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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS III

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS III


3. A MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS VISANDO O
MELHOR DESEMPENHO.

3.1. Por que aperfeioar processos?


Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opes de
compra, j que o mundo transformou-se num grande shopping, a busca da
competitividade um imperativo. Todas as organizaes, sejam elas privadas
ou pblicas devem buscar maior eficincia, eficcia e flexibilidade; investindo
seus recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organizao (seus
processos).
Este aperfeioamento (racionalizao) dos processos objetiva a
satisfao e fidelizao dos clientes atuais e atrao de novos clientes, sejam
eles novos consumidores ou ex-clientes dos concorrentes.
O objetivo um s: garantir a sustentabilidade do negcio.
Objetivos de Melhoria

Eliminao da duplicidade.
Removendo as atividades iguais, que so executadas em diferentes
partes do processo.

Eliminao da burocracia.
Suprimindo

(eliminando)

tarefas

administrativas,

fluxo

de

aprovaes e documentos desnecessrios.

Simplificao.
Reduzindo a complexidade dos processos.

Avaliao do valor agregado.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

Co-Autor: Jarbas Cesar de Mattos

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Avaliando todas as atividades do processo organizacional para
determinar sua importncia no atendimento s solicitaes dos
clientes.

Tornando o processo prova de erros.


Reduzindo a possibilidade de erros na execuo dos processos.

Reduo do tempo de ciclo do processo.


Determinando formas de reduzir os tempos de ciclo para atender ou
superar as expectativas dos clientes e reduzir os custos dos
processos.

Linguagem simples.
Expressando de forma que todos possam entender facilmente os
processos definidos, bem como os documentos especificados .

Modernizao.
Fazendo uso de equipamentos e do ambiente de trabalho
disponveis para otimizar o desempenho geral.

Parcerias com os fornecedores.


A sada de um processo depende diretamente da qualidade
das entradas. A execuo e os resultados de qualquer
processo melhoram quando as entradas melhoram.

Padronizao.
Definio de uma maneira nica de execuo das tarefas
operacionais.

Automao e/ou mecanizao.


Na execuo de tarefas insalubres, rotineiras e repetitivas, para os
colaboradores atuarem na execuo de tarefas mais nobres.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

Co-Autor: Jarbas Cesar de Mattos

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Aperfeioamento do quadro geral.


Essa tcnica usada quando a forma de melhorias incrementais no
do o resultado desejado. uma forma de a organizao a buscar
maneiras criativas para mudar drasticamente o processo.

Os Indicadores tm papel fundamental no processo de melhoria, pois ao


medir os processos e os resultados da organizao pode-se identificar
tendncias

atuar

preventivamente

nos

processos

organizacionais,

promovendo as melhorias necessrias.

3.2. Abordagem de Melhoria de Processos

Dependendo das condies da organizao pode-se optar por um


processo de melhoria contnua, onde a melhoria incremental ou opta-se pela
melhoria radical, que tem mais a ver com um processo de mudana geral da
operao da organizao; tambm chamada de Reengenharia.
Quando a organizao encontra-se minimamente organizada a opo
pela melhoria contnua e quando no existe esta mnima organizao ou
quando se questiona os prprios processos e seus executores a opo pela
reengenharia.
Em determinado momento a reengenharia passou a ser apenas um
instrumento de corte de pessoal para reduo de custos, onde os princpios de
foco nos processos foram esquecidos. Atualmente uma ferramenta para
redirecionar totalmente os rumos de uma organizao (processos e pessoas);
quando o controle foi perdido e as pessoas no tm direcionamento.
A melhoria contnua permite que a cultura organizacional seja mantida,
bem como sua estrutura; onde se objetiva a identificao de tarefas (partes de
processos) que precisam ser otimizadas.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

Co-Autor: Jarbas Cesar de Mattos

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3.3. O Projeto de Melhoria de Processos

Por que necessrio um projeto de melhoria:


Para o aperfeioamento dos processos organizacionais necessrio:

Verificar a Interdependncia entre os processos;

Conhecer e avaliar o negcio;

Conhecer detalhadamente os processos / sub-processos / atividades


e tarefas da organizao;

Definir por quais processos deve-se iniciar o aperfeioamento;

Identificar os problemas e as causas destes problemas;

Propor alternativas de soluo considerando:


o Impactos nos indicadores de desempenho
o Tecnologia a ser utilizada
o Custo operacional
o Investimentos e retorno
o Prazo para implantao

Contar com colaboradores qualificados (competentes);

Avaliar os tempos envolvidos;

Sempre que possvel e/ou necessrio, adquirir recursos de hardware e


software;

Administrar os conflitos e resistncias dos colaboradores envolvidos nos


processos a serem otimizados;

Disposio para investir todos os recursos disponveis.

