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ADMINISTRAO DA PRODUO I

O que significa Administrao da Produo?


O tema administrao da produo compreende uma vasta gama de assuntos, que no devem
ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu significado conjunto. As atividades de
administrao da produo acontecem a todo o instante, em nmero e frequncia muito maiores
do que possam parecer. O cotidiano atual nos mantm imersos, de tal forma, nas atividades de
produo que julgamos ser necessrio emergir deste contexto para visualizar e compreender o
funcionamento destas atividades, a fim de poder administr-las com maior propriedade.
Julgamos fundamental iniciar com uma viso geral e compreensiva do tema e sua abrangncia.
Na verdade, a administrao da produo envolve trs importantes conceitos: o conceito de
organizaes, de administrao e de atividades de produo. Estes trs conceitos so
discutidos a seguir.

O que so as Organizaes?
O mundo moderno feito de organizaes. A vida das pessoas de qualquer sociedade gira em
torno e mantm profunda dependncia das organizaes. Os livros sobre administrao trazem
vrias definies para organizao, todas elas muito similares entre si. A seguir so citadas,
como exemplo, trs definies obtidas de autores renomados.
Segundo Robbins (2002), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas
que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum.
Silva (2001) considera que uma organizao definida como duas ou mais pessoas trabalhando
juntas, cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta
comum.
Stoner & Freeman (1985), por sua vez, definem organizao como sendo duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especfico ou um conjunto
de objetivos.
No possvel imaginar uma sociedade sem as organizaes. Como confirmao, basta
imaginar o despertar da manh de hoje como ponto de partida. Desde o despertar, as pessoas
tm intenso contato com os produtos e servios que as organizaes lhes oferecem, seno
vejamos: as pessoas dormem sobre um colcho, que um produto material, produzido em uma
fbrica que um tipo de organizao. Se a noite foi fria, provavelmente foram utilizados
cobertores que tambm foram produzidos em uma fbrica que, como j visto, trata-se de uma
organizao. Talvez o despertar acontea por meio de um rdio relgio, um outro produto
fabricado em uma organizao do tipo fabril. O rdio relgio permite ouvir uma estao de rdio
que uma organizao, que oferece um tipo de servio. Ao levantar as pessoas se dirigem ao
banheiro para lavar as mos e o rosto. A gua que sai da torneira est disposio porque uma
outra organizao providenciou este servio. Ao utilizar o chuveiro eltrico ou acender a luz
utiliza-se energia eltrica, que est sendo produzida e fornecida ao usurio por uma
organizao, a concessionria de energia eltrica. O gs, que utilizado no preparo do caf da
manh, disponibilizado por uma outra organizao. O nibus utilizado para ir ao trabalho est
disposio graas a uma outra organizao. Tambm so organizaes as lojas e os
supermercados, os hospitais, a polcia, as indstrias, as escolas, a prefeitura, os bancos, a
empresa que faz coleta de lixo etc.

Alexandre Alvim Consultor Administrativo e Industrial (022) 9222-2921 Cabo Frio, RJ

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Como se pode perceber, o dia-a-dia das pessoas envolve uma infinidade de interaes com
organizaes.

Tipos de Organizaes
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel classific-las de acordo
com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer isto adotando a Classificao
Nacional de Atividades Econmicas (CNAE), elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil,
que segue as diretrizes fornecidas pelo Departamento de Estatsticas da ONU. Esta
classificao distingue trs setores fundamentais. So eles:

Setor primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.

Setor secundrio: organizaes da rea manufatureira.

Setor tercirio: organizaes da rea de servios.

Organizaes do Setor Primrio


As organizaes do setor primrio so as mais antigas formas de organizao e esto
relacionadas explorao dos recursos naturais: terra (agropecuria, silvicultura e extrativismo
vegetal); gua (pesca) e recursos minerais (extrativismo mineral).
Organizaes manufatureiras (setor secundrio)
Este tipo de organizao produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa algum produto. Como
ser visto mais adiante, um produto uma combinao de bens e servios. Em uma indstria de
manufatura acontece uma atividade de transformao de um produto com alta intensidade de
material, seja matria-prima transformada em produto em uma fbrica, ou componentes
montados em produtos numa montadora. So inmeros os exemplos de organizaes de
manufatura, dentre os quais se destacam:

Indstrias da rea metalrgica: montadoras de automveis, montadoras de


eletrodomsticos de linha branca, fundies e demais organizaes, em que a maior
parte da matria-prima composta por metais.

