Plano Estrategico SDC

STRATEGIC PLAN 2010-14 PRESENTATION
INDICE
Porqu um Novo Plano estratgico?...

Novo Contexto, Novos Desafios, Respostas Ambiciosas
Resumo
Perguntas & Respostas
APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
porque a Soares da Costa evoluiu
Desde a apresentao do plano estratgico 2007-12 Ambio Sustentvel, o perfil da
SDC mudou significativamente, investindo nas concesses de transportes e tornando-se
progressivamente mais internacional, entrando em novos mercados
Algumas ideias expressas no plano estratgico 2007-12:
Em relao diversificao geogrfica: Trs mercados
core com presena fsica suportada na construo
Portugal, Angola e EUA (Florida) complementados com
uma nova plataforma de crescimento a seleccionar nos
prximos anos
Em relao s concesses: Preparar as bases para
diversificao / reforo das concesses a partir de
2010,aprofundando entre outras: servios de gesto de
infra-estruturas auto-estradas / edifcios, energias
renovveis
Em relao aos dividendos: () possibilitar distribuio
de dividendos a partir de 2009
3
Com o mercado domstico de

construo com perspectivas mais
pessimistas do que nunca, a
escolha de uma nova plataforma
agora muito oportuna
Uma estratgia de diversificao
continua a fazer sentido, embora
as alteraes dos mercados
financeiros, tornem fundamental
um novo modelo de
financiamento/ parcerias
O que foi cumprido, apesar dos
investimentos realizados
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
SDC registou um crescimento significativo, tanto em termos de volume de negcios (VN),
como de rentabilidade
EBITDA
VOLUME DE NEGCIOS
CAGR
CAGR
936
14.0%%
570
8.2%
86
90
18.9%%
53
55
25.6%
33
35
11.1%
2008
2009
835
554
OUTROS
ANGOLA
416
562
551
367
322
529
138
195
228
305
2005
2006
2007
2008
366
27.6%
45
CONSTRUO E
OUTROS
22
CONCESSES
23
54
57
36
37
1)
1)
18
20
1)
20051) 20061) 20071)

2009
MARGEM EBITDA
4%
6%
7%
10%
9%
MARGEM EBITDA
CONCESSES
90%
83%
80%
69%
62%
1) Integrao de 20% da Scutvias
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
O retorno do capital empregue (ROCE) tem melhorado desde 2007, quase alcanando os
5.0%, embora ainda ligeiramente abaixo da meta definida de 5.5-6.5%
ROCE
RESULTADO LQUIDO
6.6%
12.0
11.5
4.8%
Mdia = 4.7%
8.2
4.2%
4.6%
5.8
1.3%
0.4
2005
2006
2007
2008
2009
2005
2006
2007
2008
2009
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
Dada a evoluo positiva da SDC, os objectivos do plano Ambio Sustentvel tornaram-se
menos desafiantes: em 2009, os nmeros alcanados no s ultrapassaram os objectivos para
esse ano, como ficaram muito perto dos targets definidos para 2010
VOLUME DE NEGCIOS
EBITDA
Margem
801
2009
Plano
936
932
9.0%
10.7%
2010 E
2012 E
Plano
11.9%
124
1,039
+17%
2009
Real
9.9%
79
2009
Plano
90
99
+13%
2009
Real
2010 E
2012 E
Plano
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
No entanto, alguns desafios mantm-se:
PERFIL DE INTERNACIONALIZAO DOS
PRINCIPAIS GRUPOS DE CONSTRUO
IBRICOS (2009)
VN INTERNACIONAL (%)
26%
PRINCIPAL MERCADO NO DOMSTICO(%)

Mercado
n.d.
n.d.
44%
A SDC tem um nvel de

internacionalizao da sua actividade
elevado, acima da mdia do sector,
embora o portfolio pudesse ser mais
equilibrado, com um menor nvel de
dependncia do mercado angolano
55% Europa
65%
24%
19%
59%
29%
14%
Europa
14%
Europa
Europa de Leste
12%
Europa de Leste
14%
61%
51%
48%
38%
44%
20%
27%
14%
40%
Europa
36%
28%
frica
frica
frica
Europa
(Espanha)
Fonte: Relatrios das Empresas; Roland Berger Strategy Consultants
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
PERFIL DE DIVERSIFICAO DOS PRINCIPAIS
GRUPOS DE CONSTRUO IBRICOS (2009)
VN NO-CONSTRUO
(%)
EBITDA NOCONSTRUO (%)
61%
A SDC alcanou alguma diversificao atravs

da sua actuao no mercado das concesses,
no entanto, em comparao com outras
empresas do sector, a contribuio da
actividade no-construo poderia ser mais
significativa
69%
43%
72%
63%
91%
45%
80%
55%
61%
22%
63%
21%
56%
45%
12%
40%
19%
Fonte: Relatrios das Empresa; Roland Berger Strategy Consultants
69%
39%
71%
67%
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
O ritmo de crescimento e as
condies de mercado
(nomeadamente em termos de
necessidades de fundo de maneio)
levaram a um aumento do nvel de
endividamento, com uma
deteriorao do rcio de dvida
lquida sobre EBITDA. O rcio de
dvida lquida com recurso sobre
EBITDA est acima da mdia do
sector
RCIO DIV. LQUIDA SOBRE EBITDA DOS PRINCIPAIS GRUPOS

