DEFIN IC IN DE

RELA CION ES IN D US TRIA LES

Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece entre la

parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la
relacin se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los
trabajadores).

Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y

recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y
cumplir con los objetivos de la empresa.
Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la
principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir,
las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la
empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona
en pos de los objetivos empresariales.
Los responsables de recursos humanos deben seleccionar, formar y entrenar a la
fuerza laboral de forma adecuada para que sta logre su desarrollo personal y
profesional. De esta manera, la empresa contar con empleados motivados que
impulsarn sus acciones.
Cabe destacar que los actores que intervienen en las relaciones industriales son los
ejecutantes de las reglas que gobiernan su convivencia. Este es un proceso activo,

donde se crean reglas o se adaptan las existentes segn el contexto. Por eso, la tarea
de las relaciones industriales es administrar e interpretar los procesos productivos,
donde estas reglas funcionan como gua.
Hay reglas que son generales (se originan en el gobierno, por ejemplos aquellas
que fijan el salario mnimo) y otras que son particulares (dependern del grado
de institucionalizacin del sector y la empresa).
Los grandes avances tecnolgicos que se han vivido en los aos en el mundo,
han modificado absolutamente la forma de trabajar de las empresas, haciendo que
las labores de cada uno se asemejen a las de las que pertenecen a su mismo sector
en trminos productivos y en cuanto a maquinaria implementada; sin embargo
todava existe un factor que permite la singularidad de las compaas son
las personas que de ella forman parte, el capital humano que sta posee. Y
son esas personas las encargadas de producir, vender, tomar decisiones, motivar,
difundir, en fin de sacar adelante la empresa y le dan su propia personalidad.
Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin
a Administracin de Recursos Humanos o Administracin de Personas,
pero sea cual sea el trmino que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de
personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del personal para
enfocarse en una mejor productividad y una insercin rotunda en el mercado.

Es fundamental tener presente que los

encargados de manejar las relaciones industriales son los que forman parte del
personal de Recursos Humanos, quienes debern tomar decisiones que sean
favorables no slo para el trabajo en equipo dentro de la compaa sino tambin
para mejorar la productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, los
cuales estn enfocados a cumplir una serie de objetivos. Los objetivos pueden ser:
* Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones
entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin;
* Objetivos funcionales: se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin
fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo
esperado;
* Objetivos Corporativos: incluyen la planificacin de las relaciones industriales
y la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo;
* Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada
individuo en particular y de la empresa en general.
Cabe mencionar para finalizar que en los departamentos de relaciones industriales
son muy diversas las actividades que se realizan, todas ellas enfocadas al
buen rendimiento de la compaa. Es importante agregar, por tanto,
que cada empresa es un mundo y lo que en ella se realice en estos
aspectos es muy particular, por lo que para comprender lo que una compaa

necesita en materia de relaciones industriales, es importante encontrarse dentro de

la misma para estudiar a fondo su desarrollo.
Lee todo en: Definicin de relaciones industriales - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/relaciones-industriales/#ixzz3jlL9Lis4

DEFIN IC I N DE

RELA CIO N ES LA BO RA L ES

Las relaciones laborales son los vnculos que se establecen en el mbito

del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y
el capital en el marco del proceso productivo.

En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas

por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas
partes. Por ejemplo, el contrato laboral seala que un trabajador acceder a una
indemnizacin si es despedido sin causa justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden
ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que
un trabajador aislado establece con su empleador o su representante de forma
directa. En cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un

sindicato en representacin de los trabajadores con una empresa u organizacin

patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situacin de dependencia y
subordinacin entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene ms poder
para imponer sus condiciones y conseguir una relacin laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o
con el Estado como intermediario, se conocen como dilogo social. Estas
relaciones laborales se basan en el principio del tripartismo, que supone que las
cuestiones ms importantes vinculadas con el empleo deben resolverse entre las
tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y el trabajo.
Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos
de conflicto que entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a
dudas, la paga representa uno de los temas ms delicados a tratar entre un
empleador y sus empleados. Es importante que la remuneracin sea una justa
compensacin por el trabajo realizado, y esto es algo que normalmente no
ocurre.
Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de oportunidades
laborales para no exigir que se cumplan sus derechos, por miedo a ser
despedidos. Por el otro, muchos empleadores se aprovechan de esta situacin para
explotar a sus empleados. Si bien, a simple vista, en este cuadro los jefes parecen
seres injustos y desconsiderados, para conseguir un cambio es necesario modificar
el comportamiento de las personas que aceptan un salario inferior al que merecen.

