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PRINCPIOS DE GESTO

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Manual: GESTO DAS ORGANIZAES


Autor: SEBASTIO TEIXEIRA

SEBASTIO TEIXEIRA
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PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Parte I: Introduo
1. A gesto e sua evoluo
Objectivos

Introduzir o conceito de gesto geral e analisar as funes


fundamentais da gesto e a sua interdependncia.

Identificar os diversos nveis de gesto e as principais tarefas


dos gestores.

Analisar as capacidades necessrias para que os gestores, em


cada nvel, maximizem o seu desempenho.

Analisar a evoluo histrica das principais abordagens de


gesto, desde o princpio do sculo.

1.1. A gesto: conceito, funes, nveis


1.1.1.

Conceito de gesto

Vivemos numa sociedade dominada por organizaes, grandes ou


pequenas, com ou sem fins lucrativos hospitais, escolas, igrejas,
foras armadas, empresas, governo e organismos oficiais nas quais
as pessoas trabalham em conjunto, com vista prossecuo de
objectivos que seriam impossveis de atingir se as pessoas
trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizaes, a empresa , sem dvida, uma das mais
importantes e com maiores repercusses nas nossas vidas.
Gesto o processo de se conseguir obter resultados (bens ou
servios) com o esforo dos outros.
1.1.2.

Funes da gesto

A tarefa da gesto interpretar os objectivos propostos e transformlos em aco empresarial, atravs de planeamento, organizao,
direco e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas
e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos
objectivos.

Funes fundamentais da gesto:

Planeamento processo de determinar antecipadamente o que


deve ser feito e como faz-lo. Os planos estabelecem a forma
como a empresa ir desenvolver-se no futuro.

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ORGANIZAES

Organizao h que definir quem vai actuar para que o plano


acontea, quem so as pessoas, como se relacionam, com que
meios, que actividade ou funo cabe a cada uma isoladamente
ou em grupo. H que organizar. A organizao consiste em
estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e
os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos
aspectos fundamentais desta funo assegurar que a pessoa
certa, com as qualificaes certas, est no local e no tempo
certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.

Direco necessrio fazer com que as pessoas faam, ou


seja, dirigir. Processo de determinar, afectar, influenciar, o
comportamento dos outros. A direco envolve:
o motivao reforo da vontade das pessoas se
esforarem por conseguir alcanar os objectivos da
organizao;
o liderana capacidade de conseguir que os outros faam
aquilo que o lder quer que eles faam;
o comunicao processo de transferncia de informaes,
ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

Controlo gerir implica controlar. Processo de comparao do


actual desempenho da organizao com standards previamente
estabelecidos, apontando as eventuais aces correctiva.

As quatro funes esto intimamente ligadas, influenciando-se


mutuamente e em todos os sentidos.
FUNES DA GESTO

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PLANEAR

ORGANIZA
R

CONTROLA
R

DIRIGIR

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1.1.3.

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ORGANIZAES

Nveis de gesto

Gestores no so s aqueles que tm responsabilidade pela empresa


como um todo.
Gestores so todos aqueles que, numa organizao, conseguem
coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando,
dirigindo e controlando.

NVEIS DA GESTO

Institucio
nal
Intermdi
o
Operacion
al

Nvel institucional a gesto caracteriza-se fundamentalmente


por uma forte componente estratgica, ou seja, envolvimento
da totalidade dos recursos disponveis na determinao do
rumo a seguir e pela formulao de polticas gerais, isto , que
so definidas de forma genrica e dizem respeito a toda a
empresa. Corresponde aos membros do conselho da
administrao, gerncia, conselho de gesto e direco geral.

Nvel intermdio predomina uma componente tctica que se


caracteriza pela movimentao de recursos no curto prazo e
elaborao de planos e programas especficos relacionados com
a rea ou funo do respectivo gestor. desempenhado pelos
directores de diviso, directores de rea, directores funcionais,
directores de departamento, etc.

Nvel operacional predomina a componente tcnica e a


actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na
execuo de rotinas e procedimentos. So os supervisores,
chefes de servio, chefes de seco, etc.

A importncia relativa das funes de gesto no exactamente a


mesma nos diversos nveis de gesto.
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ORGANIZAES

Gerir implica, acima de tudo, decidir:

decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em


termos de relevncia;

decidir quais os caminhos a seguir para os atingir, isto , que


estratgias e tcticas aplicar;

decidir como organizar os recursos humanos e materiais


disponveis (grau de centralizao, definio de funes,
layouts, etc.);

decidir como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos


autocrtica, com mais ou menos delegao, etc.);

decidir como analisar em que medida as


correspondem ou no ao planeamento efectuado.

realizaes

A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est


contida em cada uma das funes de gesto referidas.
FUNES DO GESTOR POR NVEIS

Instituciona
l

Intermdio

Operacional

P
L
A
N
E
A
M
E
N
T
O

O
R
G
A
N
I
Z
A

1.2. O gestor: tarefas e aptides necessrias


Conceitos de eficincia e eficcia:

Eficincia relao proporcional entre a qualidade e a


quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs
produzidos. Quanto maior for o volume de produo conseguido
com o mnimo de factores produtivos, maior o grau de
eficincia do gestor responsvel.

Eficcia medida em que os outputs produzidos pelo processo


se aproximam dos objectivos propostos. Quanto menores forem
os desvios entre o planeado e o realizado, maior o grau de
eficcia do gestor em causa.

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Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente


desenvolver vrias aptides essenciais:

Aptido conceptual capacidade para apreender ideias gerais e


abstractas e aplic-las em situaes concretas. Engloba a
capacidade de ver a organizao como um todo. Um gestor com
capacidade conceptual apercebe-se da forma como as vrias
funes da organizao se complementam umas s outras,
como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma
alterao numa parte da organizao pode afectar a outra
parte.

Aptido tcnica capacidade para usar conhecimentos,


mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto. De
modo geral, esta aptido est relacionada com o trabalho, com
as coisas (processos ou objectos fsicos).

Aptido em relaes humanas capacidade de compreender,


motivar e obter a adeso das outras pessoas. Envolve
caractersticas relacionadas com as capacidades de comunicar,
trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos
indivduos e os grupos.

O grau de desenvolvimento necessrio destas aptides


relacionado com o nvel de gesto em que o gestor se situa.

est

APTIDES DO GESTOR

Instituciona
l
APTIDO

APTIDES

CONCEPTU
AL

TCNICAS

Intermdio

Operacional

1.3. Evoluo da gesto


1.3.1.

Principais abordagens

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APTIDO
EM
RELAES
HUMANAS

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1.3.1.1.
1.3.1.1.1.

GESTO DAS
ORGANIZAES

Perspectiva estrutural
Teoria organizacional anterior a 1900

Antes do incio do sculo, a maior parte das organizaes eram


diferentes das que hoje conhecemos, com excepo talvez das Foras
Armadas e da Igreja Catlica.
As principais referncias encontram-se sobretudo nas obras dos
economistas clssicos liberais.
Adam Smith no seu livro A riqueza das naes (1776) dedica um
captulo diviso do trabalho.
1.3.1.1.2.

A gesto cientfica

a partir do incio do sculo que os princpios da gesto comeam a


ser formulados com carcter de independncia em relao s outras
reas de conhecimento, nomeadamente a economia.
Frederick W. Taylor, em 1911, com o livro Princpios da gesto
cientfica, pretende, pela aplicao do mtodo cientfico, fornecer
uma base de anlise dos problemas de gesto com vista a alcanar
uma maior eficincia industrial.
A filosofia da gesto de Taylor pode sintetizar-se nas ideias-base:

aplicao do mtodo cientfico para encontrar a nica melhor


maneira de realizar o trabalho;

seleco, de forma cientfica, dos trabalhadores que melhor


desempenharo a tarefa;

treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo


a melhor desempenharem as tarefas;

interaco amigvel e cooperao entre os gestores e os


trabalhadores, mas com uma clara separao dos deveres entre
uns e outros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para


melhorar a produtividade.
De certo modo, as ideias de Taylor constituram os alicerces para a
profissionalizao da gesto.
De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth e
ainda Henry Gantt (clebre pelo grfico de controlo das operaes).
1.3.1.1.3.
A escola
administrao

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8

clssica;

teria

geral

da

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ORGANIZAES

Henry Fayol pai da moderna teoria da gesto; fundador da escola


clssica da gesto; escreveu Teoria geral da administrao (1916);
desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global (teoria geral).
Funes da administrao:

planear;

organizar;

comandar;

coordenar;

controlar.

Fayol dividiu as
fundamentais:

operaes

comercial;

tcnica;

segurana;

contabilidade;

financeira;

administrao.

empresariais

em

seis

actividades

A funo administrao engloba as funes fundamentais, o chamado


processo administrativo:

planeamento;

organizao;

comando;

coordenao;

controlo.

Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao):

1. Diviso do trabalho quanto mais as pessoas


especializarem, maior a experincia do seu trabalho.

2. Autoridade o direito de dar ordens e o poder de se fazer


obedecer.

3. Disciplina uma organizao com sucesso requer o esforo


comum de todos os trabalhadores.

4. Unidade de comando cada trabalhador deve receber ordens


de apenas uma pessoa.

5. Unidade de direco a empresa deve ser orientada para um


objectivo comum, numa direco (nica) bem definida.

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se

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ORGANIZAES

6. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo


os interesses de uma pessoa no devem nunca ter preferncia
em relao ao interesse da organizao como um todo.

7. Remunerao a compensao pelo trabalho realizado deve


ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para
quem paga, o empregador.

8. Centralizao o grau de centralizao ou descentralizao


da gesto depender das condies especficas da organizao
em causa.

9. Cadeia de comando numa organizao, a linha de


autoridade vai por ordem de escales da gesto de topo at aos
nveis mais baixos da hierarquia.

10. Ordem os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos


lugares certos, nas horas certas.

11. Equidade os empregados devem ser tratados numa base


de justa igualdade.

12. Estabilidade de emprego reter os empregados produtivos


deve ser uma prioridade da gesto.

13. iniciativa os gestores devem encorajar as iniciativas dos


trabalhadores.

14. Esprito
organizao.

de

equipa

contribui

para

unidade

da

Chester Barnard, americano, presidente da New Jersey Bell (18861961) escreveu The function of the executive defende que a
principal funo de um gestor promover a cooperao para a
realizao dos objectivos da organizao, o que depende de uma
eficaz comunicao e de um equilbrio entre recompensas e
contribuies dos empregados.
1.3.1.1.4.

Teoria da burocracia

Max Weber, 1864-1920 descreveu uma forma ideal de organizao


que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e
a consistncia.
A ideia de burocracia de Max Weber conduziria a um tratamento
equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram
atribudas reas especficas de actuao e responsabilidades na base
da sua competncia e capacidades.
Esta teoria defendia um sistema ordenado
subordinao e uma unidade de comando.

SEBASTIO TEIXEIRA
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de

superviso

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GESTO DAS
ORGANIZAES

Mas fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos


a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em
manuais.

1.3.1.1.5.

Teoria da deciso

Herbert Simon (Prmio Nobel da Economia) e James G. March


elaboraram um modelo pondo em destaque a ideia de que as pessoas
que desenvolvem a sua actividade em organizaes racionais tm
tendncia para terem comportamentos racionais.
Os indivduos tomam decises examinando uma srie limitada de
alternativas possveis, no avaliando a totalidade das opes
disponveis.
Escolhem as solues que lhes parecem adequadas para o problema
a soluo que satisfaz mais do que procuram a soluo ptima.
1.3.1.2.

Perspectiva humana

Procurando respostas para a insatisfao dos trabalhadores e a sua


resistncia s mudanas, os investigadores focaram a sua ateno no
lado humano das organizaes, respectivamente nas relaes
humanas, dinmica de grupos e teoria da liderana.
1.3.1.2.1.

A escola das relaes humanas

A essncia do movimento das relaes humanas reside no


pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas
produtividades est no grau de satisfao do empregado no seu
trabalho.
Experincias de Hawthorne (1924-1932) conjunto de pesquisas
inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Cincias, dos
Estados Unidos, numa fbrica da Western Electric localizada em
Hawthorne (Chicago).
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, William Dickson, White, Tannembaum
e outros.
O comportamento dos trabalhadores tem a ver com ateno que lhes
dispensada.
Os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podem influenciar
significativamente a produtividade.
Tendncia dos trabalhadores para constiturem grupos informais, com
as suas normas prprias e o desempenho de papis prprios. Uns
eram identificados como lderes; outros, como seguidores; os que
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GESTO DAS
ORGANIZAES

saam das regras por produzirem acima do nvel aceite eram votados
ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente
pouco.
1.3.1.2.2.

A dinmica de grupos

Kurt Lewin discusso em grupo para tomar decises.


Lester Coch e R. P. French Jr., seguidores de Lewin, constataram que
os empregados de uma fbrica aprendiam muito mais depressa os
novos mtodos de trabalho se lhes fosse dada a oportunidade de
discutir em grupo os novos mtodos e lhes fosse dada alguma
liberdade na forma de os aplicar nas suas tarefas.
1.3.1.2.3.

Liderana

Robert Bales e Douglas McGregor (dcada de 50).


Bales importncia dos grupos e da sua liderana:

lder de tarefa desenvolve a sua actividade focalizando os


objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas);

lder social procura atingir os objectivos actuando no


desenvolvimento da coeso e encorajando a colaborao entre
os membros do grupo.

McGregor:

teoria X defende que as pessoas encaram o trabalho como um


sacrifcio a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas
e controladas;

teoria Y defende que os trabalhadores podem encarar o


trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam
de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo.

1.3.1.3.

Perspectiva integrativa

Nas ltimas dcadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta


rea tem assentado na integrao das duas perspectivas a
estrutural e a humana.
1.3.1.3.1.

Escola sociotcnica

Instituto de Tavistock, Inglaterra, dcada de 50 E.L. Trist, A.K. Rice, K


W. Bamforth, F.E. Emery.
Defende que o sistema tcnico (equipamento e mtodos de trabalho)
tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relaes
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GESTO DAS
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humanas e os comportamentos de grupo so influenciados pelo


sistema tcnico em que as pessoas trabalham.
Com base nas inmeras pesquisas efectuadas, Trist e Bamforth
chegaram concluso de que as actuaes tecnolgicas devem ser
conduzidas em conjuno com um forte sistema social, ou seja, os
aspectos tcnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em
simultneo.
1.3.1.3.2.

Teoria dos sistemas

Daniel Katz e Robert Kahn defendem uma organizao como um


sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variveis
do ambiente que a rodeia.
A teoria dos sistemas assenta num conjunto de princpios bsicos:

um sistema composto por um conjunto de subsistemas


interdependentes e inter-relacionados;

aberto e dinmico, recebe energia dos outros sistemas com os


quais interage, com os quais troca informaes e a que fornece
tambm o resultado do seu processo, os outputs;

desenvolve uma procura permanente do seu equilbrio; quando


algo corre mal verifica-se uma corrente de informao, o
feedback ou retroalimentao, que origina as medidas
adequadas para normalizar a situao;

as organizaes so caracterizadas pela equifinalidade, ou


seja, por um lado tm mltiplos objectivos, e por outro, podem
empregar uma variedade de meios para os atingir.

De acordo com os defensores da aplicao do conceito de sistema


aberto s organizaes, estas, para sobreviveram, tm de se adaptar
situao, respondendo s alteraes do ambiente com as
apropriadas alteraes do sistema.
1.3.1.3.3.

Teoria da contingncia

Defende a ideia de que os que os gestores fazem, na prtica,


depende do conjunto de circunstncias que caracterizam a situao.
Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gesto:

o sistema mecanicista caracterizado por uma estrutura rgida


com destaque para a linha hierrquica;

o sistema orgnico muito mais flexvel, menos estruturado,


permitindo uma maior influncia dos trabalhadores na tomada
de decises.

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Joan Woodward sugere que uma empresa caracterizada por


tecnologia correspondente produo em massa pode adoptar uma
estrutura mecanicista; para uma empresa de produo contnua
(refinaria, p. ex.) uma estrutura orgnica mais aconselhvel.
A teoria da contingncia alarga-se a outros domnios especficos da
gesto como o desenho de tarefas, a liderana, a dinmica de grupos
e as relaes de poder.
1.3.1.3.4.

Os papis desempenhados pelos gestores

Henry Mintzberg, professor da Universidade canadiana de McGill.


Os gestores no actuam de acordo com as funes clssicas da
gesto planeamento, organizao, direco e controlo; em vez
disso, eles actuam desempenhando, como se fossem actores, uma
srie de dez diferentes papis, agrupados em trs grandes grupos:

Interpessoal
1. Figurativo desempenhando funes cerimoniais e sociais
como representante da organizao.
2. Lder interagindo com os subordinados, motivando-os e
dirigindo-os.
3. Relao estabelecendo uma rede
nomeadamente com o exterior da empresa.

de

contactos,

Informacional
4. Receptor recebendo informaes quer do interior quer do
exterior da empresa.
5. Disseminador transmitindo aos outros
organizao as informaes adquiridas.

membros

da

6. Transmissor informando, para o exterior da empresa, sobre


planos, polticas, aces e resultados.

