PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA

WILMER JAVIER VARGAS

DOCENTE
LUZ SANTOS

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

PROGRAMA DE INGENIERA CIVIL
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
AGOSTO DE 2015

Tabla de contenido
1. Principales tipos de planeacin administrativa..............................................2
1.1 Elementos De La Administracin................................................................2
1.2 Elementos De La Administracin En Forma Amplia...................................2
1.4 Propsitos Y Objetivos................................................................................4
1.5 Habilidades Administrativas........................................................................5
1.6 Habilidades Administrativas Y Jerarqua Organizacional...........................5
1.7 Cualidades personales para la toma de DECISIONES..............................7
1.8 Roles administrativos..................................................................................8
1.9 VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION.......................9
1.10 Tipos De Administracin Y Sus Principales Enfoques............................10
1.10.1 Tipos De Administracin...................................................................10
1.10.2 Enfoques De La Administracin........................................................11
1.11.1 Matriz DOFA...
CONCLUSIN....................................................................................................13

1. Principales tipos de planeacin administrativa.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos
se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo
un departamento. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes
encontrados por los gerentes con regularidad.

Poltica
Procedimientos
Mtodo
Estndar
Presupuesto
Programa

Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se
determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales
en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero
no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se
debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados,
pero con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del
gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se
define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita
que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales
dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."
1.1 Elementos De La Administracin
La administracin la entenderemos como un proceso, ya que en ella se realizan
funciones en cierto orden y secuencia, por lo tanto la administracin no es
esttica, debido a esto se hace necesario que constantemente se est
replanteando.
1.2 Elementos De La Administracin En Forma Amplia
En cualquier organizacin que se aplique la administracin siempre estarn
presentes los siguientes elementos:
Personas o recursos humanos
Actividades
Objetivos
Recursos financieros, equipos, maquinarias, etc.
Mtodos (conocimientos, aplicaciones tecnolgicas y operativas)

Los cuales los elementos antes nombrados sirven para ayudar en forma
coordenada a cumplir con nuestros objetivos

1.3 Elementos De La Administracin

Elementos de la fase mecnica administrativa se presentan en la siguiente forma:
Previsin: Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que
se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigacin y
valoracin de cuales sern las condiciones futuras en que dicho organismo
habr de encontrarse, hasta los diversos cursos de accin posible. La
previsin comprende, las siguientes etapas:
Objetivos: Es la que propone los fines
Investigaciones: Se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios
con que puede contarse en las situaciones.
Cursos alternativos: Trata de la adaptacin genrica de los medios
encontrados, a los fines propuestos.
Planeacin: Fija tiempos de las determinaciones de las unidades que se
planteen en los objetivos. Comprende las siguientes etapas:
Polticas: Principios para orientar la accin.
Procedimientos: Secuencia de operaciones o mtodos
Programas: Fijacin de tiempos requeridos.
Organizacin: Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que
debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones, individuales
necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. En la misma
definicin se ven claramente las siguientes etapas:
Jerarquas: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada
nivel de la organizacin.
Funciones: La determinacin de cmo deben dividirse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general que de
propuso.
Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible
de ser desempea por una persona.
Elementos de la dinmica administrativa:
Integracin: Son conocimientos que se dan al organismo social de todos
aquellos medios que la mecnica administrativa por lo cual deben ser
eficaces para realizar este funcionamiento, para mejor desarrollo. Como
etapas:
Seleccin: Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios
Introduccin: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se
articulen lo mejor y ms rpidamente que sea posible al organismo social.

 Desarrollo: Todo elemento en un organismo social busca y necesita

progresar.
Debe analizarse tambin en esta etapa, la integracin administrativa de las
cosas.
Direccin: es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y
grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas
realice del modo ms eficaz, los planes Escogidos. Comprende, por lo
tanto, las siguientes etapas:
Mando o autoridad: Es el principio del que se deriva toda la administracin
y, por lo mismo, su elemento principal, que es la direccin.
Comunicacin: Es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva
al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de este,
hacia cada rgano siguiendo las ordenes de coordinacin.
Supervisin: La funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se
estn haciendo tal y como se haban planeado y ordenado.
Control: consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir
los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin
de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Comprende por lo mismo tiene etapas:

Establecimiento de normas: Llevan control del comportamiento.

