Ilse Maria Beuren, Ely do Carmo Oliveira Gomes e Rodrigo Marciano da Luz

MOTIVAES PARA IMPLANTAR A REA ORGANIZACIONAL DE

CONTROLADORIA EM GRANDES EMPRESAS
MOTIVATIONS TO IMPLEMENT ORGANIZATIONAL CONTROLLING AREA IN LARGE
COMPANIES
Ilse Maria Beuren
Doutora em Controladoria e Contabilidade pela Faculdade de Economia e Administrao da
Universidade de So Paulo - USP e Professora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis
da Universidade Regional de Blumenau - FURB

Recebido em: 15/05/2010

Aceito em: 09/04/2012

Ely do Carmo Oliveira Gomes

Mestre em Cincias Contbeis pela Universidade Regional de Blumenau - FURB
Rodrigo Marciano da Luz
Mestre em Cincias Contbeis pela Universidade Regional de Blumenau - FURB

RESUMO
O presente estudo objetiva verificar os motivos que levaram grandes empresas a implantar a rea organizacional de controladoria
e os benefcios da decorrentes. Para tanto, foi realizada pesquisa descritiva por meio de uma survey, com abordagem quantitativa.
Foram selecionadas as maiores empresas em faturamento da regio Sudeste, listadas na Revista Exame, de 2008. Um questionrio
foi enviado de forma eletrnica ao controller ou responsvel pela controladoria destas empresas, e a amostra totalizou 18
empresas que responderam pesquisa. Os resultados do estudo mostram que as motivaes para as organizaes implantarem
a rea organizacional de controladoria, apontadas pelos respondentes da pesquisa, foram as seguintes: melhorar o processo de
gesto; buscar a eficcia no sistema de informaes; construir um sistema de informaes para a gesto da empresa; manter
iniciativa para atender aos interesses da empresa a longo prazo; ter iniciativa para conservar a empresa competitiva. Quanto
aos benefcios que a rea organizacional de controladoria trouxe s empresas, destacaram-se os indicados na sequncia:
melhorias na gesto e controles mais adequados; descentralizao das decises; melhoria da competncia contbil e financeira,
controles de risco para adaptao s exigncias do mercado; informaes pertinentes tomada de decises de rotina e
estratgicas, controle efetivo das normas internas; segurana no atendimento das responsabilidades legais e fiscais.
Palavras-chave: motivaes; implantao; rea organizacional; controladoria; grandes empresas.

ABSTRACT
The goal of this study is to verify the reasons why large companies implemented the organizational controlling area and the
benefits of doing so. Thus, a descriptive survey was conducted using a quantitative approach. We selected the companies
that present the highest revenue in the Southeast Region, as listed in the magazine Exame 2008. A questionnaire was sent
electronically to the controller or the person in charge of controlling in these companies and the sample amounted to 18
companies that responded to the survey. The study results show that the motivations for companies to implement the
organizational controlling area pointed out by the respondents of the survey were: improve the management process; pursue
efficiency in the system of information; build a system of information for the management of the company; initiative to meet
the interests of the company in a long term and initiative to keep the company competitive. Regarding to the benefits that
the organizational controlling area has brought to the companies, the outstanding ones were: improvements in the management
and more appropriate controls; decentralization of decisions, improvement in the skills and financial accounting, control of
risks to adapt to market requirements; relevant information to routine and strategic decision-making, effective control of
internal policies, security in addressing the legal and fiscal responsibilities.
Keywords: motivations; implementation; organizational controlling area; large companies.

Endereos dos autores:

Ilse Maria Beuren
<ilse@furb.br>

Ely do Carmo Oliveira Gomes

<ely@sefa.pr.gov.br>

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

Rodrigo Marciano da Luz

<rluz@upf.br>

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MOTIVAES PARA IMPLANTAR A REA ORGANIZACIONAL DE CONTROLADORIA EM GRANDES EMPRESAS

1. INTRODUO
Devido ao aumento da complexidade empresarial,
em face do cenrio econmico em que as empresas
esto inseridas, e maior competitividade mundial e
globalizada, cada vez mais h necessidade de planejar e gerir as informaes para que estas possam chegar at os gestores de forma organizada. Como consequncia destes fatores, surge a importncia da
controladoria nas organizaes.
Segundo Giongo & Bianchi (2005), a elaborao
de um planejamento adequado pode trazer contribuies importantes para que as decises tomadas
no presente apoiem as consequncias geradas no
futuro. na administrao destas situaes que se
evidencia a necessidade da controladoria, tendo
como funo o suporte de informaes aos gestores
na busca da eficcia da organizao, com o propsito
de manter, desta forma, uma estreita relao com a
atividade de planejamento nas empresas.
A rea organizacional de controladoria um rgo
do sistema formal da organizao que responde pelo
controle do processo de gesto bem como pela gerao e pelo fornecimento de informaes, com o
objetivo de assessorar as demais unidades organizacionais para que obtenham um resultado sinrgico
dos objetivos planejados, e tambm de fornecer
informaes para os agentes externos que se relacionam com a empresa (BORINELLI, 2006).
O gerenciamento da informao, segundo Arajo
& Luca (2006), tem sido cobrado pelos principais
participantes do mercado. Os investidores buscam
maior transparncia nas informaes fornecidas pelos
gestores das empresas investidas; os fornecedores e
instituies financeiras necessitam de informaes
que suportem suas decises; o governo cada vez
mais cobra informaes das organizaes. Os usurios internos das organizaes buscam informaes
para desenvolver suas funes na elaborao do
planejamento, na realizao do planejado, no controle, na avaliao de desempenho e na adoo de
medidas corretivas.
A controladoria, enquanto rgo organizacional
formalmente responsvel pela gerao e fornecimento de informaes, precisa realizar o gerenciamento da informao de modo a atender s exigncias destes usurios. Segundo Almeida, Parisi &

20

Pereira (2001: 342), a controladoria tambm constituise como rgo aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores que conduzam otimizao do resultado global da organizao. Os referidos autores ressaltaram, ainda, que isso no exime
os gestores de suas resposabilidades sobre o resultado planejado e realizado.
Pesquisas empricas so necessrias para verificar
se as atribuies da controladoria, preconizadas na
teoria, so efetivamente as que motivam as organizaes a implantar o rgo controladoria. Neste
sentido, formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa:
Quais so os motivos que levaram grandes empresas
a implantar a rea organizacional de controladoria?
Assim, o objetivo do presente estudo identificar os
motivos que levaram grandes empresas a implantar
a rea organizacional de controladoria e os benefcios
da decorrentes.
A controladoria, enquanto ramo de conhecimento,
conforme esclareceram Almeida, Parisi & Pereira
(2001: 342), responsvel pelo estabelecimento das
bases tericas e conceituais necessrias para a modelagem, a construo e a manuteno de sistemas
de informaes. A finalidade atender s necessidades informativas dos gestores nas diversas etapas
do processo decisrio. Nesta perspectiva que se
justifica um estudo que busca compreender as motivaes para as organizaes implantar a rea organizacional de controladoria e os benefcios proporcionados pela mesma.
O estudo est estruturado em cinco sees, iniciando com essa introduo. Em seguida, faz uma incurso terica nos objetivos, artefatos e funes da
controladoria. Aps, evidencia a trajetria da pesquisa
realizada. Na sequncia, apresenta os resultados do
estudo, destacando as caractersticas da rea de controladoria, as suas funes/atividades e as razes que
levaram as empresas pesquisadas a implantar a rea
organizacional de controladoria e os benefcios da
decorrentes. Por ltimo, apresenta as concluses da
pesquisa realizada e recomendaes para futuros
estudos sobre o tema.
2. CONTROLADORIA
As mudanas que esto ocorrendo em nvel mundial trazem s organizaes a necessidade de