Decisional
7. Empreendedor desenvolvendo iniciativas de mudana com
base na anlise das oportunidades proporcionadas pelo
ambiente.
8. Solucionador de distrbios responsvel pelas aces
correctivas quando a organizao enfrenta distrbios
significativos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos controlando a afectao das
pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e
aprovando as decises respectivas.
10. Negociador participando nas actividades de contratao
e negociao.

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GESTO DAS
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The managers job: folklore and facts, 1975, in Harvard Business


Review.
A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores
complementa a das vrias teorias baseadas no comportamento, como
as teorias da comunicao, do desenvolvimento, e da dinmica de
grupos, da liderana, etc. De facto, pe em destaque o indivduo e a
motivao
(papis
interpessoais),
a
comunicao
(papis
informacionais) e a liderana e tomada de decises (papis
decisionais).
1.3.2.

Perspectivas de evoluo futura

Devido s grandes e cada vez mais rpidas mudanas no ambiente


que nos rodeia, a poca que vivemos tem sido algumas vezes
designada pelo incio da era da incerteza (John Galbraith e Charles
Handy).
Turbulncia, crise e caos so expresses tambm utilizadas (Peter
Druker, Tom Peters, Robert Waterman).
Uma das caractersticas da poca que atravessamos a da passagem
de uma sociedade industrial para a sociedade da informao ou do
saber.
Empresa flexvel, outsourcing, empresa aprendiz, deixaram de ser
apenas chaves para passarem a fazer parte do vocabulrio dos
gestores da actualidade.
John Naisbitt aponta as seguintes tendncias para o ano 2000:

a globalizao dos negcios;

a poca da liderana feminina;

a descentralizao das decises;

a orientao da tecnologia para as pessoas;

a viso estratgica em substituio da gesto baseada numa


ptica de curto prazo;

a substituio da democracia representativa pela democracia


participativa.

A evoluo da gesto passar por uma nova nfase nas relaes


humanas, o novo movimento das relaes humanas.
Tendncia para a reduo da hierarquia e para a
ttulos, tarefas e departamentos.
As organizaes esto a tornar-se
burocrticas e mais empreendedoras.

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15

mais

diminuio de

achatadas,

menos

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GESTO DAS
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2. A empresa e o seu ambiente


Objectivos

Visualizar a empresa como uma organizao social com


caractersticas prprias.

Analisar as razes por que as pessoas formam organizaes e a


importncia das organizaes em geral e das empresas em
particular, na sociedade.

Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicao s


empresas, pondo em destaque a sua interdependncia entre a
empresa e o seu meio ambiente.

Introduzir a anlise dos objectivos, dos recursos e das foras do


ambiente prximo e alargado das empresas como
determinantes fundamentais do campo de actuao da gesto.

2.1. A empresa como organizao social


Qualquer organizao composta por duas ou mais pessoas, que
interagem entre si, atravs de relaes recprocas, para atingirem
objectivos comuns.
Razes que explicam a existncia das organizaes:

Razes sociais as pessoas so seres gregrios e organizam-se


pela necessidade de relacionamento.

Razes materiais o desenvolvimento da actividade de uma


organizao conduz ao aumento da eficincia na execuo das
tarefas, reduo do tempo necessrio para alcanar um
objectivo e ao conhecimento acumulado e armazenado para
passagem ao vindouros.

Efeito de sinergia o efeito multiplicador da actividade dos seus


membros.

H vrios tipos de organizaes, desde clubes recreativos at partidos


polticos, passando pelas instituies de beneficncia e pelas
organizaes empresariais.
As empresas distinguem-se das demais organizaes sociais. So, em
regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, so geridas segundo
uma filosofia de negcios e como tal reconhecidas pelos governos e
pelas outras organizaes que elas lidam, e so, geralmente,
avaliadas sob o ponto de vista contabilstico.
2.2. A empresa como sistema aberto
A teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos,
desde o vrus at sociedade.
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GESTO DAS
ORGANIZAES

Caractersticas do sistema:

conjunto de elementos, partes ou rgos componentes do


sistema (os subsistemas);

dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de


comunicaes e relaes, em funo da dependncia recproca
entre eles;

desenvolvendo uma actividade ou funo, que a operao,


actividade ou processo do sistema;

para atingir um ou mais objectivos ou propsitos que


constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado.

O sistema funciona como um todo organizado logicamente.


Parmetros do sistema:

Entradas, ou insumos, ou inputs recursos que vo permitir o


funcionamento do sistema. No caso das empresas so as
matrias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc.

Operao ou processamento transformao dos inputs (os


recursos) tendo em vista a obteno dos outputs desejados.

Sadas, ou resultados, ou outputs os produtos finais no caso


das empresas.

Retroaco, ou realinhamento, ou feedback tem em vista


controlar o funcionamento do sistema, informando se os
objectivos esto ou no a ser cumpridos. Pode ser positiva ou
negativa.

Entropia o sistema tende desintegrao, desorganizao,


deteriorao.

Os sistemas podem ser abertos ou fechados:

Sistemas abertos tm muitssimas entradas e sadas em


relao ao ambiente.

Sistemas fechados tm pouqussimas entradas e sadas (o


motor de um carro; as organizaes que no afectam nem so
afectadas por factores externos).
Existem poucos.
AMBIENTE
EXTERNO

Cada sistema constitudo por Concorrnc


vrios subsistemas e, por outro lado,
ia maior, o qual constitui o seu
faz parte Considera
integrante de um sistema
Sindicatos
ambiente externo.
es
legais
GESTO

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO


Socieda
de

INPUTS

Accionist
as

PROCESS
O

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17

Fora
laboral

OUTPUTS

Fornecedor
es
Clientes

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GESTO DAS
ORGANIZAES

Papel da gesto como elemento motor do processo que consiste


na transformao dos inputs recebidos do seu ambiente externo
em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.

Interdependncia a empresa influenciada pelas foras do


ambiente que a rodeia mas afecta tambm esse mesmo
ambiente.

Os gestores do 2. nvel s indirectamente esto expostos


envolvente externa.
Na envolvente interna h vrios factores que os afectam:

O estilo de gesto do chefe se o chefe autocrtico, h uma


tendncia para o gestor de nvel inferior (por efeito de imitao)
desenvolver tambm um estilo de gesto autocrtico.

As orientaes escritas as normas e os regulamentos


existentes na empresa.

Os empregados a sua formao, a sua educao, idade,


personalidade, etc.

A estrutura organizacional o trabalho de um gestor numa


organizao flexvel e achatada ser naturalmente diferente do
que seria com uma estrutura com muitos nveis hierrquicos.

A organizao informal o conjunto de relaes que se


estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na
empresa mas que no tm que ver com a sua posio
hierrquica.

As relaes com os outros departamentos nomeadamente o


que o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo.

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GESTO DAS
ORGANIZAES

As organizaes sindicais e/ou comisses de trabalhadores.

2.3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas


As empresas constituem-se para atingir determinados objectivos,
destacando-se o lucro e a sobrevivncia, que por sua vez implicam
outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os
fundamentais.
Para atingirem os objectivos que se propem, as empresas formulam
e implementam as suas estratgias.
As estratgias desdobram-se em planos, que traduzem no s o que
deve ser feito mas tambm como dever ser feito.
Os planos (estratgicos, tcticos ou operacionais) traduzem-se em
polticas (linhas de orientao com carcter geral) que do origem a
determinaes mais pormenorizadas: as regras (guias de aces
detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em casos
concretos) e os procedimentos (sries de passos a seguir para a
realizao de um projecto).
As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou
aces levadas a cabo nos diferentes nveis e diversos locais pela
generalidade das pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em
obra feita produto, servio ou resultados.
Os objectivos naturais de uma empresa so:

Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da


sociedade.

Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de


produo.

Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico


dos factores de produo.

Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo


(inputs).

Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades


humanas normais.
Objectivos

TRANSFORMAO DOS OBJECTIVOS


EM RESULTADOS
Estratgias
Planos
Polticas

Estratgico
s
Tcticos
Operacionai
s

Regras e procedimentos
SEBASTIO TEIXEIRA
19

Aces
Resultados

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Os recursos da empresa so os meios de que esta se serve para


realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.
Tradicionalmente teramos: natureza, capital e trabalho.
Outras classificaes: materiais e recursos fsicos, financeiros,
humanos, comerciais e administrativos (Material and Machinery,
Money, Men Marketing e Management os cinco M dos americanos).
O ambiente das empresas (ou envolvente, ou contexto) terreno
onde as empresas actuam:

Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condies e


factores externos que envolve e influencia difusamente todas as
empresas. Variveis:
o Tecnolgicas

invenes
desenvolvimento, etc.

tcnicas,

aplicadas,

o Polticas o clima poltico e ideolgico geral, a


estabilidade ou instabilidade poltica, a poltica
econmica, fiscal, de emprego, sade pblica, educao,
habitao, etc.
o Econmicas o nvel de actividade econmica do pas, o
nvel de desenvolvimento econmico da regio, o grau de
industrializao do pas ou da regio, a distribuio do
rendimento per capita, a tendncia inflacionista ou
deflacionista, etc.
o Legais conjunto de leis, reguladoras, controladoras,
incentivadoras ou que restringem determinado tipo de
comportamento empresarial.
o Sociais as tradies culturais do pas e/ou da regio, a
estrutura do oramento familiar, as atitudes quanto ao
trabalho e profisso, as atitudes quanto ao dinheiro e
poupana, etc.

SEBASTIO TEIXEIRA
20

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

o Demogrficas as caractersticas da populao, seu


crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, por
sexo e/ou idade, etc.
o Ecolgicas as condies fsicas e geogrficas clima,
terreno, vegetao e a sua utilizao pelo homem.

Ambiente de tarefa segmento do ambiente geral mais


imediato e prximo da empresa. constitudo por quatro
sectores principais:
o Consumidores/clientes.
o Fornecedores (de recursos) capitais, materiais, mo-deobra, equipamento.
o Concorrentes.
o Grupos
regulamentadores

associaes de empresas, etc.

governo,

sindicato,

AMBIENTE DAS EMPRESAS

AMBIENTE
GERAL
Variveis
tecnolgic
as

AMBIENTE DE
TAREFA

Cliente
s
Varivei
s
econmi
cas

EMPRES
A

SEBASTIO TEIXEIRA
21

Fornecedo
res

Varivei
s
legais

Grupos
regulamentador
es

Concorrente
s
Varivei
s
sociais

Varivei
s
polticas

Variveis
demogrfica
s
Varivei
s
ecolgic
as

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera


domstico ou global os gestores tero sempre de utilizar os seus
recursos de forma eficiente, produzindo bens e servios que
satisfaam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores.
Trata-se de retirar do ambiente os recursos (inputs), transform-los
(em outputs) e devolv-los ao mesmo ambiente.
O conhecimento das condicionantes do ambiente especfico de cada
gestor, e das suas alteraes crucial.
Um dos maiores desafios dos gestores, no fim do sculo, a
constante alterao das condies do ambiente, em ritmo cada vez
mais acelerado e de forma cada vez mais difcil de prever.

SEBASTIO TEIXEIRA
22

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Parte II: Planeamento e processo de deciso


3. Planeamento
Objectivos

Analisar o papel de misso como propsito bsico e permanente


da empresa e como base de definio do negcio e dos
objectivos das diversas reas.

Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido


o processo de planeamento.

Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os


problemas da gesto por objectivos.

Analisar mais profundamente o planeamento estratgico e a


formulao de estratgias.

Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como


procedem sua anlise interna, apresentando a anlise SWOT.

Apresentar os vrios modelos auxiliares da formulao de


estratgias tanto a nvel global da organizao como ao nvel
das unidades estratgicas de negcios.

Empresa sinnimo de empreendimento, o que quer dizer aco ou


conjunto de aces a ser executadas com vista a atingir determinados
resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obteno.
O planeamento traduz-se na elaborao de planos. Consiste em
determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se
consigam os objectivos pretendidos, e como faz-lo.
3.1. Misso e objectivos
O planeamento comea com o estabelecimento e/ou conhecimento
do objectivo fundamental da empresa, ou seja, da sua misso.
3.1.1. Misso
A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins
estratgicos gerais.
A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de
orientao para as pessoas que trabalham na empresa.
A sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de
propsitos.

SEBASTIO TEIXEIRA
23

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A misso de uma determinada organizao traduz-se numa explcita


declarao ou num implcito entendimento de qual a razo de ser
da sua existncia.

A declarao explcita deve ser:

breve e simples, para mais fcil entendimento;

flexvel, para durar mais tempo;

distintiva, para a diferenciar das outras organizaes similares.

Habitualmente contm informaes sobre:

o tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;

os mercados a que se dirige;

a sua filosofia de actuao;

a viso que tem de si prpria (autoconceito);

a imagem pblica que pretende transmitir.

A misso de uma empresa comunicada ou percebida tanto interna


como externamente por diversos meios.
COMUNICAO DA MISSO
No
interior

Escolha de
actividades

tica

Nvel de
empenhamen
to

SEBASTIO TEIXEIRA
24

Percep
o

COMUNICAO
DA MISSO

Percep
o

No
exterior

Investimento
Filosofia

Valores

Conceito
prprio

Cultura

Significado

Declara
o
pblica

M
I
S
S

Nome

Identifica
o

Slogans
Imagem
Declara
o
pblica

Legitima
o

Consumo

Filiao

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Para os elementos que constituem a empresa empregados e


gestores dos diversos nveis o conhecimento da misso -lhes
transmitido quer atravs de declaraes internas formais quer
atravs das aces que traduzem a cultura e os valores
prevalecentes.
Para o exterior, normalmente para os accionistas, a misso
percebida quer atravs de declaraes pblicas formais quer atravs
de slogans ou do prprio nome.
Muitas vezes a misso de uma empresa conhecida atravs de
slogans.
A definio bsica do negcio e do seu objectivo fundamental ou
misso tem de ser traduzida em objectivos especficos.
3.1.2. Objectivos
Resultado desejado numa qualquer actividade.
Devem ser explicitados de forma concreta.
Devem ser escritos.
Devem apresentar as caractersticas:

Hierarquia h objectivos que so mais importantes que outros


que lhes esto subordinados, e o doseamento do esforo para
os conseguir atingir deve ter isso em conta.

Consistncia os objectivos devem harmonizar-se entre si.

Mensurabilidade a comparao entre o que se planeou e o


que se conseguiu s assume um verdadeiro significado quando
estamos em presena de grandezas quantificadas e valoradas.

Calendarizao reportar os objectivos ao tempo um perodo


bem definido ou uma srie de fases.

Desafios atingveis devem ser realizveis deve existir a real


possibilidade de poderem vir a ser alcanados, mas
simultaneamente obrigarem a um esforo, traduzindo-se num
desafio.
Nveis
Tipos

de
gesto

CONSISTNCIA DOS OBJECTIVOS

OBJECTIV
OS

de
objectivos

Institucional

Da
organizao
(estratgicos)

Intermdio

Tcticos

SEBASTIO TEIXEIRA
25

Operacional

Operacionais

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GESTO DAS
ORGANIZAES

Quando os objectivos de uma organizao satisfazem as


caractersticas enunciadas e assentam num acordo envolvendo a
maioria das pessoas que constituem essa mesma organizao,
resultam significativas vantagens:

fazem com que as coisas aconteam reforam a practividade que deve existir em todo o tipo de planeamento;

melhoram as comunicaes evidenciam a necessidade de as


pessoas que pertencem a diferentes departamentos e/ou nveis
comunicarem umas com as outras;

desenvolvem a coordenao das actividades da empresa e dos


seus membros, clarificando a organizao;

contribuem para um aumento da motivao, dando origem a


comportamentos mais participativos e colaborantes;

desenvolvem mecanismos de controlo o planeamento no faz


sentido se no houver controlo, isto , se no for analisado at
que ponto os objectivos previamente definidos esto ou no a
ser atingidos.

3.1.2.1. Tipos de objectivos


H inmeras variveis no ambiente que exercem a sua influncia
sobre a empresa, sendo certo que, em menor ou menor grau, essa
influncia exercida de forma que a empresa no pode controlar.
Tipos de objectivos:

econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento;

servio criao de benefcios para a sociedade;

pessoal objectivos dos indivduos ou grupos dentro da


organizao.