El derecho a las vacaciones y a das libres

por asuntos propios suele ser el centro de muchas discusiones en las empresas, y
su incumplimiento ocasiona un profundo descontento y una falta de apego al
trabajo, lo cual resulta en una guerra silenciosa que, como en cualquier guerra, no
beneficia a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de la misma forma, la
imagen de una compaa se empaa de situaciones tales como el desgano a la
hora de atender al pblico, robos de materiales por parte de los empleados y tareas
mal acabadas.
En los ltimos aos, algunas empresas han adoptado un modelo de trabajo
conocido como jerarqua horizontal. Bsicamente, consiste en dar a los
empleados la sensacin de no estar por debajo de sus jefes, que es lo que ocurre en
las organizaciones tradicionales. No se trata de alterar el organigrama, ni de dar la
misma cantidad de poder a todos los integrantes, sino de valerse de herramientas
tales como el dilogo para mejorar la experiencia general y, por ende, el
rendimiento de la compaa. Otros recursos comunes son permitir que cada uno
vista a su gusto, ubicar todas las oficinas al mismo nivel y utilizar paredes
traslcidas para eliminar la idea de que los empleadores son seres superiores e
inaccesibles.

Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919,

cuando se forma la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Su
funcin es canalizar las relaciones entre los Estados, las organizaciones de
trabajadores y las de empleadores.
Lee todo en: Definicin de relaciones laborales - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/relaciones-laborales/#ixzz3jlLfyOxx

Capacitacin del Personal

Gregorio Billikopf Encina
El tiempo requerido para la capacitacin puede reducirse
drsticamente con una cuidadosa seleccin del personal. Pero aun
en este caso, los supervisores agrcolas pueden tener que actuar
como entrenadores. La mayora de los trabajadores prefieren un
trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y experiencia.
La necesidad de capacitacin puede manifestarse en: 1) datos de
seleccin de personal; 2) evaluaciones de desempeo; 3)
capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores; 4)
introduccin de nuevos mtodos de trabajo, maquinaria o equipos;
5) planificacin para vacantes o ascensos en un futuro y 6) leyes
y reglamentos que requieran entrenamiento.
Al establecer un programa de capacitacin, el primer paso
consiste en coordinar las necesidades (introduccin de un nuevo
equipo o maquinaria agrcola) con objetivos de aprendizaje
especficos (al finalizar su capacitacin, los trabajadores
entrenados sabrn mantener y manejar el equipo sin peligro).
A l g u n o s o b j e t iv o s p u e d e n c u a n t i f ic a r s e m ej o r, t a l c om o " e l 9 5 % d e
la fruta cosechada deber ser apta para ser exportada".
Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos
deben establecerse desde el principio. Es necesario determinar
las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los
objetivos propuestos para evitar la repeticin de datos conocidos
o la suposicin de conocimientos inexistentes.
Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los
conocimientos necesarios para el puesto, no siempre se obtiene
una res pues t a v era z. Al gunos t rabaj adores c reen que s i no
responden afirmativamente, no obtendrn las oportunidades que
desean. Otros pueden ocultar su falta de conocimientos o
c om p r e n s i n p o r t im i d e z o t em o r.

Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que

pueda desempearse en forma independiente. El personal debe
tener la oportunidad de demostrar sus conocimientos prcticos sin
humillaciones ni riesgos personales.
Tra n s m is i n d e c o n o c i m i e n t os
La capacitacin propiamente tal consiste en: 1) explicar y
demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al
personal a desempearse primero bajo supervisin; 3) luego
permitir que el personal se desempee solo; 4) evaluar el
desempeo laboral y 5) capacitar a los trabajadores segn los
resultados de la evaluacin. Es posible que haya que repetir estos
pasos varias veces antes de que un trabajador capte
c o r r e c t am e n t e l o q u e d e b e h a c e r. C u a n d o e l t r a b aj a d o r h a
asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos
capacitando a otra persona.
Hay una gran diferencia entre explicarle a los trabajadores cmo
se hace una tarea y transmitir conocimientos tericos y prcticos
con xito. Aun despus de una demostracin, los trabajadores
pueden quitarle una gran parte de la madera frutal durante la poda
o destruir una docena de hileras de plantas de tomate con la
c ul t i v adora. Al gunos c onc ept os s on dif c i l es de apren der; ot ros
exigen mucha prctica.
Durante la capacitacin del personal, es necesario: 1) evaluar
constantemente el nivel de comprensin; 2) adecuar el nivel de
capacitacin a los participantes; 3) presentar un nmero limitado
de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en
varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores
(para que todos participen activamente, no slo observar la
demostracin de un individuo); 6) usar material visual (como
muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los participantes
para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier
circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van
a sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra
paciencia. Los elogios honestos y merecidos tambin ayudan.

