Você está na página 1de 79

PNQ 2006

Premiada
Belgo - Usina de Monlevade
Finalistas
Eaton Diviso Transmisses
Fras-le
Promon
Destaques
Belgo - Usina de Vitria
Brasal Refrigerantes

Patrocnio Institucional

Patrocnios Eventos

Apoio Institucional

Mensagem aos Executivos


Este ciclo do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) representa um
marco no movimento pela Excelncia em Gesto nas organizaes. Estamos completando
15 anos da qualidade no Brasil, perodo em que o debate, o aprendizado e o trabalho
de milhares de pessoas em todo o Pas ajudaram a colocar nossas empresas na rota do
desenvolvimento sustentvel e da competitividade mundial.
So vrios os ganhos nesses 15 anos. Nunca as nossas organizaes estiveram
to conscientes de seu novo papel social - voltado ao aumento da qualidade e da
produtividade, mas tambm ao desenvolvimento da sociedade na qual vivemos e da qual
somos parte.
A busca pela sustentabilidade social, econmica, tecnolgica e ambiental tem sido, cada
vez mais, incorporada gesto e assumida como compromisso das organizaes. E
temos a convico de que a adoo dos Fundamentos e Critrios de Excelncia da FNQ
Fundao Nacional da Qualidade tem sido determinante para criar uma cultura favorvel
para materializar esse compromisso, que amplia o valor e a competitividade das empresas
Classe Mundial.

Pedro Passos
Presidente do Conselho
Curador da FNQ Fundao Nacional da
Qualidade

Assim como o movimento da qualidade, cuja histria voc acompanha nesta revista, a FNQ
evoluiu e, hoje, est consolidada como um centro de referncia mundial de Excelncia em
Gesto para as organizaes atuantes no Pas.
Como novidade, aps escrever 15 anos de trabalho, a FNQ inaugura uma reviso dos
Fundamentos da Excelncia em Gesto com objetivos ousados: quebrar paradigmas que
j no atendem s necessidades do mundo em transformao e consolidar a organizao
das empresas em redes abertas, inovadoras e dinmicas. Com isso, as organizaes do
sculo 21 atuaro em ncleos de competncia especficos e contaro, cada dia mais, com
parceiros, na forma de colaborao. com este esforo coletivo que a FNQ pretende contar
nos prximos anos.
Parabns a todas as organizaes reconhecidas pelo PNQ 2006.

Composio da Governana

Conselho Curador

Conselho Fiscal

Diretoria Executiva

Conselheiros
Adilson Primo

Cludio Horta Mendes

Diretora-Presidente
Ida Patrcio Novais

Carlos Augusto Coelho Salles

Serasa S/A

2005 a 2007

Presidente
Pedro Luiz Barreiros Passos
Natura Cosmticos S/A

Vice-presidentes
Edson Vaz Musa
Caloi Norte S/A

2005 a 2007

Siemens Ltda.

Tormes Consultoria
Empresarial Ltda.

Francisco Amauri Olsen

Luiz Ernesto Gemignani

Tigre S/A - Tubos e Conexes

Promon S/A

Jorge Gerdau Johannpeter

Murilo Cesar L. Dos S.


Passos

Gerdau Aominas S/A

Jos Carlos Grubisich

Suzano Papel e Celulose

Brasken S/A

Jos Luiz Acar Pedro


Banco Bradesco S/A

Marco Antonio Bologna


Tam Linhas Areas S/A

Raul Calfat

Votorantim Part. S/A

Renato Roberto Cuoco


Banco Ita S/A

Wilson P. Ferreira Junior

Belgo Juiz de Fora

Elcio Anibal de Lucca


Geraldo Quevedo Barbosa
Junior

Becton Dickinson Ind. Cirrgicas Ltda.

2004 a 2008

BDO Trevisan

Diretor Administrativo
Fabio Jorge Celeguim
Grupo TOTVS

Comisso de Superviso

Diretor Financeiro
Carlos Eduardo G. F. Assmann
Diretor de Planejamento
Roberto Zardo

Cesar Tadeu da Silva Barlem

Diretor de Relacionamento
Verner Dittmer

Luiz Carlos Barbosa


Sebrae Nacional

2005 a 2007

Petroqumica Unio - PQU

Irani Carlos Varella


Petrobras - Petrleo
Brasileiro S/A

Paulo Pinheiro de Andrade


Grupo Ibope

Natura Cosmticos S/A

Ver.Di Assessoria Empresarial

rea Executiva
Superintendente-geral
Antonio Tadeu Pagliuso

Companhia Paulista de Fora e Luz

Classe Mundial 2006 | 

N. Sorin

especial

Como a busca da qualidade em


produtos evoluiu para o conceito da
Excelncia em Gesto, a partir de
uma viso sistmica do negcio
 | Classe Mundial 2006

especial

anos da

Qualidade
no Brasil
Por Tarcsio Alves

Se a inveno do automvel foi uma revoluo, a fabricao de veculos em srie


duplicou esse impacto: ao trabalhar luz da padronizao, a indstria produziu mais e tornou
melhor a vida das pessoas, que passaram a contar com um novo e acessvel meio de transporte.
Porm, quando o norte-americano W. Edwards Deming repassou seus ensinamentos sobre
estatstica e qualidade para a indstria automobilstica japonesa, nos anos 50, teve incio uma
revoluo que ainda no terminou. A partir da, nunca mais se fez carro do mesmo jeito. Alis,
no s carro. Todo e qualquer componente de um automvel mesmo um parafuso comeou a
atender a especificaes de um mercado cada vez mais competitivo. O resultado disso veio tona
no incio dos anos 80, quando montadoras e empresas de autopeas do Japo invadiram os
Estados Unidos. Apesar de pequena, a planta da Honda no Estado de Ohio logo passou a figurar
entre as mais produtivas do pas. Os carros da Toyota, por sua vez, ganharam a fama de eficientes
e velozes, jogando poeira nas duas maiores concorrentes locais, Ford e GM.

Classe Mundial 2006 | 

especial

Essa histria no acaba aqui ser retomada


mais adiante , mas sua introduo serve
para ilustrar a importncia da qualidade e
a dimenso que ela adquiriu na vida das
organizaes e das pessoas.

Virou um negcio to srio que constantemente


testada e atestada por meio de reconhecimentos,
certificaes, selos e premiaes. A sociedade, de
seu lado, contribui com a percepo de que, sem
um conceito mais amplo da qualidade, no h
garantia na credibilidade de produtos e servios
e nem das empresas que os produzem. E ambas
as partes esto cada vez mais caminhando juntas
nesse processo, sobretudo a partir do momento
em que a Responsabilidade Social passa a
ser tambm uma bandeira defendida pelas
organizaes.
Chega-se, a partir da, a uma viso mais
abrangente de todo o processo produtivo. Alis,
no mais este, isoladamente, o objeto de
preocupao das empresas. Todo o processo de
gesto, seus meandros e inter-relaes passam
a interessar como plataforma de atuao no
mercado. por esse motivo que o conceito de
Excelncia em Gesto foi fundamental a partir
do final do sculo 20.

Com a FNQ, tema


da Excelncia em
Gesto ultrapassou
os muros das
organizaes e
passou a constar
na agenda do
desenvolvimento
do Pas
 | Classe Mundial 2006

Acervo Natura

De diferencial de mercado, a qualidade


transformou-se em condio bsica para a
sobrevivncia das empresas (dos mais diversos
setores produtivos, inclusive o automobilstico),
em termos de produtividade e competitividade.
E no s.

Na dcada de 90, a qualidade comeou


a ganhar um conceito mais amplo

Rumo Excelncia
A histria da qualidade no Brasil recente, mas nem por isso destituda
de intensidade. Neste 2006, completam-se 15 anos da criao da
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), antes denominada Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ). Constituda, inicialmente,
para ministrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), a FNQ tem
uma atuao marcante, no sentido de disseminar os Fundamentos
da Excelncia em Gesto para o aumento da competitividade das
organizaes e do Pas.
Essa entidade sem fins lucrativos chega ao 15 ano de olho no futuro: at
2010, planeja tornar-se um centro de referncia de Classe Mundial sobre
Excelncia em Gesto no Brasil. Para isso, estruturou e consolidou a Rede
Nacional da Gesto Rumo Excelncia, engajada no estudo, desenvolvimento,
intercmbio e irradiao do conhecimento das organizaes que a compem.
As empresas esto operando cada vez mais sob a forma de redes
dinmicas e abertas, viabilizadas pela complementariedade de suas
atividades e pela comunho de valores e princpios, opina Pedro Luiz
Barreiros Passos, presidente do Conselho Curador da FNQ. Essas redes
constituem verdadeiros ecossistemas, onde seus integrantes, conscientes
de sua interdependncia, investem significativamente na qualidade de suas
relaes, completa.
O PNQ, por sua vez, tambm apresenta evolues. Tendo a atualizao
como pano de fundo constante, os Fundamentos da Excelncia foram
renomeados, visando acomodar uma melhor definio conceitual. Tais
Fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente, que
redefinem o papel das organizaes do sculo 21, alm dos desafios que
enfrentam e os meios que dispem para super-los.

especial

Acervo Toyota

A indstria
automobilstica
japonesa
foi um dos
primeiros
bolses de
qualidade no
mundo

Dois momentos da evoluo da Toyota

O incio pela indstria


Embora a data do surgimento da FNQ simbolize a institucionalizao da
Excelncia em Gesto no Brasil, o tema da qualidade nos produtos j
estava presente por aqui, pelos menos, desde os anos 70. Porm, em fase
embrionria. Nessa poca, os japoneses j caminhavam a passos largos.
Norte-americanos e europeus seriam os prximos a entrar na onda e
ns, brasileiros, fomos privilegiados pela troca de experincias com todos
eles.
Quando assumiu a Secretaria de Tecnologia Industrial do Ministrio da
Indstria e Comrcio (STI/MIC), em 1979, Jos Israel Vargas, oriundo
da rea de tecnologia nuclear, tinha como misso expressar em um
nico conceito as funes bsicas do Sistema Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial (Sinmetro). Posteriormente,
agregou-se a essas funes a Gesto da Qualidade. No havia nenhuma
filosofia bsica dessa estrutura, lembra. Posso dizer, sem modstia,
que iniciei a modernizao no nvel do governo, diz ele, referindo-se
criao do conceito de Tecnologia Industrial Bsica (TIB).

O QUE TIB?
A TIB rene um conjunto de funes tecnolgicas
de uso indiferenciado pelos diversos setores da
economia (indstria, comrcio, agricultura e servios).
composta pelas funes de metrologia, normalizao,
regulamentao tcnica e avaliao da conformidade
(inspeo, ensaios, certificao e outros procedimentos
de autorizao, como classificao, registro e
homologao). A essas funes bsicas agregam-se
ainda a informao tecnolgica, tecnologias de gesto
e propriedade intelectual. A temtica TIB est presente,
hoje, em todos os blocos econmicos do mundo.
Classe Mundial 2006 | 

especial

Um exemplo do cenrio da poca: no almoxarifado da Companhia


Siderrgica Nacional (CSN), havia 3 mil componentes de diferentes origens
e, portanto, incompatveis. Montamos um processo de racionalizao,
e esses componentes foram reduzidos para 300. Isso gerou uma grande
economia, conta Vargas.
Em 1979, o Brasil liderava os investimentos alemes na Amrica Latina,
fruto do Acordo Nuclear Brasil-Alemanha, assinado quatro anos antes e
vinculado estatal Nuclebras. Segundo o livro Brasil-Alemanha: Fases de
uma Parceria (Editora Fundao Konrad Adenauer, 2000), de Christina
Lohbauer, em 1980 foram fechados 70 contratos entre empresas
brasileiras e alems, em estgio mais avanado no tocante qualidade.
Muitos de ns foram para a Alemanha, visitar associaes que se
ocupavam da qualidade desde o sculo 19, e tambm ao Japo, diz o
professor Vargas.
Por essa poca, nasciam, no Brasil, entidades como o Instituto Brasileiro
de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro). Sem
falar que instituies mais antigas, como as Fundaes Vanzolini (So

Paulo, 1967) e Christiano Ottoni (Minas Gerais,


1974), tambm se beneficiaram desse fluxo
de informao. Essas associaes deram
grande assistncia implantao da Qualidade
Total, tanto em aspectos produtivos como
administrativos, sublinha Vargas.
O setor ganharia novo impulso em 1984,
com a assinatura do acordo de emprstimos
do Banco Mundial ao Brasil, por meio de um
Subprograma TIB dentro do Programa de Apoio
ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(PADCT). No se podia fazer cincia industrial
no Brasil sem uma metrologia vlida,
argumenta Vargas. Ao longo dos anos, esse
subprograma mostrou-se uma fonte consistente
de apoio Metrologia, Normalizao e
Certificao, alm das Tecnologias de Gesto.

Verbas destinadas pelo PADCT/TIB*


Metrologia - US$ 21,6 milhes
Capacitao de RH em GQ - US$ 13,4 milhes
Informao tecnolgica p/ indstria - US$ 15,9 milhes
Normalizao e certificao da conformidade - US$ 3,6 milhes
Estudos - US$ 4,2 milhes
TOTAL - US$ 58,7 milhes

*Entre 1985 e 1996

Fonte: Governo Federal

Troca de experincias
Trs entidades as chamadas nucleadoras foram selecionadas para
obter capacitao em centros mais avanados. Tcnicos do Instituto
Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) foram Europa. J os da Fundao
Vanzolini estiveram nos Estados Unidos. Por fim, os pesquisadores da
Fundao Christiano Ottoni mantiveram contato com os japoneses. Um
detalhe: a partir da, o professor Vicente Falconi, principal consultor da
Fundao Christiano Ottoni, ganhou destaque nacional. Escreveu um
best-seller sobre Qualidade, segundo o modelo do Japo, e passou a dar
consultoria a empresas brasileiras na implementao do sistema. , hoje,
orientador tcnico do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG).
Aprendizado concludo l fora, era hora de as nucleadoras repassarem
o conhecimento aqui dentro. Estivemos em vrias empresas na
Zona Franca de Manaus, por exemplo. Ministrvamos cursos para
agentes multiplicadores, que, por sua vez, treinavam suas equipes.
Depois, fazamos a superviso, conta Melvin Cymbalista, professor do
Departamento de Engenharia de Produo da Universidade de So Paulo
(USP) e diretor de Certificao da Fundao Vanzolini.
Nascido no mbito do PADCT/TIB, o Projeto de Especializao em Gesto
de Qualidade (PEGQ) treinou, entre 1987 e 1997, 28 mil especialistas e,
de modo indireto, por meio da difuso do modelo orientado pelo trinmio

10 | Classe Mundial 2006

Diagnstico, Treinamento e Implantao, 300 mil


profissionais. Nesse perodo, foram promovidas
mais de 30 misses tcnicas ao exterior (Japo,
Estados Unidos e Europa). Alm disso, cerca de
20 especialistas vieram ao Brasil e mais de uma
centena de projetos de implantao de Sistemas
de Gesto da Qualidade Total se concretizaram,
em empresas pblicas e privadas.
Assumido pelo Ministrio da Cincia e
Tecnologia em 2001, aps um hiato, o PEGQ
apoiou projetos de tecnologias de gesto, tais
como centros de referncia para a orientao
de empresas e organizaes pblicas e privadas
quanto competitividade. De 2001 a 2004,
esses centros receberam R$ 8,3 milhes em
investimentos. Houve ainda apoio a outras
entidades, entre as quais a Fundao Nacional
da Qualidade, que vivia seu perodo de
expanso, consolidando-se nacionalmente como
uma referncia em premiao da qualidade.

Investimento no Brasil
rareia

Com um total de US$ 15,1 bilhes, o


Pas passou do 10 para o 14 lugar
no ranking mundial de economias
preferidas por investidores de fora. Na
Amrica Latina, o Brasil foi superado
apenas pelo Mxico (US$ 18,1 bilhes)
em nmeros absolutos, mas perdeu
percentualmente. Na Argentina,
por exemplo, o IED foi ampliado em
9%. Em termos continentais, a sia
concentrou 62% dos investimentos,
contra 25% da Amrica Latina.

6%

6%

13%

14,25%

Entre os motivos apontados por


especialistas para o baixo nvel
de investimento esto a alta taxa
de juros, a conseqente falta de
crescimento do Produto Interno
Bruto (PIB) e, ainda, a valorizao
cambial. O Brasil considerado, hoje,
o pas com maior taxa de juros reais
do mundo. Veja a tabela abaixo,
com dados de setembro de 2006,
considerando-se apenas o Bric:

O Brasil ocupa o 14 lugar no ranking mundial de economias preferidas por investidores estrangeiros

Infra-estrutura, educao e pesquisa


O Brasil tem vrios desafios. Um deles superar o baixo investimento
em infra-estrutura. Em setembro deste ano, a Associao Brasileira da
Infra-Estrutura e das Indstrias de Base (Abdib) apresentou ao Governo
Federal o documento Agenda da Infra-Estrutura 2007-2010, com
proposta de investimento de R$ 87,7 bilhes por ano, a fim de solucionar
problemas em reas como poltica industrial, saneamento, transporte,
telecomunicaes e energia, alm de sugerir caminhos para a boa gesto
dos gastos pblicos.
Outro problema grave o da educao. O relatrio anual da Unesco
Educao para Todos ps o Brasil na 72 colocao, no que diz respeito
ao ndice de cumprimento das metas traadas na Conferncia Mundial de
Educao. As altas taxas de repetncia e evaso no ensino fundamental
contribuem para esse quadro.
Na mesma seara, o estmulo pesquisa e tecnologia precisa ser
intensificado, para haver mais investimento do capital privado e a
conseqente ampliao da capacidade produtiva. Se, por um lado, o Brasil
ocupa o 17 posto no ranking mundial de produo de artigos cientficos,
est em 27 quando o assunto so as patentes.
Classe Mundial 2006 | 11

Foto : Juarez Cavalcanti - Divulgao Petrobras

Se, nos anos 70, o Brasil era


um mercado interessante para
investimentos estrangeiros em 1975,
a taxa de investimento no Pas chegou
a 36,9% do PIB , o panorama atual
mostra um cenrio bem diferente.
Segundo relatrio da Conferncia
das Naes Unidas sobre Comrcio e
Desenvolvimento (Unctad) divulgado
em outubro, enquanto o fluxo global
do Investimento Estrangeiro Direto
(IED) cresceu 29% de 2004 para
2005, no Brasil ele diminuiu 17% no
mesmo perodo.

Foto : Helmut O tto - Divulgao Petrobras

especial

C ampo de Garoupa em C ampos /RJ da petrobras

Ranking de certificaes
ISO 9001 no mundo*
1 China - 143.823 certificados
2 Itlia - 98.028 certificados
3 Japo - 53.771 certificados
4 Espanha - 47.445 certificados
5 Reino Unido - 45.612 certificados
6 Estados Unidos - 44.270 certificados
7 Alemanha - 39.816 certificados
8 ndia - 24.660 certificados
9 Frana - 24.441 certificados
10 Austrlia - 16.922 certificados
18 Brasil 8.533 certificados
(39,4% a mais do que em 2004)
Total de certificados - 776.608

*At dez/2005
Fonte: International Organization for Standardization (ISO)

12 | Classe Mundial 2006

O TQM e as ISOs
Retomar a bem-sucedida misso dos japoneses nos Estados Unidos
necessrio para a continuidade desta histria. Tal fenmeno seduziu os
administradores norte-americanos, que passaram a estud-lo, ainda nos
anos 80. Chamava a ateno todo o processo produtivo, muito diferente
do praticado na Amrica. Um exemplo: os orientais costumavam convidar
fornecedores para tomar parte do desenvolvimento de seus projetos.
Incentivava-se, com a participao, a produo de qualidade, ao passo que
os ocidentais mantinham certa distncia de seus parceiros, preocupando-se
mais com o custo das operaes.
Nasciam, dessa forma, as bases do Total Quality Management (TQM).
Conforme descrito no artigo Gesto Organizacional - Passado, Presente e
Futuro, de autoria de Antonio Tadeu Pagliuso, atual superintendente-geral
da FNQ, e de Rodolfo Cardoso, professor do Instituto Militar de Engenharia
(IME), o TQM ampliava o foco da qualidade como aspecto estratgico da
gesto do negcio, limitado anteriormente aos processos produtivos.

Petrobras, referncia em Qualidade

especial

Antes que se prossiga com os acontecimentos cronolgicos, preciso abrir um espao


para que se aborde um pouco da histria da Petrobras. Entre as grandes companhias
nacionais, e paralelamente indstria nuclear, ela cumpriu e cumpre um papel exemplar
no tocante qualidade. Considerada, desde a sua fundao, como uma espcie de bero
para a implementao de polticas econmicas pelo governo, a empresa esteve inserida nas
tendncias mundiais de gesto, principalmente a partir dos anos 60.
Portanto, antes mesmo da implantao do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP), a partir do qual, no incio da dcada de 90, incentivou-se as
organizaes brasileiras a integrar a corrida mundial rumo Excelncia, a Petrobras j exigia
de seus fornecedores a orientao pelo cdigo nuclear norte-americano 10-CFR-50. Um dos
expoentes da companhia foi Jos Paulo Silveira, tido por muitos como o pai da qualidade
no Brasil. Na empresa, esteve envolvido com o desenvolvimento de especificaes tcnicas
e normas e tambm com a qualificao de fornecedores.
Em 1991, a Petrobras implementaria o processo de Gesto pela Qualidade Total e, em
1994, iniciou o programa de certificao de sistemas da qualidade segundo as normas
internacionais ISO 9000. Com isso, passou a ser reconhecida no mercado internacional e
pde competir em novos mercados.

Nem s de petrleo se mantm a empresa


A totalidade das unidades operacionais da Petrobras no Pas est certificada pelas normas
ISO 14001 (meio ambiente) e BS 8800 (segurana e sade). a empresa no Pas com o
maior nmero dessas certificaes.
Tornou-se auto-suficiente na produo de petrleo, em abril de 2006, e aumentar
em 82% os recursos no exterior, com foco na costa africana e nos Estados Unidos um
mercado dez vezes maior que o Brasil.