SEBASTIO TEIXEIRA
26

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GESTO DAS
ORGANIZAES

Objectivos para a organizao e para os grupos que com ela se


relacionam:
Grupos
Organizao

Objectivos
Maximizar os lucros

Gestores

Promoes, vencimentos mais elevados,


bnus

Empregados

Aumento de salrios e bnus

Governo

Adeso da empresa legislao e sua


poltica global

Concorrncia

Aumentar a quota de mercado

Clientes

Produtos de qualidade ao mais baixo preo

Accionistas/s
cios

Maiores dividendos

Sindicatos

Maior influncia dos seus membros

Sociedade

Proteco do ambiente

O papel fundamental do gestor definir prioridades e tentar conciliar


os conflitos de interesses que esto subjacentes diversidade dos
objectivos.
Peter Drucker aponta oito reas-chave na definio dos objectivos:

Marketing criar e manter o cliente a questo fundamental na


empresa;

Inovao;

Recursos humanos, financeiros e fsicos;

Produtividade;

Responsabilidade social;

Proveitos de contrrio, nenhum dos outros objectivos ser


atingido, uma vez que se os proveitos no excederem os custos
(incluindo o risco), a empresa no vivel.

3.1.2.2. Eventuais
objectivos

problemas

na

implementao

dos

Para evitar conflitos:

Analisar e evitar a separao entre objectivos reais e objectivos


estabelecidos:
o analisar as aces e as decises do dia-a-dia;
o analisar a distribuio dos recursos pelas diversas reas;
o analisar os comportamentos mais recompensados.

SEBASTIO TEIXEIRA
27

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Analisar a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a


nfase que na prtica posta em cada um e nas prioridades
que se verificam na sua execuo.

Ter em conta a dicotomia objectivos quantitativos versus


objectivos no quantitativos.

3.2. Planos
Documentos que expresso a forma como os objectivos iro ser
atingidos.
Deve dar resposta s seguintes questes:

Quais as actividades
objectivos?

desenvolver

na

realizao

Quando devem ser executadas essas actividades?

Quem responsvel por fazer o qu?

Onde devem ter lugar essas actividades?

Quando deve a aco estar concluda?

dos

3.2.1. Tipos de planos


H vrios tipos de planos. H planos que so guias de orientao
permanente por perodos mais ou menos longos:

Polticas guias pr-estabelecidos para orientar os gestores na


tomada de decises; tornam desnecessrio analisar em
pormenor a mesma situao todas as vezes que acontea e
permitem a unificao dos planos em geral.

Procedimentos (mtodos) planos que estabelecem uma srie


de passos para se alcanar um objectivo especfico. Definem o
mtodo de levar a cabo actividades futuras.

Regulamentos (comportamentos) guias de aco especficos e


detalhados que se destinam a dirigir as actuaes das pessoas
de uma forma mais apertada.

Outro tipo de planos:

Programas planos que relacionam as variveis actividades e


tempo. O cronograma, o grfico de Gantt, o PERT (Program
Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method)
so exemplos de programas.

Oramentos planos relativos a resultados esperados expressos


em termos numricos, geralmente em dinheiro.

SEBASTIO TEIXEIRA
28

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Planos contingentes planos elaborados para entrarem em aco se


se verificarem determinadas circunstncias que impeam ou ponham
em causa a continuidade da implementao do plano em curso.
Planos:

rgidos planos que dificilmente podero ser alterados;

flexveis planos que admitem ser alterados durante a sua


execuo. Por vezes permitem o ajustamento permanente
para os perodos futuros, medida que se vo conhecendo os
desvios dos perodos recentes: planeamento deslizante.

3.3. Nveis de planeamento


Planeamento estratgico processo atravs do qual a gesto do topo
define os propsitos globais da organizao (a misso), os objectivos
genricos e a forma de os alcanar:

Planeamento estratgico de nvel mximo (ou planeamento


estratgico global) planeamento estratgico da organizao
como um todo (corporate level); deve dar resposta s seguintes
questes:
o Qual o propsito global (a misso) da organizao?
o Que imagem deve projectar para o exterior e para o
interior?
o Quais as ideias e as filosofias de aco que a organizao
deseja que os seus membros possuam?
o Qual o negcio, ou negcios, da organizao?
o Como pode a organizao melhor fazer uso dos recursos
disponveis para satisfazer os seus propsitos?

Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de


negcios (SBU) processo de determinar como que uma dada
SBU pode concorrer numa especfica linha de negcios; deve
dar resposta s seguintes questes:
o Que produtos especficos produz a SBU?
o Quem so os seus consumidores ou clientes?
o Como poder concorrer melhor neste especfico segmento
de produtos ou servios?
o Como pode a SBU agir mais em conformidade com as
ideias e com a filosofia da organizao e apoiar o seu
propsito final e global (a misso)?

O planeamento estratgico para ser levado prtica precisa de ser


implementado nos nveis de gesto intermdio e operacional onde as
SEBASTIO TEIXEIRA
29

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

tarefas so executadas, dando origem aos planos tcticos e


operacionais.
NVEIS DE PLANEAMENTO

Nvel
institucional

Planeame
nto
estratgic
o

Nvel
intermdio

Avaliao de
oportunidades e
ameaas, pontos
fortes e pontos fracos

Desdobramento dos
planos tcticos ao nvel
departamental

Planeame
nto
tctico

Nvel
operacional

Desdobramento dos
planos tcticos em
planos operacionais ao
nvel das tarefas

Planeame
nto
operacion
al

Planeamento tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e


resulta do desdobramento dos planos estratgicos. Envolve
empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos
amplas e recursos mais limitados.
Planeamento operacional refere-se s tarefas e s operaes
realizadas ao nvel operacional. Caracteriza-se pelo detalhe com que
estabelece as tarefas e as operaes, pelo carcter imediatista
focalizando apenas o curto prazo e pela abrangncia local, abordando
apenas uma tarefa ou uma operao.
CARACTERSTICAS DOS PLANOS
Planeamento

Estratgico

Intermdio

Operacional

NVEIS

Institucional

Tctico

Operacional

AMPLITUDE

A empresa
como um todo

CONTEDO

Genrico e sinttico

Uma rea
especfica
Menos genrico;
mais detalhado

Uma tarefa
ou operao
Pormenorizado
e analtico

PRAZO

Longo prazo

Mdio prazo

Curto prazo

GRAU DE
INCERTEZA

Elevado

No to elevado

Reduzido

SEBASTIO TEIXEIRA
30

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

3.4. Gesto por objectivos


Filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos
acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso
destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos
esforos de motivao, avaliao e controlo.
GESTO POR OBJECTIVOS
Gesto de topo apoio e compromisso
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliao de resultados
Aces correctivas

A gesto por objectivos compreende cinco fases:


a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo.
b) Definio de objectivos especficos de curto prazo para a
empresa.
Habitualmente,
estes
objectivos
so
mais
quantificados, traduzindo-se em oramentos que cobrem as
actividades das diversas reas funcionais.
c) Definio de objectivos individuais e padres.
d) Avaliao dos resultados.
e) Aces correctivas. Podero consistir em alteraes no pessoal,
alteraes na organizao ou alterao dos prprios objectivos
quando se conclui, por exemplo, da falta de realismo. Pode
ainda consistir em aces de treino e formao de gestores e
pessoal para que mais facilmente se consiga executar o
planeamento.
Vantagens da gesto por objectivos:
SEBASTIO TEIXEIRA
31

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

traduz-se num efectivo planeamento global;

fora os gestores a estabelecer prioridades bem como metas


e padres mensurveis;

estimula a motivao e a participao dos empregados e


gestores;

proporciona uma clarificao de funes, responsabilidades e


autoridade;

aumenta a capacidade da empresa para responder com mais


rapidez e flexibilidade s alteraes do seu ambiente;

pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de


carreiras tanto para gestores de nveis intermdios como para
os seus subordinados.

Problemas levantados pela gesto por objectivos:

falta do indispensvel suporte e empenhamento dos gestores


de topo;

tendncia para se concentrarem esforos no curto prazo em


prejuzo do planeamento a longo prazo;

alguns gestores acham que os programas da gesto por


objectivos consomem excessivo tempo, nomeadamente pelas
longas e numerosas reunies a que do lugar, e podem criar
excessiva burocracia, com inmeros regulamentos e produo
de relatrios, se no forem tomadas as devidas precaues.

Para que a gesto por objectivos atinja o mximo de resultados, os


objectivos do desempenho individual devem ser cuidadosamente
desenvolvidos. Devem ser em nmero limitado entre quatro e oito
bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingveis
(sempre que possvel, quantificados).
Pode concluir-se que, tendencialmente, a gesto por objectivos mais
eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que
no pblico, e em organizaes relativamente afastadas do contacto
directo com o cliente.
A gesto por objectivos baseia-se em:

objectos especficos e verificveis;

avaliao do desempenho;

integrao dos objectivos individuais nos objectivos globais da


organizao.

SEBASTIO TEIXEIRA
32

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

3.5. Planeamento estratgico


O planeamento consiste na determinao antecipada do que deve ser
feito e como deve ser feito. Compreende a definio de objectivos e
das vias de actuao para os atingir.
Tem trs nveis de planeamento empresarial estratgico, tctico e
operacional.
O planeamento estratgico, diferentemente do planeamento tctico
ou operacional, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo,
envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos
disponveis, afecta todas as actividades da empresa e crucial para o
sucesso da organizao.

PLANEAMENTO ESTRATGICO
Definioda
damisso
misso
Definio

Anlise
Anlise
do
ambiente
do ambiente
externo
externo

Anlise
Anlise
interna
interna
da
empresa
da empresa

Objectivos
Objectivos

Estratgia
Estratgia

1. etapa do planeamento estratgico definio da misso, que a


filosofia bsica de actuao da empresa, a qual vai determinar os
parmetros de orientao dos esforos a despender para atingir os
objectivos que se pretendem.
2. etapa do planeamento estratgico consiste na anlise do
ambiente (anlise exterior) e na anlise interna da prpria empresa.
As foras do ambiente assumem fundamentalmente caractersticas
sociais, polticas, econmicas, tcnicas, legais, demogrficas e
SEBASTIO TEIXEIRA
33

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

ecolgicas, alm das componentes que constituem a zona do


ambiente mais prxima da empresa e que constitui o seu ambiente
prximo, tambm chamado operacional ou de tarefa, e que so os
clientes, os fornecedores, a fora laboral e os concorrentes.
A anlise do ambiente geral tambm conhecida por anlise PEST:
variveis polticas, econmicas, socioculturais e tecnolgicas.
ANLISE PEST

Variveis
POLTICO-LEGAIS:
Estabilidade do governo
Legislao comercial
Leis de proteco ambiental
Legislao fiscal
Legislao laboral

Variveis
SOCIOCULTURAIS:
Distribuio do rendimento
Taxa de crescimento da populao
Distribuio etria da populao
Estilo de vida (e actuao)
Tipo de consumo
Mobilidade social

Variveis
ECONMICAS:
Produto
nacional
bruto
(tendncia)
Taxa de juro
Taxa de inflao
Nvel do desemprego
Custo (e disponibilidade) de
energia
Variveis
TECNOLGICAS:
Investimento do governo
Foco no esforo tecnolgico
Velocidade de transferncia de
tecnologia
Proteco de patentes
Aumento da produtividade
(atravs da automao)

A anlise interna da empresa (ou anlise do ambiente interno)


consiste na identificao dos aspectos mais importantes que
caracterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem
ou desvantagem em relao aos seus concorrentes para a
implementao de uma estratgia.
Traduz-se na anlise dos vrios aspectos relativos estrutura
organizacional, pessoal, marketing, produo, rea financeira, etc.
ANLISE INTERNA
Inovao
Investigao
Tecnologias
lanamento de novos
produtos
Patentes
Gesto
Qualidade dos gestores
Lealdade/rotao
Qualidade das decises

SEBASTIO TEIXEIRA
34

Produo
Estrutura de custos
Equipamento
Layout
Acesso a matriasprimas
Marketing
Linhas de produtos
Marcas de segmentao
Distribuio e fora de
vendas
Servio

Organizao
Estrutura da
organizao
Rede de comunicao
Motivao do pessoal
Finanas
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

3. etapa do planeamento estratgico consiste na definio de


objectivos especficos.
4. etapa do planeamento estratgico formulao da estratgia (que
deve ser escrita e explicitamente comunicada).
Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os
objectivos, h que formular a estratgia de forma clara e precisa de
modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes,
nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental na
sua execuo os gestores de nvel intermdio e o seu pessoal.
3.6. Anlise SWOT
A anlise externa e interna para detectar respectivamente as
oportunidades e as ameaas (no exterior) e os pontos fortes e os
pontos fracos (no interior) tambm se designa anlise SWOT:

Stregths (pontos fortes)

Weaknesses (pontos fracos)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaas)

A anlise SWOT pode sintetizar-se numa matriz a matriz SWOT de


quatro clulas, a qual sugere a escolha bvia das estratgias que
conduzam maximizao das oportunidades do ambiente e
construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das
ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da
empresa.

MATRIZ SWOT

ANLIS
E
EXTERN
A

ANLIS
E
INTERN
A

SEBASTIO TEIXEIRA
35

(Strengths)
Pontos fortes

(Weaknesses)
Pontos fracos

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

SO

WO

(Opportunities)
Oportunidades

Maxi
maxi

Mini
max

ST

WT

(Threats)
Ameaas

Maxi
Mini

Mini
mini

A anlise SWOT deve ser dinmica e permanente. Alm da anlise da


situao actual, importante confront-la com a situao no passado,
a sua evoluo, a situao prevista e a sua evoluo futura.
ANLISE SWOT DINMICA
\

Factores
internos
\

Factores
externos
\

S
W
S
O
WO
O
T ST WT

S
W
S
O
WO
O
T ST WT

S
W
S
O
WO
O
T ST WT

S
W
S
O
WO
O
T ST WT

tn

t1

t0

t-1

3.7. Estratgias genricas


Estratgias globais (corporate level)
1. Estratgias de crescimento

estratgia de concentrao consiste no crescimento,


focalizando num nmero restrito de produtos ou servios
altamente relacionados:
o desenvolvimento de mercado
o desenvolvimento do produto
o integrao horizontal

integrao vertical

SEBASTIO TEIXEIRA
36

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

o a montante quando uma empresa cresce entrando em


reas que so prprias dos seus fornecedores,
eventualmente adquirindo as respectivas empresas.
o a jusante quando uma empresa cresce entrando em
reas que so prprias dos seus clientes, eventualmente
adquirindo as respectivas empresas.

diversificao consiste na entrada em novos negcios,


diferentes daqueles que constituem o seu habitual.

2. Estratgias de estabilidade consistem na actuao da empresa


caracterizada por poucas alteraes nos produtos, nos mercados,
ou nos mtodos de produo.
3. Estratgias defensivas

Turnaround (dar a volta ao problema) conjunto de aces


estratgicas definidas e levadas a efeito para inverter a
tendncia negativa do negcio; habitualmente envolve
reduo de custos operacionais, actuando com mais
eficincia ou pela reduo da dimenso da actividade.

Desinvestimento traduz-se pela venda de parte dos activos


do seu negcio.

Liquidao ocorre quando a empresa totalmente vendida


ou dissolvida.

4. Estratgias combinadas resultam da combinao possvel de


diferentes estratgias.
Estratgias de reas de negcios
1. Liderana pelo custo estratgia definida pela empresa que
compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus
produtos ou servios tirando partido dos seus custos mais
reduzidos do que os dos seus concorrentes.
2. Diferenciao (do produto ou servio) consiste em concorrer no
mercado, fazendo com que o seu produto ou servio seja
percebido pelo cliente como sendo nico, diferente dos seus
concorrentes.
3. Foco (do produto ou servio) estratgia desenvolvida dirigindo
todos os esforos na direco de um particular segmento de
mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com
caractersticas prprias, uma rea geogrfica especfica, etc.
Em relao s estratgias de crescimento, no pode deixar de referirse a matriz produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza
esquematicamente as opes possveis e que resultam da
combinao de actuaes em produtos e/ou mercados actuais e
novos.
SEBASTIO TEIXEIRA
37

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

As estratgias de crescimento, em termos genricos, so:

penetrao no mercado;

desenvolvimento do mercado;

desenvolvimento do produto;

diversificao e integrao vertical.

