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Pontifcia Universidade Catlica

do Rio de Janeiro

Ceclia Mller Haddad

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421047/CA

O tratamento estratgico para aquisies em projetos de


engenharia

Dissertao de Mestrado

Dissertao apresentada ao programa de psgraduao em Engenharia Industrial da PUC Rio


como requisito parcial para obteno do ttulo de
Mestre.

Orientador: Prof. Jos Eugenio Leal

Rio de Janeiro
Fevereiro de 2007

Pontifcia Universidade Catlica


do Rio de Janeiro

Ceclia Mller Haddad

O tratamento estratgico para aquisies em projetos de


engenharia

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421047/CA

Dissertao apresentada como requisito parcial para obteno do


ttulo de Mestre (opo profissional) pelo Programa de PsGraduao em Engenharia Industrial da PUC Rio. Aprovada
pela Comisso Examinadora abaixo assinada.

Prof. Jos Eugenio Leal


Orientador
Departamento de Engenharia Industrial PUC-Rio
Prof. Jos Roberto de Souza Blaschek
Co-orientador
Coordenao Central de Extenso PUC-Rio
Prof. Rodrigo Salvador Monteiro
COPPE/Sistemas UFRJ
Prof. Leonardo Guerreiro Azevedo
COPPE/Sistemas UFRJ
Prof. Jos Eugenio Leal
Coordenador Setorial do Centro Tcnico Cientfico - PUC-Rio

Rio de Janeiro, 02 de fevereiro de 2007

Todos os direitos reservados. proibida a reproduo total


ou parcial do trabalho sem autorizao da universidade, do
autor e do orientador.

Ceclia Mller Haddad

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421047/CA

Graduou-se em Administrao de Empresas pela PUC-Rio


(Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro) em
2003.
Ficha Catalogrfica

Haddad, Ceclia Mller


O tratamento estratgico para aquisies em
projetos de engenharia / Ceclia Muller Haddad ;
orientador: Jos Eugenio Leal. 2007.
96 f. : il. (col.) ; 30 cm
Dissertao (Mestrado em Engenharia Industrial)
Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, Rio
de Janeiro, 2007.
Inclui bibliografia
1. Engenharia industrial Teses. 2. Aquisio. 3.
Suprimento. 4. Consultoria em engenharia. 5.
Gerenciamento de projetos. I. Leal, Jos Eugenio. II.
Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro.
Departamento de Engenharia Industrial. III. Ttulo.

CDD: 658.5

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Com gratido,
minha me, Milu Mller
Ao meu pai, Jos Haddad
Ao meu irmo, Joo
Ao meu melhor amigo, Farouk

Com amor,
Ao meu marido, Felipe

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Agradecimentos

Ao meu co-orientador Prof. Jos Roberto Blaschek pela orientao, apoio e


compreenso durante a elaborao deste trabalho.
Ao coordenador do curso de mestrado Prof. Jos Eugenio Leal pelo apoio e
incentivo na reta final.
A Promon Engenharia pelo aprendizado e apoio nos estudos do mestrado.

Resumo

Haddad, Ceclia Mller; Leal, Jos Eugenio (Orientador). O Tratamento


estratgico para aquisies em projetos de engenharia. Rio de Janeiro,
2006. 96p. Dissertao de Mestrado. Departamento de Engenharia
Industrial, Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro.

Atualmente o mercado est percebendo a real necessidade de tratar a rea de


suprimentos como parte da estratgia do negcio, e no apenas como uma rea de
compras, capaz no apenas de reduzir custos, mas de agregar valor ao negcio.
Neste cenrio, as grandes empresas de consultoria em engenharia no se

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restringem apenas venda de projetos de engenharia, mas de solues completas,


na modalidade Turn Key, onde o cliente recebe seu empreendimento pronto
para operao. Estes contratos so vendidos por um preo global e o cliente paga
de acordo com um cronograma de cumprimento de marcos contratuais - eventos
mais importantes para a concluso do empreendimento. Alinhado a estes marcos
contratuais, est o Processo de Aquisies do empreendimento, que deve planejar
e comprar de acordo com a rea solicitante (engenharia) e entregar no site de
acordo com as necessidades da montagem. Este trabalho tem como objetivo dar
um tratamento estratgico para a rea de aquisies, especificando um processo de
suprimento de materiais, equipamentos e servios em empresas prestadoras de
servios avanados de consultoria em engenharia, considerando os aspectos
estratgicos da atividade, no contexto da nova economia.

Palavras-Chave
Aquisio; Suprimento; Consultoria em Engenharia; Gerenciamento de
Projetos; PMI.

Abstract

Haddad, Ceclia Mller; Leal, Jos Eugenio (Advisor). The strategic


treatment to acquisition in engineering projects. Rio de Janeiro, 2006.
96p. MSc. Dissertation Departamento de Engenharia Industrial, Pontifcia
Universidade Catlica do Rio de Janeiro.

Currently the market is realizing the real necessity to treat the procurement
area as part of the business strategy, and not only like a purchasing department,
that can not just minimize costs, but also added value to the business. In this
scene, the engineering consulting companies do not restrict only to sale

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engineering projects, but complete solutions on Turn Key contracts, where the
client gets your process plant ready to operate. These contracts are sold for a
global price and the client pay according to a schedule of fulfillment the contract
marks - most important events for the conclusion of the plant. Ally to these
contract marks, are the Acquisition Process for the project, that should be able to
plan and purchase according to the solicitant area (engineering) and delivery in
site according to the assembly necessity. This work has the objective to give a
strategic focus to the acquisition area, specifying a procurement process of
materials, equipments and services for companies that provide advanced services
of engineering consulting, considering the activitys strategic aspects on the new
economy context.

Keywords
Acquisition; Procurement; Engineering Consulting; Project Management;
PMI.

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Sumrio
1 Introduo

13

1.1. Metodologia

14

1.1.1. Tipo de Pesquisa

15

1.1.2. Coleta de dados

15

1.1.3 Tratamento de dados

16

1.1.4 Limitaes do mtodo

16

2. Estratgias Competitivas

17

2.1. reas Estratgicas da Organizao Atividades de Valor

17

2.1.1. Atividades de Apoio

17

2.1.2. Atividades Primrias

19

2.2 As diferentes vises da Cadeia de Suprimentos

20

2.3. Estratgia de Aquisio

21

2.4. A Significncia Estratgica da TI

24

2.5. Relacionamento comprador x vendedor

26

2.5.1. A tica e o comprador

26

2.6. Governana

27

3. Como a aquisio deveria ocorrer em um projeto (ideal)

29

3.1. O Projeto

29

3.1.2. O registro de informaes no incio do projeto

29

3.1.3. A organizao da equipe do Projeto

30

3.2. A Estrutura organizacional de um projeto de engenharia

31

3.3. reas de Conhecimento do gerenciamento de projetos

33

3.4. Gerenciamento de Aquisies no Projeto

34

3.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos no Projeto

35

3.6. Grupos de processos de gerenciamento de projetos

36

3.7. Tipos de Contratao

42

4 As novas tecnologias

46

4.1. Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

46

4.2. Troca de Informaes Comprador x Vendedor: EDI

47

4.3. O Comrcio Eletrnico

48

5 O Suprimento do Projeto

53

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5.1. A Importncia do Tratamento Estratgico para o Suprimento do


Projeto

53

5.2. Oportunidades de ganhos estratgicos com a aquisio

54

5.3. O Processo proposto

57

5.3.1. A escolha do sistema ERP

57

5.3.2. O Planejamento do Projeto

58

5.3.3. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Suprimento

61

5.3.4. O Gerenciamento das Aquisies do Projeto

63

6. Concluso .

82

7. Blibliografia

83

Apndice I - Gerenciamento de Aquisies do Projeto

86

Apndice II - O processo proposto

89

Apndice III Leilo reverso

91

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Lista de Figuras
Figura 1: Cadeia de Valores da Organizao

17

Figura 2: Foras que Governam a Competio em um Setor Industrial

22

Figura 3: Organizao por Projeto

31

Figura 4: reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

34

Figura 5: Gerenciamento das Aquisies no Projeto

35

Figura 6: Processos de Gerenciamento de Projetos

37

Figura 7: Esquema do arranjo contratual dos contratos EPC

44

Figura 8: Custo Total do Contrato EPC

53

Figura 9: A representatividade do Suprimento

53

Figura 10: Exemplo de EAP - Estrutura Analtica do Projeto

59

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Lista de Tabelas
Tabela 1: Departamentalizao Funcional

31

Tabela 2: Anlise comparativa de Contratos

38

Tabela 3: Planejar compras e aquisies: Entradas e sadas

39

Tabela 4: Planejar contrataes: Entradas e sadas

39

Tabela 5: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas e sadas

40

Tabela 6: Desenvolver a equipe do projeto: Entradas e sadas

40

Tabela 7: Solicitar respostas de fornecedores: Entradas e sadas

40

Tabela 8: Selecionar fornecedores: Entradas e sadas

41

Tabela 9: Administrao de contrato: Entradas e sadas

41

Tabela 10: Encerramento do contrato: Entradas e sadas

42

Tabela 11: Anlise comparativa de Contratos a Preo Fixo por Valor


Global x Preo Unitrio

43

Abreviaes

ATP Anlise Tcnica de Propostas


B2B Business to Business
CC Carta Convite
CGF Condies Gerais de Fornecimento
CI Carta de Inteno
DTR - Documentao Tcnica de Referncia
DF Documentao do Fornecedor

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EDI Eletronic Data Interchange


ERP Enterprise Resource Planning
GC Gerente/ Gerncia de Construo
GE Gerente/ Gerncia de Engenharia
GP Gerente/ Gerncia do Projeto
GS Gerente/ Gerncia de Suprimento
IP Instrues aos Proponentes para Elaborao de Propostas
JP Julgamento de Propostas
LOI Letter of Intention
MRO Maintenance, Repair and Operation
MTO Material Take Off
OC Ordem de Compra
RC Requisio de Compra
RFQ Request for Quotation
SCM Supply Chain Management
SDC Solicitao de Cotao
TI Tecnologia da Informao

1. Introduo
Atualmente o mercado est percebendo a real necessidade de tratar a rea de
suprimentos como parte da estratgia do negcio, e no apenas como uma rea de
compras, capaz no apenas de reduzir custos, mas de agregar valor ao negcio.
Neste cenrio, as grandes empresas de consultoria em engenharia no se
restringem apenas venda de projetos de engenharia, mas de solues completas,
na modalidade Turn Key, onde o cliente recebe seu empreendimento pronto
para operao. Estes contratos so vendidos por um preo global e o cliente paga
de acordo com um cronograma de cumprimento de marcos contratuais - eventos
mais importantes para a concluso do empreendimento. Alinhado a estes marcos

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contratuais, est o Processo de Aquisies do empreendimento, que deve planejar


e comprar / contratar de acordo com a rea solicitante (engenharia) e entregar no
site de acordo com as necessidades da montagem.
Com esse propsito, as empresas trabalham e se organizam como um projeto
EPC (Engineering, Procurement & Construction Engenharia, Suprimentos e
Construo). A equipe de Engenharia elabora todos os projetos conceitual, bsico
e executivo, isto , gera documentos que so vendidos ao cliente por
Homem/hora (engenheiros e projetistas); a Construo segue o mesmo caminho,
vendendo Homem/hora (engenheiros, montadores, soldadores, pintores, etc.)
acrescido do aluguel de equipamentos, guindastes, caminhes, etc. Nesse novo
cenrio, o suprimento um ponto focal desses contratos, pois dessa rea que
vem grande parte do lucro do empreendimento. necessrio negociar e fechar os
contratos em melhores condies do que as previstas no oramento inicial do
projeto (baseline, que gerou a proposta para o cliente). Nessa abordagem, as
empresas percebem que no adianta apenas negociar bem. necessrio executar
de forma integrada, o planejamento de demanda com as reas solicitantes
(engenharias), a logstica fiscal, as aquisies/contrataes, o acompanhamento e
diligenciamento, a inspeo fsica no fornecedor, a liberao de embarque, a
logstica do transporte e o recebimento no site. Todas estas atividades tm ligao
direta com o sucesso da contratao, pois geram alto risco de perda financeira,
caso no sejam executadas com rigor.

14

Porm a situao atual da rea de suprimentos nas empresas de engenharia


no a ideal: o trabalho no valorizado e no tem influncia estratgica. uma
atividade continuada que no vista como um processo de um projeto.
Este trabalho busca referencial terico para reposicionar estrategicamente a
rea de suprimentos no que diz respeito aquisio / contratao de materiais e
servios atravs dos seguintes aspectos:
1. Projetizao da aquisio, visando obteno de vantagens
competitivas atravs da diferenciao e reduo de custos;
2. Tratamento da gerncia de RH como um processo do projeto,
visando aprimorar a capacitao dos profissionais envolvidos no
processo.
3. Uso de novas tecnologias.

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No captulo 2 sero abordadas as seguintes estratgias de aquisio, com o


intuito de definir aes capazes de promover o reposicionamento
estratgico:
o Estratgias Competitivas
o Reduo de Custos
o Diferenciao
Ainda nesta linha, o captulo se encerra tratando do relacionamento
fornecedor x comprador.
O captulo 3 analisa os processos de gerenciamento de projetos, as reas de
conhecimento Aquisio e RH.
O captulo 4 investiga as novas tecnologias disponveis que podem auxiliar o
processo de aquisio, reduzindo custos e agregando valor ao projeto.
O captulo 5 apresenta uma proposta que resolve os problemas identificados
com vantagens estratgicas.
As concluses deste trabalho so apresentadas no capitulo 6.

1.1. Metodologia
Neste trabalho foi utilizada como referencia a metodologia apresentada por
Vergara (2000).

15

1.1.1. Tipo de Pesquisa


O tipo de pesquisa qualificado em relao a dois aspectos: quanto aos fins
e quanto aos meios.
Quanto aos fins
A pesquisa a seguir apresentada descritiva, explicativa e metodolgica.
Descritiva porque traz a tona caractersticas de determinado fenmeno. Ela
no tem o compromisso de elucidar os eventos que descreve, embora sirva de base
para a explicao. Foi utilizada para descrever o processo de aquisio e suas
oportunidades de melhoria.
A pesquisa explicativa tem como principal objetivo tornar o fenmeno
inteligvel, apresentando justificativas para sua ocorrncia. Utiliza a pesquisa
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descritiva para embasar suas explicaes. Foi empregada no estudo para descrever
as estratgias, os processos e as novas tecnologias utilizadas atualmente para que
se pudesse propor um modelo inovador.
Com base na pesquisa metodolgica, apresentaram-se os passos necessrios
para a implantao, em uma empresa de engenharia, de um processo de
suprimentos eficiente e com plena utilizao de seus recursos disponveis.
Quanto aos meios
A pesquisa caracterizou-se por ser essencialmente bibliogrfica, que um
estudo ordenado e metdico, cuja fonte o material disponvel para o pblico em
geral, como livros, artigos e revistas cientficas, jornais, etc. Sempre que possvel,
a consulta foi realizada nas fontes primrias.

1.1.2. Coleta de dados


Os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliogrfica em livros,
revistas, peridicos, Internet, dissertaes e teses que abordavam os temas
pesquisados. As consultas foram realizadas na biblioteca central da PUC-Rio e
nos sites cientficos da Internet, tais como: CAPES, SciELO, USP, Web of
Science, Ebsco, Google.

16

Tambm foram coletados dados atravs da prtica profissional da atividade


de suprimentos em projetos de engenharia de grande porte ao longo dos ltimos
seis anos. Esta prtica contemplou a participao em quatro empresas distintas,
atravs de seis projetos nas reas de Minerao, leo e Gs, Energia e Siderurgia.
1.1.3 Tratamento de dados
Foi utilizado o mtodo cientfico fenomenolgico, no qual a compreenso
de um evento est condicionada as convices e experincias do pesquisador, o
que conforma seu carter subjetivo. Segundo Vergara (2000), este mtodo pratica
a hermenutica, que busca a percepo dos significados, por meio da leitura do
contexto. Na fenomenologia os dados so tratados de forma qualitativa: eles so

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analisados e apresentados ao leitor de uma forma mais estruturada. Neste estudo,


os dados coletados relativos s reas de suprimentos de empresas brasileiras de
engenharia, foram analisados, compreendidos e ento pde-se propor uma
adaptao da estratgia de aquisio adotada nos departamentos de suprimentos.
1.1.4 Limitaes do mtodo
Por tratar-se de um estudo predominantemente terico, a metodologia
adotada apresentou algumas limitaes principalmente quanto coleta de dados.
Em virtude da escassez de artigos e livros, no Brasil, sobre a rea de
suprimentos e suas interaes com a empresa, esta pesquisa concentrou-se em
trabalhos internacionais, sobretudo os de origem norte-americana.
Em funo de restries no tempo disponvel para pesquisa, no houve a
aplicao do processo proposto em tempo hbil para colher seus resultados e
analisar e mensurar o desempenho do modelo.