Operacin de los controles: Funciones de tcnicos y especialistas.
Interpretacin de resultado: Retroalimentacin en la administracin.

1.4 Propsitos Y Objetivos

Se crearon y realizamos habilidades para mejorar la enfoque profesional y
adecuando las acciones de nuestros clientes a la dinmica del mercado. Tenemos
desplegado una metodologa de consejo orientada en el logro de soluciones
existentes. razonables v cuantificables para nuestros clientes. Diferenciamos lo
principal de los accesorios, para localizar los esfuerzos sobre aquellos aspectos
determinantes del cambio que se desea producir en la organizacin.
Competir y Mejorar debemos de imaginarnos una empresa competitiva como
aquella orientada hacia el mercado, con nfasis en la calidad productiva. Nuestros
servicios compatibilizan soluciones dentro - fuera del negocio buscando acopiar la
empresa a su ambiente, mejorando su posicionamiento competitivo y sus
consecuencias.

Realizamos cada proyecto de acuerdo a las necesidades del cliente y su

capacidad de realizar los permutas sobre ellos. Planificamos nuestros proyectos
en fases cortas, aportando soluciones a corto plazo. Nos ocupamos cada fase
juntamente con la gerencia del cliente. Creando una liga consistente y perpetua.
1.5 Habilidades Administrativas
Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el
gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta.
De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.
Las habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes ms importantes que deben
formar parte del gerente de este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con
esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo le permitir desempearse con
los ms altos estndares de eficiencia, profesionalismo y competitividad,
destacndose as entre los dems.
Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr
alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto
del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto
requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente
integral debe hacer comprender a sus pblicos cul es la estrategia de la empresa
y por que sta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el
gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores para lograr los
objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo
organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:
Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas.
Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin
clara de las metas de la organizacin.
Funciones O Papeles Del Gerente Integral Esas funciones o papeles del
gerente integral se sitan en tres esferas:
Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en el exterior.
Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos.
Informacional Actuar como vocero. Controlar la implementacin de la
estrategia.
Decisional Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas
cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los
pblicos.
1.6 Habilidades Administrativas Y Jerarqua Organizacional
El gerente debe poseer varios tipos de habilidades:

Habilidad Tcnica:
Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin
de mtodos, procesos y procedimientos.
Habilidad Humana:
Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la
creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de
expresar sus opiniones.
Habilidad de Conceptualizacin:
Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms
significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de diseo:
Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces
y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores
deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto
en la administracin pblica y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin
o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional.
Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la
toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestin pblica de
alto nivel.
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica.
Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras
personas.

Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o

para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista
empresarial, y no puramente administrativo.
Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de
all surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerente domine ms de
un idioma.
Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios.
Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como
externos a la empresa.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para
comunicar eficazmente.
Poseer visin estratgica para emprender cambios.
Tener preparacin universitaria.
Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.
Tener experiencia profesional.
Poseer conocimientos en informtica.
Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
empresas como de los pequeos comercios.
Saber escuchar.
Sentir pasin por el negocio del que forma parte.

1.7 Cualidades personales para la toma de DECISIONES

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Se pueden destacar
cuatro cualidades:
Experiencia: La habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. Ser veterano en una organizacin, aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma
de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su
experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con
anterioridad.
Buen Juicio: Es la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Basado
en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de
decisiones establece parmetros conformados por los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
Creatividad: Es la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. Es la capacidad de

captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver la consecuencia

que otros pasan por alto.
Habilidades cuantitativas: Es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