DE CONSTRUO IBRICOS (2009)
10.6
9.5
8.8
7.5
7.5
7.0
7.5
6.4
5.2
4.6
RCIO DIV. LQUIDA COM RECURSO SOBRE EBITDA DOS

PRINCIPAIS GRUPOS DE CONSTRUO IBRICOS (2008)
7.3
6.9
8.1x (2009)
5.5
Mdia : 4.4x
3.7
2.7
2.3
2.0
Fonte: Relatrios das Empresas; Roland Berger Strategy Consultants
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
porque o contexto mudou
PRINCIPAIS ALTERAES NO MERCADO DE CONSTRUO
ACTIVIDADE/ OPERACIONAL
Forte abrandamento do mercado de
construo ibrico, com margens muito
pressionadas e perspectivas de recuperao
fracas. As restries oramentais dos Estados
levaram a cortes significativos nos planos de
infra-estruturas. O investimento privado/
residencial tambm sofreu um forte declnio
(2 habitao, etc.).
Oportunidades de crescimento
concentradas na Amrica Latina e frica, com
perspectivas muito positivas em termos de
construo e infra-estruturas.
Em mercados maduros, as novas concesses
esto no limiar da criao de valor.
10
FINANCIAMENTO
Restries no mercado de crdito, com uma
reduo da disponibilidade de fontes de
financiamento, principalmente aos projectos
mais intensivos em capital.
Aumento de spreads para o mesmo nvel de
risco.
Presso sobre as empresas de construo
para a reduo dos nveis de endividamento,
nomeadamente atravs da venda de activos.
Aumento da presena de fundos de
investimento na aquisio das infra-estruturas
dos grupos de construo.
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
porque o contexto mudou
PRINCIPAIS ALTERAES NO MERCADO DE CONSTRUO
EVOLUO DO OUTPUT DE CONSTRUO EM PORTUGAL (2000-12E, mil milhes, base 100)
Base 100
Infraestruturas e
Obras
Pblicas
NoResidencial
100.3
100.0
93.0
30,7
31,3
7,5
8,1
5.8
6.2
30,7
7,9
6.6
28,5
7,5
91.3
28,0
7,8
90.8
85.9
85.5
85.0
76.0
75.2
27,8
7,4
26,3
26,2
69.0
26,1
23,6
6,9
6,9
21,3
7,1
7,3
6.8
6.5
6.0
5.8
6.1
6,4
65.9
20,2
80.0
Estimativa
Anterior
Estimativa de
62.5 impacto da crise

financeira
19,2
7,4
7,0
6,7
6.1
5.8
5.5
7.8
7.4
7.1
2010E
2011E
2012E
6.3
Residencial
17.3
2000
17.1
2001
16.3
2002
14.2
2003
13.7
2004
14.4
2005
13.6
2006
13.2
2007
12.6
2008
10.0
2009
Fonte: Euroconstruct; Roland Berger Strategy Consultants
11
PORQU UM NOVO PLANO

ESTRATGICO?...
PORQU UM NOVO PLANO ESTRATGICO?...

.... PARA RESPONDER A DUAS QUESTES FUNDAMENTAIS:
1. Como continuar a crescer de forma sustentvel, defendendo e mesmo

melhorando a rentabilidade e o retorno dos accionistas?
2. No actual contexto, como continuar a ter acesso ao financiamento

necessrio que permita empresa continuar a investir?
12
NOVO CONTEXTO, NOVOS DESAFIOS,

RESPOSTAS AMBICIOSAS
CRESCIMENTO E RENTABILIDADE 5 GRANDES DESAFIOS:
Perspectivas para o mercado domstico de construo e de concesses muito fracas
Abrandamento do sector de construo em Angola, com crescente presso sobre as
margens (embora ainda bastante acima das margens do mercado domstico)
Apenas os mercados emergentes, nomeadamente na Amrica Latina e em frica, tm
perspectivas para o mercado de construo positivas e atractivas
Alguns segmentos do mercado norte-americano tm perspectivas de crescimento
positivas, nomeadamente mercado de PPP e energias renovveis
Maiores dificuldades de acesso a financiamento, que se tornou mais dispendioso, e com
uma presso crescente para reduo do nvel de endividamento e melhorar retorno do
capital
13