Participacin de los trabajadores en el aprendizaje

Durante la capacitacin, las explicaciones y demostraciones son
muy importantes, pero los trabajadores recuerdan mejor la
informacin cuando la aplican. Lamentablemente, este paso se
elimina a menudo porque ocupa tiempo. Y tambin porque el
observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad requiere
paciencia. En las primeras etapas, los mtodos prcticos rinden
mejores resultados que los tericos.
Las ex pl ic ac i ones debe n s er b rev es y s im pl es. Al m os t rar un v i deo
(sobre el uso seguro de pesticidas, por ejemplo) es necesario
animar a los trabajadores a hacer y contestar preguntas. De este
modo se comprueba la comprensin del material expuesto. A
medida que los conocimientos vayan mejorando, aumenta la
importancia de la teora.
La ayuda que se prestan los trabajadores entre s afianza sus
conocimientos y acorta el perodo necesario para la capacitacin
de todos ellos. De este modo, el supervisor puede dedicarse a
otras tareas. Muchos trabajadores aprecian y disfrutan de la
responsabilidad y prestigio de capacitar a sus compaeros.
Contratacin de un entrenador profesional
En ciertas ocasiones, los agricultores prefieren contratar a una
empresa para que capacite a sus trabajadores en el predio o en
otro lugar. Los agricultores debe n conocer a fondo el m aterial de
las sesiones de capacitacin ofrecidas por empresas
profesionales. Y aun ms, se recomienda que un administrador
asista a dichas sesiones. Esto demuestra a los trabajadores que el
tema es importante y permite examinar problemas surgidos
durante la capacitacin.

Reclutamiento de Personal | Seleccin de Personal

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Reclutamiento de Personal
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una organizacin. Bsicamente el reclutamiento
de personal es un sistema de informacin, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de candidatos suficiente para
abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer
candidatos, para establecer con ellos el proceso de seleccin oportuno.
El reclutamiento de personal puede ser interno o externo.

El reclutamiento de personal es interno

Cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la promocin de sus empleados
(movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o an transferidos con promocin (movimiento
diagonal). Puede incluir: Transferencia de personal, promociones de personal, transferencias con promocin
de personal o programas de desarrollo de personal.

El reclutamiento de personal es externo

Cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla con candidatos externos que son atrados por
las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas:

Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron espontneamente o en otros

reclutamientos.

Presentacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.

Contactos con universidades.

Escuelas, asociaciones estudiantiles.

Directorios acadmicos.

Centros de integracin empresa-universidad.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Colegios profesionales.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.

Viajes para reclutamiento en otras ciudades.

Anuncios en peridicos y en revistas.

INTERNET: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, Anuncio en el sitio WEB.

Un medio de gran difusin para la realizacin del reclutamiento externo, suele ser la utilizacin de anuncios en
peridicos y revistas. A modo de resumen, diremos que en todo anuncio se ha de procurar respetar los
siguientes puntos:

Que el tamao sea suficiente para el objetivo marcado.

Que el contenido sea claro, bien redactado, fcil de leer y que indique apropiadamente los requisitos
que se exigen.

Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.

Que tenga un estilo personal, dirigindose a los candidatos con correccin y tratndolos como seres
humanos.

Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no reunen los mnimos fijados y
que, a la vez, impulse a presentarse a los que s los cumplen.

Que sea atractivo y motive al candidato, creando en l el deseo optar al puesto de trabajo.

Seleccin de Personal
La seleccin de personal es un proceso importante para las organizaciones porque es una de las
principales maneras como se construyen a s mismas y como crecen. Tanto la seleccin adecuada
de su gente como la adecuada capacitacin que les brinde para mantenerlos preparados para los
retos del momento pueden determinara la permanencia o desaparicin de una empresa. El
objetivo aqu es dar una breve mirada desde la psicologa a este proceso, porque favorece el
trabajo multidisciplinario el conocer el quehacer de las dems disciplinas que intervienen en el
proceso.
Para cualquier profesional ya sea que est en formacin, que est en proceso de vincularse a
trabajar en alguna empresa, que tenga su propia empresa o que est en proceso de vincular nuevas
personas en la empresa en la que se encuentra; es importante conocer algunos aspectos de la
seleccin de personal. Por lo general estos procesos son llevados a cabo por personal
especializado en el tema, pero los profesionales de todas las reas se ven involucrados en algn
momento del proceso.