MATRIZ PRODUTO/MERCADO
Produtos actuais

Novos produtos

Mercado actual

Penetrao no mercado

Desenvolvimento do
produto

Novos mercados

Desenvolvimento do
mercado

Diversificao e
integrao vertical

MERCAD
OS

PRODUT
OS

ACES ESTRATGICAS (PRODUTO/MERCADO)


Merca
do

Produt
os

Estratgias

ACTUAI Penetrao de mercado


S
ACTUAI
S
Desenvolvimento do
NOVOS produto

ACTUAI
S
NOVOS

Desenvolvimento do
mercado

Integrao vertical
NOVOS
Diversificao

Aces
Aumentar o consumo dos
clientes
Atrair clientes da concorrncia
Atrair novos clientes para o
produto
Desenvolver novas
caractersticas
Criar diversas verses de
qualidade
Desenvolver novos modelos e
tamanhos
Expandir em novas reas
geogrficas
Atrair outros segmentos de
mercado
Integrao a montante
(controlo dos fornecimentos)
Integrao a jusante (controlo
da distribuio)
Concntrica
Conglomerada

Outra classificao das estratgias empresariais:


SEBASTIO TEIXEIRA
38

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

estratgia defensiva aquela em que a empresa, possuindo


domnios definidos de produtos e/ou mercados, procura mantlos defendendo-se apenas da concorrncia. uma estratgia
que se ajusta a um ambiente estvel, isto , sem grandes nem
rpidas alteraes;

estratgia ofensiva quando a empresa, de maneira quase


constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de
mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a
um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento;

estratgia analtica conduzida pela empresa que, mantendo


e defendendo um domnio do produto/mercado j garantido,
simultaneamente procura novas oportunidades. uma resposta
ajustada a um ambiente em mutao moderada;

estratgia reactiva aquela em que a empresa reage com


atraso s ocorrncias do ambiente, de forma improvisada, sem
preparao. caracterstica de empresas sem dinamismo,
eventualmente envelhecidas, e a sua actuao independente
das caractersticas do ambiente.

3.8. Formulao da estratgia


A formulao de uma estratgia empresarial consiste na explicitao
das opes e efectuadas quanto forma como a empresa vai
competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e
ultrapassando as ameaas descortinadas mo ambiente em que se
move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais
positivos em comparao com a concorrncia (os seus pontos fortes)
e ultrapassando os seus aspectos desfavorveis (os pontos fracos).
3.8.1. Nvel global da organizao
Os problemas de planeamento estratgico e de formulao de uma
estratgia ao nvel global da organizao tm que ver com a empresa
na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada, com a
combinao das estratgias a seguir pelas diferentes unidades
estratgicas de negcios que a constituem.
Algumas das principais tcnicas auxiliares so:

o ciclo de vida do produto;

a matriz do BCG;

a matriz da GE/McKinsey;

os 7 S da McKinsey.

3.8.1.1. Ciclo de vida do produto


SEBASTIO TEIXEIRA
39

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

O ciclo de vida de um produto o padro de desenvolvimento de um


produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma
tem uma evoluo que inclui quatro fases: introduo, crescimento,
maturao e declnio.
CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

Iniciao

Crescimento

Maturidade

Declnio

VENDA
S

LUCRO
S

TEMPO

A fase de introduo de um produto no mercado anda associada a um


reduzido volume de compras pelos clientes e a uma reduzida taxa de
crescimento das vendas.
medida que o produto vai tendo mais aceitao, a taxa de
crescimento das vendas comea a aumentar, atingindo o seu mximo
num perodo de tempo que varivel de produto para produto.
Segue-se uma fase de consolidao, o produto cresce muito menos
at deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar.
A fase final o declnio e o seu desaparecimento. Provavelmente ser
substitudo por novos produtos, que, tambm esses, seguiro uma
evoluo semelhante.
O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um produto
importante porque, por um lado, nem todos os produtos permanecem
o mesmo tempo em cada uma das fases, e, por outro lado, o
conhecimento exacto da localizao de um produto na sua curva de
vida permite que os gestores possam decidir quando importante
lanar um novo produto, quais so as reas funcionais prioritrias em
termos de actuao e prever com maior preciso as alteraes
futuras do mercado.

SEBASTIO TEIXEIRA
40

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase ou mesmo


em fases prximas. Tentam definir a sua estratgia de tal modo que,
quando uns esto a morrer, outros novos j esto em fase de
crescimento. Assim, os fundos necessrios para desenvolver e fazer
crescer os que se encontram nas fases iniciais sero compensados
pelos meios lquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais
avanadas, no necessitam de investimentos significativos.
As orientaes estratgicas a definir com base no ciclo de vida
dependem tambm da posio relativa da empresa em relao
concorrncia, isto , se a empresa lder ou seguidora.
ORIENTAES ESTRATGICAS/CICLO DE VIDA DO PRODUTO
LDER
(grande participao)
INTRODU
O

Investir em pesquisa e
desenvolvimento
Lanar novos produtos

SEGUIDOR
(reduzida participao)
Ir no vcuo da empresa
lder

Reduzir preos para


desencorajar concorrentes
CRESCIMEN
TO
Utilizar toda a sua
capacidade

Investir para aumentar a


participao no mercado
Concentrar-se num
segmento que pode ser
dominado

Manter a participao no
mercado, melhorando a
MATURIDA
qualidade, aumentando o
DE
esforo de vendas,
divulgando

Retirar-se do mercado ou
manter a quota sustentando
preos e custos abaixo do(s)
lder(es)

DECLNIO

Maximizar o fluxo de caixa,


reduzindo o investimento e
as despesas de
desenvolvimento

Retirar-se do mercado

3.8.1.2. Matriz do BCG (Boston Consulting Group)


Anlise de carteira forma de anlise e formulao de estratgia
numa empresa diversificada, por exemplo a anlise matricial, por
exemplo a matriz do BCG.
uma grelha bidimensional com quatro divises.
y
MATRIZ DO BCG
Taxa de
crescime
nto do
negcio

A
C
E

SEBASTIO TEIXEIRA
41

x
Quota relativa do

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Eixo dos xx valor assumido por cada negcio em termos de quota


relativa de mercado, a qual representa a proporo do respectivo
mercado, no em relao ao mercado total, mas sim em relao ao
concorrente mais prximo. Os valores dos diferentes negcios
crescem da direita para a esquerda. O quadro geralmente
construdo com os valores 0,1 e 10 como limites.
Eixo dos yy taxa de crescimento do mercado em que cada um dos
negcios em causa concorre. Um negcio que est a conquistar quota
de mercado, e portanto a crescer mais do que a mdia do sector,
ficar representado acima da linha mdia que, na matriz, divide os
dois quadrantes superiores dos dois inferiores.
Cada negcio representado por um crculo colocado na matriz numa
posio relativa subjacente aos valores x e y assumidos.
O tamanho do crculo funo do volume de vendas de cada negcio
em relao ao volume total das vendas da empresa na sua
globalidade.

Taxa
deNEGCIOS E FLUXOS FINANCEIROS
MATRIZ DO
BCG,
crescime
nto do
negcio

SEBASTIO TEIXEIRA
42

Quota relativa do
mercado
Evoluo normal dos negcios
Evoluo normal dos fluxos
financeiros

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Ces rafeiros quadrante inferior direito. So negcios com fraca


quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento
reduzido. Geralmente do origem a lucros pouco significativos ou a
prejuzos.
Interrogaes quadrante superior direito. So negcios com
reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado com
elevada taxa de crescimento. Muitos negcios arrancam como
interrogaes quando entram no mercado de alto crescimento j
dominado por um lder. Requer geralmente uma injeco de fundos.
Estrelas quadrante superior esquerdo. So negcios que se
desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam
uma elevada parcela do mercado. So as interrogaes que foram
bem sucedidas. Por vezes as organizaes tm de despender nas
estrelas elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento
do mercado e combater os ataques da concorrncia. No entanto, a
prazo, representam as melhores oportunidades de investimento.
Vacas leiteiras quadrante inferior esquerdo. So negcios saturados
em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda
tm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido
crescimento, no tm grandes necessidades de investimento;
habitualmente tm significativas economias de escala e geram
elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo ser
mungidas para a obteno de liquidez que ser aproveitada nos
outros negcios, nomeadamente nas estrelas e nas interrogaes.
A matriz BCG tem como pressuposto o ciclo de vida do produto e a
curva da experincia (ou aprendizagem) que aponta para uma
reduo dos custos unitrios associados a uma acumulao de
volume da produo; tem tambm presente a vantagem das
economias de escala.

SEBASTIO TEIXEIRA
43

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

CURVA DA EXPERINCIA

Custo
unitri
o

Produo
acumulada

As estratgias aconselhadas devem fazer com que os negcios que


geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o
crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que
necessitam de elevados fundos para se desenvolver.
Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras que
gerem os fundos necessrios para desenvolver as estrelas e as
interrogaes que representam promissoras oportunidades de
negcios.
CARTEIRA EQUILIBRADA

Taxa de
crescime
nto do
negcio

Quota relativa do
mercado

Algumas das crticas que se fazem a este modelo, desenvolvido num


tempo (dcada de 60) e num ambiente diferentes dos actuais, tm
que ver com a identificao das oportunidades do mercado
SEBASTIO TEIXEIRA
44

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

exclusivamente na base do crescimento, bem como com a


identificao da posio concorrencial baseada na quota relativa de
mercado.

3.8.1.3. Matriz da GE/McKinsey


Refinamento da matriz BCG McKinsey em colaborao com a
General Electric.
MATRIZ GE/McKINSEY
Forte

Mdia

Fraca

Eleva
da

ATRACTIVID
ADE

Mdia

Baix
a
POSIO
CONCORRENCIAL

Esta matriz consta de nove clulas, sendo a atractividade da indstria


(eixo dos yy) e a posio concorrencial (eixo dos xx) determinadas em
funo de um conjunto de variveis devidamente ponderadas.
ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA E POSIO CONCORRENCIAL; PONDERAO
Atractividade da indstria
Dimenso do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Rendibilidade da indstria
Estrutura concorrencial
Poltica de preos
Emergncia de oportunidades ou
ameaas
Factores sociais
SEBASTIO TEIXEIRA
45

Peso
0,15
0,20
0,10
0,20
0,15
0,20
deve ser
aceitvel

Pontua
o
4
5
4
5
2
1
-

Valor
0,60
1,00
0,40
1,00
0,30
0,20
3,70

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

1,00

Posio concorrencial

Pontua
o

Peso

Dimenso das unidades


Taxa de crescimento do negcio
Quota de mercado
Rendibilidade do negcio
Capacidade tecnolgica
Qualidade da gesto
Imagem

0,15
0,15
0,10
0,20
0,15
0,15
0,10

Valor

4
5
3
4
3
3
5

0,60
0,75
0,30
0,80
0,45
0,45
0,50

1,00

3,85

A rea dos crculos corresponde dimenso relativa dos respectivos


negcios na empresa, mas cada crculo apresenta tambm um
segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado.
As prescries estratgicas para cada negcio dependem da sua
colocao nas diferentes clulas da matriz.
MATRIZ GE/McKINSEY, ORIENTAES ESTRATGICAS
Pontos
fortes
ALTO
Atractividad
e da
indstria
- Investir (crescer)

MDIO

- Investir
selectivamente

BAIXO

- Desinvestir

(colher)
3.8.1.4.
Os 7 S da McKinsey

Atributos considerados
estratgia:
SEBASTIO TEIXEIRA
46

ALTO

fundamentais

MDIO

na

BAIX
O

formulao

de

uma

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Structure (estrutura) regras e procedimentos regularmente


seguidos pela organizao;

Strategy (estratgia) aces efectuadas ou planeadas em


resposta ou antecipao ao ambiente externo;

Systems (sistemas) regras e procedimentos regularmente


seguidos pela organizao;

Staff (tcnicos e quadros) a qualidade dos especialistas,


tcnicos e quadros na organizao;

Skills (aptides) atributos e capacidades da organizao e dos


seus homens-chave;

Style (estilo) padres de comportamento e estilo de gesto


dos gestores;

Shared values (valores partilhados) princpios fundamentais,


filosofias ou conceitos que a organizao consegue incutir nos
seus membros.

OS 7 S DA McKINSEY

Strategy
(estratgia)

Skills
(capacida
de de
organiza
o)

Structur
e
(estrutur
a)

Shared
values
(valores
partilhado
s)

Staff
(tcnico
s)

SEBASTIO TEIXEIRA
47

Systems
(sistema
s)

Style
(estilo
de
gesto)

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Este modelo foi desenvolvido em 1977 mas tornado pblico a partir


de 1980 sobretudo com as obras de Athos/Pascale (The Art of
Japanese Management) e Peters/Waterman (In Search of
Excellence).
Peters e Waterman referem que os gestores estratgicos tm
tendncia a deter-se no hardware da organizao a estrutura, a
estratgia e os sistemas (o tringulo duro) e ignorar o software
qualidade dos tcnicos, aptides dos homens-chave, estilo de gesto
e valores partilhados (quadriltero mole).
Cultura a organizao o sistema de valores partilhados, crenas e
hbitos dominantes que interagem com a estrutura formal,
produzindo normas de comportamento.
3.8.2. Nvel das unidades estratgicas de negcios
Nas empresas diversificadas empresas com vrios negcios
implicando estratgias diferentes torna-se necessrio formular
estratgias para cada uma das diferentes unidades de negcios, as
quais devem ser coerentes e consistentes com a estratgia global da
empresa.
Enquanto na formulao da estratgia global para a organizao se
coloca o problema do equilbrio na distribuio e afectao dos
recursos globais disponveis, ao nvel da unidade estratgica de
negcios a questo fundamental determinar como competir numa
determinada
Ameaa de novos
indstria (sector de actividade).
Determinantes da
Ameaa
concorrentes (barreira
Ameaa
entrada)
de
de novos
novos
Economia de escala
concorre
concorre
Diferenciao do produto
ntes
ntes
Imagem de marca
Necessidade de fundos
Custos de mudanas
3.8.2.1.
Ocanais
modelo
de Porter
Acesso aos
de
distribuio
MODELO
DAS CINCO FORAS DE PORTER
Know-how (patentes...)
Acesso favorvel a matriasprimas
Curva da experincia
RIVALIDADE
RIVALIDADE
Poltica do governo
NA
NA INDSTRIA
INDSTRIA
Retaliao esperada
Poder
Poder
negocial
negocial
dos
dos
forneced
forneced
ores
ores
Determinantes do poder

dos fornecedores
Concentrao de
fornecedores
(inexistncia de) produtos
substitutos
Diferenciao das entradas
Custos de mudana de
fornecedores
Importncia do volume do
SEBASTIO
TEIXEIRA
fornecedor
48Custo em relao ao total
comprado na indstria
Riscos de integrao a
jusante

Ameaa
Ameaa
de
de novos
novos
produtos
produtos
Determinantes do
risco
de substituio
Relao
preo/rendimento
(desempenho)
Custos de mudana
Propenso do

rivalidade
Crescimento da indstria
Nmero de concorrentes
Custos fixos elevados
Reduzida diferenciao
Custos de mudana
Sobrecapacidade
intermitente
Diversidade de
concorrentes
Importncia estrat. do
negcio
Barreiras sada:
Activos especficos
Custos fixos de sada
Poder
Poder
Relaes estratgicas
negocial
negocial
Barreiras emocionais
dos
dos
Restries
clientes
sociais/govern.
clientes
Determinantes do
poder
dos clientes
Concentrao
Volume das suas
compras
Inexistncia de
diferenciao
Custo de mudana:
reduzidos (para o
cliente)
elevados (para a
empresa)
Ameaa de integrao a
montante
Informaes disponveis
(s/ preos, procura,

produtos
substitutos
PRINCPIOS DE GESTO

Produtos substitutos

GESTO DAS
ORGANIZAES

Michael Porter, da Harvard Business School, defende que uma


empresa, para melhor competir num determinado mercado, deve
decidir sua estratgia liderana pelo custo, diferenciao ou foco
com base no conhecimento da estrutura da indstria em que a
empresa compete bem como na perfeita identificao dos clientesalvo.
Cinco foras competitivas:

rivalidade entre empresas concorrentes;

ameaa de novas entradas;

poder negocial dos fornecedores;

poder negocial dos clientes;

ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos.

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas


capacidades situao da indstria, a qual caracterizada pelo peso
relativo das cinco variveis que a enformam.
O posicionamento do negcio (a forma como o cliente v o produto
em relao concorrncia, em termos de qualidade e preo) pode
levar a empresa a concorrer com base em preos reduzidos (porque
tem a vantagem dos custos) ou em preos mais elevados pela via da
diferenciao.
O valor representa o montante que os clientes esto dispostos a
pagar para terem acesso a um produto ou servio com as
caractersticas que melhor satisfaam as suas necessidades.

SEBASTIO TEIXEIRA
49

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

CADEIA DE VALOR

Actividad
es de
suporte
Actividad
es
primrias

Infra-estruturas
Gesto de recursos
humanos
Investigao e
desenvolvimento
Logstica
Opera
de
es
inputs

marge
m

Logstica
de
outputs

Marketin
g
Vendas

Servi
o
marge
m

A ideia bsica da cadeia de valor fazer com que a empresa


descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da
forma como acrescenta valor ao longo de vrias fases do processo
produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de
valor dos clientes e dos fornecedores.