Desta forma, o processo de melhoria no pode ser conduzido com base


na tentativa e erro, pois desperdcios de tempo e dinheiro no so permitidos
nas conduo dos negcios.
Da a necessidade de que a racionalizao dos processos seja
implementado de forma planejada.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

Co-Autor: Jarbas Cesar de Mattos

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Existem algumas situaes que indicam uma prioridade de melhoria de
determinados processos em relao a outros.

Mudana da Estratgia;

Reclamaes de Clientes;

Problemas Interno (p.ex. desperdcios, demora, retrabalho...);

Anlise Crtica

Monitorao de Indicadores

Avaliao de Satisfao / Insatisfao dos clientes;

Processos sendo melhores executados por outras organizaes ou


outras pessoas da prpria organizao.

3.4. Uma Abordagem Intuitiva.

PROBLEMA

ANLISE

CAUSA(S)

PLANO DE
AO

Fig 10. Processo de Otimizao Intuitiva


a. Objetivo: O que se quer melhorar, reduzir, aumentar, simplificar
(dependendo das medies realizadas).
b. Escopo: Identifica / define:

Onde ocorre o processo (local, rea, segmento, delimitaes);

Os envolvidos (funes ou outros processos);

Os Recursos disponveis;

Os limites do processo em questo (incio e fim);

O Momento em que o processo ocorre.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

Co-Autor: Jarbas Cesar de Mattos

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c. Entender o Processo:

Tarefas que compe o processo, preferencialmente, atravs de um


fluxograma.

d. Aperfeioar:

Propor um novo processo;

Identificar os aperfeioamentos;

Identificar as otimizaes quanto eficincia, eficcia e flexibilidade.

e. Medir:

Realmente melhorou? Realizando novas medies de eficincia, eficcia


e flexibilidade.

f. Padronizar:

Oficializar o novo processo;

Comunicar e qualificar todos os colaboradores envolvidos com o novo


processo.

Considerando o processo de Compra


a. Objetivo:
Reduzir o tempo de compra.
b. Escopo:
Local: departamento de compras da organizao.
Envolvidos: solicitante, comprador, gerente e almoxarife.
Recursos disponveis: Computador, sistema de comunicao eletrnico.
Perodo: dirio.
Limites de processo: Incio: recebimento da solicitao de compra.
Fim: Recebimento do solicitado pelo Almoxarife.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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c.

Entendendo o Processo:
A

INCIO
C

Recebe
Comprador

Faz 3
cotaes
Comprador

SC
Correta?

Solicitao
de Compra
SC

S
N
Devolve ao
Solicitante
Comprador

Analisa
Comprador

D
A

FIM

Registra as
3 cotaes
Comprador

Formulrio
de
Cotaes

Solicita
aprovao ao
Gerente (1h)
Comprador

Compra
Aprovada?
(72 hs)

Pedido de
Compra
PC

Emite

Envia ao
Fornecedor

Comprador

Comprador

Mercadoria
entregue?

Fig 11. Fluxograma da situao inicial


Autor: Marcos Eduardo de Mattos

Recebe a
Mercadoria
Almoxarife

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d. Aperfeioar:
Criar um sistema de aladas, onde o comprador passa a ter autonomia
de deciso para compras at R$ 1.000,00 e somente acima deste valor
necessria a aprovao do gerente. Desta forma aumenta-se a
eficincia do processo, pela eliminao da necessidade de aprovaes
para todas as compras pelo gerente e pelo fato que 70% das compras
so de valores inferiores a R$ 1.000,00.

e. Medir:

Para as compras inferiores a R$ 1.000,00 o tempo reduziu-se em 73 hs


e para compras de valores acima, o tempo tambm reduziu-se, pela
maior disponibilidade do gerente, em 24 hs.

f. Padronizar:
O sistema de aladas deve ser implantado e todos os compradores
devem ser informados da nova sistemtica.