2. Estratgias Competitivas
importante saber como as empresas esto estruturadas para que se possa
escolher o foco estratgico de atuao perante o mercado. Sendo assim, faz-se
necessrio um estudo mais aprofundado da cadeia de valor da organizao e de
suas foras, fraquezas, ameaas e oportunidades.

2.1. reas Estratgicas da Organizao Atividades de Valor


Segundo Montgomery e Porter (1998), a identificao das atividades de
valor exige o isolamento de atividades tecnolgica e estrategicamente distintas.
Pode-se observar na Figura 1, uma adaptao da Cadeia de Valores para

M
M
GE
AR

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uma empresa de projetos de Engenharia.

GE
R
A
M

Figura 1: Cadeia de Valores da Organizao.


Adaptao de Estratgia: a busca da Vantagem Competitiva. Montgomery e Porter, 1998.

Mais frente, no captulo 4, ser estudado como a tecnologia da informao


e os sistemas de informao integram um grande nmero de processos e
atividades, a fim de proporcionar uma soluo que torne tcnica e
economicamente vivel o processo de negcios das empresas.
2.1.1. Atividades de Apoio
Infra-Estrutura da Organizao: a infra-estrutura da empresa consiste em uma
srie

de

atividades,

incluindo

gerncia

geral,

planejamento,

finanas,

contabilidade, problemas jurdicos, questes governamentais e gerncia de


qualidade. A infra-estrutura, ao contrrio de outras atividades de apoio,
geralmente d apoio cadeia inteira, e no a atividades individuais. Dependendo
de a empresa ser diversificada ou no, a sua infra-estrutura pode ser fechada ou

18
dividida entre uma unidade empresarial e a corporao matriz. Nas empresas de
engenharia, comum encontrar uma infra-estrutura corporativa, pois cada unidade
de negcios (por exemplo, leo & Gs, Indstrias, Siderurgia, Energia) se
concentra nas equipes de seus projetos.
Gerncia de Recursos Humanos: a gerncia de recursos humanos consiste em
atividades envolvidas no recrutamento, na contratao, no treinamento, no
desenvolvimento e na compensao de todos os tipos de pessoas. A gerncia de
recursos humanos apia as atividades primrias e de apoio (por exemplo,
contratao de engenheiros) e a cadeia de valores inteira (por exemplo,
negociaes trabalhistas). As atividades da gerncia de recursos humanos ocorrem
em diferentes partes de uma empresa, conforme outras atividades de apoio, e a
disperso destas atividades pode resultar em polticas inconsistentes. Justamente
por isto, este trabalho no ir tratar a gerncia de recursos humanos como uma
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atividade continuada, e sim como um processo de um projeto.


Desenvolvimento de Tecnologia: Cada atividade de valor engloba tecnologia,
seja ela know how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento do
processo. A variedade de tecnologias empregadas na maioria das empresas
muito ampla, variando daquelas tecnologias empregadas na preparao de
documentos e no transporte de mercadorias at aquelas tecnologias envolvidas no
prprio produto. Alm disso, a maioria das atividades de valor emprega uma
tecnologia que combina uma srie de subtecnologias diferentes envolvendo
diferentes disciplinas cientficas.
Aquisio: a aquisio refere-se funo de compra de insumos empregados na
cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos. Insumos
adquiridos incluem matrias-primas, suprimentos e outros itens de consumo, bem
como ativos como mquinas, equipamentos de laboratrio, equipamento de
escritrio e prdios. Uma determinada atividade de aquisio pode, em geral, ser
associada a uma atividade de valor especfica ou a atividades que ela apia,
embora normalmente um departamento de compras atenda muitas atividades de
valor, e as polticas de compras apliquem-se no nvel de toda a empresa.

19
2.1.2. Atividades Primrias
Prospeo de Novos Negcios: atividades associadas identificao de
oportunidades no mercado, isto , concorrncias, editais ou cartas convite para
implementao de empreendimentos. Aps a identificao da oportunidade, a
empresa ir elaborar uma proposta tcnica/comercial com o objetivo de ganhar o
projeto.
Engenharia de Projeto: atividades associadas ao detalhamento dos projetos de
arquitetura e engenharia. Desde o layout do que ser construdo at as
especificaes

de

materiais,

equipamentos

servios

necessrios

ao

empreendimento.
Planejamento: atividades associadas a planejar todo o trabalho a ser realizado: o

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que ser necessrio, aonde e quando. Deve-se planejar a rede de atividades e devese conhecer o caminho crtico do projeto.
Suprimento: atividades associadas compra e contratao de todos os materiais,
equipamentos e servios demandados pela Engenharia, alm de todo o suprimento
necessrio para o funcionamento do projeto, como canteiro de obras, alimentao,
transporte, moradia, etc. O custo das atividades de compras propriamente ditas
representa uma parte pequena, seno insignificante, dos custos, mas tem um
grande impacto sobre o custo global do projeto e sobre a diferenciao da
empresa. Prticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a
qualidade dos produtos adquiridos, bem como de outras atividades associadas ao
recebimento e ao uso dos produtos, e interao com fornecedores.
Construo e Montagem: atividades associadas ao trabalho de campo,
preparao do terreno, construo de prdios e montagem dos materiais e
equipamentos e sistemas.
Comissionamento e Testes: atividades associadas operao e funcionamento do
empreendimento, como comissionamento, interligaes e testes de todos os
equipamentos e sistemas.

20
2.2 As diferentes vises da Cadeia de Suprimentos
Existem diversas definies para uma Cadeia de Suprimentos. A que mais se
adapta ao estudo em questo, isto , implantao de projetos de engenharia, a
definio do Supply Chain Council:
Uma Cadeia de Suprimentos abrange todos os esforos envolvidos na
produo e liberao de um produto final, desde o fornecedor do fornecedor at o
cliente do cliente. Estes esforos so definidos por quatro processos bsicos:
Planejar (Plan), Abastecer (Source), Fazer (Make) e Entregar (Delivery).
Neste estudo, a Cadeia de Suprimentos pode ter duas diferentes vises:
1)

Implantao do Projeto

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Fluxo: Planejamento do Projeto Engenharia Compra Entrega.


Na fase de implantao do projeto o fornecedor produz sob encomenda
(Make to Order - MTO) de acordo com o design da engenharia. Os itens so
produzidos especificamente para o projeto em questo e conforme so entregues
no site passam a fazer parte do empreendimento.
Esta cadeia de suprimentos tem como objetivo atender as necessidades do
projeto.
2)

Operao da planta
Fluxo: Planejamento do estoque Compra Entrega
Aps o empreendimento estar operando, torna-se necessria a manuteno

de dois estoques distintos: Matria-prima e MRO

(Manuteno, Reparo e

Operao).
Matria-prima: ir depender do tipo de empreendimento. O planejamento
da produo dever informar a previso de consumo da matria-prima e esta
dever estar disponvel no momento da produo. Para uma usina termeltrica, a
matria prima pode ser o gs ou o carvo; j para uma usina hidreltrica, a
matria-prima a gua; na usina de pelotizao a matria-prima o minrio de
ferro; e em uma refinaria, seria o petrleo. Dependendo do tipo de matria-prima
ser mais adequado estoc-la ou no. As usinas hidreltricas estocam gua em

21
seus reservatrios, assim como as pelotizadoras estocam nos ptios as pilhas de
minrios. J uma usina termeltrica a gs, recebe o gs por meio de dutovias
diretamente da distribuidora de gs, na presso adequada para operao, no
sendo necessrios estoc-los em tanques de gs.
MRO: Os equipamentos instalados no site iro necessitar de itens para
MRO. Estes materiais so peas sobressalentes (por exemplo: material de
vedao, material de fixao, cabos, tubos, vlvulas, bombas, etc.) e tambm itens
para operao, como combustvel, lubrificantes, gua, etc. Os itens crticos de
MRO devem ser 100% estocados pois a sua falta poder ocasionar uma perda de
produo.
Esta cadeia de suprimentos tem como objetivo atender s necessidades da
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operao da planta.
2.3. Estratgia de Aquisio
Segundo Montgomery e Porter (1998), a essncia da formulao estratgica
lidar com a competio. Entretanto, tende-se a perceber a competio de forma
muito limitada e pessimista. Muito embora existam argumentaes contrrias por
parte de executivos, a competio intensa em um setor industrial nada tem a ver
com coincidncia nem com as adversidades da sorte.
O estado de competio em um segmento industrial depende de cinco foras
bsicas, que esto esquematizadas na Figura 2. O vigor coletivo destas foras
determina o lucro potencial mximo de um setor industrial. Este vigor varia de
intenso em setores industriais como os de pneus, embalagens metlicas e aos, e
suaves em setores como o de servios e equipamentos para campos petrolferos,
refrigerantes e artigos de higiene pessoal onde h espaos para retornos muito
elevados.

22
Ameaa de
novos entrantes

Poder de
barganha dos
fornecedores

O setor competindo
por uma posio
entre os
concorrentes
existentes

Poder de
barganha dos
clientes

Ameaa de
produtos ou
servios
substitutos

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Figura 2: Foras que Governam a Competio em um Setor Industrial. Fonte: Montgomery e Porter, 1998.

Qualquer que seja seu esforo coletivo, o objetivo estratgico da empresa


encontrar uma posio de destaque no setor industrial onde ela possa melhor se
defender contra essas foras ou influenci-las a seu favor.
Tratando-se do tema Aquisies, existem duas foras importantes que
exercem influncia no ambiente das empresas estudadas: Poder de barganha dos
fornecedores e Poder de barganha dos clientes.
Poder de Barganha dos Fornecedores
Os fornecedores s vezes oferecem um risco que pode modificar a
competitividade numa indstria, por poderem aumentar o preo das matriasprimas ou reduzir sua qualidade. Fornecedores poderosos podem reduzir a
lucratividade de uma indstria se as companhias no suportarem os aumentos de
preos que os fornecedores impem.
Um grupo fornecedor poderoso, se:

For dominado por poucas empresas e mais concentrado do que o


setor industrial para o qual fornece;

Seu produto for peculiar, ou pelo menos diferenciado, ou se tiver


custos repassados embutidos;

No for obrigado a competir com outros produtos para venda no


setor industrial.

23

O setor no representar uma clientela importante para o grupo


fornecedor. Caso o setor seja muito importante para o fornecedor,
sua sorte estar intimamente interligada e ele h de querer proteger o
setor com preos razoveis e assistncia em atividades como
Pesquisa & Desenvolvimento e lobby.

Os custos de mudana de fornecedores e empresas na indstria forem


altos.

Poder de Barganha dos Compradores


Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes
uns contra os outros - tudo s custas da lucratividade da indstria.
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Um grupo comprador poderoso, se:

For

concentrado

ou

fizer

compras

em

grandes

volumes.

Compradores de grandes volumes so foras particularmente


poderosas se pesados custos fixos caracterizam o setor como
acontece em embalagens de metal, por exemplo elevam os riscos
para manter a capacidade plena.

Os produtos do setor forem padronizados ou no diferenciados. Os


compradores, certos de que podem sempre encontrar fornecedores
alternativos, podem jogar um contra o outro.

Os produtos do setor constiturem um componente de seu produto e


representarem uma frao significativa de seu custo. Os compradores
provavelmente procuraro preos mais favorveis e faro as compras
seletivamente. Onde o produto vendido pelo setor em questo
representa uma pequena frao dos custos do comprador, os
compradores so muito menos sensveis.

Ele obtiver lucros baixos, que criam um grande incentivo para


reduzir os custos de compra. Entretanto, os compradores com lucros
muito altos so geralmente muito sensveis a preos (isto ,
naturalmente, se o item no constitui uma grande frao de seus
custos).

24

O produto do setor for de pouca importncia para a qualidade dos


produtos ou servios dos compradores. Onde a qualidade dos
produtos dos compradores for muito afetada pelo produto do setor,
os compradores so geralmente menos sensveis a preos menores.
Setores nessa situao incluem os de equipamentos de explorao de
petrleo, onde um defeito pode conduzir a grandes perdas.

O produto do setor no proporcionar economias para o comprador.


Onde o produto do setor pode representar um retorno muitas vezes
maior do que o preo de compra, o comprador raramente sensvel
ao preo; na verdade, ele estar interessado na qualidade. Este o
caso em servios como os de controle de registros de sondagens para
poos de petrleo, onde uma pesquisa feita com preciso pode

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economizar dezenas de milhares de dlares em custos de prospeco.

Os compradores apresentarem uma ameaa plausvel de se


integrarem na retaguarda para fazerem eles mesmos o produto do
setor.

2.4. A Significncia Estratgica da TI


Segundo Porter e Millar (1985), a TI est mudando o modo de operar das
empresas. Isto afeta todo o processo pelo qual as empresas criam seus produtos.
Alm disso, est reformulando os produtos: todo o pacote de bens, servios e
informaes que as empresas fornecem para criar valor para seus compradores.
Criando vantagem competitiva
Em qualquer companhia, TI tem um poderoso efeito na vantagem
competitiva tanto em custo quanto em diferenciao. A tecnologia afeta atividades
de valor ou permite que as companhias ganhem a vantagem competitiva
explorando mudanas no escopo do competidor.
Reduzindo Custos: TI pode alterar os custos da companhia em qualquer
parte da cadeia de valor. O impacto histrico da tecnologia nos custos foi
confinado a atividades em que o repetitivo processo de informao era utilizado
em grande escala. Entretanto estes limites no mais existem. Mesmo atividades

25
como a montagem, que envolvem principalmente processo fsico, agora tm
grande processamento de informao.
A Canon, por exemplo, elaborou um processo de montagem de baixo-custo
para as copiadoras baseado num processo automatizado de seleo de peas e um
sistema de manuseio de materiais. Os montadores possuem escaninhos contendo
todas as peas necessrias para uma determinada copiadora. O sucesso da Canon
com este sistema resultado de um software que controla estoque e seleo de
peas.
Adicionalmente a grande reduo de custo, a TI muitas vezes altera os cost
drivers das atividades em que atua. Por exemplo, Lousiana Oil & Tire transferiu
dez de seus vendedores de rua para o telemarketing. Como resultado, os gastos
com vendas caram 10% e o volume de vendas duplicou.
Como outro exemplo temos o departamento de suprimentos de uma empresa
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brasileira de minerao que, automatizando o processo de compras atravs de


catlogos eletrnicos no sistema ERP, reduziu os custos de transao de R$20,00
para R$3,00.
Realando a diferenciao: O impacto da TI na estratgia de
diferenciao tambm expressivo. O papel da companhia e de seus produtos na
cadeia de valor do comprador um fator chave de determinao da diferenciao.
A nova TI torna possvel a customizao de produtos. Por exemplo, agregando
mais informao embalagem dos produtos vendidos aos compradores, a nova
tecnologia afeta a habilidade de diferenciao da companhia.
A American Express desenvolveu diferenciados servios de viagens para
clientes corporativos atravs do uso da TI. Os servios incluem providenciar a
viagem e monitorar as despesas individuais. Os computadores procuram as tarifas
areas mais baratas, rastreiam as despesas de viagem para cada funcionrio
proprietrio do carto e gera faturas mensais.
Mudando o escopo competitivo: a TI pode alterar a relao entre escopo
competitivo e vantagem competitiva. A tecnologia aumenta a habilidade da
companhia de coordenar suas atividades regionalmente, nacionalmente e
globalmente. Isto pode desbloquear o poder do mais largo escopo geogrfico para
criar vantagem competitiva.

26
2.5. Relacionamento comprador x vendedor
A parceria um relacionamento de negcio baseado na confiana mtua e
no compartilhamento das informaes, dos riscos e dos benefcios, que
combinados resultam em um desempenho do negcio superior ao que seria obtido
individualmente, sem esse relacionamento. Esse tipo de relacionamento
importante para: atingir melhoras no nvel de servio envolvido entre as empresas
parceiras, melhorar a resposta concorrncia, obter vantagens do best in class
expertise, aumentar ganhos de eficincia operacional e obter as vantagens da
integrao vertical, porm com uma estrutura organizacional independente
(Lambert et al., 1996).
De acordo com Furtado e Carvalho (2005), a confiana est diretamente
relacionada parceria. uma demonstrao de que a empresa parceira est de
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acordo com o que foi proposto e s ir agir de forma positiva para ambas as
partes.
A evoluo da confiana entre as partes ocorre de forma crescente medida
que as empresas vo se relacionando e trocando experincias e conhecimentos.
Tratando-se de relacionamentos de parceria de longo prazo, a confiana
entre as empresas torna-se um fator essencial para o sucesso dos negcios.
2.5.1. A tica e o comprador
Com o advento das novas tecnologias empregadas nos processos de
aquisio, torna-se cada vez mais necessrio saber o limite de direitos e deveres
das partes que se relacionam comercialmente.
tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e
avaliao do comportamento de pessoas e organizaes. Segundo Fonseca (1994),
a tica lida com aquilo que pode ser diferente do que , da aprovao ou da
reprovao do comportamento observado em relao ao comportamento ideal. O
comportamento ideal definido por meio de um cdigo de conduta, ou cdigo de
tica, implcito ou explcito.
Visto isso, algumas empresas passaram a elaborar seus prprios cdigos de
tica padronizados de acordo com a atividade fim da empresa. Assim os
funcionrios ficam cientes de como devem agir profissionalmente, enquanto
representantes e colaboradores daquela organizao.