SEBASTIO TEIXEIRA
50

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

4. A tomada de decises
Objectivos

Descrever o processo de tomada de decises de forma racional


e analisar a sua importncia na gesto das organizaes.

Caracterizar as decises empresariais quanto a rotina, grau de


incerteza e risco e analisar a sua importncia relativa conforme
os diversos nveis de gesto.

Apresentar alguns mtodos auxiliares na tomada de decises


destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir
a incerteza e o risco.

Identificar os principais factores que podem contribuir para a


reduo da eficcia das decises empresariais com vista sua
ultrapassagem.

Analisar as vantagens das decises em grupo e apresentao


das principais tcnicas que permitem o envolvimento das vrias
pessoas da organizao na tomada de decises.

O planeamento s fica completo quando forem tomadas as decises


necessrias sua implementao.
O processo de tomada de decises consiste em gerar e avaliar
alternativas, cuja escolha conduza a um curso de aco.
4.1. O processo de tomada de decises
O processo de tomada de decises de forma racional envolve quatro
etapas:

Identificao do problema a razo de ser de um processo de


tomada de decises. Os problemas que os gestores enfrentam
resultam de ordens emanadas dos gestores de nvel superior,
de situaes originadas pela actividade dos subordinados ou da
sua prpria actividade normal como gestores. Um problema tem
vrias causas ou depende de vrias circunstncias que exigem
anlise objectiva. Muitas vezes o que parece um problema
afinal uma oportunidade para a empresa.

Desenvolvimento de alternativas de soluo listagem das


vrias formas possveis de resolver um problema que foi
identificado e requer soluo. Nesta fase do processo
necessrio que todas as hipteses possveis de soluo sejam
analisadas.

Avaliao das alternativas, seleccionando a melhor pode ser


feita de vrias formas. Uma das mais aconselhveis consiste em
trs passos:

SEBASTIO TEIXEIRA
51

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

o 1. Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa;


o 2. Calcular e probabilidade da ocorrncia de cada um dos
efeitos potenciais;
o 3. Tendo em conta os objectivos da organizao,
comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as
suas respectivas probabilidades.

Implementao da alternativa escolhida passagem aco.


Para implementar uma deciso os gestores devem estabelecer
oramentos e cronogramas para as aces que decidirem e
pelas quais so responsveis.

Este processo s se considera completo com o necessrio feedback


sobre a resoluo ou no do problema identificado.
MODELO DE TOMADA DE DECISES
Identificao
Identificao
do
do problema
problema

Desenvolvim
Desenvolvim
ento
ento de
de
alternativas
alternativas

Escolha
Escolha
da
da melhor
melhor
alternativa
alternativa

Implementa
Implementa
o
o da
da
melhor
melhor
alternativa
alternativa

Feedback
Feedback

4.2. Decises de rotina e no rotina


As decises que os gestores tomam nas suas organizaes no so
toda do mesmo tipo. Diferem quanto:

ao tempo que demoram a ser tomadas;

ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da


organizao;

funo ou funes que esto em causa;

etc.

Podemos considerar dois tipos fundamentais de decises:

decises de rotina decises repetitivas, programadas e


estruturadas, isto , que tm a ver com a rotina das operaes,
assentam no hbito (os problemas so semelhantes e
solucionados da forma habitual), j que a prpria organizao
desenvolveu processos especficos de actuao e controlo;
tpicas dos gestores de nvel inferior;

SEBASTIO TEIXEIRA
52

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

decises de no rotina decises no programadas, novas, mal


estruturadas, relacionadas com problemas que no se
apresentam habitualmente, pelo contrrio, podem surgir
apenas uma vez, isoladamente; so sobretudo tomadas pelos
gestores de topo.

DECISES DE ROTINA E NO ROTINA

No rotina
Gesto
de topo
Gesto
intermdia
Gesto
operacional

Rotina

4.3. Certeza, incerteza e risco associados s decises


A generalidade das decises tem sempre um certo grau, maior ou
menor, de incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja
previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade.
Uma situao de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as
informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre ao resultados
das vrias alternativas consideradas.
Uma situao de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em
relao ao resultado de uma alternativa, mas dispe-se de informao
suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado
venha ou no a ser atingido.
4.4. Mtodos auxiliares de tomada de decises
A maior parte dos gestores toma as suas decises principalmente
com base na intuio (ou feeling) desenvolvida ao longo de vrios
anos de experincia de gesto.
Mtodos auxiliares de tomada de decises:

programao linear;

filas de espera;

teoria dos jogos;

anlise do risco (resultados esperados);

rvore de decises;

curvas de preferncia;

SEBASTIO TEIXEIRA
53

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

etc.

4.4.1. Matriz de resultados esperados


Um gestor est em vias de abrir uma nova dependncia comercial.
MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS
Alternativas
(cidades)

Resultado
potencial

Probabilidade
de ocorrncia

Valor esperado
dos resultados

A
B
C

90 000
75 000
60 000

0,2
0,4
0,8

18 000
30 000
48 000

V.E.

De acordo com a anlise, a deciso aconselhvel abrir a


dependncia na cidade C, uma vez que os resultados esperados so
mais elevados.

4.4.2. rvore de decises


Um gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar uma
semana na entrega de uma encomenda.
Se o fizer poder incorrer em custos adicionais, mas ter hipteses de
aumentar as vendas no prximo ano.
Se o no fizer poder tambm aumentar as vendas, mas em valor
mais reduzido e com menor probabilidade.
HIPTESES E PROBABILIDADES
Alternativas
Aceitar
Recusar

Variao provvel nas vendas


Hip. optimista

Hip. pessimista

Probabilidade

1 000 000

0,7
0,3

800 000

0,3
0,7

+ 1 700 000
+ 1 400 000

A rvore de decises um grfico que representa cada alternativa


como se fosse um ramo de uma rvore, mostrando os valores
SEBASTIO TEIXEIRA
54

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

condicionais, os pesos atribudos pelas probabilidades de ocorrncia e


o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa.
RVORE DE DECISES

Aceitar

Recusa
r

H.
optimista
0,7
0,3
H.
pessimista
H.
optimista
0,3
0,7
H.
pessimista

+ 1 700
000

+ 1 190
000
+ 890 000

1 000
000

300 000

+ 420 000
+ 1 400
000

140 000
560 000

800 000

Neste exemplo, a hiptese aconselhada seria aceitar o pedido de


antecipao feito pelo cliente, pois ter mais probabilidades de
conseguir um maior volume de vendas no prximo ano.
4.5. Factores condicionantes da tomada de decises
O processo de tomada de decises pelos gestores influenciado por
um conjunto de factores:

tempo disponvel para decidir e implementar a deciso;

natureza crtica do trabalho importncia que determinada


funo desempenhada por determinado gestor representa no
sucesso da deciso a tomar;

existncia ou no de regulamentos escritos diferente grau de


complexidade do processo decisrio;

atitudes da empresa em relao ao processo de deciso maior


encorajamento para a tomada de decises sistematizadas, com
recurso a tcnicas ou mtodos evoludos ou, pelo contrrio, na
tradio de uma certa forma informal de encarar o processo
decisrio;

quantidade de informao disponvel necessidade permanente


de actualizao dos dados relevantes que o gestor deve obter e
gerir;

capacidade do gestor como decisor tem a ver com a sua


intuio, mas tambm com a sua aptido para aprender com a
experincia e obedecer a um apropriado processo de
preparao, deciso e implementao;

SEBASTIO TEIXEIRA
55

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

criatividade e inovao capacidade do gestor para gerar ideias


que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo
quando se trata de decises que no so de rotina.

4.6. A tomada de decises em grupo


Vantagens das decises em grupo:

maior preciso nas deliberaes;

transmisso e partilha das informaes;

aumento da motivao;

maior e melhor coordenao


subsequentes deciso tomada.

controlo

das

aces

Inconvenientes das decises em grupo:

tempo gasto;

indeciso prolongada;

tendncia para a pulverizao das responsabilidades.

4.6.1. Brainstorming
uma tcnica de gerar ideias para a soluo de um problema que
consiste na apresentao de alternativas pelos membros do grupo
sem qualquer anlise crtica.
4.6.2. Grupo nominal
Reunio de um grupo em que os seus membros apresentam as suas
ideias face a face, numa forma sistemtica e independente.
Todos os membros esto presentes e actuam de forma totalmente
independente.
Aps a apresentao do problema pelo lder:

Cada membro, sem que qualquer discusso seja iniciada,


escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou
ideias sobre o problema;

Apresentao, por cada membro do grupo, da sua ideia, sendo


todas registadas;

Discusso das ideias para clarificao e avaliao das mesmas;

Cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma


independente, procede sua ordenao atribuindo-lhes uma
classificao.

SEBASTIO TEIXEIRA
56

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A deciso final determinada pela ideia que recolheu a maior


pontuao global.
DECISO EM GRUPO NOMINAL
Apresentao do problema
Gerao de ideias
Apresentao individual
e registo de cada ideia
Clarificao e discusso
das ideias apresentadas
Ordenao e classificao
individual das ideias
Classificao global

4.6.3. Mtodo Delphi


semelhante ao grupo nominal, s que no permite o encontro face a
face dos seus elementos.
Caractersticas:

identificao do problema e apresentao do questionrio aos


membros do grupo;

resposta aos questionrio, de forma annima e independente;

compilao das respostas e sua distribuio pelos membros do


grupo acompanhadas de questionrio revisto;

resposta ao novo questionrio da mesma forma annima e


independente;

repetio das terceira


a quarta
at se atingir uma soluo
Identificao
do fases
problema
e
envio
de
questionrio
de consenso.

FASES DO MTODO DELPHI


Resposta ao questionrio
Resposta ao questionrio revisto
SEBASTIO TEIXEIRA
57

Compilao e distribuio das


respostas
e reviso do questionrio

Consenso e deciso final

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Esta tcnica pode ser usada para tomar decises quando um grupo
constitudo por elementos que se encontram geograficamente
distantes um dos outros.
Alguns inconvenientes:

consome muito mais tempo para tomar uma deciso;

no beneficia das vantagens resultantes do intercmbio pessoal


de ideias.

4.6.4. Reunies electrnicas


um dos mtodos mais recentes no que se refere a decises em
grupo e resulta da aplicao da tecnologia dos computadores aos
grupos nominais.
Os especialistas afirmam que estas reunies podem ser 55% mais
rpidas do que as reunies tradicionais
Inconvenientes:

no se tira partido da discusso das ideias face a face;

os membros mais lentos podem ser ultrapassados pelos mais


rpidos embora mais limitados em ideias brilhantes;

as pessoas com mais crdito pessoal no se impem como tal,


face ao carcter annimo das sugestes.

SEBASTIO TEIXEIRA
58

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Parte III: Organizao


5. Organizao, processo e estruturas
Objectivos

Descrever o processo de organizao e os vrios tipos de


departamentalizao usados na definio de estrutura
organizacional de uma empresa.

Estabelecer os conceitos de autoridade e delegao,


responsabilidade, centralizao e descentralizao e as suas
relaes com as diversas estruturas organizativas, vantagens e
inconvenientes e opes a tomar.

Analisar os princpios fundamentais de organizao e


apresentar a diversidade de estruturas que uma organizao
pode assumir, suas vantagens e inconvenientes.

Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizao


determinado por diversas variveis, como a estratgia, a sua
idade e dimenso, a tecnologia, o ambiente e as formas de
poder e controlo existentes.

Pr em destaque a importncia da organizao informal e do


interesse do seu conhecimento para os gestores.

5.1. Processo e objectivos da organizao


Organizao processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os
recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa
como um todo se prope atingir.
Existe uma relao circular entre as funes de gesto
planeamento, organizao, direco e controlo , sendo certo que o
conhecimento dos objectivos da empresa, o planeamento,
fundamental para a escolha da forma de organizao que melhor se
lhes ajuste.
O PROCESSO
DA ORGANIZAO

AMBIENTE
GERAL
AMBIENTE
INTERNO
Objectivos
da organizao

Tipo
de actividades

SEBASTIO TEIXEIRA
59

Departamentaliza
o

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

O processo desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do


ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende
fundamentalmente trs aspectos:

h que considerar os objectivos da organizao e determinar o


tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta;

h que definir o tipo de funes ou actividades necessrias para


esse efeito;

reagrupam-se as funes que apresentam alguma similaridade,


com base numa critrio considerado relevante para o efeito.
Daqui surgir um nmero de departamentos, cada um dos
quais
estabelecido
para
desenvolver
a
actividade
correspondente a uma funo ou a um grupo restrito de
funes.

5.2. Funes, departamentalizao e diferenciao


Funo tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se
distingue de qualquer outra. Ex.: funo financeira, funo comercial,
funo produo.
Departamentalizao processo que consiste em agrupar funes
semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades
de gesto. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a
eficincia e eficcia da gesto pois contribui para um aproveitamento
mais racional dos recursos disponveis nas organizaes.
Razes que levam departamentalizao:

Volume de trabalho numa empresa industrial de significativa


dimenso, com tecnologia especfica que exige aprendizagem
complexa e demorada e especializao das tarefas, o
agrupamento de funes imprescindvel. Encontramos nessas
empresas vrios gestores, nos vrios nveis, cada um
responsvel pelo seu departamento.

Agrupamento de funes similares funcionando a empresa


como um todo organizado, h no entanto funes que tm mais
afinidades ou esto mais inter-relacionadas do que outras.

SEBASTIO TEIXEIRA
60

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Tradio e leis do trabalho h casos em que determinadas


actividades com semelhanas e afinidades entre si
permanecem separadas por razes de tradio ou de
regulamentao (nomeadamente definies de funes pelas
associaes profissionais). Nestes casos a departamentalizao
tem de se fazer em unidades de menor dimenso e em maior
nmero, com base na definio dessas funes.

Separao de funes para evitar conflitos de interesses a


similaridade e o elevado grau de inter-relao entre actividades
nem sempre conduzem formao de um departamento.

Necessidades de controlo de funes no semelhantes pode


tornar-se necessrio reunir duas ou mais funes sob o
comendo do mesmo responsvel, por razes de controlo.

Diferenciao consiste em criar nveis hierrquicos adicionais


diferenciao vertical ou formar novos departamentos ao mesmo
nvel hierarquia diferenciao horizontal. Num e noutro caso, a
necessidade de diferenciao tem geralmente como causa
fundamental o acrscimo do volume ou da complexidade do trabalho,
com reflexos na dificuldade ou impossibilidade de serem
desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.
DIFERENCIAES HORIZONTAL E VERTICAL
GESTOR

.
.
.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

5.3. Tipos de departamentalizao

Departamentalizao baseada no nmero de elementos a


atribuir a cada departamento (ex.: Foras Armadas).

Departamentalizao baseada no tempo (ex.: trabalho por


turnos).

Departamentalizao por funes a formao dos diferentes


departamentos feita pelo agrupamento em actividades
especializadas em produo, finanas, marketing, pessoal, etc.
usada e aconselhada em ambientes estveis, em

SEBASTIO TEIXEIRA
61

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

organizaes onde a eficincia tcnica e a qualidade so


importantes.
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES
ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Dir.Financeira
Financeira
Dir.

Dir.Produo
Produo
Dir.

Dir.Marketing
Marketing
Dir.

Dir.Rec.
Rec.
Dir.
Humanos
Humanos

Departamentalizao por produto usada em empresas


diversificadas, sobretudo quando importante o conhecimento
especializado de cada produto.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS


DIR.
DIR.
MARKETING
MARKETING

Rdioeeteleviso
televiso
Rdio

Frigorficoseemq.
mq.
Frigorficos
lavar
lavar

Telemveis
Telemveis

Departamentalizao por cliente encontra-se naquelas


empresas que comercializam produtos ou servios em que as
relaes com determinados grupos de clientes implicam
preocupaes diferentes.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES


DIR.
DIR.
MARKETING
MARKETING

Empresas
Empresas

Organismosoficiais
oficiais
Organismos

Pblico
Pblico

Departamentalizao por rea geogrfica frequente em


empresas que tm actividades no interdependentes, dispersas
por vrias reas dentro ou fora do pas.

SEBASTIO TEIXEIRA
62

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

DEPARTAMENTALIZAO POR REAS GEOGRFICAS


DIR.
DIR.
MARKETING
MARKETING

Zonanorte
norte
Zona

Zonacentro
centro
Zona

Zonasul
sul
Zona

Departamentalizao por projecto tpica das empresas que


se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de
grandes projectos independentes.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJECTO


ADMINISTRA

Direco
Marketing

Direco
Pessoal

Direco
I&D

Direco
Financeira

Gestor
Projecto
Gestor
Projecto

Departamentalizao
matricial

idntica

departamentalizao por projecto com uma nica diferena: a


departamentalizao permanente, em vez de mudar
conforme acaba um e comea outro projecto.