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

Ilse Maria Beuren, Ely do Carmo Oliveira Gomes e Rodrigo Marciano da Luz

possurem uma rea que possa auxili-las em seu

processo de planejamento e controle (KANITZ, 1976).
A rea organizacional com as atribuies reportadas
a que o autor em referncia se refere a controladoria. Embora j transcorridas algumas dcadas de
quando o autor vislumbrava esta neceessidade, o
cenrio atual, com mercados globalizados, concorrncia acirrada, crises financeiras mundiais, dentre
outras mudanas, justifica a existncia dessa rea.
Outro fator a considerar o crescimento das organizaes, pois, quanto mais crescem, maior a necessidade de controle. Por outro lado, h tambm
pequenas empresas se profissionalizando, o que implica conhecimentos e tcnicas que sejam aplicveis
no seu dia a dia. Roehl-Anderson & Bragg (1996)
explicaram que atravs da controladoria que os gestores de uma organizao tm a oportunidade de
conduzir seus esforos para que estes tragam retornos satisfatrios. A controladoria auxilia a alta direo
na busca de informaes consistentes a fim de definir
os rumos a serem seguidos pela organizao.
A controladoria a rea responsvel para avaliar
possibilidades, elaborar polticas, oramentos, estabelecer padres de controle e estruturar um sistema
de informao para atender s necessidades de gesto de uma organizao (CHING, 2006). Depreendese do exposto a importncia da rea organizacional
de controladoria em uma organizao, pois ela
responsvel pela gerao e pelo fornecimento de informaes que suportam a tomada de decises no
processo de gesto das organizaes.
Segundo Garcia (2010: 2), a controladoria responsvel pela elaborao e implementao de um
sistema integrado de informaes operacionais e financeiras para, a partir das demonstraes contbeis
geradas e baseadas em uma estrutura slida de controles internos, suprir os gestores com ferramentas
de anlise e controle gerencial. Com este arcabouo, o controller intenta contribuir com o alcance
das metas estabelecidas para as diversas reas e da
organizao como um todo.
No entanto, de acordo com Jordan, Neves & Rodrigues (2003: 431), dentre os vrios aspectos relativos evoluo da funo da controladoria nas organizaes, destaca-se a passagem de uma exigncia de racionalidade tcnico-econmica para uma
dimenso mais psicossocial e de uma concepo

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instrumental a uma concepo de motivao e coordenao de atividades em estruturas de gesto descentralizada.

As organizaes, ao exercerem suas atividades e
com vistas manterem o controle, devem possuir
uma rea especfica, denominada controladoria.
Mambrini, Colauto & Beuren (2004: 45) argumentaram que a controladoria existir em uma empresa,
quer sua estrutura organizacional a tenha ou no
como unidade administrativa. Segundo Tung (1976:
86), a diversidade das organizaes empresariais,
cada uma delas necessita de um tipo especfico de
controladoria, mas existe na essncia uma estrutura
bsica, comum a todas elas.
2.1. Estrutura formal e misso da controladoria
A controladoria concebida, de acordo com Mosimann & Fisch (1999), como ramo do conhecimento e
como unidade administrativa nas organizaes. Estes
autores diferenciaram esses dois enfoques: (a) como
uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos oriundos de
outras cincias, que deve estar presente e participar
das trs etapas do processo de gesto, que so
planejar, executar e controlar; (b) como um rgo
administrativo com misso, funes e princpios norteadores definidos no modelo de gesto do sistema
empresa, que coordena e participa do processo de
planejamento.
Borinelli (2006: 106) descreveu a controladoria em
trs perspectivas: (a) como ramo do conhecimento,
aspectos conceituais; (b) como conjunto de atividades,
funes e artefatos, aspectos procedimentais; e (c)
como rgo do sistema formal organizacional das entidades, aspectos organizacionais.
Sob a tica dos aspectos conceituais, Borinelli
(2006: 114) considerou que a controladoria busca
apoio na Gesto Econmica, na Teoria da Contabilidade e em outras cincias, por exemplo: Administrao, Economia, Psicologia e Estatstica. Depreende-se a existncia de uma viso multidisciplinar
para esta rea do conhecimento.
Na perspectiva dos aspectos procedimentais, ao
atuar como rgo de linha ou de staff, a rea organizacional de controladoria participa do planejamento
operacional, da execuo do plano e do seu controle,

21

MOTIVAES PARA IMPLANTAR A REA ORGANIZACIONAL DE CONTROLADORIA EM GRANDES EMPRESAS

por meio do conjunto de suas funes e atividades.

Oliveira (2000: 148) explicou que as unidades
organizacionais de linha tm ao de comando,
enquanto as unidades organizacionais de assessoria no
tm ao de comando, pois apenas aconselham as
unidades de linha no desempenho de suas atividades.
Como sistema formal ou aspectos organizacionais,
Borinelli (2006: 198) definiu a controladoria como
rgo do sistema formal da organizao responsvel pelo controle do processo de gesto e pela gerao
e fornecimento de informaes de ordens operacional,
econmica, financeira e patrimonial demandadas.
Na utilizao dos recursos disponveis em uma
organizao, por meio dos diversos processos em que
os gestores buscam maior eficincia e gerao do
lucro, a controladoria tem o papel de otimizar os
resultados com o planejamento operacional. A misso
da controladoria dar suporte gesto dos negcios
da empresa, com vistas a assegurar que esta alcance
seus objetivos. Segundo Oliveira (2009: 29), o
propsito da controladoria otimizar o resultado da
entidade e dar suporte tomada de deciso, de modo
a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo
assim sua misso.
Mosimann & Fisch (1999: 23) ressaltaram que a
controladoria tem a obrigao de empregar todas as
suas foras para certificar-se do cumprimento da misso
e da continuidade da empresa. Almeida, Parisi &
Pereira (2001: 348) destacaram como misso da
controladoria permitir e aperfeioar a aplicao, dentro
do ambiente da empresa, dos conceitos de gesto
econmica; e otimizar os resultados da empresa.
Santos (2005: 15) explicitou que a misso a
verdadeira razo de ser da empresa, ela que caracteriza e direciona o modo de atuar da organizao. As funes da controladoria esto ligadas
aos objetivos, decorrentes da misso da empresa. De
acordo com Almeida, Parisi & Pereira (2001), essas
funes so as seguintes: subsidiar o processo de
gesto; apoiar a avaliao de desempenho; apoiar a
avaliao de resultado; gerir os sistemas de informaes; e atender aos agentes do mercado.
2.2. Funes da controladoria
Kanitz (1976: 7-8) definiu como funo da
controladoria a implantao e o controle dos