Indstrias da rea alimentcia: fabricantes de massas, biscoitos, doces, sorvetes,


indstrias de beneficiamento, empacotadoras de cereais, indstrias do laticnio,
frigorficas etc.

Indstrias do vesturio: representadas pelas tecelagens, que produzem tecidos e


confeces, que produzem as roupas a partir dos tecidos.

Indstrias da rea cermica: empresas que tm a cermica como matria-prima


principal.

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Organizaes de servios (setor tercirio)


As organizaes de servios podem prestar servios para empresas manufatureiras, para
empresas do setor primrio ou diretamente para o consumidor. Atualmente, cada vez mais
comum que atividades de contabilidade, transporte, vigilncia, refeio e marketing, dentre
outras, sejam terceirizadas pelas empresas manufatureiras ou do setor primrio, deixando de
ser executadas por departamentos dentro daquelas organizaes e sendo atribudas a
empresas de servios especializadas. As organizaes de servios podem ser classificadas em
cinco subgrupos:

Servios empresariais: consultorias, finanas, bancos, escritrios de contabilidade,


vigilncia, limpeza etc.;

Servios comerciais: lojas de atacado e varejo, servios de manuteno e reparos;

Servios de infra-estrutura: comunicaes, transporte, eletricidade, telefonia, gua,


esgoto etc.;

Servios sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, sade, hospitais etc.;

Servios de administrao pblica: educao, policiamento, sade, etc..

O que Administrao?
Administrao palavra de ordem no mundo das organizaes. Na verdade no existem
empresas ou organizaes intrinsecamente boas ou ms, vencedoras ou perdedoras. O
sucesso ou fracasso de qualquer entidade est ligado forma como administrada.
De maneira simplificada pode-se dizer que administrar cuidar das atividades de uma
organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio, manufatura ou servios.
A quantidade de definies para a administrao praticamente to extensa quanto o nmero
de livros escritos sobre o assunto, como possvel observar em uma breve pesquisa.
Chiavenato (2000) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas por meio
das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define a administrao como o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos
estabelecidos.

O ciclo da Atividade Administrativa


O amadurecimento das teorias de administrao incluiu, em sua definio, o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade trata-se de um ciclo, como ilustrado na Figura
a seguir.

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Metas da
Empresa

Planejar

Liderar

Controlar

Organizar

Um processo uma forma sistemtica de fazer as coisas. Todos os processos de administrao


ocorrem na forma destes ciclos, que podem ser utilizados em maior ou menor escala.
Planejar
Qualquer processo de administrao, independente do nvel de importncia e grau de
abrangncia, deve ser iniciado com uma etapa de planejamento. preciso pensar e estabelecer
os objetivos e aes que devem ser executados com a maior antecedncia possvel. Por meio
de planos, os gerentes identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para
ser bem sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodologia,
plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no sejam associadas a meros palpites e
suposies. Albert Einstein costumava dizer que a formulao de um problema muito mais
importante que a sua soluo, que pode ser simplesmente uma questo de capacidade
matemtica ou experimental. Levantar novas questes, novas possibilidades e ver velhos
problemas a partir de um novo ngulo exige imaginao criativa e representam um avano real
na cincia.
Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento dizendo que: antes de comearmos a
caminhar necessrio saber para onde queremos ir. Em uma organizao preciso saber o
que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer atitude. Qualquer coisa nova que se deseje
fazer precisa ser planejada antes.

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O planejamento exige que as decises sejam tomadas com suporte de informaes baseadas
em fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser alto, ao se basear apenas em
palpites ou suposies.

Organizar
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de administrao. Organizar o
processo de designar o trabalho, a autoridade e os recursos aos membros da organizao,
criando um mecanismo para que o que foi planejado seja posto em andamento.
Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso organizar as coisas de modo
a conseguir chegar l.
Liderar
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus membros para que possam
dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo, amigo e justo, dentre tantas exigncias
do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve prevalecer,
exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de mediador.
Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre se as coisas esto
saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso haja desvio do planejado, o
administrador deve tomar aes para que o trabalho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter
o controle do que est acontecendo.