Formas combinadas de departamentalizao na generalidade,


ADMINISTRA
ADMINISTRA
as empresas optam por
uma
estrutura de organizao que
O
O
contempla simultaneamente vrias das diversas formas.

FUNO
COMBINAO DE VRIAS FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAO
Dir.Financeira
Financeira
Dir.

PRODUT
O

Dir.Produo
Produo
Dir.

Dir.Marketing
Marketing
Dir.

Vinho
Vinho
do
Porto
do Porto

Brandiesee
Brandies
aguardent
aguardent
es
es

Dir.Rec.
Rec.
Dir.
Humanos
Humanos

Vinhos
Vinhos
de
mesa
de mesa

SEBASTIO TEIXEIRA
63

REA
GEOGRFICA

Mercado
Mercado
interno
interno

Exporta
Exporta
o
o

Zona
Zona
norte
norte

Zona
Zona
centr
centr
oo

Zona
Zona
sul
sul

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

5.4. Responsabilidade, autoridade e delegao


Responsabilidade obrigao de se empenhar da melhor forma
possvel na realizao das funes que lhe foram atribudas.
Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definio das
vrias funes da empresa. S assim cada elemento da organizao
saber com clareza o que que a organizao espera dele, ou seja,
qual a sua responsabilidade perante a organizao.
Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das
tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a
prossecuo dos objectivos da organizao.
Caractersticas de autoridade:

a autoridade um direito;

o exerccio da autoridade envolve a tomada de decises, o


exerccio de aces o desempenho de deveres;

a autoridade garantida com a finalidade de prossecuo dos


objectivos da organizao.

So as relaes de autoridade que tornam possvel o funcionamento


da organizao, facilitam as actividades dos diversos departamentos
e proporcionam a coordenao da empresa.
Autoridade e responsabilidade devem variar no mesmo sentido. Se a
responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um
maior nvel de autoridade.
Delegao processo de atribuir a algum a responsabilidade do
exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade
necessria para o efeito.
Razes para os gestores delegarem:

1. Maior rapidez na aces e na tomada de decises.

SEBASTIO TEIXEIRA
64

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal.

3. Aumenta o nvel de motivao.

4. Aumenta o moral e a cooperao.

5. Conduz a melhores decises e trabalho mais bem executado.

6. Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.

Limitaes ou potenciais problemas no processo de delegao:

probabilidade de perda de controlo se o feedback no for


apropriado;

eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e


autoridade no for perfeitamente definido e entendido;

pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui


capacidades, aptides nem experincia necessrias para a
funo ou tarefa;

problemtica, se for atribuda responsabilidade mas insuficiente


autoridade para desempenhar o cargo.

Sempre que se delega deve dar-se liberdade de actuao, isto ,


deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar
bem a funo, e evitar excesso de paternalismo e omnipresena em
todos os momentos de dificuldade.
5.5. Autoridade de linha, de staff e funcional
Os gestores de linha so as pessoas que na organizao so
directamente responsveis por que se alcancem os objectivos
concretos da organizao.
Autoridade de linha representada pela cadeia de comando,
comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios
nveis hierrquicos at ao ltimo elo da cadeia.
Autoridade de staff autoridade dos departamentos, grupos ou
indivduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e
assistncia em reas especializadas.
Tipos de funo staff:

consulta ou aconselhamento;

servio;

controlo.

Controlo de Qualidade, organizao e Mtodos, Pesquisa e


Desenvolvimento, Auditoria so tipicamente departamentos
caracterizados por uma autoridade de staff.

SEBASTIO TEIXEIRA
65

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Autoridade funcional o direito que conferido a uma pessoa ou a


um departamento de staff para controlar processos especficos,
prticas, polticas ou outros aspectos relativos a actividades
executadas por outros departamentos. A autoridade funcional pode
tambm ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre
mtodos, processos ou outras operaes especficas doutros
departamentos.
AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL
VANTAGENS

DESVANTAGENS
Autoridade de linha

Simplicidade
Diviso clara da autoridade
Encoraja rapidez na aco

Reduzido aproveitamento dos


especialistas
Excesso de esforo do pessoalchave
Dependncia de poucas pessoaschave
Autoridade de staff

Possibilita apoio de especialistas


Liberta executivos de anlise
pormenorizadas
Meio de treino de especialistas jovens

Possibilidade de confuso de
funes
Reduo do poder dos
especialistas
Tendncia para a centralizao

Autoridade funcional
Decises especializadas de rotina pelos Relacionamento mais complexo
executivos
Problemas de coordenao
Favorece a aplicao de conhecimentos Tendncia para a centralizao
tcnicos
Explicita a necessidade de executivos
experientes

5.6. Princpios de organizao

Unidade de comando cada subordinado reporta a apenas um


superior;

Paridade entre autoridade e responsabilidade;

Princpio escalar e cadeia de comando a autoridade deve


passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia
atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de
comando.
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO

CADEIA
DE
COMANDO
SEBASTIO TEIXEIRA
66

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Amplitude de controlo mede o nmero mximo de


subordinados que deve reportar a um gestor. A amplitude
mxima de controlo eficiente est de certo modo condicionada
pela possibilidade de uso de tecnologias de informao e
comunicao sofisticadas como a informtica, o correio
electrnico, o telefax e outras.

AMPLITUDE DO CONTROLO DE GESTO


CONTROLO
REDUZIDO

CONTROLO
ALARGADO

A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstncias.


Factores que mais afectam a amplitude de controlo:

complexidade do trabalho quanto mais complexo for o


trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo;

SEBASTIO TEIXEIRA
67

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

similaridade de funes a amplitude pode ser mais alargada


se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos
similares;

contiguidade geogrfica quanto mais separados trabalharem,


menor deve ser a amplitude do controlo;

interdependncia ou interligao das tarefas quanto mais


interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos
subordinados menor a amplitude;

estabilidade ou instabilidade do ambiente num ambiente


instvel, uma amplitude de controlo estreita revela-se mais
eficiente;

nmero de standards estabelecido se tiver sido estabelecido


um nmero de standards (padres) relativamente elevado, o
controlo mais difcil e a amplitude pode ser alargada;

competncia, experincia e motivao dos empregados a


amplitude do controlo necessria varia no sentido inverso do
grau de competncia, motivao e experincia dos
subordinados;

empenhamento na organizao quando um forte


empenhamento para com a organizao to importante como
a eficcia tcnica, uma maior amplitude de controlo contribui
para aumentar esse empenhamento.

V.A. Graicunas (consultor de gesto dos anos 30) desenvolveu uma


frmula a frmula Graicunas que permite calcular o nmero de
relaes possveis entre um gestor e os seus subordinados,
demonstrando que um aumento do nmero de subordinados em
progresso aritmtica origina um aumento do nmero de possveis
relaes entre o gestor e os seus subordinados em progresso
geomtrica:
R = n + n (n 1) + n (2n-1 1)
em que o R o nmero de relaes ou interaces, e n o nmero de
subordinados.
NMERO DE SUBORDINADOS / NMERO DE RELAES
Nmero
de subordinados
1
2
3
4
5
6
7
SEBASTIO TEIXEIRA
68

Nmero
de relaes
1
6
18
44
100
222
490

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

8
9
10

1080
2376
5210

De acordo com estudos efectuados numa centena de empresas


industriais inglesas, Joan Woodward chegou concluso de que a
amplitude de controlo era mais alargada nas empresas que usavam
tecnologia de produo em massa, o que se devia ao facto de, nessas
indstrias, as tarefas tenderem a ser mais rotineiras e semelhantes.
5.7. Centralizao e descentralizao
Centralizao situao em que se verifica uma maior reteno da
autoridade pelos gestores de nvel superior e, consequentemente, um
reduzido grau de delegao.
Descentralizao situao inversa, em que se verifica um elevado
grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos
gestores de nvel inferior.
Os graus de centralizao ou de descentralizao variam com a
delegao da autoridade e constituem um intervalo contnuo entre
dois pontos extremos:

centralizao total em que no h nenhuma delegao de


autoridade e portanto no necessria qualquer estrutura
organizacional, uma vez que toda a autoridade reside nas mos
dos gestores de topo;

descentralizao total em que toda a autoridade foi delegada


nos subordinados, o que significa que o estatuto de gestor
desapareceu e por conseguinte tambm no necessria
qualquer estrutura organizacional.

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Centralizao
total

Descentralizao
total

Autoridad
e
delegada
Autoridade
no
delegada

SEBASTIO TEIXEIRA
69

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Vantagens da centralizao:

contribuio para a uniformidade de polticas e de aco;

reduo de riscos de erro pelos subordinados (por falta de


informao ou capacidade);

melhor utilizao das capacidades de experts, geralmente


afectos gesto de topo;

permisso de um controlo apertado das operaes.

Vantagens da descentralizao:

conduz tomada e decises e a aces mais rpidas, uma vez


que no necessrio consultar tantas vezes os gestores de
nvel superior;

proporciona decises mais adaptadas s condies locais;

desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos


subordinados;

permite que os gestores do primeiro nvel tenham mais tempo


disponvel para o estudo e considerao dos objectivos gerais,
planos e polticos da empresa.

Aspectos que podem influenciar na tomada de decises quanto ao


grau de centralizao ou descentralizao:

o tamanho e a complexidade da organizao;

a disperso geogrfica;

competncia do pessoal disponvel;

sistema de comunicao adequado;

uso da informao e das novas tecnologias.

5.8. Estruturas organizacionais


Estrutura organizacional conjunto de relaes formais entre os
grupos e os indivduos que constituem a organizao.
Define a funo de cada unidade da organizao e os modos de
colaborao entre as diversas unidades organigrama (ou
organograma).
A estrutura adoptada tem uma influncia muito grande no
comportamento e nas atitudes dos trabalhadores: reduz a
ambiguidade e clarifica algumas dvidas, e assim ajuda a definir as
suas atitudes perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais
elevados nveis de desempenho; contribui para limitar a sua actuao
e controlar o que fazem.
H diversas formas de estruturar as organizaes.
SEBASTIO TEIXEIRA
70

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Qualquer um dos diversos tipos de estrutura pertence a um ou outro


dos dois tipos de organizao (segundo Burns e Staker):

mecanicista caracterizada por um elevado grau de


diferenciao horizontal, relaes hierrquicas rgidas, nfase
nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalizao
e elevada centralizao das decises;

orgnica caracterizada por reduzida diferenciao horizontal,


maior interaco das pessoas, menor formalizao e maior
flexibilidade e levado grau de descentralizao da autoridade.

ESTRUTURAS MECANICISTA E ORGNICA

ESTRUTURA
MECANICISTA

ESTRUTURA
ORGNICA

5.8.1. Tipos de estrutura


5.8.1.1. Estrutura simples
Estrutura organizativa simples, sendo comum em grande parte das
empresas familiares e de pequena dimenso.
Geralmente constituda por apenas dois nveis hierrquicos:

o gestor-proprietrio, o patro;

os empregados, que ele reportam directamente.

ESTRUTURA SIMPLES

GESTOR
GESTOR
Empregado
Empregado
ss
SEBASTIO TEIXEIRA
71

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

5.8.1.2. Estrutura funcional


medida que a empresa cresce assiste-se adopo de uma nova
estrutura organizacional baseada na diviso do trabalho e delegao
de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da
gesto: financeira, produo, comercial, pessoal, etc.
Cada um destes departamentos chefiado por um especialista
funcional na respectiva rea.
ESTRUTURA FUNCIONAL

ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Operaes
Operaes

Marketing
Marketing

Financeira
Financeira

As estruturas funcionais encontram-se em empresas de dimenso


relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou
actividades, e sobretudo em ambientes estveis.
Vantagens:

eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto


do pessoal qualificado;

possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto


pessoal com todas as operaes fundamentais e da
centralizao das decises e melhor actuar numa perspectiva
global da organizao;

clara definio das responsabilidades.

Desvantagens:

excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuzo


da reflexo e das decises estratgicas;

tendncia dos responsveis das reas funcionais para se


posicionarem
numa
perspectiva
de
curto
prazo
e
sobreavaliarem as orientaes funcionais;

SEBASTIO TEIXEIRA
72

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

as diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre as


reas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de
coordenao e controlo;

dificuldades de adaptao s mudanas, o que a torna


desaconselhvel em ambientes instveis.

5.8.1.3. Estrutura divisionria


Estrutura divisionria a forma de organizao assente na diviso
das tarefas com base na diversidade de produtos, servios, mercados
ou processos da empresa.
Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, que
geralmente esto organizados em departamentos.
ESTRUTURA DIVISIONRIA
ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Gestor
Gestor
1. diviso
diviso
1.

Gestor
Gestor
2. diviso
diviso
2.

A estrutura divisionria aconselhvel em empresas com uma


estratgia de diversificao.
Vantagens:

descentralizao lgica e operacional da responsabilidade e


autoridade em empresas diversificadas;

responsabilidade pela definio e implementao das


estratgias de negcios mais prxima do seu ambiente prprio;

liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia


global da organizao;

enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.

Desvantagens:

podem surgir problemas, nomeadamente de controlo, com o


aumento da autoridade dos gestores das divises ou com o
crescimento das divises ou do seu nmero;

pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre


as divises;

SEBASTIO TEIXEIRA
73

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

pode contribuir para um aumento dos custos da organizao,


nomeadamente pela eventual duplicao de especialistas
funcionais, ao nvel da dimenso e da empresa global;

eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto


prazo, em virtude da presso posta nos gestores das divises e
no seu desempenho.

5.8.1.3.1.
Estrutura
negcios

por

unidades

estratgicas

de

Em empresas diversificadas de grande dimenso o nmero de


unidades de negcio pode ser to elevado que se torna necessrio
agrupar os negcios mais relacionados entre si em unidades
estratgicas de negcios (UEN ou SBU Strategic Business Units),
cada uma das quais geridas por um s gestor reportando
directamente gesto de topo.
ESTRUTURA POR UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS (SBU)

ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Gestor
Gestor
SBU1
SBU1

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
11

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
22

Gestor
Gestor
SBU2
SBU2

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
33

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
44

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
55

Gestor
Gestor
Diviso
Diviso
66

Vantagens:

melhora a coordenao entre divises com estratgia,


mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes;

proporciona
estratgico;

uma forma estrategicamente relevante de organizar e


direccionar a responsabilidade sobre um nmero elevado de
diferentes unidades de negcio.

condies

para

um

melhor

planeamento

Desvantagens:

acrescenta um outro nvel hierrquico entre a gesto de topo e


as divises;

SEBASTIO TEIXEIRA
74

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

pode gerar dificuldades na definio da autoridade e


responsabilidade entre o membro do rgo de gesto de topo, o
gestor da SBU e os gestores das divises, se no forrem
tomadas as devidas precaues;

pode aumentar a concorrncia pelos recursos globais a


distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenao estratgica
entre as diferentes reas de negcios.

5.8.1.3.2.

Estrutura holding (ou conglomerado)

A estrutura holding (ou conglomerado) uma forma de estrutura


divisionria a organizao cuja estratgia a gesto de uma
carteira de negcios diversificados.
Vantagens:

reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida


necessidade de pessoal administrativo na sede;

facilita a descentralizao;

disperso dos riscos dos negcios;

facilidade de desinvestimento quando necessrio.

Desvantagens:

dificuldades de controlo centralizado em relao aos diferentes


negcios;

falta de capacidades a nvel de grupo para acompanhar


devidamente todos os negcios de carteira;

dificuldade em conseguir sinergias.

5.8.1.4. Estrutura por projectos e matricial


Acontece muitas vezes que diversos departamentos tenham
simultaneamente necessidade de especialistas e tcnicos nas
diferentes funes e de coordenao atravs das linhas de produtos.
A soluo pode ser uma estrutura matricial, uma forma de
organizao que combina as vantagens das duas estruturas
fundamentais a funcional e a divisionria.
Combina duas linhas de autoridade:

a vertical, relativa aos gestores funcionais;

a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas,


reas geogrficas, ou linhas de produtos.

ESTRUTURA MATRICIAL
SEBASTIO TEIXEIRA
75

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

ADMINISTRA
ADMINISTRA
O
O

Actividad
Actividad
ee
A
A

Direco
Direco
Marketin
Marketin
gg

Direco
Direco
Pessoal
Pessoal

Direco
Direco
&D
D
II &

Direco
Direco
Financeir
Financeir
aa

Actividad
Actividad
ee
B
B

A estrutura matricial aconselhvel em organizaes complexas e/ou


orientadas por projectos
No entanto, h inmeras empresas pequenas, nomeadamente de
servios, tanto pblicas como privadas, organizadas segundo este
modelo.
Vantagens:

elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;

permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores


atravs
da
maior
participao
e
conjuno
das
responsabilidades;

substituio da burocracia pelo contacto pessoal.