1.8 Roles administrativos

Los administradores desempean diez diferentes roles que estn muy
relacionados entre s. En efecto, el trmino roles administrativos se refiere a
categoras especficas de comportamiento administrativo y organiz esta tipologa
en tres categoras principales (interpersonal, de informacin y de decisin) cada
una de las cuales contiene roles especficos.
Roles Interpersonales: Los papeles interpersonales se componen de tres clases
de conductas, de acuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad
formal que la organizacin le otorga al administrador, a saber:
Rol de representante: Esta serie de conductas implica un nfasis en actividades
protocolarias, se requiere que todos los administradores desempeen funciones
que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Ejemplo:
Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un
supervisor acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes en
prctica, actan en un papel de representacin y figura decorativa.
Rol de lder: En el sistema de Mintzberg este papel es en esencia el de influir en
los dems o en dirigirlos. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin,
y disciplina de los empleados.
Rol de enlace: Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes
externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son
individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse
dentro o fuera de la organizacin. Ejemplo: El administrador que obtiene
informacin del gerente de
RRHH en la misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese
administrador tiene contacto con otros administradores a travs de una asociacin
gremial, tiene una relacin externa de enlace.
Roles de Informacin: Esta serie de conductas se construyen sobre las
relaciones interpersonales que el administrador establece. Los tres roles de
informacin especficos que Mintzberg identific son los siguientes:
Rol de monitor: este tipo de conducta implica la bsqueda continua de
Informacin que los administradores requieren para mantenerse al tanto de los
avances cruciales que podran afectar el trabajo de su unidad y el suyo propio.
Rol de divulgador: El administrador slo recibe informacin sino que tambin la
enva. Con frecuencia enva informacin que el receptor desea, pero que sin la
ayuda del administrador le sera muy difcil adquirir. Comunicacin de informacin
a subalternos.
Rol de vocero: Con frecuencia se solicita al administrador que manifieste los
puntos de vista de la unidad de la cual es responsable. En los niveles
administrativos inferiores, de manera habitual esto significa representar a la unidad
ante otros individuos o grupos dentro de la organizacin.

Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identific cuatro roles que giran
alrededor de la toma de decisin.
Rol de emprendedor: Como emprendedores, los administradores inician y
supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin.
Rol de mediador de conflictos: Los administradores inician sus propias
actividades pero tambin deben ser capaces de tomar acciones correctivas en
respuestas a los problemas no previstos con anterioridad.
Rol de asignador de recursos: Como los recursos de una organizacin son casi
siempre limitados, una de las principales responsabilidades de los administradores
es decidir cmo distribuir los recursos que se encuentran bajo su responsabilidad.
Las decisiones de asignacin tienen un efecto directo en el desempeo de una
unidad y un efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de informacin a los
miembros de la unidad.
Rol de negociador: Realizan este rol cuando analizan y negocian con otros
grupos obteniendo as ventajas para sus propias unidades. El administrador que
se encuentre en esta situacin de decisin es responsable de saber qu recursos
pueden o no comprometerse en determinadas soluciones negociadas.
El conjunto de roles que se describen en el anlisis de Mintzberg sobre el trabajo
administrativo destaca la considerable variedad de conductas que exigen los
puestos de trabajo. Sin embargo, al tener en mente los diez roles, resulta esencial
considerar que el grado de importancia de cualquier rol especfico variar de
manera considerable de un trabajo administrativo a otro. Evidentemente, el lugar
donde el trabajo se articula con la organizacin tendr mucho que ver con qu rol
o roles particulares se enfatizan en la organizacin. Para Mintzberg estos diez
roles conforman un "Gestalt" o un todo y que enfatiza que para entender la
naturaleza total de cualquier trabajo administrativo deben tomarse en cuenta todos
ellos.
1.9 VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de
valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino
tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la
sociedad. Los valores institucionales de la administracin son: Sociales: Estos son
los ms importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de:
o El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para
satisfacer.
o Adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
o El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