27
Segundo Whitaker e Arruda (2006), o cdigo de tica um instrumento de
realizao dos princpios, viso e misso da empresa. Este utilizado para orientar
as aes de seus funcionrios e explicitar a postura social da empresa.
Visto que no existem empresas iguais, cada empresa deve elaborar seu
prprio cdigo de tica. Seguindo a mesma linha, os departamentos de
suprimentos tambm devem ter seu prprio cdigo de tica, mais restrito e
especfico do que o de toda a empresa. Neste, deve constar qual deve ser a postura

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dos funcionrios em relao a clientes e fornecedores no que diz respeito :

Qualificao de fornecedores;

Procedimento para abertura de propostas;

Contratos com empresas competidoras;

Reunies;

Recebimento e aceitao de brindes e presentes;

Utilizao de transporte do fornecedor;

Pagamento de refeies e despesas diversas.

Uma empresa ou um profissional tico no aquele que apenas cumpre a lei,


mas sim aquele que tem bons princpios morais.

2.6. Governana
De acordo com o estudo de Humphrey e Schmitz (2003), a governana
estabelece que alguma empresa determina ou controla os parmetros sob os quais
outras empresas de uma cadeia de suprimento iro trabalhar. Alguns principais
parmetros so: (1) o que deve ser produzido (projeto e especificao); (2) que
processo de produo deve ser utilizado (qualidade, tecnologia, etc.); (3)
quantidade a ser produzida, bem como onde e quando (logstica e scheduling).
A governana ocorre de formas variadas, de acordo com a empresa que
detm o controle da cadeia, ou o ativo-chave. Quando o produtor possui o ativochave, ele mesmo exerce a governana junto produo de seus fornecedores de
partes ou peas (como na indstria de aviao e automotiva). Mas caso o
comprador possua o ativo-chave, este controla como, quando e onde a produo
ir ocorrer (como a indstria de calados, brinquedos e grandes hipermercados).

28
Concluso
Este captulo abordou como as estratgias competitivas da organizao esto
relacionadas aos recursos humanos, ao desenvolvimento de TI e rea de
aquisies. A TI, por sua vez, tem como funo integrar todas as atividades da
organizao, visando reduo de custos, diferenciao e aumento de
competitividade. Os relacionamentos entre empresas devem ser a base de toda
negociao, visando uma parceria que seja capaz de otimizar a produo de ambos

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os lados.

3. Como a aquisio deveria ocorrer em um projeto (ideal)


Para que se possa propor a projetizao da aquisio necessrio que se
entenda o contexto do projeto, de sua organizao, e de como integrar os recursos
humanos e a atividade de aquisio.
3.1. O Projeto
Segundo Menezes (2003) o projeto um empreendimento nico que deve
apresentar um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas
possa atingir seus objetivos, respeitando os parmetros de prazo, custo e
qualidade.

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Todos os projetos tm duas caractersticas essenciais (Verzuh, 2000):


1.

Tem um comeo e um fim. A data de incio pode no ser bem


definida no momento em que a idia est se transformando em um
projeto. O fim, contudo, tem de estar claramente definido para que
todos os participantes cheguem a um consenso sobre o que se
compreende o projeto.

2.

Gera um produto singular. O resultado pode ser tangvel, como um


prdio ou um software, ou pode ser intangvel, como novas
diretrizes de contratao de pessoal. Parte do recente interesse na
gesto de projeto origina-se da compreenso de que as empresas que
prestam servios j tm projetos suficientes e que podem gerencilos com as mesmas ferramentas que tm sido utilizadas, com
sucesso, nas companhias que produzem bens tangveis.

3.1.2. O registro de informaes no incio do projeto


Saber documentar o start up de um projeto importante e deve respeitar
alguns protocolos internos da organizao, de modo a permitir que seja
devidamente suportado no s em sua estrutura tcnica, mas tambm na estrutura
de poder da organizao. (Menezes, 2003)

30
Sendo assim, necessrio elaborar documentos que marquem as fases do
projeto. No incio do projeto elaborado um documento chamado Termo de
Abertura que porta informaes como:
1. patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica
2. objetivos e metas
3. escopo do projeto e no-escopo do projeto
4. justificativas para o projeto
5. requisitos e necessidades de recursos
6. expectativas da administrao da empresa sobre o projeto
7. ligaes e interaes com outros projetos
8. estimativa de recursos e prazos necessrios para o projeto
9. medidas de desempenho

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3.1.3. A organizao da equipe do Projeto


A formao da equipe um fator muito importante no incio do projeto.
Segundo Menezes (2003) existem quatro categorias de profissionais que se
envolvem desde o incio do projeto:

Gerente Geral: seu papel principal o de moderador dentro da


estrutura matricial, observando e assegurando a manuteno do
equilbrio de poderes na gesto e na execuo de todo o projeto.

Gerente do Projeto: responsvel pela conduo do projeto. ele


quem inicia o empreendimento, sendo responsvel pela viso
integrada do mesmo. Procura assegurar que os recursos estejam
disponveis nas reas funcionais e de apoio que participaro do
projeto. Seu poder limitado aos assuntos de coordenao na
integrao das atividades, no cumprimento de prazos e oramentos.

Gerente Funcional: o principal responsvel pela execuo das


atividades de sua rea especfica de conhecimento e serve como um
transdutor que absorve parte das presses que poderia recair sobre
seus subordinados, executantes das tarefas.

Especialistas: so os encarregados de executar as tarefas do projeto


na sua especialidade tcnica.

31
3.2. A Estrutura organizacional de um projeto de engenharia
Departamentalizao a forma pela qual os indivduos so agrupados dentro
das organizaes, por meio de alguns elementos e objetivos comuns, para que
possam ser melhor administrados.
A estrutura organizacional por projetos (conforme Figura 3) a que melhor
se adapta s empresas que prestam este tipo de servio em engenharia, porm tem
seu lado negativo quando o projeto comea a desmobilizar a equipe e a empresa

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deve realocar os funcionrios rapidamente em outros projetos.

Figura 3: Organizao por Projeto

Em uma organizao por projeto, os membros da equipe geralmente so


colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e
autoridade. Cada projeto em geral possui unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos
ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos. Ou seja, cada projeto
organiza-se pela departamentalizao funcional, conforme observado na tabela 1:

Conceito
so agrupadas na
mesma unidade pessoas
que realizam atividades
dentro de uma mesma
rea tcnica

Exemplo
depto. finanas
depto. marketing
depto. suprimentos
depto. planejamento

Tabela 1: Departamentalizao Funcional

Condies favorveis
para utilizao
necessidade de
especializao na rea
tcnica
pouca variedade de
produtos

Vantagens
especializao na
rea tcnica
eficiente utilizao
dos recursos em cada
rea tcnica

32
Os departamentos dos projetos so compostos por equipes disciplinares.
Geralmente, em projetos complexos e com longo prazo de implantao, as equipes
so dedicadas exclusivamente a um nico projeto. Segue abaixo a organizao dos
departamentos para um projeto de Engenharia:

Planejamento
- Fsico
- Financeiro

Arquitetura

Engenharia
- Civil
- Eltrica
- Instrumentao

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- Materiais
- Mecnica
- Processos
- Tubulao

Suprimentos
- Aquisies (equipamentos, materiais e servios)
- Diligenciamento
- Inspeo
- Transporte

Construo

Montagem

Comissionamento e Testes

Cada departamento tem sua participao bem definida no cronograma do


projeto. Justamente por este motivo o Planejamento a primeira equipe a ser
mobilizada e a ltima a ser desmobilizada. Em seguida mobilizada a equipe de
arquitetura, que a primeira a ser desmobilizada. Juntas entram em cena
Engenharia,

Suprimentos

Construo.

As

equipes

de

Montagem

Comissionamento e Testes so as ltimas a serem mobilizadas, e s so


desmobilizadas depois que o empreendimento j estiver operando e pronto para
ser entregue ao cliente.

33
3.3. reas de Conhecimento do gerenciamento de projetos

Os processos de gerenciamento de projetos so comuns a maior parte dos


projetos na maioria das reas de aplicao, assim como suas interaes.
As reas de conhecimento de Projetos descrevem os conhecimentos e as
prticas relacionadas ao Gerenciamento de Projetos com base nos processos que
os compem. De acordo com o PMBoK, estes processos so organizados em nove
reas de conhecimento, como segue:
Gerenciamento da Integrao: descreve os processos necessrios para assegurar
que diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;

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Gerenciamento do Escopo: descreve os processos necessrios para assegurar que


o projeto contemple todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho
necessrio, a completar o projeto com sucesso;
Gerenciamento do Tempo: descreve os processos necessrios a assegurar que o
projeto termine dentro do prazo previsto;
Gerenciamento do Custo: descreve os processos necessrios para assegurar que
o projeto seja completado dentro do oramento previsto;
Gerenciamento da Qualidade: descreve os processos necessrios para assegurar
que as necessidades que originaram o desenvolvimento dos projetos sero
satisfeitas;
Gerenciamento dos Recursos Humanos: descreve os processos necessrios para
proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto;
Gerenciamento das Comunicaes: descreve os processos necessrios para
assegurar que a gerao, captura, armazenamento e distribuio de informaes
sobre o projeto sejam feitas de forma adequada;
Gerenciamento dos Riscos: descreve os processos que dizem respeito
identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto;

34
Gerenciamento das Aquisies: descreve os processos necessrios para
aquisio de bens e servios fora da organizao executora do projeto.
ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RISCOS

AQUISIES

INTEGRAO

RH

COMUNICAES

Figura 4: reas de Conhecimento do gerenciamento de projetos. Fonte: PMBok 2004.

A integrao das reas de Recursos Humanos e Aquisies ser abordada


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mais profundamente neste trabalho, pois desta ao depende o sucesso do


departamento de suprimento.

3.4. Gerenciamento de Aquisies no Projeto


O gerenciamento de aquisies no projeto engloba os processos necessrios
para comprar ou adquirir produtos ou servios fora da equipe do projeto, externos
organizao executora a fim de cumprir o escopo do projeto. A Figura 5
apresenta uma viso geral dos seguintes processos principais:
1.

Planejar Compras e Aquisies: identifica quais necessidades do projeto


podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisio de produtos, servios
ou resultados fora da organizao do projeto e quais necessidades do projeto
podem ser realizadas pela equipe do projeto durante a execuo do projeto.
Determina como, o que, quanto, se e quando adquirir.

2.

Planejar Contrataes: O processo Planejar contrataes prepara os


documentos necessrios para dar suporte ao processo Solicitar respostas de
fornecedores e ao processo Selecionar fornecedores. reunida a
documentao referente aos requisitos do item e identificados os possveis
fornecedores.

35
3.

Solicitar Respostas de Fornecedores: obtm respostas, como cotaes e


propostas, de possveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto
podem ser alcanados.

4.

Selecionar fornecedores: recebimento de cotaes ou propostas e aplicao


de critrios de avaliao, conforme aplicvel, para selecionar um ou mais
fornecedores que sejam qualificados e aceitveis como um fornecedor.

5.

Administrao do contrato: gerenciamento do relacionamento com o


fornecedor visando garantir que as duas partes atendam s suas obrigaes
contratuais.

6.

Encerramento do Contrato: concluso e liquidao do contrato incluindo a

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resoluo de quaisquer itens em aberto.

Figura 5: Viso geral do gerenciamento de aquisies do projeto. Fonte PMBoK 2004 (ver Apndice I)

Estes processos interagem entre si e tambm com os processos das demais reas
de conhecimento. Cada processo pode envolver o empenho de um ou mais
indivduos ou grupos de indivduos dependendo das necessidades do projeto.

3.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos no Projeto


O gerenciamento de recursos humanos no projeto engloba os processos
necessrios obteno de profissionais internos ou externos organizao
executora a fim de cumprir o escopo do projeto.
1. Planejamento dos Recursos: Determinao da quantidade e
do tipo de profissional necessrio para a posio.

36
2. Recrutamento: Busca interna e externa organizao de
recursos que preencham os requisitos do cargo.
3. Seleo: Escolha entre possveis profissionais.
4. Contratao: Quando o recurso for externo organizao, este
dever ser contratado por perodo determinado.
5. Treinamento:

Oferecer

conhecimento

especfico

ao

profissional para que possa desempenhar suas tarefas da melhor


maneira possvel.
6. Planejamento de desmobilizao/mobilizao de recursos:
Planejar

quando

as

equipes

de

cada

projeto

estaro

desmobilizando e mobilizando recursos.

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3.6. Grupos de processos de gerenciamento de projetos


De acordo com o PMBoK (2004), os processos de gerenciamento do projeto
so divididos em cinco grupos, necessrios para qualquer projeto. Esses cinco
grupos de processos possuem dependncias claras e so executados na mesma
seqncia em todos os projetos. Eles so independentes das reas de aplicao ou
do foco do setor.
Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes
ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como
estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de
prottipo, construo, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam
normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.
Os cinco grupos de processos so:
1. Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do
projeto.
2. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a
ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
3. Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar
o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

37
4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas
quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

A Figura 6 detalha os cinco grupos de processos:

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fatores ambientais
da empresa

Cultura da organizao
Sistema de informaes
do gerenciamento
de projetos
"pool" de recursos humanos

Polticas, procedimentos,
normas, diretrizes
Processos definidos
informaes histricas
Lies aprendidas

Ativos de processos
organizacionais

Grupo de processo de
iniciao

Declarao
do trabalho

Iniciador ou
patrocinador do projeto

Contrato

Termo de abertura do projeto


Declarao do escopo preliminar do projeto
Grupo de processo de
planejamento
Plano de gerenciamento do projeto

Grupo de processo de
execuo

Entregas
Mudanas solicitadas
Solicitaes de mudana implementadas
Aes corretivas implementadas
Aes preventivas implementadas
Reparo de defeito implementado
Informaes sobre o desempenho do trabalho

Grupo de processo de
monitoramento e controle

Solicitaes de mudana aprovadas


Solicitaes de mudana rejeitadas
Aes corretivas aprovadas
Aes preventivas aprovadas
Reparo de defeito aprovado
Plano de gerenciamento do projeto (atualizado)
Declarao do escopo do projeto (atualizado)
Aes corretivas recomendadas
Aes preventivas recomendadas
Relatrio de desempenho
Reparo de defeito recomendado
Previses
Reparo de defeito validado
Entregas aprovadas
Ativo de processos organizacionais (atualizaes)

cliente

Grupo de processo de
encerramento

Procedimento de encerramento administrativo


Procedimento de encerramento de contratos

Produto, servio,
resultado final

Figura 6 - Processos de Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMBok 2004.

38
Como a abordagem estratgica proposta neste trabalho est apoiada nas reas de
RH e aquisio, a seguir ser apresentado como os processos dessas reas esto
distribudos pelos grupos de processos de um projeto:

Grupo de Processos de Planejamento

Planejar recursos humanos


Este o processo necessrio para identificar e documentar funes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de
gerenciamento de pessoal.

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Entradas
.1 Fatores ambientais da
empresa
.2 Ativos de processos
organizacionais
.3 Plano de gerenciamento
do projeto
Recursos necessrios para
a atividade

Sadas
.1 Funes e responsabilidades
.2 Organogramas do projeto
.3 Plano de gerenciamento
de pessoal

Tabela 2: Planejar recursos humanos: Entradas e sadas

Planejar compras e aquisies


Este o processo necessrio para determinar o que comprar ou adquirir e quando
e como fazer isso.

39
Entradas
.1 Fatores ambientais da
empresa
.2 Ativos de processos
organizacionais
.3 Declarao de escopo
do projeto
.4 Estrutura analtica do projeto
.5 Dicionrio da EAP
.6 Plano de gerenciamento
do projeto

Sadas
.1 Plano de gerenciamento das
aquisies
.2 Declarao do trabalho
do contrato
.3 Decises de fazer ou comprar
.4 Mudanas solicitadas

Registrro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativa de custos da
atividade
Linha de base dos custos

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Tabela 3: Planejar compras e aquisies: Entradas e sadas

Planejar contrataes
Este o processo necessrio para documentar os requisitos de produtos, servios e
resultados e identificar possveis fornecedores.