Escolha

alguns

processos

que

voc

identifica

como

potencialmente problemticos e aplique o aprendido.

3.4.1. Principais Metodologias de Melhoria de Processos

Durante a concluso da escolha dos processos organizacionais a serem


aperfeioados, Harrington solicita especial ateno aos 4Rs:

Recursos: Exige uma quantidade limitada de recursos disponveis, e os


processos atuais devem continuar a operar, enquanto so aperfeioados.
Freqentemente, isso significa que um novo processo vai operar em paralelo
com o antigo, para verificao do novo. No crie sobrecargas inadministrveis.

Retornos: Avalie com cuidado o retorno potencial para a organizao. O


processo reduzir os custos? Tornar a organizao mais competitiva? Criar
uma vantagem comercial?
Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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Riscos: Normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanas, maior


ser o risco de fracasso. Mudanas profundas so sempre acompanhadas de
grandes resistncias. Atividades inovadoras so aquelas que geram o maior
retorno, mas tambm so as mais propensas ao fracasso.

Recompensas: Quais so as recompensas aos empregados e para os


membros da equipe que trabalharo no aperfeioamento do processo? Em
quanto a qualidade de vida deles vai melhorar? Essa atribuio cria novos
desafios e possibilidades de desenvolvimento?

1. PDCA: Toda metodologia de Aperfeioamento de Processos tem como


ponto de partida o PDCA.
O Ciclo PDCA uma ferramenta que se presta para qualquer atividade
organizacional, pois preconiza (determina) que todo processo deve ser
Planejado (Plan), Executado (Do), ter seus resultados Verificados (Check) e, se
necessrio deve-se ajust-lo (Action). Para isto deve-se novamente Planejar,
Executar , Medir e Corrigir e novamente, para isto, deve-se Planejar ...

Action

Plan

Check

Do

Fig 12. PDCA


Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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2. O

MTODO

APERFEIOAMENTO

DE

PROCESSOS

ORGANIZAORIAIS (APE) Harrington, James.

Caractersticas:
O APE no vai acontecer por si s. Ele tem de ser movido pela alta
administrao. Uma equipe executiva de aperfeioamento (EEA) deve
estar profundamente envolvida estabelecendo as prioridades

para

os processos organizacionais, designando os donos dos processos


e avaliando o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados. Ao mesmo
tempo, freqentemente, nomeia-se um defensor do APE, que realmente
entenda do assunto e que seja capaz de vender o conceito por toda a
organizao.
O APE uma metodologia sistemtica para auxiliar a organizao a
fazer importantes avanos na maneira de operar seus processos
organizacionais. Ele se concentra na eliminao do desperdcio e da
burocracia. Fornece uma sistemtica que auxilia a tornar suas operaes
mais simples e corretas, assegurando, ao mesmo tempo, que seus clientes
internos e externos passem a receber produtos ou servios de qualidade
excepcional.

O principal objetivo consiste em assegurar que a organizao disponha


de processos organizacionais que:

Eliminem erros;

Minimizem os atrasos;

Maximizem o uso de recursos;

Promovam o entendimento;

Sejam fceis de usar;

Sejam amistosos para com os clientes;

Sejam adaptveis s mudanas das necessidades dos clientes;

Forneam organizao uma vantagem competitiva; e

Reduzam o pessoal necessrio.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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AS 5 FASES DO APE

1) Organizar: Monta-se a equipe de melhoria com pessoal envolvido


diretamente e indiretamente com o processo a ser melhorado, define-se os
objetivos, limites e escopo.

2) Entender: Analisa o processo atravs de ferramentas de apoio para


identificao das tarefas, para as medies de eficincia, eficcia e
flexibilidade, para identificao das causas do problemas. A maioria destas
ferramentas ser detalhada na disciplina de Processos Decisrios. Neste
momento as mais utilizadas sero o Fluxograma e a folha de verificao, onde
os resultados das medies sero apresentados.

3) Aperfeioar: Prope e implanta as melhorias (eficcia, eficincia e


adaptabilidade) segundo os objetivos definidos e desdobrado segundo a
estratgia da organizao.

4) Medir e Controlar: Verificao se os aperfeioamentos atingiram os


objetivos definidos atravs de indicadores do processo (eficcia, eficincia e
adaptabilidade). Compara os resultados com o aperfeioamento com os
anteriores ao aperfeioamento.