22

sistemas de (a) informao, que compreende os

sistemas contbeis e financeiros da empresa; (b)
motivao, para verificar os efeitos dos sistemas
de controle sobre as reas atingidas; (c)
coordenao do processo; (d) avaliao dos
resultados obtidos; (e) planejamento, que consiste
na verificao da consistncia e da viabilidade dos
planos; (f) acompanhamento, que visa a verificar
o andamento dos processos planejados.
Ainda sobre a funo da controladoria, Kanitz
(1976) advertiu que esta no est restrita administrao do sistema contbil, pois a rea organizacional de controladoria recebe informaes necessrias ao cumprimento da sua funo de diversas
reas organizacionais, informaes estas que variam
de acordo com a rea de conhecimento relativa a
cada setor. Neste sentido, Anthony & Govindarajan
(2002: 155) aduziram que o controller a pessoa
responsvel por projetar e operar o sistema de
controle gerencial.
Borinelli (2006) procurou sistematizar o conhecimento terico sobre controladoria por meio de
uma anlise crtica literatura, denominando esta
sistematizao de Estrutura Conceitual Bsica de
Controladoria (ECBC). Nela props que as funes,
por meio das quais a rea do conhecimento controladoria se materializa no ambiente organizacional,
so as seguintes:
a) funo contbil compreende as atividades
relativas ao desenvolvimento da contabilidade
societria, como gerenciar as atividades de contabilidade, elaborar demonstraes contbeis,
atender s demandas informacionais do mercado e desenvolver polticas e mtodos de
controle;
b) funo gerencial-estratgica abrange atividades relativas a gerar informaes de natureza contbil, patrimonial, econmica, financeira e no financeira ao processo de gesto
para a tomada de deciso. Dentro desta funo, ainda se incluem as atividades de coordenar, assessorar e consolidar os processos de
elaborao dos planos empresariais e o oramento; criar condies para a realizao do
controle; auxiliar na definio e gesto de preos de transferncia gerenciais; realizar estudos
de viabilidade econmica de projetos;

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Ilse Maria Beuren, Ely do Carmo Oliveira Gomes e Rodrigo Marciano da Luz

c) funo de custos tem como atividade registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os
custos, no que diz respeito viabilidade de
novos produtos e servios, resultados de produtos e de linhas de negcios, tendo como base
anlises gerenciais e estratgicas;
d) funo tributria compreende o atendimento
das atividades relativas s obrigaes legais,
fiscais e acessrias previstas em leis e normas
tributrias, e a elaborao do planejamento
tributrio;
e) funo de proteo e controle dos ativos so
as atividades ligadas a prover proteo aos
ativos, e as atividades de registrar e controlar
todo o patrimnio da organizao;
f) funo de controle interno estabelecer e monitorar o sistema de controles internos, com a
finalidade de salvaguardar o patrimnio organizacional e os interesses da empresa;
g) funo de controle de riscos identificar, medir,
analisar, avaliar, divulgar e controlar os riscos
envolvidos na operao;
h) funo de gesto da informao criar modelos de informaes e gerenciar estas informaes, podendo ser elas dados contbeis,
patrimoniais, gerenciais etc.

Verifica-se que a controladoria pode exercer diversas funes em uma organizao, funes estas que
vo desde efetuar os registros contbeis e at a gesto da informao, sendo esta ltima considerada
uma das funes mais importantes da controladoria.
Estas funes devem estar alinhadas com os objetivos
da rea organizacional de controladoria, que, por sua
vez, deve ser decorrente da misso da empresa.
Para o exerccio de suas funes, nas inmeras
atividades de suporte ao processo de planejamento
e controle empresarial que realiza, a controladoria
utiliza-se de sistemas, instrumentos, ferramentas e
tcnicas diversas. Catelli (2001: 29) afirmou que as
empresas necessitam de uma abordagem holstica
para fazer face a seus desafios, devendo implementar metodologias/tecnologias adequadas nos diversos
subsistemas empresariais.

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2.3. Artefatos utilizados em controladoria

Frezatti (2006: 36) explicou que o termo artefato
tem sido utilizado para compreender uma srie de
elementos utilizados nas organizaes, tais como
ferramentas (relatrios gerenciais), sistemas (de informao, por exemplo), conceitos (EVA), que possam
proporcionar entendimentos variados. Borinelli (2006)
citou que artefatos, em controladoria, compreendem
um conjunto de conceitos, modelos, mtodos, sistemas
e filosofias utilizados no desenvolvimento das
atividades e das funes de controladoria.
As concepes dos autores citados se complementam, pois o que se percebe que o termo artefato utilizado para generalizar conceitos, modelos, instrumentos e ferramentas. Borinelli (2006) mencionou que os artefatos utilizados no desempenho
das funes de controladoria so os seguintes:
a) mtodos, critrios e sistemas de custeio custeio por absoro, custeio baseado em atividades, custeio pleno ou integral, custeio varivel,
custeio direto, custo padro, custo de reposio, custeio meta, custeio do ciclo de vida, total
cost of ownership (TCO);
b) mtodos de mensurao e avaliao, e medidas
de desempenho preos de transferncia,
moeda constante, valor presente, retorno sobre o investimento, retorno sobre o patrimnio
lquido, benchmarking, economic value added
(EVA), market value added (MVA);
c) filosofias e modelos de gesto planejamento
(estratgico e operacional), oramento, simulao, beyond budgeting, contabilidade por
responsabilidade, kaizen, just in time (JIT), teoria das restries, gesto baseada em atividades, modelo de gesto econmica (Gecon),
balanced scorecard (BSC), value based management (VBM), gesto de custos interorganizacionais, anlise de cadeia de valor, planejamento tributrio, mapa de gesto de riscos.
Segundo Borinelli (2006), h uma srie de elementos conceituais que precedem os artefatos de
controladoria, dentre eles modelos de gesto, de
deciso, de mensurao e de informao. Embora
separados em suas concepes tericas, presumese que, em sua operacionalizao, estejam forte-

23

MOTIVAES PARA IMPLANTAR A REA ORGANIZACIONAL DE CONTROLADORIA EM GRANDES EMPRESAS

mente imbricados, o que se pretende constatar de

forma emprica.

