Propuesta individual: Trabajo Final

Teniendo en cuenta todo el material que nos ha suministrado el curso de

Inferencia Estadstica para la investigacin del caso de la Clnica Foscal de
Bucaramanga, encontramos que tienen problemas de atencin con los tiempos de
espera y con la clasificacin de los pacientes segn sea su diagnstico; puesto
que se encuentran relacionados como un todo sin observar inicialmente su grado
de complejidad o de urgencia.
Entendemos que la congestin que presentan estos centros de atencin est
ligados a negligencias por parte del gobierno nacional, pero este es punto de
partida para poner en marcha las posibles soluciones que por medio de nuestras
destrezas podemos suministrar a la clnica como contribucin al trabajo final del
curso.
Planteo de solucin
La primera forma de solucin al problema del hacinamiento de pacientes, es
clasificarlos segn el grado de atencin requerida, esto se puede dar asignando
un personal mdico a una seccin que puede llamarse como pacientes prioritarios
y otros como pacientes de consulta. Creemos que los pacientes no pueden
aglomerarse bajo un solo bloque de atencin. Y en este orden de ideas los
recursos con los que se cuente ser la herramienta para asistir la demanda.
El impacto que tienen los recursos sobre el desempeo de los procesos refleja la
importancia de la interrelacin que debe existir entre las diferentes reas
funcionales del hospital. Si estas no estn conectadas entre s, es muy probable
que alguno o varios de los recursos no estn disponibles cuando se requieran
para la atencin del paciente.
Por esta razn, el gran reto del directivo hospitalario est en garantizar un
adecuado equilibrio entre demanda (pacientes) y capacidad (recursos). Solo de
esta manera se podrn ejecutar adecuadamente los procesos, con el fin de
garantizar la entrega de la promesa de valor al paciente.

Origen del problema

Como hemos visto en la Clnica Foscal, el incumplimiento de la promesa de valor
al paciente se origina cuando la demanda supera la capacidad, siendo sus
principales manifestaciones las siguientes:

El deterioro en la seguridad del paciente

El flujo inadecuado de pacientes

Los largos tiempos de espera

El aumento en el estrs del personal asistencial y administrativo del hospital

El aumento en los costos de atencin del paciente

El deterioro financiero y del posicionamiento del hospital

Manejo de la variabilidad y su impacto en la atencin del paciente

Partiendo del concepto de que el principal enemigo de las operaciones
hospitalarias es la variabilidad de la demanda, que depende mucho del manejo de
las operaciones que abarca temas que son de gran importancia en la gestin
hospitalaria actual: calidad, logstica, abastecimiento y tecnologas de informacin.
Por un lado, la variabilidad natural de la demanda es aquella generada por el azar
y, a su vez, ha sido subdividida en:

Variabilidad en el flujo: hace referencia a la manera impredecible con la cual

se presentan los pacientes al hospital (ej. no sabemos con certeza cundo
va a llegar al hospital un paciente con una urgencia clnica).

Variabilidad profesional: hace mencin a las diferencias que pueden existir

entre los mdicos para la aplicacin de los tratamientos.

Variabilidad clnica: hace referencia a cmo los pacientes se presentan con

diferentes enfermedades, en diferentes estadios y respondiendo de manera
distinta a los tratamientos.

Luego de haber identificado, clasificado y cuantificado la variabilidad de la

demanda, resulta evidente que esta se debe manejar para obtener un adecuado
flujo de pacientes. A continuacin presentar la propuesta de la Metodologa de la
Variabilidad para el rediseo en el flujo de pacientes, la cual se compone de tres
fases:

Fase 1. Separacin y homogeneizacin de la demanda: En la Clnica

Foscal, los pacientes se mezclan, crendose una alta competencia entre
ellos por los mismos recursos. Por lo tanto, en esta fase se procede a la
separacin de la demanda de pacientes que llegan por su condicin clnica
(ej. paciente de urgencias) de los que vienen programados (tambin
conocidos como electivos). Posterior a esta separacin, se procede a la
identificacin y agrupacin de pacientes con caractersticas similares
(homogeneizacin). La separacin y homogeneizacin de la demanda
facilita la estimacin de los recursos necesarios para su atencin y favorece
un uso ms eficiente de la capacidad del hospital.