5) Aperfeioar Continuamente: Homologa-se o processo aperfeioado,


audita-o periodicamente e realiza uma avaliao comparativa (benchmarking)
contra outros processos.
Para aperfeioar seus processos organizacionais, precisamos:

Ter o apoio (comprometimento) da Alta administrao;

Ter objetivos de longo prazo;

Usar uma metodologia de forma sistmica;

Designar os responsveis (donos) pelos processos;

Desenvolver sistemas de controle e de retorno (feed-back);

Enfocar o processo.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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O APE constitui uma sistemtica de administrar a organizao voltada
para a preveno. Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas no
provoca uma mudana cultural de longo prazo. Para fazer isso, precisamos
mudar os processos que, antes de tudo, permitem que ocorram erros.
Nota-se que neste caso os passos 1 e 2 equivalem ao Planejamento
(Plan) do PDCA; o passo 3 Execuo (Do); o passo 4 Verificao (Check) e
o passo 5 ao Ajuste (Action).

3. O Mtodo das 8 Etapas

Fig 13. Mtodo das 8 etapas

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ETAPA 1 Formar A Equipe de Aperfeioamento

Sensibilizao da Direo: a direo deve estar consciente da


importncia de se definir uma sistemtica de melhoria dos processos
organizacionais e estar preparada para apoiar e dar respaldo para que
as mudanas ocorram, disponibilizando os recursos necessrios.

Conscientizao dos colaboradores: os colaboradores devem estar


cientes que esta sistemtica no tem por objetivo a reduo do quadro
de pessoal e sim a melhoria dos processos, possibilitando a todos
trabalharem de forma correta e com menor atrito / dificuldades.

Definio do representante da Direo: que ser o elo entre a


diretoria e os grupos de melhoria. Dever ter autoridade para decidir at
determinados limites previamente acordados. Normalmente indicado
algum da prpria Direo.

Definio dos facilitadores: que sero os responsveis pela


comunicao dos conceitos aprendidos e das melhorias implantadas.

Definio da equipe de aperfeioamento, que deve conter


representantes dos diversos processos da organizao que estejam ou
no interrelacionados.

ETAPA 2 Identificar os Processos do Negcio

Como esto inter-relacionados os diversos processos organizacionais:

Setor ao qual a organizao pertence (Comrcio, Agrcola, Bancrio,


Metalrgico, etc)

Atribuies de cada processo / atividade / tarefa (por que, quem, o que,


como, quando, onde).

Os Processos do negcio: processos-chave e de apoio

Quais os Indicadores de desempenho utilizados, quanto eficincia,


eficcia e flexibilidade.

A existncia de um Sistema de informao

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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Quais as prioridades de aperfeioamento, definidas pela equipe de


aperfeioamento.

ETAPA 3: Elaborar o Fluxograma Detalhado do Processo

Obter

informaes

acerca

do

funcionamento

do

processo

ser

aperfeioado (mapeamento do processo):

Atividades / tarefas desenvolvidas

Clientes e fornecedores envolvidos no processo

Registros utilizados

Indicadores de eficincia (tempos de execuo, quantidade de pessoas,


desperdcio, retrabalhos, etc); eficcia (produtividade, lucratividade,
satisfao etc) e flexibilidade (recusa a novos produtos / servios)
Uma ferramenta valiosa para mapeamento do processo o fluxograma.

Um dos tipos que melhor representam as tarefas e permitem a identificao


de pontos a melhorar o Fluxograma Funcional padro ANSI, visto
anteriormente.

ETAPA 4 Analisar o Processo Atual


Visa identificar os problemas, as suas causas e as oportunidades de
melhoria no processo.
Deve-se analisar
A. Os Processos:

Que tarefas que agregam valor, pois so as que podem / devem ser
aperfeioadas.

Que tarefas que agregam valor ao produto e percebido pelo cliente;


ou existem para atender s solicitaes de clientes especficos que

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esto dispostos a pagar mais por elas; ou existem para atender s
exigncias legais.

Que tarefas que no agregam valor, pois so as candidatas a serem


eliminadas.

A inexistncia de regras associadas ao processo (ou mal formuladas;


ou no comunicadas adequadamente).

