FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Teoras de Motivacin Orientada a la

Administracin de Empresas

Timana Seminario Cristian

II CICLO

PIURA-2014

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INDIC

DEDICATORIA.. ii
AGRADECIMINETO. iii
INDICE..vi
CAPITULO1:
INTRODUCCION........... 1
CAPTULO 2:
TEORA X .. 2
1.1. Definicin..................... 3
1.2. Necesidades Fisiologicas.. 4
1.3. Nesecidades de Estima.. 5
1.4. Necesidades Sociales. 6
1.5. Nesecidades del Yo. 7
1.6. Necesidades de Autorrelacin. 8
1.7. Direccin y Motivacin... 9
1.8. El Enfoque de la Zanahoria y el palo.1011
1.9. Caracteristicas.. 11
TEORIA "Y".... 12
2.1.Definicn.. 13
2.2. Pasos en la direccin correcta..... 14
2.2.1. Descentralizacin y
delegacin. 14
2.2.2. Ampliacin del cargo mayor para significacin del trabajo.
14
2.2.3 Participacin y administracin
consultiva.. 14
2.2.4. Autoevaluacin del
desempeo 14
2.3. Caractersticas... 15
CAPITULO 3:
CONCLUSINES... 16
BIBLIOGRAFIA... 17

ANEXOS18
APNDICES 19

INTRODUCCIN

I
TEORA X

Representa la posicin clsica, la concepcin tradicional de la administracin,

basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento
humano, por ejemplo:
-

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde

el mnimo posible a cambio de recompensas salariales o materiales.

Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y

prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.

El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se

oponen, en general a los objetivos de la organizacin.

Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su

seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse:

necesita ser dirigido y controlado por la administracin.

En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza

humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y
autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de
produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas
y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo
los objetivos de la organizacin.

1.2. NECESIDADES FISIOLGICAS

El hombre es un animal que desea, nada ms satisfacer una necesidad, otra ocupa
su lugar. El proceso no tiene fin. Contina desde el nacimiento hasta la muerte.
Las necesidades del hombre estn organizadas en series de niveles, una jerarqua
de importancias. En el nivel ms bajo, pero con una importancia preeminente
cuando se frustran, se encuentran las necesidades fisiolgicas.
El hombre vive exclusivamente para la comida cuando no hay comida. A menos
que las circunstancias sean muy poco frecuentes, sus necesidades de amor,
estatus, y reconocimiento se vuelven inoperantes cuando ha tenido el estmago
vaco durante cierto tiempo. Pero cuando come con regularidad y adecuadamente,
el hambre deja de ser una motivacin importante. Lo mismo se aplica a las dems
necesidades fisiolgicas del hombre: descanso, ejercicio, refugio, proteccin de los
elementos.
Una necesidad satisfecha no es una motivacin para la conducta. ste es un
hecho de profunda importancia que es frecuentemente ignorado en el enfoque
convencional de la direccin de personas. Considere su propia necesidad de aire.
Excepto cuando se ve privado de l, no tiene ningn efecto motivador apreciable
sobre su conducta.

1.3. NECESIDADES DE SEGURIDAD

Cuando las necesidades fisiolgicas estn razonablemente satisfechas, las

necesidades del siguiente nivel superior empiezan a dominar la conducta humana,
a motivarla. Se denominan necesidades de seguridad. Son las necesidades de
proteccin contra el dao, amenaza, privacin. Algunas personas se refieren a
ellas llamndolas incorrectamente necesidades de proteccin. Sin embargo, a
menos que un hombre mantenga una relacin de dependencia, cuando teme una
privacin arbitraria, no pide proteccin.
La necesidad se refiere al menor dao posible. Cuando est seguro de esto, est
ms que dispuesto a correr riesgos. Pero cuando se siente amenazado o
dependiente, su mayor necesidad es la de tener garantas, de proteccin, de
seguridad.
Este hecho no precisa ser enfatizado, ya que cada empleado industrial se
encuentra en una relacin de dependencia en la que las necesidades de seguridad
adquieren una considerable importancia.
Las acciones arbitrarias de la direccin, conductas que despiertan incertidumbre
sobre la continuidad en el empleo o que reflejan favoritismos o discriminacin,
aplicacin

imprevisible

de

directrices,

pueden

convertirse

en

poderosos

motivadores de las necesidades de seguridad en las relaciones de empleo a todos

los niveles, desde el obrero al vicepresidente.