AS RESPOSTAS DA SDC TOMAM A FORMA DE UM NOVO PLANO ESTRATGICO:
Perspectivas para o mercado
domstico de construo e de
concesses muito fracas
Abrandamento do sector de
construo em Angola, com crescente
presso sobre as margens (embora ainda
bastante acima das margens do mercado
domstico)
Apenas os mercados emergentes,
nomeadamente na Amrica Latina e em
frica, tm perspectivas para o mercado
de construo positivas e atractivas
Alguns segmentos do mercado norteamericano tm perspectivas de
crescimento positivas, nomeadamente
mercado de PPP e energias renovveis
Maiores dificuldades de acesso a
financiamento, que se tornou mais
dispendioso
14
1. Diversificar para os sectores do Ambiente e

Energias Renovveis
2. Entrar no mercado brasileiro de construo

3. Abrir capital da construtora em Angola a
um parceiro local, com reduo da exposio
construo e entrada noutros sectores
4. Crescer nos Estados Unidos,

geograficamente, em infra-estruturas e
energias renovveis
5. Explorar oportunidades de negcio noutras

reas geogrficas (Amrica Latina, outros
pases frica)
6. Alienar activos non-core/ maduros


Ambiente e Energias Renovveis
2. Entrar no mercado
3. Abrir capital da construtora
brasileiro de construo
em Angola a um parceiro local,

com reduo de exposio
construo e entrada noutros
sectores
4. Crescer nos Estados
5. Explorar oportunidades
Unidos, geograficamente, em
infra-estruturas e energias
renovveis
de negcio noutras reas

geogrficas (Amrica Latina,
outros pases frica)
DIVERSIFICAO
SECTORIAL
DIVERSIFICAO
GEOGRAFICA
1. Diversificar para os sectores do

PRINCIPAIS OBJECTIVOS:
Crescimento Sustentvel | Melhorar Rentabilidade | Reduo Nvel Endividamento

15

1. Diversificar para os sectores do Ambiente e Energias Renovveis

Porqu entrar nestes sectores?
As energias renovveis, resduos e gua tm
rentabilidades histricas atractivas e...
... E continuam com perspectivas de

crescimento e rentabilidade interessantes
20
ELICA
(FABRICANTE)
18
ELICA
(PRODUTOR)
RETORNO
RESDUOS
SOLAR
IE TRANSPORTE P.
ESTACIONAMENTO
GUA
Trend
TRANSPORTE
ELECTRICIDADE
Trend
FACILITIES MANAGEMENT
(FM)
IENGENHARIA
INDUSTRIAL
Trend
Rentabilidade
ROCE (mdia 2005-08; %)
Trend
ELICA (FABRICANTE)
19
17
15
ENGENHARIA
INDUSTRIAL
14
GUA
TRANSPORTE
ELECTRICIDADE
13
12
SOLAR
11
10
9
LOGISTICA
ELICA (PRODUTOR)
RESDUOS
16
LOGISTICA
8
POTENCIAL CRESCIMENTO
Intensidade de Capital:
Baixa
Media
Elevada
Trend
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Margens
Margem EBITDA (mdia 2005-08;%)
Fonte: Roland Berger Strategy Consultants
16


O sector de energias renovveis dever ter uma tendncia de crescimento positiva mesmo a
longo prazo...
... EVOLUO FUTURA DA
ENERGIA PRODUZIDA EM
RENOVVEIS POR FONTE
ENERGTICA
8,000
CAGR 07-30
Solar
Biomassa
6.592
Elica
Hdrica
Total 3%
11%
6,000
(2007-2030; TWh)
5%
5.079
4.297
10%
4,000
3.067
2,000
2%
0
Fonte: WEO 2009; Roland Berger Strategy Consultants
17
2007
2015
2020
2030


Entrada: Adquirir competncias atravs de parcerias e pequenas aquisies
Crescimento: Orgnico, gradual e progressivo
AMBIENTE:
Investimento estimado 2010-14 entre 45-55 milhes (exc. aquisies)
Segmento de tratamento de resduos
Mercados: Portugal, Angola, Moambique
ENERGIAS RENOVVEIS:
Investimento estimado 2010-14 entre 20-30 milhes (exc. aquisies)
Desenvolvimento e explorao de mini hdricas, entrada em outros tipos de
energias renovveis (prestao de servios de eficincia energtica, instalao de
unidades energticas chave na mo - termo-solar, etc. - entre outros servios)
Mercados: Europa, frica, E.U.A., Brasil
19% do EBITDA consolidado em 2014
18


