10 principios de la gestin exitosa en una empresa familiar

Por sus caractersticas, las empresas familiares requieren una gerencia

que tenga en cuenta sus fortalezas y debilidades. Diez aspectos
centrales para cumplir este objetivo.
El mundo empresarial est cambiando su opinin sobre las empresas
familiares. Contrario a la visin fatalista con la que usualmente la han tratado,
nuevas publicaciones con un mayor entendimiento de su funcionamiento
sostienen que su potencial es mucho mayor que sus debilidades. Este es el
enfoque de Managing For the Long Run. Lessons in Competitive Advantage
From Great Family Businesses, de Danny Miller y Isabelle Le Breton-Miller. Este
reciente best seller de Harvard Business School Press demuestra que las
empresas familiares sortearon con mayor xito las crisis corporativas de los
ltimos aos que las empresas comerciales tradicionales. De hecho, estos
autores plantean que es posible identificar en ellas las mejores prcticas en
gerencia. La amplitud de temas que deben tener en cuenta aumenta su
capacidad de gestin.
En Colombia se publica esta semana el libro La empresa familiar. Estrategias y
herramientas para su sostenibilidad y crecimiento, de Humberto Serna y dgar
Surez, que aterriza la nueva perspectiva al entorno nacional. Este libro
corresponde a una tendencia en la forma de producir
conocimiento en management en la cual se unen
acadmicos, como Serna, profesor titular de la Facultad de
Administracin de la Universidad de los Andes, y
empresarios, como Surez, quien se dedica a asuntos
legales de la empresa familiar. "Este es un libro prctico.
De cultura general en management. Nuestro inters no es
descrestar a otros acadmicos. Por ello, el ttulo dice
herramientas, pues el objetivo es que este sea de utilidad
para los empresarios del pas", afirma Serna.
El libro recopila la literatura ms destacada en temas de
empresas familiares pero con datos, ejemplos y
herramientas para Colombia. Incluye, por ejemplo, las consideraciones legales
del protocolo familiar o los tipos de conformacin legal de las empresas
familiares. "Muchas empresas de familia no miran el contexto jurdico en el que
se desarrollan y despus vienen las sorpresas. Estas empresas deben realizar
contratos como si los estuvieran realizando como enemigos para despus
resolverlos entre amigos", dice Serna. La publicacin va ms all de los temas
tradicionales del protocolo y el consejo familiar. Su premisa es que tanto las
familias como las empresas son instituciones que requieren planeacin. Ambas
instituciones son fundamentales y su xito depende de su relacin. Sin
embargo, es crucial tratar sus temas de inters por separado. "Juntar los
aspectos familiares con los de la empresa es la principal fuente de conflictos",
sostienen los autores.
Al estudiar temas tan diversos, los autores confirman que la gerencia de una
empresa familiar puede ser ms amplia y con mayores desafos que la gestin
de una empresa tradicional. Dinero resalta 10 puntos tratados en el libro como

gua para que los empresarios familiares del pas reconozcan en qu aspectos
deben reforzar la gestin en sus compaas.
1. Separar los ambientes de la familia y la empresa
"Las relaciones de familia no deben estar condenadas a depender de los
resultados de los negocios y, al mismo tiempo, las decisiones de los negocios
no deben definirse por los sucesos del mbito familiar", argumenta el consultor
dgar Surez. Muchas empresas de familia cometen el grave error de juntar
los problemas de la familia con los de la empresa, lo cual ocasiona rivalidades
y conflictos. Los hijos pueden sentir fastidio desde pequeos por los temas de
la empresa cuando su padre se acostumbra a traerlos a casa. Los mayores
activos de una familia empresaria son la unin y las buenas relaciones, que se
deben proteger aislndolas de los intereses y la evolucin de la empresa.
2. Mantener relaciones de equidad en la empresa
Incontables empresas familiares se arruinan porque la familia asume la
empresa no como una responsabilidad sino como un privilegio. Es decir, para
ellos la empresa es ms un derecho que un ente econmico. Esto ocasiona
enormes dificultades. Los empleados se desmotivan al ver un trato privilegiado
para los integrantes de la familia. En Colombia cerca del 70% de los empleados
familiares no pasa por un proceso de seleccin. Por eso, la palabra clave es
meritocracia. Serna y Surez reconocen la importancia de cada una de las
personas que componen una empresa familiar y aportan recomendaciones para
las relaciones padres-hijos, hijos-empleados, cnyuges-empresa, entre otros.
3. Entender las debilidades de su gestin
Las compaas familiares son hechas con mucho corazn y poca tctica,
asegura Luis Conde, fundador de la multinacional Amrop Hever. Es decir, la
gerencia de una empresa familiar suele ser dbil en aspectos como inversin y
profesionalizacin del talento humano, el uso de prcticas de avanzada, e
investigacin y desarrollo. Los empresarios familiares en Colombia muchas
veces temen contratar gente capacitada porque piensan que pueden perder el
control de sus empresas. Por ello, como explica Ignacio de la Vega, director del
Centro Internacional del Instituto de Empresa de Madrid, "en el contexto de
globalizacin al que se estn enfrentando hoy las empresas familiares es
fundamental cambiar de mentalidad y prepararse para el cambio y el
crecimiento".
4. Planear estratgicamente
En la misma forma en que la gestin de las empresas familiares tiene aspectos
particulares en recursos humanos, propiedad o toma de decisiones, su
planeacin estratgica debe tener caractersticas propias. Al respecto, Serna y
Surez recomiendan que los temas familiares, como los conflictos de inters o
la participacin laboral de la familia en la empresa, se analicen primero en el
nivel familiar y luego incluir las determinaciones en los reglamentos de la
empresa. Esto hace que el Consejo de Familia asuma un papel fundamental en
la planeacin de una empresa familiar concertando elementos como valores,
misin y visin del grupo familiar. Segn los autores, el Consejo de Familia