Em outras palavras, procedimentos como


a inspeo por amostragem e o Controle
Estatstico de Processo (CEP) no eram
suficientes para a Qualidade Total, de fato.
Foi dentro dos conceitos do TQM que se
fortaleceram os esforos no desenvolvimento
de orientaes ao gerenciamento das
empresas, por meio de requisitos sobre como
a organizao deveria ser conduzida de uma
forma sistmica, afirmam Pagliuso e Cardoso.
A partir dessa constatao, prosseguem os
autores, identificar e avaliar a eficcia das
organizaes era uma conseqncia natural.
Embora o TQM tenha mexido com as estruturas
norte-americanas, sua aplicao no surtia

o efeito desejado em muitos casos. Tal lacuna abriu brechas para o


surgimento de outros modelos de referncia. Em 1987, como resultado
dos estudos do grupo de trabalho da International Organization for
Standardization (ISO) denominado TC 176, foram aprovadas as normas
da srie ISO 9000, explicitamente baseadas na britnica BS 5.750.
O surgimento da ISO 9000 foi um divisor de guas, inicialmente na
indstria, depois no setor de servios e, depois ainda, no governo,
diz Melvin Cymbalista, da Fundao Vanzolini, primeiro organismo de
certificao credenciado pelo Inmetro a conceder certificados do Sistema
de Qualidade na srie NBR ISO 9000. A ISO 9000 fazia uma anlise
crtica da situao e, por isso, tornou-se um piso para a empresa ser
considerada sria, sublinha.
Vale ressaltar que, no Brasil, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT) emitiu a primeira verso da srie apenas em 1990. A ISO
promoveu revises das normas em 1994 e no ano 2000 nessas duas
Classe Mundial 2006 | 13

Acervo FNQ

especial

ocasies, porm, o Brasil efetuou as mudanas


ao mesmo tempo que no resto do mundo.
A ISO 9001:2000 passou a ser a primeira
norma internacional com foco em um modelo
gerencial.
Com o tempo, viriam outras normas, criadas
para certificar organizaes em relao a
prticas mais especficas. Assim, se nas
normas ISO 9001 o tema qualidade, na ISO
14001 tem-se meio ambiente, na SA 8000,
responsabilidade social e na OHSAS 18001,
segurana e sade ocupacional, e assim por
diante. Atualmente, o Brasil integra o grupo de
trabalho internacional que elabora a ISO 26000,
norma de responsabilidade social mundial cuja
publicao est prevista para 2008.
PNQ 1997: no Palcio do Planalto, com as presenas de Elcio Anibal de Lucca ,
ento vice- presidente do Conselho Curador da FNQ, e dos vice- presidente Marco
Maciel e presidente Fernando Henrique C ardoso

Surge o Prmio Baldrige


Entre os estudos norte-americanos sobre a qualidade japonesa, no incio
dos anos 80, destaca-se o da McKinsey&Company. A partir dele chegouse identificao dos fundamentos de uma empresa de nvel Classe
Mundial, isto , que tm em comum a busca constante da excelncia em
toda a sua gesto. Em um segundo momento, tais fundamentos foram
desdobrados em requisitos, devidamente agrupados por critrios. Nascia,
na forma de lei federal, em 1987, o Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA).
A Amrica passava a contar com um instrumento oficial para avaliar
e coroar as organizaes excelentes. Estas, em contrapartida, eram
obrigadas a compartilhar suas boas prticas. E no s. Consolidava-se a
perspectiva da viso sistmica. Em outras palavras, no era possvel falar
em Qualidade sem estratgia.
Embora o Japo j tivesse seu Deming Prize desde 1951 criado pela
Union of Japanese Scientists and Engineers (Juse) em homenagem a
W. Edwards Deming para empresas engajadas no controle de qualidade
e gesto , a instituio do Baldrige causou impacto imediato no
Primeiro Mundo e, em seguida, em todo o planeta. Para se ter uma
idia, em 1988, 14 grandes empresas europias fundaram a European
Foundation for Quality Management (EFQM), responsvel pelo Prmio
Europeu da Qualidade.
No Brasil, um grupo acompanhava atentamente a movimentao no
plano internacional. Reunia-se na Cmara Americana de Comrcio
(Amcham), em So Paulo, para discutir a crescente preocupao
com a qualidade no Japo, nos Estados Unidos e na Europa. Os
pases mais desenvolvidos j percebiam a necessidade de melhorar a
Gesto das Empresas, e logo essa idia contagiou o mundo, comenta
14 | Classe Mundial 2006

Dalton Oswaldo Buccelli, engenheiro


mecnico especialista em Qualidade, gesto
organizacional, Sistemas da Qualidade
e Critrios de Excelncia do PNQ. A
competitividade passava a ser global, sublinha.
Um dos membros mais ativos nas reunies
na Amcham, Buccelli se tornaria o segundo
gerente-tcnico da FNQ. As conversas giravam
muito em torno do Prmio Baldrige, e muitas
vezes eram em ingls. Sentimos que era preciso
ir alm das reunies na Amcham e iniciar um
movimento nacional, conta ele.
Uma das pessoas que mais ofereceram
colaborao nesse sentido foi Carlos de
Mathias Martins, que faleceu em 2005. Um dos
primeiros CQEs (Certified Quality Engineers)
brasileiros, Martins presidiu o Grupo de Trabalho
da ABNT responsvel pela traduo da famlia
de normas ISO 9000 para o portugus. Com
seu entusiasmo, foi um importante incentivador
do movimento da Qualidade no Brasil. Tanto
que se tornaria o primeiro superintendente da
ento Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade (1991-97). Muitas vezes, no incio
das atividades da instituio, abria as portas de
sua casa, em So Paulo, para a realizao de
encontros e reunies.

gerdau

especial

A abertura da economia permitiu que o Pas tivesse acesso s tecnologias de ponta

Como se v, em fins dos anos 80, o movimento pela qualidade


era incipiente. O resultado disso que, enquanto alguns setores j
comeavam a se tornar competitivos para isso, entre outras coisas,
cortando gastos e otimizando a produtividade , outros naufragavam
no mar do desperdcio. Estimativas da poca apontavam que a margem
de perdas atingia at 40% do produto industrial. O valor do desperdcio
no final da dcada de 80 era de US$ 50 bilhes/ano, considerando-se
a participao do produto industrial na formao do PIB. Tal custo era
repassado, naturalmente, para o preo final dos bens e servios.
Nesse perodo, elevadas taxas criavam barreiras importao de
produtos. O governo Collor assumiu o comando em 1990 e, dentro
de sua meta de liberalizao da economia e menor participao do
Estado, reduziu as alquotas de importao. De uma hora para outra,
as empresas nacionais tinham de medir foras com as estrangeiras.
Habituadas concorrncia internacional, as organizaes de fora,
no raro, ofereciam produtos com melhor desempenho a preos
muito mais baixos.
ento que surge, como resposta do governo ao empresariado
nacional, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), com objetivo de estabelecer um conjunto ordenado de aes
indutoras da modernizao industrial e tecnolgica, contribuindo
para a retomada do desenvolvimento econmico e social. Um trao
fundamental do programa, alis, que ele requeria a participao
de toda a sociedade. Por esse motivo, de sua formulao fizeram
parte tcnicos do governo federal, assim como governos estaduais,
entidades empresariais, consultores e a comunidade acadmica. Ficou
16 | Classe Mundial 2006

Acervo PQU

A abertura da economia

estabelecido, por decreto, que 1991 seria o


Ano Nacional da Qualidade e Produtividade.
O papel do governo, naquele momento, foi de
estimular, mas a iniciativa foi das empresas,
entende Dorothea Werneck, secretria Nacional
de Economia poca e uma entusiasta da
causa. Foi uma mobilizao excepcional, um
dos perodos mais ricos nos meus 27 anos de
servio pblico, completa ela, hoje aposentada
e vivendo no Uruguai.
Crdito deve ser dado atuao de Antnio
Santos Maciel Neto que, como secretrio do
Ministrio de Indstria e Comrcio e Turismo
e coordenador da implantao do PBQP, de
1990 a 1993, fez muito pela causa. O Maciel
era o tcnico, e eu, a entusiasta, confirma a
ex-secretria, referindo-se ao atual presidente
da Suzano Papel e Celulose.
Segundo Dorothea, que prefere usar o termo
movimento em vez de programa, quando
se refere ao PBQP, alguns empresrios foram
pegos de surpresa com as exigncias iniciais.
O prprio Albano Franco, que dirigia a
Confederao Nacional da Indstria (CNI),
me perguntou: Vem c, o que esse negcio
de qualidade? Mas, no ano seguinte, os

empresrios j haviam criado o primeiro prmio, relembra a tambm


ex-ministra do Trabalho, citando o PNQ. So vrios casos que, hoje,
olhando para trs, me deixam emocionada.
Na avaliao de Dorothea Werneck, em termos de qualidade, o principal
foi feito no Brasil. Na parte das empresas, o dever foi cumprido. A FNQ
assumiu o desafio de conduzir a ao no setor privado e, alis, precisa
do governo cada vez menos, comenta. O necessrio, agora, investir
no ajuste de alguns pontos falhos. O Brasil est atrasado em termos
de competitividade, decreta. Para ela, dois aspectos no deixam o Pas
deslanchar nesse campo, alm de afugentar investimentos estrangeiros:
a burocracia, na figura de papeladas e outras exigncias que atrasam
todos os processos; e a carga tributria.
O papel do governo muito mais de coordenao. A realidade
da qualidade ocorre dentro da empresa, defende Lourival Carmo
Monaco, integrante da equipe do secretrio Vargas e, depois, um
dos formuladores do PBQP e presidente da Financiadora de Estudos
e Projetos (Finep).
Hoje, Monaco atua no Consrcio Municpios Produtivos Saudveis,
projeto da Secretaria da Cincia, Tecnologia e Desenvolvimento
Econmico do Estado de So Paulo, em parceria com a Empresa
Brasileira de Agropecuria (Embrapa) e a Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp). O objetivo criar um ambiente de produo com
qualidade, resume ele, frisando que, s em territrio paulista, h 250
mil pequenas propriedades rurais.

Carga tributria: preocupao


do setor produtivo

No s a ex-ministra Dorothea Werneck


que se preocupa com a alta carga
tributria no Brasil. O tema faz parte da
agenda nacional, j h algum tempo, e
tira o sono de quem produz. No final de
outubro, a Confederao Nacional da
Indstria (CNI) divulgou sua Sondagem
Industrial do 3 Trimestre, feita com
pequenas, mdias e grandes empresas
em todo o Pas. De longe, a alta carga
tributria brasileira garantiu o primeiro
lugar das preocupaes, com 71% para
pequenos e mdios empreendedores
e 70% para grandes empresrios.
Tal fator, segundo a pesquisa, barra
o desenvolvimento de negcios e o
incremento de produo e vendas.
Enquanto na China a carga tributria
equivale a cerca de 17% do Produto
Interno Bruto (PIB), aqui, segundo o IBPT,
ela gira em torno de 38%.

O estudo Doing Business in 2007, divulgado em setembro pelo


Banco Mundial (Bird) com base em dados de 2005, coloca o Brasil
na 121 posio, apenas uma acima em relao ao ranking do
ano anterior. Isso se deve, segundo o Bird, carncia de reformas
para melhorar o ambiente de negcios o Brasil s foi adiante
quanto ao cumprimento de contratos. No quesito Comeando um
Negcio, registrou-se um prazo mdio de 152 dias para se iniciar um
empreendimento. No tambm emergente Mxico, por exemplo, esse
perodo de 27 dias. Outro dado revelador da nossa realidade est
no campo tributrio. Uma empresa de porte mdio perde, por ano,
2.600 horas s com impostos, o que inclui encargos administrativos,
para alm do pagamento propriamente dito. Estudo do Instituto
Brasileiro de Planejamento Tributrio (IBPT) aponta que as empresas
nacionais gastam perto de R$ 20 bilhes por ano, s para atender
burocracia exigida pelas autoridades fiscais no pagamento de
mais de 60 impostos, taxas e contribuies Unio, aos Estados
e municpios. Na opinio de Paul Wolfowitz, presidente do Banco
Mundial, o estudo aponta que, em muitas economias, o custo de
se fazer negcio to proibitivo que vrios empreendedores so
forados a operar fora da economia formal.

Acervo Honda

Burocracia emperra a economia

Linha de montagem da Honda


Classe Mundial 2006 | 17

Acervo FNQ
Cerimnia de entrega do PNQ 2000, ainda como FPNQ

Anos 90: O PNQ e a dcada da Excelncia em Gesto


Com a abertura da economia e a criao do PBQP, acelera-se a
necessidade da criao de uma entidade que mobilizasse as empresas
rumo Excelncia em Gesto fora da esfera governamental. Era incio dos
anos 90 e o grupo de estudos que se reunia na Amcham em So Paulo
aprofundava os estudos das transformaes globais. Ao saber dessas
reunies, o PBQP convidou o grupo para fazer parte do novo programa.
Foi dessa unio de esforos que, em 11 de outubro de 1991, 39
organizaes privadas e pblicas instituram, em So Paulo, a Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), dando incio a uma
das mais bem sucedidas iniciativas do PBQP. O objetivo inicial da
FPNQ era administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e
todas as atividades relacionadas premiao, alm de representar
institucionalmente o PNQ nos fruns internacionais. E, claro, disseminar
fundamentos da Excelncia para o aumento da competitividade das
organizaes e do Brasil.
Se a adoo dos critrios da ISO 9000 trouxe otimizao dos processos
de gesto para as empresas e melhoria dos resultados globais para os
clientes, com o PNQ era possvel abranger outras partes interessadas,
tais como acionistas, fornecedores, colaboradores e a sociedade.
O primeiro ciclo de premiao da FNQ, em 1992, seguiu o modelo
norte-americano Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). O
japons Deming Prize e outros prmios foram considerados. A preferncia
pelo modelo dos Estados Unidos se deu porque estabelecia critrios
de avaliao sem prescrever metodologias e ferramentas de gesto.
A partir de 1993, os critrios continuaram alinhados com o prmio

18 | Classe Mundial 2006

norte-americano, mas alguns requisitos foram


introduzidos, lembra Dalton Oswaldo Buccelli.
Outra mudana, radical, nas palavras dele,
ocorreu em 1995. Por influncia dos europeus,
a questo dos resultados passou a ser
entendida de forma global dentro da empresa, e
no apenas do ponto de vista da satisfao do
cliente. Em 2000, nova alterao. Criamos um
modelo prprio, comenta Buccelli, dando como
exemplo de diferencial o critrio Sociedade. Ele
estava embaixo do critrio Liderana. Alis,
nos Estados Unidos ainda assim, compara
ele, lembrando que, apesar das ondas de
conhecimento, os fundamentos nunca saem de
moda. Eles apenas se reciclam.
Hoje, resume Buccelli, o PNQ uma mescla
baseada no Prmio Baldrige, mas com
influncias de outros prmios, como o Quality
European Prize (QEP), o Canada Awards for
Excellence (CAE), o Premio Iberoamericano
de la Calidad (Espanha) e o Premio Nacional
de Calidad (Mxico), entre outros. O grande
fator distintivo do PNQ, ressalta, o rigor. A
empresa que ganha o nosso prmio ganharia
at o norte-americano, opina.

especial

Regionalizao e setorizao
Paralelamente ao desenvolvimento e consolidao do PNQ, surgiram
premiaes setoriais, estaduais e regionais, que hoje somam 52 e
formam a Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia. Merece destaque
o pioneiro Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP),
que comeou a ser estruturado em 1992 e foi lanado quatro anos
depois. Considerado um benchmarking nacional e mesmo internacional,
o PGQP vem auxiliando empresas locais a aperfeioar seus processos
continuamente.
Alguns dados relativos s organizaes gachas chamam a ateno.
Em 2003, as duas premiadas no PNQ eram do Estado: a Dana Albarus
Diviso de Cardans em Gravata (categoria Grandes Empresas) e o
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum (categoria Mdias Empresas).
Um ano antes, a Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
foi a primeira entidade a levar o PNQ na categoria Organizaes Sem Fins
Lucrativos.
Outra empresa gacha ganhou ainda mais destaque no ano. A Gerdau
Aos Especiais Piratini, do Grupo Gerdau, que faturou o PNQ em 2002
(categoria Grandes Empresas), foi apontada em estudo da Fundao
Dom Cabral como a organizao brasileira mais internacionalizada.
Em uma escala de zero a sete, que se refere aos sete critrios de
internacionalizao (como percentual de receita com vendas externas,
ativos no exterior e porcentagem de funcionrios l fora), a Gerdau ficou
no patamar 4,223.
Vale frisar tambm que o Grupo Gerdau teve no seu comando, desde
1983, Jorge Gerdau Johannpeter, tido como o maior incentivador dos
programas regionais de Excelncia em Gesto, a comear do PGQP,
do qual fundador. Mobilizou a criao tambm do Movimento Brasil
Competitivo (MBC), Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico
(OSCIP) voltada ao estmulo e ao fomento do desenvolvimento da
sociedade brasileira.

Entre as premiaes setoriais, uma ganha


destaque por sua importncia estratgica: o
Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF),
institudo em 1998 dentro do Programa da
Qualidade no Servio Pblico (PQSP). Em 2003,
o PQGF manteve a sigla, mas passou a se
chamar Prmio Nacional de Gesto Pblica.
aberto a todas as organizaes pblicas, e no
apenas quelas ligadas ao Poder Executivo. O
objetivo reconhecer instituies que, alm de
apresentar bom desempenho, sigam prticas
de Excelncia em Gesto.
Acho que os grandes problemas que ns
temos nas reas pblica e privada esto ligados
questo da gesto, opina Dalton Oswaldo
Buccelli, juiz do prmio federal desde 1995.
Para ele, escndalos como os do Mensalo, dos
Vampiros e da Mfia das Sanguessugas so
reflexo da falta de um modelo de gesto que
possibilite um controle disso.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (Gespblica) foi institudo
por decreto, em fevereiro de 2005. A idia
melhorar a qualidade dos servios pblicos
prestados ao cidado e, ao mesmo tempo,
aumentar a competitividade do Pas, por meio
da administrao pblica profissional.
Antonio Tadeu Pagliuso, superintendente-geral
da FNQ, endossa o ponto de vista de que

Tricampe vence duplo desafio


do setor de servios

A Serasa foi a primeira empresa de origem totalmente brasileira a conquistar, em 1995,


o Prmio Nacional da Qualidade. No ano 2000, aps o intervalo de cinco anos exigido
pelas regras do PNQ da poca, a Serasa tornou-se a primeira organizao a receb-lo pela
segunda vez. Em 2005, faturou o PNQ de novo. Agora, em 2006, conquistou pela segunda
vez o Prmio Ibero-americano, consolidando o seu trabalho de Excelncia em Gesto. Maior
empresa da Amrica Latina em pesquisas, informaes e anlises econmico-financeiras para
apoiar decises de crdito e negcios, a Serasa referncia mundial no assunto. Com um
detalhe: reconhecidamente, a implementao de programas de Excelncia em Gesto no setor
de servios muito mais complexa, j que envolve fatores intangveis. Sem falar, tambm,
que a busca pela qualidade bem anterior no setor industrial. Ou seja, este tem mais tradio
nesse aspecto. A primeira empresa vencedora do PNQ na categoria Prestadoras de Servios foi
o Citibank Unidade Global Consumer Bank, em 1994.
Classe Mundial 2006 | 19

Responsabilidade social e

especial

sustentabilidade

preciso olhar a gesto pblica de maneira, por assim dizer, corporativa.


No governo, de forma geral, no h indicadores, metas e planos de
ao que permitam o acompanhamento e a avaliao da gesto de
forma transparente para a sociedade, afirma. Embora reconhea que h
um esforo no ambiente do Gespblica, falta, na viso de Pagliuso, um
movimento amplo da administrao pblica como um todo. Para mim,
um governante um CEO, e tem que seguir um plano estratgico com
metas e plano de ao.
No entender de Paulo Daniel Barreto Lima, coordenador do PQGF, o
problema est na complexidade do gerar valor pblico. O estmulo
no setor privado mais concreto. Voc consegue repartir resultado,
argumenta. Alm disso, segundo ele, uma coisa a questo da qualidade
nas grandes organizaes privadas. Ou seja: a Excelncia em Gesto
ainda no pegou nas mdias e pequenas empresas para valer. Isso leva
um determinado tempo. A gente precisa de um ganho de escala, avalia
Lima, que defende uma parceria maior entre as esferas pblica e privada.
Por outro lado, ele destaca que o Gespblica tem como meta formar,
at 2012, uma rede de multiplicadores da Excelncia em Gesto Pblica
em 1.500 municpios, a partir de 26 ncleos estaduais, e recicl-los a
cada dois anos. A idia passar tecnologia de gesto para o municpio
administrar recursos, tocar projetos e dar resultados para o cidado.

Parcerias estratgicas
A fim de cumprir sua misso de disseminar os Fundamentos da
Excelncia em Gesto para organizaes de todos os setores e portes, a
FNQ tem feito parcerias diversas. Uma delas, com o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), foca a implementao de
um sistema de gesto voltado conquista de resultados entre as MPEs.
A idia entregar ferramentas, metodologias e conhecimentos para o
empreendedor solidificar seu negcio, resume Antonio Tadeu Pagliuso.
Segundo ele, essa idia desdobra-se em duas metas principais: baixar
o ndice de mortalidade das empresas (hoje, segundo o Sebrae, 49,4%
das organizaes fecham suas portas antes de completar dois anos de
existncia) e torn-las mais competitivas inclusive para exportar.

Disseminar e multiplicar a Excelncia em Gesto : desafio para o futuro


20 | Classe Mundial 2006

Acervo FNQ

Outra medida tomada pela FNQ, em parceria com o Sebrae e o MBC,


foi a instituio do Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas
Empresas. O ciclo de premiao permite a todas as organizaes

No se pode deixar de destacar tambm


a introduo, em 2002, do Fundamento
Responsabilidade Social (RS) no PNQ. Jorge
Emanuel Reis Cajazeira, ex-coordenador
do Comit Temtico de Gesto dos Ativos
Intangveis na FNQ, analisou o tema em sua
tese de mestrado na FGV-EAESP. Estudos
demonstravam a associao entre as empresas
Classe Mundial e o sucesso financeiro dessas
organizaes. Faltava um elo demonstrando,
empiricamente, a associao entre os Modelos
de Excelncia e os critrios de performance
socioambientais, explica ele.
Com base nos dados analisados, diz Cajazeira,
foi possvel inferir que a Responsabilidade
Social nas empresas Classe Mundial no Brasil
est alinhada com os objetivos da RS, no
caracterizando um discurso efmero para
abrilhantar o mito da Excelncia.
O Fundamento Responsabilidade Social
da FNQ ensina que a organizao de
excelncia busca o desenvolvimento
sustentvel, identifica os impactos na
sociedade que possam decorrer de suas
instalaes, processos e produtos, e executa
aes preventivas para elimin-los ou
minimiz-los. E conclui: A responsabilidade
social potencializa a credibilidade e o
reconhecimento pblico, aumentando o valor
da organizao.

observar casos e boas prticas para a


sobrevivncia no mercado.
Em tempo, o Movimento Brasil Competitivo
congrega as funes do Instituto Brasileiro
da Qualidade e Produtividade (IBQP) e
do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade (PBQP). Seu objetivo principal
viabilizar projetos que visam aumentar a
competitividade das organizaes e a qualidade
de vida da populao.
As organizaes tm que entender que
no esto sozinhas no seu meio. Trata-se de
uma rede muito mais ampla do que a cadeia
produtiva, defende Pagliuso. A organizao
um sistema vivo. preciso integrar para gerir, e
no manter setores isolados. Todos os elos da
rede so dinmicos, conclui.

entrevista

Brasil precisa denir seu


CORE BUSINESS
Por Tarcsio Alves e C. Adriano Silva - Fotos: Andr Conti

Geoff Carter,
consultor ligado
europia
EFQM, defende
que, para
deslanchar,
Pas precisa
investir em
potenciais que o
diferenciem de
outras naes
emergentes
22 | Classe Mundial 2006

GEOFF C ARTER EM UMA DAS PALESTRAS QUE MINISTROU NO BRASIL, EM OUTUBRO

O ingls Geoff Carter, charg de mission da European


Foundation for Quality Management (EFQM), organizao sem ns
lucrativos baseada em Bruxelas, na Blgica, passou cinco dias de outubro
no Brasil, para uma srie de conferncias no Rio de Janeiro e em So
Paulo. Na sede da FNQ, na capital paulista, concedeu entrevista Classe
Mundial, na qual destacou a importncia de o governo estabelecer metas
e gerir o pas como uma empresa. Mas no s. A sada para os pases
emergentes investir em educao e infra-estrutura, resumiu o londrino,
hoje morador da Ilha do Homem (territrio britnico).
Encravada no mar da Irlanda, a Ilha do Homem um exemplo da capacidade
de inovao nos negcios aplicada a uma determinada regio. Um dos
destinos tursticos preferidos dos britnicos at os anos 80, a ilha perdeu o
charme diante de concorrentes como Portugal e Espanha, que se tornaram
mais acessveis. A ilha teve de se reinventar e, por meio de incentivo scal a
empresas, tornou-se um centro nanceiro, armou Carter.
Em sua primeira visita ao Brasil, o consultor destacou a diversidade
cultural como uma das caractersticas positivas do Pas. Mas lembrou
que preciso equacionar as desigualdades e avanar muito para ocupar
melhores posies nos rankings mundiais de competitividade.

entrevista

FOTO
EXAMINADORES VOLUNTRIOS DA FNQ ACOMPANHAM WORKSHOP DO REPRESENTANTE DA EUROPIA EFQM

Classe Mundial - Quais as suas impresses do


Brasil?

Classe Mundial - O que mais o governo precisa ter


para promover o desenvolvimento?

Geoff Carter - Posso falar de forma geral, pois a primeira


visita que fao ao Pas e minha viso muito baseada nos
jornais ingleses, como Financial Times e The Independent.
Algumas pessoas tm uma boa qualidade de vida, mas
outras no. No Rio, passei perto de algumas favelas. Elas
me lembraram as townships (guetos para negros criados
na poca do apartheid) que vi na frica do Sul. H grande
pobreza. A frica do Sul um pas imenso, com enorme
potencial, assim como o Brasil e a ndia. Podem se tornar
foras economicamente dominantes, mas no conseguiro
enquanto houver diviso entre ricos e pobres. Todos tm que
ter oportunidades, ganhar dinheiro e ter boa qualidade de
vida. Isso comea pela educao. A ndia tem um sistema
educacional fabuloso.