Se existem falhas de projeto (produto / processo)

Exemplos de tarefas que agregam valor

Cadastramento de pedidos dos clientes;

Atendimento ao cliente;

Compra de matria prima;

Definio da programao da produo;

Fabricao;

Entrega do produto ao cliente;

Cadastramento dos pagamentos dos clientes;

Desenvolvimento de um produto ou servio;

Preparao e fornecimento de informaes para os rgos de


fiscalizao.

Exemplos de tarefas que no agregam valor

Conferncia de um servio j executado;

Estocagem de materiais;

Retrabalhos;

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Devolues;

Guarda (arquivar) de documentos;

Movimentao de materiais / documentos internamente.

Os exemplos citados dependem da atividade da organizao para serem


considerados como tarefas que agregam ou no valor. Por exemplo, um
cartrio ter entre suas tarefas de agregar valor, o armazenamento de
materiais.

A. O Sistema de Informaes e as Medies de Desempenho


As informaes representam a base para a administrao dos processos
e do negcio.
Principais aspectos a serem analisados:

Grau de Importncia (servir ou no para a tomada de deciso?).

Senso de Oportunidade (disponvel na hora certa e no lugar certo)

Grau de Confiabilidade (a origem ou a base destas informaes


confivel)

Necessidade de Redundncia (necessidade ou no de informaes em


duplicidade)

Grau de detalhe (muito sintticas ou muito analticas)

Grau de Utilidade (para que / quem serve)

Definio dos meios de obteno, processamento e distribuio das


informaes (manual ou uso de tecnologia da informao)

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B. As Pessoas envolvidas (colaboradores)

Os problemas nos processos tambm podem ter sua origem na


insatisfao dos colaboradores causada por:

Muita responsabilidade com pouca ou nenhuma autoridade (autonomia)


para tomada de deciso;

Poltica de reforo ao menor esforo, pela inexistncia de incentivos


(reconhecimento) quanto criatividade, aprendizagem, inovao e
trabalho em equipe;

Falhas tanto na comunicao interna como na externa;

Trabalhos repetitivos e rotineiros que no podem ser questionados;

Salrios e benefcios menores que os praticados pelo mercado ou pela


concorrncia.

C. Mquinas e Equipamentos utilizados:

Estrutura de manuteno inadequada ou adequada ao negcio;

Uma poltica de manuteno que privilegia que tipo de manuteno:


corretiva, preventiva ou preditiva;

Atualizao ou desatualizao tecnolgica;

Em que fase do ciclo de vida o produto se encontra.

D. Matria prima utilizada

Adequao ou no das especificaes;

Existncia ou no de uma sistemtica de desenvolvimento de novos


fornecedores e materiais substitutos.

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E. Ambiente fsico

Distribuio fsica de mquinas e equipamentos que privilegiam ou no


os processos (Lay out);

Condies ambientais nos locais de trabalho: calor, poeira, umidade,


rudo

Dicas para uma anlise eficiente

Tudo pode e deve ser questionado, esta etapa de anlise envolve uma
anlise crtica extensa e profunda.

Identifique as causas reais das falhas (agir sobre os seus efeitos no


resolve o problema). Atacar as conseqncias no elimina as causas e o
problema voltar a acontecer. Deixe de ser bombeiro, apagar o incndio
no basta.

Compartilhe com seus colegas suas observaes. Todos podem


contribuir. No seja o dono da verdade.

Observe a quantidade de vezes que observamos os mesmos problemas


se repetindo. Quando isto ocorre, provavelmente, as causas no foram
identificadas e conseqentemente no foram eliminadas ou ao menos
minimizadas.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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ETAPA 5: Elaborar o Novo Processo


Elaborao e proposio de um novo processo que promova a melhoria
significativa dos indicadores do desempenho do negcio.
Essa etapa envolve:
a) Desenvolvimento de alternativas de aes para solucionar os problemas
do processo:

Mais de uma alternativa deve ser avaliada quando da implantao.

Para o desenvolvimento das alternativas pode-se usar, entre outras


ferramentas:

i.

O Brainstorming (Tempestade de Idias), onde todos os


participantes de uma reunio para tratar dos problemas tm a
liberdade de expressar suas idias de causas e solues, sem
nenhuma restrio.

ii.

O Benchmarking, onde se busca em outros processos internos ou


em outras organizaes melhores formas de execuo do
processo em questo.

iii.

O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito), onde


para

cada

situao

so

identificadas

possveis

causas,

aglutinadas em famlias de causas: Mtodo, Maquinas, Matria


Prima, Mo de Obra, Meio Ambiente e Material, entre outras.
iv.