Entradas
.1 Plano de gerenciamento das
aquisies
.2 Declarao do trabalho
do contrato
.3 Decises de fazer ou comprar
.4 Plano de gerenciamento
do projeto
Registro de riscos

Sadas
.1 Documentos de aquisio
.2 Critrios de avaliao
.3 Declarao do trabalho
do contrato (atualizaes)

Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativa de custos da
atividade
Linha de base dos custos

Tabela 4: Planejar contrataes: Entradas e sadas

Grupo de Processos de Execuo

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

40
Este o processo necessrio para obter os recursos humanos necessrios
para executar o projeto. neste momento que so recrutados e selecionados os
especialistas de suprimentos.
Entradas
.1 Fatores ambientais da
empresa
.2 Ativos de processos
organizacionais
.3 Funes e responsabilidades
.4 Organogramas do projeto
.5 Plano de gerenciamento
de pessoal

Sadas
.1 Designao de pessoal
para o projeto
.2 Disponibilidade de recursos
.3 Plano de gerenciamento
de pessoal (atualizaes)

Tabela 5: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas e sadas

Desenvolver a equipe do projeto

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Este o processo necessrio para melhorar as competncias e a interao de


membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. neste momento
que so identificados eventuais gaps de capacitao e desempenho e ento
desenvolve-se treinamentos especficos para cada funo a fim de que todos os
profissionais estejam aptos a desenvolver as tarefas relacionadas ao projeto.
Entradas
.1 Designao de pessoal
para o projeto
.2 Plano de gerenciamento
de pessoal
.3 Disponibilidade de recursos

Sadas
.1 Avaliao de desempenho
da equipe

Tabela 6: Desenvolver a equipe do projeto: Entradas e sadas

Solicitar respostas de fornecedores


Este o processo necessrio para obter informaes, cotaes, licitaes, ofertas
ou propostas.
Entradas
.1 Ativos de processos
organizacionais
.2 Plano de gerenciamento das
aquisies
.3 Documentos de aquisio

Sadas
.1 Lista de fornecedores
qualificados
.2 Pacote de documentos
de aquisio
.3 Propostas

Tabela 7: Solicitar respostas de fornecedores: Entradas e sadas

41
Selecionar fornecedores
Este o processo necessrio para revisar ofertas, escolher entre possveis
fornecedores e negociar um contrato por escrito com o fornecedor.
Entradas
.1 Ativos de processos
organizacionais
.2 Plano de gerenciamento das
aquisies
.3 Critrios de avaliao
.4 Pacote de documentos
de aquisio
.5 Propostas
.6 Lista de fornecedores
qualificados
.7 Plano de gerenciamento
do projeto

Sadas
.1 Fornecedores selecionados
.2 Contrato
.3 Plano de gerenciamento de
contratos
.4 Disponibilidade de recursos
.5 Plano de gerenciamento de
aquisies (atualizaes)
.6 Mudanas solicitadas

Registrro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos

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Tabela 8: Selecionar fornecedores: Entradas e sadas

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Administrao de contrato
Este o processo necessrio para gerenciar o contrato e a relao entre o
comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado
de um fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relao contratual com o
comprador externo do projeto.
Entradas
.1 Contrato
.2 Plano de gerenciamento
de contratos
.3 Fornecedores selecionados
.4 Relatrios de desempenho
.5 Solicitaes de mudana
aprovadas
.6 Informaes sobre o
desempenho do trabalho

Sadas
.1 Documentao do contrato
.2 Mudanas solicitadas
.3 Aes corretivas
recomendadas
.4 Ativos de processos
organizacionais (atualizaes)
.5 Plano de gerenciamento
do projeto (atualizaes)
Plano de gerenciamento
de aquisies
Plano de gerenciamento
de contratos

Tabela 9: Administrao de contrato: Entradas e sadas

42

Grupo de Processos de Encerramento

Encerramento do contrato
Este o processo necessrio para terminar e liquidar cada contrato, inclusive
a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao
projeto ou a uma fase do projeto.
Entradas
.1 Plano de gerenciamento
de aquisies
.2 Plano de gerenciamento
de contratos
.3 Documentao do contrato
.4 Procedimento de
encerramento de contratos

Sadas
.1 Contratos encerrados
.2 Ativos de processos
organizacionais (atualizaes)

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Tabela 10: Encerramento do contrato: Entradas e sadas

3.7. Tipos de Contratao


Esta seo aborda os aspectos relativos contratao em projetos de
engenharia. Inicialmente, para que um contrato exista, deve haver:
1. Uma oferta
2. Uma aceitao
3. Considerao algo de valor, no necessariamente dinheiro
4. Capacidade Legal no se pode ter um contrato para venda de
produtos ilegais
5. Boa f
O contrato, a oferta ou a aceitao pode ser oral, embora seja preferencial
por escrito, documentado.
As empresas de Engenharia praticam diversas modalidades de contrato, de
acordo com a solicitao do cliente ou com a forma mais adequada para o bom
gerenciamento do projeto.

43
H cinco categorias principais de contratos:
1. Preo Fixo ou Fechado: tipo de contrato que fornece, a um preo fixo
ou sob condies apropriadas ou a um preo reajustvel, os
suprimentos ou servios que esto sendo procurados.
Tambm segundo Mendes da Silva (2000) os contratos de preo fixo
podem ter duas modalidades: preo fixo por valor global ou preo
fixo por valor unitrio. A Tabela 11 apresenta uma anlise
comparativa entre ambos.

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Tipo de Contrato

Valor Global

Preo Unitrio

medio simples (mede-se o percentual de


avano fsico ou de eventos);
motiva a contratada a executar os servios
mais rpido, pois quanto mais cedo concluir,
mais rpido o faturamento
a equipe de fiscalizao pode ser de menor
nmero;
minimiza o acompanhamento do andamento
fsico e financeiro do contrato, pois a contratada
fica com o planejamento das atividades, dentre
as quais o controle do quantitativo de servio a
executar;
a anlise das propostas mais simples, pois
no necessrio checar se cada preo est
compatvel com o mercado (preo unitrio).

Vantagens

Desvantagens
o Projeto deve estar pronto e as
especificaes devem ser claras;
no pode haver atraso na entrega de
equipamentos e materiais;
em funo dos dois pontos acima a
contratao pode vir a ser postergada
em relao ao planejamento fsico
inicial;
alteraes de Projeto exigiro sempre
acertos de preo;
se a documentao do Projeto e as
datas de entrega de equipamento e
materiais no estiverem bem definidas,
o preo proposto deve ser maior, pois a
contratada tem um risco adicional de
ficar com pessoal e equipamentos
parados.

no necessrio que o projeto executivo e


materiais estejam concludos e entregues na
obra para ser feita a contratao (pode-se
contratar mais cedo, ganhando-se tempo);
motiva a contratada a fornecer os bens e
executar os servios (quanto mais cedo as
atividades so executadas, mais cedo a
contratada fatura);
o acerto de novos preos unitrios mais
simples, pois existe referncia de outros bens e
servios com preos apresentados na licitao;
custo real (so pagas apenas as quantidades
efetivamente realizadas);
alteraes de Projeto durante a obra no so
problemticas, pois os preos j so acordados
contratualmente.

medio trabalhosa devido grande


quantidade de itens a controlar
(verificao se os mesmos
efetivamente foram executados durante
o perodo e medio);
necessidade de mais fiscais de campo
do que em outros tipos de contratao
em funo do citado acima;
necessidade de negociao de preos
para servios no constantes na
planilha;
risco de ultrapassar a verba do
contrato, pois as quantidades da
planilha so estimadas, visto que o
Projeto executivo no est totalmente
concludo.

Tabela 11: Anlise comparativa de Contratos a Preo Fixo por Valor Global x Preo Unitrio.
Fonte: Mendes da Silva (2000).

Os contratos a preo fixo ainda so conhecidos como Turnkey,


contratos por empreitada ou em ingls como lump-sum contracts.
A utilizao dos contratos Turnkey nas implantaes de plantas
industriais e empreendimentos de grande porte vem aumentando

44
significativamente nos ltimos anos. Uma das principais razes para este
fato, segundo Ferreira (2004), a tendncia das empresas contratantes
em focar sua atuao na finalidade principal dos seus negcios,
delegando a terceiros - as empresas de engenharia - a tarefa de gerenciar
e executar a implantao de suas plantas. Por outro lado, a reduo do
envolvimento

da

contratante

no

gerenciamento

dos

seus

empreendimentos tem tambm como argumentao a perspectiva de


reduo dos custos finais de implantao de seus empreendimentos.
Contratos EPC (Engineering, Procurement and Construction) na
indstria brasileira correspondem s fases de Projeto, aquisio de
materiais e equipamentos, construo e montagem. Neste arranjo
contratual a contratada responsvel desde o detalhamento do projeto

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at a fase de comissionamento, como mostra a Figura 7.


Responsabilidade
Contratante

Projeto
Bsico

Responsabilidade
Contratada

Aquisio de
Equipamentos
e Materiais

Projeto
Detalhado

Comissionamento

Operao
Assistida

Construo
e Montagem

Operao

Figura 7: Esquema do arranjo contratual dos contratos EPC.

2. Custos reembolsveis: este o tipo de contrato onde o comprador


tem o maior risco. Geralmente utilizado quando se sabe a
necessidade, mas no o como fazer. Por isso, quem descreve o
escopo e detalha o trabalho o fornecedor.
Tambm considera incentivos para atingir objetivos:
2.1. Custo mais comisso fixa
2.2. Custo mais percentagem dos custos ilegal em alguns pases
2.3. Custo mais comisso de incentivo
3. Tempo e Material ou Preo Unitrio: pago ao vendedor uma
quantia pr-estabelecida por cada unidade/item de servio ou hora e
o valor total do contrato funo das quantidades necessrias para
concluir o trabalho.

45
um tipo hbrido de acordo contratual que contm aspectos dos
acordos de custos reembolsveis (os custos so modificveis e o
custo total desconhecido) e de preo fixo (o valor fixo da hora). O
lucro est embutido. O comprador tem um risco mdio comparado ao
Preo Fixo ou Custos Reembolsveis porque o contrato para
valores menores e por um perodo menor de tempo.
apropriado quando o comprador quer estar no controle, o escopo
desconhecido ou incompleto ou por tempo curto. Tambm em
trabalho de emergncia. No deve ser usado em longos perodos.
Usado geralmente para valores pequenos.
4. Ordem de Compra Contrato unilateral: Contratos unilaterais
emitidos deste modo normalmente no envolvem muitas negociaes

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e contm valores relativamente baixos.


A Ordem de Compra uma forma de contrato unilateral, assinado
somente por uma parte, a compradora. Geralmente um formulrio
padro, listando itens de rotina e preos padronizados. O vendedor
usualmente aceita a Ordem de Compra automaticamente. mais
comumente utilizada para aquisio de commodities ou produtos de
prateleira.
5. Contratos de Desempenho: este tipo de contrato remunerado
diretamente pelo resultado do projeto, a chamada taxa de sucesso ou
success fee. Parte da economia gerada com a implantao do projeto
objeto do contrato destinada remunerao da empresa que
realizou o projeto e os investimentos.

Concluso
Este captulo abordou o modo como a aquisio deve ocorrer em um projeto
(ideal). Para isso, props a projetizao da aquisio, ou seja, o entendimento de
cada processo do projeto, de sua estrutura organizacional, da integrao dos
recursos humanos com os processos e atividades de aquisio. Tambm foram
expostos os tipos de contratao que podem ser utilizados de acordo com o escopo
do projeto e com o grau de imposio do cliente.

4. As novas tecnologias

evidente que estamos em uma nova fase do


desenvolvimento humano, que deve ser chamada Era da
Informao. No porque nas eras anteriores a informao
deixasse de desempenhar seu papel na sociedade, pelo
contrrio. Seres humanos sempre precisaram e
consumiram informao. A necessidade de informao
para o desenvolvimento do ser humano to importante
quanto alimento e gua. Mas na era da informao, esta se
tornou um dos mais importantes recursos econmicos.
(B. Sendov)

Neste captulo sero apresentadas as novas tecnologias disponveis para

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auxiliarem os processos de suprimentos. Estas auxiliam a integrao interna e


externa empresa, buscando o produto certo, no local certo, no prazo certo, e pelo
menor custo.
Este captulo comea abordando os sistemas ERP, que so capazes de
integrar a comunicao de toda a empresa. Depois tratado o Intercmbio
Eletrnico de Dados EDI (comprador e vendedor) e finalmente o Mercado
Eletrnico.

4.1. Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)


Segundo Corra (1998), raramente uma onda varreu to rapidamente as
empresas brasileiras de diferentes portes e naturezas como aconteceu com os
sistemas ERPs.
Mdias e grandes empresas despertaram para a implementao desta nova
tecnologia visando integrar diversos setores da empresa compartilhando uma
nica base de dados.
Segundo Gamba, 2003 (apud DAVENPORT, 1998), o sistema ERP pode
ser visto como um software que integra toda a informao transacional que passa
dentro de uma organizao, podendo ser categorizado como um grande sistema de
informao (Information System - IS).

47
O principal objetivo do ERP integrar todos os departamentos e funes da
empresa em um sistema unificado de informtica, com capacidade para atender
todas as necessidades da organizao. O ERP disciplina e organiza os processos
de negcios, tornando mais provvel o alinhamento da TI com as metas da
empresa. Esta mudana est diretamente relacionada reengenharia dos processos
de negcios.
Para se adequar a qualquer tipo de empresa e ao seu processo de
gerenciamento, o sistema ERP dividido em uma parte padro e uma parte a ser
adaptada - customizada. A parte padro j contempla os processos do negcio,
como por exemplo, suprimentos, vendas e distribuio, manufatura, finanas,
recursos humanos e outros. A parte a ser adaptada customizada de acordo com
processos ainda no definidos ou no entendidos pela organizao.

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Atualmente os principais fornecedores de sistemas ERP so SAP, Oracle,


J.D.Edwards, Computer Associates e Peoplesoft. No Brasil as empresas
desenvolvedoras de sistemas ERP so Datasul e Microsiga. Mas h ainda as
empresas que preferem construir o seu prprio ERP, como por exemplo, a
Starbucks, que juntou componentes prontos de diversas fontes.

4.2. Troca de Informaes Comprador x Vendedor: EDI


(Eletronic Data Interchange)

Atualmente percebe-se a real necessidade de maior integrao e rpida


adaptao entre as empresas. So contratos, parcerias e projetos que se firmam e
se expiram em curto prazo e as empresas precisam estar prontas para operar em
conjunto: sem burocracia e com menos papel, isto , sem dar chance a falhas na
troca de informaes.
O EDI uma rede de acesso direto aos clientes de um provedor, permitindo
a conexo entre os sistemas eletrnicos de informao entre empresas,
independentemente dos sistemas e procedimentos utilizados no interior de cada
uma dessas empresas (Porto et al., 2000 apud Pizysieznig Filho, 1997).
Esta ferramenta est se tornando cada vez mais estratgica e essencial para o
relacionamento comprador x vendedor, pois facilita as transaes, elimina muitos

48
papis do homem no processo e o mais importante, reduz drasticamente os custos
de transao.
Entre as transaes mais enviadas pelo EDI esto: ordens de compra, aviso
de nveis de estoque para fornecedores, solicitao de coleta de materiais para
transportadoras, espelho de Notas Fiscais e rastreamento de cargas. Isto ,
informaes estratgicas na relao cliente-fornecedor que facilitam as transaes
comerciais.
O provedor de EDI garante no s o fluxo da comunicao entre as
empresas, mas tambm o sigilo das informaes em relao a terceiros.
Apesar de toda esta tecnologia EDI, muitas empresas esto preferindo
transaes via ferramentas web. Este movimento se deve ao fato de que para
participar do processo de compras, o fornecedor no obrigado a adquirir um
software exclusivo e nem interagir com sistemas de EDI.
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Uma das principais e mais utilizadas ferramentas da web o portal Internet


(e-supply). Trata-se de um sistema business-to-business (B2B) onde as
informaes dos compradores so depositadas para os fornecedores e vice-versa.
Por exemplo: um comprador disponibiliza uma Solicitao de Cotao no portal;
os fornecedores capturam estas informaes, elaboram suas propostas e depositam
as mesmas no portal. Tambm podem declinar e/ou enviar dvidas, solicitaes de
prorrogao, etc. Tudo feito pelo portal Internet. O fluxo de informaes feito
com total segurana e sigilo.

4.3. O Comrcio Eletrnico


Segundo Toledo et al. (2004), Procurement um termo que designa as
compras corporativas, enquanto que o e- designa as compras corporativas
realizadas por meios eletrnicos, sendo, portanto, parte do e-commerce. A
diversificao das alternativas para o e-procurement e a comprovao de ganhos,
tanto em preos como em prazos, estimulam o interesse das empresas a
modalidade eletrnica.
Dentre as vantagens do comrcio eletrnico pode-se citar com relevncia:
possibilidade do vendedor atingir um nmero muito grande de
clientes em qualquer parte do mundo;
maior agilidade nas cotaes de preos;

49
aumento da competitividade e melhor acompanhamento da
performance dos fornecedores;
eliminao do uso de papel,
ampliao da integrao da cadeia de relacionamento entre clientes e
fornecedores a um baixo custo;
reduo do tempo decorrido entre o desembolso do capital e o
recebimento dos produtos ou servios;
reduo dos custos com telecomunicaes, pois a Internet tem o
preo muito mais acessvel do que as redes VAN;
utilizao da multimdia pela publicidade, visando atingir grandes
massas e se customizar de acordo com cada cliente.
medida que as empresas aderem ao comrcio eletrnico, experimentam
significativas redues no custo da transao e no custo do estoque.
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Porter (2001) afirma que os vencedores em tempos de Internet sero


aqueles que a vem como um complemento s formas tradicionais de competio
e no como canibal das mesmas.
As oportunidades para o e-commerce so divididas em mercados horizontais
e verticais (Walravens, 2000). As indstrias verticais buscam os insumos
produtivos, ou seja, insumos diretos e matrias-primas, e so as indstrias de
componentes eletrnicos e de computao, defesa e espao areo, utilidades e
veculos automotores. As indstrias horizontais buscam servios ou produtos no
utilizados como insumos diretos na manufatura, os chamados itens noprodutivos, podendo os mesmos serem oferecidos a diversos setores. Os produtos
e servios dos mercados horizontais que mais rapidamente se adaptaro aos
negcios pela Internet incluem suprimento de manuteno, reparo e operaes
(MRO1), logstica, mdia e servios para pequenos negcios.
Estimativas do Aberdeen Group indicam que a conta de MRO represente de
30 a 35 % das despesas de uma empresa de manufatura e at 50% das despesas de
uma empresa de servios.

