inventario
Falta de
sistema
Pocas
reuniones
Mala
comunicacin
Mercanca
defectuosa
Mal uso de
herramientas
Falta de
capacitacin
MAL
MANEJO DE
INVENTARIOS
Demora de
proveedores
Mala
coordinacin
Pocos
proveedores
MTODO
Se comprob que uno de los factores que influyeron en el problema fue la mano de obra, ya que
mediante la tormenta de ideas, observacin y entrevistas con los integrantes del equipo piloto se
lleg a la conclusin de que el problema principal es el "Mal manejo de los inventarios", como
causas probables fueron: la falta de personal, capacitacin y compromiso, llevndose a cabo una
votacin razonada donde se reflej que ellos consideraron como causa principal la falta de
personal.
Despus de realizar el diagrama de causa efecto se procedi a comprobar el impacto que tiene la
causa ante el problema, siendo la situacin hipottica a comprobar La falta de personal, la
siguiente tabla muestra los conceptos clave utilizados:
60
Cmo
No se tiene
un control
adecuado en
el inventario
que maneja
la
organizacin
Mediante la
observacin
y verificacin
de los
productos en
existencia
Con qu
Con los
recursos
necesarios
para realizar
la
investigacin
Quin
Todos los
integrantes
del equipo
piloto
Cundo
Resultado
Se estimo un
tiempo de 3
das
El equipo piloto
comprob que
debido a que no se
tiene un
responsable del
almacn, ste se
encuentra en
desorden lo que
ocasiona que haya
un faltante o en su
caso excedente de
materiales
Al trmino del ejercicio se demostr que la falta de personal provoc una deficiencia en el manejo
de los inventarios, ya que al no contar con un almacenista no se tiene un control adecuado, lo que
ocasiona que no se tenga con exactitud la cantidad de refacciones que se tienen en existencia.
Asegurar el bienestar personal de los trabajadores tanto fsica como mentalmente, a travs
de actividades recreativas y programas de planeacin para distribuir las actividades de
trabajo equitativamente.
61
Ordenar y clasificar las refacciones tanto de motos como de bicicletas identificando con
etiquetas todos los recipientes donde stas se almacenan.
Asignar como tarea de apoyo a un empleado con conocimiento de las refacciones para
llevar el control de inventario dentro del almacn.
Los integrantes del equipo piloto decidieron que el lder fuese quien presentara las alternativas
seleccionadas mediante una presentacin ejecutiva elaborada por todos los integrantes.
Inicialmente el equipo piloto puso en prctica las siguientes actividades para ordenar y clasificar el
almacn, para que se entregue organizado a la persona que se har cargo de sta labor:
Identificaron las piezas y refacciones que entran al almacn, separando por categora las
partes de bicicletas y las refacciones de las Motos.
Se obtuvo una mejor organizacin asignando un lugar especfico para acomodar las herramientas
de trabajo, para que en caso de que algn trabajador las requiera tenga conocimiento de donde se
localizan y se eliminen tiempos muertos. El equipo piloto consider que las actividades que se
realizan en la empresa fueran asignadas equitativamente, ya que al darse cuenta de que faltaba un
almacenista uno de los empleados del mostrador tendra que realizar las labores de administracin
de inventarios, pero alguien tendra que auxiliar con las labores que este desarrollaba.
62
Con esta alternativa se logr que los empleados que laboran en el rea de produccin tuvieran en
tiempo y forma las refacciones solicitadas, lo que ayudo a ellos a evitar la demora del
mantenimiento o reparacin de los productos y servicios que ofrece la empresa, sto a su vez
asegura la satisfaccin total del cliente.
63
6.1 GENERALIDADES
Proporcionar las bases para la implantacin del modelo para el mejoramiento de la productividad y
calidad en la empresa. MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. considerando la opinin del
personal encuestado.
Preparacin del
Camino
Equipos de
Mejora Continua
Solucin de
Problemas
Participacin del
Personal
Difusin
Reconocimiento
Planeacin del
Proceso de
Mejora Continua
Capacitacin
Evaluacin del
Proceso
Figura 6.2.1
64
A continuacin se describe cada una de las etapas del modelo propuesto, mostrando el propsito
general que se persigue, las estrategias para lograr que ste se cumpla y las actividades que esto
conlleva.
6.2.1
Propsito.
Planear y establecer las acciones que se deben llevar a cabo para obtener el xito de cualquier
accin de cambio que se desea implantar en la organizacin, promoviendo la cultura de calidad y
la participacin del personal.