Carta de Tendncias, onde atravs de coletas de dados e


apresentao grfica, pode-se perceber se determinado problema
tende ou no a se agravar.

v.

Histograma, atravs de apresentao de dados em distribuio


Normal, a ser aprendido em estatstica.

O uso intensivo da informatizao deve ser explorado ao mximo,


considerando a disponibilidade de recursos.

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b) Avaliar cada alternativa em funo:

Dos resultados obtidos em comparao com as metas definidas.

Relao custo X benefcio.

Tempo para a implantao.

Crescimento ou reduo do quadro de pessoal.

Da qualificao (competncia) das pessoas envolvidas.

Caractersticas culturais da organizao.

Condies e caractersticas dos recursos tecnolgicos disponveis.

Relao com os fornecedores e clientes.

Compromissos de responsabilidade social

c) Decidir pela melhor alternativa


Apresentar as alternativas e as avaliaes sobre os impactos de cada
deciso ao Comit Diretor do Processo de Melhoria, defendendo aquela
que consenso do grupo de melhoria.

ETAPA 6 : Implantar o Novo Processo

Nesta etapa o novo processo deve ser colocado em operao e envolve:

Definir como a alternativa escolhida ser implantada.

Definir o processo de comunicao para preparar a organizao para as


mudanas (endomarketing).

Qualificar os colaboradores atravs de treinamentos.

Elaborar os manuais de diretrizes, as normas e procedimentos, para


suportar as alteraes definidas.

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Buscar a aquisio de recursos de hardware e software necessrios para o


bom desempenho do processo otimizado.

Adaptao das instalaes, mquinas e equipamentos para a adequada


execuo do processo, quando necessrio.

Testar o novo processo, medi-lo e efetuar os ajustes necessrios.

Implantao definitiva do novo processo (definir data para desativar-se o


processo atual e implantar-se o novo).

ETAPA 7 : Monitorar o Processo

Envolve o acompanhamento permanente do desempenho do processo,


avaliando os resultados dos indicadores definidos e sua relao com as
metas estabelecidas.

ETAPA 8 : Melhoria Contnua


Conforme o caso poder ocorrer:

Ajustes na sua operao (Ajustes de relatrios, correo de


seqncia, ajustes dos equipamentos, capacitao dos operadores).

Melhorias especficas no seu desempenho (troca do responsvel


pela anlise, troca de equipamentos).

Ou o desenvolvimento de um novo processo ou de parte dele.


Neste caso observa-se, conforme o PDCA, que as Etapas de 1 a 5

contemplam a atividade de Planejamento (Plan), a Etapa 6 a atividade


de Execuo (Do), a Etapa 7 a atividade de medio (Check) e a Etapa
8 a atividade de Melhoria Contnua (Action).

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3.4.2. Metodologias de Apoio Melhoria de Processos
I.

MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

A adoo de uma metodologia para soluo de problemas tem


grande importncia para uma organizao, pois permite que as decises
tomadas sejam baseadas em fatos e no no feeling pessoal. Esta
metodologia muito utilizada para a proposio de Aes Corretivas, que
implica na identificao das causas do problema e a definio de aes
que eliminem estas causas, no permitindo que o problema se repita.
Desta forma o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado
de maneira a eliminar os fatores causadores dos problemas.
Um problema resolvido de acordo com os seguintes passos, que
compem a metodologia:

1.

Identificao do Problema: definio do problema que


considerar prioritrio no momento;

2.

Observao: investigao das caractersticas especficas do


problema a partir de diferentes pontos de vista. V at o local onde
ocorre o problema e levante as informaes necessrias obtendo
um entendimento completo das caractersticas do problema;

3.

Anlise : descubra quais so as causas primrias (principais);

4.

Ao: elaborao e implantao de um plano de bloqueio das causas


principais identificadas no passo 3. Nesta etapa pode-se usar o
5W 2H para definir o plano de ao, ou seja, defina: o que (What),
quando (When), quem (Who), onde (Where), por que (Why) ser
feito, como (How) ser feito e quanto custa fazer (How Much).
Defina as metas e controles. Nesta etapa muito importante que
exista o comprometimento de todo o pessoal para com as aes

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propostas;
5. Verificao : verifique (monitore o processo) at ter certeza que o
problema no mais se repetir. Em caso de repetio deve-se
retornar ao passo 2;
6.