Fase 2. Control y estabilizacin de la demanda: una vez terminada la

fase 1, se procede a eliminar (suavizar) la variabilidad artificial de la
demanda de los pacientes programados.

Observando la situacin interna de la Clnica, algunas especialidades quirrgicas

realizan los procedimientos nicamente durante algunos das de la semana. La
distribucin variable de la demanda de estos pacientes sobrecarga otros servicios
del hospital, generando a su vez problemas de disponibilidad de recursos para
otros pacientes. Con el fin de ilustrar mejor este ejemplo, supondremos que los
cirujanos cardiovasculares de la Clnica operan nicamente los das lunes. Ese
da, la UCI tendr una mayor demanda debido a los pacientes de ciruga
cardiovascular. Por lo tanto, cuando otros pacientes requieran una cama en la
UCI, van a tener una mayor dificultad para acceder a la unidad. Esto demuestra
cmo la variabilidad artificial de la demanda (cirugas realizadas nicamente los

das lunes) sobrecarga algunos servicios del hospital (UCI), disminuyendo de esta
manera la disponibilidad de recursos (cama) para los pacientes.
As que al estabilizar la demanda se mejora el uso de la capacidad. Esto, a su vez,
genera un mayor flujo de pacientes, menores tiempos de espera y mayor
seguridad y calidad en la atencin.

Fase 3. Estimacin de los recursos: Una vez se ha separado,

homogeneizado y suavizado la demanda de pacientes, se procede a la
estimacin de los recursos (capacidad) necesarios para atenderla.

En esta fase, se define tanto la capacidad para atender a los pacientes

programados como para aquellos que llegan por su condicin clnica. Para estos
ltimos, en los que predomina la variabilidad natural, utilizamos modelos de colas
para gestionarla, ya que resulta imposible eliminarla. Estos corresponden a
modelos matemticos que facilitan la decisin sobre los recursos necesarios para
obtener un flujo de pacientes con unos tiempos de espera razonables. Estos
modelos tambin nos permiten simular cambios en la demanda, en el nmero de
recursos, en los tiempos de servicio y en otras variables, para conocer su impacto
en la operacin. A modo de ejemplo, con estos modelos de colas podemos
determinar el nmero de mdicos de planta necesarios en urgencias para que los
pacientes no esperen ms de 15 minutos antes de ser atendidos.
Por ltimo, es importante mencionar que el manejo de la variabilidad de la
demanda es una alternativa que genera gran valor a los diferentes actores del
sector salud:

El paciente recibe un mejor servicio (menores tiempos de espera) y una

atencin ms segura y de mejor calidad.

El hospital incrementa su facturacin y la rotacin de activos (captura de

valor) a travs del aumento en el flujo de pacientes.

El personal asistencial y administrativo est expuesto a un menor estrs

debido a la mejora en la operacin de la entidad.

La aseguradora se beneficia por la reduccin de los costos en la atencin

del paciente y, al mismo tiempo, por los mejores resultados clnicos de sus
afiliados.

CONCLUSIONES

La variabilidad de la demanda es el principal enemigo de la operacin

hospitalaria.
Si la variabilidad de la demanda no se gestiona adecuadamente, se crea
una incompatibilidad entre demanda y capacidad.
La incompatibilidad entre demanda (pacientes) y capacidad (recursos)
afecta la prestacin del servicio (proceso) y genera un flujo inadecuado de
pacientes dentro de la Clnica.
El flujo inadecuado de pacientes deteriora la calidad de la atencin y
aumenta su riesgo clnico.
El deterioro en la calidad de la atencin y el aumento en el riesgo clnico
representan el incumplimiento de la promesa de valor al paciente.
El incumplimiento de la promesa de valor al paciente, no solo pone en
riesgo su vida sino la supervivencia del hospital.
La aplicacin de los conceptos y herramientas del manejo de las
operaciones en la gestin hospitalaria se hace necesaria para la entrega
adecuada de la promesa de valor al paciente.

El manejo de las operaciones le permite al hospital mejorar su

competitividad en el mercado y beneficia al sector en general a travs de la
reduccin de los costos en la atencin al paciente, a la vez que obtiene
mejores resultados clnicos (costo-efectividad).

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Brennan, L., (2011). Operations Management. McGraw-Hill.

Informe financiero de IPS consolidado 1997-2004. Revista Hospitalaria.
2005.