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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Aplicando o Sistema Toyota de Produção em Gerenciamento de


Projetos

Geison Cris Correa (UNISINOS) geison.correa@acm.org


Rogério Schultz Rodrigues (UNISINOS) rogerio.rodrigues@avipal.com.br

Resumo: A produção de bens e serviços, é o produto de um conjunto de operações


integrados por um processo de transformação. Através de um estudo comparativo entre
metodologias de gerenciamento de projetos e o Sistema Toyota de Produção é possível
identificarmos a aplicabilidade dos conceitos do mecanismo da função produção na
condução de projetos, o artigo oferece uma análise sobre a aplicação destes conceitos para
empresas de serviços.
Palavras-chave: ERP (Enterprise Resource Planning); Projetos; Serviços; Gerenciamento de
Projetos; Eliminação de Perdas.

1. Introdução
Atualmente, o setor de serviços tem ocupado uma posição relevante no cenário
econômico mundial. No Brasil, este comportamento não é diferente já que segundo dados do
IBGE, divulgados pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o
setor de serviços é o que mais contribui para a formação do PIB nacional, com 57%, seguido
pelo setor industrial com 40% e a agricultura com o restante.

No âmbito de geração de empregos formais, em 2004, o setor de serviços apresentava


a surpreendente taxa de 50,4%, o que representa aproximadamente 10.229 mil posições,
seguido do setor da Administração Pública com 22, 7% e do setor de indústria com 19%.
Ainda segundo esta mesma pesquisa, no mercado externo, o setor de serviços brasileiro
apresentou em 2005, um faturamento de U$ 14.901 milhões e uma soma de U$ 22.295
milhões de importações, gerando um saldo comercial negativo aproximado de U$ 7.4
milhões. Estes números referentes ao mercado externo representam, um número insignificante
de 1,8% de participação da exportação de serviços no PIB brasileiro.

Todos estes números indicam que o setor de serviços representa uma importante fatia
do mercado, mas por outro lado, se for melhor trabalhado poderá oferecer maiores
participações, tanto no mercado interno quanto no mercado externo.

Particularmente no Brasil, o setor de serviços está passando por um processo contínuo


de redefinição de seu ambiente e de suas práticas. (Gianesi, 1994) .Assim, cabe a cada um dos
atores deste segmento buscar um contínuo aprimoramento de metodologias e métricas de
trabalhos.

Segundo Gates, um fabricante ou comerciante que responde às mudanças nas vendas


em horas, ao invés de semanas, em essência, não é mais uma empresa de produtos, mas uma
empresa de serviços que oferece produtos (Gates, 1999). Diante disto, a classificação de uma
empresa na categoria de serviço ou manufatura é considerada um tanto simplista, e muitas
vezes inconsistente, pois o que normalmente encontramos são empresas que oferecem tanto
produtos como serviços. Uma empresa que vende computadores (produto) pode oferecer
assistência técnica estendida (serviço). Assim, é mais adequado classificarmos as operações
de uma empresa como operações de serviço ou manufatura, ao invés de tentarmos estender a

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classificação às próprias empresas. (Téboul, 1999; Gianesi, 1996; Fitzsimmons, 1998).

Nas operações de manufatura, a evolução dos métodos de administração da produção


está presente desde o Fordismo do final do século XIX. Se a adoção de novos métodos é
válida, então, o sucesso do Sistema Toyota de Produção – STP e seus métodos robustos para
identificação de perdas do processo produtivo, bem como os elementos apresentados por
Shingo para o mapeamento do MFP – Mecanismo Função Produção, nos permite discutir
sobre a aplicabilidade desses conceitos no segmento de serviços, particularmente no apoio à
Gerência de Projetos. (Walter, 2000)

O gerenciamento de projetos envolve a coordenação de atividades, pessoas,


organizações e outros recursos, de forma a atingir as metas especificadas. A técnica mais
utilizada para gerenciamento de projetos é o PERT/CPM, que define as datas de inicio e
termino de cada atividade, para que o produto ou serviço seja entregue na data contratada.
Entretanto, a grande variabilidade nas operações de serviço, causada em parte pela
variabilidade inerente a participação do cliente na produção e, em parte, pela dificuldade de
estabelecer padrões para operações, torna o processo produtivo de difícil gerenciamento,
principalmente quanto à alocação de capacidades (Elsayed, 1994).