MRO: Maintenance (manuteno) inclui peas, materiais e servios para manuteno


planejada ou programada de maquinaria e utilidades; repair (reparo) se refere a peas, materiais e
servios necessrios para reparo emergencial de falhas de equipamentos, crtico para a operao;
operation items (itens de operao) so todos os demais materiais indiretos utilizados para operar
um negcio, incluindo suprimentos, mveis e equipamentos de escritrio, computadores e
software.

50
H uma grande variedade de fornecedores de MRO, pois os itens so
relativamente padronizados e seu ticket mdio baixo, com preos relativamente
estveis.

Market makers
O Market maker a principal categoria de modelo de negcio de comrcio
eletrnico. Trata-se de um website hospedado por um terceiro que habilita
compradores e vendedores a interagirem e estabelecerem transaes comerciais.
Entre as razes que despertam o interesse na utilizao de uma terceira parte

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neutra, destacam-se:

economias de escala, pois agregam o volume de transaes;

custdia de informaes, pois os market makers servem como


repositrio neutro de informaes;

expertise em Internet, com tecnologia ofertada ao mercado.

Os market makers se apresentam em vrios modelos de negcio:


Catlogos: o modelo mais simples e comum, que agrega catlogos de
mltiplos produtos em um site acessvel a todos os participantes. Em setores com
altos custos de pesquisa e seleo de produtos e fornecedores, oferecem bastante
flexibilidade ao permitir comparao de produtos e a personalizao das pginas
de acordo com a necessidade do cliente. mais indicado para mercados onde os
preos so menos volteis.
Bolsas eletrnicas: soluo que facilita compradores e vendedores a
solicitar e responder aos mesmos produtos e servios em tempo real, com alta
liquidez e preos transparentes, em um processo de precificao similar ao
mercado perfeito.
Leilo eletrnico: pode ser leilo regular (um vendedor e diversos
compradores) e leilo reverso (um comprador para diversos vendedores). Este
modelo baseado exclusivamente em preo e por isto considerado um
instrumento eficiente para determinao do preo de um produto quando se tem
itens nicos, com maior volatilidade de preos; mercados fragmentados; alta
familiaridade do participante; oportunidade de novos mercados; produto no

51
crtico para operaes da empresa (Toledo et al., 2004). Os leiles podem ser
utilizados numa compra como sendo a nica forma de negociao (ou seja, o
ganhador do leilo ser o fornecedor), mas tambm podem ser utilizados como
parte de um processo de negociao (antes ou aps o leilo pode ocorrer
negociao presencial, por exemplo). Ver exemplo de Leilo reverso no apndice
2.
Hiperleilo: considerado uma evoluo das solues atuais de leilo,
sendo que elimina o elemento humano do processo de compra. O hiperleilo
permite a combinao de critrios, tais como:
Oferta multi-parametrizada: so definidos certos parmetros de compra
que permitiro aos participantes se concentrarem em variveis mais
relevantes alm do preo.

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Automated proxy bidding:

considera os

limites

de oramento

estabelecidos pelo comprador e suas preferncias de compra.


Compras casadas: market makers podem oferecer a opo de compra
casada de diversos artigos, permitindo que os ofertantes obtenham o melhor
preo para seu mix de itens.

Segundo Bui et. al. (2006), o e-procurement um ambiente virtual que


consiste em:
(1) um solucionador de problemas baseado numa otimizao combinatria
para determinar o lance vencedor;
(2) um processo de negociao estruturado facilitado por servios da web;
(3) uma plataforma mltipla provendo comunicao e colaborao.

O propsito dos servios da web suportar as atividades ou decises


relacionadas negociao e aos lances do leilo. A meta pretendida maximizar a
qualidade do procurement (i.e. produtos certos comprados no mais competitivo
preo com entregas just-in-time em prazos apertados), e minimizar os custos do
procurement atravs de leiles efetivos.

52
A maioria das empresas opta por terceirizar o desenvolvimento e a gesto
das ferramentas de comrcio eletrnico, visando focar todos os seus recursos na
atividade fim da empresa. Porm, algumas empresas que j possuem reas
avanadas de tecnologia, optam por desenvolver elas mesmas as suas ferramentas,
como foi o caso da Motorola. Bui et al. (2006) cita que a Motorola desenvolveu
uma ferramenta de negociao na Internet (Motorola Internet Negotiation Tool
MINT). O desenho do MINT consiste nos seguintes seis passos:

Comunicar ou emitir as requisies a todos os fornecedores e certificar-se do


entendimento deles;

Desenvolver a estratgia de sourcing (i.e., solicitao de cotao, leilo

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reverso, ou ambos);

Colaborar com os fornecedores a fim de definir os produtos ou servios


corretos;

Negociar (todos os aspectos relacionados ao procurement);

Analisar os cenrios (i.e. anlise dos lances, avaliao da variao dos preos
e dos fatores no precificados, otimizao);

Premiar o contrato.

Concluso
Neste captulo foi visto como a Tecnologia da Informao pode auxiliar os
processos de aquisies de um projeto, tornando-os mais confiveis e com menor
custo. Um sistema ERP pode integrar no s os departamentos da empresa, mas
tambm todo o processo do suprimento do projeto desde a colocao da
Requisio de Compra at o recebimento e a entrega do material no site.

5. O Suprimento do Projeto
5.1. A Importncia do Tratamento Estratgico para o Suprimento do
Projeto
A Figura 8 mostra a diviso do custo total de um contrato EPC por reas de
gerenciamento. Percebe-se claramente que o custo maior de responsabilidade do
Suprimento.

Custo Total do Contrato EPC


10%

15%

Engineering
Procurement

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35%
40%

Construction
Project Managment

Engineering: Projetos de Engenharia (Bsico, Detalhado e Executivo)


Procurement: Suprimento de Materiais e Equipamentos
Construction: Suprimento de Servios de Construo e Montagem Eletromecnica
Project Management: Equipe de Gerenciamento do Empreendimento
Figura 8: Custo Total do Contrato EPC

Visto que uma empresa de Engenharia no uma construtora, esta deve


subcontratar os servios de construo e montagem eletromecnica e, sendo
assim, agregar estas contrataes ao custo do suprimento do projeto.

A representatividade do Suprimento
10%

15%

Engenharia
Suprimento
Gerenciam ento

75%
Figura 9: A representatividade do Suprimento

54
5.2. Oportunidades de ganhos estratgicos com a aquisio
Atualmente observa-se que as atividades relacionadas ao processo de
aquisio (suprimentos) nas empresas de Engenharia no recebem um tratamento
adequado, a comear pelos recursos humanos que trabalham nesta rea. Por no
ser uma rea de desenvolvimento de tecnologia, encontram-se profissionais de
todas as formaes (Engenheiros, Administradores, Advogados, Economistas,
cursos tcnicos, e no raro profissionais apenas com o 2. grau completo).
Muitas empresas contratam profissionais de suprimentos buscando apenas pessoas
ticas e honestas, sem preocupao com a formao. Sendo assim, h uma enorme
disparidade entre o entendimento da estratgia de aquisio para um determinado
projeto e a realidade, que o profissional coloca em prtica. J se foi o tempo em
que as estratgias de aquisio eram regidas apenas pelos menores preos.
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Atualmente percebe-se a necessidade de analisar pontos importantes tais como:


- Anlise make or buy (fazer ou comprar)
- Anlise tributria (crdito, dbito, iseno e diferimento de impostos)
- Legislao
- Anlise de Custo Total (localizao do fornecedor, transporte, garantia,
assistncia tcnica, peas de reposio, comissionamento, testes, etc.)
- Logstica de Transporte
- Conhecimentos em comrcio eletrnico
- Importao
Para se trabalhar em suprimentos, deve-se exigir do profissional
conhecimento ou experincia no mercado de atuao da empresa, alm dos pontos
expostos acima. Sem estes conhecimentos, a atividade de suprimento torna-se
bem menos nobre, restando apenas a parte burocrtica: solicitao de cotaes e
emisso de pedidos de compra.

Os aspectos ticos
Analisando a rea de aquisio no contexto da tica, observa-se
freqentemente desvios de conduta de profissionais, tais como:

55
- favorecimento de algum fornecedor em troca de favores ou presentes: esta
conduta antitica destri a prtica da concorrncia de mercado, uma atividade
saudvel para ambos os lados comprador e vendedor. Nestes casos o comprador
leva a negociao para o lado pessoal e negocia o que for melhor para si prprio,
esquecendo da organizao para a qual trabalha e o mercado competidor que est
a seu dispor elaborando propostas, sanando dvidas e gastando recursos de suas
empresas em busca de uma oportunidade.
- abertura dos preos dos concorrentes: neste caso o comprador realmente pode
estar pensando no que for melhor para sua empresa (em termos de preo mais
baixo) porm quando ele abre o preo de um proponente para o outro, est
fazendo um leilo. Sendo que este leilo s tem um competidor. E depois que o
fornecedor favorecido chega ao target, acaba o leilo. Neste caso, o leilo deveria

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ser aberto a todos os fornecedores, tornando o processo idneo e muito mais


lucrativo para a empresa compradora, pois em vez de ter apenas um fornecedor
tentando chegar ao preo de seu melhor concorrente, seriam todos os fornecedores
lutando para levar a venda.

O tratamento das informaes


Nos dias de hoje, praticamente invivel um projeto de engenharia
acontecer sem o apoio de um sistema ERP. Estes sistemas fazem o fluxo completo
de informaes de todos os recursos necessrios para a implantao daquele
projeto, passando pela identificao (Engenharia) da necessidade de um
determinado item, a requisio de compra para Suprimentos, solicitao de
cotao, recebimento e julgamento de propostas, emisso do Pedido de Compras,
recebimento (fsico e fiscal), pagamento ao fornecedor, retirada fsica do
almoxarifado e encaminhamento para a montagem no site.
Analisando trs sistemas ERPs que operam em projetos de Engenharia,
foram observados os seguintes problemas no que se refere ao suprimento de
materiais de engenharia:
- tolerncia contratada: materiais comprados com unidade de medida contnua
(quilo, tonelada, metro, litro, etc.) geram problemas no recebimento das
mercadorias visto que a quantidade solicitada no Pedido de Compras uma e a

56
quantidade recebida outra. Sendo assim, importante que seja objeto do
contrato ou pedido de compra uma clusula estabelecendo a tolerncia do
recebimento em casos de unidade de medida contnua. Esta tolerncia dever ser
registrada no sistema ERP caso a caso.
- relatrios gerados: na maioria das vezes os relatrios gerados no so gerenciais,
ou seja, necessrio compilar diversos relatrios de dados num relatrio mais
resumido, que seja entendido pelo Gerente do Projeto.
- cdigo da engenharia para os materiais: Os materiais do projeto devem receber
um cdigo da Engenharia de acordo com os desenhos e especificaes tcnicas,
isomtricos de tubulao, etc. para que possam ser retirados do almoxarifado e
direcionados correta rea de montagem.
- Equipamentos no so itens de prateleira e por isso geralmente no possuem
uma codificao da empresa compradora, e sim o part number do fabricante com
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sua descrio singular. Sendo assim, ele comprado como 1 item e recebido no
ERP como 1 item. Deve-se ter ateno, pois diversos equipamentos so recebidos
em entregas parciais e o sistema ERP deve estar preparado para receber por
partes.
- Materiais so comodities, itens de prateleira. Mas isto visto pelo mercado
fornecedor e no pelo comprador. Se so requisitados no ERP 3,45 metros de
tubos e os fornecedores vendem tubos de 6 em 6 metros, quando do recebimento
destes materiais no sistema, a Nota Fiscal no vai bater com o Pedido de Compra
e o sistema ERP no conseguir efetuar o recebimento nem pela quantidade e nem
pelo valor total do pedido. Para isto, o comprador deve registrar no ERP os lotes
mnimos de compra para tais materiais especficos.
- O problema dos MTO (Material Take Off): A Engenharia elabora as listas de
material (MTO) necessrios ao empreendimento. Geralmente so emitidos trs
MTOs (Material Take Off) ao longo do empreendimento: O Primeiro MTO,
denominado

Preliminar,

estimativo.

Segundo

MTO,

denominado

Intermedirio, objetiva levantar a maioria dos materiais necessrios implantao


do empreendimento e o Terceiro MTO, denominado Final, deve contemplar 100%
dos materiais. O Suprimento deve se comunicar com o planejamento a fim de
atrasar ao mximo a compra dos materiais at que saia o Terceiro MTO. Assim,
evita-se a compra de materiais antecipadamente que podem ser alterados,
cancelados, ou ainda ficarem estocados no almoxarifado do site sem necessidade.

57
5.3. O Processo proposto
Aps a anlise detalhada dos problemas e oportunidades de melhoria
identificados em departamento de suprimentos de projetos de engenharia
implementados no Brasil entre os anos de 2001 e 2006, apresentada a seguir
proposta que auxilia na resoluo dos problemas com vantagens estratgicas.

5.3.1. A escolha do sistema ERP


5.3.2. O Planejamento do Suprimento do Projeto
5.3.3. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Suprimento
5.3.4. O Gerenciamento das Aquisies do Projeto

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5.3.1. A escolha do sistema ERP


Visando controlar todos os principais processos de negcio da empresa, fazse necessrio o uso de um nico sistema, o ERP, ou Enterprise Resource
Planning. Este sistema ser capaz de integrar departamentos e funes da empresa
atravs do compartilhamento de uma mesma base de dados.
O ERP tambm til para disciplinar e organizar os processos de negcio,
alinhando melhor a TI com as metas da empresa. Alm disso, ao implantar o ERP,
a empresa poder descobrir tudo o que emperra o andamento das atividades e
quais os motivos.
Para esta tomada de deciso, deve-se reunir no s os tomadores de deciso
da empresa, mas tambm os usurios do sistema. Visto que o sistema ERP um
software que integra toda a informao transacional que passa dentro da
organizao, representantes de cada rea envolvida devem estar presentes na
escolha do sistema. Estes sabero exatamente as demandas dos processos internos
e externos empresa, e se o sistema robusto o suficiente para o trabalho a ser
executado.
Tratando-se especificamente de projetos de Engenharia, a maioria das
disciplinas envolvidas na gerencia do projeto no so atendidas pelo ERP, pois
so disciplinas mais tcnicas (como arquitetura, engenharia e planejamento) que
necessitam de sistemas especficos tais como AUTOCAD, PDS, KKS e MS
PROJECT. J para o departamento de Suprimento, uma rea bastante transacional

58
do projeto, o ERP recomendado para tornar eficaz, confivel e com menor custo,
todo o processo de suprimento do projeto desde a colocao de uma Requisio de
Compra at o recebimento no almoxarifado do site.
5.3.2. O planejamento do projeto
O planejamento a rea que ir prover as informaes necessrias tanto para
a gerncia de recursos humanos quanto para a gerncia de aquisies. Estas
informaes so geradas pelo sistema de informao de gerenciamento de
projetos, e alimentam o software de planejamento utilizado (geralmente MS
Project ou Primavera).
O Planejamento do escopo cria um plano de gerenciamento do escopo do
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projeto que ir documentar como o escopo do projeto ser definido, verificado e


controlado e como ser a criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
O plano de gerenciamento do escopo do projeto composto pelos processos
de: preparao de uma declarao do escopo detalhada do projeto; criao da
EAP; especificao da verificao e aceitao formais das entregas do projeto;
controle de como sero processadas as solicitaes de mudanas da declarao do
escopo detalhada do projeto.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto. Trata-se de uma
decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e
mais facilmente gerenciveis. Com a EAP, torna-se possvel agendar, estimar
custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de
nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
A Figura 10 mostra um exemplo de EAP que divide os pacotes de trabalho
do Suprimento do projeto:

59
EAP - ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
PACOTE
1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.2.1

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1.3.2.2

1.3.2.3

1.3.2.4

DESCRIO
SUPRIMENTO
CONTRATAO DE SERVIOS
FORNECIMENTO DE MATERIAIS
FORNECIMENTO DE EQUIPAMENTOS
EQUIPAMENTOS ELTRICOS
EQUIPAMENTOS MECNICOS
Filtro de Ar
OC 260002
Solicitao de Cotao - Filtro de Ar
Anlise Tcnica das Propostas
Emisso da Ordem de Compra
Elaborao Recebimento de DFs
Verificao de DFs
Fabricao - Filtro de Ar
Transporte/Entrega no site - Filtro de Ar
Entrega de documentao - Data Book
Silenciador
OC 260003
SDC - Silenciador
Anlise Tcnica das Propostas
Emisso da Ordem de Compra
Elaborao Recebimento de DFs
Verificao de DFs
Fabricao - Silenciador
Transporte/Entrega no site - Silenciador
Entrega de documentao - Data Book
Cabine Acstica
OC 260004
SDC - Cabine Acstica
Anlise Tcnica das Propostas
Emisso da Ordem de Compra
Elaborao Recebimento de DFs
Verificao de DFs
Fabricao - Cabine Acstica
Transporte/Entrega no site - Cabine Acstica
Entrega de documentao - Data Book
Torre de Resfriamento
OC 260001
SDC - Torre
Anlise Tcnica das Propostas
Emisso da Ordem de Compra
Elaborao e Recebimento de DFs Equipamentos da Torre
Elaborao e Recebimento de DFs Dimensionais para Projeto Civil
Verificao de DFs
Fabricao - Equipamentos da Torre
Transporte/Entrega no site - Equipamentos da Torre
Entrega de documentao - Data Book

PESO

Prev.