3. MTODOS E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Para atender ao objetivo proposto, realizou-se
pesquisa descritiva, por meio de levantamento. Gil
(2002) explicou que a pesquisa descritiva tem como
principal finalidade descrever caractersticas de
determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre as variveis. Nesta perspectiva, buscou-se descrever as caractersticas da
controladoria, as funes/atividades que realiza e os
motivos que levaram as empresas pesquisadas a
implantar a controladoria..

apresentados em cada pergunta. A exceo ocorreu

em duas questes: uma que solicitava o tempo dedicado s funes/atividades, em que foram adotados
intervalos; e outra em que se considerou o mesmo
procedimento do primeiro bloco de perguntas.
Ressalta-se que os resultados da pesquisa se
limitam aos elementos pesquisados da amostra dos
18 questionrios respondidos conforme as instrues
estabelecidas. Outra limitao diz respeito forma
de aplicao do questionrio, uma vez que no houve
o acompanhamento do pesquisador durante as
respostas, o que impediu eventual esclarecimento no
caso de o respondente no compreender a pergunta.

4. ANLISE DOS RESULTADOS

A populao desta pesquisa consistiu das maiores
empresas em faturamento da regio Sudeste, listadas
entre as 500 melhores e maiores da Revista Exame,
de 2008. Identificaram-se 340 empresas, e para estas
foi encaminhado um questionrio endereado ao
controller ou responsvel pela controladoria por meio
eletrnico, cujo endereo foi pesquisado no site. A
amostra por acessibilidade compreende as 20 empresas que responderam ao instrumento de pesquisa,
dos quais dois questionrios foram anulados por no
terem os entrevistados preenchido o mesmo conforme as instrues.
Os dados de cada empresa respondente foram
analisados com enfoque quantitativo. Trivios (1995:
118) reportou que a pesquisa quantitativa a investigao que ocorre baseada na estatstica. As respostas foram tabuladas analiticamente em meio
eletrnico, com o auxlio do software Excel for Windows 2003. As questes do primeiro bloco, que
investigaram as caractersticas da controladoria nas
empresas pesquisadas, tiveram suas respostas tabuladas com o registro do nmero de observaes e o
percentual correspondente, relativamente ao total
de respostas.
Nas questes do segundo e terceiro blocos, relativas s funes/atividades realizadas pela controladoria e aos motivos que levaram as empresas
pesquisadas a implantar este rgo em sua estrutura
organizacional, solicitou-se aos respondentes que
atribussem uma nota de 1 a 5, em que 1 correspondia
menor nota e 5 maior nota, para os diversos itens

24

A seo de anlise dos dados inicia-se com as

caractersticas da rea organizacional controladoria,
destacando sua denominao, tempo de existncia,
subordinao hierrquica, posio no organograma
e misso. Na sequncia, evidencia os objetivos, abrangncia da rea, funes, atividades, tempo dedicado
s respectivas funes/atividades e meios de obteno das informaes. Em seguida, discorre sobre os
motivos e benefcios decorrentes da sua implantao,
ressaltando-se os seguintes aspectos: motivos e
benefcios da implantao da rea; principais usurios
das informaes; contribuies s estratgias externas e internas da empresa; e segurana proporcionada pela controladoria gesto.
4.1. Caractersticas da rea organizacional
controladoria
A Tabela 1 evidencia a denominao da rea organizacional de controladoria nas empresas respondentes da pesquisa.
Tabela 1: Denominao da rea organizacional de
controladoria
Denominao da rea onde so realizadas
as funes de controladoria

Nmero de
observaes

Controladoria

11

61

Gerncia de rea de Controle de TI e Contbil

17

Gerncia Geral de Controladoria

11

Diretoria Econmica Administrativa

11

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Ilse Maria Beuren, Ely do Carmo Oliveira Gomes e Rodrigo Marciano da Luz

Verifica-se, na Tabela 1, que em 61% das empresas pesquisadas a denominao dada rea que
exerce a funo foco da pesquisa a Controladoria;
em 17%, Gerncia de rea de Controle de TI e Contbil; e, em 11%, Gerncia Geral de Controladoria,
e Diretoria Econmica Administrativa. Estes resultados se coadunam com o observado em Mambrini,
Colauto & Beuren (2004), segundo os quais esta rea
existir em uma empresa, independentemente de sua
formalizao como tal na estrutura organizacional.

Verifica-se, na Tabela 3, que em 22% das empresas

a rea organizacional de controladoria est
subordinada Diretoria Geral e Diretoria Financeira;
em 17%, ao Planejamento e Controle e ao Controle
Financeiro e Operacional; e, em 11%, rea de
Finanas e Vice-Presidncia. Embora no haja uniformidade entre as empresas pesquisadas, a controladoria, na maioria delas, est ligada diretamente
alta administrao das empresas, o que vai ao
encontro da literatura estudada.

A Tabela 2 demonstra h quanto tempo a empresa

possui a rea organizacional de controladoria.

Na Tabela 4, consta se a rea organizacional de

controladoria situa-se no organograma como um
rgo de linha ou de staff nas empresas respondentes.

Tabela 2: Tempo de existncia da rea organizacional

de controladoria
Nmero de anos de existncia da rea
organizacional de controladoria

0-10 anos
10-20 anos
20-30 anos
Mais de 30 anos

Nmero de
observaes

5
7
3
3

28
38
17
17

A formalizao da controladoria vem se consolidando nas organizaes, como demonstrado na

Tabela 2. Nota-se que 38% das empresas possuem
a rea organizacional de controladoria formalizada
entre 10 e 20 anos; 17%, entre 20 e 30 anos; e, em
17%, mais de 30 anos. Isto demonstra a preocupao
das empresas em manter o controle de suas atividades, uma vez que a rea organizacional de controladoria j existe mais de uma dcada na maioria
das empresas respondentes da pesquisa.
A Tabela 3 evidencia o rgo ao qual a rea organizacional de controladoria est subordinada nas
empresas respondentes.
Tabela 3: rgo de subordinao da rea organizacional de controladoria
rgo de subordinao da rea
organizacional de controladoria

Nmero de
observaes

Diretoria Geral

22

Diretoria Financeira
Planejamento e Controle
Controle Financeiro e Operacional
rea de Finanas

4
3
3
2

22
17
17
11

Vice-Presidncia

11

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

Tabela 4: Posio no organograma da rea organizacional de controladoria

Posio no organograma da rea
organizacional de controladoria

Nmero de
observaes

Linha

10

56

Staff

44

Observa-se, na Tabela 4, que em 56% das empresas a controladoria um rgo de linha, uma vez
que participa ativamente do processo de tomada de
deciso. Nas demais (44%), a controladoria atua como rgo de staff, ou seja, apoio e assessoria aos
gestores. Estes achados corroboram, ainda que com
percentual inferior, os resultados da pesquisa de Borinelli (2006), em que se constatou que 73% das unidades organizacionais investigadas a possuem como
rgo de linha, uma vez que ela participa ativamente
do processo de tomada de deciso.
Questionou-se tambm as empresas sobre a existncia ou no da misso da rea organizacional de
controladoria, ou daquelas que exercem as funes
de controladoria quando no existia formalmente
constituda. As respostas constam na Tabela 5.