TABELA 1: Produção de Serviços x Produção de Bens

Produção de Serviços Produção de Bens


Intangível Tangível
Não pode ser estocado Estocável
Produção e consumo simultâneos Normalmente a produção precede o consumo
Alto grau de contato com o consumidor Baixo grau de contato com o consumidor
Não pode ser transportado Transportável
Qualidade de difícil julgamento Qualidade evidente

Fonte: Walter, 2000

2. Serviços
Os serviços são altamente perecíveis, ou seja, são produzidos e consumidos
simultaneamente. Ao contrário do que ocorre em uma fábrica, o serviço não pode ser
estocado; pode no máximo, ser colocado em uma fila de espera. Neste contexto, quando a
demanda é menor que a capacidade disponível, tem-se a subutilização de recursos e, quando
for maior, corre-se o risco de perder clientes. Outra dificuldade imposta pela maioria dos
serviços é a grande flutuação da demanda. Estas flutuações podem ocorrer tanto no longo
como no curto prazo. Essa flutuação pode ser sazonal, serviços relacionados ao turismo, como
dentro de um único dia ou em dias da semana, por exemplo, um supermercado (Gianesi,
1996).
As organizações executam serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver
sobreposição entre os dois, serviços continuados e projetos possuem algumas características
comuns:
• Executados por pessoas;
• Restringidos por recursos limitados;
• Planejados, executados e controlados;

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2.1 Definição de Projeto


Projetos são utilizados como meios de realizar um plano estratégico da organização.
Serviços continuados e projetos diferem quanto a sua duração. Assim, um projeto pode ser
definido como um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço
único. Temporário porque cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. E, único,
porque o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros
produtos ou serviços semelhantes (PMBOK, 2000).
Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Podem
caracterizar-se em função do número de pessoas, tempo de duração e o número de
departamentos ou unidades envolvidas. Podemos citar como exemplo de projetos:
• Desenvolvimento de um novo produto;
• Implementar um novo processo ou procedimento organizacional;
• Planejamento de um novo veículo;
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação;
• Construção de um prédio ou instalações;
• Desenvolvimento de uma campanha política;

2.2 Gerência de Projetos


Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para
projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. Este trabalho envolve
demandas concorrentes (escopo, tempo, risco e qualidade), atendimento de diferentes
necessidades e expectativas das partes envolvidas e identificação de requerimentos.

O gerenciamento do projeto é acompanhado através do uso de processos tais como:


iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. A iniciação considera os
processos necessários para garantir que o projeto será executado. Os processos de
planejamento visam planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir os
objetivos do projeto, envolvendo a determinação do escopo, a programação de atividades, a
orçamentação e os planos do projeto. A execução consiste em coordenar as pessoas e recursos
para executar o plano e envolve garantia de qualidade, distribuição de informações e seleção
de fornecedores. Os processos de controle visam assegurar que os objetivos do projeto estão
sendo atingidos, através da monitoração e avaliação do seu progresso, controlando as
mudanças, custos, qualidade e riscos. Por fim, o encerramento, formaliza a aceitação do
projeto ou fase, encerrando-os de forma organizada (Zanoni, 2003).

O PMBOK proposto pelo PMI (Project Management Institute), define em áreas de


aplicação as categorias que possuem elementos comuns e que podem não estar presentes,
necessariamente, em todos os projetos. Existem nove distintas áreas, que descrevem os
conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos de processos que as compõem
(figura 1). Essas áreas são: gerência de integração do projeto, gerência do escopo, gerência do
tempo, gerência do custo, gerência da qualidade, gerência dos recursos humanos, gerência das
comunicações, gerência dos riscos e gerência das aquisições do projeto.

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FIGURA 1: Visão geral das áreas de conhecimento e dos processos da gerencia de projetos
Fonte: PMBOK, 2000.

O objetivo de qualquer projeto é entregar todo o escopo acordado com a qualidade


esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos custos orçados (Lewis, 1995). A satisfação do
cliente está diretamente ligada aos benefícios proporcionados pelo projeto. Logo, na maioria
dos casos, quanto antes esses produtos forem entregues, mais rápido os benefícios potenciais
do projeto podem ser reconhecidos, pois quanto maior à duração do projeto, mais tempo será
necessário para que possam ser sentidos os seus benefícios.