Padronizao : Apresentao a todos na organizao do que foi


feito e dos resultados aps a eliminao do problema. Se
necessrio preparar documentao necessria;

7.

Concluso: Procura do aprimoramento da prpria metodologia e ter a


certeza que sempre existe algo a ser aprimorado ou novos problemas
devem ser definidos e atacados.

Conforme o PDCA:
Plan passos de 1 a 3;

Check passo 5;

Do passo 4;

Action passos 6 e 7.

II.

BPM Business Process Management (Gesto de Processos


de Negcios)

A grande variao existente no gerenciamento dos diversos tipos de


processos leva Valle (2010) a afirmar que o modelo mais apropriado de ciclo de
BPM seja o de uma estrutura de trabalho, com flexibilidade suficiente para no
causar entraves gerados por mtodos rgidos.
Segundo Roquemar Baldam (2009), a partir da avaliao de diversos
modelos ou ciclos BPM disponveis, pode-se propor um modelo de ciclo BPM:

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1. Planejar o BPM

Entender o ambiente externo e interno e a estratgia


organizacional;

Estabelecimento da estratgia, objetivos e abordagem para


promover mudanas;

Coordenar a atualizao do Manual de Processos, definindo


as ferramentas de apoio ao BPM e as tcnicas de melhoria;

Preparar a viso global de processos;

Selecionar e definir as prioridades dos processos a serem


trabalhados (atravs dos resultados dos indicadores, falhas,
reclamaes, pontos fracos, oportunidades de novos produtos
ou servios, custos e prazos envolvidos);

Definir diretrizes para a otimizao;

Formar as equipes de trabalho;

Obter o comprometimento da Alta Administrao;

2. Modelar e Otimizar Processos

Compreenso dos processos atuais e seu modo de atuao;

Documentar o processo;

Buscar dados de integrao entre os processos (interao);

Comparar com prticas que sejam melhores (benchmarking);

Definio das solues para os problemas atuais;

Modelar os processos na situao futura (simular, definir as


mudanas, adotar as melhores prticas ou modelos de
referncia);

Gerar especificaes para a implantao, execuo e controle


do novo processo;

Realimentar o planejamento do BPM.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS III


3. Implantar os Processos

Acompanhar a implantao;

Promover ajustes de equipamentos e softwares;

Coordenar os testes de funcionamento;

Implantar planos de transferncia de tecnologia (treinamento);

Transferir o controle para os executores dos processos;

Estabelecer controles para os processos.

4. Controlar e Analisar Processos

Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo;

Fornecer dados de realimentao ao Planejamento e


Modelagem e otimizao de processos;

Realizar Benchmarking com referenciais internos e externos;

Realizar anlise de maturidade da Organizao;

Realizar auditorias do processo em uso.

Conforme o PDCA:
Plan 5.1. e 5.2.;

Check 5.4.;

Do 5.3.;

Action 5.4.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS III


Dicas para que as reunies possam ter possibilidade de obteno de
resultados:
Selecionar assuntos sobre o qual o grupo tenha poder decisrio;
Utilizar a metodologia de anlise e soluo de problemas;
Utilizar as ferramentas estatsticas e organizacionais para anlise e soluo de
problemas;
Toda reunio deve ter uma pauta. Esta pauta deve ser distribuda com
antecedncia para todos os membros do grupo;
Concentrar-se na pauta e nos objetivos da reunio;
Registrar todas as decises e problemas discutidos nas reunies em atas;
Comece todas as reunies enunciando claramente o objetivo a ser atingido pelo
grupo;
Dar a todos a oportunidade de participar;
Falar um de cada vez. Evitar conversas paralelas e expresses ou gestos
destrutivos;
Encerre todas as reunies fazendo um resumo do que foi alcanado. Faa o
resumo retomar aos objetivos; esclarea as aes, as tarefas
designadas e as expectativas; dar prazos de finalizao; e
Comece e termine a reunio pontualmente na hora marcada.

Resumo: Vimos a importncia de aperfeioar (melhorar, racionalizar) os


processos, as principais tcnicas de Aperfeioamento: Intuitivo, PDCA, APE e o
mtodo das 8 etapas) e as ferramentas de apoio melhoria dos processos:
MASP E BPM.

Autor: Marcos Eduardo de Mattos

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