Tabela 5: Misso da rea organizacional de controladoria

Misso da rea organizacional

Nmero de

de controladoria

observaes

Possui

15

83

No possui

17

25

MOTIVAES PARA IMPLANTAR A REA ORGANIZACIONAL DE CONTROLADORIA EM GRANDES EMPRESAS

Observa-se, na Tabela 5, que 83% das empresas

pesquisadas possuem misso formalizada para a rea
organizacional de controladoria, ou para aquelas
reas que exercem a funo de controladoria. A
existncia de uma misso explicitada para o rgo
de controladoria importante no sentido de promover
a convergncia das pessoas que nela atuam para o
rumo desejado pela organizao, conforme j
apontado na reviso de literatura.
4.2. Funes e atividades da rea
organizacional de controladoria
Nas questes que seguem, solicitou-se aos respondentes que atribussem notas de 1 a 5, sendo 5 a
maior nota e 1 a menor nota, para cada um dos itens
das respectivas perguntas. Assim, por exemplo, na
questo abaixo, os respondentes indicaram uma nota
para cada um dos objetivos apresentados no instrumento de pesquisa, com variaes de 1 a 5, depen-

dendo da intensidade de sua presena na rea organizacional de controladoria da empresa pesquisada. As notas atribudas aos objetivos da rea organizacional de controladoria, expostos no instrumento de pesquisa, so demonstradas na Tabela 6.
Conforme demonstra a Tabela 6, o principal objetivo
da controladoria nas empresas respondentes garantir
informaes adequadas ao processo decisrio, com
mdia 4,71; na sequncia, criar condies para exercer
o controle (4,31), planejar aes que reduzam custos
para a organizao (4,18), zelar pelo desempenho da
organizao (4,06) e coordenar a elaborao do
planejamento estratgico e operacional (4,00). A mdia
ponderada variou entre 4,71 e 3,24 para os sete objetivos da rea organizacional de controladoria apresentados, que foram extrados da reviso de literatura.
Na Tabela 7, evidenciam-se as reas de abrangncia da rea organizacional de controladoria nas
empresas pesquisadas.

Tabela 6: Objetivos da rea organizacional de controladoria

Objetivos da rea organizacional decontroladoria

Nmero de observaes
em cada nota

Total de
pontos

Nmero de
respostas

Mdia

Garantir informaes adequadas ao processo decisrio

Criar condies para exercer o controle

14
10

1
3

2
2

0
0

0
1

80
69

17
16

4,71
4,31

Planejar aes que reduzam custos organizao

Zelar pelo desempenho da organizao
Coordenar a elaborao do planejamento estratgico e operacional
Sugerir indicadores de desempenho financeiros e no financeiros

10
10
9
4

3
2
2
4

2
2
4
5

1
2
1
3

1
1
1
1

71
69
68
58

17
17
17
17

4,18
4,06
4,00
3,41

Acompanhar o processo de execuo de projetos

55

17

3,24

Total de
pontos

Nmero de
respostas

Mdia

Tabela 7: Abrangncia da rea organizacional de controladoria

Abrangncia da rea organizacional de controladoria

Nmero de observaes
em cada nota
5

Planejamento e controle oramentrio

15

83

18

4,61

Contabilidade de custos
Contabilidade fiscal
Controle de patrimnio
Contabilidade financeira

16
13
9
11

0
1
4
1

0
2
4
0

0
2
1
3

2
0
0
3

82
79
75
68

18
18
18
18

4,56
4,39
4,17
3,78

Acompanhamento de vendas
Controle de estoque
Auditoria
Acompanhamento da produo

8
5
3
0

1
0
2
3

2
1
3
5

2
4
6
6

5
5
4
4

59
41
48
43

18
15
18
18

3,28
2,73
2,67
2,39

Desenvolvimento de produtos

11

28

18

1,56

26

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

Ilse Maria Beuren, Ely do Carmo Oliveira Gomes e Rodrigo Marciano da Luz

Conforme expe a Tabela 7, a principal rea de

abrangncia da controladoria dentro das organizaes planejamento e controle oramentrio,
seguido por contabilidade de custos, contabilidade
fiscal, controle de patrimnio e contabilidade
financeira, com mdias entre 4,61 e 3,78. Observase que a mdia ponderada variou bastante para os
dez itens representativos da abrangncia da rea
organizacional de controladoria, a maior e a menor
nota foram 4,61 e 1,56.

Todas as funes arroladas apresentam mdias

elevadas, demonstrando que a rea organizacional
de controladoria responsvel por funes que
consusbtanciam o processo de gesto nas trs etapas:
planejamento, execuo e controle. Isso sugere que,
para o desempenho das funes, utiliza-se dos artefatos nas tres dimenses apresentadas: (a) mtodos,
critrios e sistemas de custeio; (b) mtodos de mensurao e avaliao, alm de medidas de desempenho; e (c) filosofias e modelos de gesto.

Os resultados da pesquisa corroboram o preconizado na teoria sobre a amplitude de atuao da

rea organizacional de controladoria em todas as
reas da empresa. Nota-se que sua abrangncia vai
desde reas mais voltadas contabilidade financeira,
com foco no usurio externo das informaes, at o
apoio informacional ao processo de planejamento e
controle, no sentido de subsidiar a tomada de deciso
dos gestores da empresa. Presena menor foi constatada em reas operacionais, como acompanhamento da produo e do desenvolvimento de produtos, o que pode decorrer do fato de ela receber
esses dados prontos para fins de consolidao.

Na Tabela 9, evidenciam-se as atividades desenvolvidas na empresa que esto relacionadas com a

misso da controladoria.

Na Tabela 8, relacionam-se as notas atribudas s

funes da controladoria extradas da pesquisa
bibliogrfica e arroladas no instrumento de pesquisa.
As principais funes da controladoria, conforme
a Tabela 8, com mdias variando entre 4,44 e 4,28,
so as seguintes: planejamento e controle do
processo de gesto, gerir os sistemas de informao,
apoiar a avaliao de resultado e subsidiar o processo
de gesto. A mdia ponderada das notas atribudas
pelos respondentes s seis funes da rea
organizacional de controladoria extradas da litertura
encontram-se entre 4,44 e 3,44.