As Atividades das Organizaes


As organizaes so sistemas dinmicos que esto em funcionamento constante para produzir
os bens ou servios a que se destinam. Trata-se de sistemas integrados de atividades.
Todas as organizaes, sem exceo, possuem pelo menos cinco atividades bsicas: atividades
mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas, logsticas, e atividades de produo.
possvel fazer uma analogia entre uma organizao e um animal. Existe uma infinidade de
espcies de animais, porm as funes de respirao, digesto, circulao e movimentao
acontecem em todos eles. Da mesma forma, existem inmeros tipos de organizaes, mas as
seis atividades descritas anteriormente acontecem, em maior ou menor escala, em todas elas.
Atividades mercadolgicas
So atividades ligadas busca de demanda e incluem aes de marketing e vendas. Kotler
(1998) define marketing como sendo um processo social e gerencial pelo qual indivduos e

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grupos obtm aquilo que necessitam e desejam por meio da criao, oferta e troca de produtos
de valor com outros.
As atividades mercadolgicas so praticadas com maior ou menor intensidade por qualquer tipo
de organizao, mesmo que no tenha fins lucrativos. Uma associao de moradores de bairro
tenta vender sua imagem, na busca por associados. Um partido poltico vende a imagem do
candidato, na busca de votos para sua eleio. Uma faculdade "vende" sua imagem de
responsabilidade e qualidade de ensino, buscando angariar alunos em poca de vestibular e
assim por diante.
Atividades relacionadas venda do produto ou imagem da organizao so atividades ligadas
ao mercado, portanto, atividades mercadolgicas.
Atividades contbeis
A funo bsica do contador produzir informaes teis aos usurios da contabilidade para a
tomada de decises. As atividades de contabilidade abrangem trs importantes reas de uma
organizao:

Contabilidade financeira - tambm chamada de contabilidade geral, exigida por lei para
fins de fiscalizao e apurao de impostos, alm de ser um importante recurso para a
avaliao de um empreendimento e da sua atratividade.

Contabilidade de custos - trata de informaes voltadas ao clculo dos custos dos bens
ou servios produzidos pela organizao. A contabilidade de custos evoluiu, nas ltimas
dcadas, de mera auxiliar na avaliao de estoques e lucros para uma importante arma
de controle e auxlio s decises dos gerentes.

Contabilidade gerencial - o profissional que atua na rea da contabilidade gerencial


atualmente conhecido como controller. Na verdade a funo de controller na organizao
substitui a antiga funo dos gerentes administrativos. O controller procura suprir a
organizao, e os demais gerentes que fazem parte dela, de um elenco de informaes
financeiras importantes para a tomada de decises.

As atividades contbeis so praticadas com maior ou menor intensidade pelos diversos tipos de
organizao. A associao de moradores de bairro, j citada como exemplo, precisa contabilizar
suas receitas e gastos. O partido poltico tambm contabiliza as entradas e sadas de caixa de
uma campanha poltica. Uma faculdade precisa acompanhar o recebimento de mensalidades
dos alunos, que representam a entrada de caixa, e s diversas despesas necessrias ao seu
funcionamento e assim por diante.
As atividades relacionadas ao controle das contas e informaes financeiras da organizao so
classificadas como atividades administrativas financeiras ou atividades de contabilidade.
Atividades de gesto de pessoas
As atividades de gesto de pessoas surgiram em consequncia do aumento do tamanho e grau
de complexidade das organizaes ao longo do tempo, o que passou a exigir um controle e
gerenciamento dos recursos humanos disponveis.