1.4. NECESIDADES SOCIALES

Cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas y ya no siente temor por su

bienestar fsico, sus necesidades sociales se convierten en poderosos motivadores
de su conducta: necesidades de pertenencia, asociacionismo, aceptacin por sus
compaeros, de dar y recibir amistad y amor.
En la actualidad, los directivos conocen la existencia de estas necesidades, pero
frecuentemente asumen, bastante errneamente, que representan una amenaza
para la empresa. Muchos estudios han demostrado que los grupos de trabajo
estrechamente urdidos y cohesionados, bajo condiciones adecuadas, pueden ser
mucho ms eficaces para conseguir los objetivos de la empresa, que un nmero
igual de individuos aislados.
Sin embargo, los directivos, temiendo la hostilidad grupal hacia sus propios
objetivos, a menudo llegan hasta muy lejos para controlar y dirigir los esfuerzos
humanos con mtodos que son contrarios a los agrupamientos naturales de los
seres humanos. Cuando las necesidades sociales humanas, y posiblemente
tambin sus necesidades de seguridad, se encuentran amenazadas, su
comportamiento tiende a frustrar los objetivos organizativos. Se vuelve resistente,
antagonista, escasamente cooperativo. Pero su conducta es una consecuencia, no
una causa.

1.5. NECESIDADES DEL YO

Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se convierten en

motivadores hasta que las necesidades inferiores se han satisfecho, estn las
necesidades de mayor importancia para la direccin y para el mismo hombre. Son
las necesidades yoicas, de las que existen dos clases:

1. Aquellas necesidades que se encuentran relacionadas con la

autoestima: necesidades de confianza en s mismo, de independencia,
realizacin, competencia, conocimiento.

2. Aquellas necesidades que se relacionan con la propia reputacin:

necesidades de estatus, reconocimiento, apreciacin, respeto merecido
de los compaeros.
A diferencia de las necesidades inferiores, stas raras veces se encuentran
satisfechas; el hombre busca indefinidamente una mayor satisfaccin de estas
necesidades una vez que se han convertido en importantes para l. Pero no
aparecen de forma significativa hasta que se han satisfecho, de forma razonable,
las necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales.
Las organizaciones industriales tpicas ofrecen a las personas situadas en los
niveles inferiores de la jerarqua, escasas oportunidades de satisfaccin de estas
necesidades egostas. Los mtodos convencionales de trabajo organizado,
especialmente en las industrias de produccin masiva, conceden muy poca
importancia a estos aspectos de la motivacin humana. Si la prctica de la
direccin cientfica est diseada deliberadamente para frustrar estas necesidades,
no poda haberlo conseguido mejor.

1.6. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN

Finalmente, en la cumbre de la jerarqua de las necesidades humanas, se encuentran

las que se puede llamar necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades de
realizacin de las potencialidades propias, de continuacin del auto crecimiento, de ser
creativo en el sentido ms amplio del trmino.
Es evidente que las condiciones de la vida moderna conceden oportunidades limitadas
para que puedan expresarse estas necesidades relativamente dbiles. La privacin de
las necesidades de los niveles inferiores que la mayora de las personas experimenta,
desva su energa a la lucha para satisfacer esas necesidades y las necesidades de
autorrealizacin permanecen latentes.

1.7. DIRECCIN Y MOTIVACIN

Reconocemos rpidamente que un hombre que sufre de una deficiencia grave en la
dieta est enfermo. La insatisfaccin de las necesidades fisiolgicas tiene
consecuencias en la conducta. Esto mismo es cierto, aunque est menos reconocido,
en lo que respecta a la insatisfaccin de las necesidades de niveles superiores. El
hombre cuyas necesidades de seguridad, asociacin, independencia o estatus, se
hallan frustradas est tan enfermo como el que tiene raquitismo. Y su enfermedad
tiene consecuencias conductuales. Nos equivocaremos si atribuimos su consecuente
pasividad, hostilidad y rechazo a aceptar responsabilidades, a su inherente
naturaleza humana. Estas formas de conducta son sntomas de enfermedad, de la
insatisfaccin de sus necesidades sociales y egostas.

El hombre que tiene satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, ya no se

encuentra motivado a satisfacer dichas necesidades. Los directivos preguntan con
frecuencia: Por qu la gente no es ms productiva? Les pagamos un buen salario,
les damos buenas condiciones de trabajo, tienen excelentes beneficios adicionales y
estabilidad en el empleo. Y a pesar de esto, la gente no parece dispuesta a dar ms
que el mnimo esfuerzo.
El hecho de que la direccin haya satisfecho las necesidades fisiolgicas y de
seguridad ha cambiado el nfasis motivacional a las necesidades sociales y
posiblemente a las egostas. A menos que existan oportunidades para satisfacer estas
necesidades de alto nivel en el trabajo, la gente estar insatisfecha y su conducta
reflejar esta insatisfaccin. Bajo estas condiciones, si la direccin contina centrando
su atencin en las necesidades fisiolgicas, sus esfuerzos sern ineficaces.
En esas circunstancias, las personas realizarn demandas insistentes de aumento de
salario. Se est haciendo ms importante que nunca adquirir los bienes materiales y
servicios que pueden ofrecernos satisfacciones limitadas de las necesidades
frustradas. Aunque el dinero tiene slo un valor limitado para satisfacer las
necesidades humanas de niveles superiores, se ha convertido en el foco de inters si
es el nico mtodo disponible.