Porqu entrar no mercado de construo brasileiro?
Ambiente macroeconmico e perspectivas de investimento em infra-estruturas:
crescimento de PIB acima da mdia, crescimento contnuo do investimento privado,
expanso significativa de infra-estruturas em curso ou planeada, com vrios projectos
fundamentais a serem concludos nos prximos anos. Tanto o crescimento econmico,
como o investimento em construo iro ainda beneficiar de dois eventos a realizar
em territrio brasileiro: o Mundial de Futebol em 2014 e os Jogos Olmpicos em 2016.
O Brasil o 10 maior pas em termos de infra-estruturas, com um esforo
significativo a ser realizado desde 2005 (no total de BRL 510/ 230 mil milhes) e com
BRL 773/ 350 mil milhes de investimento planeados para o perodo 2010-13. O
pacote de investimento ir focar-se em petrleo & gs, saneamento bsico, ferrovias,
estradas e portos martimos.
A natureza fragmentada do mercado de construo brasileiro abaixo dos 8 grandes
grupos de construo, cria oportunidades interessantes, existindo um grupo de
empresas de mdia/ pequena dimenso (VN < 300/ 150 milhes) com margens
acima da margem consolidada da SDC.
19


Boas perspectivas mesmo a longo prazo
INVESTIMENTO EM CONSTRUO E INFRA-ESTRUTURAS NO BRASIL 2010-2030 (em mil milhes)
2,960
768
354
16
24
1,068
1,124
770
354
Total
Construo
Residencial
Construo No
Residencial
Dos quais 102

milhes em
barragens
Aeroportos
Metros Superfcie
44
Portos
58
Ferrovirio
102
Estradas e Auto-estradas
110
Saneamento Bsico
ENERGIA
OUTROS
Infraestruturas
OUTROS
Fonte: CNT, ANEEL, ANTT, ANAC, Infraero, Ministrio das Cidades; Roland Berger Strategy Consultants
20


MAIORES EMPRESAS DO MERCADO BRASILEIRO DE CONSTRUO (TOP 150) (2008)
Volume de Negcios
Total Turnover ( bn)
( mil milhes)
37
6,4
42
13
3,3
# de#empresas
of companies
2,6
1,2
Volume de Negcios
Turnover ( mn)
( milhes)
> 300
150 a 300
50 a 150
20 a 50
VN mdio
Average
Turnover
(mn)
( milhes)
0,8
0,2
0,09
0,03
Margem
EBITDA
Average EBITDA
margin
mdia
9%
11%
12%
0,7
< 20
0,01
Fonte: Ranking 2009 revistas especializada no sector; Roland Berger Strategy Consultants
21


Principal Objectivo: diminuir a dependncia do Grupo do mercado angolano de construo,
passando a estar presente e a usufruir de um mercado com boas perspectivas de
crescimento e margens atractivas; aumentar diversificao geogrfica da actividade da SDC
Entrada: Gradual com uma aquisio relativamente pequena e/ou constituio de uma
empresa com um parceiro local
Focus: Empresas de construo de mdia dimenso e margens atractivas
Num segundo momento, SDC dever diversificar a sua actividade no mercado brasileiro
para os segmentos de tratamento de resduos e concesses de transportes
SDC Brasil dever ser o centro de umas das quatro plataformas geogrficas da SDC,
concentrando-se no mercado da Amrica Latina
Investimento estimado 2010-2014 entre 110-130 milhes
25% do EBITDA consolidado em 2014
22

3. Abrir capital da construtora em Angola a um parceiro local, com reduo da exposio

Abrir o capital da construtora em Angola a um PARCEIRO LOCAL, o qual dever ficar com
uma participao minoritria
Dois objectivos principais :
23
1.
Reduzir a exposio ao mercado angolano de construo, reduzindo o risco

operacional da SDC e os activos alocados a esta operao
2.
Reforar as capacidades/ valncias da SDC para entrar em novos sectores de

actividade em Angola, os quais devero permitir ao Grupo a minimizao da
presso sobre a margem de Angola e manter o ritmo de crescimento


3 EIXOS DE DIVERSIFICAO
GEOGRAFIAS
Forte concentrao na regio de Luanda
Oportunidade de crescimento por expanso para
novas regies com elevado potencial de crescimento
TIPO DE OBRAS
Enfoque actual em mercado residencial
Oportunidade de crescimento por diversificao para
obras de infra-estruturas
NEGCIOS
Diversificao para sectores com potencial de
crescimento em Angola, nomeadamente:
Sectores ligados directamente construo
Sectores adjacentes construo
Novos sectores, em linha com as prioridades do
Plano estratgico
GEOGRAFIAS
DIVERSIFICAO EM
ANGOLA
C
TIPOS DE
OBRAS
24
NEGCIOS


Expanso da actividade da SDC para fora da zona de Luanda. O
Grupo acredita que h em Angola um Grupo de regies com
caractersticas atractivas para a sua expanso geogrfica, reduzindo
presena nas reas mais maduras/ saturadas
Expanso da actividade de construo ao segmento de infraestruturas, um investimento com 3 mil milhes de investimento
planeado para o perodo 2008-12 (estradas, ferrovias, aeroportos,
rede elctrica e saneamento bsico, o que cria um leque de
oportunidades SDC, que actualmente est vocacionada para os
segmentos residencial e no residencial (escritrios, etc.)
Entrada em Novos Sectores: Tratamento de Resduos e Materiais de Construo
Investimento estimado em Materiais de Construo: entre 45-55 milhes (at 2014)
9.5% do EBITDA em 2014, com primeira contribuio esperada para 1S 2011
57% do EBITDA consolidado em 2014 (actividade em Angola consolidada integralmente)
25