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Esta rea tem como principal incumbncia conciliar necessidades e desejos pessoais dos
indivduos que fazem parte das organizaes com as necessidades das prprias organizaes,
s vezes, contraditrios.
As atribuies bsicas dos gestores de pessoas so a seleo, contratao, treinamento e
demisso de funcionrios.
Atividades logsticas
So atividades normalmente ligadas aos materiais fsicos necessrios ao funcionamento de uma
organizao. Dentre elas destacam-se a previso e compra de materiais, o recebimento, a
conferncia, o armazenamento em almoxarifados e depsitos, o controle de estoques, a
movimentao de materiais, materiais sendo processados e produtos acabados dentro da
empresa e a distribuio dos produtos acabados para os clientes.
A utilizao de materiais mais ou menos intensa, dependendo do tipo de organizao. De
maneira geral, pode-se atribuir trs diferentes graus de intensidade de material para as
organizaes: alta, mdia e baixa.
Organizaes de alta intensidade de materiais
Quando os materiais fsicos tm alta representatividade nas atividades executadas pela
organizao, estas so ditas organizaes de alta intensidade de material. De certa forma, este
tipo de organizao existe e vive em funo dos materiais fsicos. Nesses casos, os estoques
(de matrias-primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados) podem ser
bastante representativos na composio dos ativos da organizao.
As organizaes de alta intensidade de material so do tipo industrial ou comercial,
representadas por fbricas, montadoras, lojas de varejo, supermercados, distribuidoras etc. As
empresas desta categoria precisam desempenhar forte gerenciamento das atividades logsticas,
com estrutura formalmente definida para este fim.
Organizaes de mdia intensidade de materiais
So organizaes em que os materiais fsicos e as atividades de servio tm, mais ou menos, a
mesma representatividade. Os estoques so menos representativos na composio dos ativos
da organizao e, normalmente, se referem a matrias-primas.
As empresas desta categoria possuem atividades de gerenciamento das atividades logsticas,
porm a estrutura para tal , geralmente, menos complexa do que a existente para as
organizaes com alta intensidade de material, Um restaurante representa bem este tipo de
organizao. Neste caso, a importncia dos materiais que compem a refeio equivale
importncia do servio necessrio para a sua preparao e ao trabalho de atendimento ao
cliente.
Organizaes de baixa intensidade de materiais

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Organizaes deste tipo praticamente no utilizam matria-prima fsica. O produto oferecido por
estas organizaes intangvel no aspecto fsico. o caso, p. ex., de uma organizao de
servios de consultoria ou um escritrio de advocacia.
Mesmo as organizaes de baixa intensidade de material possuem algumas atividades
logsticas, limitadas compra de material de expediente, manuteno e limpeza. Porm, fcil
perceber que estas atividades tm um grau de relevncia pequeno para este tipo de
organizao. A Figura 2, ou alguma variao desta, frequentemente utilizada na literatura para
demonstrar, em forma de escala, o maior ou menor grau da representatividade do material no
produto final de diversos exemplos de organizaes.
Atividades de produo (ou da operao)
So atividades diretamente ligadas ao processo produtivo, independentemente da intensidade
de material fsico que compe o produto. Tratam dos processos utilizados pelas organizaes
para produzir bens e servios. O termo produo, geralmente, traz mente das pessoas
imagens de linhas de produo, fbricas, operrios prximos s mquinas e demais atividades
diretamente ligadas transformao de bens tangveis (alta intensidade de materiais). Porm, o
escopo das atividades de produo se expandiu consideravelmente. O termo atividades da
operao passou a ser utilizado, ao invs de atividades de produo, para ressaltar esta
ampliao no escopo da atividade, que deixa de fazer parte, exclusivamente, do contexto das
indstrias e passa a abranger todo e qualquer tipo de organizao.
Administrao da produo
Considerando a definio de administrao como sendo o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da melhor forma possvel os
recursos disponveis para conseguir realizar os objetivos estabelecidos. possvel dizer que
administrar a produo consiste em utilizar, da melhor forma, os recursos destinados produo
de bens ou servios. So vrias as definies de administrao da produo ou de
administrao de operaes apresentados na literatura. A seguir so transcritas algumas.
Davis et al. (2001) defendem que, a partir de uma estratgia corporativa, a administrao da
produo pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que so necessrios
para a obteno dos produtos e servios de uma organizao.
Stevenson (2001) considera que a funo de operaes engloba todas as atividades
diretamente ligadas produo de bens ou ao fornecimento de servios e ressalta a ampliao
do escopo da funo para outros tipos de organizao alm de fbricas.
Gerentes de produo ou de operao
Gerentes de produo ou de operao so as pessoas que ocupam cargos ligados gesto da
produo, independentemente de se tratar da produo de bens tangveis ou intangveis.
As Atividades de Produo nas Organizaes
Apesar de no ser a nica, nem, necessariamente, a mais importante, a funo produo
central a todas as organizaes. A gesto da produo responsvel pela produo dos bens e

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servios disponibilizados pelas organizaes aos seus clientes, que so a razo essencial da
sua existncia. Todas as demais funes so interligadas funo produo.
O Modelo de Transformao
O processo de produo, sob o ponto de vista operacional, envolve recursos a serem
transformados e recursos transformadores que, submetidos ao processo produtivo, do origem
ao produto final, ou seja, aos bens e servios criados pela organizao.
A funo produo est focada na transformao de certos insumos em algum resultado
desejado. O modelo apresentado abaixo ficou consagrado em praticamente toda a literatura
referente ao tema.