1.8. EL ENFOQUE DE LA ZANAHORIA Y EL PALO

La teora de la motivacin de la zanahoria y el palo (como la teora fsica de Newton)
funciona razonablemente bien bajo ciertas circunstancias. Los medios de satisfacer las
necesidades fisiolgicas y (dentro de unos lmites) de seguridad, se pueden satisfacer
o contener por parte de la direccin. El empleo por s mismo es uno de estos medios,
como lo son los salarios, las condiciones de trabajo y los beneficios. Mediante estos
medios, se pueden controlar a los individuos mientras tengan que luchar por su
supervivencia.
Pero la teora de la zanahoria y el palo no funciona una vez que el hombre ha
alcanzado un nivel de subsistencia adecuado y se encuentra motivado principalmente
por las necesidades superiores. Una empresa no puede proporcionar a un hombre el
respeto de s mismo, o el respeto de sus compaeros o la satisfaccin de sus
necesidades de autorrealizacin. Puede crear unas condiciones que le animen a ello y
le permitan buscar la satisfaccin de sus necesidades por l mismo o puede frustrarle
al fracasar en la creacin de estas condiciones.
Pero esta creacin de condiciones no es un control. No es un buen instrumento de
la conducta directiva. Y por ello, la direccin se encuentra en una posicin extraa. El
alto nivel de vida creado por nuestros conocimientos tcnicos modernos ofrece
bastante adecuadamente la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de
seguridad.
La nica excepcin significativa se produce cuando las prcticas de la direccin no
han creado confianza en un trato justo y por tanto cuando las necesidades de
seguridad estn frustradas. Pero al posibilitar la satisfaccin de las necesidades de
nivel ms bajo, los directivos se han privado a s mismos de la habilidad de utilizar
como motivadores los instrumentos en los que la teora convencional les ha enseado
a confiar: recompensas, promesas, incentivos, o amenazas y otros instrumentos
coercitivos.
La filosofa de dirigir mediante las directrices y el control, independiente de que sea
duro o blando, no sirve para motivar, porque las necesidades humanas en las que se
basa esta teora son, hoy en da, motivadoras de la conducta muy poco importantes.
La direccin y el control son esencialmente intiles para motivar a las personas cuyas

necesidades ms importantes son sociales y egostas. Los enfoques duro y blando

fracasan hoy porque simplemente son irrelevantes para la situacin.
Las personas, que carecen de oportunidades para satisfacer en el trabajo las
necesidades que son ahora importantes para ellas, se comportan exactamente de una
forma que podemos predecir: con indolencia, pasividad, resistencia a los cambios,
falta de responsabilidad, disposicin a seguir a los demagogos y demandas
irrazonables de beneficios econmicos.

1.10 CARACTERSTICAS:

Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente

debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen
en conseguir los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su nica motivacin es el dinero.

II
TEORA
Y

La posicin optimista. La concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la

teora del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos
con respecto a la naturaleza humana, a saber:
-

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.

Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente
de satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente)
o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por
las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan
natural como jugar o descansar.

Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de

comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el
hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los
objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la
amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el
esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales.

El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar

responsabilidad,

sino

tambin

buscarla.

La

evasin

de

la

responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la

seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia,
insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a

todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta

-

experiencia negativa en alguna empresa.

La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin
de problemas empresariales est ampliamente y no escasamentedistribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna,
las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera
parcial. En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la
naturaleza humana, la teora y desarrolla un estilo de administracin muy
abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual
administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad,
remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientacin referente a los objetivos.

2.2 PASOS EN LA DIRECCIN CORRECTA

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y
democrtico, basado en valores humanos y sociales. Mc Gregor recomienda
una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de
la teora Y:
2.2.1. Descentralizacin y delegacin
Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para
permitir que todas las personas se involucren en actividades, as
satisfagan sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas
con la autorrealizacin.
2.2.2. Ampliacin del cargo mayor para significacin del trabajo
La reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican ms
actividades, las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin
de

responsabilidad

en

la

organizacin,

adems

de

satisfacer

necesidades sociales y de autoestima.

2.2.3. Participacin y administracin consultiva
La participacin en las decisiones que afectan a las personas, y la
consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de

la organizacin. Esto les da a las personas oportunidades para

satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

2.2.4. Autoevaluacin del desempeo

Algunos programas tienden a tratar

al individuo como si fuera un

producto en lnea de montaje. En algunas empresas se ha

experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias
metas u objetivos y se autoevalen su desempeo frente a objetivos.
Un superior ejerce liderazgo y se dedicara a orientar y estimular el
desempeo futuro y no juzgar el anterior desempeo. Con esto la
persona se ve ms animada en adquirir mayor responsabilidad en la
planeacin y contribuye a los objetivos de la organizacin, lo cual es
positivo en las necesidades de estima y autorrealizacin.

2.3 CARACTERSTICAS:

El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el

reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.
No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor
recompensa es la satisfaccin del ego.
La gente est motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia
los objetivos organizacionales.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

CONCLUSINES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

APNDICES