4. Crescer nos Estados Unidos, geograficamente, em infra-estruturas e energias renovveis

Mercado maduro, com margem abaixo da margem consolidada do Grupo MAS
Com perspectivas de crescimento razoveis, em especial no segmento de
parcerias pblico-privadas e no sector das energias renovveis
E uma contribuio muito positiva para o fundo de maneio do Grupo
Acerca do sector de energias renovveis:
The Recovery Act [of 2009] constituted an unprecedented and historic investment in the clean energy
economy. Investments in the development of renewable energy and clean technologies will lead to the
energy sources of the future. () The American Recovery and Reinvestment Act included more than $80
billion in the generation of renewable energy sources, expanding manufacturing capacity for clean energy
technology, advancing vehicle and fuel technologies, and building a bigger, better, smarter electric grid, all
while creating new, sustainable jobs. (Fonte: www.whitehouse.gov)
The American Recovery and Reinvestment Act () awarded the Office of Energy Efficiency (EERE) $16.8
billion for its programs and initiatives (Fonte: US Department of Energy Energy Efficiency and &
Renewable Energy)
26


Acerca do segmento de PPP:
President Obama used a Labor Day speech to unveil a far-reaching plan to upgrade the nations
intermodal transportation infrastructure. () Administration documents show a two-part approach that
includes: an up-front $50 billion investment in roads, railways and other transportation improvements;
and a long-term vision focused on reform and improved system performance. () Over the next six years,
the Administrations goal is to rebuild 150,000 miles of roads, construct and maintain 4,000 miles of
rail, and rehabilitate 150 miles of runway; The Administrations priorities for the multi-year bill are:
establishing an infrastructure bank for large/intermodal projects; elevating high speed rail to an equal
surface transportation priority; instituting performance measurement; and increasing investments in
safety, environmental sustainability, economic competitiveness and livability. (Fonte: ARTBA (American
Road & Transportation Builders Association) Washington Update for September 7, 2010)
27


Estratgias de Crescimento:
Crescimento orgnico tanto na construo como no mercado das concesses,
alavancado na experincia e competncias do Grupo na rea de concesses e na
presena local da Prince em termos de mercado de construo
Expanso geogrfica em curso para estados vizinhos Florida: Gergia, Carolina do
Norte e Carolina do Sul, escolhidos com base na sua atractividade em termos de
dimenso, crescimento esperado e investimento pblico
Investimento esperado 2010-14 entre 20-26 milhes
9% EBITDA consolidado em 2014
28

5. Explorar oportunidades de negcio (construo, concesses) noutras reas geogrficas

Explorar oportunidades comerciais, pontuais, em mercados no tradicionais, mas com elevado
potencial de crescimento e margens atractivas, como a Arglia, Lbia, Mdio Oriente e outros
Continuar a analisar oportunidades no mercado internacional de concesses de transportes,
nomeadamente infra-estruturas ferrovirias, metros de superfcie mas tambm estradas e autoestradas (para onde continua a ser direccionada ainda a maior parte do investimento pblico,
embora seja esperado que os investimentos nas infra-estruturas ferrovirias e de metro de
superfcie se tornem gradualmente mais relevantes, nomeadamente em linhas de alta velocidade)
A SDC tem actualmente como target TIRs
entre 10% e 12% para novas concesses
A SDC tem importantes competncias e experincia no sector de infra-estruturas ferrovirias, as
quais sero reforadas com a participao na ELOS, a concessionria do troo de alta velocidade
entre Poceiro e Caia, parte da ligao Lisboa-Madrid
Crescimento em mercados no tradicionais dever continuar a ser baseado na actividade da
construo, sendo, sempre que possvel, por projectos de infra-estruturas
O VN com origem nos mercados internacionais dever ultrapassar os 70% do VN consolidado
em 2014
29


Globalmente existe um vasto leque de necessidades de infra-estruturas, nomeadamente
em mercados emergentes
Var. PIB 12
(04-08;%)
11
INFRA-ESTRUTURAS DE TRANSPORTES MATRIZ DE NDICE DE QUALIDADE

Argentina
China
10
Alemanha
9
8
India
Kazaquisto
EAU
Romnia
Holanda
7
6
5
4
3
2
1
Rep. Checa
Polnia
Brasil
Irlanda
Mxico
Noruega
Blgica
ustria
Sucia
Chile
Austrlia
Hungria
GB
Espanha
Portugal
Canad
Finlndia
Frana
Japo
EUA
Suia
Dinamarca
0
2,2 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8 5,0 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0
Tamanho proporcional ao PIB 2008 (USD bn)
1) Segundo World Economic Forum (1- Muito Def iciente; 7-Suf icientemente extensiva e ef iciente)
30
Indice Qualidade Infra-estruturas Existentes1)
Fonte: Economist Intelligent Unit; Euroconstruct; Business Monitor International; World Economic Forum; Roland Berger Strategy
Consultants