Desvantagens:

definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade;

maior lentido na tomada de decises,


nomeadamente do trabalho em esquipa;

maior possibilidade de conflitos.

em

virtude

5.8.1.5. Estrutura em rede


A mais recente
organizacionais.

tambm

mais

radical

das

estruturas

consta de um nico departamento central actuando como um broker


(intermedirio) electronicamente conectado com as outras divises e
outras empresas independentes.
Unidade
Unidade
A
A
ESTRUTURA EM REDE (INTERNA)

Unidade
Unidade
B
B

SEDE

Unidade
Unidade

Unidade
Unidade
C
C

SEBASTIO TEIXEIRA
FF
76

Unidade
Unidade
EE

Unidade
Unidade
D
D

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

ESTRUTURA EM REDE (EXTERNA)

Designers
Designers

Produtores
Produtores

Empresas
Empresas
de
de
embalage
embalage
m
m
SEDE
(EMPRES
A)

Fornecedor
Fornecedor
es
es

Distribuido
Distribuido
res
res

Agentes
Agentes
de
de
promoo
promoo
ee
publicidad
publicidad
ee

Na sua forma extrema a organizao em rede constituda por uma


srie de empresas independentes ligadas umas s outras por
computador.
A estrutura em rede enquadra-se nas tendncias que se vm
verificando, quer para a reduo das actividades secundrias das
empresas (o outsourcing a substituio do fazer pelo comprar)
quer para as polticas de contratos de longa durao com os
fornecedores, ou outras alianas estratgicas.
SEBASTIO TEIXEIRA
77

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

5.8.2. As estruturas de Mintzberg


Mintzberg defende que, para alm dos aspectos habitualmente
considerados na definio de uma estrutura organizacional, como a
amplitude do controlo, os graus de formalizao e centralizao e os
sistemas de planeamento, fundamental ter em conta como que as
organizaes realmente funcionam, isto , quais so as suas
componentes bsicas e como se inter-relacionam, quais so os
mecanismos de coordenao.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
(MINTZBERG)

Topo
estratgic
o

Linha
mdia
(hierrqui
ca)
Ncleo operacional

Componentes bsicas:

o vrtice estratgico constitudo pelos gestores de topo


(conselhos de administrao, de gerncia, etc.) e o seu pessoal
de apoio (staff);

o ncleo operacional constitudo pelos operacionais que


executam o trabalho bsico;

a linha hierrquica mdia constituda pelos gestores


intermdios, directores funcionais, chefes de servio, etc., que
fazem a ligao do vrtice estratgico ao ncleo operacional
atravs da linha hierrquica;

a tecnoestrutura constituda pelos analistas, os engenheiros,


os contabilistas, os responsveis pelo planeamento e pela
organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de
trabalho dos outro com o objectivo da sua standardizao;

a logstica constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as


funes de apoio (servios jurdicos, relaes pblicas e
laborais, investigao e desenvolvimento, expediente, etc.);

SEBASTIO TEIXEIRA
78

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

a ideologia que aqui significa cultura forte engloba os


valores, as crenas e as tradies. Por um lado, contribui para a
distinguir das outras organizaes e, por outro lado, introduz
uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.

O vrtice estratgico est ligado por uma linha hierrquica mdia ao


ncelo operacional.
A tecnoestrutura e a logstica esto separadas da linha principal de
autoridade, influenciando indirectamente o ncleo operacional.
A ideologia uma espcie de halo envolvendo a organizao como
um todo.
AJUSTAMENTO
MINTZBERG

DOS

ELEMENTOS

DE

UMA

ORGANIZAO

1 Ajustamento mtuo
2 Superviso directa
3 Standardizao de processos de
trabalho

SEGUNDO

4 Standardizao de
resultados
5 Standardizao de
capacidades
6 Standardizao de normas

Mecanismos de coordenao:

ajustamento mtuo a coordenao do trabalho feita atravs


do simples processo de comunicao informal;

superviso directa a coordenao feita por um indivduo que


se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de
outros;

standardizao dos processos de trabalho significa a


especificao, ou a programao, do contedo do trabalho e
dos procedimentos a ser seguidos;

SEBASTIO TEIXEIRA
79

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

standardizao das capacidades aqui o trabalhador, mais do


que o trabalho ou os resultados, que standardizado;

standardizao das normas significa que os trabalhadores


partilham um conjunto comum de crenas e valores, com base
nos quais podem conseguir a coordenao do trabalho.

Toda e qualquer organizao tem de dividir o trabalho a ser feito


entre os elementos que a constituem a diviso do trabalho para
que ele seja feito.
O mecanismo de coordenao tem por funo entrelaar o trabalho
dividido.
A organizao pode ser vista como sendo puxada em seis
diferentes direces, correspondendo s seis diferentes partes que a
compem.
PRESSES QUE ACTUAM NA ORGANIZAO

Centraliza
o

Balcaniza
o
Profissionaliza
o

Mintzberg aponta seis configuraes estruturais.


5.8.2.1. Estrutura simples
A estrutura simples, no muito mais que uma unidade em que um
ou poucos gestores de topo dominam, forando a centralizao, com
um grupo de operadores a fazer o trabalho bsico.
uma estrutura orgnica (no burocrtica), onde existe pouca
formalizao.
ESTRUTURA SIMPLES

SEBASTIO TEIXEIRA
80

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

O mecanismo de controlo a superviso directa.


O elemento-chave o vrtice estratgico.
O seu ambiente natural dinmico e simples, por isso a estrutura
tem de ser flexvel.
5.8.2.2. Burocracia mecanicista
uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da
tecnoestrutura, a qual faz presso para a standardizao dos
processos.
Caracteriza-se
por
comportamentos
bastante
(burocracia) e relativa descentralizao horizontal.

formalizados

tpica de empresas de produo em massa e organizaes maduras,


em ambiente simples e estvel.
BUROCRACIA MECANICISTA

5.8.2.3. Burocracia profissional


tambm uma estrutura burocrtica, mas apoiada na standardizao
das capacidades como principal mecanismo de coordenao.
A fora dominante a tendncia para a profissionalizao hospitais,
universidades de pesquisa.
O ncleo operacional a componente-chave.

SEBASTIO TEIXEIRA
81

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Encontra-se em organizaes vivendo em ambiente complexo mas


estvel.

BUROCRACIA PROFISSIONAL

5.8.2.4. Estrutura divisionalizada


Nesta estrutura o poder est na linha hierrquica intermdia, a qual
constitui a sua componente-chave.
constituda por um conjunto de unidades autnomas, as divises,
cada uma sendo uma burocracia mecanicista.
Esse conjunto coordenado pelo(s) gestor(es) de topo, atravs de
standardizao dos resultados.
As divises so geridas pelos gestores de diviso, dotados de grande
autonomia e poder, que exercem no sentido da balcanizao (maior
autonomia).
uma estrutura tpica de empresas com uma estratgia de
diversificao.
ESTRUTURA DIVISIONALIZADA

5.8.2.5. Adocracia

SEBASTIO TEIXEIRA
82

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

H indstrias que necessitam de uma estrutura que consiga juntar


especialistas de diversas reas e constituir criativas equipas de
trabalho funcional.
A adocracia uma estrutura orgnica (pouco formalizada) em que
sobressai a fora que a puxa para a colaborao, sendo o
mecanismo de controlo o ajustamento mtuo.
A tendncia para a colaborao forada pela linha hierrquica
intermdia, em que predominam os especialistas altamente
treinados, sendo esta a componente-chave da organizao.

ADOCRACIA

Encontra-se em ambientes simultaneamente complexos e dinmicos


e sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de projectos
directamente para os seus clientes e que de modo geral requerem
grande dose de inovao.
5.8.2.6. Estrutura missionria
uma estrutura correspondente a uma organizao de tal modo
dominada por uma ideologia, que os seus membros inevitavelmente
exercem fora na mesma direco em conjunto, com coeso, e, por
isso, no existe nem necessria a diviso do trabalho, h pouca
especializao das tarefas e reduzida diferenciao entre o vrtice
estratgico e o resto da organizao.
ESTRUTURA MISSIONRIA

SEBASTIO TEIXEIRA
83

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A estrutura baseia-se e desenvolve a sua coordenao atravs de


standardizao de normas e partilha de valores e crenas entre os
seus membros, o que conseguido pela socializao efectuada
fundamentalmente atravs da doutrinao.
O uso de sistemas de planeamento e controlo mnimo, do que
resulta que a tecnoestrutura tambm mnima.

5.8.2.7. Estrutura poltica


No tem componente dominante, mecanismo de coordenao
fundamental nem forma estvel de centralizao e descentralizao.
O que caracteriza o seu comportamento o desencontro das
diferentes foras que se exercem em quase todos os sentidos,
traduzindo a dificuldade em temperar os conflitos internos
existentes.
ESTRUTURA POLTICA

SEBASTIO TEIXEIRA
84

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

5.9. Determinantes da estrutura


Factores que
organizao:

devem

intervir

na

concepo

estratgia da empresa;

a sua idade e dimenso;

a tecnologia utilizada;

o ambiente em que se movimenta;

o controlo do poder no seu seio.

da

estrutura

da

5.9.1. Estratgia
Entre estratgia e estrutura (tipo de organizao) deve haver uma
relao estreita.
A tese de Chandler (Alfred Chandler, anos 60) estipulava que a
estrutura segue a estratgia, isto , que as alteraes verificadas na
estratgia das empresas precediam e implicavam alteraes na sua
estrutura organizativa.
As empresas, comeando com estruturas orgnicas, acabavam por
evoluir, ao longo do tempo, e acompanhando a evoluo da
estratgia, para estruturas mais mecanicistas.
Ambiente

estratgia

estrutura

H autores que consideram que a estrutura organizacional existente


condiciona a escolha da estratgia.
Ambiente

estratgia

estrutura

Embora a estrutura tambm possa influenciar, e muitas vezes


influencia, as escolhas estratgicas, h autores que mantm como
vlida a influncia da estratgia escolhida na estrutura a adoptar.

SEBASTIO TEIXEIRA
85

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

5.9.2. Idade e dimenso


Tanto a idade como a dimenso da organizao so factores
condicionantes da sua estrutura.
Segundo Mintzberg:

quanto mais idosa a organizao, mais formalizado o seu


comportamento;

a estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade;

quanto maior a organizao, mais formalizado o seu


comportamento;

quanto maior for a organizao, mais elaborada a sua


estrutura;

quanto maior for a organizao, maior a dimenso mdia de


cada unidade (ou departamento).

Larry Greiner considera que as organizaes, medida que crescem,


deslocam-se ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma
das quais abarca um perodo relativamente calmo de crescimento
evoluo que temina num perodo mais rpido de turbulncia
revoluo.

FASES DE CRESCIMENTO DE UMA ORGANIZAO

SEBASTIO TEIXEIRA
86

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Estruturas correspondentes a cada fase:

simples, informal, na 1. fase corresponde a empresas jovens


e de pequena dimenso. Uma das caractersticas fundamentais
desta estrutura o desenvolvimento da criatividade dos seus
membros. Mas a empresa, medida que cresce e envelhece
(com o envelhecimento dos seus fundadores), correr para uma
crise de liderana;

funcional, centralizada, na 2. fase profissionalizam-se mais as


reas fundamentais e desenvolve-se a especializao do
trabalho e a diferenciao das unidades (funcionais). O
crescimento, potenciado pela nova estrutura, no
acompanhado por suficiente delegao, sobretudo nos gestores
de nveis inferiores. Surge ento uma crise de autonomia, que
d origem a uma 3. fase;

3. fase inicia-se com a transformao da estrutura por via de


uma maior descentralizao (eventualmente geogrfica) numa
estrutura divisionalizada. Procede-se a uma grande delegao
de autoridade e responsabilidade. O contnuo crescimento,
simultneo com o acrscimo de delegao, conduzir a uma
crise de controlo. Importa alterar a estrutura para resolver esta
situao;

SEBASTIO TEIXEIRA
87

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

4. fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende


resolver, e por isso a nova estrutura gizada com a
preocupao de coordenao. Mantm-se a estrutura
divisionalizada, mas d-se nfase a determinadas funes de
staff como o planeamento e controlo. Com o contnuo
crescimento da empresa, a nova estrutura acabar por provocar
uma crise de burocracia;

5. fase comea com a transformao da estrutura


(demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa
colaborao. a fase da colaborao e da estrutura em matriz,
com nfase na rapidez da soluo dos problemas e trabalho em
esquipa.

ainda difcil de prever qual ser a crise que originar a fase seguinte
e qual a nova estrutura.
Greiner aponta para uma eventual crise de saturao psicolgica do
trabalhador, e admite que as novas estruturas podero vir a
caracterizar-se por uma dualizao:

uma estrutura para executar o trabalho corrente, de rotina;

uma outra, paralela, reflectiva, para estimular


perspectivas, o enriquecimento pessoal e a inovao.

as

A durao de cada fase est fortemente dependente do grau de


crescimento da indstria em que a empresa se encontra.
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAES

SEBASTIO TEIXEIRA
88

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

importante que os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva


de desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo:
aprendendo mais acerca do passado, poderemos actual melhor no
futuro.
5.9.3. Tecnologia
Tecnologia maneira como uma empresa transforma os seus inputs
(factores de produo) em outputs (produtos ou servios).
Joan Woodward encontra trs categorias de empresas:

empresas de produo unitria produzem apenas um produto


ou uma pequena variedade;

empresas de produo em massa produzem


quantidades ou grande variedade de produtos;

empresas de produo por processo cuja tecnologia se


caracteriza por processo contnuo (p. ex.: refinarias e outras
indstrias de produtos qumicos).

grandes

A eficcia de uma organizao est relacionada com o grau de


ajustamento entre a tecnologia e a estrutura.
SEBASTIO TEIXEIRA
89

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

RELAES TECNOLOGIA / ESTRUTURA / EFICCIA


Produo unitria

Produo em
massa

Produo por
processo

Caractersticas
da estrutura

Reduzida
diferenciao
vertical
Reduzida
diferenciao
horizontal
Reduzida
formalizao

Moderada
diferenciao
vertical
Elevada
diferenciao
horizontal
Elevada
formalizao

Elevada
diferenciao
vertical
Reduzida
diferenciao
horizontal
Reduzida
formalizao

Estrutura mais
eficaz

Orgnica

Mecanicista

Orgnica

evidente o crescimento das estruturas em altura maior nmero de


nveis hierrquicos medida que aumenta a complexidade (e
diminui a caracterstica rotineira) da tecnologia adoptada.
Mintzberg avanou trs hipteses sobre as relaes entre a estrutura
e a tecnologia:

quanto mais regulamentado for o sistema tecnolgico da


empresa, mais formalizado o trabalho operacional e mais
burocrtica a estrutura;

quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada


a estrutura administrativa (se uma organizao utiliza
mquinas complexas, tem de recrutar especialistas funcionais
que as compreendam, que as concebam, que as comprem e
que as modifiquem);

a automatizao do centro operacional transforma uma


estrutura administrativa burocrtica numa estrutura orgnica. A
gesto deixa de ter de exercer presso sobre os trabalhadores
desmotivados, e assim desaparecem as principais fontes de
conflitos entre os que controlam e os que so controlados , e,
desaparecendo as causas de conflito, desaparece tambm a
mentalidade do controlo, do que resulta uma reduo macia
das regras, ou seja, da burocracia.

5.9.4. Ambiente
Conjunto de foras, variveis ou instituies que lhe so externas e
que de algum modo afectam o seu desempenho.
Um ambiente esttico, com poucas variveis em mudana, causa
menos incerteza aos gestores.

SEBASTIO TEIXEIRA
90

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Um ambiente dinmico, com regulamentos governamentais em


sucessivas e rpidas alteraes, novos concorrentes, dificuldades na
aquisio de matrias-primas, alteraes constantes dos gostos dos
consumidores, causa mais incerteza aos gestores.
Trs dimenses fundamentais no ambiente das organizaes:

a capacidade em que medida um determinado ambiente pode


suportar crescimento (escasso versus abundante);

a volatilidade o grau de instabilidade (estvel versus


dinmico);

a complexidade que traduz o grau de homogeneidade e


concentrao dos vrios elementos que o constituem (simples
versus complexo).