Entradas
Recursos a serem transformados: So aqueles que sero convertidos por meio de um processo
de produo. Geralmente so um composto de:

Matrias-primas e componentes;
Informaes;
Consumidores.

Recursos transformadores: So aqueles que agem sobre os recursos a serem transformados.


Eles atuam de forma catalisadora, ou seja, fazem parte do processo de produo, mas no

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sofrem transformaes diretamente, apenas permitem que a transformao acontea. Os


recursos transformadores, geralmente incluem:

Instalaes, ou seja, os prdios, mquinas, equipamentos, terreno etc.;

Conhecimento, representado pela tecnologia do processo de produo e a necessidade


do domnio da tcnica (know-how);

Funcionrios para operar, manter, planejar e administrar a produo.

Transformao
Processamento de Materiais: Pode transformar suas propriedades fsicas (composio, forma
ou caractersticas), sua localizao (p. ex., entrega de encomendas), sua posse ou propriedade
(p. ex., vendas no varejo) ou proporcionar acomodao ou estocagem (p. ex., armazm). O
processamento de materiais ocorre em organizaes do tipo manufatura, empresas de
minerao e extrao, operaes de varejo, armazns, servios postais, transportadores de
cargas etc.
Processamento de informaes: Pode transformar suas propriedades informativas (forma da
informao), sua posse (p. ex., venda dos resultados de uma pesquisa de mercado), sua
localizao (p. ex., telecomunicaes) ou possibilitar a sua estocagem (p. ex., em arquivos e
biblioteca). So exemplos de processamento de informaes o trabalho de contadores,
advogados, bancos, empresas de pesquisa de marketing, analistas financeiros, empresas de
telecomunicaes, bureaus de armazenamento de dados etc.
Processamento de consumidores: Pode transformar suas propriedades fsicas (p. ex., um spa
ou clnica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomod-los (p. ex., hotis e penses), mudar a
sua localizao (p. ex., servios de transportes de passageiros) ou seu estado fisiolgico (p. ex.,
hospitais ou restaurantes) e seu estado psicolgico (p. ex., servios de entretenimento, rdios,
teatros, cinema, parques).
Sadas
As sadas do processo produtivo so o produto final desejado e, eventualmente, outros subprodutos, desejados ou no.
A Globalizao e o seu impacto nas decises de localizao de empreendimentos
produtivos
Em um passado no muito distante (dcadas de 1960 e 1970), quando as multinacionais
procuravam se instalar em mercados menos sofisticados, como os oferecidos pelos pases em
desenvolvimento, o faziam transferindo dos seus pases de origem operaes que j no eram
capazes de responder s demandas dos consumidores locais. Plantas industriais completas
eram desmontadas e trazidas para pases como o Brasil, onde os custos do desenvolvimento do
produto e do processo produtivo podiam continuar a ser amortizados, atendendo a uma clientela
menos exigente (MARTINS e LAUGENI, 2001).