Apesar de, em geral, o investimento em infra-estruturas de transportes ter sido focado no
segmento rodovirio, esperada uma evoluo muito dinmica para o segmento ferrovirio
nos prximos anos
EVOLUO DO SECTOR FERROVIRIO A NVEL MUNDIAL (2005-17; 2014-16; mil milhes)
POR REGIO
POR TIPO
POR PRODUTO
154
Amrica (Outros)
123
frica / Mdio Oriente

Leste da Europa
CIS
14
NAFTA
24
4
5
8
18
27
6
7
10
Linha Alta Velocidade
123
Metro Superfcie
Metropolitanos
Europa Ocidental
30
6
7
10
14
123
Controlo
11
Infra-estruturas
22
29
Rolling stock
38
44
2005-07
2014-16
37
122
Ferrovirio (pax/ cargo)
Fonte: Roland Berger Strategy Consultants
31
12
8
12
46
42
sia Pacifico
154
154
100
Servios
2005-07
2014-16
53
2005-07
65
2014-16


Apesar da presena oportunstica em vrios mercados, com a entrada no mercado
brasileiro, o desenvolvimento de negcio da SDC passar a estar organizado em quatro
plataformas geogrficas permanentes:
EUROPA
(PORTUGAL)
FRICA
AMRICA DO
NORTE
Manuteno do
footprint geogrfico
actual
Expanso da
actividade em Angola a
outros sectores
(materiais de
construo, resduos)
Crescimento
orgnico no mercado
de construo
Explorar
oportunidades na rea
de construo noutros
pases africanos
Entrada no sector
das energias
renovveis
Entrada em novas
concesses
(transportes e outros
segmentos)
32
Participao em
projectos em PPP
AMRICA
LATINA
Entrada no mercado
Entrada nos sectores
de tratamento de
resduos e de
concesses
Expanso da
actividade a outros
pases


Alienao/ venda de:
Bens com potencial de upside limitado, em mercados maduros
Bens em reas non-core
Os desinvestimentos sero fundamentais para : (i) financiamento do plano estratgico
2010-14 e (ii) reduzir os nveis de endividamento do Grupo
As alienaes/ vendas planeadas destacam uma nova dinmica de investimento no
mercado de concesses:
Investimento/ parcerias com players financeiros, tendo em considerao a
capacidade de venda do activo na fase de maturidade
TIR objectivo para as concesses entre 10% e 12%
Desinvestimentos devero totalizar entre 150 milhes e 170 milhes
33

Crescimento Sustentvel
PLANO ESTRATGICO 2010-14 | PRINCIPAIS OBJECTIVOS:
34
O plano estima um crescimento significativo do VN consolidado do Grupo: +

70% entre 2009 e 2014, alcanando os 1,590 milhes, correspondendo a uma
CAGR 10-14 de 11%, enquanto a EBITDA dever aumentar 50% no mesmo
perodo, atingindo os 135 milhes, com uma CAGR 2010-14 de 9%
A actividade do Grupo dever tornar-se menos dependente do negcio de
construo com a entrada noutros negcios, como o ambiente & energias
renovveis: o EBITDA no construo (equivalente) dever representar 50%
em 2014 (40% em 2009)
A actividade do Grupo dever tornar-se menos dependente do mercado
domstico e menos dependente do mercado angolano: o VN da actividade
internacional dever representar 70% do total em 2014 (53% em 2009). O
peso de frica no EBITDA equivalente dever decrescer para 45% em 2014
(53% em 2009), com as operaes na Amrica do Sul e Estados Unidos a
ganharem relevncia

Melhorar Rentabilidade
O EBITDA dever aumentar 50% at 2014, alcanando 135 milhes, com

uma CAGR 2010-14 de 9%
A margem EBITDA dever alcanar 8.5%, melhorando em relao aos 6.0%
registados em 2009 em termos comparveis. A melhoria da rentabilidade da
rea de construo, e a entrada na rea de ambiente & energias renovveis
sero fundamentais. Adicionalmente, o Grupo est a implementar um plano de
optimizao de custos operacionais, que dar tambm um importante
contributo para a melhoria da margem: ajustamentos da estrutura domstica
ao abrandamento do mercado, optimizao de custos de holding, etc.
O ROCE dever atingir um valor > 6.0% em 2014 (4.8% em 2009)
A implementao/ concretizao do plano dever ter um impacto significativo
na avaliao e resultados do grupo, permitindo uma distribuio acumulada
estimada de dividendos at 2014 de 60 milhes
35