Estrategias.
E1. Formar promotores de la cultura de calidad dentro de la organizacin, considerando las
habilidades de cada empleado y ofreciendo cursos de liderazgo a los trabajadores que tengan
habilidad para dirigir grupos de personas.
Actividades Principales.
1.1 Evaluar y seleccionar al personal que cubra con el perfil de lder de equipo analizando la
capacidad y habilidades para dirigir grupos de personas dentro de la empresa.
1.2 Sensibilizar al personal para reforzar que las funciones que desempean son
fundamentales para el ptimo funcionamiento de la organizacin.
1.3 Capacitar a los lderes de grupo seleccionados, proporcionando cursos de liderazgo y
manejo de personal para obtener mejores resultados en las actividades que realizan.
Actividades Principales.
2.1 Disear programas de capacitacin que se adecen a las necesidades de cada integrante
para que realicen su trabajo con base en las mejores prcticas.
2.2 Mantener al personal capacitado dentro de la organizacin, promovindolos de puesto o
con programas de motivacin e incentivos para apoyarse en estas habilidades recin
adquiridas como ventaja competitiva sobre otras empresas del mismo giro.
2.3 Hacer conciencia en el mando directivo de que las salidas de capital destinadas a
capacitacin no representan un gasto para la organizacin sino ms bien una inversin a
mediano y largo plazo.
65
Actividades Principales.
3.1 Atender todas las dudas e inquietudes que se presenten en los trabajadores durante el
proceso de cambio.
3.2 Escuchar sugerencias de cualquier trabajador que ayude a realizar el proceso de manera
sencilla y eficiente.
3.3 Evaluar para conocer el avance del cambio por reas y luego en general de toda la
empresa.
6.2.2
Propsito.
Reconocer y valorar el conocimiento y la experiencia de los miembros del personal en cada nivel,
otorgando a los miembros de la empresa la autoridad y responsabilidad para mejorar la calidad.
Estrategias.
E1 Involucrar a los empleados en la toma de decisiones para que se sientan comprometidos a
lograr que las propuestas funcionen y la participacin genere entusiasmo y aumente la
motivacin de los empleados, haciendo participes a los empleados en cada una de las reuniones
que se presenten.
Actividades Principales
1.1 Formar equipos interfuncionales, con la finalidad de unir a todo el personal implicado en un
proceso, examinando las debilidades en todo el sistema y generando una amplia variedad
de ideas.
1.2 Evaluar el desempeo propio y medirlo en relacin con las metas y objetivos personales
buscando activamente oportunidades de mejorar la competencia, el conocimiento y la
experiencia de las personas.
E2. Innovar y crear compromisos para lograr la efectividad de todos y cada uno de los
empleados de la organizacin, para que de esta manera se comprenda la importancia de su
contribucin y funcin en la empresa, promoviendo el logro de los objetivos establecidos con la
participacin y el desarrollo de su personal.
66
Actividades Principales
2.1 Proporcionar formacin continua y planificar estudios de todos y cada uno de los
empleados para el mejor desempeo laboral, reconociendo el cumplimiento de los
objetivos establecidos.
2.2 Definir responsabilidades y autoridades, estableciendo objetivos individuales y de equipo,
as como gestionar el desempeo de los procesos y evaluar los resultados peridicamente
para prever la duplicidad de trabajos.
2.3 Revisar continuamente las necesidades de cada uno de los empleados, creando las
condiciones para promover la innovacin.
Estrategias
E1. Reconocer al personal operativo como dueo del proceso, al ser experto en su ejecucin y
contar con los elementos de juicio para modificarlo y as mejorarlo. Debido al dinamismo de los
proyectos de mejora, los equipos de trabajo para tal fin, son conformados de manera temporal.
Actividades Principales
1.1 Formular polticas de calidad que definan claramente lo que se espera respecto a las
caractersticas cualitativas y los estndares de calidad de sus intervenciones para el logro
de los objetivos de la organizacin.
1.2 Identificar el nivel de calidad con que se estn proporcionando los servicios, respecto a los
estndares establecidos para tener una mejor visin del proceso.
1.3 Identificar la satisfaccin del cliente de acuerdo al servicio brindado y publicar los
resultados para as determinar las necesidades de los clientes.
E2. Disear un Plan de Mejora, ya que es un programa de trabajo definido y por escrito, para una
funcin o grupo de trabajo especficos, el cual debe aplicarse en un perodo determinado de
tiempo y tener como propsito el mejorar continuamente el desempeo.