Real

INCIO

FIM

90,00%
33,00%
20,00%
37,00%
17,00%
20,00%

100,00%
98,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%

96,61%
97,00%
98,00%
95,51%
98,00%
93,40%

10-mai-05
17-jul-05
01-dez-05
15-out-05
15-out-05
21-out-05

10-mai-07
01-mai-07
10-fev-07
30-mar-07
20-fev-07
23-mar-07

7,00%

100,00% 100,00% 01-nov-05

11-jan-07

3,00%
7,00%
5,00%
5,00%
10,00%
60,00%
5,00%
5,00%

10,00%

10,00%

10,00%

10,00%

50,00%
30,00%

50,00%
30,00%

01-nov-05
06-jan-06
20-fev-06
31-mar-06
17-abr-06
02-mai-06
26-out-06
11-jan-07

15-dez-05
17-fev-06
30-mar-06
10-ago-06
15-dez-06
23-out-06
30-nov-06
11-jan-07

3,80%

100,00% 100,00% 01-nov-05

22-jan-07

3,00%
7,00%
5,00%
5,00%
10,00%
60,00%
5,00%
5,00%

10,00%

10,00%

10,00%

10,00%

50,00%
30,00%

50,00%
30,00%

01-nov-05
04-jan-06
27-jan-06
02-mai-06
30-mai-06
29-mai-06
12-set-06
22-jan-07

15-dez-05
26-jan-06
28-abr-06
06-jul-06
27-jul-06
11-set-06
18-set-06
22-jan-07

3,30%

100,00%

60,00%

16-fev-06

23-mar-07

3,00%
7,00%
5,00%
5,00%
10,00%
60,00%
5,00%
5,00%

10,00%

10,00%

10,00%

10,00%

50,00%
30,00%

40,00%
0,00%

16-fev-06
27-mar-06
08-mai-06
19-jun-06
07-ago-06
06-set-06
01-fev-07
23-mar-07

24-mar-06
05-mai-06
16-jun-06
24-ago-06
12-jan-07
31-jan-07
10-fev-07
23-mar-07

5,90%

100,00% 100,00% 31-out-05

23-jan-07

3,00%
7,00%
5,00%

10,00%

10,00%

10,00%

10,00%

31-out-05
25-nov-05
02-jan-06

24-nov-05
15-dez-05
19-jan-06

2,00%

20-jan-06

21-jul-06

3,00%

20-jan-06

13-fev-06

10-fev-06
10-fev-06
14-ago-06
23-jan-07

31-ago-06
27-out-06
31-out-06
23-jan-07

10,00%
60,00%
5,00%
5,00%

50,00%
30,00%

50,00%
30,00%

Figura 10: Exemplo de EAP - Estrutura Analtica do Projeto

60
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para
realizar o trmino do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo
do projeto incluem os seguintes:

Definio da atividade: identificao das atividades que precisam ser realizadas.


Sequenciamento de atividades: identificao e documentao das dependncias
entre as atividades do cronograma. O sequenciamento pode ser realizado usando
um software de gerenciamento de projetos ou tcnicas manuais.
Estimativa de recursos da atividade estimativa dos recursos (pessoas,
equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e
quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto.
Estimativa de durao da atividade estimativa do nmero de perodos de

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trabalho que sero necessrios para terminar cada atividade do cronograma. Esta
estimativa revisada constantemente de acordo com o andamento do projeto. Por
exemplo, conforme o avano da engenharia do projeto e o trabalho de design,
dados mais precisos e detalhados ficam disponveis e a exatido das estimativas
de durao aumenta. Dessa forma, a estimativa de durao pode se tornar cada vez
mais exata e de melhor qualidade.
Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios, restries
do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do
projeto. um processo interativo, que determina as datas de incio e trmino
planejadas das atividades do projeto.
Controle do cronograma controle das mudanas no cronograma do projeto.
Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas do
projeto.
O controle do cronograma est relacionado aos seguintes processos:

Determinao do andamento atual do cronograma do projeto;

Controle dos fatores que criam mudanas no cronograma;

Determinao de que o cronograma do projeto mudou;

Gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem.

61
5.3.3. O Gerenciamento dos Recursos Humanos de Suprimentos

Os servios do departamento de Recursos Humanos incluem os seguintes


processos:
1.

Planejamento dos Recursos: Deve ser determinado o tamanho da equipe de


suprimentos e os tipos de profissionais necessrios para o sucesso do
projeto. So determinados, os cargos, responsabilidades e relaes
hierrquicas para que se possa formar a equipe e elaborar um plano de
gerenciamento de pessoal.

2.

Contratao ou mobilizao da equipe do projeto: Obteno dos recursos


necessrios para a execuo do suprimento do projeto.
A estrutura dos recursos humanos pode ser centralizada por projeto ou

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descentralizada, de acordo com a complexidade e a demanda de cada


projeto:
Centralizada: se o projeto for complexo e de longa durao, provavelmente
necessitar de uma equipe completa dedicada em tempo integral.
Descentralizada: pode acontecer de a empresa ter em sua carteira pequenos
projetos,

com

curta

durao

e/ou

oramento

apertado,

onde

compartilhamento/colaborao de equipes pode vir a ser uma boa estratgia.


Para que isto ocorra, deve haver total convergncia no que se refere ao perfil
de cada profissional alocado nos projetos.
a.

Recrutamento:

Primeiramente

investiga-se

na

organizao

se

profissionais que preencham os requisitos das vagas. Esta investigao pode


ser realizada facilmente no sistema ERP atravs dos perfis que j esto nele
registrados. Caso no haja recursos internos, feito o recrutamento externo
no mercado. Neste momento a TI auxilia novamente o processo de RH com
a procura na Internet. Pode-se buscar profissionais que j sejam cadastrados
no site da empresa, ou ainda contratar uma empresa especializada em
recrutamento online. Desta forma o processo de recrutamento torna-se bem
mais rpido e com custos consideravelmente menores.
b.

Seleo: Escolha entre possveis profissionais. Deve se selecionar


profissionais com nvel superior. Devido ao mercado de projetos em
engenharia ser muito especfico, caso haja interesse em selecionar um

62
profissional que no seja Engenheiro, importante que o mesmo j tenha
experincias anteriores com o mercado de engenharia. A curva de
aprendizado do profissional muito lenta comparada aos prazos de
suprimento dos empreendimentos.
A seleo torna-se muito mais fcil e rpida com o auxlio do sistema ERP,
que pode fazer filtros de acordo com a sua necessidade.
c.

Contratao: Quando o recurso for externo organizao, este dever ser


contratado e integrado ao time.

3.

Desenvolvimento e treinamento da equipe do projeto: Visando aprimorar


o desempenho dos profissionais no projeto, deve ser oferecido treinamento
especfico aos profissionais de suprimentos, de temas como:
- Incoterms 2000

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- Tributao
- Negociao
- Comrcio Eletrnico
Estes temas so extremamente importantes para o sucesso das aquisies do
projeto.
4.

Gerenciamento da equipe do projeto: deve-se realizar o acompanhamento


do desempenho dos membros da equipe. Uma das maneiras mais eficazes
atravs da Avaliao de desempenho. uma atividade muito importante e
que tambm pode ser apoiada pela TI. Com o ERP os funcionrios podem
ser avaliados atravs de formulrios online e podem tambm avaliar seus
superiores, seus pares e seus subordinados. Esta a chamada avaliao de
desempenho 360. Depois de serem inseridas no sistema estas avaliaes
podem apoiar diversas decises, tais como promoes, aumentos de salrios,
transferncias ou at mesmo demisses. As informaes extradas das
avaliaes auxiliam nos processos de feedback e coordenao de mudanas
para melhorar o desempenho da equipe.

5.

Planejamento de desmobilizao/mobilizao de recursos: necessrio


planejar quando as equipes de cada projeto estaro desmobilizando e
mobilizando recursos, a fim de evitar um problema de clima organizacional.
Este planejamento extremamente importante para evitar que os

63
funcionrios fiquem inseguros (devido ao seu projeto ter chegado ao fim) ou
ainda que se contrate um recurso externo sem necessidade.
5.3.4. O Gerenciamento das Aquisies do Projeto
Projetizao: Procedimento de Aquisies
O termo projetizao definido como sendo uma viso de projeto para as
aquisies. Ou seja, um procedimento com o objetivo de estabelecer os processos
bsicos para empresas prestadoras de servios avanados de consultoria em
engenharia, estabelecendo a metodologia a ser aplicada, as atribuies e
responsabilidades para aquisio de bens, equipamentos e materiais, bem como
para servios.
Para que todos os processos sejam entendidos, faz-se necessria a
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exemplificao e/ou explicao de alguns termos que sero utilizados a seguir:

Materiais: tubos, conexes, flanges, parafusos, porcas, arruelas,


conduites, cabos, bandejas, eletrocalhas, brita, cimento, tijolo, areia,
etc.

Equipamentos: turbina, gerador, soprador, transformador, para raio,


filtro, bomba, compressor, tanque, vaso, talha, torre de resfriamento,
ventilador, moinho, recuperadora, empilhadeira (de material
granulado), virador de vages, correia transportadora, carregador de
navios, etc.

Bens: veculos, empilhadeiras, guindastes, etc.

Servios: montagem eletromecnica, diligenciamento, inspeo,


limpeza, segurana, alimentao, armazenagem, transporte, pintura,
concretagem, etc.

Montagem

Eletromecnica:

compreende

montagem

dos

equipamentos, materiais e sistemas no site. Ou seja, so montadas as


linhas de tubulao, estruturas metlicas, sistemas de ventilao e ar
condicionado, sistema de incndio, sistema de gs, subestaes,
linhas de transmisso, equipamentos, etc. Esta montagem j
compreende certos testes chamados testes a frio, ou seja, sem
carga.

64

Comissionamento: o trabalho feito por uma comisso de


profissionais representando cliente, contratado, fornecedor e rgos
pblicos interessados. Compreende todas as atividades necessrias
para colocar os sistemas em operao de acordo com as
especificaes dos projetos, isto , inspeo mecnica, inspeo
funcional, start-up, teste a quente ou com carga, teste de
performance e operao assistida.

Os trabalhos de Suprimento abrangem os seguintes processos:


-

Processo 1 Planejamento
Planejamento das Compras / Aquisies
Planejamento das Contrataes

Processo 2 Execuo: Aquisio / Contratao

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Planejamento da Solicitao
Solicitao de resposta aos fornecedores
Seleo de fornecedores
-

Processo 3 Monitoramento e Controle: Administrao dos Contratos

Processo 4 Encerramento dos Contratos

PROCESSO 1 PLANEJAMENTO
Tendo conhecimento do Escopo, do Oramento e do Planejamento do
Empreendimento, a rea de Suprimentos realiza as seguintes atividades:
PLANEJAMENTO DAS COMPRAS / AQUISIES
Nesta fase o suprimento identifica quais as necessidades do projeto podem
ser melhor atendidas com a compra ou aquisio de produtos ou servios fora da
organizao do projeto e quais as necessidades do projeto podem ser executadas
pela prpria equipe do projeto. Este processo envolve a considerao de o que,
quanto, quando, se e como adquirir.
1 O que, quanto e quando:

Elaborao dos Planejamentos de Compras e Aquisies, com base no

cronograma do projeto, este planejamento tem o objetivo de apresentar a data

65
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS COMPRAS / AQUISIES
prevista e real das diversas etapas do processo de aquisio de bens e servios
(iniciando no recebimento da documentao tcnica da Engenharia e terminando
com a entrega no almoxarifado do site), a fim de prover o item certo no lugar
certo e no prazo certo, contribuindo para que o projeto termine no prazo
contratado pelo cliente. Os processos de Planejamento das Compras e Aquisies
at Encerramento dos Contratos so executados para cada item a ser adquirido,
conforme o exemplo de EAP mostrado anteriormente na Figura 10.

Definio dos Critrios de Medio de Progresso tanto para fornecimento

de equipamentos quanto para prestao de servios. Estes critrios iro impactar


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diretamente nos eventos de pagamento dos fornecedores.


2 Se:

Deciso make or buy (fazer ou comprar): so as decises documentadas

atravs de estudos de quais produtos e servios sero adquiridos ou desenvolvidos


pela equipe do projeto. Estas decises podero se tornar iterativas medida que as
aquisies do projeto ocasionarem uma necessidade de mudana.
Em casos de servios como projeto de engenharia, suprimento,
diligenciamento de fornecedores e inspeo de equipamentos, provvel que a
empresa opte por fazer. Porm, tratando-se de materiais, equipamentos e servios
mais especficos como transporte, pintura, revestimento trmico, caldeiraria,
certamente a empresa optar pelo Comprar. Da em diante, tem incio o processo
de aquisio propriamente dito.
3 Como:

Elaborao das Condies Gerais de Fornecimento (CGF): O objetivo

deste documento estabelecer os termos e as condies que regularo o


fornecimento de materiais, equipamentos, bens e servios a serem adquiridos.
Devem constar, entre outras, as obrigaes do fornecedor quanto manuteno de
preos e reajustes, condies de faturamento e pagamentos, diretrizes relativas
diligenciamento, transporte, embalagem, armazenagem, superviso de montagem/

66
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS COMPRAS / AQUISIES
comissionamento, treinamento, garantias, gerenciamento das comunicaes,
responsabilidades e penalidades. Este documento ser tratado como um anexo aos
formulrios de compra gerados pelo sistema ERP. Ou, nos casos em que a
contratao exigir um termo contratual, estas condies devem ser transcritas para
o corpo do contrato.

Elaborao das Instrues aos Proponentes (IP): O objetivo estabelecer

os critrios para a apresentao de propostas de equipamentos e materiais a serem


adquiridos. Trata-se de um arquivo que o sistema envia automaticamente aos
proponentes considerados para um determinado processo de cotao, onde so
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fornecidas diretrizes a serem consideradas na proposta, ou seja, campos que


devem ser informados obrigatoriamente. Este arquivo importante para que as
propostas sejam enviadas dentro de um mesmo padro, que ir facilitar as anlises
tcnicas e comerciais.

Adaptao das Interfaces do sistema ERP para: Solicitao de Cotao /

Request for Quotation; Carta de Inteno / Letter of Intention; Pedido de Compra /


Purchase Order e Contrato e Termo de Encerramento Contratual. Estes modelos
devem ser previamente aprovados pelo Departamento Jurdico.

O Sistema de Gesto de Suprimento (ERP) deve ser capaz de:

Gerar a Requisio de Compra (RC)

Associar a RC a uma Solicitao de Cotao (SDC)

Julgar e Equalizar as Propostas.

Emitir a Ordem de Compra ou Contrato

Controlar o recebimento fsico do material ou equipamento

Controlar o estoque em campo (requisies de material para a


montagem do empreendimento)

Este estudo focado apenas em Aquisies e no ir se aprofundar no item


estoque visto que, ao contrrio de uma empresa de manufatura, numa empresa
prestadora de servios deste tipo, a previso de demanda estipulada (pelo

67
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS COMPRAS / AQUISIES
cronograma do projeto) pela engenharia e no pelo giro de estoque ou por um
ponto de ressuprimento ou por um sistema MRP (Material Requirement
Planning). O estoque de materiais e equipamentos num empreendimento tende a
zero na entrega para o cliente. Isto porque todas as aquisies feitas para o
empreendimento devem estar montadas e comissionadas.

Elaborao, em conjunto com o Departamento Jurdico, de modelos de

documentos a serem exigidos dos fornecedores, tais como Garantias.