Os métodos de gerenciamento de projetos vêm se aproximando dos conceitos de


controle de produção, oriundos da indústria manufatureira, a partir da introdução da Corrente
Crítica ou CCPM (Critical Chain Project Management). Neste escopo, Goldratt introduz a
aplicabilidade da Teoria das Restrições ao ambiente de projetos. Apresentada como uma nova
metodologia, a Corrente Crítica não é complexa em sua essência e pode ser definida como
uma abordagem gerencial e de diagramação de rede que leva a uma significativa melhora na
performance dos projetos, buscando resolver essencialmente problemas com os gargalos
também chamados de recursos críticos. (Goldratt, 1997).

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3. O Sistema Toyota de Produção e sua utilização para as empresas de serviços

Proposto por Taiichi Ohno, o Sistema Toyota de Produção possui como premissa
básica, uma absoluta eliminação do desperdício (Ohno, 1997). “A redução de custos deve ser
o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que buscam sobreviver no mercado atual. O
princípio da subtração do custo exige esforços extraordinários para eliminação de perdas.”.

Atualmente, a aquisição de serviços terceirizados é uma prática constante pela grande


maioria das empresas, paralelamente os valores destinados aos investimentos estão cada vez
mais reduzidos para os trabalhos oferecidos. Normalmente, dado à baixa resistência à entrada
de novos Players no segmento, cada vez mais os preços dos serviços decrescem, gerando alta
rotatividade de empreendimentos. Diante disto, cada vez mais as empresas de serviços
buscam a redução de custos, já que o preço de venda está limitado pelo mercado. Assim, uma
das possibilidades para manter a lucratividade das empresas deste segmento, é a eliminação
total de perdas adequada ao processo de prestação do serviço.

Uma das principais mudanças propostas por Ohno no Sistema Toyota de Produção, foi
procurar entender o que era Processo, e como os materiais fluíam dentro das operações até
chegar ao produto final. E, através deste entendimento, é possível atuar na melhoria contínua
de cada parte dessa rede. Segundo Ohno, é denominado Processo o caminho pelo qual a
matéria-prima é transformada em produto. O fluxo dos materiais no tempo e no espaço para a
transformação de matéria-prima em produto acabado. Operação é um conjunto de ações
efetuadas sobre o material por trabalhadores e máquinas. Esta proposta, fundamenta o
Mecanismo da Função Produção - MFP.

O Mecanismo da Função Produção constitui-se em uma potente ferramenta de análise


de sistemas produtivos capaz de ser aplicado de forma genérica (Antunes, 1998). O MFP é a
própria produção na medida em que compara-se a uma rede funcional de processos e
operações. (Ghinato, 1996) A representação do Mecanismo da Função Produção conforme
proposto por Shingo, propicia a precisa identificação do fluxo do material ou produto (ótica
da análise da função processo) bem como, permite representar a movimentação do sujeito
(ótica de análise da Função Operação) (Walter, 2000).

Qualquer sistema de produção, de manufatura ou de serviços, apresenta elementos


básicos de processos. Isto significa que o objeto de trabalho estará alternadamente sendo
transportado, inspecionado, em processamento ou simplesmente estocado (Antunes, 1994).
Sendo assim, pode-se afirmar que o MFP aplica-se à toda empresa a partir da generalização
de seus elementos, variando somente o tipo de objeto e suas propriedades transformadas no
processo.

A visão centrada na lógica de operações , enfoca basicamente a melhoria do trabalho


das pessoas e dos equipamentos. A melhoria dos sistemas produtivos é realizado a partir do
aperfeiçoamento radical nas operações. E, o entendimento do Mecanismo da Função
Produção é de fundamental importância para o estabelecimento destas melhorias (Antunes,
1988).

• Melhoria da Inspeção: Medidas devem ser tomadas sempre que for encontrado algum
defeito durante o processamento.

• Melhoria do Transporte: Basicamente através de aprimoramento de layout.

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• Melhoria de Estocagem (Just-in-Time): Cada processo deve ser abastecido com os


itens necessários, na quantidade necessária e no momento necessário.

• Melhoria de Operações: Separação do homem e da máquina, onde cada operador


pode operar múltiplas máquinas (pré-automação). Otimizar as operações pois somente
as operações essenciais (que visam a transformação da matéria-prima em produto) é
que agregam valor, todas as demais operações incluídas no processamento elevam os
custos e devem ser eliminadas. Um exemplo claro deste tipo de melhoria é na busca
pela redução contínua nos tempos de Setups através de sistemas TRF (Troca Rápida de
Ferramentas).