MODELO TRIDIMENSIONAL DO AMBIENTE

Estvel
Abundan
te

Simples

Complex
o

Escasso
Dinmic
o

Quanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente, mais


orgnica a estrutura deve ser.
Quanto mais abundante, estvel e simples for o ambiente, mais
mecanicista ser a estrutura preferida.
5.9.5. Poder e controlo
Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada
para uma organizao a estratgia, a dimenso e idade, a

SEBASTIO TEIXEIRA
91

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

tecnologia e o ambiente so os chamados factores situacionais ou


de contingncia.
O poder e o controlo, ou o poder de controlo, nomeadamente a
presso do controlo sobre a organizao e as necessidades pessoais
de poder dos seus membros, entram tambm na concepo da
estrutura que venha a ser concretizada.
5.10. Organizao informal
Conjunto de relaes e padres de comportamento dos membros de
uma organizao que no esto formalmente definidos.
ORGANIZAES FORMAL E INFORMAL

Vantagens:

pode auxiliar no cumprimento, execuo e desenvolvimento dos


trabalhos, uma vez que o relacionamento menos formal pode
evitar a persistncia num eventual erro ou levar procura de
uma melhor soluo;

ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal;

possibilita o alargamento da amplitude de controlo, na medida


em que for permitido pelos respectivos superiores que os
indivduos e pequenos grupos possam contactar informalmente
uns com os outros e interagir com mais eficcia, reduzindo o
tempo gasto no controlo;

SEBASTIO TEIXEIRA
92

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

compensa a eventual violao dos princpios da organizao


formal;

traduz-se num canal de comunicao adicional;

pode resultar em apoio emocional aos (novos) empregados;

estimula o aperfeioamento da gesto.

Inconvenientes:

pode contrariar os objectivos da organizao formal;

reduz o grau de fiscalizao e controlo;

reduz o nmero de alternativas prticas;

dilata o tempo necessrio para executar as tarefas.

Geralmente a organizao informal provoca nos gestores uma


miscelnea de sentimentos e emoes, muitas vezes contraditrias.
Podendo ser um potenciador de acrscimo de eficcia nas empresas,
a organizao informal origina tambm alguns custos.

5.11. Autoridade, influncia e poder


Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das
tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a
prossecuo dos objectivos da organizao.
Influncia evidenciada pela mudana no comportamento de uma
pessoa como consequncia das aces de outra.
Poder a capacidade de exercer influncia.
Tipos de poder:

poder legtimo poder que uma determinada pessoa detm por


ter sido colocada numa determinada posio formal de
autoridade. Este tipo de poder independente da forma como o
cargo desempenhado;

poder de recompensa poder que resulta a capacidade de uma


determinada pessoa, um superior, poder recompensar outras,
os subordinados;

poder coercivo poder que deriva da capacidade para punir ou


recomendar sanes a outros;

poder por competncia;

poder de referncia o que resulta de uma pessoa (ou grupo)


estar associada a uma imagem altamente favorvel, o que faz
com que os outros nela acreditem e admirem as suas ideias.

SEBASTIO TEIXEIRA
93

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Este tipo de poder anda geralmente associado a grandes


lderes, heris militares, etc.
O conceito de poder ultrapassa o conceito de poder legtimo que
normalmente associado aos poder de qualquer gestor.
O poder total que uma pessoa pode ter a soma algbrica dos
diferentes tipos de poder.

COMPONENTES DO PODER TOTAL

Poder
Poder
total
total

Poder
Poder
legtim
legtim
oo

Poderde
de
Poder

recompen
recompen
sa
sa

Poder
Poder
coerciv
coerciv
oo

Poderpor
por
Poder

Poderde
de
Poder

competn referncia
referncia
competn
cia
cia

As diferenas de poder entre as pessoas ou grupos que interagem


numa organizao conduzem por vezes reduo da sua eficcia.
Causas fundamentais das diferenas de poder:

a percepo da possibilidade de substituio quando as


actividades de um grupo podem facilmente ser desempenhadas
por outro grupo, ento aquele considerado substituvel.
Quanto menor for o grau de possibilidade de substituio, maior
o poder do grupo, e vice-versa;

a capacidade para lidar com a incerteza os engenheiros tm


maior capacidade para lidar com as incertezas do ambiente
(numa empresa industrial) do que outros tcnicos de formao
inferior, o que lhes d maior poder na organizao;

o controlo de recursos quanto maior for o nmero de pessoas


e os recursos financeiros que um grupo controla, maior o seu
poder na organizao.

O poder e a luta para o alcanar que por vezes se desenvolve nas


empresas so aspectos importantes no estudo da gesto das
organizaes.
O gestor mais eficaz e eficiente tem uma necessidade de ter e usar o
poder acima da mdia das pessoas

SEBASTIO TEIXEIRA
94

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Parte IV: Direco


Direco aquela tarefa da gesto que se traduz no processo de
determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os
subordinados.
Corresponde ao desenvolvimento das aces previstas durante a fase
do planeamento e preparadas atravs da funo organizao, aces
essas que se tornam indispensveis para levar a bom termo o fim
ltimo da gesto, ou seja, a prossecuo dos seus objectivos (cujo
grau de realizao ser determinado atravs do controlo).
Sem prejuzo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento
entre as quatro funes bsicas da gesto planeamento,
organizao, direco e controlo pode dizer-se que a forma como o
gestor exerce a direco na sua empresa como que a pedra-detoque do seu estilo e categoria.
FUNES DA GESTO

DIRECO
DIRECO
Motivao
Motivao
Comunicao
Comunicao
Liderana
Liderana

PLANEAMENTO
PLANEAMENTO

ORGANIZAO
ORGANIZAO

CONTROLO
CONTROLO

Dirigir significa influenciar o comportamento dos outros, os


subordinados, de tal modo que eles actuem em conformidade com os
objectivos da organizao a que pertencem a empresa.
A influncia sobre o comportamento dos outros no trabalho pode
exercer-se de vrios modos, e, por conseguinte, existem vrios tipos
de direco.
O exerccio da funo direco implica sempre, em maior ou menor
grau, de uma forma ou de outra, motivao do pessoal, liderana e
comunicao eficaz.
6. Motivao
Objectivos
SEBASTIO TEIXEIRA
95

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.

Analisar as principais teorias sobre a motivao das pessoas


baseadas nas necessidades e sua satisfao.

Analisar as teorias da equidade, do reforo e das expectativas


na explicao da motivao.

Reflectir sobre a forma como, na prtica, os gestores actuam


com o intuito de motivar os seus colaboradores.

Analisar as tendncias recentes em matria de motivao.

Motivao vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista


prossecuo dos objectivos da organizao (Mondy, Sharplin e
Premeaux).
Motivao um estado interno que canaliza o comportamento no
sentido de metas e objectivos (Steiner).
Motivao toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e
foras semelhantes; e dizer que um gestor motiva os seus
subordinados significa que ele desenvolve as aces que espera que
venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos
seus colaboradores, induzindo-os a actuarem da forma desejada
(Koontz).
A motivao dinamiza e canaliza os comportamentos para uma
finalidade.
Os comportamentos so desenvolvidos iniciados ou alterados num
determinado sentido a partir de estmulos (ou incentivos) especficos.
6.1. Filosofias sobre a natureza humana
O homem um ser essencialmente social.
impensvel imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da
sociedade, sem contactos com os seus semelhantes.
Em qualquer momento, cada homem sempre membro de um ou
mais grupos.
Sendo certo que os indivduos podem, em maior ou menor grau,
influenciar o comportamento do grupo, tambm aceite sem
contestao que o comportamento
do indivduo fortemente
Famlia
influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence.
Grupo
Religi
desporti
o
FACTORES QUE INFLUENCIAM
O COMPORTAMENTOvo
DE UMA PESSOA

Trabal
ho

O
indivduo

Profisso

SEBASTIO TEIXEIRA
96

Poltica

Escola

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

A explicao do comportamento humano pode ser apresentada


segundo vrias teorias.
6.1.1. A teoria de campo de Lewin
Os pressupostos de Kurt Lewin assentam nas premissas:

o comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores


que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a
sua actividade;

esse conjunto de factores constitui uma relao dinmica e de


interdependncia o campo psicolgico.

O campo psicolgico de cada pessoa o seu espao de vida e define


a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo
que a rodeia.
C = f (P, A)
O comportamento humano C depende da interaco entre a pessoa P
e o seu ambiente A.
A interpretao subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras
pessoas, das coisas e das situaes que em determinado momento
constituem o seu ambiente traduz-se em valncias, ou seja, adquirem
um determinado valor.
A valncia positiva quando a forma como a pessoa capta o seu
ambiente lhe induz a ideia da possibilidade de satisfao dos seus
desejos e necessidades, e negativa em caso contrrio.
6.1.2. A teoria da dissonncia cognitiva
Leon Festinger As pessoas procuram actuar de forma a criar um
clima de consonncia ou consistncia entre as suas convices e os
seus actos.
SEBASTIO TEIXEIRA
97

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Quando um indivduo acredita em determinados valores, tem


determinadas cognies, e age contrariamente a essa crena, diz-se
que existe uma dissonncia cognitiva.
A dissonncia cognitiva traduz uma inconsistncia de comportamento
que no tolerada pela prpria pessoa; quando ocorre, a pessoa est
motivada para reduzir o conflito existente.
A actuao de cada pessoa ao longo da sua vida traduz-se numa
constante procura de anulao, ou pelo menos reduo, de
dissonncias cognitivas.
E isso fonte de motivao.
6.1.3. Teorias X e Y de McGregor
Segundo Douglas McGregor, os gestores tendem a desenvolver um
conjunto de assunes, crenas ou ideias sobre os empregados que
podem ser dividida em dois grupos, os quais constituem duas vises
diferentes, antagnicas at:

A teoria X defende que:


o as pessoas, de modo geral, no gostam do trabalho e
evitam-no, se possvel;
o porquanto no gostam de trabalhar, tm de ser coagidas,
controladas, dirigidas e at ameaadas;
o de modo geral, no tm ambies, evitam assumir
responsabilidades e procuram segurana e recompensas
econmicas, acima de tudo;
o a maior parte das pessoas no tem capacidade criativa e
resistente mudanas;
o na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se
fundamentalmente consigo prprios e no com os
objectivos da organizao.

A teoria Y defende que:


o os empregados encaram o trabalho de uma forma to
natural como o prazer e o descanso;
o as pessoas so capazes de se autodirigir e autocontrolar
se estiverem empenhadas na prossecuo de objectivos;
o o grau de empenhamento das pessoas no cumprimento
dos objectivos da organizao geralmente depende da
ligao cumprimento dos objectivos / recompensas;
o a generalidade das pessoas, sob condies apropriadas,
est
disposta
a
aceitar
e
at
a
procurar
responsabilidades;

SEBASTIO TEIXEIRA
98

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

o a capacidade de imaginao e criatividade na soluo dos


problemas das organizaes est largamente dispersa
pela populao e no apangio exclusivo dos gestores.
McGregor considera que a teoria Y mais realista, os seus
pressupostos tm mais validade.
A aceitao da teoria Y conduzir a tcnicas de gesto mais
participativas com reflexos, por exemplo, no abandono do relgio de
ponto, implementao de esquemas de horrio flexvel, melhoria das
condies de trabalho, gesto por objectivos, de modo geral, a
decises mais participarivas.
6.1.4. Teoria da maturidade de Argyris
De acordo com Chris Argyris, o desenvolvimento de uma pessoa
processa-se ao longo de um intervalo contnuo de uma situao de
imaturidade para uma situao de maturidade.
Uma pessoa madura activa, independente, autoconfiante e
autocontrolado.
A imaturidade traduz-se por passividade, dependncia, falta de
confiana e necessidade de controlo pelos outros.
A forma como as organizaes geralmente funcionam
especializao do trabalho, cadeia de comando, unidade de direco,
apertado controlo impede, muitas vezes, que os empregados
possam desenvolver e atingir naturalmente um razovel grau de
maturidade.
Geralmente espera-se que eles sejam passivos, dependentes e
subordinados, que no exijam um elevado grau de controlo sobre o
seu trabalho dirio, que tenham uma perspectiva de curto prazo, que
possuam apenas aquele reduzido nmero de aptides necessrias ao
seu trabalho imediato, isto , que produzam, independentemente de
as condies em que o fazem serem propcias ao seu falhano
psicolgico.
Argyris afirma que os empregados com elevado grau de maturidade,
quando encontram uma situao destas, tendem a tomar umas das
seguintes trs atitudes:

fuga demitindo-se, faltando ao trabalho, etc.;

luta atravs da organizao informal ou das estruturas de


classe organizadas (p. ex.: os sindicatos);

adaptao a reaco mais tpica; o empregado entra no


jogo, desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferena ,
o o salrio a compensao pelos castigo que o trabalho
representa.

SEBASTIO TEIXEIRA
99

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

6.2. Teorias sobre a motivao


6.2.1. Teorias das necessidades
6.2.1.1. Teoria das necessidades de Maslow
6.2.1.2. Teoria das necessidades de Herzberg
6.2.1.3. Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)
6.2.1.4. Teoria das necessidades de McClelland
6.2.2. Teoria da equidade
6.2.3. Teoria do reforo
6.2.4. Teorias das expectativas
6.2.4.1. Teoria de Vroom
6.2.4.2. Modelo de Porter e Lawter
6.3. A motivao na prtica
6.3.1. Motivao e sistema de remunerao
6.3.2. Definio, enriquecimento e alargamento de cargas
6.3.3. Participao
6.3.4. Horrio flexvel
6.3.5. Horrio comprimido
6.3.6. Trabalho repartido
6.3.7. Tendncias recentes, crculos de qualidade e teoria Z
7. Liderana
7.1. Estilos de liderana
7.2. Abordagem da liderana pelo perfil
7.3. Abordagem comportamental
7.3.1. Estudos da Universidade de Ohio
7.3.2. Estudos da Universidade de Michigan
7.3.3. Os quatro estilos de Likert
7.3.4. A grelha de gesto de Blake e Mouton
7.4. Abordagem situacional ou contingencial
7.4.1. A teoria caminho-objectivo
7.4.2. O continuum de liderana
7.4.3. A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler
7.4.4. O modelo de Vroom/Yetton/Jago
SEBASTIO TEIXEIRA
100

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

7.4.5. A teoria situacional de Hersey e Blanchard


7.5. Factores que afectam a escolha do estilo de liderana
nas empresas
7.5.1. Factores relacionados com o gestor
7.5.2. Factores relacionados com os trabalhadores
7.5.3. Factores relacionados com a situao
7.6. O futuro da teoria da liderana
7.6.1. Liderana
transaccional
transformacional

versus

liderana

7.6.2. Substituio e romantismo na liderana


7.6.3. Grupos autogeridos e autoliderana
7.6.4. A mulher na liderana
8. Comunicao
8.1. O processo
8.2. O que deve ser comunicado
8.3. Canais de comunicao
8.3.1. Canais de comunicao formal descendente
8.3.2. Canais de comunicao formal ascendente
8.3.3. Canais de comunicao informal
8.4. Redes de comunicao
8.5. Barreiras comunicao
8.6. Desenvolvimento da capacidade de comunicao
8.7. Efeitos das novas tecnologias
9. Cultura da organizao
9.1. Conceito
9.2. Cultura da organizao e macrocultura
9.3. Origens da cultura das organizaes
9.4. A teia cultural de uma organizao
9.5. Tipos de culturas

SEBASTIO TEIXEIRA
101

PRINCPIOS DE GESTO

Parte V: Controlo
10. O processo de controlo
10.1. Definio de padres
10.2. Avaliao de desempenho
10.3. Aces correctivas
10.4. Tipos de controlo
10.5. Pontos estratgicos de controlo
10.6. Reaces negativas ao controlo
10.7. Preveno das reaces negativas
10.8. Aco disciplinar
10.9. Contribuio para a produtividade
11. Tcnicas de controlo
11.1. Controlo oramental
11.2. Controlo da qualidade
11.3. Controlo de stocks
11.3.1.

Mtodo ABC

11.3.2.

Mtodo da quantidade econmica

11.4. O JIT (just-in-time)


11.5. Redes: PERT e CPM

SEBASTIO TEIXEIRA
102

GESTO DAS
ORGANIZAES

PRINCPIOS DE GESTO

GESTO DAS
ORGANIZAES

Parte VI: Tpicos especiais


12. tica e responsabilidade social
12.1. Responsabilidade social
12.1.1.

A viso clssica da responsabilidade social

12.1.2.

A viso contempornea da responsabilidade social

12.1.3.

Comparao entre as duas abordagens

12.2. reas de responsabilidade social


12.3. Auditoria social
12.4. tica em gesto
12.4.1.

Regras de tica nos negcios

12.4.2.

Cdigos de tica nas organizaes

13. A dimenso internacional da gesto


13.1. A internacionalizao dos negcios
13.2. Da vantagem comparativa vantagem competitiva
13.3. Principais impactos do ambiente internacional
13.4. Tendncia no ambiente internacional
13.5. Formas bsicas de internacionalizao
13.6. Gesto comparada; as empresas tipo A, J e Z
13.7. A universalidade dos fundamentos da gesto

SEBASTIO TEIXEIRA
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