Geoff Carter - Ele precisa ter viso. No Dubai (Emirados


rabes), o sheik Mohammed bin Rashid Al Maktoum tem
uma viso clara de Estado. Quando o petrleo acabar, o que
essas pessoas vo fazer? Vo voltar para a pobreza?, ele se
perguntou. Se voc vai ao Dubai, incrvel ver a infra-estrutura
das estradas, das telecomunicaes. Ele tem investido muito em
turismo. Na verdade, ele deniu o core business do emirado,
como fazem grandes empresas. O que se perguntam os CEOs da
General Electric, da Microsoft, da Siemens, da Renault? Quais
so minhas competncias? O que ns vamos vender? Ento,
o que o Brasil vai vender? Quais so os pontos fortes do Pas?
Vocs so muito ricos em minrio, por exemplo. So abenoados!
Pelo que vi, o Brasil um pas de grandes potenciais. A
diversidade que h aqui, por exemplo, a mistura de raas entre a
populao um ponto positivo. O Pas precisa descobrir em que
ponto mais forte do que os outros.

Classe Mundial - Por que ndia e China tm se


destacado tanto no cenrio econmico mundial?
Geoff Carter - Se perguntarmos aos CEOs europeus quais
pases chamam sua ateno neste momento, em termos de
negcios, a maioria deles provavelmente vai dizer ndia e
China. Um dos motivos a qualidade da mo-de-obra, por
causa da educao. Outro o foco na infra-estrutura.

Classe Mundial - E qual a receita para o


desenvolvimento?
Geoff Carter - A sada para os pases emergentes
investir em educao, infra-estrutura de transportes e
telecomunicaes. responsabilidade do governo prover as
condies nas quais o pas pode orescer. Para isso, o governo
deve administr-lo como se fosse um negcio. O presidente
o CEO de uma empresa pblica, os ministros so seus
diretores, e as pessoas, os acionistas. simples assim.

Classe Mundial - Qual o papel das empresas


nesse cenrio?
Geoff Carter - As empresas so clientes do governo. Elas tm
a responsabilidade de dizer ao governo que tipo de pessoa
querem que o sistema de educao entregue a elas. O pior que
pode acontecer o governo investir milhes em educao e, ao
nal de dez anos, aquilo ter sido intil ao ponto de as empresas
terem de treinar as pessoas do zero. Educar no signica
somente ensinar pessoas a trabalhar em equipe ou resolver
problemas, por exemplo. preciso criar empregabilidade.
Isso independe da rea de formao. Pode ser qumica, fsica
ou biologia. Hoje, em qualquer empresa, preciso resolver
problemas, tomar decises, trabalhar construtivamente em
grupos.

Classe Mundial 2006 | 23

entrevista

Classe Mundial - Qual o papel da EFQM?


Geoff Carter - A EFQM uma irm da FNQ. Ns temos um prmio (o
EFQM Excellence Award) para reconhecer o que os pases europeus tm
a oferecer em termos de companhias bem-sucedidas. O que fazemos ao
reconhecer essas empresas promover seus Modelos de Excelncia, de
modo que todo o mercado conhea e adote suas boas prticas. Esta minha
primeira visita FNQ. um relacionamento a distncia, mas espero que
estejamos mais prximos a partir de agora.

Classe Mundial - Voc v muitas diferenas entre os modelos


europeu e brasileiro de Excelncia?
Geoff Carter - O conceito de Excelncia universal. O que ns temos so
diferentes imagens de modelos. Alguns possuem nove critrios, outros sete. O
nmero de critrios no importa. Quando os comparamos percebemos que tm os
mesmos fundamentos, valores e princpios. So 98% iguais. Por exemplo, o foco no
cliente. Se voc no tem foco no cliente, est morto.

Na entrevista, Geoff Carter citou um estudo anual,


o World Competitiveness Yearbook, feito pelo International Institute for
Management Development (IMD), uma das escolas de ponta em negcios, situada
em Lausanne, na Sua. O Brasil deve olhar essa pesquisa e se perguntar: Quem
est na nossa frente? O que eles esto fazendo que ns no estamos?, sugeriu ele.
O ranking geral do WCY 2006 pe o Brasil na 52 posio. A confeco da tabela
leva em conta quatro fatores de competitividade: desempenho econmico, ecincia
do governo, ecincia dos negcios e infra-estrutura. Curiosamente, algumas
macrorregies, como o Estado de So Paulo (48) e a alem Baviera (16), so
colocadas lado a lado com os pases. Os Estados Unidos vm em primeiro lugar,
seguidos por Hong Kong, Cingapura, Islndia e Dinamarca. A nao latina mais bem
colocada o Chile (24).
A anlise feita pelo professor suo Stphane Garelli, do IMD, ao estabelecer uma
relao entre crescimento populacional e expanso econmica, prev que, em
2050, quatro grandes mercados dominaro o mundo (Estados Unidos, China,
ndia e Unio Europia), seguidos por trs mercados de porte mdio (Japo, Brasil
e Rssia).
Mas Garelli critica os governos latino-americanos e tambm o italiano porque,
segundo ele, em 2005, deixaram a economia para trs e falharam em vrias
frentes, extrapolando em oramento, dbitos, impostos e burocracia. No por
acaso, o Brasil gura em quinto no ranking das maiores contribuies negativas de
governo e economia competitividade da nao.

24 | Classe Mundial 2006

boas prticas

DIVULGAO SABESP

ESTAO DE TRATAMENTO DA SABESP, EM SO PAULO : AVALIAO INDICA ESTGIO AVANADO DE GESTO

Ainda h muito por fazer para


melhorar a ecincia dos servios
pblicos, mas os primeiros passos
esto sendo dados

Administrao pblica
descobre a
EXCELNCIA
EM GESTO
Por Jos Paulo SantAnna
26 | Classe Mundial 2006

boas prticas

Sosticar as gestes das


administraes diretas federal, municipais e

Muito desse avano se deve presso da sociedade,


que cobra dos vrios nveis de governo a necessidade
de melhorar a gesto pblica. A cobrana resultou,
no incio dos anos 90, no lanamento, feito pela
esfera federal, do Programa de Qualidade e
Produtividade da Gesto Pblica. Com o passar dos
anos, o projeto se transformou no Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica).
A implantao de prticas de Excelncia em Gesto
ocorre de maneira mais fcil nas unidades de
administrao direta e em empresas estatais. No
caso dos poderes Legislativo e Judicirio, o avano
tem sido bem mais lento. No Legislativo, as aes de
Excelncia em Gesto tm sido adotadas mais na rea
da administrao. A atividade m do parlamento no
se enquadra com facilidade nos critrios adotados. J
o Judicirio, por enquanto, tem procurado adotar as
normas ISO.
Um dos desafios do Gespblica blindar as
instituies do processo poltico-partidrio, que,
pelo menos a cada quatro anos, pode alterar
de forma significativa os comandos de rgos e
empresas estatais. A gesto deve criar mecanismos
para proteger os avanos obtidos na administrao
anterior, defende Ferreira.

PREMIAO DO COLGIO MILITAR DE BRASLIA - OURO EM EDUCAO NO


PQSP 2005, ENTREGUE PELO PRESIDENTE LUIZ INCIO LULA DA SILVA

DIVULGAO HOSPITAL DAS CLNICAS

A percepo dos resultados ainda tmida. Nos ltimos


anos, no entanto, so vrios os exemplos dados por
rgos pblicos ligados aos mais distintos setores
de atividade preocupados em adotar programas de
Excelncia em Gesto. O atual momento avaliado por
Andr Ribeiro Ferreira, gerente do Prmio Nacional de
Gesto Pblica (PNGP), organizado pelo Ministrio do
Planejamento: Os servios pblicos so reexos dos
contrastes do Brasil. Existem aspectos muito precrios,
mas j temos reas nas quais atuamos com excelncia.
Nos ltimos anos, tem sido feito muito esforo para
melhorar esse cenrio, garante.

DIVULGAO E XRCITO BRASILEIRO

estaduais. Reduzir o desperdcio da gua distribuda


pelas companhias estatais de abastecimento.
Disseminar o aperfeioamento constante das prticas
do Exrcito. Aperfeioar a administrao das verbas
disponveis para os hospitais pblicos, de forma
a melhorar o atendimento da populao. Fazer
com que os hemocentros atuem de forma segura
tanto para os doadores de sangue quanto para os
pacientes. Elevar os lucros de empresas estatais.

A Excelncia em Gesto
est presente no Exrcito
Brasileiro e em reas
como a sade
Classe Mundial 2006 | 27

DIVULGAO EXRCITO BRASILEIRO

EXRCITO BRASILEIRO AUXILIA POPULAO EM SITUAO EMERGENCIAL

A criao de prmios baseados no Prmio Nacional da


Qualidade (PNQ) tem colaborado com a disseminao dos
critrios de Excelncia em Gesto no setor pblico. Lanado pelo
Ministrio do Planejamento em 1998, o PNGP aceita inscries
de instituies como um todo um Ministrio, por exemplo ou
divises dessas instituies e empresas estatais.
Ao todo, temos recebido de 80 a 90 inscries por ano. Mas
existem centenas de instituies que j tiveram algum contato
conosco, esto se sofisticando e s no concorrem porque ainda
no se encontram no estgio adequado, revela. Ferreira destaca
o trabalho voluntrio ligado ao prmio. Contamos com 20 mil
voluntrios cadastrados. E a cada ano ensinamos a distncia
1,8 mil pessoas que passam a se integrar no trabalho, revela o
gerente do PNGP.

DIVULGAO HOSPITAL DAS CLNICAS

Prmios

O INSTITUTO CENTRAL DO HOSPITAL DAS CLNICAS CONQUISTOU,


2006, O PRMIO NACIONAL DA GESTO EM SADE

EM

DIVULGAO PETROBRAS

Na histria do prmio, merecem destaque nomes como o Exrcito Brasileiro, Petrobras, Inmetro, Instituto Fiocruz,
Furnas, Eletronorte e vrias Delegacias Regionais do Trabalho. Na edio de 2006, o prmio mais significativo ficou
com a rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, que levou medalha de ouro. Ganharam prata o Comando da
10 Regio Militar do Exrcito (que compreende os Estados do Cear, Piau e Maranho), a Caixa Econmica Federal
(Superintendncia Nacional de Fundo de Garantia) e o Instituto Estadual de Hematologia Arthur Siqueira Cavalcanti.
Mais dez rgos pblicos ficaram com bronze.
Outras entidades tambm tm prestado colaborao na disseminao
da Excelncia em Gesto criando prmios voltados para as reas
onde atuam. Um exemplo o da Associao Brasileira de Engenharia
Sanitria e Ambiental (Abes), que h dez anos organiza o Prmio
Nacional da Qualidade em Saneamento. Das empresas do setor
instaladas no Brasil 75% so estaduais, 21% municipais e apenas
4% privadas, informa Cassilda Teixeira de Carvalho, coordenadora
do Comit Nacional de Qualidade da Abes.

O Instituto Central do Hospital das Clnicas conquistou, em 2006, o


primeiro trofu dado para um hospital pblico pelo Prmio Nacional da
Gesto em Sade (PNGS). Com critrios tambm baseados no PNQ, o
COLABORADORA DA PETROBRAS EM PLATAFORMA SEMI-SUBMERSVEL
PNGS foi criado h trs anos pelo Programa de Controle da Qualidade
Hospitalar, mantido pela Associao Paulista de Medicina e pelo
Conselho Regional de Medicina do Estado de So Paulo. Os hospitais
particulares tm apresentado uma preocupao maior em participar do prmio. Para eles, conquistar um trofu uma excelente
forma de se sobressair no mercado, revela Marcelo Aidar, coordenador do PNGS e coordenador do ncleo de planejamento e
gesto do Hospital das Clnicas. Mas as instituies pblicas, ainda que em ritmo lento, tm demonstrado interesse crescente em
adotar modelos de gerenciamento mais ecientes.
28 | Classe Mundial 2006

boas prticas

Esforos diversicados
A adoo dos Critrios de Excelncia em Gesto da FNQ por parte de rgos
pblicos ocorre em instituies ligadas s mais variadas atividades. Um exemplo
vem do Exrcito Brasileiro, que comeou a implantar em julho de 2003 o
Programa Excelncia Gerencial (PEG-EB), criado com a nalidade de melhorar
a operacionalidade da tropa e atender, nas melhores condies, aos anseios
de defesa e segurana da sociedade. O PEG-EB segue critrios desenvolvidos
internamente a partir de estudos feitos sobre critrios utilizados por outras
instituies e exrcitos de naes amigas.
Ao longo de 2003, a preocupao da instituio militar foi a de procurar a
colaborao de especialistas, tanto de rgos pblicos e privados quanto das
principais universidades do Pas. Foram organizadas inmeras conferncias
com especialistas e formados gestores e auditores que passaram a trabalhar
no programa. Foi implantado um sistema de medio, que serve de base para
a obteno da melhoria contnua dos procedimentos, de forma a atender ao
objetivo geral de modernizar e racionalizar a estrutura organizacional e os
processos administrativos. Entre as medidas adotadas desde ento, merece
meno o constante investimento em recursos humanos, medida voltada para
a disseminao das prticas em todos os cantos do Pas.

INSTITUTO DA CRIANA DO HC, EM SO PAULO, QUE ADOTOU


OS CRITRIOS DE E XCELNCIA EM GESTO EM 2002

DIVULGAO HOSPITAL DAS CLNICAS

Reconhecido como o maior hospital da Amrica Latina, o Hospital das Clnicas


comeou a implantar os critrios recomendados pela FNQ no ano de 2002. A
medida foi tomada pelos cinco institutos da instituio: Central, do Corao,
de Ortopedia, de Pediatria e da Criana. A inteno foi levantar o maior
nmero de informaes sobre tudo o que ocorria no hospital em suas mais
diversas reas. A partir desses dados, foram desenvolvidos critrios voltados
para a melhora do funcionamento e atendimento populao.

Classe Mundial 2006 | 29

boas prticas

Waldemir Rezende, diretor-executivo do Instituto Central, revela que, a partir da constante melhora
que o procedimento tem permitido, resolveu concorrer ao prmio. Fomos bem sucedidos e
pretendemos continuar a participar, diz. Ele informa alguns resultados obtidos com a iniciativa.
O hospital cava aberto de segunda a sexta-feira. Com a conscientizao de todos os envolvidos,
passamos tambm a atender a populao aos sbados, explica. Com essa e outras iniciativas,
o nmero de cirurgias, consultas e internaes subiu aproximadamente 30%. A arrecadao do
hospital evoluiu, o que permitiu a melhora dos salrios dos colaboradores e a compra ou reforma
dos equipamentos.
Os participantes do Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento respondem pelo atendimento
de 65% da populao urbana, estimada em 130 milhes de pessoas. A avaliao dos casos
por parte dos jurados demonstra que algumas empresas j se encontram em estgio de gesto
bastante avanado. So os casos, por exemplo, da Sabesp (SP), Copasa (MG) e Sanepar (PR).

DIVULGAO SABESP

O fato mais importante da gesto adotada por essas empresas o de medir, avaliar e corrigir
os procedimentos que adotam. Sem a medio ca impossvel melhorar os procedimentos,
avalia Cassilda Carvalho. Os resultados do esforo so signicativos. No Pas, as perdas de gua
diminuram de 45% para 35% nos ltimos dez anos, exemplica a coordenadora da Abes.
Apesar do avano, o Brasil ainda se encontra distante do ideal. Nos Estados Unidos as perdas
so de 12%, compara.

ESTAO DE TRATAMENTO DE GUA GUARAU, DA SABESP

30 | Classe Mundial 2006

O Brasil
poder
incorporar um
crescimento
anual no
PIB de at
2,2 pontos
percentuais
se apresentar
administrao
mais eciente

BRASIL PRECISA CONTAR COM PROFISSIONAIS CAPACITADOS PARA DIMINUIR OS ENTRAVES BUROCRTICOS

DIVULGAO SERASA - FOTO : ROSANA MOMI

boas prticas

Lideranas pedem melhora


Poucas vozes no Brasil so capazes de discordar. Ainda
muito negativa a imagem da gesto nos poderes Executivo,
Legislativo e Judicirio perante a sociedade. Os comandos
das empresas estatais, no raro, tambm recebem crticas,
apesar de algumas serem vistas como excees. A imagem
negativa dos servios pblicos traduzida pela opinio de
importantes lideranas da sociedade civil.
Rui Otvio Bernardes de Andrade, presidente do Conselho
Federal de Administrao, aponta os resultados da
pesquisa Doing Business, realizada pelo Banco Mundial,
para justicar seu pensamento. O estudo aponta que
pases em desenvolvimento, como o Brasil, possuem
excesso de regulamentaes e inecincia da gesto
pblica, o que gera altos custos, desperdcio, desemprego,
corrupo, menor competitividade e mecanismos
inecientes de controle, resume.
Andrade tambm lembra de outro estudo, este assinado
pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (Bird).
O trabalho arma que o Brasil poderia incorporar um
crescimento anual no PIB de at 2,2 pontos percentuais se
apresentasse administrao mais eciente. O presidente
do CFA diz que, para diminuir os entraves burocrticos,
o governo precisa contar com prossionais capacitados,
colaboradores qualicados, competentes e comprometidos
com um modelo eciente de gesto pblica. A burocracia

prejudica os investimentos em infra-estrutura voltados para


melhorar a capacidade produtiva de alguns segmentos-chave
do nosso Pas, avalia.
Opinio similar tem Jos Ricardo Roriz Coelho, diretor
do departamento de Tecnologia e Competitividade da
Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (Fiesp)
e presidente da Suzano Petroqumica, uma das empresas
vencedoras do PNQ 2005. O dirigente acredita no contedo
de um documento recente elaborado pela entidade patronal
que representa.
O estudo traz alguns aspectos que exemplicam as mazelas
da burocracia existente no Pas. Ao todo, o Brasil conta com
61 impostos diferentes. Um deles, o ICMS, apresenta 55
alquotas diferenciadas. Para se abrir uma empresa, o trmite
legal demora 152 dias, o triplo da mdia mundial, e exige a
passagem por 27 diferentes rgos. Uma licena para construir
um prdio industrial no Brasil demanda, em mdia, 460 dias,
contra 56 na Finlndia e 70 nos Estados Unidos e 191 no Chile.
A melhora desse cenrio, para a direo da Fiesp, exige
reformas. Entre elas, o aperfeioamento do sistema tributrio
ajudaria a transformar a arrecadao de impostos em
processo transparente e simples. Uma nova legislao para
tornar tambm claros e transparentes os processos de
licitao outra soluo apontada pelo dirigente.
Classe Mundial 2006 | 31

boas prticas

Gesto pblica precisa mudar,


avaliam empresrios
Transformar a gesto pblica, reduzindo
o contnuo aumento dos gastos, o
nico caminho possvel para o almejado
crescimento do Brasil, na viso de
empresrios ouvidos pela Classe
Mundial. Quem conhece a gesto
pblica por dentro tem absoluta certeza
de que ns poderamos ter um pas
melhor, com mais recursos para aplicar
em educao e na qualidade de vida
do povo em geral, se o governo tivesse
os princpios de gesto minimamente
aplicados, arma Pedro Luiz Barreiros
Passos, co-presidente do Conselho de
Administrao da Natura Cosmticos.

Passos ressalta que h casos bem sucedidos


em prefeituras e governos estaduais que
mostram que gesto produz resultados. A
Excelncia em Gesto na administrao
pblica vai virar plataforma poltica no
Brasil, porque os efeitos so evidentes,
comenta. Jorge Gerdau Johannpeter, do
Grupo Gerdau, concorda com o colega e
assinala que as reas de Educao e Sade
tm maior espao para usar o potencial da
tecnologia de gesto por processos. Mas
o ideal seria que pudssemos difundir e
intensicar a Excelncia em Gesto de forma
mais ampla e profunda, para melhorar a
ecincia e a qualidade de servios em
benefcio da comunidade, inclusive com
menores custos, pontua.
Ns queremos um Estado que seja ecaz
e eciente, arma Edson Vaz Musa,
da Caloi Norte S/A. O Estado tem um
problema enorme de governana, no
sentido de denir responsabilidades,
prossegue. fundamental adotar os
princpios de governana e de Excelncia
em Gesto do setor privado nos governos
federal, estadual e municipal.
32 | Classe Mundial 2006

TCNICO DA AES ELETROPAULO EM ATIVIDADE DE DISTRIBUIO

DIVULGAO AES ELETROPAULO

Na viso dele, a coisa pblica muito mal


administrada. Tomando os Fundamentos
da FNQ, na palavra Cliente, por exemplo,
eu enxergaria Cidado. Mas, na rea
pblica, ele o ltimo a ser levado em
considerao, critica.

perspectiva

Excelncia em Gesto
NA EDUCAO

Visando formar
prossionais integrados ao
mercado, universidades
adotam princpios
difundidos pela FNQ
34 | Classe Mundial 2006

PAULALYN CARVALHO

Por Tarcsio Alves

perspectiva

Investir em educao pressuposto para qualquer pas que


queira se desenvolver e dar qualidade de vida aos seus habitantes.
Relatrio do Banco Mundial divulgado em setembro conclui que naes
em desenvolvimento que investirem, nos prximos anos, em melhor
educao, sade e treinamento prossionalizante para jovens de 12 a 24
anos produziro crescimento econmico e reduo da pobreza.
Paralelamente a esse movimento de responsabilidade do Estado,
necessrio que as instituies de ensino pblicas e particulares sobretudo
as de nvel tcnico e superior inovem para capacitar seus alunos a contento
das exigncias do mercado. Para algumas delas, os Fundamentos e Critrios
da Excelncia em Gesto da FNQ tm sido um instrumento valioso dentro
dessa proposta.
Na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), existe uma ferramenta
de avaliao do aluno chamado Perl do Egresso, que lista as competncias
do estudante graduado. So capacidades, atitudes e conhecimentos que
fazem um cruzamento com os Fundamentos e Critrios de Excelncia da FNQ,
explica o professor Marcos Amatucci, diretor nacional de Graduao do Curso
de Administrao da Escola.
Fruto de uma tese de doutorado defendida por Amatucci, o Perl do
Egresso baliza o planejamento do curso, que rene um total de 1.100
alunos. Tomando-se o Fundamento Foco no Cliente e no Mercado como
exemplo, Amatucci diz que o olhar para fora uma marca da ESPM,
assim como da FNQ. No adianta olhar s para o seu desempenho.
Isso est ligado tambm a responsabilidade social, argumenta ele,
acrescentando que a Escola oferece uma carga de disciplinas na rea de
humanidades, como cincia poltica e antropologia, para o aluno, alm de
incorporar conceitos de qualidade tcnica e de cidadania.
O professor lembra que o pensamento sistmico a essncia do
conhecimento administrativo. O gestor deve conhecer no s o
funcionamento da empresa como um todo, mas tambm seus clientes
e fornecedores. Quem est na rea de servios vai atender gente
da indstria, exemplifica. Da mesma forma, prossegue ele, ter de
negociar com comunidades organizadas, como entidades ambientais.
A idia promover uma viso administrativa voltada comunidade,
afinal as empresas so organismos da sociedade.
Amatucci ressalta que o Perl do Egresso foi validado por headhunters
e RHs de grandes organizaes. Eles aprovaram, inclusive dando
sugestes para melhorias, destaca. Ns, da ESPM, acreditamos que
isso faz diferena para as empresas brasileiras, resume.

