NOTA TP: BIEN+

TITULO GENERAL: UNIDAD 4, DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

MINZTBERG, HENRY (1994)
TRABAJO PRACTICO: 4
GRUPO 4 COMISION 8
pregunta 1: identifique las partes de la estructura de invap segn
Minztberg.
a- en la cumbre estrategica, que es el directorio, encontramos a Carlos Manuel
Fernandez, que es quien define la politica de la empresa, lneas comerciales,
aprobar plan de inversiones y evaluar los resultados de la gestin de la gerencia
general. Y la Gerencia General

b- en la lnea media, que es la gerencia general, se encuentra Hctor Otheguy

quien se encarga de responder al directorio por la ejecucin de las polticas de la
empresa, como as tambin de informar al directorio sobre el avance, resultados y
evolucin de la empresa, tambin aprueba ofertas y contratos, decide sobre la
ejecucin de proyectos, se encarga de disponer de la capacidad operativa de la
empresa, disponer de la politica de RRHH, determinar la politica de calidad de la
empresa, designar y remover gerentes y los responsables de los sectores crticos de
la empresa. En esta categora se encuentran los responsables de las reas que se
encuentran dentro de la organizacin.

c- el ncleo operativo est integrado por 800 personas aproximadamente, ms

del 80% est formado por profesionales y tcnicos altamente especializados, y se
organizan en estructuras dinmicas que facilitan la comunicacin informal, (vemos
el ajuste mutuo como mecanismo de coordinacin) el control de tareas y adaptacin
de los grupos de trabajo a proyectos desarrollados por la empresa.

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d- la lnea staf est integrada por los centros de costos, como por ejemplo, reas
de abastecimiento, administracin y finanzas, calidad, rrhh, y sistemas de servicios
y seguridad.

e- tecnoestructura no habra para el caso invap.

Enfoque terico conceptual: Podemos desarrollar un diagrama tal considerando
las diferentes partes que componen la organizacin y la gente que contiene cada
una. (la meca de arriba es la organizacin en 5 segn Mintzberg) En la base de la
organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que ejecutan el
trabajo bsico de producir los productos y brindar los servicios. Ellos forman el
NUCLEO OPERATIVO. Estos operadores son autosuficientes y coordinan a travs del
ajuste mutuo.
A medida que la organizacin crece aumenta la necesidad de supervisin directa.
Se convierte en obligatorio tener un gerente absoluto que est en lo que llamamos
la CUMBRE ESTRATEGICA. Y a medida que una organizacin se vuelve ms
elaborada se requieren ms gerentes para ello se crea una LINEA MEDIA una
jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y la cumbre estrategica, la
introduccin de gerentes da origen a la divisin del trabajo de tipo administrativo.
A medida que contina el proceso de elaboracin, la organizacin puede girar en
torno a la estandarizacin como un medio para coordinar su trabajo. La
responsabilidad de esta estandarizacin recae sobre otro grupo de gente, ellos
tambin realizan tareas administrativas llamadas de staff, estos analistas forman la
TECNOESTRUCTURA, fuera de la jerarqua de autoridad de lnea, entonces tenemos
una segunda divisin de trabajo administrativo, entre aquellos que efectan o
realizan el trabajo y quienes lo estandarizan.
A medida que crece la organizacin tiende a agrandar unidades de staff de una
naturaleza diferente, no para efectuar estandarizacin sino para proveerse de
servicios indirectos. Llamamos a esta gente y a la parte de la organizacin que
forman STAFF DE APOYO.
Cumbre estrategica, lnea media y ncleo operativo, son mostradas de una
secuencia ininterrumpida para indicar que estn tpicamente conectadas a travs
de una sola lnea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo se
muestran afuera a cada laso para mostrar que estn separados de esta lnea
principal de autoridad e influyen solo indirectamente sobre el ncleo operativo.

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NUCLEO OPERATIVO: el ncleo operativo de la organizacin abarca a aquellos

miembros-los operarios- que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con
la produccin de productos y servicios. (el ncleo operativo es el corazn de la
empresa, es la parte que produce la produccin que la mantiene viva).