67
Actividades Principales
2.1Disear y crear grficas donde se plasmen todas las actividades que se realizarn dentro
de la organizacin, incluyendo el progreso de cada una de las metas establecidas para as
identificar la mejora continuamente del desempeo de todos los empleados.
2.2 Crear un proceso de mejora continua por escrito, bien definido y especfico para cada
funcin o grupo de trabajo por medio de diagramas de flujo, descripcin de procesos, etc.
6.2.4 CAPACITACIN
Propsito
Proporcionar a todo el personal los conocimientos, tcnicas y herramientas necesarias mediante
cursos adecuados al perfil tcnico de cada empleado, para realizar sus actividades de manera
efectiva y creativa.
Estrategias
E1. Establecer claramente los propsitos y objetivos de la capacitacin a todo el personal para
que sean cumplidos obteniendo el mejor resultado posible.
Actividades Principales
1.1 Iniciar con la capacitacin de todos los jefes de para que fomenten a sus colaboradores a
realizar buenas labores, trabajando con sus valores, actitudes y aptitudes, aprovechando al
mximo sus capacidades.
1.2 Motivar al personal para que asistan a sus cursos de capacitacin en tiempo y forma,
proporcionando las facilidades necesarias para su mejor desempeo.
1.3 Influir en las actitudes del personal para que adquiera los conocimientos necesarios y los
apliquen en sus labores de trabajo.
E2. Planear y elaborar programas de capacitacin que incluyan los cursos necesarios para tener
personal capacitado, evaluando continuamente los resultados obtenidos.
Actividades Principales
2.1 Determinar los cursos que se impartirn de acuerdo a las actividades que se desarrollan
dentro de la organizacin para fomentar la eficacia y eficiencia, realizando investigacin
con base en estadsticas a cerca de las fallas que actualmente se presentan en la
empresa.
68
E3. Actualizar peridicamente los programas de capacitacin para lograr un mejor desempeo
laboral en todo el personal capacitado.
Actividades Principales
3.1 Formar un grupo de trabajadores de las diferentes reas de la empresa para que
propongan cursos que sean de su inters, realizando reuniones cada mes.
3.2 Buscar convenios con instituciones pblicas para que impartan cursos dentro de la
organizacin a un bajo costo.
3.3 Llevar un control de acuerdo a la capacitacin que ha ido adquiriendo el empleado o rea
para continuar con preparacin actual y as evitar duplicidad de cursos ya impartidos.
6.2.5 DIFUSIN
Propsito
Difundir por cualquier medio de comunicacin el proceso de cambio a emprender y sus resultados,
reconociendo el trabajo de los empleados, publicando los logros y avances que se obtienen gracias
al cambio dentro de la organizacin.
Estrategias
E1. Asignar espacios para publicar los logros y avances que se tienen tanto por rea como en la
organizacin en general, destacando los mejores resultados para motivar al personal
sobresaliente.
Actividades Principales
1.1 Publicar en los espacios asignados los resultados que se obtuvieron acerca del
rendimiento de cada rea, proporcionando la informacin concreta y grficamente para
asegurar la motivacin del personal.
1.2 Reunir la informacin de toda la empresa para verificar el cumplimiento de los logros
obtenidos y conocer reas de oportunidad.
69
1.3 Buscar la forma de incentivar a los empleados ms destacados para fomentar la eficiencia
y eficacia en los trabajadores.
E2. Mejorar la comunicacin dentro de la organizacin para tener al personal informado de todo
lo que ocurra para que se comprometan con su trabajo diario.
Actividades Principales
2.1 Mantener a todos los empleados informados de las decisiones y actos que se realizan en
la empresa, para generar un sentido de pertenencia y colaboracin.
2.2 Mantener una comunicacin eficaz para que cada miembro entienda la importancia de su
trabajo y se comprometa a lograr los objetivos de la empresa, tomando en cuenta las
sugerencias que puedan aportar.
2.3 Generar un clima laboral adecuado para involucrar a todo el personal mediante la
participacin de ellos.
Actividades Principales
3.1 Difundir claramente los objetivos que se persiguen con la capacitacin para que los
empleados se comprometan.
3.2 Proporcionar toda la informacin necesaria para cumplir correctamente con el programa y
objetivos de capacitacin.
3.3 Notificar por lo menos una semana antes al personal que asistir a capacitacin para que
avise a su jefe inmediato las labores que deja pendientes.
70
Estrategias.