Classe Mundial 2006 | 35

PAULALYN CARVALHO

perspectiva

Integrao com empresas


A Faculdades Sociedade Paranaense de Ensino e Informtica (SPEI)
trocou propostas tradicionais de monograas de trabalho de concluso
de curso por uma metodologia de ensino que integra alunos,
faculdades e meio empresarial. No ltimo ano da graduao, os
estudantes elaboram um diagnstico de gesto de uma empresa real.
Como referencial de anlise, o estudo se baseia nos Fundamentos e
Critrios de Excelncia da FNQ.
Dividimos as turmas em grupos de quatro alunos. Cada grupo
responsvel por procurar uma empresa, oferecer o diagnstico e
depois dedicar meses para a anlise de gesto da organizao,
explica o professor Hamilton Edson Lopes de Souza, coordenador do
Ncleo de Pesquisa e Desenvolvimento em Gesto da SPEI.
A experincia tem sido graticante para todos: os alunos tm a
oportunidade de aplicar na prtica as competncias e habilidades
adquiridas nos anos de estudo; as empresas recebem sugestes
de melhorias ou novas prticas e a SPEI realiza a sua misso na
sociedade, completa. S este ano h cerca de 50 organizao em
anlise, sendo que 20% delas se ofereceram para ser analisadas,
o que comprova a relevncia do projeto.
Estender esse processo a outras instituies e, em especial, s
universidades pblicas uma das bandeiras defendidas pela FNQ.
Isso porque a universidade pblica consome uma boa parcela do
oramento da Educao no Brasil e ainda no est voltada para
a integrao com as empresas. J o caminho inverso tem sido
cumprido. As empresas tm se aproximado das universidades
porque esto conscientes de que, se no investirem em pesquisa e
inovao, no vo melhorar sua posio no mercado.

A FORMAO DE PROFISSIONAIS EFICIENTES E


COMPETENTES DEPENDE DO ALINHAMENTO ENTRE
UNIVERSIDADES E EMPRESAS

Excelncia em Educao
A chilena Mara Teresa Lepeley, presidente do
Global Institute for Quality Education (GIQE),
com sede em Washington, nos EUA, alerta para
o fato de que, embora as empresas estejam
trabalhando sistematicamente com Modelos
de Qualidade em Excelncia h duas dcadas,
todo esse processo atrasa se no houver
investimento na excelncia da educao.
Temos que levar esse processo s massas, e
no s elite, arma.
Para ilustrar a questo, ela cita o Prmio
Baldrige, que tem uma categoria especca
de premiao para instituies educacionais
e de sade. Seria interessante que todos os
pases tivessem uma tambm, aconselha.

36 | Classe Mundial 2006

Enquanto as pessoas pensarem que educao uma utopia, estaremos


postergando o desenvolvimento social e econmico, comenta.
Educao um problema a ser pensado a longo prazo.
Mara Teresa escreveu o livro Gestin y Calidad en Educacin Un Modelo de
Evaluacin, promovido pelo Banco Mundial como instrumento para otimizar
a produtividade nas organizaes. Alm disso, gerencia o GIQEs Quality 21st
Century in Education, sistema de treinamento em Excelncia para lderes de
instituies mundo afora, baseado nos critrios do Prmio Baldrige.
Ela defende que no h desenvolvimento sem educao de qualidade
em todos os nveis, desde aquela para as crianas muito pequenas at
o ensino superior. Ela considera essa ltima instncia, porm, ainda
mais importante. Estamos em um perodo de globalizao, no qual a
educao tem que se adaptar s novas necessidades dos mercados de
trabalho, que exigem pessoas cada vez mais ecientes e competentes.

ANDR CONTI

Pensar, decidir e agir


Dentro desse contexto, o prossional do presente e do futuro
precisa ter certas habilidades, das quais Mara Teresa destaca duas:
desenvolver o pensamento crtico e saber tomar decises. Isso se
traduz em saber usar uma determinada informao para resolver
problemas, explica.
Mo-de-obra qualicada, alis, outro tema fundamental quando se
fala em competitividade e produtividade. Um exemplo vem da ndia,
nao na qual se formam, por ano, mais de 2 milhes de universitrios. O
desenvolvimento local gera demanda, e o ndice de empregabilidade tem
sido alto. Clculos da McKinsey & Company estimam que, em 2008,
4 milhes de pessoas sero absorvidas s pela indstria de tecnologia.
Cada pas tem necessidades, dependendo do momento da evoluo
histrica, analisa Edson Vaz Musa, um dos vice-presidentes do
Conselho Curador da FNQ. Ele est convencido de que uma forma de
desenvolver o Pas trabalhar com clusters (cachos, em ingls).
Os Estados Unidos so um pas forte porque investem em clusters.
Tem um cluster de software no Vale do Silcio, um de indstria
farmacutica na Filadla, um de consultoria em Boston, um de
automvel em Detroit. So agrupamentos de atividades similares
numa regio. Um cluster pode nascer de uma universidade ou uma
universidade deve aparecer para atender a um cluster, explica Musa.
Mas haveria ainda outros aspectos importantes, para alm da
competncia e ecincia prossionais, no entender de Mara Teresa
Lepeley. A educao deveria ser dirigida a uma melhor convivncia
entre as pessoas, prega ela, citando temas como a tolerncia, a
aceitao das diversidades e o acesso indistinto a oportunidades de
trabalho como inescapveis para o desenvolvimento econmico
sustentvel de qualquer nao.

Brasil ca atrs no BRIC em P&D


O Brasil precisa investir mais em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),
se quiser fazer frente a outras economias emergentes. Essa uma das
concluses do estudo Inovao Tecnolgica no Brasil: A Indstria em
Busca da Competitividade Global, da Associao Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei).
Comparando-se investimentos, em relao China, lder do Bric nesse
quesito, o Brasil teria de multiplicar suas verbas por sete, somente para
se igualar quela que a terceira potncia comercial do planeta (perde,
apenas, para EUA e Alemanha).
Investimento do Bric em P&D*
1 China: 84,6
2 Coria: 24,4
3 ndia: 20,7
4 Rssia: 16,9
5 Brasil: 12,2
*em bilhes de US$. Fonte: Anpei.

MARA TERESA LEPELEY, PRESIDENTE DO GLOBAL INSTITUTE FOR


QUALITY EDUCATION (GIQE): EDUCAO NO UTOPIA

Universidade brasileira perde


projeo internacional
No incio de outubro, a publicao
britnica The Times Higher Education
Supplement divulgou seu prestigioso
ranking das 200 melhores universidades
do mundo. A nica instituio
brasileira presente na edio anterior
a Universidade de So Paulo (USP),
que ocupava o 196 posto este
ano no entrou na lista. No ranking,
dominado por 84 entidades dos Estados
Unidos e Reino Unido, h uma nica
representante de toda a Amrica Latina,
a Universidade Nacional Autnoma
do Mxico, na 74 colocao. Entre
as mais bem posicionadas aparecem
instituies de pases emergentes, como
as Universidades de Pequim (14) e
Cingapura (19).
Se, nesse ranking, a USP perdeu
terreno, continua prestigiada no Brasil.
Ao lado da Pontifcia Universidade
Catlica de Minas Gerais
(PUC-MG), faturou o 2 Prmio
Melhores Universidades Guia do
Estudante e Banco Real, em 2006.

Classe Mundial 2006 | 37

anlise

Andrade tem razo, pois o Brasil tem se mostrado pouco atuante no combate ao desperdcio.
Alguns dados ajudam a entender essa armao. A organizao ambientalista internacional WWF
estima que ocorra uma perda de 40% da gua potvel distribuda, ndice muito elevado para os
padres internacionais. As perdas na gerao e distribuio de energia chegam a 20% e causam
ao Pas um prejuzo estimado em R$ 5 bilhes.
O desperdcio no setor agrcola pode ser medido por um raciocnio largamente divulgado: de
cada 100 unidades de verduras, legumes ou frutas plantados e colhidos, 40 vo para o lixo algo
inadmissvel em uma sociedade que ainda enfrenta o desao da fome.

PAULALYN CARVALHO

Segundo dados do
documento Agenda da
Infra-Estrutura
2007-2010, da
Associao Brasileira
de Infra-Estrutura e
Indstrias de Base
(Abdib), o Brasil
prioriza o transporte
modal rodovirio, em
vez do ferrrovirio e
hidrovirio: 61,1% da
carga transportada
por caminho, 25,3%
por ferrovia e 13,6%
por hidrovia.
Setor agrcola
Segundo levantamento feito pelo Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica (IBGE), de 1997 a
2003, o Brasil desperdiou 53,7 milhes de toneladas de gros durante a fase de armazenagem e
transporte. A cifra corresponde a quase 9% de tudo que se produziu no Pas no perodo e somente
contabiliza o que se perde depois da colheita.
No existem pesquisas que quantiquem o desperdcio de maneira global, revela Getlio
Pernambuco, economista da Confederao da Agricultura e Pecuria do Brasil (CNA). Mas ele
exemplica: um produtor de soja do Mato Grosso recebe US$ 32 a menos por tonelada de gros
do que um produtor argentino, em razo das perdas na produo e no transporte.
A inecincia da logstica de escoamento um dos principais focos de prejuzos na agricultura
e, tambm, de outros segmentos da economia. O Brasil, com grande dimenso territorial, tem
sistema de transporte centralizado em rodovias, boa parte delas em pssimas condies. O uso
de ferrovias, meio de transporte mais barato e eciente, foi abandonado pelo Pas h dcadas.
Hidrovias e navegao de cabotagem tambm no so utilizadas de forma conveniente. Os
portos sofrem com falta de investimentos em equipamentos e m qualidade da gesto.

Classe Mundial 2006 | 39

anlise

A falta de espao de estocagem da safra outro problema enfrentado pelo setor. O


Brasil produz, atualmente, 120 milhes de toneladas de gros por ano e possui armazns
com capacidade para apenas 100 milhes de toneladas, arma Getlio Pernambuco.
A decincia resulta em fortes perdas por problemas como falta de aerao e secagem
da safra de gros. O economista recorre a um estudo da Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (Embrapa) para falar de outro foco de desperdcio. Estima-se que de 3% a
5% da produo agrcola perdida pela falta de uso de colheitadeiras com tecnologia de
ponta e/ou pela simples ausncia de ajuste de tais colheitadeiras.

Bons exemplos
A conscientizao sobre a importncia de se evitar perdas ajudaria a melhorar a vida de
milhes de pessoas, como provam alguns projetos adotados nos ltimos anos e que podem
ser apontados como exemplos de sucesso.
Um deles a operao de reciclagem de latas de alumnio, setor no qual o Brasil lder mundial. Em 2005, produzimos 9,62
bilhes de latinhas. Desse total, foram recicladas 96,2%. Se fosse uma empresa, a Coleta S.A. estaria entre as 500 maiores do
Brasil, informa Jos Roberto Giosa, diretor da Associao Brasileira de Alumnio (Abal). A atividade movimentou R$ 1,6 bilho
em 2005. Somente a coleta envolveu 160 mil pessoas e gerou renda de R$
496 milhes. Alm de reaproveitar materiais que seriam destinados ao lixo, a
reciclagem proporciona economia de energia eltrica suciente para atender
demanda de uma cidade do porte de Campinas, localizada no interior
desenvolvido de So Paulo.
A economia de gua tem sido outra grande preocupao de empresas
de vrios segmentos econmicos. O Programa de Atuao Responsvel,
adotado pela Associao Brasileira da Indstria Qumica (Abiquim) em
1992, um caso de grande sucesso. Uma pesquisa feita no ano passado
pela entidade junto a 104 empresas associadas revelou que, graas ao
programa, a economia de gua entre os entrevistados chegou a 44% em
cinco anos.
A AmBev Companhia de Bebidas das Amricas outro exemplo. Ao
adotar prticas de uso eciente de gua em suas unidades, conseguiu
reduzir em 25% o consumo de recursos hdricos. S em 2005, as fbricas
da Ambev deixaram de captar 1,3 bilho de metros cbicos de gua,
volume suciente para abastecer ao longo de um ms uma cidade de 250
mil habitantes.

Se fosse uma empresa,


a Coleta S.A. estaria
entre as 500 maiores
do Brasil, informa Jos
Roberto Giosa, diretor da
Associao Brasileira de
Alumnio (ABAL).

40 | Classe Mundial 2006

Uma das empresas afetadas pelas perdas de energia eltrica a AES


Eletropaulo, que distribui energia eltrica para a cidade de So Paulo e
outros 23 municpios da Grande So Paulo. A empresa atende 16,2 milhes
de habitantes. Arnaldo Silva Neto, coordenador de reduo de perdas da
AES Eletropaulo, explica que vrias iniciativas foram colocadas em prtica
para melhorar a ecincia da companhia.
Uma dessas aes chama a ateno. Para combater as ligaes clandestinas,
a empresa lanou um programa que prev, entre outras medidas, a
conscientizao e a distribuio de lmpadas e geladeiras econmicas para
famlias carentes. O programa se iniciou em outubro de 2005 e, at o nal
de 2006, devem ser regularizadas 100 mil ligaes e distribudas 200 mil
lmpadas e 7 mil geladeiras para os moradores mais carentes.

anlise

Construo civil
Na dcada de 80, o desperdcio na construo civil era estimado em 30%. Aps uma pesquisa
realizada no nal dos anos 90 por 16 universidades, com o apoio da Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep), do Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade na Construo (ITQ) e do SenaiNordeste, mostrou-se que a relao de desperdcio era de cinco para um, ou seja, em torno de 20%.
Entre as causas das perdas apontava-se a falta de planejamento, a mo-de-obra desqualicada e as
falhas na gesto durante a execuo.

PAULALYN CARVALHO

Hoje, graas ao esforo do setor, esses nmeros se reduziram para cerca de 5%, diz Joal Teitelbaun,
presidente do escritrio de engenharia que leva o seu nome. Um exemplo encontra-se na prpria empresa
do executivo. Com uma srie de medidas, ela conseguiu resultados expressivos. Entre eles, a reduo de
30% do custo da construo da estrutura dos prdios e a reduo do consumo de 30 mil metros quadrados
de madeira, quantidade presente em cinco mil rvores com cinco metros de altura. s

Desperdcio ameaa vida no planeta


O combate ao desperdcio no Brasil e no mundo no se restringe s questes
econmicas. Alguns dados alarmantes foram revelados no Relatrio Planeta
Vivo 2006, realizado pela rede internacional WWF, uma das principais
entidades mundiais protetoras do meio ambiente. O estudo, publicado a cada
dois anos e em sua sexta edio, revela que hoje se consome 20% a mais
do que a Terra capaz de produzir. Se o ritmo de crescimento do consumo
mundial no for alterado, em 2050 a populao mundial consumir, por ano,
duas vezes mais recursos do que o planeta pode gerar.
A preocupao com o esgotamento de recursos naturais tambm est
presente no trabalho de organizaes no-governamentais brasileiras, como

o Instituto Akatu. A ONG defende que possvel


satisfazer as necessidades bsicas das pessoas
sem comprometer a sustentabilidade planetria.
Para isso, o estmulo cultura de combate ao
desperdcio e a disseminao dos conceitos
do consumo consciente tornam-se atitudes
fundamentais no dia-a-dia de cidados, empresas
e governos, para garantir que as novas geraes
possam ter acesso aos recursos necessrios para a
vida. Para mais informaes, acesse os sites www.
wwf.org.br e www.akatu.org.br.
Classe Mundial 2006 | 41

PNQ 2006

Atualizao constante,
o segredo do
SUCESSO DA FNQ

Instituio
atualiza
Fundamentos
da Excelncia e
lana produtos
que ajudam
empresas a
melhorar seus
sistemas de
gesto
42 | Classe Mundial 2006

Ao longo dos 15 anos de sua criao, a FNQ passou a mobilizar esforos


no sentido de se tornar um centro de referncia de Classe Mundial sobre Excelncia em
Gesto. Busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto
de empresas e entidades numa verdadeira rede dinmica e aberta, engajada no estudo,
desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido
por essas organizaes.
Para isso, realizou em maio de 2006, o 4 Frum Empresarial, ciclo de reexes e
debates que reuniu grandes executivos da governana, empresrios ligados questo da
Qualidade, acadmicos, representantes dos comits tcnicos e entidades parceiras como o
Instituto Ethos e Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC).

PENSAMENTO SISTMICO
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
CULTURA DE INOVAO
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES
VISO DE FUTURO
GERAO DE VALOR
VALORIZAO DAS PESSOAS
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Alm desses 11 Fundamentos, no
se pode deixar de mencionar os oito
Critrios de Excelncia nos quais aqueles
se baseiam e que compem o Modelo de
Excelncia da Gesto:

LIDERANA
ESTRATGIAS E PLANOS
CLIENTES
SOCIEDADE
INFORMAES E CONHECIMENTO
PESSOAS
PROCESSOS
RESULTADOS

ANDR CONTI

Um dos frutos desse encontro foi a reviso dos


Fundamentos da Excelncia, que passaram de
12 para 11:

4 FRUM EMPRESARIAL REDEFINE O PAPEL


DAS ORGANIZAES DO SCULO 21

Aprofundar conceitos
O 4 Frum Empresarial foi planejado e coordenado por Luiz
Ernesto Gemignani, vice-presidente do Conselho Curador da FNQ e
diretor-presidente da Promon S/A. O que se tentou foi conduzir uma
reexo, levando-se em conta as mudanas que a sociedade est
atravessando, dos pontos de vista social, econmico, tecnolgico e
ambiental, explica ele, ressaltando que o ajuste dos Fundamentos
se deu em consonncia com os movimentos de uma sociedade em
transformao.
Gemignani faz questo de destacar que o ajuste no se resume apenas a
renumerar e renomear os Fundamentos. Ele cita, como exemplo, Cultura
de Inovao, que substitui Inovao. No entender de Gemignani, a nova
expresso valoriza e aprofunda o conceito de inovao, que precisa
estar inserido na cultura da organizao.
No caso do Fundamento Pensamento Sistmico, antes chamado Viso
Sistmica, o vice-presidente do Conselho Curador da FNQ diz que,
aparentemente, trata-se de uma mudana de nome. Mas a palavra
pensamento tem um conceito maior, o de que as organizaes so
sistemas vivos em redes, avalia.
Nosso objetivo que a FNQ consiga passar para as pessoas uma viso
de que o mundo est mudando, e preciso acompanhar essa mudana,
comenta Antonio Tadeu Pagliuso, superintendente-geral da FNQ. Quem no

REPRODUO DO MODELO DE
EXCELNCIA DA GESTO

IDA PATRCIO NOVAIS,


DIRETORA- PRESIDENTE DA FNQ

importante destacar que os 11 Fundamentos


que do origem aos critrios do Modelo de
Excelncia da Gesto esto reunidos na
publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia
em Gesto, disponvel para download gratuito no
Portal FNQ (www.fnq.org.br). A publicao traz
tambm uma sntese dos grandes desaos que
as organizaes tero pela frente em decorrncia
das constantes transformaes nos ambientes em
que operam.
Classe Mundial 2006 | 43

PNQ 2006

Aprimoramento da gesto
A atuao das empresas no sculo 21 diferente daquela que se
consagrou at ns do sculo 20. Cada vez mais, as organizaes operam
na forma de redes dinmicas e abertas. Redes que, a partir de valores e
princpios comuns e, ainda, de atividades complementares , compem
legtimos ecossistemas. a qualidade das relaes entre os integrantes
dos ecossistemas que os manter vivos e atuantes, defende Pedro Luiz
Barreiros Passos, presidente do Conselho Curador da FNQ.
Para Antonio Tadeu Pagliuso, o desao da gesto extrapolar as
paredes da organizao. Luiz Ernesto Gemignani complementa, dizendo
que o objetivo constante, por sinal fazer com que esse ecossistema
de empresas e pessoas evolua de forma conjunta. uma busca, um
processo interminvel.
Pelos motivos acima, as organizaes tm, entre seus escopos,
um papel fundamental na difuso de conhecimento e cultura para
indivduos e sociedade, como forma de criar valor em um ambiente
econmico dinmico. A boa notcia que o desenvolvimento das
tecnologias da informao e da comunicao vai ao encontro desses
propsitos, promovendo um ambiente de sustentabilidade, nos nveis
econmico, social e ambiental, congurando o objetivo maior das
empresas de Classe Mundial.
A FNQ preocupa-se em lanar produtos que auxiliem as organizaes a
aprimorar seus sistemas de gesto, aumentando a sua competitividade.
Nosso objetivo formular materiais simples, didticos e gratuitos, explicou
Ida Novais, diretora-presidente da FNQ.
Por isso, a instituio lanou os Cadernos de Excelncia, srie em dez
volumes cuja nalidade apresentar o passo a passo de como se auto-avaliar
e implementar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Tal ferramenta
permite ao leitor aprimorar a gesto da organizao e/ou preparar uma
candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade. Eis os dez volumes da srie:

INTRODUO AO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO


LIDERANA
ESTRATGIAS E PLANOS
CLIENTES
SOCIEDADE
INFORMAES E CONHECIMENTO
PESSOAS
PROCESSOS
RESULTADOS
AUTO-AVALIAO E GESTO DE MELHORIAS

44 | Classe Mundial 2006

CONCEITOS FUNDAMENTAIS EXPRESSAM O POSICIONAMENTO PIONEIRO DA


FNQ NA EXCELNCIA EM GESTO

O primeiro caderno uma introduo aos


Fundamentos e viso global do MEG.
Os Critrios de Excelncia so divididos
em oito cadernos, cada qual contendo a
descrio de um Critrio especfico e sua
correlao com os outros sete. A etapa final
o caderno de Auto-avaliao e Gesto de
Melhorias. a rgua de mensurao do
processo, explicou Ida.
Apoiados em exemplos de empresas nalistas
ou vencedoras do PNQ, os fascculos da srie
Cadernos de Excelncia mostram como os
requisitos presentes nos Critrios de Excelncia
podem ser aplicados na organizao. Devem ser
consultados conforme a necessidade, como fonte
de idias e aes.
Um detalhe importante que, alm do material
impresso, h tambm a verso eletrnica da
srie, disponvel no Portal. L, o leitor pode
ler o contedo na tela do computador ou, se
preferir, fazer o download. H espao ainda
para sugestes e comentrios.
Outro produto disposio dos usurios o
software Diagnstico da Gesto, questionrio
de auto-avaliao para empresas. Aps
responder s perguntas, o gestor ter noo do
estgio em que sua organizao se encontra,
no que diz respeito ao sistema de gesto.
Uma ferramenta que contribui para a melhoria
contnua o Banco de Boas Prticas, que elenca
mais de 150 procedimentos de 48 empresas,
contextualizados por casos. Est no Portal da
FNQ para consulta gratuita.

PNQ 2006

FOTOS : ANDR CONTI

Ciclo PNQ 2006


O ESTADO DA ARTE

DA ESQ. PARA A DIR.: ANTONIO TADEU PAGLIUSO, SUPERINTENDENTE-GERAL DA FNQ; LUIS ANTNIO OSELAME, DIRETOR-EXECUTIVO
DA FRAS- LE ; JORGE LUIZ DE MAGALHES, GERENTE DE LOGSTICA DA BELGO -USINA DE MOLEVADE ; PEDRO PASSOS, PRESIDENTE
DO CONSELHO CURADOR DA FNQ; C ARLOS A LBERTO BRIGANTI, PRESIDENTE DA E ATON DIVISO TRANSMISSES ; E LUIZ ERNESTO
GEMIGNANI, DIRETOR-PRESIDENTE DA PROMON

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ ) chega a sua 15 edio com um


recorde. Das 22 empresas inscritas no PNQ 2006, 14 alcanaram a etapa de visitao pblica, um
nmero indito desde o primeiro ciclo de premiao, em 1992. A Belgo Siderurgia S/A Usina de
Monlevade foi a grande Premiada, na categoria Grandes Empresas.
Na condio de Finalistas, foi reconhecida a busca pela Excelncia em Gesto da Eaton Ltda.
Diviso de Transmisses de Automveis e Veculos Comerciais, da Fras-le S/A e da Promon S/A ,
todas na categoria Grandes Empresas.

Mais do que
disputar
o prmio,
empresas
candidatas
compartilham
experincias

Vale destacar que, para a FNQ, tanto Premiadas quanto Finalistas so consideradas vencedoras
no processo de avaliao do PNQ. No entender de Edson Vaz Musa, um dos vice-presidentes
do Conselho Curador da instituio, os Fundamentos e Critrios de Excelncia funcionam como
rgua de medida para saber se as organizaes esto gerindo adequadamente seus ativos
humanos e fsicos.
Mas no s isso. Antonio Tadeu Pagliuso, superintendente-geral da FNQ, lembra que todas as
empresas que se candidatam ao prmio portanto, antes mesmo de serem avaliadas assumem
o compromisso de abrir as portas para a sociedade, a m de partilhar suas melhores prticas.