Observa-se, na Tabela 9, que, das atividades listadas, as que tm maior relao com a misso da
controladoria so as atividades de custos, oramento
e planejamento, com mdias acima de 4,50; em seguida, resultados, participao na gesto, sistemas
de informaes e processos, com mdias variando
de 4,39 a 4,00. A mdia ponderada das notas atribudas pelos respondentes s 11 atividades da rea
organizacional de controladoria extradas da literatura variou de 4,82 a 2,94.
As atividades menos indicadas so as financeiras
(invstimentos e finanas) e de auditoria. Na reviso
bibliogrfica, observou-se que, para as atividades
financeiras, geralmente a empresa designa
profissional especfico. A baixa indicao para a
atividade de auditoria pode decorrer da necessidade
de independncia entre o responsvel pelo controle
e quem audita o controle, tendo em vista que a
segregao de funes importante para mitigar
riscos de falta de controle ou de sua existncia na
empresa de forma inadequada.

Tabela 8: Funes da rea organizacional de controladoria

Funes da rea organizacional de controladoria

Nmero de observaes
em cada nota

Total de
pontos

Nmero de
respostas

Mdia

Planejamento e controle do processo de gesto

13

80

18

4,44

Gerir os sistemas de informao

Apoiar a avaliao de resultado
Subsidiar o processo de gesto
Apoiar a avaliao de desempenho

11
10
9
9

3
4
5
3

3
4
3
2

1
0
1
2

0
0
0
2

78
78
77
69

18
18
18
18

4,33
4,33
4,28
3,83

Atender aos agentes de mercado

62

18

3,44

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

27

MOTIVAES PARA IMPLANTAR A REA ORGANIZACIONAL DE CONTROLADORIA EM GRANDES EMPRESAS

Tabela 9: Atividades da rea organizacional de controladoria

Atividades da rea organizacional de controladoria

Nmero de observaes
em cada nota

Total de
pontos

Nmero de
respostas

Mdia

0
0

82
81

17
17

4,82
4,76

0
1
1
1

0
0
1
0

82
79
75
75

18
18
18
18

4,56
4,39
4,17
4,17

2
3
2
3

4
2
3
3

0
2
2
2

72
68
62
59

18
18
17
17

4,00
3,78
3,65
3,47

50

17

2,94

Custos
Oramento

14
14

3
2

0
1

0
0

Planejamento
Resultados
Participao na gesto
Sistemas de informaes

12 4
12 2
11 2
8 6

2
3
3
3

Processos
Desempenho
Investimentos
Finanas

10
9
8
6

2
2
2
3

Auditoria

Na Tabela 10, demonstra-se de quanto tempo a

controladoria dispe para executar as funes/
atividades de assessoria, consultoria, controladoria,
auditoria e porta voz interna da alta administrao.
Nota-se, na Tabela 10, que os percentuais mais
elevados, como j era esperado, recaram sobre as
funes/atividades de controladoria. Por outro lado,
observa-se, com base na pesquisa, que a rea
organizacional de controladoria dedica menos tempo
s funes/atividades de audioria e porta-voz interna
da alta administrao. Tambm se constatou pouco
tempo dedicado s funes/atividades de assessoria
e consultoria. Estas so funes/atividades mais
comuns da rea de controladoria em empresas que
a possuem como rgo de staff.
Portanto, os resultados aqui encontrados coadunam-se com os da Tabela 4, onde se questionou se a
controladoria constitui-se como rgo de linha ou de
staff, sendo que 56% das empresas informaram que

a controladoria um rgo de linha, ou seja, participa

ativamente do processo de tomada de deciso.
Na Tabela 11, evidencia-se como a rea
organizacional de controladoria obtm informaes
para verificar se os processos esto sendo executados
conforme o planejado.
Verifica-se, na Tabela 11, que o principal meio pelo
qual a rea organizacional de controladoria obtm
informaes para o controle atravs da contabilidade, com mdia 4,27; seguida de projees e
acompanhamentos realizados pela prpria controladoria, com mdia 3,72. Embora a mdias das notas
atribudas pelos respondentes aos relatrios emitidos
pelas auditorias externa e interna e ao fornecimento
de informaes pelas reas organizacionais seja
menor, no se pode desprezar a quantidade de indicaes, com mdias que variam de 3,22 a 3,15. Somente no ltimo item constatou-se uma mdia menor
(1,00), talvez pela sua subjetividade implcita.

Tabela 10: Tempo dedicado s funes/atividades da rea organizacional de controladoria

Tempo dedicado s funes da rea
organizacional de controladoria
Controladora

0-10%

Assessora
Consultora

Auditora

16

Porta-voz interna da alta administrao

11

28

10-20%

20-30%

30-40%

40-50%

Mais de 50%

2
3

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

Ilse Maria Beuren, Ely do Carmo Oliveira Gomes e Rodrigo Marciano da Luz

Tabela 11: Meio de obteno de informaes da rea organizacional de controladoria

Meio de obteno de informaes da rea organizacional de controladoria

Nmero de observaes
em cada nota

Total de
pontos

Nmero de
respostas

Mdia

2
2

64
67

15
18

4,27
3,72

3
4
1
0

58
57
41
7

18
18
13
7

3,22
3,17
3,15
1,00

Contabilidade
Projees e acompanhamentos realizados pela prpria Controladoria

11
9

1
2

1
2

0
3

Relatrios emitidos pela Auditoria Externa

Relatrios emitidos pela Auditoria Interna
reas organizacionais
Outros

6
6
0
7

2
1
5
0

3
5
6
0

4
2
1
0

Do exposto nesta seo, infere-se que as funes/

atividades realizadas na rea organizacional de
controladoria das empresas respondentes matm
aderncia com as propostas por Kanitz (1976), que
compreendem a implantao e o controle dos sistemas
de informao, motivao, coordenao do processo,
avaliao dos resultados obtidos, planejamento e
acompanhamento. Tambm se constata grande parte
das funes/atividades sistematizadas por Borinelli
(2006), na Estrutura Conceitual Bsica de Controladoria
(ECBC), em que o citado autor props as seguintes
funes: contbil, gerencial-estratgica, custos,
tributria, proteo e controle dos ativos, controle
interno, controle de riscos, gesto da informao.
4.3. Motivos para a da implantao da rea
organizacional de controladoria e
benefcios
Na Tabela 12, evidenciam-se as notas atribudas
pelos respondentes aos motivos apresentados no

instrumento de pesquisa, que teriam levado as empresas a implantar a rea organizacional controladoria.
Verifica-se, na Tabela 12, que o principal motivo
que levou a organizao a implantar a rea organizacional de controladoria foi melhora no processo de
gesto, com mdia 4,83. Em seguida, iniciativa para
atender aos interesses da empresa a longo prazo
(4,06), buscar eficcia no sistema de informaes
(4,00) e construir de sistema de informaes para a
gesto da empresa (4,00). A mdia ponderada das
notas atribudas pelos respondentes aos nove motivos
para implantao da rea organizacional de controladoria situou-se entre 4,83 e 2,11.
Denota-se que os motivos relacionam-se
melhoria no processo de gesto das empresas, o que
est de acordo com as funes/atividades preponderantemente exercidas pela rea organizacional de
controladoria nestas empresas. Os motivos que se
destacaram tambm esto de acordo com o previsto
na teoria, conforme citado em Oliveira (2009),