Definio do limite de competncia para aprovao das aquisies no

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sistema ERP em funo do valor das mesmas, bem como o valor limite para
compras emergenciais.

Elaborao de um Cdigo de tica para os compradores do projeto,

estabelecendo o limite de relacionamento com fornecedores e parceiros, limite de


valores para recebimento de brindes, e como lidar com convites para almoos,
festas, viagens, feiras de negcios, etc.

Identificao de possvel superposio de empreendimentos na mesma

regio que possam afetar custo e prazo de entregas de itens/ servios a serem
adquiridos.

Anlise da melhor estratgia fiscal e logstica para o suprimento do

projeto.
PLANEJAMENTO DAS CONTRATAES

Estabelecimento dos tipos de contratos a serem utilizados para cada

fornecimento, definindo as aquisies em turn-key, os pacotes de contratao de


equipamentos e/ou servios, as aquisies de equipamentos, as compras de
materiais diversos.

68
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS CONTRATAES
Tipos de Contratao
De acordo com o escopo a ser fornecido para o projeto, pode-se optar pelos
seguintes tipos de contratos:
Preo Fixo ou Preo Global: o tipo de contrato que fornece, a um preo
fixo ou sob condies apropriadas ou a um preo reajustvel, os suprimentos
ou servios que esto sendo procurados. Utilizado para:

Turn-keys

Para as aquisies de sistemas, os fornecedores sero responsveis


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pelo projeto, fornecimento de materiais e equipamentos, incluindo


diligenciamento e inspeo, treinamentos, transportes, construo e
montagem, testes e comissionamento.

Pacotes de fornecimento

Para as contrataes de pacotes, os fornecedores sero responsveis


pelo projeto, fornecimento de materiais e equipamentos, transportes,
montagem e testes.
Tempo e Material ou Preo Unitrio: pago ao vendedor uma quantia prestabelecida por cada unidade/item de servio ou hora e o valor total do
contrato funo das quantidades necessrias para concluir o trabalho.
um tipo hbrido de acordo contratual que contm aspectos dos acordos de
custos reembolsveis (os custos so modificveis e o custo total
desconhecido) e de preo fixo (o valor fixo da hora). O lucro j est
embutido. Utilizado para:

Construo Civil e Montagem Eletromecnica

Preferencialmente estes contratos devem ser por preo global. Mas de


acordo com o andamento do projeto no momento do envio da Carta Convite,
poder ser enviada aos proponentes uma planilha de quantidades de modo
que possam ser apresentados os preos unitrios.

69
PROCESSO 1 PLANEJAMENTO (continuao)
PLANEJAMENTO DAS CONTRATAES
Ordem de Compra: uma forma de contrato unilateral, assinado somente
por uma parte, a compradora. Geralmente um formulrio padro, listando
itens de rotina e preos padronizados. Utilizado para

Materiais

A aquisio dos materiais para o empreendimento um ponto que


merece especial ateno, pois, diferentemente dos equipamentos, de acordo
com a evoluo e o detalhamento do projeto de engenharia, as quantidades e
especificaes do material podem ser alteradas.

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Em

Equipamentos e Instrumentos
cada

processo

de

compra

devem

ser

considerados

equipamentos/instrumentos isolados ou em grupos, neste ltimo caso, suas


especificaes e/ou caractersticas tcnicas devero permitir a compra
conjunta.
Custos reembolsveis: Quase nunca utilizado devido ao alto risco envolvido.
Este o tipo de contrato onde o comprador tem o maior risco. Geralmente
utilizado quando se sabe a necessidade, mas no o como fazer. Por isso,
quem descreve o escopo e detalha o trabalho o fornecedor.

Elaborao e manuteno da Lista de Fornecedores (Vendors List) de

Equipamentos, Materiais e Servios: Esta lista deve ser um catlogo online, com o
objetivo de relacionar os fornecedores em potencial, tradicionais ou previamente
qualificados. Deve ser feita continuamente uma validao deste catlogo pela rea
tcnica (Engenharias) a fim de somar conhecimentos e experincias. No caso de
fornecedores no conhecidos ou no tradicionais dever ser efetuada a
Qualificao do Fornecedor.

Qualificao do Fornecedor: investigao da capacidade tcnica e da

situao financeira do potencial fornecedor. Sero solicitados documentos que


comprovem a capacidade tcnica e financeira do fornecedor. Tambm podem

70
ocorrer visitas de inspeo para checagem de capacidade produtiva, padres de
qualidade e segurana, condies de trabalho dos empregados, etc.
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA / CONTRATAO
Neste processo so desenvolvidas as seguintes atividades:
Planejamento da Solicitao
Solicitao de resposta aos fornecedores
Seleo de fornecedores
Planejamento da Solicitao

O Planejamento consulta o cronograma e solicita a Engenharia que emita a

documentao tcnica para a compra de determinado produto ou servio. Aps a


elaborao da documentao a mesma segue para Suprimento, acompanhada de
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uma Requisio de Compra (RC), documento que formaliza a necessidade.


Solicitao de resposta aos fornecedores

Elaborao e envio de Request for Information (RFI): a rea de

suprimentos vai ao mercado fornecedor de acordo com as atividades de aquisio


definidas no cronograma do projeto. A partir do catlogo de fornecedores do
projeto, o sistema ERP envia aos proponentes selecionados pelo profissional de
suprimentos e tambm a novos proponentes que tenham sido identificados e
qualificados ao longo do processo, uma RFI. Aps o recebimento das respostas da
RFI, torna-se possvel fazer uma anlise de mercado, conhecendo a fundo o
portfolio das empresas, a qualidade de seus produtos e servios, a capacidade
financeira, etc. alm de questionar os proponentes sobre o real interesse deles em
fornecer aquele determinado item para aquele projeto. Podero surgir novos
fornecedores no constantes da Lista de Fornecedores, devido dinmica do
mercado. Neste caso, se julgado necessrio, antes ou aps a anlise das Propostas
Tcnicas e Comerciais, devero ser visitadas as instalaes do fornecedor e
efetuada uma avaliao de suas capacidades, podendo a Gerncia do Projeto, a seu
critrio, designar os profissionais para acompanhar o representante da Gerncia de
Aquisies nestas visitas.

71
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)

Elaborao e envio de Solicitao de Cotao (SDC) ou Carta-Convite

(CC): Emisso de Solicitao de Cotao, preferencialmente para equipamentos e


materiais, e Cartas Convite para turn keys, servios e pacotes de equipamentos
com servios associados.
Nesta etapa reunida, avaliada e compatibilizada toda a documentao tanto
tcnica (layout da planta, desenhos, arquivos, memrias de clculo, memoriais
descritivos, etc.) quanto comercial (resposta da RFI) relacionada com o processo
de compra e aps dirimir dvidas porventura existentes, esta documentao
enviada para os fornecedores potenciais constantes do Catlogo de Fornecedores
pr-definida.
A Documentao Tcnica de Referncia gerada pelas Especialidades
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Tcnicas deve fazer parte da SDC/CC. Requisitos relativos a Peas


Sobressalentes, Ferramentas Especiais, Embalagem, Identificao do Item,
Superviso de Montagem e Treinamento devem ser informados.
Preferencialmente a SDC/CC deve ser enviada a pelo menos 3 (trs)
Fornecedores constantes do Catlogo de Fornecedores. Caso at o prazo
estabelecido na SDC/CC para entrega das propostas tenha sido recebido um
nmero insuficiente de propostas, novos Fornecedores podem ser consultados
desde que constem ou passem a constar da Lista de Fornecedores.
Suprimento deve se responsabilizar pelo diligenciamento dos fornecedores,
cobrando o envio de propostas e/ou respostas a questionamentos.
Se algum fornecedor no enviar sua proposta no prazo e nem declinar
formalmente, Suprimento dever analisar caso a caso, levando em considerao a
importncia do fornecedor atrasado para o projeto e a relevncia do objeto da
contratao para o sucesso do empreendimento.

Seleo de fornecedores

Recebimento de propostas: Nesta etapa os fornecedores enviam suas

propostas comerciais e tcnicas juntamente com toda a documentao solicitada,


ou ento declinam, explicando o motivo pelo qual no podero apresentar a
referida proposta. Apesar deste ser o contexto de empresas privadas, sempre

72

PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)


recomendado que qualquer negociao tenha a participao de pelo menos 3
fornecedores, para que se possa conhecer melhor o mercado e realizar a aquisio
mais lucrativa e eficaz.
Aps o recebimento das Propostas Tcnica e Comercial deve ser efetuada a
abertura das mesmas na presena de um representante da Gerncia do Projeto.
Nessa ocasio as propostas devem ser rubricadas e datadas pelos profissionais que
presenciaram a abertura das mesmas.
Em funo do valor e/ou da importncia do item (sistema, equipamento,
material ou servio) a ser adquirido, deve ser feita uma avaliao da capacidade
produtiva do Fornecedor, isto , deve ser comparado o valor a ser adquirido com o
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faturamento anual do possvel Fornecedor. Recomenda-se que o valor a ser


adquirido no ultrapasse 50% do faturamento anual do fornecedor.
Uma cpia da Proposta Tcnica deve ser encaminhada ao Gerente de
Engenharia, anexa ao documento Remessa de Proposta para Parecer Tcnico, que
a deve encaminhar Especialidade Tcnica que gerou a Requisio de Compra
para que seja executada a devida Anlise Tcnica de Proposta. A proposta
comercial no deve ser vista pela rea tcnica.

Anlise Tcnica e Comercial:


Qualificao Tcnica: Nesta etapa a engenharia realiza a anlise tcnica das

propostas. Pode ocorrer de alguma(s) proposta(s) ser(em) tecnicamente


inaceitvel(is) quando o fornecedor se mostra incapaz de atender ao solicitado.
ento emitido o parecer tcnico de cada proponente.
A Anlise Tcnica deve ser executada dentro do prazo previsto pelo
Planejamento. Durante este processo, se necessrio, a Especialidade Tcnica gera
uma lista de questes que deve ser enviada a Suprimento para que este a
encaminhe ao Fornecedor. Ao final do processo a Especialidade Tcnica deve
enviar a Suprimento, o seu parecer tcnico, devendo ser apresentado claramente,
quando aplicvel, o motivo da desqualificao de qualquer proposta.

73
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
No caso de nenhuma proposta atender ao constante da SDC/CC, a
Especialidade Tcnica que gerou a Requisio de Compra deve analisar as
alternativas propostas e, posteriormente, adequar a documentao do projeto.
Qualificao Comercial: Aps o recebimento das propostas comerciais, o
depto. de suprimentos realiza a sua anlise comercial. Neste momento as empresas
concorrentes so desqualificadas ou qualificadas comercialmente, sem entrar no
mrito dos preos apresentados. emitido um parecer comercial de cada
proponente.
A Proposta Comercial ficar arquivada em Suprimento, com acesso restrito
s gerncias responsveis e ao comprador.
O julgamento e

equalizao das

propostas deve

ser

elaborado,

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preferencialmente pelo analista de suprimento responsvel (profissional de


Suprimento que emite a SDC e, a princpio, deve acompanhar todo o processo de
compra at a emisso da OC/Contrato) e verificado por outro profissional de
Suprimento.
Questionamentos Comerciais e Tcnicos: So enviados aos proponentes
os questionamentos para esclarecimentos de dvidas comerciais e tcnicas.
solicitada a reviso das propostas (de modo que todos os proponentes fiquem
equalizados tecnicamente).
A obteno de esclarecimentos tcnicos e comerciais relacionados com as
Propostas recebidas deve ser sempre efetuada atravs de Suprimento.
Como os questionamentos tcnicos e/ou comerciais podem levar alteraes
dos preos inicialmente apresentados, o sistema de informao do projeto deve
permitir que seja arquivado o histrico da evoluo dos preos.
Caso tenham sido solicitados documentos de habilitao, caber ao
comprador designado a verificao de que todos os proponentes apresentaram os
documentos solicitados e o exame e a aceitao dos documentos apresentados.
Equalizao de propostas: Nesta etapa so recebidas e analisadas as
propostas comerciais e tcnicas revisadas. Aps a engenharia informar a situao
dos proponentes, o depto. de suprimentos informa aos proponentes da negociao
final.

74
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)

Negociao
Baseada nas anlises tcnica e comercial, a Gerncia de Suprimentos

recomenda uma estratgia de negociao e seleciona alguns proponentes (Short


List). Os proponentes so ento convidados para a negociao. Suprimentos
utiliza como valor base (baseline) o oramento do projeto para aquele
determinado item ou o preo histrico da ltima compra do item ou similar que
ficou registrada no ERP.
Dependendo da estratgia a ser adotada, a negociao pode seguir alguns
modelos:
Presencial: indicada em casos onde o mercado restrito e direcionado, ou
quando o item exige certa customizao e poucos fornecedores esto tecnicamente
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aptos a fornec-lo. Neste caso vem tona o poder de barganha do Fornecedor,


pois o mesmo conhece mais do que ningum o seu mercado de atuao e sabe
quais so seus concorrentes diretos. Ele sabe que seu produto peculiar, ou pelo
menos diferenciado, e por isto no se v obrigado a competir com outros produtos
para venda no setor. Muitas vezes os custos de mudana de fornecedores so altos
(por exemplo: o sistema j instalado do fabricante X, e o fabricante Y
incompatvel, ou o desenvolvimento de novas interligaes ser muito mais caro
do que aproveitar as j existentes, etc.).
Eletrnica: neste caso, contratada uma empresa (portal de Internet) que
ir prover toda a infra-estrutura da negociao eletrnica, bem como cadastro e
treinamento dos fornecedores na ferramenta.
Leilo reverso: Se o mercado for competitivo, sugere-se uma
negociao eletrnica a fim de maximizar a competio entre os
participantes. um leilo de um comprador para diversos
vendedores, que se baseia exclusivamente em preo. Deve ser
utilizado para itens padronizados ou no diferenciados. Ou itens em
que as todas as propostas tcnicas estejam equalizadas e sejam
aceitveis. Este tipo de negociao aumenta o poder de barganha do
comprador, pois este, na certeza de que pode encontrar fornecedores

75
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
alternativos, joga um contra o outro. um instrumento bastante eficiente
para determinao do preo de um produto, ou seja, o menor custo
somado a menor margem de lucro que o mercado fornecedor est
disposto a oferecer.

Hiperleilo: Considerado uma evoluo das solues atuais de


leilo, pois torna possvel a combinao de critrios, tais como:

Oferta multi-parametrizada: permite a definio de parmetros

de compra, como por exemplo, ratings de qualidade, certificados se


testes especficos, especificaes tcnicas ou marcas. Isto permite
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uma melhor equalizao tcnica dos participantes e aumenta a


concorrncia por outros fatores alm do preo.

Automated proxy bidding: considera os limites de oramento do

projeto estabelecidos pelo comprador e no autoriza a compra at


que a meta do oramento seja alcanada.

Compras casadas: os market makers podem oferecer a opo de

compra casada de diversos produtos de diferentes categorias de


compras. Neste caso, o mercado fornecedor que no oferecer um
bom mix de produtos ir buscar parcerias que possam viabilizar o
fornecimento.
Em todos estes casos, quanto maior for a consolidao dos itens, ou seja,
quanto maior o pacote a ser negociado, maior ser o poder de barganha do
comprador e maior ser a reduo dos custos de transao.
Catlogo de Fornecedores: trata-se do cadastro de diversos
fornecedores em um site acessvel a todos os participantes do
projeto. Permite a comparao de produtos, fornecedores e outras
caractersticas do mercado.

76
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
No so recomendados pra projetos de engenharia:
Leilo eletrnico: so os leiles regulares (um vendedor e diversos
compradores). Provavelmente o mercado comprador no estar necessitando dos
mesmos itens no mesmo momento. Cada empreendimento diferente do outro:
tem seus principais equipamento e sistemas e conseqentemente seus materiais.
Este tipo de leilo, tratando-se de projetos de engenharia, mais comum quando
se fala da Indstria de Construo Civil. Onde se tem vrias construtoras
comprando os mesmos insumos para construo (areia, cimento, tintas,
revestimentos, etc.).
Catlogos de itens: apesar de ser um modelo mais simples e comum, a
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utilizao de catlogos de itens no se mostra eficiente para projetos de


engenharia visto que os materiais utilizados so calculados e dimensionados para
cada projeto. Ou seja, apesar de se comprar muitas commodities, estas so na
maioria customizadas e no itens de prateleira.
Bolsas eletrnicas: apesar de ser uma soluo que facilita a transao de
compradores e vendedores em tempo real, com alta liquidez e preos
transparentes, no seria indicado pelo mesmo motivo do leilo regular.
Seja qual for o modelo de negociao escolhido, devem estar presentes
representantes das reas de suprimentos e engenharia, pois pode acontecer de um
proponente sugerir uma alterao no escopo para reduzir preos, prazos, etc. A
agenda da reunio deve esgotar o entendimento do fornecedor sobre o seu escopo
e sobre os requisitos especficos da OC/Contrato. recomendado que os seguintes
assuntos sejam abordados, por ocasio da escolha do vencedor:
-

questes tcnicas: esclarecimento de todas as dvidas tcnicas e de escopo;

qualificaes e certificados;

inspeo: testes previstos e prazo para convocao do inspetor;

identificao do item e de seus sobressalentes;

tipo de embalagem;

77
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
-

condio de entrega: Incoterms 20002;

listagem e prazos de entrega para toda a Documentao Tcnica a ser exigida


do Fornecedor;

faturamento;

resumo de preos: preos separados para equipamentos, materiais e servios;

impostos incidentes e alquotas;

definio dos prazos de garantia;

condies de pagamento;

prazo final negociado;

preo final negociado.