Classe Mundial 2006 | 45

PNQ 2006

Conquistas de 15 anos de
Qualidade no Brasil
- 52 movimentos de qualidade, produtividade e
competitividade
- Mais de 8 mil organizaes membros das
instituies gestoras dos movimentos QP&C
- 5 mil organizaes usurias do Modelo de
Excelncia da Gesto de maneira integral
- 48 mil organizaes usurias do Modelo de
Excelncia da Gesto de forma parcial
- Mais de 10 milhes de pessoas relacionadas
com o Modelo de Excelncia da Gesto
- 520 mil Critrios de Avaliao distribudos
- 13.257 organizaes candidatas aos processos
de avaliao dos prmios nacional, regionais e
setoriais

Destaques de 15 anos
da FNQ
194 organizaes aliadas

- 1.574 organizaes premiadas

Mais de 16 mil pessoas


capacitadas no Modelo de
Excelncia da Gesto

- Mais de 30 mil examinadores do Modelo de


Excelncia da Gesto capacitados

Mais de 420 mil Critrios de


Excelncia distribudos

- Mais de 65 mil pessoas capacitadas no Modelo


de Excelncia da Gesto

Realizao de 58 seminrios Em
Busca da Excelncia, sendo 14
internacionais e com um total de
13.025 participantes

- Mais de 440 mil horas de trabalho voluntrio

Em 2006, 1.000 prossionais de


diversas reas participaram dos
43 ciclos de Encontros FNQ

O que a organizao ganha ao adotar


o Modelo de Excelncia da Gesto
APLICAO DE FUNDAMENTOS E CRITRIOS DE
EXCELNCIA RECONHECIDOS E UTILIZADOS MUNDIALMENTE
VISO SISTMICA DA EMPRESA
FOCO NOS RESULTADOS
MAIOR COOPERAO INTERNA
COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES E APRENDIZADO
IDENTIFICAO DE PONTOS FORTES E DE OPORTUNIDADES
E MELHORIAS

COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS


MEDIO DE DESEMPENHO PERANTE OS REFERENCIAIS
CAPACITAO PARA SE AUTO-AVALIAR

46 | Classe Mundial 2006

28 mil assinantes da FNQ em


Revista

Destaques de 15 anos
do PNQ
15 ciclos de premiao realizados
340 candidaturas e igual nmero
de Relatrios de Avaliao
entregues
24 organizaes Premiadas nos
Ciclos PNQ
37 organizaes Finalistas nos
Ciclos PNQ
3.345 voluntrios na Banca
Examinadora do PNQ
Mais de 180 mil horas de
trabalho voluntrio

casos

FOTOS : ACERVO BELGO UGV

A Belgo-Arcelor Brasil Usina Grande Vitria a


primeira empresa no Esprito Santo a conquistar uma posio
de destaque no PNQ. O destaque no Critrio Pessoas foi
um reconhecimento atuao da empresa no sentido de
proporcionar condies para o desenvolvimento e utilizao do
potencial dos empregados, bem como seus esforos para criar e
manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que
conduzam excelncia do desempenho.

PESSOAS BEM TREINADAS E MOTIVADAS SO A


BASE DO SUCESSO DA BELGO UGV

Belgo a
primeira
empresa
no Esprito
Santo a
receber
destaque
no Prmio
Nacional da
Qualidade
Sntese do Relatrio da Gesto
Belgo UGV - Destaque PNQ 2006
Pessoas

94 | Classe Mundial 2006

Com 12 anos de operaes no Esprito Santo, a Belgo vem


aprimorando seu modelo sistmico de gesto, que j foi premiado
regionalmente, com a conquista do Prmio Qualidade Esprito
Santo (PQES), em 2004, na Categoria Grandes Empresas, com
reconhecimento ouro. O gerente-geral da empresa, Heralton
Jos Fernandes, atribui esses reconhecimentos a dois fatores:
ao modelo de gesto, desenhado corporativamente pelo Grupo
Belgo, desde 1988, e aos empregados da Usina no Esprito Santo,
que assumiram o desao de mudar a cultura da organizao,
construindo uma empresa que busca ser benchmark no mercado.
Ser destaque numa premiao do nvel do PNQ no s nos
orgulha e motiva, como aumenta a nossa responsabilidade
e estabelece novos desaos. A Belgo-Arcelor prioriza trs
caractersticas bsicas na gesto: a agilidade, o trabalho em
equipe e o empreendedorismo, fatores que geram a conana do
mercado no trabalho desenvolvido pelas pessoas na usina, bem
como os resultados para a empresa envolvendo todos os seus
pblicos de interesse, avalia o gerente-geral da usina.

HERALTON JOS FERNANDES, GERENTE-GERAL DA BELGO UGV

PESSOAS
A Belgo-Arcelor Usina Grande Vitria tem
como crena que o diferencial para atingir
melhores resultados est nas pessoas, que so
capacitadas e motivadas para desempenhar
suas atividades e superar metas e desaos. Em
2005, o volume de horas de treinamento por
empregado foi de 199,7, com um investimento
de R$ 1.671,00 em treinamento por empregado.
Todos os empregados tm no mnimo o segundo
grau completo e os operadores esto em
processo de certicao por meio de parceria
com a ABM (Associao Brasileira de Metalurgia
e Materiais) e a Abraman (Associao Brasileira
de Manuteno). No nvel gerencial, recebem
capacitao em modernas tcnicas de gesto no
Brasil e no exterior.
A empresa investe fortemente na segurana do
trabalho e tem o acidente zero como prioridade
mxima. Tanto que atua com o princpio de
que nenhuma prioridade na empresa pode se
sobrepor segurana no trabalho. A sade
e a qualidade de vida tambm merecem
ateno especial: os empregados possuem
diversos benefcios, como atendimento mdicoodontolgico e programas de preveno e
benefcios voltados para o lazer e cultura.
Incentivado e capacitado, o empregado participa
diretamente na soluo de problemas. Entre as
iniciativas, est o Programa de Sugestes Crie,
com premiao, em dinheiro, de novas idias
em busca de soluo de problemas. Somente
em 2006, o programa Crie contou 147 idias
cadastradas. Desse total, 80 foram implantadas
at o momento e geraram para a empresa um
retorno nanceiro superior a R$ 1,5 milho.
A organizao do trabalho tem incentivado a
melhoria contnua dos processos, promovendo
a iniciativa, a criatividade, o intercmbio entre
as diversas reas e a inovao, desenvolvendo
a exibilidade e criando oportunidades de
capacitao e desenvolvimento. Um exemplo
est no trabalho entre as reas atravs da
criao de diversas comisses multifuncionais
que tratam de assuntos especcos.
Anualmente, a empresa avalia o desempenho de
seus operadores atravs do mtodo Avaliao

O INTERCMBIO ENTRE AS DIVERSAS REAS CRIA OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO

de Desempenho para Operacional, que consiste na avaliao de


itens como desempenho, capacitao, multifuncionalidade e tempo
de casa. Para cada item, o empregado recebe uma pontuao
e, conforme o resultado, tem uma progresso salarial a ttulo de
remunerao de desempenho, com base no Plano de Remunerao
do Nvel Operacional.
J os gerentes, prossionais de nvel superior e supervisores que
superam suas metas, obtendo resultados acima do inicialmente
contratado com sua chea, recebem uma bonicao proporcional
ao resultado alcanado durante o ano.
Com instalaes que abrangem 1,2 milho de metros quadrados,
sendo 82 mil metros quadrados de rea construda, e quadro
prprio de cerca de 430 empregados, alm de terceiros
pertencentes a empresas prestadoras de servios em diversas
reas, a Belgo-Arcelor Brasil - Usina Grande Vitria tem como
negcio a produo de produtos laminados: pers (I e U), barras
redondas e vergalho. Sua capacidade de produo atual de 620
mil toneladas de ao. A empresa nasceu com o objetivo de ampliar
a escala de produo e possibilitar o retorno do Grupo Belgo ao
abastecimento do mercado interno da construo civil.

Classe Mundial 2006 | 95

FOTOS : ACERVO E ATON

casos

Duplamente

RECONHECIDA
Eaton destaca-se como nalista do PNQ 2006
pela segunda vez. Desde 2001, quando recebeu o
primeiro reconhecimento da FNQ, a empresa cresceu
quatro vezes.
64 | Classe Mundial 2006

Sntese do Relatrio da Gesto


EATON - Finalista PNQ 2006
Categoria Grandes Empresas

COLABORADOR DA EATON DIVISO TRANSMISSES

CARLOS ALBERTO BRIGANTI, PRESIDENTE DA


EATON DIVISO TRANSMISSES

A Eaton Diviso Transmisses

foi finalista do PNQ 2001 e 2006. Nesse intervalo,


passou por um ciclo de crescimento comprovado pelos nmeros de seu faturamento. H cinco
anos, era uma empresa de aproximadamente US$ 150 milhes no Brasil. Hoje, fatura cerca de
US$ 600 milhes. A expanso acelerada positiva, mas impacta os sistemas de gesto. Agora,
estamos nos preparando para um novo ciclo de crescimento e, certamente, o reconhecimento
do PNQ um atestado de que ajustamos bem nossos processos, avalia Carlos Alberto Briganti,
presidente da empresa.
Paulista de So Carlos, Briganti est na Eaton h 30 anos. Comeou sua carreira como
engenheiro, passou pelas gerncias da Qualidade e de Operao e atuou como presidente da
Eaton Europa por trs anos. Sua passagem no continente europeu foi justamente para implantar
o Modelo Eaton de Gesto (Eaton Business System), tambm adotado na empresa brasileira h
dez anos e que foi enriquecido com o processo de submisso ao PNQ.
Segundo o presidente, o Modelo da Excelncia em Gesto da FNQ muito semelhante ao da
Eaton. Por isso, quando nos submetemos ao PNQ, a tarefa foi relativamente fcil em funo do alinhamento de critrios. Lgico
que foi um desafio diferente, pois a FNQ conduz uma avaliao externa que procura entender nossos processos em um curto
espao de tempo, pondera.
Briganti no poupa elogios ao PNQ. Os critrios da FNQ esto sempre frente. A questo da Responsabilidade Social, por
exemplo, est incorporada ao modelo da Eaton h muito tempo, mas no to fortemente como no PNQ, diz. Vem da o
entusiasmo com que Briganti recebeu a notcia do reconhecimento. Apesar dos desafios que enfrentamos na conjuntura
econmica, ter a Eaton includa entre as finalistas do PNQ representa um motivo de alegria e um estmulo continuidade de nosso
trabalho, afirma. A Eaton recebeu destaque nos critrios Liderana, Clientes, Informao e Conhecimento, e Processos.
Classe Mundial 2006 | 65

casos

PERFIL
A Eaton Ltda. - Diviso Transmisses, denominada como EATON, uma
unidade autnoma de capital fechado, controlada pela Eaton Corporation com
sede nos Estados Unidos (Cleveland, Ohio).
A Eaton Corporation, fundada em 1911, emprega cerca de 60 mil funcionrios
e comercializa produtos para clientes em mais de 125 pases. Composta
de quatro grupos de negcio, fabrica uma grande variedade de produtos
nas linhas de transmisses para caminhes, componentes para motores,
equipamentos hidrulicos, distribuio e controle de energia e ampla variedade
de equipamentos eltricos (semicondutores). O Grupo Truck formado pelas
Divises de Embreagens, Transmisses Pesadas e Transmisses Leves e Mdias.
Como operao da Diviso de Transmisses Leves e Mdias do Grupo Truck,
a EATON est sediada na cidade de Valinhos, Estado de So Paulo. Iniciou
suas atividades nesta planta em 1996, a partir da aquisio da empresa
Equipamentos Clark Ltda. (no Brasil desde 1959), e da consolidao com a
transferncia da fbrica da Eaton em Santo Andr (no Brasil desde 1960). Em
1999, foi construda a planta localizada na cidade de Mogi Mirim, estado de
So Paulo, que fabrica componentes para transmisses. Em 2005, a produo
de transmisses para mquinas agrcolas foi transferida da planta de Valinhos
para a planta de Caxias do Sul, Estado do Rio Grande do Sul.
A EATON produz transmisses mecnicas de alta qualidade, competitivas no
mercado global de OEM Original Equipment Manufacturer, e as respectivas
peas para o mercado de reposio (AM - Aftermarket). A empresa projeta,
desenvolve, fabrica e vende transmisses mecnicas para caminhes pequenos
e leves. Tambm fabrica e vende transmisses mecnicas para caminhes
mdios e pesados, alm de componentes para transmisses de automveis e
caminhes.
Goza de uma excelente reputao junto aos seus clientes por ser fornecedora
de produtos de alta qualidade a preos competitivos, pelo desempenho
de entrega e pela confiabilidade dos servios. Essa reputao vem sendo
construda h muito tempo, desde a ento Clark. Todo o foco estratgico dado
excelncia, incluindo o bem estruturado Sistema de Gesto e aplicao das
respectivas prticas de gesto, vem sendo reconhecido pelos clientes ao longo
da histria por meio de prmios destes e outros existentes no mercado, sendo
os mais recentes apresentados na Fig. 1.
Essa forte imagem, associada excelncia, est sedimentada pelas
certificaes ISO 9001 (desde 1996), QS 9000 (desde 1997), ISO 14001
(desde 2000), ISO/TS 16949 (desde 2002) e OHSAS 18001 (desde 2005).

FIG. 1
PRMIOS

RECEBIDOS

Certicado de Mrito da General Motors do


Brasil (2001 e 2002);
Q1 da Ford (desde 1999);
Prmio da Qualidade Volkswagen (1999 e 2000);
DaimlerCrysley Interaction (2003);
Melhores Empresas para se Trabalhar - Revista
Exame (2003, 2004 e 2005);
AUTODATA (2003 e 2005);
100 Empresas mais ligadas do Pas - Revista
Exame (TI) (desde 2002); e
CIESP/CNI - Qualidade e Produtividade (2005)

Destaca-se ainda que a EATON recebeu os prmios


mximos de gesto da Eaton Corporation, o Eaton
Quality Award (1998) e o Eaton Business Excellence
Award (2002), cujos critrios de avaliao esto
baseados nos Critrios de Excelncia do prmio
norte-americano Malcolm Baldrige. Em 2004, a
EATON obteve a maior pontuao (700 pontos) j
alcanada por uma empresa da Eaton Corporation
nos 16 anos de existncia do prmio. Desde 1998,
a EATON acumula 24 prticas consideradas Best
Practices. Todos esses reconhecimentos vm atestar
o sucesso na aplicao do EBS - Eaton Business
System.

Ficha Tcnica
Nome da empresa: Eaton Ltda. - Diviso Transmisses

Forma de atuao: Capital fechado - unidade autnoma

Endereo: Rua Clark, 2061, Macuco, CEP 13279-400, Valinhos/SP


Site: www.eaton.com

Nmero de unidades / liais por Estado: 1 unidade industrial em


Mogi Mirim/SP

Data de instituio da organizao: 15 de abril de 1996

Faturamento 2005: R$ 1.310.000,00 (receita bruta)

Pas de origem: Estados Unidos


Capital: Multinacional americano

Total da fora de trabalho: 3.088 sendo 2.366 na planta de Valinhos e


722 na planta de Mogi Mirim

Composio acionria: No aplicvel

Nmero de fornecedores: 178

Setor de atuao: Autopeas

Presidente: Carlos Alberto Briganti

Porte: Grande

Histrico premiao PNQ: Finalista do PNQ em 2001 e 2006

66 | Classe Mundial 2006

LIDERANA
A liderana na EATON exercida por meio do Sistema de
Liderana (Fig. 2), orientada pelo Processo de Negcio
Aprimorar o Modelo de Gesto, no qual duas estruturas
complementares se destacam, tanto na direo vertical
(estrutura organizacional formal) como na horizontal
(estrutura baseada em Conselhos de Gesto).

FIG 2 - SISTEMA DE
LIDERANA

A estrutura em Conselhos de Gesto foi estabelecida


com o propsito de sistematizar o aprendizado (melhoria,
refinamento e inovao) dos Processos de Negcio
e tornou-se um elemento de gesto importante na
construo de uma cultura totalmente voltada excelncia.
O Sistema de Governana (Fig. 4), implementado a partir
das legislaes dos EUA, a Eaton Corporation possui aes
na bolsa de Nova York, seguindo as regulamentaes da
SEC (Security Exchange Comission) , incorpora interesses
de todas as partes interessadas, como fornecedores,
funcionrios, sociedade, clientes e acionistas. constituda
pelo Conselho de Administrao, apoiada por Comits
Independentes, controlada pelo Comit de Auditoria e
aprovada pela Assemblia de Acionistas. No Brasil,
liderada pelo Presidente da EATON, adicionando-se os
requisitos da legislao brasileira e necessidades das partes
interessadas locais.

Estas estruturas integram-se mutuamente para definir o


direcionamento da empresa, favorecendo a comunicao
e integrao entre os funcionrios e garantindo a
operacionalizao gil e descentralizada das suas decises.
Isto otimiza o aprendizado das prticas de gesto e dos
Processos de Negcio e a busca da excelncia, levando
conseqentemente formao de um Sistema Gerencial
participativo, com diversos eventos e reunies.
A gesto do negcio est baseada em uma estrutura
matricial, tendo como elemento integrador a Alta
Direo (presidente e diretores, atuando tambm como
membros dos Conselhos), principal fonte de definio,
avaliao e desdobramento de diretrizes, polticas e
estratgias, visando criao de valor para todas as
partes interessadas, conforme preconizado nos valores e
princpios organizacionais (Fig. 3).

FIG 3 VALORES E PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

FIG 4 - SISTEMA DE GOVERNANA

Os riscos empresariais mais significativos que possam


afetar o alcance dos objetivos estratgicos e a imagem da
EATON so identificados, sendo validados pelo Conselho
de Finanas de posse da Matriz de Riscos. O processo de
gesto de riscos contempla a sua classificao, anlise pelas
reas responsveis pela sua gesto e definio de ao e
tratamento.
A Alta Direo utiliza o modelo de gesto do negcio
denominado EBS (Eaton Business System) , que
intensifica o compartilhamento das melhores prticas
de gesto dentro da Eaton Corporation, para equilibrar
as necessidades das partes interessadas e otimizar a
conseqente criao de valor. Cabe ressaltar que o pilar
Avaliao deste modelo preconiza a avaliao EBE (Eaton
Business Excellence) , o qual baseado no Malcolm
Baldrige National Quality Award e complementado com
ferramentas prescritivas do EBS.
Classe Mundial 2006 | 67

casos

O Sistema de Aprendizado da EATON


(Fig. 5) contempla o uso de diversas
metodologias integradas, permitindo a
avaliao de todas as prticas de gesto
e dos respectivos padres de trabalho
associados, desde questes operacionais
do dia-a-dia at questes mais
complexas. Estas metodologias abrangem
tanto a forma especfica para cada prtica
de gesto e respectivos padres de
trabalho, incluindo os prprios eventos do
Sistema Gerencial, assim como a forma
integrada, via a Avaliao da Gesto
EBE/PNQ, a fim de potencializar as
oportunidades para melhoria, refinamento
e inovao, e consolidar os respectivos
planos de ao.
FIG 5 SISTEMA DE APRENDIZADO

ESTRATGIAS E PLANOS
O planejamento estratgico anual, orientado pelo Processo de Negcio Desenvolver e Implementar Viso e Estratgias,
aplicado em 7 etapas (Fig. 6), como forma de direcionar e fortalecer o desempenho organizacional e a posio competitiva, a
curto (1 ano) e longo (5 anos) prazos.
A conduo realizada pela Direo e o Subconselho de Planejamento Estratgico a apia por meio da elaborao e
contnuo refinamento da metodologia utilizada. As caractersticas estruturais do setor de atuao da organizao so
identificadas e analisadas a partir da etapa 1, sendo realizada a anlise da atratividade da indstria atravs do modelo
das cinco foras de Porter. A elaborao da Matriz de Coerncia das estratgias com as necessidades das partes interessadas,
conduzida pelo SubConselho de Planejamento Estratgico, possibilita a identificao de impactos negativos das estratgias com
relao s partes interessadas e s outras estratgias. Uma vez identificados os impactos, planos de ao so criados com o
objetivo de minimiz-los.
Os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias so definidos durante as etapas 2 e 3. A EATON
combina duas ferramentas que se complementam, resultando numa prtica efetiva e inovadora. A primeira, desenvolvida
internamente e tradicionalmente usada a chamada Matriz de Correlao que vincula os Processos de Negcio com as
estratgias. A segunda derivada do j conhecido Balanced Scorecard.
A seleo dos Indicadores-Chave (monitoram o sucesso das estratgias) e de Suporte (permitem o acompanhamento
das aes para eliminao de fatores restritivos ao sucesso das estratgias) ocorre simultaneamente ao desenvolvimento
do Plano Estratgico, como definido pela metodologia do Balanced Scorecard, quando das atividades de debate e
estabelecimento dos Objetivos, Estratgias, Fatores Crticos de Sucesso e Planos de Ao.

FIG 6
CICLO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
68 | Classe Mundial 2006

FIG 7 SISTEMA DE TRATAMENTO DAS M ANIFESTAES

CLIENTES
A EATON atua no mercado de transmisses
e componentes para montadoras de veculos
automotores OEM, orientada pelo Processo de
Negcio Entender Mercado e Cliente. Alm
disso, atua tambm no mercado de peas de
reposio (Aftermarket).
As necessidades e expectativas, atuais e
potenciais, e os fatores de deciso de compra
para clientes e do mercado (concorrncia)
so identificadas por meio de uma srie de
metodologias como estrutura organizacional
(Gerentes de Negcio e Grupo de Vendas),
Avaliao e Pesquisa de Satisfao dos clientes,
treinamentos tcnicos, Pesquisa de Mercado,
Telemarketing, dentre outros.
A divulgao, aos clientes e ao mercado,
dos produtos, marcas e aes de melhoria
da organizao, orientada pelos Processos
de Negcio Entender Mercado e Cliente,
Vender e Comercializar AM e Vender e
Comercializar OEM, realizada por meio de
diversas atividades desenvolvidas anualmente

sob coordenao da rea de Marketing, sendo monitorada nas reunies da


rea Comercial. As diversas atividades so conduzidas, com o objetivo de
criar credibilidade e confiana, bem como reforar nossa imagem positiva.
Importante ressaltar a relevncia do papel de relacionamento com os clientes
das reas de Planejamento da Qualidade e de Engenharia da Qualidade,
que tem tambm como funo, facilitar o acesso de todos os clientes
na solicitao de assistncia e na comunicao das suas reclamaes e
sugestes, atuando como Customer Advocate.
As reclamaes, sugestes e as solicitaes dos clientes so tratadas
de forma estruturada (Fig. 7), abrangendo um conjunto de prticas
e tcnicas para anlise e resoluo de problemas, visando assegurar
que sejam pronta e eficazmente atendidas e solucionadas. Assim so
estabelecidas as atividades de atendimento s manifestaes de clientes,
provenientes de no-conformidades dos produtos, assim como de
contatos informais, possibilitando uma fonte de informao para com o
cliente sobre o tratamento da sua manifestao e a eliminao das suas
causas, por meio da implementao e da efetividade das aes corretivas
e preventivas executadas.

SOCIEDADE
A antecipao s principais questes pblicas sobre os ecossistemas e a sociedade uma vocao da EATON, que adota
posturas proativas em atendimento aos requisitos legais, regulamentares e contratuais, por meio de prticas de ao
social e atitudes responsveis, orientadas pelos Processos de Negcio Gerenciar Melhorias e Mudanas dos Sistemas de
Gesto e Gerenciar Relaes Externas.
A EATON identifica os aspectos e trata os impactos socioambientais
de seus produtos, processos e instalaes, desde o projeto at a
disposio final, sobre os quais tem influncia, por meio da atuao
do Sistema de Gesto de EHS (Environment, Health & Safety), que
engloba tanto o Sistema de Gesto Ambiental, certificado de acordo
com a NBR ISO 14001, assim como o Sistema de Gesto de Sade
Ocupacional e Segurana do Trabalho, certificado de acordo com
a OHSAS 18001, de forma concomitante ao Sistema de Gesto da
Qualidade (SGQ), certificado de acordo com a ISO/TS 16949.