o El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los

gobiernos locales y federales.
o Evitar la competencia desleal.
o La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
o Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los
recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a:
o Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
o Optimizar la coordinacin de recursos.
o Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
o Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios
econmicos y que puede ser:
o Generando riqueza
o Maximizando la obtencin de utilidades.
o Manejando adecuadamente los recursos financieros.
o Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
1.10 Tipos De Administracin Y Sus Principales Enfoques
1.10.1 Tipos De Administracin
La Administracin Internacional: Se centra en la operacin de empresas
internacionales en pases extranjeros. Trata temas administrativos que se
relacionan con el flujo de personas, mercancas y dinero con el propsito final de
administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses
La Administracin Comparativa: Se define como el estudio y el anlisis de la
administracin en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las
empresas obtienen resultados diferentes en diversos pases . La administracin es
un elemento importante para el crecimiento econmico y el mejoramiento de la
productividad.
La Administracin Por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a
pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa.
Algunos siguen considerndola con una herramienta de evaluacin; otros la
contemplan como una tcnica de motivacin; por ultimo hay quienes la consideran
como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y
aplicaciones de la administracin por objetivos varan ampliamente y, por
consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se

puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas

actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido
conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales
e individuales.
Administracin En La Tecnologa: En el interior de cada empresa coexisten la
tarea ejecutada, la teora que establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos
operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede
ser muy variada (fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a
travs de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y
componentes, ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ensear a los
alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo,
cuando una empresa desempea algunas tareas particulares y aplica una manera
de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en la
persona.
La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as
como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el
trabajo.
La tecnologa preestablece los estndares de comportamiento que los grupos
humanos desarrollan y condiciona los tipos de prcticas administrativas que
debern aplicarse en situaciones particulares de la empresa
1.10.2 Enfoques De La Administracin
Enfoques de la administracin - Para llegar de buena forma, sabiendo que es y
que realiza la administracin de empresas, primero debemos aclarar algunos
puntos anteriores, como por ejemplo, que es la administracin o cuales son los
enfoques de la administracin.
Los 3 principales enfoques de la administracin, son la ciencia, la tcnica y el arte,
ya que desde cada uno de los mismos uno puede interpretar y verla con otro
aspecto, pero no solo por sus tareas, sino por quienes la realizan, por ejemplo, o
cual es la finalidad de la misma.
En cuanto al enfoque cientfico, lo podemos decir as ya que se elaboran teoras,
modelos e hiptesis sobre las organizaciones. Por otro lado es aquel que estudia
la realidad, ya que la ciencia no se encarga de crear cosas, sino de estudiarlas,
tratando de conocerla mediante la observacin.

Adems de ello, casi que lo ms importante es el hecho de que elabora leyes y

teoras, exponiendo con ellas su interpretacin de los hechos o realidad
observada.
En cuanto al arte, otro de los enfoques de la administracin, podemos detallar o
aclarar el hecho de que es la aplicacin del conocimiento universal que la ciencia
nos brinda, para as poder obtener los resultados deseados en una situacin
especfica.
Continuando con la idea, el enfoque artstico es el saber como aplicar las cosas
estudiadas y aprendidas en y gracias al mtodo cientfico.
Ya podemos decir que el enfoque cientfico y artstico son complementarios, pero
todava falta el tcnico que terminar de aclarar todo.
La tcnica, a diferencia de los distintos enfoques, es aquella que transforma y
opera con la realidad, transando con ella, con las actuales leyes, y amoldndose a
la realidad para seguir normas y procedimientos que, de ese momento en
adelante, sern impositivos.
El objeto de la administracin, finalmente, se centra en el estudio, comprensin y
gestin de las organizaciones, entre otras cosas.

CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos Las caractersticas que he descrito en este trabajo sealan que el
gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias
dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los gerentes se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas, como conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin; son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.
Deber ser estratega, organizador y lder.

En que consiste la Matriz DOFA y sus ESTRATEGIAS?