• Melhoria de Esperas: Busca a sincronização de cada operação a fim de eliminar os


tempos de esperas do processo (estocagem entre processos). E a implementação de
fluxo de peças unitárias eliminam esperas de lote (estocagem pelo tamanho do lote).

Segundo Shingo (Shingo, 1996), as melhorias nos métodos de produção devem iniciar
pelo entendimento da Engenharia de Produção, que é uma maneira de pensar sobre como
fazer as melhorias. Melhorias significativas e realistas requerem um fluxo de pensamento
conforme representação da figura 2.

Figura 2: Fluxo do pensamento do desenvolvimento de melhorias.


Fonte: Shingo, 1996.

O entendimento da Engenharia de Produção compreende o conhecimento do objetivo


do sistema produtivo, e a partir disso, a identificação das metas das operações. A identificação
das metas, dos processos e das operações, são necessárias para a descoberta de perdas no
sistema produtivo. E, baseado nestas metas, é almejada a melhor maneira de atingir o
resultado esperado (Shingo, 1996).

4. Revisão de uma Metodologia de implantação de sistemas e sua adequação ao Sistema


Toyota de Produção

Avaliamos uma empresa de serviços responsável pela implantação de sistemas de


informações de gestão integrada. Esta empresa possui um corpo técnico composto por
gerentes de projetos, consultores de negócio e desenvolvedores de programas de
computadores que geralmente estão envolvidos em multi-projetos, o que torna o processo de
gerenciamento de recursos um fator crítico de sucesso.

Os sistemas de informações de gestão integrada, denominados ERP (Enterprise


Resources Planning), têm por objetivo a perfeita integração entre setores da organização, com
uma base de dados única e não redundante, e devem providenciar a informação correta na
hora certa. São comercial e didaticamente divididos em módulos, que quando integrados
incorporam tais processos (Correa, 1998).

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Projetos de implantação de sistemas de gestão integrada são de longa duração, e


podem ser conduzidos por diversas metodologias. Entretanto, as metodologias existentes são
significativamente similares, sendo dividida em fases que proporcionam os mesmos
resultados.

A grande variabilidade nas operações desse tipo de serviço, muitas vezes é


decorrente do segmento de negócio da empresa cliente, número de unidades fabris,
quantidade de funcionários, etc., torna o processo produtivo de difícil gerenciamento,
principalmente quanto à alocação de capacidade. Entende-se por capacidade, neste caso, o
corpo de consultores destinados a cada projeto, pois, caso a capacidade produtiva
disponibilizada não seja utilizada (por ausência de demanda), ela será perdida (Gianesi, 1996).

4.1 Fases de Implantação de um ERP


A fase inicial é o planejamento do projeto. Nela são definidos a equipe de
consultores, a equipe de usuários-chave da empresa, o escopo de implantação e os processos
empresariais que serão tratados pelo ERP e consequentemente os módulos que serão
implantados, a estratégia de implantação e por fim o cronograma e a data de entrada em
produção. (Pamplona, 1999).

Esta fase exige a utilização da técnica dos 5W1H, no sentido de coleta dos reais
benefícios do projeto. É a fase onde são manifestadas todas as dúvidas de requerimentos do
projeto. São revisadas as condições de trabalho oferecidas aos executores das atividades
fortalecendo os princípios da redução de mão-de-obra. Além disto, é revisado ou montado um
plano de manutenção ou até mesmo instalação de equipamentos e ambientes de
armazenamento de informações. Ao ser realizado o detalhamento do levantamento dos
processos, são revisadas as condições possíveis para a redução do custo da mão-de-obra,
princípios de operações padronizadas e fluxo de desenvolvimento do trabalho. Cabe aqui
ressaltar ainda, a especialização de cada profissional envolvido, para que cada atividade seja
realizada de uma única vez. Assim, é de vital importância que as ações técnicas sejam
realizadas por especialistas em hardware por exemplo, e ações de verificação de fluxos de
trabalho operacional sejam realizadas por especialistas em processos de negócios. Além disto,
cabe definir claramente o nível de aprofundamento desejado, evitando-se retrabalhos.