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As ltimas propostas de cada proponente devem ficar arquivadas com


Suprimento.
No processo de seleo/negociao deve ser levado em considerao o valor
estimado para o item no oramento do empreendimento.
Deve tambm ser considerado no processo de negociao que as condies
de pagamento devem estar dentro do fluxo de caixa planejado para o
empreendimento.
Formalizao e emisso do documento de compra, Ordem de Compra ou
Contrato: Neste momento o proponente vencedor passa a ser chamado de
fornecedor e ambas as partes assinam em comum acordo um documento
contratual. As OCs e Contratos devero ser numeradas automaticamente pelo
ERP.
Todos os documentos e correspondncia relacionados com o processo de
compras devem ser arquivados e controlados por Suprimento.
Nenhum fornecimento de equipamento, material e/ou servio deve ser
iniciado ou aditado sem que tenha sido emitida a respectiva documentao
2

Incoterms 2000: Termos Internacionais de Comrcio (revisados em 2000) que definem,


dentro da estrutura de um contrato de compra e venda internacional, os direitos e obrigaes
referentes a custos, riscos, seguros, licenas e demais obrigaes recprocas do exportador e do
importador. Estes termos tambm so utilizados para comercializao nacional.

78
PROCESSO 2 EXECUO: COMPRA/CONTRATAO (continuao)
contratual. Suprimento deve obter o Aceite do Fornecedor (mesmo que eletrnico)
em toda OC ou Contrato. Todos os documentos emitidos pelo fornecedor devem
citar o nmero do documento de compra.
recomendado que Suprimento informe cada um dos proponentes que no
foram selecionados para o fornecimento, agradecendo pela participao no
processo.
Caso seja necessrio adquirir equipamento ou material adicional devido
reviso do projeto, este deve ser, sempre que possvel, comprado do mesmo
Fornecedor, mantendo as mesmas condies do fornecimento original.

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PROCESSO 3: MONITORAMENTO E CONTROLE ADMINISTRAO DOS CONTRATOS


O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos
semelhantes. Ambas as partes prezam o cumprimento do contrato e a proteo de
seus direitos legais.
Tratando-se de um projeto complexo onde prevista a interao de vrios
fornecedores, o comprador deve saber gerenciar as interfaces impondo limites de
responsabilidade e fazendo com que todos atinjam o objetivo final do projeto.
Tratando-se de um contrato de fornecimento de algum equipamento
customizado para o projeto, a Engenharia deve exercer a governana sobre o
fornecedor. A Engenharia dever controlar o que deve ser produzido enquanto o
fabricante ficar responsvel apenas pela tecnologia, como fazer. A Engenharia
deve acompanhar de perto o seu fornecedor contratado. Nestes casos, recomendase a programao de visitas peridicas s instalaes do fornecedor ou at mesmo
a transferncia de algum funcionrio da Engenharia do Projeto.

Controle do fornecedor:
No processo de administrar e controlar o contrato do fornecedor so pontos
importantes:

79
PROCESSO 3 MONITORAMENTO E CONTROLE ADMINISTRAO DOS CONTRATOS (continuao)

Orientar e gerenciar a execuo do projeto para autorizar o trabalho da


contratada no tempo adequado;

Relatrio de desempenho para monitorar os custos, o cronograma e o


desempenho tcnico da contratada;

Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequao


do produto da contratada;

Monitorar e controlar os riscos para garantir que os riscos sejam


mitigados.

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Controle do Suprimento:
Para que o suprimento esteja em dia, ou seja, garanta que o planejado est
sendo cumprido conforme as metas estabelecidas pela Gerncia do Projeto,
importante que o sistema ERP gere as informaes necessrias para apoiar a
tomada de deciso. Tambm necessrio que o Planejamento controle atravs do
cruzamento das informaes de datas (data prevista x data real) tanto no
cronograma quanto na EAP.
Relatrios do Sistema ERP
O ERP deve permitir que sejam gerados os seguintes relatrios de controle
das atividades de Suprimento:
-

acompanhamento das requisies de compra - visualiza o status das RC,

informando se a mesma encontra-se requisitada e aprovada, em cotao ou em


julgamento, se a Ordem de Compra j foi colocada ou se o item j foi recebido no
site;
-

histrico de requisies - visualiza todo o histrico das RCs j emitidas

para o empreendimento;
-

histrico de pedidos de compra;

prazos de entrega realizados;

relao das Notas Fiscais j recebidas;

relao das Notas Fiscais j quitadas;

80
PROCESSO 3 MONITORAMENTO E CONTROLE ADMINISTRAO DOS CONTRATOS (continuao)
-

razo dos itens (verificao do saldo dos itens cadastrados e

movimentados);
-

relao dos itens recebidos por pedido;

lista de faltas.

Controle de Progresso das Atividades de Suprimento


O Controle do Progresso das Aquisies e Contrataes o processo de
verificar e controlar se o andamento real das atividades est conforme o estimado
no cronograma.
O critrio para anlise do progresso das atividades de Suprimento deve ser
definido por Planejamento de acordo com as informaes fornecidas por
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Suprimento. (ex: o progresso do fornecimento de uma torre de resfriamento


percebido em etapas, tais como: construo civil, fornecimento de equipamentos,
montagem e comissionamento).
O comprador responsvel por cada SDC ou CC deve manter atualizada a
rea de Planejamento que ir imputar as informaes na EAP (conforme
exemplificado na Figura 5.1). Desde modo possvel saber a qualquer momento o
progresso de cada processo de Aquisio.

PROCESSO 4: ENCERRAMENTO DOS CONTRATOS


O processo de encerramento de contratos d suporte ao processo de
encerramento do projeto, pois envolve a confirmao de que todo o trabalho e as
entregas foram aceitos. Neste processo deve ser terminado e liquidado o contrato.
Todas as entregas em aberto devem ocorrer e todas as contas a pagar e a receber
devem ser liquidadas. Devem ser elaborados Termo de Encerramento Contratual e
Termo de Quitao, de acordo com padres j estabelecidos e aprovados pelo
departamento jurdico.
Os resultados do processo de encerramento dos contratos so:
Aceitao da entrega: o comprador apresenta ao fornecedor um aviso formal
por escrito de que as entregas foram aceitas ou rejeitadas. Geralmente os
requisitos para a aceitao da entrega esto definidos no contrato.

81
PROCESSO 4: ENCERRAMENTO DOS CONTRATOS (continuao)

Arquivo do contrato: deve ser reunido um conjunto completo de toda a


documentao anexa ao contrato, inclusive o contrato original, o termo de
encerramento contratual e o termo de quitao.
Documentao das lies aprendidas: so relatadas as lies aprendidas e as
recomendaes de melhoria nos processos para o planejamento e a implementao
de contratos futuros.
Concluso

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Este captulo abordou o modo ideal como a aquisio deve ocorrer em um


projeto. Para isso, props o uso intensivo da TI como integradora de todas as
atividades relacionadas ao suprimento do projeto. O sistema ERP pode integrar
no s os departamentos da empresa (neste captulo exemplificado atravs da
gerncia dos recursos humanos), mas tambm todo o processo do suprimento do
projeto desde a colocao da Requisio de Compra at o recebimento e a
entrega do material no site.
Caso o projeto no esteja dando o tratamento adequando ao Suprimento,
mesmo com o uso de ferramentas avanadas de TI este pode fracassar. Da vem a
proposta de projetizar a aquisio, ou seja, atuar de acordo com os processos e a
estrutura do projeto visando a efetividade no fluxo de comunicao, a reduo de
custos, o cumprimento de prazos contratados e a diferenciao perante o mercado,
aumentando assim a competitividade da empresa.

6. Concluso
Atualmente o mercado est percebendo a real necessidade de tratar a rea de
suprimentos como parte da estratgica do negcio, e no apenas como uma rea
de compras, capaz no apenas de reduzir custos, mas de agregar valor ao negcio.
Neste trabalho foram apresentadas ferramentas que podem reposicionar
estrategicamente a rea de suprimentos, deixando de ser apenas uma atividade
continuada de compras e passando a ser um processo estratgico do projeto. As
estratgias de aquisio, que visam diferenciao e reduo de custos e o uso de
novas tecnologias disponveis para o mercado comprador so extremamente
importantes para o processo de suprimentos. Mas se no for dada ateno especial
ao gerenciamento dos recursos humanos no projeto, a economia acaba tendo um

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preo muito alto: profissionais insatisfeitos e que no vem claramente um


trabalho intelectual a ser realizado e um plano de carreira estruturado.
Este trabalho j est contribuindo para a implantao da rea de suprimentos
de projeto de uma pequena empresa de consultoria em engenharia localizada na
cidade de Cubato SP. A empresa est estruturando o departamento de
suprimentos com profissionais qualificados e seguir com o procedimento de
aquisies proposto para contratar os produtos e servios necessrios para
instalao de seus empreendimentos na indstria qumica paulista. Aps a
implementao ser possvel executar o modelo proposto em um projeto de
engenharia, monitorar e avaliar o desempenho do modelo e aprimorar
continuamente tendo em vista que o mercado e suas ferramentas esto em franca
evoluo tecnolgica.
Porm visando um aprofundamento maior deste trabalho, segue proposio
para estudos futuros:
- identificao de sistema ERP que integre o mdulo de planejamento,
fazendo com que suprimento e planejamento utilizem o mesmo sistema, trocando
informaes mais confiveis e em tempo real.

83

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86

Apndice I - Gerenciamento de Aquisies do Projeto

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1. Planejar Compras e Aquisies


.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
.2 Ativos de processos organizacionais
.3 Declarao do escopo do projeto
.4 Estrutura analtica do projeto
.5 Dicionrio da EAP
.6 Plano de gerenciamento do projeto
- Registro de riscos
- Acordos contratuais relacionados a riscos
- Recursos necessrios
- Cronograma do projeto
- Estimativas de custos da atividade
- Linha de base dos custos
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Anlise de fazer ou comprar
.2 Opinio especializada
.3 Tipos de contratos
.3 Sadas
.1 Plano de gerenciamento das aquisies
.2 Declarao do trabalho do contrato
.3 Decises de fazer ou comprar
.4 Mudanas solicitadas

2. Planejar Contrataes
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento das aquisies
.2 Declarao do trabalho do contrato
.3 Decises de fazer ou comprar
.4 Plano de gerenciamento do projeto
- Registro de riscos
- Acordos contratuais relacionados a riscos
- Recursos necessrios
- Cronograma do projeto
- Estimativas de custos da atividade
- Linha de base dos custos
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Formulrios padro
.2 Opinio especializada
.3 Sadas
.1 Documentao de aquisio
.2 Critrios de avaliao
.3 Declarao do trabalho do contrato (atualizaes)

87

3. Solicitar Respostas de Fornecedores


.1 Entradas
.1 Ativos de processos organizacionais
.2 Plano de gerenciamento das aquisies
.3 Documentos de aquisio
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Reunies com participantes
.2 Anncios
.3 Desenvolver a lista de fornecedores qualificados
.3 Sadas
.1 Lista de fornecedores qualificados
.2 Pacote de documentos de aquisio
.3 Propostas

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4. Selecionar Fornecedores
.1 Entradas
.1 Ativos de processos organizacionais
.2 Plano de gerenciamento das aquisies
.3 Critrios de avaliao
.4 Pacote de documentos de aquisio
.5 Propostas
.6 Lista de fornecedores qualificados
.7 Plano de gerenciamento do projeto
- Registro de riscos
- Acordos contratuais relacionados a riscos
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Sistema de ponderao
.2 Estimativas independentes
.3 Sistema de triagem
.4 Negociao do contrato
.5 Sistemas de classificao de fornecedores
.6 Opinio especializada
.7 Tcnicas de avaliao de propostas
.3 Sadas
.1 Fornecedores selecionados
.2 Contrato
.3 Plano de gerenciamento de contratos
.4 Disponibilidade de recursos
.5 Plano de gerenciamento de aquisies (atualizaes)
.6 Mudanas solicitadas

88

5. Administrao de Contratos
.1 Entradas
.1 Contrato
.2 Plano de gerenciamento de contratos
.3 Fornecedores selecionados
.4 Relatrios de desempenho
.5 Solicitaes de mudana aprovadas
.6 Informaes sobre o desempenho do trabalho

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.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Sistema de controle de mudanas do contrato
.2 Anlise de desempenho conduzida pelo comprador
.3 Inspees e auditorias
.4 Relatrio de desempenho
.5 Sistema de pagamentos
.6 Administrao de reclamaes
.7 Sistema de gerenciamento de registros
.8 Tecnologia da informao
.3 Sadas
.1 Documentao do contrato
.2 Mudanas solicitadas
.3 Aes corretivas recomendadas
.4 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
.5 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
- Plano de gerenciamento de aquisies
- Plano de gerenciamento de contratos

6. Encerramento de Contratos
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento das aquisies
.2 Plano de gerenciamento de contratos
.3 Documentao do Contrato
.4 Procedimento de encerramento de contratos
.2 Ferramentas e tcnicas
.1 Auditorias de aquisio
.2 Sistema de gerenciamento de registros
.3 Sadas
.1 Contratos encerrados
.2 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

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Apndice II - O processo proposto


5.3.1. A escolha do sistema ERP
5.3.2. O Planejamento do Suprimento do Projeto
Planejamento do escopo
Criao da EAP
O gerenciamento de tempo do projeto:
- Definio da atividade
- Sequenciamento de atividades
- Estimativa de recursos da atividade
- Estimativa de durao da atividade
- Desenvolvimento do cronograma
- Controle do cronograma
5.3.3. O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Suprimento
Planejamento dos Recursos
Contratao ou mobilizao da equipe do projeto
- Recrutamento
- Seleo
- Contratao
Desenvolvimento e treinamento da equipe do projeto
Gerenciamento da equipe do projeto
Planejamento de desmobilizao/mobilizao de recursos
5.3.4. O Gerenciamento das Aquisies do Projeto
Processo 1 Planejamento
Planejamento das Compras / Aquisies
1 O que, quanto e quando
2 Se
3 Como
Elaborao da documentao de compras
Elaborao de um Cdigo de tica para os compradores
Adaptao das Interfaces do sistema ERP para as compras
Anlise da estratgia logstica e fiscal para o projeto
Planejamento das Contrataes
Tipos de Contratao
Elaborao e manuteno da Lista de Fornecedores (Vendors List)
Qualificao de Fornecedores
Processo 2 Execuo: Aquisio / Contratao
Planejamento da Solicitao
Solicitao de resposta aos fornecedores
Seleo de fornecedores
Recebimento de propostas
Anlise Tcnica e Comercial
Questionamentos Comerciais e Tcnicos:
Equalizao de Propostas
Negociao
Formalizao e emisso do documento de compra
Processo 3 Monitoramento e Controle: Administrao dos
Contratos
Controle do fornecedor

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Controle do suprimento
Relatrios do Sistema ERP
Controle de Progresso das Atividades de Suprimento (registrado na EAP)
Processo 4 Encerramento dos Contratos
Elaborao de Termo de Encerramento Contratual e Termo de Quitao
Aceitao da entrega
Arquivo do contrato
Documentao das lies aprendidas

91

Apndice III Leilo reverso


Para exemplificar como as ferramentas de TI so importantes para os processos
de negociao, a seguir apresentada a evoluo dos preos de um leilo
reverso, do material xyz, realizado pela empresa ABC em meados de 2006.

Visando uma maior competitividade dos participantes, o leilo foi dividido em 8


lotes, respeitando as categorias dos produtos, e assim permitindo que cada lote
tivesse um mnimo de quatro participantes.
Conforme os participantes registrassem seus lances decrescentes no portal,
estes ganhavam pontos que eram somados ao final do processo.

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Este leilo foi realizado num total de 14 horas e atingiu economias significativas.

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Lote 1

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.
...............................

Lote 2

.
.

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Lote 3

Lote 4

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.
94

Lote 5

.
.

Lote 6

95
Lote 7

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Lote 8

.
.
Legenda:
Fornecedor A

Fornecedor C

Fornecedor E

Fornecedor B

Fornecedor D

Fornecedor F

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Resultado global do leilo:

Soma das menores ofertas iniciais (R$)

26.518.377,42

Soma das menores ofertas finais (R$)

24.474.731,00

Reduo (%)

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Reduo real (R$)

7,7%
2.043.646,42