Tabela 12: Motivos para a implantao da rea organizacional de controladoria

Motivos para a implantao da rea organizacional de controladoria

Nmero de observaes
em cada nota

Total de
pontos

Nmero de
respostas

Mdia

0
2
0

87
73
72

18
18
18

4,83
4,06
4,00

1
2

1
1

68
60

17
17

4,00
3,53

3
3
5

4
2
5

4
7
5

49
44
38

17
17
17

2,88
2,59
2,24

11

38

18

2,11

Melhora no processo de gesto

Iniciativa para atender aos interesses da empresa a longo prazo
Buscar a eficcia no sistema de informaes

16
12
12

1
1
4

1
1
2

0
2
0

Construo de sistema de informaes para gesto da empresa

Iniciativa adotada para manter a empresa competitiva
Ajuda aos gestores na preparao a empresa para
alcanar mercado internacional
Implantao por exigncia dos acionistas
Iniciativa adotada para criar oportunidade de receitas

8
4

4
5

3
5

4
4
0

2
1
2

Implantao por exigncia da matriz

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

29

MOTIVAES PARA IMPLANTAR A REA ORGANIZACIONAL DE CONTROLADORIA EM GRANDES EMPRESAS

consoante a qual o propsito da controladoria

otimizar o resultado e dar suporte tomada de
deciso, com vistas assegurar que a empresa atinja
seus objetivos e cumpra a sua misso.
Na Tabela 13, observam-se os benefcios da
implantao da rea organizacional controladoria.
Note-se que, em 44% das empresas pesquisadas,
os benefcios proporcionados pela rea organizacional
de controladoria foram melhorias na gesto e
controles mais adequados. Com 17%, houve a
indicao de duas outras contribuies, conforme
demonstrado na Tabela 13. A frequncia identificada
na pesquisa emprica indica concordncia com o
exposto na literatura, conforme apontado por Almeida, Parisi & Pereira (2001), segundo os quais as
atribuies so as seguintes: subsidiar o processo de
gesto, apoiar a avaliao de desempenho, apoiar a
avaliao de resultado, gerir os sistemas de informaes e atender aos agentes do mercado.

mudanas ambientais so as principais contribuies

proporcionadas pela rea organizacional de controladoria para as estratgias das empresas. As
demais contribuies tambm foram apontadas com
mdias elevadas pelos respondentes. Denotam-se
semelhanas com as contribuies expostas por
Roehl-Anderson & Bragg (1996), os quais entenderam
que atravs da controladoria que os gestores de
uma organizao tm a oportunidade de conduzir
seus esforos para que estes tragam retornos satisfatrios.
Na Tabela 15, mostram-se os principais usurios
das informaes geradas pela rea organizacional
de controladoria.

Na Tabela 14, relacionam-se as contribuies proporcionadas pela rea organizacional de controladoria para as esttratgias da empresa, conforme
indicado pelos respondentes.

Observa-se, na Tabela 15, que os principais usurios das informaes geradas pela controladoria so
os explicitados a seguir: a diretoria, com mdia 5,00;
em seguida, gestores operacionais (4,12), reas internas da organizao (3,89), governo (3,39) e investidores
(3,28). Ainda que tenham prevalecido os usurios
internos das informaes, chamam ateno tambm
as indicaes para os usurios externos, o que talvez
decorra da complexidade de atender s necessidades
informativas desses diferentes tipos de usurios.

Observa-se, nas respostas obtidas na Tabela 14,

que monitorar operaes e perceber rapidamente as

Na Tabela 16, constam as estratgias que a controladoria proporciona empresa em relao ao am-

Tabela 13: Benefcios da implantao da rea organizacional de controladoria

Benefcios da implantao da rea organizacional de controladoria

Nmero de observaes

8
3

44
17

17

2
2

11
11

Melhorias na gesto e controles mais adequados

Descentralizao das decises, melhoria da competncia contbil e financeira, controles de risco
Informaes pertinentes tomada de decises de rotina e estratgicas, controle efetivo de todas
as normas internas determinadas pela alta administrao, segurana no atendimento de suas
responsabilidades tributrias, legais e societrias
Disciplina financeira quanto misso de polticas e procedimentos, controle de ativo fixo,
elaborao de memorandos, agilidade no fechamento contbil
Viabilidade e capacidade de deciso futura

Tabela 14: Contribuies da rea organizacional de controladoria para as estratgias da empresa

Contribuies da rea organizacional de controladoria para as estratgias da empresa

Nmero de observaes
em cada nota
de
Nmero de
TotalTotal
deNmero
de
pontos
respostas
5
4
3
2
1

Mdia

Monitorar operaes
Perceber rapidamente as mudanas ambientais
Adaptar-se ao ambiente no qual est inserida

11
11
5

4
2
5

2
2
4

0
2
3

0
0
0

77
73
63

17
17
17

4,53
4,29
3,71

Adoo de padres em resposta s incertezas

60

17

3,53

30

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

Ilse Maria Beuren, Ely do Carmo Oliveira Gomes e Rodrigo Marciano da Luz

biente externo, conforme notas atribudas a cada

quesito pelos respondentes.
Nota-se que, dentre as principais estratgias que
a rea organizacional de controladoria proporciona
em relao ao ambiente externo, destaca-se construir/consolidar a reputao da organizao, que
obteve o primeiro lugar, com mdia 4,17. Seguemse, com mdia ponderada igual de 3,78, as estratgias
externas, monitoramento de interesses (consulta
opinio dos gestores/investidores) e adaptao s
exigncias/necessidades do mercado.

Na Tabela 17, evidenciam-se as estratgias que a

controladoria proporciona organizao em relao
s reas internas da empresa.
Verifica-se, na Tabela 17, que a principal estratgia que a rea organizacional de controladoria proporciona para as demais reas internas da organizao fornecer alta direo informaes na linguagem dos executivos, ou seja, transformar as diversas informaes em uma linguagem de fcil entendimento a todos os usurios. Observa-se que as
mdias para todas as estratgias internas apontadas
no instrumento de pesquisa obtiveram notas altas,
com mdias ponderadas entre 4,75 e 4,00.