FIG 8 - SISTEMA DE GESTO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

As necessidades e expectativas das comunidades so identificadas


por meio do Sistema de Gesto de Responsabilidade Social (Fig. 8).
Este sistema permite de forma estruturada identificar as necessidades
Classe Mundial 2006 | 69

casos

e expectativas das comunidades e avaliar o grau de satisfao


das comunidades com o trabalho realizado, alm de divulgar os
resultados alcanados.
O jovem constitui o escopo principal das aes e
programas da EATON, sendo os focos de atuao:
Educao, Meio Ambiente e Sade.
As principais iniciativas da EATON no estmulo participao das
pessoas contemplam: Grupo de Voluntrios (funcionrios que

se unem com o objetivo de sensibilizar as pessoas a ajudarem o


prximo e desenvolver campanhas e auxlio voluntrio); e EATON
Charitable Funds doao para escolas e entidades mediante a
apresentao de projeto para laboratrio de informtica.
Importante destacar os reconhecimentos nacional e
internacional, dados aos funcionrios que se destacam ao longo
do ano por suas atuaes em projetos sociais: Prmio Destaque
Responsabilidade Social e Prmio James Stover.

INFORMAES E CONHECIMENTO
Durante o ciclo de planejamento estratgico, o Subconselho
de Informao e Anlise responsvel por coordenar a
identificao das necessidades de informaes para apoiar
as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos
de ao e subsidiar a tomada de deciso em todos os
nveis e reas da EATON, orientados pelos Processos de
Negcio Gerenciar Recursos da Informao e Aprimorar
o Modelo da Gesto. Nesta identificao, so consideradas
informaes advindas do Sistema de Aprendizado via
Conselhos de Gesto, planos de ao resultantes de eventos
de acompanhamento das estratgias do ciclo anterior e de
auditorias internas (MESH, EBE, Lean, EPWP, EQS dentre
outras) e externas (ISO/TS, SOX dentre outras).

FIG 9 - METODOLOGIA DE BENCHMARKING

Importante destacar que o sistema de informaes


e medio do desempenho da EATON, que abrange
o EEIS ( EATON Executive Information System) e o
Strategic Adviser, no se limita aos aspectos financeiros,
abrangendo tambm aspectos relacionados com a
satisfao de clientes, mercado, processos internos,
satisfao dos funcionrios, desempenho operacional,
comunidade, desempenho dos fornecedores e outros.
O Subconselho de Informao e Anlise coordena o
trabalho de definio dos referenciais comparativos para
o estabelecimento de metas desafiadoras, elaborando o
Plano Anual de Benchmarking. Na definio dos referenciais
considera-se a relevncia da informao; a similaridade dos
processos entre a empresa e as fontes de informao; e a
importncia em relao ao mercado de atuao da EATON.
As informaes a serem comparadas so determinadas,
anualmente, por meio da Matriz de Causa-e-Efeito para
Seleo do Benchmarking, coordenada pelo Comit de
Benchmarking.
A metodologia de Benchmarking define as etapas (Fig. 9)
em que as informaes comparativas so selecionadas,
coletadas, avaliadas, aplicadas e atualizadas.
A EATON considera os ativos intangveis que agregam
valor ao negcio e geram um diferencial competitivo para
70 | Classe Mundial 2006

FIG 10 - PROCESSO DE NEGCIO GERENCIAR C APITAL INTELECTUAL

a empresa, como um dos mais importantes patrimnios na


busca da excelncia. Diretrizes foram estabelecidas pelo
Conselho de Gesto do Conhecimento, visando nortear
a definio do Processo de Negcio Gerenciar Capital
Intelectual (Fig. 10). Os conhecimentos necessrios,
relacionados aos ativos intangveis: Capital Estrutural
(Desenvolvimento de Novos Produtos e Tecnologia de
Manufatura), Capital de Relacionamento (Inteligncia de
Marketing), e Capital Intelectual (Capacidade, habilidade,
experincia e conhecimento formal das pessoas),
identificado durante o ciclo de planejamento estratgico.

PESSOAS
O sistema de trabalho definido durante o ciclo de planejamento
estratgico, visando gesto para o alto desempenho,
considerando, inclusive, os estudos das prticas nas empresas
da regio e na Eaton Corporation e os resultados da Pesquisa de
Opinio Corporativa (POC). Estas atividades so orientadas pelo
Processo de Negcio Gerenciar Recursos Humanos.
A estrutura das reas de manufatura organizada em Unidades
de Negcio (UN) orientadas para o mercado em que operam,
sendo permevel s movimentaes internas motivadas pela
sazonalidade da produo. As reas produtivas so organizadas
em clulas, facilitando a administrao, o controle do fluxo
e o processo produtivo, possibilitando a reduo de custos e
aumento da produtividade.
De forma a proporcionar oportunidades para que as pessoas
desenvolvam o potencial criativo e inovador, alm de
propiciar o compartilhamento de conhecimento, a EATON
tem por prtica estimular a formao de grupos de trabalho,
com destaque para as equipes de Seis Sigma e Lean
Manufacturing ; Engenharia Simultnea; FMEA; Auditores; e
GEC - Grupos de Excelncia Contnua.
O desempenho das pessoas gerenciado, de forma a
estimular a obteno das metas, a cultura da excelncia e o
desenvolvimento profissional, pela Avaliao de Desempenho
e Desenvolvimento e pelo APEX (Achieving Performance
Excellence), que subsidiam o programa de bnus,
desenvolvimento e planejamento de carreira, incluindo o OCA
(Organizacional Capability Assessment).

Para atender as demandas de capacitao organizacional, o


BOC (Building Organizacional Capability ) estabelece prticas
de avaliao, levantamento de necessidades e planejamento de
aes de desenvolvimento das pessoas.
As prticas de reconhecimento e premiao do Programa
Superao visam ao fortalecimento do comprometimento das
pessoas e o estmulo implantao de aes de melhoria,
refinamento e inovao.
Para medir o grau de bem-estar, satisfao e motivao
das pessoas, a EATON utiliza anualmente a Pesquisa das
Melhores Empresas para Voc Trabalhar Guia Exame/Voc
S/A e a POC, permitindo que os funcionrios avaliem as
diversas reas temticas.

PROCESSOS
Considerando-se a dimenso da EATON e sua autonomia para desenvolver as atividades do negcio, o Conselho de Liderana
sistematizou o projeto dos Processos de Negcio por meio do Subconselho de Informao e Anlise. Na identificao dos Processos
de Negcio, este Subconselho aplica, anualmente, a Matriz de Correlao das estratgias do Plano Estratgico com os Processos
de Negcio do Mapa Geral, determinando
o grau de relacionamento.
Os requisitos dos Sistemas de Gesto e
dos clientes, os Critrios de Excelncia
(EBE/PNQ), as ferramentas prescritivas do
EBS e o Framework do IBC - International
Benchmarking Clearinghouse (modelo que
abrange 12 processos e 68 sub-processos
relacionados) so tambm aplicados.
Os processos da EATON (Fig. 11) que
agregam valor so classificados em
Processos de Criao de Valor, considerados
como os processos principais do negcio,
Processos Diretivos e Processos de Apoio,
FIG 11 - M APA GERAL DOS PROCESSOS DE NEGCIO
Classe Mundial 2006 | 71

casos

considerados como os processos de suporte, em


consonncia com o modelo de negcio. Cada
processo vinculado a um Conselho de Gesto,
sendo nomeado por este o Dono de Processo.

Os processos do Mapa Geral so analisados e melhorados a partir da MGP.


Durante a 3. etapa Melhorar o Processo, o Dono do Processo utiliza,
principalmente, as metodologias de Benchmarking e de BPI (Business Process
Improvement).

Os Processos de Criao de Valor esto


intimamente ligados Misso da EATON,
possuindo forte correlao com as Estratgias de
Crescimento. Esto diretamente relacionados ao
produto e aos requisitos externos, adicionando
valor para o cliente. Os Processos Diretivos
estabelecem as diretrizes para o negcio e os
Processos de Apoio possuem forte correlao
com as Estratgias de Eficincia Operacional e de
Capacidade Organizacional, criando condies
para o desempenho dos Processos de Criao
de Valor. Esto diretamente relacionados aos
requisitos internos.

As reunies trimestrais dos Conselhos de Gesto (Fig. 13) geram discusses


e recomendaes de melhorias, renamento e inovao nos Processos sob
sua responsabilidade. Estas so endereadas estrutura formal, sendo
que o Conselho acompanha a implementao por meio da Tabela de
Gerenciamento de Recomendaes, parte integrante das minutas de reunies
dos Conselhos.

A MGP - Metodologia de Gerenciamento de


Processos (Fig.12), criada pelo Subconselho de
Informao e Anlise, consolidou o tratamento
sistemtico para a determinao dos
requisitos-chave para o desempenho do negcio e
os indicadores de ecincia e eccia, sendo esta
anlise repetida anualmente.

FIG 12 - METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

O Dono do Processo e a equipe operacional


(composta por fornecedores e clientes internos)
projetam o processo por meio de workshops,
onde os subprocessos, as atividades, as
entradas e sadas, clientes e fornecedores
de cada atividade so identicados e
documentados em forma de uxo no SIPOC
(anacronismo que signica fornecedor, entrada,
processo, sada e cliente), que contempla a
identicao do processo e o diagrama de
blocos funcional.
Na identicao do processo, so estabelecidos
os objetivos esperados, os limites inicial e nal,
os clientes interno e externo e seus requisitos, os
fornecedores interno e externo e seus requisitos,
e os indicadores. O diagrama de blocos funcional
contm a descrio da seqncia dos
subprocessos e os responsveis, incluindo as
entradas e sadas em cada etapa.
O SIPOC validado no respectivo Conselho
sendo formalizado e disponibilizado no EEIS.
Os procedimentos relacionados so alterados
ou estabelecidos, sendo treinadas as pessoas
envolvidas.

72 | Classe Mundial 2006

FIG 13 - CONSELHOS DE GESTO E PROCESSOS DE NEGCIOS

casos
Sntese do Relatrio da Gesto
Fras-Le - Finalista PNQ 2006
Categoria Grandes Empresas

Fotos: Acervo Fras-le

A empresa faz aportes crescentes de recursos em pesquisa e desenvolvimento,


nos quais os investimentos em 2005 chegaram a R$ 11,8 milhes. Com um
laboratrio prprio avaliado em US$ 18 milhes, a Fras-le desenvolve todos
os itens que fabrica e obtm 60% do faturamento com produtos lanados
nos ltimos cinco anos. Alm disso, comercializa metade de sua produo no
mercado externo e atua fortemente no mercado de reposio.

VISTA AREA DA FRAS-LE

74 | Classe Mundial 2006

COLNIA DE FRIAS

Ao pisar no freio de seu carro, o


consumidor deseja eficcia, performance e
segurana. A Fras-le leva a srio esses quesitos e,
a cada ano, avana na estrada da Excelncia.
CRIANAS DO PROJETO FLORESCER

Lder nacional e uma das cinco maiores


fabricantes de materiais de frico do mundo,
a Fras-le adotou como modelo os Critrios de
Excelncia em Gesto desde 1999, quando
comeou a participar do processo de premiao
da FNQ. A cada nova etapa vencida, ela
demonstra seriedade e comprometimento.
A Fras-le est sediada em Caxias do Sul (RS) e
uma das integrantes das empresas Randon.
J acumula seis Prmios Qualidade RS. Como
todo gacho, o diretor-executivo Luis Antnio
Oselame gosta de um bom churrasco e ser
dessa forma que vai comemorar o destaque como
Finalista no PNQ 2006 com sua equipe de 2.400
colaboradores.
O Prmio fazia parte do nosso Planejamento
Estratgico e, no termmetro de medio de
Excelncia em Gesto, estamos quase chegando
l. Fomos visitados em 2005 e somos finalistas
em 2006. Saio da competio com uma lio de
casa para cumprir, mas certo de que estamos no
caminho certo, afirma.
Liderana, Pessoas e Clientes foram os destaques
da avaliao da Fras-le. Isso no surpresa para
ns, pois nosso foco tem sido a gesto de pessoas
em suas diferentes dimenses.

LUIS ANTNIO OSELAME


DIRETOR-EXECUTIVO DA FRAS-LE

Classe Mundial 2006 | 75

casos

PERFIL
A Fras-le S.A., fundada em 22 de fevereiro de 1954,
tem seu complexo industrial sediado em Caxias do Sul
(RS), instalado em uma rea total de 310.000 m2, com
58.735 m2 de rea construda. uma empresa de capital
aberto, com o controle acionrio exercido pela Randon
Implementos e Participaes S.A ( Holding ).
Valores e diretrizes organizacionais
Negcio: Segurana no controle de movimentos.
Viso: Ser uma empresa de Classe Mundial, lder no
mercado de frico.
Misso: Criar valor aos acionistas, clientes e colaboradores,
atuando com foco em material de frico.
Valores e Princpios:
- Cliente satisfeito;
- Lucro, meio de perpetuao;
- Qualidade, compromisso de todos;
- Tecnologia competitiva;
- Homem, valorizado e respeitado;
- tica, questo de integridade e confiabilidade;
- Imagem, patrimnio a preservar;
- A Fras-le somos todos ns.
A Fras-le lder nacional e uma das cinco maiores fabricantes
de materiais de frico. Desde 1999, a empresa participa
do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). S no Prmio
Qualidade RS (PQRS), a empresa acumula seis distines
e foi a nica organizao a conquistar o trofu diamante,
em 2005, no Estado. Em inovao, a empresa faz aportes
crescentes de recursos em pesquisa e desenvolvimento, nos

FRAS-LE : LDER NACIONAL NA PRODUO DE MATERIAIS DE FRICO

quais os investimentos em 2005 chegaram a R$ 11,8


milhes. Com um laboratrio prprio avaliado em US$ 18
milhes, a Fras-le desenvolve todos os itens que fabrica e
obtm 60% do faturamento com produtos lanados nos
ltimos cinco anos. Alm disso, comercializa metade de
sua produo no mercado externo e atua fortemente no
mercado de reposio.

Ficha Tcnica
Nome da empresa: Fras-le S/A
Endereo: RS 122, Km 66, N 10945, Caxias do Sul/RS
Site: www.fras-le.com
Data de instituio da Organizao: 22 de fevereiro de 1954
Pas de Origem: Brasil
Capital: Nacional
Setor de Atuao: Autopeas

Total da Fora de Trabalho: 2.416 (set/06)

Composio Acionria: RANDON (45,22%), PREVI


(22,35%), PETROS (8,28%) aes ordinrias e preferenciais,
IFC (14,27%) e OUTROS (9,88%)

Faturamento 2005: R$ 361,7 milhes


Nmero de Fornecedores: 2000

Porte: Grande

Histrico premiao do PNQ: A Fras-le participa do Prmio


Nacional da Qualidade (PNQ) desde 1999

Forma de Atuao: Capital aberto

76 | Classe Mundial 2006

Diretor Executivo: Luis Antnio Oselame

Polticas do Sistema de Gesto


Fras-le - SGF
Poltica da Qualidade
A Fras-le, fabricante de material de frico, tem como
compromisso melhorar continuamente os resultados
dos processos do sistema de gesto Fras-le, por meio da
capacitao das pessoas e desenvolvimento da tecnologia, na
busca da satisfao permanente dos clientes e acionistas.
Poltica Ambiental
A Fras-le, consciente de sua responsabilidade ambiental,
de acordo com as diretrizes da controladora, assume o
compromisso de respeito ao meio ambiente e, neste sentido,
estabelece princpios orientadores de seu sistema de gesto
ambiental.
Na linha de produtos da Fras-le constam mais de nove mil
referncias, entre pastilhas e lonas para freios, revestimento
de embreagens, produtos industriais e especiais para
aplicao em caminhes, nibus, semi-reboques,
automveis, mquinas industriais e agrcolas, metrs,
elevadores, sondas petrolferas, avies e motocicletas,
participando desde os processos de engenharia simultnea
at o lanamento no mercado.
A Fras-le foi a primeira fabricante de materiais de frico no
Brasil a obter a certicao ISO 9001, e pioneira na Amrica
Latina na conquista da certicao internacional de gesto
ambiental ISO 14001 em seu segmento. Tambm obteve o
certicado QS 9000 e a homologao como fornecedora
Qualidade Assegurada em montadoras americanas e na
maioria das montadoras brasileiras. Em maio de 2004,
obteve a certicao ISO/TS 16949:2002, sistema de
Gesto da Qualidade Automotiva que engloba, entre outros,
todos os requisitos das normas ISO 9001:2000 e QS 9000.
Em 2005, realizou recerticao na ISO 14001:2004.

PRODUTOS FRAS-LE

LIDERANAS
O modelo de atuao da liderana contempla
a filosofia de trabalho em equipe. Em 2003, a
organizao intensificou a interao entre os lderes,
visando facilitar a sinergia. Com esse propsito,
foi realizado, para todos os diretores e gerentes, o
programa MDE - Modelo de Desenvolvimento de
Equipes, promovendo a interao entre todas as
reas, facilitando a comunicao e a tomada de
deciso relativa ao SGF (Sistema de Gesto Fras-le).
Em 2004, foi realizado in company um programa
aplicado aos gerentes, desenvolvido em parceria com
a Fundao Dom Cabral.
O sistema de aprendizado da Fras-le, que
contempla a avaliao de forma global das prticas
de gesto e dos padres de trabalho utilizados,
est estruturado e se aplica a todas as prticas de
gesto, padres de trabalho e processos da Frasle. O modelo do SGF (Sistema de Gesto Fras-le)
contempla todas as atividades da organizao.
Dessa forma, a anlise do SGF implica a avaliao e
melhoria das prticas e padres de trabalho.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Em 2005, foi criado o programa Sucesso de


Gestores, cujo objetivo reter e desenvolver
talentos para funes estratgicas nas Empresas
Randon. As inscries so abertas a todos os
funcionrios, desde que tenham graduao,
conhecimento de ingls e preencham formulrio de
inscrio e entrega de currculo no RH.
A anlise do desempenho da organizao,
considerando todas as partes interessadas,
realizada, de forma estruturada, desde 1995,
quando da implementao do Sistema da Qualidade.
Desde ento, essa prtica vem sendo refinada com
a incorporao de novos requisitos associados
evoluo dos Sistemas Certificados e do Sistema de
Gesto, como, por exemplo, a introduo, em 2004,
da anlise dos riscos empresariais na Reviso PE,
decorrente da prtica de aprendizado relativa ao PNQ.
Classe Mundial 2006 | 77

casos

ESTRATGIAS E PLANOS
O ciclo de planejamento estratgico
realizado com base em um calendrio
predefinido, o que contribui para
assegurar o cumprimento das suas
etapas. Os planos de ao so
disponibilizados para consulta e
acompanhamento on-line para todos
os gerentes e responsveis pelos
sistemas funcionais, o que facilita o
controle do processo. A sistemtica
de desdobramento das estratgias em
planos de ao envolve diversos nveis
da fora de trabalho, e est aplicado
em toda organizao.
So elaborados Planos de Negcio
para cada uma das operaes no
exterior.

COLABORADORES FRAS-LE

As estratgias so comunicadas a toda fora de trabalho e demais partes interessadas. Destaca-se a prtica de reunir toda a fora de
trabalho nos eventos mensais do Conversando com nossa gente.
O Sistema de Medio do Desempenho est estruturado a partir dos Indicadores de 1 Nvel, vinculados aos Objetivos Estratgicos,
somados aos indicadores de 2 Nvel, propostos pelos gestores dos processos e aprovados pelo Grupo de Gesto, permitindo mensurar
de forma proativa o desempenho dos macroprocessos, processos, atividades e aes operacionais.

questes especcas para cada segmento de mercado, permitem medir


o conhecimento, o grau de satisfao quanto aos produtos e servios,
e a imagem da empresa. Para as situaes com avaliao abaixo das
expectativas, so implementadas aes corretivas, envolvendo equipes de
trabalho especcas ou at mesmo o Grupo de Gesto.

CLIENTES
As necessidades tcnicas e comerciais so
identicadas por meio de contato direto com o
cliente, de forma integrada ao desenvolvimento
de um novo projeto. Desde 1996, a anlise
efetuada utilizando-se o Formulrio Entrada
de Projeto, que ressalta a importncia relativa
e o valor das necessidades para o cliente.
Os resultados da Pesquisa Bienal de Satisfao
dos Clientes, efetuada por meio de temas e
78 | Classe Mundial 2006

De forma proativa, desde 2001, a cada dois anos, a Fras-le realiza


o Encontro de Frotistas, direcionado a grandes empresas de frotas
de nibus e caminhes do mercado brasileiro. Neste encontro, com
a participao de outras Empresas Randon ( Master e Suspensys),
os clientes tm a oportunidade de constatar o potencial tecnolgico
e produtivo das empresas, intensicando a satisfao e gerando
credibilidade. Tambm ocorre um grande frum, no qual os responsveis
de frotas de nibus e semi-reboques podem trocar informaes com
as reas de engenharia de aplicao, de desenvolvimento e equipes
comerciais, expondo suas percepes do mercado e suas necessidades.
Em 2005, foi implementada melhoria relacionada imagem e conhecimento
de mercado que a avaliao das aes de Marketing durante as
convenes de vendas, realizadas anualmente, desde 1969. Consiste em
workshops, envolvendo a equipe comercial de abrangncia nacional, com
durao de uma semana, com fruns especcos.

SOCIEDADE
Desde 2002, a Fras-le eliminou o amianto em seu processo de
fabricao, antecipando-se legislao. A Estao de Tratamento
de Euentes da Fras-le, criada em 1997, recebe todos os resduos
lquidos da empresa. Nela, quase 30% dos euentes tratados so
reaproveitados e retornam para ns industriais. Conta tambm
com a certicao ISO TS 16949 (norma automotiva que certica
a qualidade dos produtos dos fornecedores de autopeas) e a ISO
9001.
A Fras-le mantm um SGA certicado na ISO 14001 desde 1999.
A identicao e avaliao dos impactos sociais so realizadas
com a formulao de estratgias e aes e na conduo de novos
projetos. A empresa tem considerado em seus principais impactos
sociais a oferta de emprego na comunidade e estabilidade de seu
quadro funcional. Considera tambm questes que contribuem
com o crescimento econmico e social da cidade onde atua, alm
de municpios vizinhos.
A Fras-le comunica sociedade seus impactos socioambientais e
informaes relevantes por meio de:
Palestras em universidades
RCA - Relatrio de Comunicao Ambiental

A FRAS-LE OBTEVE A CERTIFICAO ISO 14001,


RELATIVA GESTO AMBIENTAL

Programa de visitas institucionais


Internet Portal Fras-le
Publicaes na mdia
Balano Social

Aes Sociais, Mobilizao Fora


de Trabalho e Parceiros
O Programa Florescer consiste em um Centro de
Educao Livre, que proporciona complementao
educacional atravs do ensino de informtica, lngua
estrangeira, expresso corporal, musicalizao e
educao para a vida. Alm do enfoque educacional,
inclui alimentao, recursos materiais para a realizao
das atividades, uniforme e transporte. O Programa
atende 320 crianas com idade entre 07 e 14 anos.
Os funcionrios contribuem para a manuteno do
FORMAO MUSICAL PARA JOVENS DO PROGRAMA FLORESCER
Programa com valores de R$ 2,00 a R$ 10,00 por
ms, de forma voluntria. A adeso de 100% dos
funcionrios. Sua losoa de atuao proporciona que
mais empresas se sensibilizem com sua proposta, que ultrapassa os limites fsicos da cidade de Caxias
do Sul, ofertando o know-how para a implantao de novos centros de educao em outras empresas
privadas, como tambm por meio de parcerias nos centros j existentes.