Administracin General
Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el
propsito de generar estrategias alternativas.
La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulacin de estrategias
que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
FO,DO,FA y DA.
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas. Esta parte del
anlisis es la ms conocida y practicada en el medio empresarial.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de ndole interno
que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa, y los
aspectos externos ,de contorno o del medio en el que se desenvuelve la
compaa.
Estos ltimos se refieren a las oportunidades y amenazas. El anlisis interno
permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio
que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que
cuenta el ente. INTEGRANTES
FORTALEZAS Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase. DEBILIDADES Son todos aquellos
elementos,recursos,habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. ANLISIS
EXTERNO La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que
el contexto pude presentarle a una organizacin.
OPORTUNIDADES Son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno
y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. AMENAZA Son
situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearlas.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS Las estrategias deben ser acciones lo

suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, o
susceptibles de hacerle seguimiento con base en indicadores de gestin. Deben
ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genricas o
intangibles
que
pueden
resultar
incontrolables.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se
relacionan con cada una de las celdas de la matriz D.O.F.A.
las mismas se deben agrupar as: ESTRATEGIAS Y ACCIONES DO En este
grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que
se consideraron como oportunidades de mejoramiento. ESTRATEGIAS Y
ACCIONES DA En este grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una
de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto.
ESTRATEGIAS Y ACCIONES FO En este grupo se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron
consideradas como oportunidades que tiene el grupo de trabajo para potencializar
y asegurar el xito del proyecto. ESTRATEGIAS Y ACCIONES FA En este grupo
se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas
generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el
xito del proyecto durante toda su implementacin. INDICADORES Y OTROS
CONTROLES La presentacin de la matriz de estrategias debe incluir el anlisis
de las acciones a realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes
dependencias
o
posibles
funcionarios
lideres
en
cada
etapa.
Tambin se deben incluir los costos,el posible presupuesto requerido durante la
ejecucin de cada actividad, en la que se permite el flujo de caja estimado. EL
COMPENDIO FINAL DEL ANLISIS D.O.F.A. INCLUYE: 1. La matriz D.O.F.A. de
diagnstico.
2. La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar riesgos.
3.
El
anlisis
de
vulnerabilidad.
4.
El
anlisis
de
riesgo
del
proyecto.
5.
La
estructura
orgnica
para
la
ejecucin
de
actividades.
6.
El
presupuesto
requerido
y
el
flujo
de
caja
necesario.
7. Indicadores de gestin.

CONCLUSIONES
El mtodo DOFA se puede ver tanto como un anlisis de vulnerabilidad si se llega
tan solo hasta la conformacin de la matriz de acciones con el anlisis de riesgo,
pero si es visto en su globalidad se puede ver como lo que es, un modelo
completo
para
la
estructuracin
de
proyectos.
Es bastante importante el uso del mtodo DOFA como herramienta de anlisis de
vulnerabilidad y como planificacin estratgica. Modelo este, que se realiza
generalmente como un ejercicio para lograr tener una visin panormica de un
problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el
potencial real del mtodo y hasta qu punto, segn la importancia del problema
tratado, definir hasta que parte se avanza en su anlisis, pues a medida que se
adelanta en el proceso de anlisis se conoce ms detalles del proyecto y su
entorno.

- Hacer un ejemplo de cualquier proyecto que deseen desarrollar, utilizando

la Matriz DOFA.

MATRIZ DOFA

LISTA DE FORTALEZAS
1 No requiere altas
investigaciones de
mercado.
2 Valorizacin de los
inmuebles.

LISTA DE DEBILIDADES
1 Un negocio
individualista.
2 Dificultad para
mantenimiento del
inmueble.
3 Forma de ofertar la
disponibilidad del
inmueble a rentar.

LISTA DE
OPORTUNIDADES
1 Aumento de
patrimonio familiar.
2 Alta demanda de
posibles arrendatarios.

ESTRATEGIAS FO
1 Mantener las
investigaciones de la
factibilidad de vivir en
las zonas donde se
encuentran los
inmuebles.
2 Mantener
peridicamente el
estado del inmueble
realizndole mejoras
para tener mejor
apariencia de este y as
sea ms atractivo y
acogedor para el
arrendatario.