Tabela 15: Principais usurios das informaes da rea organizacional de controladoria

Principais usurios das informaes da rea organizacional de controladoria

Nmero de observaes
em cada nota
4

Total de
pontos

Nmero de
respostas

Mdia

Diretoria

18

90

18

5,00

Gestores operacionais
reas internas da organizao (financeira, produo)
Governo
Investidores

9
7
4
7

3
4
4
0

3
5
5
4

2
2
5
5

0
0
0
2

70
70
61
59

17
18
18
18

4,12
3,89
3,39
3,28

Clientes
Fornecedores
Empregados

2
0
0

2
2
0

3
4
4

8
8
7

3
4
7

46
40
33

18
18
18

2,56
2,22
1,83

Tabela 16: Estratgias externas que a rea organizacional de controladoria proporciona empresa
Estratgias externas que a rea organizacional de controladoria proporciona empresa

Nmero de observaes
em cada nota
4

Total de
pontos

Nmero de
respostas

Mdia

Construir/consolidar a reputao da organizao

75

18

4,17

Monitorar interesses (consulta opinio dos gestores/investidores)

Adaptao s exigncias/ necessidades do mercado

8
6

2
5

4
5

4
1

0
1

68
68

18
18

3,78
3,78

Tabela 17: Estratgias internas que a rea organizacional de controladoria proporciona empresa
Estratgias internas que a rea organizacional de controladoria proporciona empresa

Nmero de observaes
em cada nota
de
Nmero de
Total Total
deNmero
pontos
respostas
5
4
3
2
1

Mdia de

Fornecer alta direo as informaes na linguagem dos executivos

Fornecer informaes e elaborar relatrios no momento em que for solicitado

13
12

2
3

1
3

0
0

0
0

76
81

16
18

4,75
4,50

Adaptar-se aos objetivos (produzir resultados esperados incorporar-se

na organizao)
Elaborar normas
Avaliar desempenhos
Controlar

10
11
11
7

5
4
1
3

3
2
3
5

0
1
2
1

0
0
1
0

79
79
73
64

18
18
18
16

4,39
4,39
4,06
4,00

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

31

MOTIVAES PARA IMPLANTAR A REA ORGANIZACIONAL DE CONTROLADORIA EM GRANDES EMPRESAS

Denota-se que tanto as extratgias externas como

as internas que a rea organizacional de controladoria
proporciona empresa obtiveram notas altas atribudas
pelos respondentes da pesquisa. Isso demonstra que
o papel da controladoria nas empresas pesquisadas
est em linha com o previsto na literatura, seja a sua
posio como rgo de staff , seja de linha.
Na Tabela 18, apresentam-se as notas atribudas
pelos respondentes sobre a segurana que a rea
organizacional de controladoria proporciona
empresa.
Conforme se pode observar na Tabela 18, a principal forma de segurana que a rea organizacional
de controladoria proporciona para a empresa, com
mdia 4,67, o adequado cumprimento das normas;
em segundo lugar, com mdia 4,17, planejamento
da gesto para atingir eficcia e eficincia das
operaes; e, em terceiro lugar, com mdia 3,89,
segurana no sistema de informaes. Com notas
um pouco mais baixas, ficou o ltimo item, mas
tambm com mdia ponderada razovel (3,00).

5. CONSIDERAES FINAIS
Este estudo objetivou identificar os motivos que
levaram grandes empresas a implantar a rea
organizacional de controladoria e os benefcios decorrentes. Para tanto, realizou-se pesquisa descritiva,
por meio de levantamento de dados, com abordagem
quantitativa. Os dados foram coletados por intermdio de questionrio enviado de forma eletrnica
ao controller ou responsvel pela controladoria das
maiores empresas em faturamento da regio Sudeste, segundo a Revista Exame, de julho de 2008,
das quais 20 responderam ao instrumento de pesqui-

sa, mas 18 foram aproveitveis, constituindo-se na

amostra por acessibiliade.
Os resultados da pesquisa mostram, quanto rea
organizacional de controladoria, que na maioria das
empresas ela possui esta designao e j se encontra
constituda h mais de dez anos. Tambm foram
investigadas a subordinao hierrquica, a posio
no organograma, a abrangncia da rea e sua
misso. Os resultados coadunam-se com a afirmao
de Tung (1976), de que as empresas necessitam de
tipos especficos de controladoria, devido s
diversidades das organizaes, mas, na essncia, h
uma estrutura bsica, comum a todas elas.
No que concerne aos objetivos, funes, atividades e tempo dedicado s respectivas funes/atividades, as respostas ficaram dispersas nestas
questes. Porm, devido amostra reduzida no se
efetuaram agrupamentos que pudessem denotar
caractersticas especficas. Nos resultados da pesquisa, observou-se a conotao das funes/atividades
da rea organizacional de controladoria voltadas ao
suporte informacional com vistas s etapas do
processo de gesto. Averiguou-se conformidade com
o preconizado por Catelli (2001), segundo o qual as
empresas precisam de uma abordagem holstica para
fazer face aos seus desafios, devendo implementar
artefatos adequados s suas necessidades.
Eis principais motivos apontados pelos respondentes que levaram as empresas a implantar a rea
organizacional de controladoria: melhorar o processo
de gesto; buscar a eficcia no sistema de informaes; construir um sistema de informaes para a
gesto da empresa; manter iniciativa para atender
aos interesses da empresa a longo prazo; ter iniciativa
para assegurar a competitividade da empresa. As

Tabela 18: Segurana que a rea organizacional de controladoria proporciona empresa

Segurana que a rea organizacional de controladoria proporciona empresa

Nmero de observaes
em cada nota
de
TotalTotal
deNmero
deNmero de
pontos
respostas
5
4
3
2
1

Mdia

Adequado cumprimento das normas

14

84

18

4,67

Planejamento da gesto para atingir eficcia e eficincia das operaes

Segurana no sistema de informaes
Identificao de fatores internos e externos s operaes da empresa,
que, de alguma forma, poderiam afetar a realizao de seus objetivos

9
5

4
7

4
5

1
1

0
0

75
70

18
18

4,17
3,89

54

18

3,00

32

Gesto & Regionalidade - Vol. 28 - N 82 - jan-abr/2012

Ilse Maria Beuren, Ely do Carmo Oliveira Gomes e Rodrigo Marciano da Luz

motivaes so relativas ao suporte na tomada de

decises dos gestores, conforme a misso apresentada por Almeida, Parisi & Pereira (2001), que destacaram como misso da controladoria permitir e aperfeioar a aplicao dos conceitos de gesto econmica e otimizar os resultados da empresa.
Quanto aos benefcios que a rea organizacional
de controladoria trouxe s empresas, os respondentes
destacaram os seguintes: melhorias na gesto e controles mais adequados; descentralizao das decises, melhoria da competncia contbil e financeira,
controles de risco para adaptao s exigncias do
mercado; informaes pertinentes tomada de
decises de rotina e estratgicas, controle efetivo das
normas internas, segurana no atendimento das res-

ponsabilidades legais e fiscais. Depreende-se que h

semelhanas nos resultados da pesquisa com a proposio de Borinelli (2006), que atribui controladoria
a responsabilidade pelo controle do processo de
gesto e por gerao e fornecimento de informaes.
Conclui-se que o objetivo deste estudo foi atingido,
na medida em que se podem identificar os motivos
que levaram as empresas a implantar a rea organizacional de controladoria e os benefcios da decorrentes. Dadas as limitaes desta pesquisa, recomenda-se que estudo semelhante seja realizado nas empresas no listadas na base consultada, mas que se
caracterizam como grandes organizaes, e os resultados comparados para tentar explicaes a respeito.

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