Classe Mundial 2006 | 79

casos

INFORMAES E CONHECIMENTO
A necessidade das informaes, para apoio das
operaes, tomada de deciso e melhoria do
desempenho em todos os nveis da Organizao,
identificada a partir de:
Planejamento Estratgico;
Demanda de Usurios;
Comits Corporativos;
Reunies com Gestores;
Anlise Crtica de TI.
A obteno e uso de informaes comparativas
surgiram, de forma sistemtica, na Fras-le, a partir
da incorporao s Empresas Randon, em 1996.
Naquela poca, o foco da anlise comparativa
era o desempenho financeiro entre as Empresas
Randon e desempenho do produto no mercado.
Desde ento, esta prtica vem sendo refinada,
principalmente aps a deciso, em 2000, de
alinhamento da gesto aos Critrios de Excelncia,
sobretudo decorrente da aplicao da prtica de
aprendizado organizacional.

Como forma de refinamento, em 2006, a Fras-le realizou um trabalho para


identificar o seu posicionamento competitivo no cenrio internacional, de forma
alinhada a Ser uma empresa de classe mundial, lder no mercado de frico.
A metodologia utilizada contempla a avaliao comparativa entre mais de 130
empresas do setor automotivo, de indicadores das seguintes reas: qualidade,
produo, logstica, organizao e cultura, desenvolvimento de novos produtos,
inovao, meio ambiente, sade e segurana.
Os Ativos Intangveis so identificados pelo Grupo de Gesto, tendo suas
diretrizes de desenvolvimento estabelecidas no Planejamento Estratgico,
prevendo quatro tipos de ativos, como mostra a imagem a seguir:

PESSOAS
Devido proximidade do nvel gerencial ao nvel operacional, as informaes fluem de forma direta, permitindo agilidade na tomada de
decises e estimulando a criatividade, iniciativa, flexibilidade, inovao e autonomia. Os programas de incentivos ampliam o potencial das
pessoas e das equipes, incentivam a obteno de respostas rpidas e proporcionam o desenvolvimento da iniciativa, criatividade e inovao,
os quais podemos citar:

1 - GRUPOS MULTIFUNCIONAIS (DCADA DE 80)


So grupos formados por pessoas de diversas reas,
funes, conhecimentos, para conduzir estudos e projetos
especficos, que podem ter origem na identificao
de oportunidades de melhoria, no acompanhamento
de indicadores ou na necessidade de soluo de um
problema. Alguns exemplos: Grupos de Meio Ambiente,
Ergonomia, Qualidade de Vida, Conselho Editorial, Set-Up,
FMEA, PNQ, Auditores TS 16949, ISO 14000 e CEP.

APRESENTAO DO GRUPO GUIA BRANCA - CCQ

2 - GRUPOS DE CCQ (DESDE 1989)

3 - 5S (DESDE 1996)

So grupos voluntrios que se renem semanalmente,


durante o horrio de trabalho e com a utilizao de
ferramentas da Qualidade, e objetivam a identificao
de um problema ou de uma oportunidade de
melhoria, a anlise detalhada da situao e a
construo de uma nova situao que represente
ganho para as pessoas e/ou empresa.

um programa que visa a melhoria do ambiente de trabalho na


empresa. Inicialmente foi implementado na rea fabril e, a partir de
2005, ampliado para as reas administrativas.

80 | Classe Mundial 2006

4 - KAIZEN (DESDE 1997)


A metodologia do programa consiste em melhorar continuamente
a forma de executar uma ao, que envolve pessoas de todos os

setores da empresa. Tem foco na rea produtiva. Os componentes do grupo


tm autonomia para alterar fluxos de trabalho, de processo, de layout, set-up,
entre outros aspectos, sendo que os trabalhos realizados so apresentados aos
responsveis pelos sistemas no encerramento da semana.

O alcance de metas de alto desempenho e a


prtica da cultura da excelncia tambm so
estimulados por meio das diversas aes de
reconhecimentos e incentivos.

5 - MDE (DESDE 2002)

Com o objetivo de proteger e conscientizar a fora


de trabalho, a Fras-le realiza, desde a dcada de 70,
Metodologia que visa despertar o potencial criativo, promovendo o
a Semana de Preveno de Acidentes do Trabalho
desenvolvimento permanente em modelos cooperativos de trabalho, ao mesmo
(SEPAT), a qual motivou o Ministro do Trabalho, na
tempo em que permite a integrao entre as pessoas, envolvendo todos os
poca, em visita realizada Fras-le, criao de
funcionrios. Este modelo fundamentado no comprometimento e confiana,
um projeto de lei para que as empresas dedicassem
seguindo as etapas: orientao para o trabalho em equipe; estatutos da
anualmente uma semana para discusso do
equipe; projeto de implementao; alto desempenho.
assunto. A lei foi aprovada em 1977 e vigora at
Como meio de sair da informalidade das avaliaes, no ano de 2004, foi
os dias atuais. Com o aprendizado do decorrer dos
lanado o programa Valorizao, um Sistema de Gesto por Competncias,
anos, diversas melhorias na realizao do evento
alinhado ao Plano de Desenvolvimento dos funcionrios. Desta forma, em
foram introduzidas e, a partir de 2001, buscando
2005, todos os cargos foram realinhados e redescritos, identificando as
maior envolvimento e participao de todos,
responsabilidades, competncias tcnicas e comportamentais, formao e
comearam a ser utilizadas peas teatrais com
requisitos bsicos de cada cargo.
temas pertinentes, sendo o elenco composto pela
fora de trabalho.
Alm dos mtodos citados, importante mencionar que o Grupo de Gesto
e demais Lderes esto freqentemente sendo capacitados para identificar,
A organizao dispe dos seguintes mecanismos
valorizar e reter os talentos. Essa prtica vital, pois busca adequar os perfis
para avaliao do bem-estar, motivao e
individuais das pessoas ao trabalho por elas executado, seguindo o conceito
satisfao da fora de trabalho:
pessoas certas no lugar certo.
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL proporciona
o entendimento dos fatores relacionados ao
ambiente de trabalho e tambm atinge o
Remunerao e reconhecimento
levantamento de necessidades do indivduo, pois
Alm da remunerao fixa, a empresa pratica a varivel, visando estimular
considera o seu bem-estar sob viso pessoal,
o alcance das metas de desempenho determinadas pelo PPR - Programa de
comportamental e profissional.
Participao nos Resultados, implantado em 1996 e revisado a cada dois anos.
GUIA EXAME MELHORES EMPRESAS PARA SE
Como forma de reconhecimento e valorizao do funcionrio para a obteno
TRABALHAR. A participao da Fras-le na seleo
de metas de alto desempenho, a empresa possui o PPR, que premia
Melhores Empresas para se Trabalhar, do Guia
semestralmente todos os funcionrios. As metas so definidas pelas comisses Exame, desde 1998, procura garantir o contato
de representantes do empregador e dos empregados, sendo estes, eleitos por
com prticas modernas de avaliao, de satisfao
votao direta e por representante do sindicato local.
e clima organizacional. No ano de 2006, a
empresa foi reconhecida como a 8 melhor
Como refinamento desta metodologia, no ano de 2005, foram introduzidas
algumas modificaes que tm como objetivo valorizar o comprometimento e a empresa para se trabalhar no Brasil, nica no
estado do Rio Grande do Sul.
participao de todos no alcance das metas.
Reconhecimentos e incentivos
ENFOQUE
Programa Homenagem por Tempo de Empresa: homenagem aos funcionrios
como forma de reconhecimento e valorizao ao tempo de prestao de servios,
com a entrega de trofus e festa comemorativa. Os homenageados por 40 anos
de empresa so agraciados com plano de sade vitalcio para si e seu cnjuge.

GRAU DE APLICAO
Disseminao

Continuidade

Funcionrio que
completar 25, 35 e 40
anos de empresa

Anual.
Desde 1974

Presente de Aniversrio: por ocasio de seu aniversrio, o funcionrio recebe


presente, entregue pela sua chea imediata.

Anual.
Desde 1998

Presente de Casamento/Nascimento: o funcionrio presenteado na ocasio de


seu casamento e nascimento de lhos.

Fora

Datas comemorativas: homenagem realizada para os funcionrios nos Dias das


Mes, Pais, Pscoa, Dia do Trabalho, Aniversrio da Empresa, Natal, atravs de
refeies especiais, atividades diferenciadas, msica ao vivo, sorteio de brindes, etc.

Trabalho

de

Desde 1988
Anual.
Desde 1997

Semana KAIZEN: foto no jornal interno, apresentao dos trabalhos para a


empresa, abono da refeio do funcionrio durante semana, dispensa na sextafeira tarde aos que participaram da semana.

Semanal.
Desde 1997

CCQ: adota critrios de reconhecimento aos circulistas e familiares, como, por


exemplo, viagens, almoo trimestral, brindes, participao em cursos, publicao
da foto do grupo no jornal interno, etc.

Desde 1989

PESQUISA DE SERVIOS E BENEFCIOS,


aplicada desde 1995, mantm a
periodicidade bienal desde 2000,
sendo aplicada para toda a fora
de trabalho. Nesta, avaliado o
atendimento das necessidades
dos funcionrios, relacionadas a
servios e benefcios. As diretrizes
para a elaborao da pesquisa so
estabelecidas no mesmo frum da
Pesquisa de Clima e consideram os
mesmos mtodos.

Classe Mundial 2006 | 81

casos

PROCESSOS
O SPF (Sistema de Produo Fras-le) composto por um conjunto de mtodos, ferramentas e processos organizados dentro
da estratgia de operaes da empresa. O sistema visa alavancar a competitividade da empresa, atravs da melhoria contnua,
atendimento, lucratividade e ecincia operacional. Voltado para resultados, benecia diretamente os clientes que passaro a
enxergar com mais clareza os diferenciais da empresa, identicando a Fras-le como a melhor opo para suprimentos. Um dos
grandes desaos o de mostrar o valor que a Fras-le entrega para seus clientes - os altos padres de qualidade do produto
nal - e os esforos em melhorar o atendimento, ganhando ainda mais agilidade e exibilidade.
1 A base do modelo terica e conceitual,
e tem como origem o sistema de Produo
Enxuta (Taiichi Ohno e Shingeo Shingo), a
Teoria das Restries TOC (Goldratt) e as
tcnicas do custeio direto e unidade de negcio
(Fluxo de Valor).
2 - Sustentando a base do modelo, temos a
utilizao de tcnicas, ferramentas e prticas
que esto inseridas nos circuitos como
direcionadores e pilares do mtodo.
3 Os circuitos so adicionados de acordo com
a necessidade estratgica de cada unidade de
negcio, objetivando a melhoria contnua.
4 Sistema de monitoramento e controle de
indicadores atravs do SGF.
5 - Auxilia na denio das estratgias
corporativas, usando como referncia as
dimenses competitivas.
Os processos principais do negcio so
gerenciados com as revises do plano
operacional, em reunies mensais, com a
presena do Grupo de Gesto (Diretoria
e Gerncias). Algumas das principais
ferramentas e prticas de controle e
apoio ao gerenciamento dos processos de
produo, visando reduzir a variabilidade e
aumentar a confiabilidade destes processos
so citadas abaixo:
Plano de Controle de Produo;
CEP Controle Estatstico do Processo;
Controle de perdas no processo;
Controle de rejeitos;
Racionalizao dos processos de fabricao;
Reciclagem de resduos do processo.
Com relao a Fornecedores, a Fras-le se
relaciona por meio de canais como: telefone,
fax, e-mail, visitas tcnicas e comerciais,
reunies, auditorias de processo, participao
em eventos e aes sociais conjuntas. Alm
82 | Classe Mundial 2006

desses, utilizado, como um dos principais meios de comunicao, o


Portal dos Fornecedores.
Destaca-se tambm o Encontro de Fornecedores, que realizado
anualmente, desde 1995, do qual participam fornecedores de
matrias-primas, de materiais agregados e prestadores de servios.
Esse evento um canal de relacionamento com os fornecedores,
informando-os das necessidades estratgicas e da situao da
companhia, com os seguintes objetivos:
Divulgar o Planejamento Estratgico, Valores e Princpios;
Informar a situao econmico-nanceira;
Promover o desao quanto participao dos fornecedores no PGQP/
PNQ;
Apresentar o histrico da qualidade dos fornecedores e das respectivas
matrias-primas;
Divulgar as tendncias de suprimentos para o prximo ano;
Incentivar o uso de matrias-primas ecologicamente corretas;
Promover a interao do grupo gerencial com os fornecedores;
Reforar os laos de parceria.
A partir de 2003, este evento, com o objetivo de estreitar ainda
mais o relacionamento, reforou temas ligados s metas e
resultados estratgicos, possibilitando que o fornecedor tenha mais
comprometimento com o negcio da organizao. Em 2005, foi
realizado o XI Encontro de Fornecedores, o qual teve como tema
central o crescimento sustentvel da Fras-le e de seus fornecedores e o
envolvimento dos mesmos com as partes interessadas.

casos

Uma organizao
movida a
INOVAO

FOTOS : ACERVO PROMON

Criar, recriar, transformar, inovar, reinventar. Foi


conjugando esses verbos desde a sua origem, em 1960,
que a Promon construiu uma histria de conquistas e de
superao de desaos. Um olhar sobre essas mais de
quatro dcadas mostra uma organizao inquieta, em
constante busca do novo.

AES-UTE URUGUAIANA , USINA NO RIO GRANDE DO SUL ERGUIDA A PARTIR DE PROJETO DA PROMON

84 | Classe Mundial 2006

Quando Luiz Ernesto Gemignani assumiu a presidncia da


Promon, em 2001, a empresa vivia um momento em que o intenso ritmo
das transformaes do ambiente de negcios impunha grandes desafios.
O estouro da bolha da internet havia retrado o mercado de tecnologia
de informao e comunicao. Alm disso, a engenharia passava por um
perodo de estagnao, face aos baixos investimentos em infra-estrutura.
Foi necessrio reconfigurar a empresa. Precisvamos atingir patamares
ainda mais elevados de desempenho e competitividade, em sintonia com
as exigncias do mercado. Uma das aes foi aprofundar a aplicao
do Modelo de Excelncia da Gesto, preconizado pela FNQ, ao qual a
Promon j havia aderido anos antes, explica ele.
O cenrio atual reflexo dessas mudanas. Se a receita operacional, em
2002, era de R$ 400 milhes, hoje, est em torno de R$ 650 milhes.
O lucro do ano deve beirar R$ 70 milhes. Os bons resultados advm,
entre outras coisas, dos ganhos que a melhoria contnua da gesto tem
proporcionado e que se refletem no aumento da competitividade da
empresa, avalia o diretor-presidente do grupo, Finalista do PNQ 2006.
Segundo o Relatrio de Avaliao do PNQ, a Promon obteve destaque nos
critrios Liderana, Pessoas e Processos. O modelo da nossa organizao
ousado, pois tem como nicos participantes de seu capital os prprios
profissionais, comenta Gemignani. Sempre estivemos na lista das
melhores empresas para se trabalhar. O clima que se vive na organizao
de extraordinria motivao, confiana e engajamento.
Mas a simples adoo do Modelo de Excelncia da Gesto no resolve
os problemas. Gemignani explica: A Fundao no d a receita; ela indica
caminhos. Voc tem de ajustar o modelo ao contexto de mercado em que
voc atua, ao quadro competitivo no qual voc se coloca. uma forma de
compreender as coisas, e comea com a compreenso de que qualidade
no uma coisa que est num produto: est presente em todos os
processos e relaes da organizao com o ambiente do qual faz parte.
LUIZ ERNESTO GEMIGNANI
DIRETOR-PRESIDENTE DA PROMON

Uma das mais respeitadas integradoras de sistemas


complexos para os principais setores de infra-estrutura
do Pas, a Promon mantm, aos 46 anos de existncia,
a energia inovadora que brota de uma vibrante cultura
organizacional e de um esprito inquieto
Sntese do Relatrio da Gesto
Promon S/A - Finalista PNQ 2006
Categoria Grandes Empresas

Classe Mundial 2006 | 85

casos

Excelncia, a fora-motriz
PERFIL
Fundada em 1960, a Promon nasceu da aliana
de dois grupos, que se uniram com o objetivo
de prestar servios de engenharia consultiva em
projetos de infra-estrutura, inicialmente com foco
na indstria de petrleo e petroqumica.

Ficha Tcnica

J em 1970, a empresa registrou um dos fatos


mais importantes de sua histria. Um pequeno
grupo de profissionais, que em 1966 havia
adquirido a parte de um dos scios originais,
comprou o restante das aes e, em seguida,
convidou os demais funcionrios a tornarem-se
acionistas. Nascia assim um inovador modelo de
Organizao, que tem a totalidade de seu capital
detida pelos profissionais que nela trabalham.
No mesmo ano, num seminrio em Campos do
Jordo, foi redigido um documento alinhando
em oito tpicos os Princpios, Crenas, Valores e
Objetivos que moldariam a alma da Promon. O
documento traduzia o ideal de um grupo e de uma
empresa que se definia como comunidade e
como a expresso do valor de seus profissionais.
O esprito da Carta de Campos do Jordo est no
cerne da cultura Promon, uma cultura que concilia
propsitos empresariais com propsitos humanos,
capital com trabalho, criao de valor para os
clientes com contribuio para o desenvolvimento
da sociedade, competitividade com realizao
profissional e humana de seus profissionais.
A busca da excelncia sempre foi a foramotriz da Promon e permeia todos os mbitos
da Organizao, seja na perspectiva das
prticas internas, seja no relacionamento com
as partes interessadas.
O portflio da Promon composto por um
dos mais expressivos conjuntos de projetos
j realizados por uma empresa nacional
nas reas de infra-estrutura: refinarias de
petrleo, plantas petroqumicas, siderrgicas,
de minerao, de indstria automotiva e
aeronutica, usinas geradoras de energia
hidreltrica, termeltrica e nuclear, redes de
telefonia fixa e mvel, entre outros.
86 | Classe Mundial 2006

Nome da empresa: Promon S/A


Endereo: Av. Juscelino Kubitschek, 1830, So Paulo/SP
Site: www.promon.com.br
Data de fundao: 26 de dezembro de 1960
Pas de origem: Brasil
Capital: Nacional
Composio acionria: 100% pertencente aos prossionais que nela atuam
Setor de atuao: leo e Gs, Qumica e Petroqumica, Energia, Minerao,
Metalurgia e Siderurgia, Tecnologia da Informao e Comunicao
Porte: Grande
Forma de atuao: Servios Prossionais, Solues Integradas e Operao e
Manuteno
Nmero de unidades/filiais por Estado: Escritrio no Rio de Janeiro
Faturamento em 2005: R$ 528 milhes
Total da fora de trabalho: 720 prossionais, dos quais 660 integrantes de
seu quadro permanente
Nmero de fornecedores: 800
Diretor-presidente: Luiz Ernesto Gemignani
Histrico de premiao PNQ: 2 vezes nalista - em 1992 com a candidatura
da Promon Eletrnica e, em 1997, com a candidatura da Unidade de
Telecomunicaes.

Atualmente, por meio da Promon Engenharia e da Promon Tecnologia,


desenvolve desde projetos de consultoria e servios de operao e
manuteno at a completa implantao de empreendimentos para os
setores de energia, leo e gs, qumica, petroqumica, minerao, metalurgia,
siderurgia, tecnologia da informao e comunicao.
Em seus 46 anos de histria, a Promon reuniu dezenas de conquistas que
traduzem o sucesso de seus esforos em busca da excelncia. Cada uma
delas sinaliza o ponto de partida para os prximos passos na caminhada
pela evoluo contnua.

DA VIDA NA COMUNIDADE PROMON, AS LIDERANAS EMERGEM E SE CONSOLIDAM

LIDERANA
O sistema de liderana da Promon foi desenvolvido no contexto
de sua cultura muito particular, que tem nos princpios e valores
expressos na Carta de Campos do Jordo e no esprito inovador
voltado permanente busca da excelncia seus pilares fundamentais.
central a essa cultura o conceito de comunidade de profissionais,
sendo o sistema de liderana voltado a estimular e valorizar a
participao dos funcionrios na vida da empresa, intensificando o
senso de pertencer comunidade. Afinal, comunidade significa um
grupo de pessoas que tem propsitos e crenas comuns, que luta
pelas mesmas coisas e, portanto, responsvel pelos seus destinos,
pelo seu futuro.
Para isso, a Promon se vale de vrios recursos, dentre os quais
a comunicao, exercitada de maneira intensa, um dos mais
importantes. Reunies formais, encontros informais, publicaes e
disponibilidade das lideranas para o dilogo a qualquer momento
so mecanismos para promover aquilo que a Promon considera
fundamental em sua comunidade: compartilhar (resultados,
informaes, conhecimento, conquistas, desafios) e participar
(do capital, da escolha dos dirigentes, das decises estratgicas,
contribuindo para o sucesso e para a causa da comunidade).
no contexto da prpria vida na comunidade Promon que as lideranas
emergem e se consolidam, com a participao dos profissionaisacionistas chegando eleio dos integrantes da Direo Geral.
O sistema de liderana da Promon abrange quatro nveis de atuao:
Governana, Estratgico, Gerencial e Operacional. Cada um deles conta
com um conjunto de prticas que visa desenvolver e gerenciar todas
as iniciativas voltadas busca de oportunidades para a Organizao,
interao e criao de valor para as partes interessadas e gesto dos
riscos operacionais e empresariais.
na dinmica do dia-a-dia, no relacionamento com o conjunto
dos profissionais, clientes, sociedade, parceiros e fornecedores que
se avalia o sistema de liderana, obtendo-se inputs que orientam
aes de melhoria. Alm disso, a empresa conta com prticas

formais de avaliao, como a anlise


de desempenho global da organizao,
as pesquisas de clima, de satisfao de
clientes, de imagem, entre outras.

O FATOR INOVAO
Inovao algo que est no DNA da
Promon. Mais que fator de sucesso, para
ela fator de sobrevivncia.
Na viso da Promon, inovao
fundamentalmente um atributo cultural
e, para que floresa, exige: culturas
transparentes, pautadas pelo respeito e
confiana, nas quais as pessoas se sintam
seguras; culturas inquietas, orientadas
para o futuro, tolerantes ao erro,
confortveis com o risco, incentivadoras
da experimentao; um ambiente de
cooperao, com muita comunicao,
conectividade e trabalho em time.
So esses elementos que a Promon se
empenha em cultivar. Recentemente,
agregou mais uma ferramenta para irrigar
o esprito inovador da Organizao:
o PRIN (Promon Inova), um sistema
para o registro de novas idias e
compartilhamento de conhecimento
e lies aprendidas. Nos 12 meses
decorridos desde a sua introduo, 300
idias ou sugestes foram registradas.
Dessas, mais de 30% j foram convertidas
em aes concretas.

Classe Mundial 2006 | 87

casos

ESTRATGIAS E PLANOS
Para uma empresa que atua em vrios segmentos, desenvolvendo projetos complexos e solues customizadas, ter uma
estratgia bem embasada, que contemple todas as perspectivas relevantes para a Organizao, fundamental para garantir
bons resultados.
Principal processo para orientar os rumos da Promon, o Planejamento Estratgico, realizado h mais de 30 anos, foco de
evolues constantes. Ele tem incio na Direo, com discusses estruturadas que traduzem a viso dos macro-objetivos da
Organizao e segue uma dinmica que envolve a maioria dos profissionais da empresa. A fora de trabalho, os clientes, os
parceiros e fornecedores, a sociedade e o meio ambiente so reconhecidos no Planejamento Estratgico no apenas como
partes interessadas, mas como partes integrantes de seus objetivos e planos.
As estratgias e objetivos so transformados em planos de ao. Um intenso processo de comunicao garante que o
conjunto dos profissionais tenha um profundo conhecimento dos rumos traados pela empresa e do papel de cada um, o que
estimula o engajamento e o comprometimento de todos.
A execuo do Plano Estratgico acompanhada de maneira estruturada e dinmica, avaliando-se a adequao das
estratgias em relao s condies dos ambientes interno e externo e promovendo-se os ajustes necessrios.