A fase seguinte consiste no Desenvolvimento do Planejamento, nela, devem ocorrer


os treinamentos da equipe de usuários-chave no software. Este treinamento é na maioria dos
casos, uma visão macro do funcionamento do sistema. Ao iniciar esses trabalhos, o primeiro
passo é a análise crítica dos processos empresariais correntes, seguido de seus redesenhos
considerando as melhorias a serem introduzidas e as funcionalidades do sistema. São feitos
fluxogramas dos novos processos, e cada atividade é minuciosamente descrita.

Esta fase é o alicerce da implantação, porque se os processos de trabalho propostos


não forem baseados em princípios de padronização de operações, a empresa perderá
completamente os benefícios que uma implantação de sistemas de informações de gestão
integrada pode acrescentar na estratégia organizacional. No detalhamento das atividades,
inicia-se a configuração do sistema. Começam a surgir os primeiros dados. Configuração ou
parametrização, pode ser definida como uma preparação do ambiente para implementar os
processos da empresa, isto é, dentre todas as opções oferecidas pelo sistema, deve-se no
momento da configuração, escolher e definir campos, parâmetros, modos de execução das

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funcionalidades, e assim por diante, de forma a colocar no sistema as regras de negócio que
serão utilizadas (Pamplona, 1999).

A fase de Execução, consiste primeiramente na realização de testes de integração,


focado inicialmente dentro de cada módulo e posteriormente entre os diversos módulos do
sistema. Também, devem ser realizados testes de interfaceamento caso haja integração com
sistemas legados. As migrações de dados são realizadas em duas etapas, teste de migração:
importação em pequena escala dos dados da empresa e a carga definitiva : geralmente
realizada dias antes da entrada em produção do sistema. Além disso, deve-se providenciar a
população dos dados que não puderem ser de alguma forma migrados do sistema legado para
o sistema.

Por fim, o sistema entra em produção, fase esta normalmente chamada de “Go Live”.
Nesta fase, a empresa responsável pela implantação efetua o acompanhamento do dia-a-dia do
novo sistema na empresa, garantindo o fluxo dos processos com o uso do software.

4.2 Definindo uma Metodologia Standard - Melhoria de Processamento


O primeiro passo para a introdução de melhorias em projetos de implantação de
sistemas de gestão integrada, é a definição de uma padronização das operações. Segundo
Shingo, a introdução de operações-padrão possibilita o entendimento por parte dos operadores
e proporciona a melhoria contínua no processo (Shingo, 1997). Utilizando este conceito,
desenvolvemos um agrupamento das fases de um projeto de implantação nas seguintes etapas:

1. Planejamento

1.1 Estrutura Técnica


Verificar se a infra-estrutura de hardware e sizing estão de acordo com os requisitos
apresentados na proposta ou com os requisitos minimos exigidos.

1.2 Instalação do Produto


Providenciar a instalação do banco de dados e dos produtos. Criando duas áreas para
o sistema (base oficial e base de testes e prototipação).

1.3 Levantamento de Processos – Situação Atual


Levantar, através de entrevistas, junto aos usuários chaves de cada área de negócio,
informações necessárias sobre as funções existentes em seus processos (entradas,
processamento e saídas exigidas). Este levantamento deve ser realizado com o
objetivo de obter o entendimento necessário do processo de negócio do cliente.

2. Desenvolvimento do Planejamento

2.1 Treinamentos
Ministrar os treinamentos genéricos dos módulos do sistema licenciados para o
cliente e planejados para a implantação.

2.2 Fluxos Propostos


Definição dos fluxos de processos propostos visando a solução das necessidades do
cliente tendo como base o levantamento realizado. Identificando os pontos de não-
aderência do produto, com o intuíto de identificar as necessidades de customizações.

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2.3 Revisão de Parâmetros Gerais


Definir junto ao aos usuários-chave de cada área de negócio, as informações que irão
compor os cadastros mestres do produto, em conformidade com os processos / fluxos
propostos elaborados.

3. Execução

3.1 Parametrização e Cadastramento


Conduzir junto aos usuários do cliente a população dos cadastros através do
cadastramento manual ou através de programas de migração existentes ou
desenvolvidos para esta finalidade.

3.2 Simulação por Módulos e por Processos


Conduzir junto aos usuários do cliente as simulações por módulo e processo. Tais
simulações devem ter como base os fluxos propostos e aprovados pelo cliente.