Reclutamiento Interno o Externo: Es importante determinar el mbito de bsqueda de

quien va a llenar la vacante, porque puede ser slo al interior de la organizacin o puede
ser abierto. Esto puede marcar diferencias en el proceso de seleccin, porque al ser un
proceso interno podran omitirse pasos en el proceso (la visita domiciliaria, la bsqueda
de referencias o algunas de las pruebas, por ejemplo) lo que a su vez redundara en bajar
costos al proceso.

4. Cuando se tengan claros los puntos anteriores, comienza en efecto el Proceso de

Seleccin. Este comprende:
a. Entrevistas: que pueden ser una o varias, dependiendo de las polticas de la
empresa, de las necesidades y de las variables de cada proceso (Interno o
Externo, por ejemplo). Por lo general se tienen al menos dos entrevistas. na de
ellas de corte psicolgico, en la cual se evalan algunos aspectos de la
personalidad y caractersticas del aspirante que han sido reveladas en los tests de
personalidad, motivacin y habilidades que mencionaremos ms adelante. Otra
de las entrevistas suele ser con quin ser el jefe inmediato del empleado a
vincular. Esta entrevista, que por lo general se lleva a cabo despus de la
psicolgica, tiene por objetivo aclarar dudas, medir empata, observar ajuste del
candidato a las normas y costumbres de la empresa, etc.. Con frecuencia, como
es el ltimo paso en todo el proceso de seleccin y ya se han tenido en cuenta los
resultados de las dems etapas, esta entrevista es la instancia decisoria para la
vinculacin.
b. Pruebas psicolgicas: La cantidad y tipo de pruebas que se lleven a cabo
depender de muchas variables, como el inters de la empresa, sus polticas, el
tiempo disponible para la seleccin, el tipo de cargo a proveer, etc. Por lo general
se consideran tres tipos de pruebas de corte psicolgico que servirn de insumo
para las entrevistas de este tipo.
i.

Se evala personalidad, porque como dijimos es importante para que el

ajuste del aspirante al cargo sea el adecuado.

ii.

Se evala motivacin, porque la motivacin es un elemento muy

importante para las personas y para las organizaciones. La motivacin es
un factor determinante en el crecimiento y progreso de las personas y las
organizaciones.

iii.

Se evalan habilidades, porque en muchos de los cargos y para muchas

de las labores se requieren habilidades especficas para su mejor
desempeo. La medicin de habilidades desde este punto de vista no
tiene relacin con el nivel de instruccin o con la formacin acadmica de
la persona.

c. Verificacin de referencias laborales: Este paso, que con frecuencia tambin

es llevado a cabo por psiclogos, tiene por objetivo medir la percepcin que sobre
el aspirante tienen personas que lo conocen en el plano laboral. Cmo ha sido el
desempeo y cmo han sido las relaciones con las personas con las que ha
trabajado recientemente son importantes. Cuales han sido los motivos o las
circunstancias en que ha terminado esos trabajos, etc.
d. Informe integrador del proceso: Hace referencia a que en este punto se
integran todos los elementos recogidos, se producen unas conclusiones sobre
ellos. Pueden incluir recomendaciones y observaciones que servirn de insumo
tanto para la visita domiciliaria como para entrevistas sucesivas.
e. Visita domiciliaria: En nuestro medio es comn que las empresas, sobre todo
aquellas ms grandes y con polticas ms definidas en cuanto al tipo de
empleados que requieren, hagan visitas a las residencias de los aspirantes para
confrontar lo visto en los puntos anteriores del proceso y para conocer de primera
mano sobre el nivel de vida, la calidad de vida y las relaciones del aspirante en su
hogar.

El control de personal es un procedimiento administrativo, que consiste en la

puesta en prctica de una serie de instrumentos, con la finalidad de registrar y
controlar al personal que labora en una determinada empresa o institucin.
Este proceso tcnico se aplica desde el momento en que el trabajador ingresa
a laborar a la compaa. Es una funcin tcnica importante para llevar a cabo
la poltica de los recursos humanos, que comienza en forma sucesiva y
constituye una fuente importante de consulta sobre datos personales del
colaborador: asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias,
permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser
actualizada permanentemente.
El control de personal, ms all de ser una limitante, es una fuente de
informacin necesaria para determinar la situacin actual del trabajador, sobre
todo para la toma de decisiones en cuanto a promocin o ascensos, conceder
becas acadmicas, otorgar derechos, compensacin por tiempo de servicios,
movimientos de rotacin, o reubicacin.