E1. Realizar un diagnstico dentro de la organizacin para la mejora del rendimiento de los
equipos existentes, entrevistando a cada integrante de la organizacin.
Actividades Principales.
1.1 Asegurar que el liderazgo sea efectivo para que los miembros cuenten con competencias
tcnicas a travs de evaluaciones peridicas y capacitacin constante al personal.
1.2 Considerar habilidades significativas determinando si los empleados pueden trabajar juntos
con la finalidad de lograr la integridad en los equipos
1.3 Tomar la decisin adecuada sobre quienes conformarn cada equipo de trabajo realizando
un diagnstico del perfil tcnico de cada uno de los empleados, para lograr un objetivo.
E2. Generar una cultura empresarial que permita a la organizacin facilitar la metodologa
utilizada entre las diferentes reas a todos los equipos de trabajo, creando conciencia en todos
los niveles jerrquicos.
Actividades Principales
2.1 Crear conciencia entre los trabajadores, para que compartan los procedimientos que
utilizan con todo aquel miembro de la organizacin que lo requiera.
2.2 Fomentar entre los lderes de cada equipo que la opinin de cada miembro es importante
para la toma de decisiones.
2.3 Controlar la informacin que fluye entre los equipos de trabajo, previniendo que existan
fugas de datos importantes de la empresa, para proteger la integridad de la informacin.
Estrategias.
E1. Llevar a cabo el proceso de solucin de problemas; identificando y definiendo claramente el
problema para despus determinar las causas probables y finalmente definir alternativas de
mejora para seleccionar la solucin adecuada.
71
Actividades Principales
1.1 Realizar encuestas de opinin sobre la situacin actual de la empresa, buscando espacios
de tiempo para la aplicacin y as determinar si existe algn problema, o rea de
oportunidad.
1.2 Apoyarse en herramientas como grficas de Pareto o diagrama de Ishikawa con la finalidad
de encontrar las causas probables de la situacin a mejorar.
1.3 Realizar actividades como tormenta de ideas, debates para generar alternativas de
solucin y seleccionar la que mejor se adece a la solucin del problema.
E2. Realizar un Sistema Informtico que permita a la organizacin tener mejor control de
inventario y facturar de manera ms eficiente, para realizarlo considerar tcnicas como Kanban
con la finalidad de etiquetar, ordenar y organizar para lograr una mejora continua (ver 6.3).
Actividades principales.
2.1 Evaluar las posibles herramientas de desarrollo, analizar ventajas y desventajas de cada
una de ellas y hacer un estudio costo beneficio, para finalmente seleccionar las ms
adecuadas para la organizacin apegndose al presupuesto y a las necesidades del
desarrollador.
2.2 Obtener los requerimientos y especificaciones de la empresa sobre cmo desear que
opere el sistema, interfaz grfica.
2.3 Llevar a cabo el desarrollo del Sistema con las herramientas seleccionadas y los
requerimientos obtenidos, considerando que ste debe concluirse con los niveles de
calidad requeridos por la organizacin.
2.4 Implementar el Sistema en la organizacin y hacer entrega de la documentacin que
conlleva (manual de usuario), licencias vlidas para el nmero de equipos que se
requieren.
2.5 Capacitar al personal que har uso del Sistema, llevndolo de la mano por un mtodo de
aprendizaje rpido y sencillo a travs de sesiones que sern destinadas exclusivamente a
la capacitacin, con la finalidad de utilizar correctamente el Sistema.
E3. Promover en toda la empresa el uso de la tcnica de las 9 S, para tener mejores resultados
en las labores de los colaboradores teniendo un mejor control y orden.
Actividades Principales
3.1 Capacitar a todo el personal para que conozcan en qu consiste la tcnica de las 9 Ss y
sus beneficios que tiene el aplicarlas adecuadamente.
72
3.2 Asignar por reas un responsable de verificar que todos los trabajadores apliquen la
tcnica y en caso contrario hacer observaciones para corregir errores o malas aplicaciones.
3.3 Generar un ambiente de trabajo adecuado que permita conocer a cualquier empleado
donde se localizan las herramientas de trabajo y propiciar la colaboracin.
6.2.8
RECONOCIMIENTO
Propsito.
Reforzar el trabajo en equipo, con reconocimiento a los empleados que muestren avances
significativos en el Proceso de Mejora Continua, considerando un esquema de motivacin integral.
Estrategias.
E1. Estimular al personal a travs de incentivos monetarios o en especie en agradecimiento y
valoracin de su desempeo al trmino de un periodo determinado, para que en el siguiente
periodo todos los trabajadores persigan un estimulo.