4. Acompanhamento e Liberação

4.1 Definições ambiente de produção

4.1.1 Implantação de Saldos Iniciais


Conduzir junto aos usuários-chave do cliente a implantação dos saldos
iniciais nos diversos módulos do sistema.

4.1.2 Validação Conversões dos Legados


Conduzir junto aos usuários-chave do cliente a validação das conversões e
importações de dados nos diversos módulos do sistema.

4.2 Acompanhamento (Go Live)


Acompanhar os usuários na utilização do sistema, de acordo com o periodo
negociado com o cliente, solucionando suas dúvidas e oferecendo-lhe o suporte
necessário à consolidação dos procedimentos.

4.3 Criando Check-List de Aprovação de Fases - Melhoria de Inspeção


Dado a complexidade significativa e o envolvimento de um grande número de
usuários em um processo de implantação, procedimentos de inspeção para a conclusão de
cada fase do projeto devem ser executados para garantir a adequada transição entre estas
etapas.
Com a utilização de uma metodologia Standard aliado ao ostensivo
acompanhamento da execução das fases de um projeto, é possível introduzir ferramentas de
controle de verificação de cada fase. Segundo Shingo (Shingo, 1997), a inspeção na fonte
previne a ocorrência de defeitos, controlando as condições que influenciam a qualidade na sua
origem. Assim, o método de controle para as atividades executadas no transcorrer de cada
fase, pode ser suportada por Check-list, pois além de formalizar junto aos usuários a
homologação das atividades, possibilita aos consultores envolvidos, uma forma de auto-
inspeção dos trabalhos realizados.

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4.4 Administrando os Recursos - Melhoria de Estocagem e Esperas

Podemos analogamente identificar que estoques em empresas de serviços são as


pessoas que executam as tarefas. A questão fundamental é o alto custo proveniente de
consultores que ora não estejam alocados em projetos ora estejam indisponíveis para a
execução de atividades em função de outros projetos.
A administração de multi-projetos é beneficiada ao tempo em que uma metodologia
Standard de implantação seja definida. Pois desta forma, é possível definir um cronograma
base possibilitando a sincronização do fluxo entre as operações. Além disso, a
indisponibilidade de consultores provoca esperas de processo, com o atraso no início ou
conclusão de atividades inerentes ao projeto. Atrasos em atividades provocam falhas na
sincronização das tarefas, reorganização de cronograma, reagendamento de recursos, etc,
além de postergar os benefícios do projeto.

4.5 Utilizando EAD (Ensino a Distância) – Melhoria de Transporte


Segundo Shingo (Shingo, 1997), melhorias reais de transporte eliminam a função de
transporte tanto quanto possível. O transporte apenas aumenta os custos, nunca agrega valor.
No caso de um projeto de implantação, o deslocamento de consultores e de usuários entre
unidades fabris pode ser minimizado com a utilização de tecnologia EAD (ensino a distância).
Atualmente, existem ferramentas robustas para a realização de treinamentos on-line em
ambientes virtuais.
Podemos considerar como custos de transporte, além do tempo de deslocamento, as
despesas de hospedagem, alimentação, lavanderia, custo de quilometro rodado ou passagens
(rodoviárias ou aéreas).

5. Conclusão
Este trabalho realizou uma comparação análoga entre uma metodologia Standard
para gerenciamento de projetos e os principais conceitos que sustentam o Sistema Toyota de
Produção. Ele propõe que as empresas de serviços utilizem estes conceitos em sua
metodologia de trabalho para que possam usufruir das boas práticas gerenciais que
transformaram a indústria japonesa do pós-guerra. É conhecida a importância do segmento de
serviços na economia nacional, diante disto, em nossa análise, se o segmento realmente
utilizar estas técnicas de forma mais efetiva, poderá também auferir resultados mais
significativos.
Entendemos também a dificuldade que as empresas de serviços possuem, já que há
uma quantidade significativa delas, no âmbito nacional. No caso analisado pelo artigo, a
implantação de sistemas de gestão empresarial é uma atividade complexa, que muitas vezes,
transforma a estrutura organizacional das organizações que contratam estes serviços. Assim, a
questão a ser analisada enfoca um questionamento necessário sobre os métodos de trabalho
das empresas de serviços, para que estas possam apresentar cada vez consistência na execução
das suas atividades empresariais.

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