Reduo Nvel de Endividamento
36
Apesar do investimento planeado para os prximos anos, a reduo do nvel de

endividamento do Grupo um objectivo crucial do plano estratgico
O investimento acumulado entre 2010 e 2014 dever estar entre 300 e 370
milhes, com um pico esperado em 2012 e 2014
O rcio de dvida lquida com recurso sobre EBITDA dever ficar abaixo dos
3.0x em 2014 (8.1x em 2009), embora ainda sofrendo uma deteriorao em 2010
devido ao investimento a ser realizado nos novos negcios e no projecto da AE
Transmontana
Apesar do plano de investimento at 2014 ser bastante exigente, a divida lquida
do Grupo dever rondar os 720 milhes, 3% abaixo do valor registado no final do
1 semestre de 2010
RESUMO
Porqu um
Novo Plano
Estratgico?
A administrao/ equipa de gesto da SDC reviu o seu plano Ambio

Sustentvel 2007-12, originando um novo plano estratgico, Ambies
Renovadas, que detalha a estratgia do Grupo at 2014
Esta reviso espelha no s a evoluo muito significativa e positiva do
perfil de negcio do Grupo SDC, mas tambm as mudanas (nalguns casos
profundas) do contexto macroeconmico em geral, e do mercado de
construo e de concesses em particular
Novo
Contexto,
Novos
Desafios,
Respostas
Ambiciosas
37
Novo Contexto, Novos Desafios
Respostas Ambiciosas
Forte abrandamento da
actividade de construo em
mercados maduros, com a
atractividade das concesses
tambm em queda; perspectivas
de crescimento e rentabilidade
noutros sectores, como
ambiente & energia
1. Diversificar para os
sectores do Ambiente e
Energias Renovveis
Objectivo
2014: 19%
EBITDA
consolidado
RESUMO
Novo
Contexto,
Novos
Desafios,
Respostas
Ambiciosas
38
Respostas Ambiciosas
Boas perspectivas de
crescimento e rentabilidade
dos mercados de construo da
Amrica Latina
2. Entrar no mercado
Objectivo
2014: 25%
EBITDA
consolidado
Minimizar futura presso sobre

a margem, antecipando
movimentos de diversificao
geogrfica e de sector
3. Abrir capital da
construtora em Angola a
um parceiro local,
entrada noutros sectores
Objectivo
2014: 57%
EBITDA
consolidado
Perspectivas de crescimento
razoveis no mercado de
construo e PPPs nos E.U.A.,
com risco operacional muito
baixo
4. Crescer nos Estados

Unidos,
geograficamente, em
infra-estruturas e
energias renovveis
Objectivo
2014: 9%
EBITDA
consolidado
RESUMO
Novo
Contexto,
Novos
Desafios,
Respostas
Ambiciosas
39
Ambitious Answers
Boas perspectivas de
crescimento e rentabilidade no
mercado de construo e
concesses em mercados no
tradicionais, procura global
5. Explorar
oportunidades de
negcio (construo,
concesses) noutras
reas geogrficas
Objectivo
2014: >70%
VN de
mercados
internacionais
Mercados financeiros e de
crdito com restries
crescentes e presso crescente
para reduo dos nveis de
endividamento
6. Alienar activos noncore/ maduros
Objectivo
2014: total
desinvestimento entre
150-170
milhes
RESUMO
Principais
Objectivos
Plano
Estratgico
EBITDA ( milhes) e Margem EBITDA
VN ( milhes)
2,000
1,590
1,500
936
1,000
140
14%
120
12%
100
10%
80
60
0
2009
ROCE
7.0%
6.0%
5.0%
6.1%
8.0
4.8%
4.0%
6.0
3.0%
4.0
2.0%
0.0%
0%
2009
Dv. Liq. com Recurso / EBITDA

8.1
2014 E
70
2014 E
Dividendos Acumulados (milhes)

60
60
50
40
2.9
30
20
15
10
0
0.0
2009
40
2%
2.0
1.0%
4%
20
2014 E
10.0
6%
6.0%
40
500
8%
8.5%
2009
2014 E
2007-2009
2010-2014 E
IMPLEMENTAO J EM CURSO
Implementao do
Plano
Estratgico
j em Curso
Constituio da SDC Hidroenergia, uma parceria de 75%-25% que ir participar em

vrios concursos de mini hdricas em Portugal
Concessionrio de 16 mini hdricas (6.7MW) em S. Tom e Prncipe, ainda em
construo
Uma empresa local ir brevemente ser constituda em Angola para operar na rea
de ambiente (resduos), com um grupo de investidores locais
3. Abrir capital da construtora em Angola a um parceiro local, entrada

noutros sectores
Ir ser constituda brevemente uma empresa de direito angolano que agrupar a

actividade da SDC no pas, para futuro alienao de uma participao minoritria
Ir ser constituda em breve, com um parceiro local, uma empresa angolana que ir
actuar no sector dos materiais de construo
4. Crescer nos Estados Unidos, geograficamente, em infra-estruturas e