CLIENTES
Pelo fato de desenvolver solues customizadas,
desenhadas caso a caso, o estreito relacionamento com
o cliente um fator-chave para as atividades da Promon.
Assim, em todas as etapas da comercializao
execuo a empresa conta com prticas estruturadas
que garantem a indispensvel proximidade para entender
e atender s necessidades do cliente e, mais que isso,
para identificar oportunidades que adicionem valor ao
seu negcio e que possam ser traduzidas em projetos de
interesse da Promon.
Empresa integralmente focada no cliente, a Promon
procura desenvolver canais de comunicao e
relacionamento em todos os nveis, mantendo uma postura
proativa e de intenso dilogo com o cliente, que favorece o
desenvolvimento conjunto de solues e a antecipao de
potenciais problemas.
A tecnologia tambm est a servio da proximidade e da
comunicao com o cliente. Em 2005, foi desenvolvida uma
verso aprimorada do Canal Direto, um portal implantado
em 1999 para acompanhamento dos projetos em tempo
real, com compartilhamento de informaes entre as
equipes do projeto, incluindo clientes, fornecedores,
colaboradores e profissionais da Promon.
principalmente no relacionamento prximo e constante com
os clientes que a Promon monitora sua satisfao. Alm disso,
realiza desde 1996 a Pesquisa de Satisfao dos Clientes,
que permite acompanhar a evoluo do grau de satisfao
e conhecer o posicionamento competitivo da Organizao.
As informaes colhidas no dia-a-dia das interaes com os
clientes e os dados obtidos na pesquisa orientam os planos e
as aes de melhoria no atendimento s suas necessidades.
88 | Classe Mundial 2006

O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE FATOR-CHAVE PARA O SUCESSO DA EMPRESA

SOCIEDADE
A Promon entende que as responsabilidades das organizaes com
o meio de que fazem parte vo alm da indispensvel adoo de
polticas e prticas alinhadas aos princpios da responsabilidade social
corporativa. Nesse sentido, a Promon busca inserir na prpria estratgia
de seus negcios a questo da sustentatibilidade em seus aspectos
ambientais e sociais. Sociedade e Meio Ambiente uma das dimenses
contempladas no seu Planejamento Estratgico.
O Sistema de Gesto de Segurana, Meio Ambiente e Sade do
Trabalhador foca tanto as atividades desenvolvidas em seus escritrios
como nas obras. Abrange todos os processos, ofertas e mercados,
estabelecendo medidas para garantir que os empreendimentos do
projeto entrega sejam realizados de forma a prevenir acidentes e
doenas do trabalho, impactos ao meio ambiente e s comunidades.
Fiel ao seu posicionamento tico e proativo em relao sociedade
e ao meio ambiente, a Promon se dedica a aes que ultrapassam os
limites de seus negcios e atividades especficas. Exemplos disso so
as iniciativas que desenvolve no campo da educao, da cultura e da
cidadania, por meio do Instituto Razo Social (focado em projetos
voltados melhoria da qualidade do ensino), do patrocnio a projetos
como o Fim de Semana com Arte, da casa do Zezinho (que atende
jovens de baixa renda em uma das regies mais violentas da cidade de
So Paulo) e das atividades do Programa de Voluntrios.

INICIATIVAS NA REA DA EDUCAO CONSTITUEM UMA


DAS AES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA PROMON

INFORMAES E CONHECIMENTO
A Promon conta com um sistema de
informao estruturado de forma a garantir
a mxima utilizao da capacidade e
versatilidade dos recursos, contribuindo
para um ambiente de trabalho de alta
confiabilidade e produtividade.
Na dcada passada, a Promon foi uma
das pioneiras na implantao de uma
rede corporativa, que evoluiu para a atual
Rede Promon, baseada numa moderna
arquitetura voltada a servios. Uma vasta
gama de ferramentas Portal Promon,
acesso remoto, canais de comunicao via
web, canais de gesto do conhecimento
garante disponibilidade das informaes
tanto aos profissionais que atuam nos
escritrios como nas obras.
Para a Promon, os ativos de informao tm valor estratgico, sendo crucial zelar por sua segurana. Seu Sistema de Gesto de
Segurana da Informao foi estruturado de forma a garantir a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes
requisitos indispensveis para manter e aumentar a competitividade da empresa e sua lucratividade.

Classe Mundial 2006 | 89

casos

PESSOAS
Para se ter uma idia da importncia do tema
para a Promon, basta lembrar que a empresa
tem como um de seus objetivos declarados a
realizao profissional e humana das pessoas
que nela trabalham. Afinal so as pessoas que
forjam a sua cultura, que detm o conhecimento,
que traduzem na prtica os valores da
Organizao eles prprios valores humanos,
como integridade, tica, respeito, confiana. So
tambm as pessoas que promovem a inovao,
que agem em busca da excelncia, que trabalham
com o objetivo de oferecer solues que criem
valor para os clientes. So pessoas que fazem da
Promon uma comunidade de profissionais.

A PROMON PROCURA CONCILIAR PROPSITOS EMPRESARIAIS COM PROPSITOS HUMANOS

O Sistema de Trabalho da Promon est calcado


em uma estrutura organizacional no tradicional,
em que se combinam elementos organizacionais
convencionais (Direo-Geral, Unidades de
Negcios e Unidades Administrativas), elementos
organizacionais virtuais (Centros de Competncia,
Comit Executivo, Comits Temticos) e elementos
organizacionais transitrios (Operaes).
A prtica do trabalho em time nas operaes
responsvel, em grande parte, pelo sucesso
das solues oferecidas aos clientes e pelos
resultados obtidos, uma vez que estimula seus
integrantes a assumir responsabilidades, tomar
iniciativas e ter liberdade para agir e decidir. Nos

CONHECIMENTO
Conhecimento palavra-chave para a Promon, objeto prioritrio de
investimentos e cuidados com sua gesto. A gesto do conhecimento
est inserida na prpria estrutura organizacional, na forma de Centros
de Competncia, focados nas suas principais competncias: Engenharia,
Gerenciamento de Projetos, Gesto de Fornecimentos e Construo e
Montagem. Esses Centros tm como misso atualizar e disseminar o
conhecimento de interesse da Organizao, promovendo a capacitao
das equipes, a incorporao das melhores tcnicas, ferramentas e
processos e garantindo o registro do conhecimento gerado no exerccio
das atividades. A importncia desse trabalho, formalizado mais
recentemente atravs da implantao de um projeto visando excelncia
operacional da organizao, denominado Projeto Leonardo, foi
reconhecida pelo BNDES ao transform-lo no primeiro projeto de cunho
intangvel financiado pelo banco.
90 | Classe Mundial 2006

times prevalece o exerccio


de liderana situacional, ou
seja, a liderana exercida
por diversos integrantes
da equipe, com base nas
prioridades do momento,
nas competncias que so
exigidas para a execuo do
projeto, no processo em que
o time esteja envolvido e no
conhecimento e habilidades
de cada um.
A posio de benchmark
em gesto de pessoas torna
ainda mais desafiadora
a tarefa de continuar
evoluindo em suas prticas
para manter-se como uma
excelente empresa para se
trabalhar e, como tal, atrair,
manter, motivar e desenvolver
excelentes profissionais.

COMUNIDADE PROMON DE PROFISSIONAIS E LIDERANAS

Na base da poltica de gesto de pessoas


adotada pela Promon est a transparncia com
que so tratadas as informaes que repercutem
no trabalho e na condio individual dos
profissionais. Uma importante prtica, que se
soma a muitas outras, a divulgao, para todos
os funcionrios, dos resultados das pesquisas
salariais, e a incorporao do mecanismo de
autoproposio salarial. Anualmente, a empresa
realiza e divulga a Pesquisa de Clima, uma
das ferramentas que contribui para identificar
oportunidades de melhorias.
Outro foco das atenes est voltado ao bemestar e qualidade de vida de seus profissionais.
Entre as iniciativas diferenciadas esto os Exames
Voluntrios de Sade, a Sala de Ginstica e o
Miniestgio de Frias (programa voltado a jovens
parentes dos profissionais que esto concluindo
o ensino mdio ou iniciando a faculdade).
Tambm nessa rea a empresa semeia novas
frentes de avano. Implantou este ano uma
Pesquisa do Perfil Pessoal do Funcionrio,
enfocando aspectos que vo alm daqueles
de cunho funcional ou profissional: principais
preocupaes, hobbies, interesses, caractersticas
pessoais e familiares. Os resultados desse estudo
pautaro o desenvolvimento de novas prticas,
sintonizadas com as expectativas e necessidades
do pblico interno.

PROCESSOS
As caractersticas do negcio da Promon o desenvolvimento de
solues nicas, desenhadas sob medida para cada cliente implicam
em processos complexos que, ao mesmo tempo, tm de ser exveis,
permitindo ajustes s necessidades dos clientes e garantindo ecincia
na entrega, considerando o equilbrio entre as partes interessadas.
Comercializao e Execuo so os processos principais do negcio
da Promon, (veja gura Processos principais e de apoio na prxima
pgina) pois esto diretamente associados aos produtos (projetos ou
operaes) da empresa.
O processo de Comercializao, em que so desenvolvidos os esforos
comerciais que, se bem-sucedidos, resultam num contrato entre a
Promon e o cliente, tem como caracterstica fundamental o fato de ser
o responsvel pela concepo e desenvolvimento de uma soluo nica
para cada cliente, ou seja, o resultado do processo de comercializao o
prprio projeto conceitual da soluo.
No processo de Execuo so cumpridas as obrigaes rmadas no
contrato, de tal maneira que a entrega de um relatrio nal, no caso de
servios de consultoria, ou a aceitao da obra pronta, no caso de um
contrato EPC, caracterizam o cumprimento bem-sucedido desse processo
e encerram a operao, ou seja, o produto considerado entregue.
O processo de execuo tem como espinha dorsal o Sistema Promon de
Gerenciamento de Projetos desenvolvido a partir da metodologia preconizada
pelo Project Management Institute PMI.
Classe Mundial 2006 | 91

casos

Suportam os processos
principais os processos de apoio
(Relaes Humanas, Jurdico,
Comunicao, Finanas,
Sistemas e Administrao)
e as competncias tcnicas
fundamentais geridas pelos
Centros de Competncias de
Gerenciamento de Projetos
(CCGE), de Engenharia (CCEG),
de Gesto de Fornecimentos
(CCGF) e de Construo e
Montagem (CCCM).
Os Centros de Competncia
so elementos organizacionais
virtuais, estruturados em
Engenharia, Gerenciamento
de projetos, gesto de
Fornecimentos e Construo e
Montagem. O objetivo dos CCs
o desenvolvimento da respectiva
competncia, em todos os
seus aspectos, na perseguio
do saber e fazer. Engloba o
desenvolvimento de prossionais,
processos, procedimentos,
ferramentas e parcerias.

92 | Classe Mundial 2006

PARCEIROS E FORNECEDORES
A Promon entende que, como parte de ecossistemas, as empresas operam
num ambiente turbulento, em constante transformao. Para se adaptar a essa
dinmica, precisam congurar-se como uma rede que interliga grande nmero
de participantes, em diferentes geograas, em vrias formas de colaborao.
nesse contexto que dene sua estratgia de relacionamento com fornecedores
e parceiros, procurando desenvolver e gerir uma rede que se recongura a cada
projeto, tendo como princpios essenciais a tica, o respeito e a eqidade.
Foi com o objetivo de promover maior aproximao e identicar caminhos
para potencializar a ecincia dessa rede, com benefcios para todas as partes,
que a empresa realizou, em 2006, o primeiro Promon Integra, encontro de
parceiros e fornecedores para compartilhamento de informaes, troca de idias
e alinhamento de estratgias. Outra prtica instituda a partir de 2006 foi a
Pesquisa de Satisfao de Fornecedores. Assim como uma das Melhores
Empresas para Trabalhar, a Promon quer ser uma das melhores empresas com
quem trabalhar, resume o diretor-presidente Luiz Ernesto Gemignani.

naturezzahumana

casos

FOTOS : ACERVO BELGO UGV

A Belgo-Arcelor Brasil Usina Grande Vitria a


primeira empresa no Esprito Santo a conquistar uma posio
de destaque no PNQ. O destaque no Critrio Pessoas foi
um reconhecimento atuao da empresa no sentido de
proporcionar condies para o desenvolvimento e utilizao do
potencial dos empregados, bem como seus esforos para criar e
manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que
conduzam excelncia do desempenho.

PESSOAS BEM TREINADAS E MOTIVADAS SO A


BASE DO SUCESSO DA BELGO UGV

Belgo a
primeira
empresa
no Esprito
Santo a
receber
destaque
no Prmio
Nacional da
Qualidade
Sntese do Relatrio da Gesto
Belgo UGV - Destaque PNQ 2006
Pessoas

94 | Classe Mundial 2006

Com 12 anos de operaes no Esprito Santo, a Belgo vem


aprimorando seu modelo sistmico de gesto, que j foi premiado
regionalmente, com a conquista do Prmio Qualidade Esprito
Santo (PQES), em 2004, na Categoria Grandes Empresas, com
reconhecimento ouro. O gerente-geral da empresa, Heralton
Jos Fernandes, atribui esses reconhecimentos a dois fatores:
ao modelo de gesto, desenhado corporativamente pelo Grupo
Belgo, desde 1988, e aos empregados da Usina no Esprito Santo,
que assumiram o desao de mudar a cultura da organizao,
construindo uma empresa que busca ser benchmark no mercado.
Ser destaque numa premiao do nvel do PNQ no s nos
orgulha e motiva, como aumenta a nossa responsabilidade
e estabelece novos desaos. A Belgo-Arcelor prioriza trs
caractersticas bsicas na gesto: a agilidade, o trabalho em
equipe e o empreendedorismo, fatores que geram a conana do
mercado no trabalho desenvolvido pelas pessoas na usina, bem
como os resultados para a empresa envolvendo todos os seus
pblicos de interesse, avalia o gerente-geral da usina.

HERALTON JOS FERNANDES, GERENTE-GERAL DA BELGO UGV

PESSOAS
A Belgo-Arcelor Usina Grande Vitria tem
como crena que o diferencial para atingir
melhores resultados est nas pessoas, que so
capacitadas e motivadas para desempenhar
suas atividades e superar metas e desaos. Em
2005, o volume de horas de treinamento por
empregado foi de 199,7, com um investimento
de R$ 1.671,00 em treinamento por empregado.
Todos os empregados tm no mnimo o segundo
grau completo e os operadores esto em
processo de certicao por meio de parceria
com a ABM (Associao Brasileira de Metalurgia
e Materiais) e a Abraman (Associao Brasileira
de Manuteno). No nvel gerencial, recebem
capacitao em modernas tcnicas de gesto no
Brasil e no exterior.
A empresa investe fortemente na segurana do
trabalho e tem o acidente zero como prioridade
mxima. Tanto que atua com o princpio de
que nenhuma prioridade na empresa pode se
sobrepor segurana no trabalho. A sade
e a qualidade de vida tambm merecem
ateno especial: os empregados possuem
diversos benefcios, como atendimento mdicoodontolgico e programas de preveno e
benefcios voltados para o lazer e cultura.
Incentivado e capacitado, o empregado participa
diretamente na soluo de problemas. Entre as
iniciativas, est o Programa de Sugestes Crie,
com premiao, em dinheiro, de novas idias
em busca de soluo de problemas. Somente
em 2006, o programa Crie contou 147 idias
cadastradas. Desse total, 80 foram implantadas
at o momento e geraram para a empresa um
retorno nanceiro superior a R$ 1,5 milho.
A organizao do trabalho tem incentivado a
melhoria contnua dos processos, promovendo
a iniciativa, a criatividade, o intercmbio entre
as diversas reas e a inovao, desenvolvendo
a exibilidade e criando oportunidades de
capacitao e desenvolvimento. Um exemplo
est no trabalho entre as reas atravs da
criao de diversas comisses multifuncionais
que tratam de assuntos especcos.
Anualmente, a empresa avalia o desempenho de
seus operadores atravs do mtodo Avaliao

O INTERCMBIO ENTRE AS DIVERSAS REAS CRIA OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO

de Desempenho para Operacional, que consiste na avaliao de


itens como desempenho, capacitao, multifuncionalidade e tempo
de casa. Para cada item, o empregado recebe uma pontuao
e, conforme o resultado, tem uma progresso salarial a ttulo de
remunerao de desempenho, com base no Plano de Remunerao
do Nvel Operacional.
J os gerentes, prossionais de nvel superior e supervisores que
superam suas metas, obtendo resultados acima do inicialmente
contratado com sua chea, recebem uma bonicao proporcional
ao resultado alcanado durante o ano.
Com instalaes que abrangem 1,2 milho de metros quadrados,
sendo 82 mil metros quadrados de rea construda, e quadro
prprio de cerca de 430 empregados, alm de terceiros
pertencentes a empresas prestadoras de servios em diversas
reas, a Belgo-Arcelor Brasil - Usina Grande Vitria tem como
negcio a produo de produtos laminados: pers (I e U), barras
redondas e vergalho. Sua capacidade de produo atual de 620
mil toneladas de ao. A empresa nasceu com o objetivo de ampliar
a escala de produo e possibilitar o retorno do Grupo Belgo ao
abastecimento do mercado interno da construo civil.

Classe Mundial 2006 | 95

casos
Sntese do Relatrio da Gesto
Brasal Refrigerantes - Destaque PNQ 2006
Clientes e Mercado

Fotos: Acervo Brasal

Osrio Adriano Neto, presidente da Brasal


Refrigerantes, acumula sua funo executiva com a de presidente
do Conselho Superior do Programa Qualidade do Distrito Federal,
iniciativa regional alinhada aos critrios da FNQ.

H dez anos,
a Brasal
Refrigerantes,
franquia
autorizada da
Coca-Cola,
busca incorporar
os princpios
da Excelncia
em Gesto.
Com isso,
colhe sucesso e
reconhecimento
do mercado
96 | Classe Mundial 2006

frente da gesto da Brasal desde 1989, este mineiro de Uberaba


arma que o destaque no PNQ 2006 expressa a evoluo do Programa
da Qualidade Total iniciado na empresa em 1997, na poca com apoio
da Fundao Christiano Ottoni. A partir da, os resultados comearam a
aparecer em todas as reas da empresa, conta.
Em 2001, a Brasal conquistou pela primeira vez o Prmio Sesi
Qualidade no Trabalho e, mais tarde, foi reconhecida como Fabricante
do Ano da Coca-Cola, prmio interno da corporao. Nos ltimos
anos, ganhou prmios regionais e classicou-se, em 2002, entre As
Melhores Empresas Para se Trabalhar, do Guia Exame-Voc S/A.
Este o quarto ciclo em que a Brasal Refrigerantes participa do
PNQ. O destaque no Critrio Cliente e Mercado reconhece o esforo
da nossa equipe e mostra que estamos no caminho certo para
consolidar o nosso objetivo, que no s conquistar o prmio, mas
ter uma empresa de Classe Mundial que atenda a todas as partes
interessadas, naliza.

OSRIO ADRIANO NETO, PRESIDENTE DA BRASAL REFRIGERANTES

CLIENTES E MERCADO
Em relao imagem e conhecimento do
mercado, a Brasal Refrigerantes atende,
de forma direta e indireta, por meio
de seus distribuidores autorizados, a
aproximadamente 21 mil pontos de venda que
representam 100% do mercado de bebidas
(Fonte: Pesquisa AC Nielsen), considerando
inclusive os clientes da concorrncia e os
clientes e mercado potencial. Isso signica
que a organizao est presente com seus
produtos e servios na totalidade dos pontos
de venda da sua rea de atuao.

PRODUTOS DA LINHA REFRIGERANTES DA BRASAL

A Brasal Refrigerantes uma organizao brasileira com sede em


Taguatinga, no Distrito Federal. Trata-se de uma franquia autorizada pela
Coca-Cola Indstrias Ltda (CCIL), Diviso Brasil da The Coca-Cola Company
e distribuidora dos produtos Kaiser, da FEMSA Cervejaria.
responsvel por atender ao mercado do Distrito Federal, parte do estado
de Gois e Minas Gerais. Sociedade annima de capital fechado, a Brasal
Refrigerantes foi constituda em 09/05/1989, incorporando-se s empresas
Brasal, que j atuavam em vrios segmentos de negcios.
A empresa atua no ramo de bebidas, fabricando, vendendo e distribuindo
produtos Coca-Cola. Tambm comercializa e distribui produtos
segmentados, como ch Nestea, energtico Burn, gua-de-coco KeroCoco,
suco Kapo, suco Mais e Schweppes, alm das cervejas Sol Kaiser, Bavria e
Heineken. A linha de produtos Refrigerantes representa 97% do volume
vendido em caixas unitrias e a linha Segmentados, que inclui sucos,
chs, gua tnica, gua adicionada de sais minerais, energticos e
gua-de-coco, representa 3%. No total, a Brasal comercializa 168 itens.
Com a utilizao de equipamentos modernos, a companhia tem
capacidade para fabricar e envasar at 5,6 milhes de caixas unitrias/ms.
Em 2005, foram envasadas 2,75milhes de caixas unitrias/ms divididas
em quatro linhas de produo. Para fazer frente concorrncia, em 2006,
foi adquirida mais uma linha de produo. Este investimento propiciou
a introduo de novas embalagens, tecnologias e sistemas visando ao
aumento da ecincia e melhores resultados.
Em 2006, a Brasal Refrigerantes obteve um market share em refrigerantes
de 70,3% e, em cerveja, de 9,9 %. Dentre as vrias mudanas que vm
ocorrendo na empresa, as principais so: desenvolvimento por parte da
Coca-Cola Indstrias de bebidas funcionais, como gua com bras para
o bom funcionamento intestinal; desenvolvimento de novos produtos
no-carbonatados; aquisio das Cervejarias Kaiser pela FEMSA e o
reposicionamento da marca Brasal.

A Brasal Refrigerantes identica, analisa e


compreende as necessidades dos clientes,
atuais e potenciais, de modo qualitativo, por
meio das Visitas ao Mercado e do Programa
Escola de Merchandising. E de modo
quantitativo, por meio da Pesquisa Quest e da
Pesquisa Execuo de Mercado.
Os produtos comercializados pela organizao
so divulgados pelas atividades de marketing
estabelecidas nos planos estratgicos da
CCIL e da Femsa. Para assegurar a clareza e
a autenticidade das informaes passadas ao
mercado, qualquer pea publicitria testada
por meio de pesquisa em grupos-foco antes
da veiculao, garantindo que as mensagens
no criem expectativas que ultrapassem o que
o produto se prope a oferecer.
A identicao e a avaliao do nvel de
conhecimento das marcas e produtos
comercializados pela Brasal Refrigerantes
foram inseridas a partir de 2005 nas
avaliaes das Pesquisas Quest e de Execuo
de Mercado.
Quanto ao relacionamento com os clientes,
desde o incio da operao, em 1989, a
empresa vem sistematicamente melhorando
seus canais de relacionamento. Com a
implantao do Servio de Atendimento ao
Revendedor, em 1999, todas as chamadas
so registradas, sejam reclamaes,
solicitaes de servios, sugestes, elogios
ou consultas diversas, provenientes dos
canais formais ou informais.

Classe Mundial 2006 | 97

CONCEITOS FUNDAMENTAIS E
CADERNOS DE EXCELNCIA

O passo a passo para


direcionar as empresas rumo
competitividade mundial

A Serasa parabeniza
a vencedora do
PNQ 2006
Belgo Siderurgia S.A.
Usina de Monlevade
Premiada
Fras-le S.A., Promon S.A. - Subsidirias Integrais Promon
e Eaton Ltda. - Diviso Transmisses de Automveis e Veculos Comerciais
Finalistas
A Serasa subsidia com informaes mais de 4 milhes de
negcios/dia no Pas, para mais de 400 mil clientes, e tem
acordos com empresas internacionais, para facilitar as
exportaes e atrair investidores para as corporaes e os
projetos nacionais.
Presente em todos os setores da economia para os quais
estende, tambm, sua atuao como Autoridade Certicadora
e de Registro, nas diversas modalidades de certicados
digitais, a Serasa proporciona segurana, credibilidade e
validade jurdica aos negcios eletrnicos e s informaes
nesses ambientes.
Serasa, informao positiva contribuindo para o acesso ao
crdito e ajudando a criar condies para o desenvolvimento
sustentvel do Pas.

A Servio do Desenvolvimento do Brasil

serasa.com.br