Actividades Principales
1.1 Realizar eventos fuera de la organizacin donde se muestren los resultados del
desempeo de los trabajadores y hacer entrega de los reconocimientos pblicamente, para
estimular una sana competencia entre ellos.
1.2 Entregar
compaeros y/o familiares mencionando la labor que desempe para la obtencin del
mismo con la finalidad de que ste se sienta orgulloso.
E2. Tener un sistema estadstico, completo y funcional; para registrar el desempeo de cada
empleado en la organizacin realizando una base de datos.
Actividades Principales.
2.1 Asegurar un proceso consistente y continuo para descubrir talentos ocultos y valiosos para
la empresa con la finalidad de lograr los objetivos establecidos.
2.2 Contar con una base de datos donde se registren las contribuciones importantes de los
empleados a la organizacin, para de este modo saber que empleados son los ms
sobresalientes y constantes.
2.3 Ofrecer oportunidades de carrera y programas de desarrollo profesional como
reconocimiento a la lealtad de los trabajadores que lleven una antigedad en la
organizacin.
73
Estrategias
E1. Ejecutar de manera ordinaria la meta, difusin de modelos y estndares que se tendrn en
cuenta para la evaluacin del proceso valorando toda la informacin obtenida que puede
caracterizarse por la subjetividad en su obtencin, de modo que los datos permitan una cierta
demostracin de los resultados evaluativos.
Actividades Principales
1.1 Estudiar de los datos sobre los efectos que produjeron los mtodos empleados, su
progresin, sus dificultades para la comparacin y tomar decisiones de ejecucin,
evaluando el producto, midiendo e interpretando el cumplimiento de los objetivos, de la
eficacia de la enseanza.
1.2 Determinar que los procesos necesitan ser mejorados o rediseados, estableciendo
prioridades y definiendo planes de mejora para que permitan alcanzar objetivos
establecidos.
1.3 Evaluar mtodos, informacin, materiales, mquinas, gente, medio ambiente y mediciones
que se utilizan de manera conjunta para brindar un mejor servicio buscando el valor
agregado para la satisfaccin de los clientes.
6.3
PROPUESTA
DE
SISTEMA
DE
ADMINISTRACIN
DE
INVENTARIOS
74
Para el desarrollo de este Sistema Informtico se tiene planeado realizar una solucin en 3 capas;
Negocio, Datos y Presentacin, por lo tanto se cuenta con 3 proyectos y al menos una clase por
cada proyecto.
La capa de datos incluye conexiones a la base de datos, controles, libreras para almacenar datos
de un origen en memoria, funciones y mtodos para borrar, actualizar e insertar registros en la
Base de Datos.
La capa de Negocio incluye la programacin que la empresa requiere para su operacin, es decir,
Las reglas de Negocio.
La capa de Presentacin es el Front End, es decir la interfaz con el usuario, sta puede ser tan
grfica como se solicite o bien se requiera.
Se propone realizar el Sistema de esta forma ya que la empresa est en pleno crecimiento y de
esta forma el Sistema se puede utilizar en distintos establecimientos sin necesidad de modificar los
tres proyectos, muy probablemente en una sucursal el Front End es el mismo que en otro pero las
reglas de negocio cambian, de esta forma solo es necesario modificar el proyecto que contiene la
capa de negocio.
Tambin se pretende documentar y diagramar todo el desarrollo del Sistema, por lo que se
propone utilizar herramientas de modelado como UML.
6.3.2 Metodologa
Para el desarrollo del Sistema de Administracin de Inventarios y Facturacin es necesario seguir
la metodologa que a continuacin se muestra.
Definir los objetivos. Definir el alcance del proyecto considerando todas las variables que pueden
afectar el desarrollo del mismo.
Analizar los requerimientos y viabilidad del proyecto. Recopilar, analizar y documentar los
requisitos de la situacin actual de la organizacin, considerando cualquier restriccin que se
pueda presentar.
75
Microsoft Visual Studio 2008. Se propone utilizar como lenguaje de programacin C#, ya
que es un lenguaje muy poderoso y funcional, adems Microsoft incorpora en el
Framework 3.5 una gran cantidad de controles, objetos y tecnologas como Windows
Presentation Fundation, Windows Comunication Fundation, LINQ entre otras bondades
que facilitan al programador el desarrollo del Sistema.