debe definir con anterioridad los negocios que interesaran al clan, entre otros
temas de proyeccin a futuro.
5. Tener una estructura de propiedad adecuada
El manejo de la propiedad en la empresa familiar es uno de los temas ms
difciles. Esto incluye aspectos que no se tienen en cuenta. As, juntar la
propiedad de la familia y la empresa compromete los bienes familiares frente a
las crisis. Serna y Surez recomiendan separar las finanzas de estas dos
instituciones. Tambin piden desconcentrar la propiedad de manos del
fundador. Los cambios en la estructura familiar, matrimonios, hijos,
separaciones, nuevos matrimonios modifican la propiedad de la familia en un
proceso que se debe planear. "Muchos empresarios en Colombia prefieren dejar
este problema a sus familias luego de su muerte, lo cual compromete el futuro
de sus empresas", concluyen.
6. Asumir una estructura jurdicosocietaria que permita su continuidad
Como complemento a los distintos temas de la gestin de la empresa familiar,
Serna y Surez dedican un captulo a los aspectos jurdicos y de estructura
patrimonial de las empresas familiares que muchas veces no se tienen en
cuenta. "Los empresarios se acuerdan de los temas legales cuando surgen
problemas graves que comprometen su permanencia", sostienen. Por ello
incluyeron el captulo para empresarios no expertos en temas legales, que
aborda la estructura patrimonial, la estructura jurdica, las ventajas y
desventajas y da recomendaciones aterrizadas al caso nacional.
7. Adoptar un protocolo familiar
La gerencia de una empresa familiar debe partir de un concepto bsico: la
diferencia de opiniones e intereses. Por esto, el protocolo familiar es una
oportunidad nica para que sus integrantes se pongan de acuerdo en la
manera en que se relacionan en la empresa y que puede afectarla. "Es
fundamental que los pactos escritos se conviertan en el pan de cada da en las
empresas", dice Serna. Dada su importancia, es preocupante que en Colombia
apenas el 13% de las empresas familiares tenga estructurado un protocolo
familiar, segn una investigacin de la Universidad Externado de Colombia. "El
protocolo no es una 'tabla de salvacin', pero s un excelente instrumento para
regular las relaciones y evitar conflictos futuros", afirman los autores.
8. Estructurar un modelo de gobernabilidad
A medida que las familias crecen y crecen sus empresas, se hace necesario
que sus espacios de reunin adquieran cierta formalidad. Por esto son tan
importantes los rganos de gobierno en las empresas familiares que deben
tener en cuenta sus caractersticas propias. De acuerdo con su tamao e
intereses, las empresas adoptan los rganos de gobierno que ms les
convengan. Los autores los dividen entre familiares y de la empresa. En los
rganos familiares destacan el Consejo y la Asamblea Familiar, que se
constituyen en los canales de comunicacin de las familias. Los empresariales
van desde un asesor externo, hasta la junta asesora y la junta directiva. En

conjunto con el protocolo familiar, estos rganos estructuran el gobierno

corporativo de la empresa familiar.
9. Promover un cdigo de buen gobierno
"Una de las fortalezas de la empresa familiar es que, al estar la reputacin de
la familia atada a la de la empresa, esta suele ser ms prudente y tener
valores ms arraigados", afirma el profesor Ignacio de la Vega, del Instituto de
Empresa, de Espaa. Por esto, las empresas familiares deben tratar de
transmitir sus valores y filosofa hacia el futuro. La forma de hacerlo es adoptar
un cdigo de buen gobierno que gue las generaciones venideras. Este cdigo,
adems de promover valores ticos, contiene los acuerdos que rigen el
comportamiento de los miembros de la familia en sus relaciones y desempeo
laboral. Para Serna y Surez, estos cdigos son cruciales en el nuevo entorno
empresarial para acceder a capitales o realizar negocios en el exterior.
10. Planificar la sucesin
La sucesin se ve como el tema central de una empresa familiar y, a la vez, el
ms difcil de manejar. Segn Serna y Surez, por esta razn en Colombia la
mayora de las empresas no pasa a una segunda generacin. De hecho, el
fundador dirige el 60% de las empresas en el pas. El tema es crucial porque
requiere un empresario muy particular. En promedio, el fundador de una
empresa trabaja 35 aos, prueba de su dificultad para dejar el mando. As
mismo, los conflictos de inters entre los posibles sucesores y los lazos de
lealtad hacia el fundador complican el tema. Segn el libro, la planeacin de un
proceso de sucesin puede tardar entre 3 y 10 aos. La clave es que el
fundador entienda su papel de mentor y que su responsabilidad al finalizar su
gestin es realizar este proceso de la mejor manera posible.