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O principal motivo que levava escolha de um determinado local para uma operao era a
existncia de mercado local para o produto. Este modelo de deciso de localizao, que, na
prtica, empurrava para os pases em desenvolvimento a sucata industrial dos pases
desenvolvidos, foi bastante criticado no Brasil, pois as vantagens que trazia para a economia
local eram em muito superadas pelos problemas que dele advinham.
Ainda assim, impossvel negar que a vinda das multinacionais para o Brasil foi importante para
o estabelecimento das bases da indstria nacional, embora a sua estratgia imperialista tenha
permitido o desenvolvimento de sentimentos fortes contrrios a elas. Os setores nacionalistas
de esquerda at hoje apresentam ressalvas atividade de empresas estrangeiras no pas, em
funo do histrico da sua atuao, com forte ligao ao pas de origem e pouca identificao
com a populao local, seus anseios e dificuldades.
Com o tempo, o enfoque das multinacionais foi se alterando, contudo. A globalizao da
economia foi causa e conseqncia desta transformao. Passou a ser possvel que
investidores das mais diversas nacionalidades comprassem aes ou, de alguma outra forma,
participassem de forma mais direta desses empreendimentos. As multinacionais foram se
transformando em transnacionais em que, embora a maioria dos acionistas possa ter a mesma
nacionalidade, o seu pas de origem tem pouca relevncia na determinao de onde os recursos
vo ser investidos. Importante passou a ser investir onde houver a melhor possibilidade de
retorno, considerados os riscos envolvidos.
O modelo adotado pelas empresas transnacionais faz com que elas se instalem em vrios locais
diferentes, de acordo com suas estratgias de atuao no mercado globalizado,
complementando o que produzem em determinado lugar com partes produzidas por outra
operao sua ou de um parceiro comercial em algum outro ponto do planeta, de acordo com
estudos detalhados para maior eficincia e eficcia da operao global. Em muitos casos, essas
partes so destinadas a pontos centralizados para serem montadas e distribudas para os
mercados do mundo todo. Essa nova lgica da localizao industrial se baseia na formao de
cadeias de suprimentos bem articuladas e com fluxos de informao integrados, o que tem
provocado a descontinuidade geogrfica e a descentralizao industrial.
Martins e Laugeni (2001) tambm ressaltam o fim dos mercados cativos, que garantiram no
passado monoplios para empresas locais, ou multinacionais instaladas localmente, em
decorrncia de reserva de mercados. No Brasil, o governo comeou a sinalizar com a queda das
barreiras alfandegrias em 1992, com a reduo de alquotas e eliminao de outras restries
s importaes. Isto exps os produtos nacionais concorrncia estrangeira e obrigou as
empresas a, rapidamente, se tornarem mais competitivas para no serem engolidas pelo
mercado. Apesar de ter colocado em dificuldade muitas empresas e setores nacionais,
fragilizados por um longo perodo de atuao monopolstica, esta atitude do governo tambm
permitiu que as empresas mais geis em se adaptar ao novo cenrio comeassem a criar a
musculatura necessria para procurar expandir sua rea de abrangncia para outros
mercados, alm de sobreviver aos concorrentes externos no mercado brasileiro.
A globalizao da economia est fazendo com que as empresas mudem suas estratgias para
poder competir de forma mais favorvel em escala mundial.
Perspectivas para empresas locais em um mercado globalizado.
Acima, tratamos da mudana que a globalizao est exigindo das grandes empresas com
operaes espalhadas pelos cinco continentes. Mas seria um erro pensar que s elas sofrem o

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impacto da globalizao. Talvez as empresas mais duramente afetadas sejam, justamente, as


pequenas empresas com atuao local, se no perceberem que precisam mudar para
continuarem competitivas.
verdade que empresas localizadas do outro lado do mundo ainda tm alguma dificuldade de
colocar seu produto em outros mercados a um preo competitivo e no prazo requisitado pelo
cliente. Alis, em tempos de compras pela Internet, em que a transao ocorre em funo de um
clique do mouse, o grande desafio conseguir entregar o produto, que precisar continuar
sendo transportado do fornecedor at o cliente. Isto atribui uma certa vantagem de tempo
(velocidade de entrega) e custo s empresas que atuam localmente, apesar de o fluxo cada vez
mais intenso de bens ao redor do mundo apontar para reduo significativa dessas vantagens,
em funo do extraordinrio aumento de escala das operaes de entrega.
Algumas empresas podem optar por continuar tendo uma atuao local. Ainda assim, precisam
estar alerta para o que ocorre no mercado global, dispondo de preo, qualidade, confiabilidade
no prazo de entrega e flexibilidade para atender a necessidades especficas de cada cliente,
compatveis com os oferecidos no mercado global. Caso contrrio, possvel que o cliente local
passe a adotar um fornecedor externo ou, pelo menos, comece a utilizar a informao disponvel
sobre um concorrente distante para negociar melhores condies com seu fornecedor habitual.
A Internet e as telecomunicaes, em geral, proporcionaram s empresas o acesso fcil a
informaes que permitem que elas comparem seus fornecedores com outros lhes aumentando
o poder de barganha na compra. Assim, mesmo no caso em que existam dificuldades logsticas
a serem superadas pelos concorrentes distantes, fornecedores locais sero cada vez mais
pressionados, mesmo pelos seus clientes tradicionais e at ento fiis, a manterem-se
competitivos.
Assim, a regra bsica para aqueles que pretendem continuar com operaes limitadas a uma
regio geogrfica definida pensar globalmente e agir localmente. Do contrrio, sua operao
no ter chances de competir, medida que avana o processo de globalizao.

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Bibliografia
1. Peinado, Jurandir e Graeml, Alexandre Reis, Administrao da Produo Operaes
Industriais e de Servios, Curitiba, UnicenP, 2007.
2. MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Editora
Pioneira, 1993.

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