energias renovveis
41
Expanso geogrfica para estados vizinhos j em curso

Negociaes em curso com dois grupos para a formao de um consrcio para
participar no concurso da linha de alta velocidade entre Tampa e Orlando
IMPLEMENTAO J EM CURSO
Implementao do
Plano
Estratgico
j em Curso
4. Crescer nos Estados Unidos, geograficamente, em infra-estruturas e

energias renovveis (cont.)
Constituio da SDC Concessions, de forma a ter uma equipa de concesses

permanentemente alocada ao mercado norte-americano
Pr-qualificada para o primeiro projecto rodovirio em PPP da Gergia, em
consrcio com a Cintra, Ferrovial Agroman e Meridiam; um projecto de USD 2.3
mil milhes conhecido como West by Northwest, o consrcio da SDC enfrenta a
concorrncia de 3 outros consrcios
5. Explorar oportunidades de negcio (construo, concesses) noutras

reas geogrficas
42
Consrcio SDC um dos 4 consrcios pr-qualificados para o DART Underground

em Dublin, Irlanda
Participao num consrcio internacional em concurso para os projectos de
concesso na Macednia (construo, manuteno e gesto de estradas estatuais
pacote 1 e 2) e no Egipto (Rod El Farag Axis, Cairo)
Alocao de recursos humanos ao desenvolvimento de negcio na Arglia, Mdio
Oriente (Abu Dhabi) e Mxico
Apresentao de proposta em concursos de construo em vrios pases: Arglia
(hospitais, estaes de tratamento de gua, edifcios), Egipto (hotis), Jordnia
(hotis, projectos imobilirio), Oman (infra-estruturas) e Mxico (hospitais, infraestruturas).
CONTACTOS
GRUPO SOARES DA COSTA SGPS SA

Sociedade Aberta
Sede: Rua de Santos Pousada, 220
4000-478 Porto
Capital social 160.000.000
Nmero de Registo Comercial do Porto e de Identificao
Fiscal 500 265 753
www.soaresdacosta.pt
Representante Oficial da Sociedade no Mercado de Capitais
Antnio Frada
T: +351 22 834 22 43
Relaes com Investidores
Rita Carles
T: + 351 21 791 3236 | + 351 22 834 2217
rita.carles@soaresdacosta.pt
43
44

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STRATEGIC PLAN 2010-14 PRESENTATION

Porqu um Novo Plano estratgico?...

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

PORQU UM NOVO PLANO

Com o mercado domstico de

PORQU UM NOVO PLANO

20051) 20061) 20071)

1) Integrao de 20% da Scutvias

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

PORQU UM NOVO PLANO

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

PORQU UM NOVO PLANO

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

PORQU UM NOVO PLANO

PRINCIPAL MERCADO NO DOMSTICO(%)

A SDC tem um nvel de

Fonte: Relatrios das Empresas; Roland Berger Strategy Consultants

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

PORQU UM NOVO PLANO

EBITDA NOCONSTRUO (%)

A SDC alcanou alguma diversificao atravs

PORQU UM NOVO PLANO

RCIO DIV. LQUIDA SOBRE EBITDA DOS PRINCIPAIS GRUPOS

RCIO DIV. LQUIDA COM RECURSO SOBRE EBITDA DOS

Fonte: Relatrios das Empresas; Roland Berger Strategy Consultants

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

PORQU UM NOVO PLANO

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

PORQU UM NOVO PLANO

62.5 impacto da crise

Fonte: Euroconstruct; Roland Berger Strategy Consultants

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

PORQU UM NOVO PLANO

PORQU UM NOVO PLANO ESTRATGICO?...

1. Como continuar a crescer de forma sustentvel, defendendo e mesmo

2. No actual contexto, como continuar a ter acesso ao financiamento

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

NOVO CONTEXTO, NOVOS DESAFIOS,

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

NOVO CONTEXTO, NOVOS DESAFIOS,

1. Diversificar para os sectores do Ambiente e

2. Entrar no mercado brasileiro de construo

4. Crescer nos Estados Unidos,

5. Explorar oportunidades de negcio noutras

6. Alienar activos non-core/ maduros

NOVO CONTEXTO, NOVOS DESAFIOS,

Ambiente e Energias Renovveis

3. Abrir capital da construtora

em Angola a um parceiro local,

4. Crescer nos Estados

de negcio noutras reas

1. Diversificar para os sectores do

6. Alienar activos non-core/ maduros

Crescimento Sustentvel | Melhorar Rentabilidade | Reduo Nvel Endividamento

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

NOVO CONTEXTO, NOVOS DESAFIOS,

1. Diversificar para os sectores do Ambiente e Energias Renovveis

... E continuam com perspectivas de

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14

NOVO CONTEXTO, NOVOS DESAFIOS,

1. Diversificar para os sectores do Ambiente e Energias Renovveis

NOVO CONTEXTO, NOVOS DESAFIOS,

1. Diversificar para os sectores do Ambiente e Energias Renovveis

APRESENTAO PLANO ESTRATGICO 2010-14