Microsoft SQL Server 2008. Se recomienda utilizar esta herramienta debido a que la
empresa es muy pequea pero est en crecimiento, MS SQL Server es un Sistema
Manejador de Bases de Datos recomendado para empresas que manejan tablas de datos
de tamao regular.
Microsoft Office 2007. Se pretende utilizar esta herramienta ya que la empresa cuenta
con las licencias necesarias para su uso y adems es muy funcional, en este caso se
recomienda para la generacin de reportes ajenos a la factura y que sirven para llevar una
mejor administracin de los recursos de la empresa y el mejor aprovechamiento de los
espacios dentro de la organizacin.
Realizar el diseo detallado. Se propone realizar una solucin empresarial compuesta por 3
proyectos siguiendo las estrategias de desarrollo mencionadas en el apartado 6.3 de este captulo.
Pruebas. Se propone una etapa de pruebas donde los usuarios hagan uso del Sistema y expresen
sus inconformidades o requerimientos adicionales para el ptimo desempeo y funcionamiento del
Sistema.
76
Documentacin. Registrar todos los sucesos que se lleven a cabo desde la definicin de los
objetivos hasta el Mantenimiento del Sistema.
Se muestra una primera pantalla donde se ingresa nombre de usuario y contrasea requerida para
poder accesar a la informacin.
Se da clic en ingresar.
La siguiente pantalla muestra las diferentes opciones con las que cuenta el sistema como lo son
ventas, agregar producto y consulta de las existencias en almacn.
77
Al dar clic en la opcin de ventas se despliega la siguiente pantalla donde se muestran los
productos con su respectiva clave, descripcin, cantidad y precio unitario, para ingresar los datos
de los productos que estn siendo vendidos.
As mismo el Sistema cuenta con la opcin para generar factura y calcular el total de la venta
realizada.
78
79
A continuacin se detalla mediante una grfica de Gantt como se tiene planeado desarrollar este
proyecto, partiendo de que el proyecto iniciar inmediatamente despus de que se apruebe la
propuesta de solucin presentada a los directivos de la empresa.
80
81
CONCLUSIONES
Como resultado del diagnstico y la generacin de alternativas de solucin se propuso un Modelo
para el mejoramiento de Productividad y Calidad en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A.
DE C.V.
Este Modelo le permitir a los directivos de la organizacin contar con las herramientas necesarias
para definir las estrategias a seguir para el cumplimiento de los objetivos principales de la
organizacin; misin y visin de la empresa. Esto sin olvidar que la direccin deber
comprometerse a fondo para que este proyecto de lleve a cabo, gestionando y otorgando los
recursos necesarios para que dicho modelo pueda ejecutarse correctamente.
De implementarse el Modelo propuesto se obtendrn grandes beneficios entre los que sobresalen:
Aumentar la productividad dentro de la organizacin; ofrecer productos y servicios con mayor
calidad y valor agregado; mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y finalmente ser una
empresa altamente competitiva para convertirse en lder en su ramo.
82
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83
84
ANEXOS
85
ENCUESTA DE OPINION
Objetivo:
Obtener informacin que permita conocer la situacin actual de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS
S.A. DE C.V. mediante la evaluacin de diferentes factores de productividad y calidad, a travs de la
opinin que el personal emita de manera annima.
Directivo
Mandos Medios
Operativo
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo Totalmente de
acuerdo
Factor 2 Liderazgo
ABCDE
5.- El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. tiene los
suficientes conocimientos tcnicos y la experiencia necesaria para dirigir y controlar
cualquier problemtica que se presente.
6.- Los directivos de la organizacin dan a conocer a sus empleados las polticas de la
empresa y objetivos institucionales que se persiguen.
7.- El lder de cada rea se encarga de que todo el personal colabore y se involucre en
tareas, actividades y haga el mayor esfuerzo para que en conjunto se logren los
objetivos de la organizacin.
8.-. Los empleados de esta organizacin tienen conocimiento de que llevar a cabo las
funciones que desempean son importantes para el logro de los objetivos
ABCDE
Factor 9 Infraestructura
35.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Cuenta con el equipo de
trabajo adecuado para las funciones que se desempean.
A BCDE
36.- La maquinaria utilizada en esta empresa est en condiciones ptimas para las
funciones que se desempean.
37.- La organizacin requiere de la actualizacin de la maquinaria con que cuenta para
optimizar el desempeo de las actividades de los empleados.
38.- La distribucin de las instalaciones dentro de la empresa son adecuadas para
realizar las labores de los diferentes departamentos
39.- La tecnologa con que cuenta la empresa est a la vanguardia y se renueva
constantemente