ESTRATEGIA DO
1 Acordar con los
arrendatarios tiempos y
espacios para los
mantenimientos
requeridos
2 Realizar oferta de la
disponibilidad mediante
medios como
clasificados.

LISTA DE AMENAZAS
1 Incumplimiento con las
mensualidades de renta
por parte de los
arrendatarios.

ESTRATEGIA FA

ESTRATEGIAS DA

Mejorar la calidad de
servicio mediante
mantenimientos y
acuerdos de derechos y
deberes tanto de
arrendador y
arrendatarios.

Realizar contratos de
arrendamiento
estipulando derechos y
deberes de ambas
partes con clusulas de
incumplimiento y as de
esta manera habr

FACTORES
INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS

tranquilidad de ambas
partes.

CUADRO DE RESULTADOS

OBJETIVO
FO
Ofrecer ms que un
inmueble un lugar
acogedor con buena
calidad habitacional.

FA
Incrementar el valor de
los inmuebles.

ESTRATEGIAS
1 Mantener las
investigaciones de la
factibilidad de vivir en
las zonas donde se
encuentran los
inmuebles.
2 Mantener
peridicamente el
estado del inmueble
realizndole mejoras
para tener mejor
apariencia de este y as
sea ms atractivo y
acogedor para el
arrendatario.
Mejorar la calidad de
servicio mediante
mantenimientos y
acuerdos de derechos y
deberes tanto de

POLITICAS
1 Mantener las
investigaciones
habitacionales antes y
durante el tiempo de
arriendo, para cada
caso.
2 Permanecer al tanto
de cada situacin con
referencia al inmueble
tanto interno como
externo.

Tener en un buen estado

locativo el inmueble.

DO
Generar cronogramas de
servicios.

DA
Garantizar calidad de
servicio.

arrendador y
arrendatarios.
1 Acordar con los
arrendatarios tiempos y
espacios para los
mantenimientos
requeridos.
2 Realizar oferta de la
disponibilidad mediante
medios como
clasificados.
Realizar contratos de
arrendamiento
estipulando derechos y
deberes de ambas
partes con clusulas de
incumplimiento y as de
esta manera habr
tranquilidad de ambas
partes.

Realizar las mejoras de

manera eficiente con la
mejor calidad al menor
costo posible.

Cumplir y hacer cumplir

con los acuerdos
establecidos dentro del
contrato de
arrendamiento.

CUADRO SINOPTICO

Ofrecer ms que
un inmueble un
lugar acogedor
con buena calidad
habitacional.

Incrementar el
valor de los
inmuebles.

Rentar
Apartament
os

Generar
Garantizar calidad
cronogramas
de servicio. de

Mantener las
investigaciones de la
factibilidad de vivir en las
zonas donde se encuentran
los inmuebles.
Mantener peridicamente el
estado del inmueble
realizndole mejoras para
tener mejor apariencia de
este y as sea ms atractivo
y acogedor para el
arrendatario.

Mejorar la calidad de
servicio mediante
mantenimientos y acuerdos
Realizar
contratos
de
de
derechos
y deberes
arrendamiento
estipulando
tanto
de arrendador
y
derechos y deberes de
arrendatarios.
ambas partes con clusulas
de incumplimiento y as de
Acordar con los
esta manera habr
arrendatarios tiempos y
tranquilidad de ambas
espacios para los
partes.

Mantener las
investigaciones
habitacionales antes y
durante el tiempo de
arriendo, para cada caso.
Permanecer al tanto de
cada situacin con
referencia al inmueble
tanto interno como externo.

Tener en un buen estado

locativo el inmueble.

Cumplir
Realizarylas
hacer
mejoras
cumplir
de con
los
manera
acuerdos
eficiente
establecidos
con la
dentro
mejor del
calidad
contrato
al menor
de

BIBLIOGRAFIA

-WWW.EDUDOFA.COM.CO
-WWW.MATRIZDOFA.COM.CO
-WWW.ADMINISTRACION.EDU.CO
-WWW.PLANESGERENTES.COM.CO