LINEA MEDIA: la cumbre estrategica est unida al ncleo operativo por la cadena
de gerentes de lnea media con autoridad formal. La cadena corre por los altos
gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen la autoridad directa sobre
los operarios, y abarca el mecanismo coordinador de supervisin directa. La
organizacin necesita toda esta cadena de gerentes de lnea media en la medida en
que sea grande y confe en la supervisin directa para la coordinacin. Las tareas
administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de
autoridad. Se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales,
mas centradas en la corriente de trabajo misma. Las obligaciones en esta lnea son:

ejecutar tareas en la corriente de supervisin directa

recoger informacin retroalimentada

intervenir en la corriente de decisiones

manejar condiciones fronterizas

formular estrategia para su unidad

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CUMBRE ESTRATEGICA: se encuentran aquellas personas encargadas de la

responsabilidad general de la organizacin el director general y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales- est encargada de que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva y tambin que satisfaga las
necesidades de aquellas que la controlan o que de otra forma tengan poder. Las
obligaciones en este nivel son:

supervisin directa: utilizan este mecanismo de coordinacin. Asignan

recursos,

dan rdenes de trabajo,

autorizan decisiones importantes,

resuelven conflictos, disean y nombran al personal de la organizacin,

controlan el desempeo de los empleados, y los motivan y recompensan.

Relaciones con el ambiente: Es la administracin de las relaciones

fronterizas de la organizacin. Pasan gran tiempo informando a la gente
influyente en el ambiente acerca de las actividades de la organizacin,
desarrollando contactos de alto nivel para la organizacin probndolos para
informacin, negociando acuerdos importantes con grupos externos, y a
veces

sirviendo

como

figuras,

cumpliendo

con

las

obligaciones

de

ceremonial como recibir a clientes importantes.

Desarrollo de la estrategia de la organizacin: la estrategia debe ser

vista como mediadora entre la organizacin y su ambiente. La formulacin d
la estrategia por lo tanto involucra la interpretacin del ambiente y
desarrollo

de

sistemas

consistentes

en

corrientes

de

decisiones

organizacional para tratar con l. Los gerentes de esta cumbre desarrollan

una comprensin de su ambiente y al cumplir con las obligaciones de la
supervisin directa, buscan conformar la estrategia de sus fuerzas y sus
necesidades, tratando de mantener un ritmo de cambio que corresponda al
ambiente sin quebrantar la organizacin.

La cumbre estrategica toma la ms amplia, y como resultado la ms abstracta,

perspectiva de la organizacin. El trabajo a ese nivel se caracteriza generalmente
por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin, y ciclos
relativamente largos de toma de decisiones, el ajuste mutuo es el mecanismo
preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estrategica.

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TECNOESTRUCTURA:

aqu

encontramos

los

analistas

que

sirven

la

organizacin afectando el trabajo de otros, estn fuera de la corriente de trabajo

operacional, hace el trabajo de otros ms efectivos. Hay analistas de control,
adaptacin y de

estabilizar y estandarizar

esquemas de

actividad en la

organizacin. Los analistas de control es en lo que ms se centra Minzberg porque

son lo que se encargan de llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la
organizacin.

LINEA STAFF: suministran apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo

operacional, cada uno existe para suministrar apoyo indirecto a estas misiones
bsicas. Las organizaciones suministran sus propios servicios de apoyo en vez de
adquirirlos de proveedores externos, por el control y para reducir la incertidumbre.
Por ejemplo facultad/biblioteca.

Pregunta 2: qu mecanismos de coordinacin encuentra en el caso?cul

de ellos predomina en invap?

Los mecanismos de coordinacin que encontramos en INVAP son:

ajuste mutuo

estandarizacin de las habilidades

Luego de llevar a cabo un anlisis lo ms integral posible de invap llegamos a la

conclusin de que el mecanismo predominante en esta organizacin es el ajuste
mutuo.

enfoque terico conceptual: mecanismos de coordinacin

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a- ajuste mutuo: este mecanismo logra la coordinacin del trabajo por el simple
proceso de comunicacin informal, en el ajuste mutuo el control del trabajo
descansa en manos de quienes lo efectan.

b- supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la

responsabilidad por el trabajo de otras emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.

c- estandarizacin: es la estandarizacin del trabajo, cuando se establece con

anterioridad a las tareas a realizar en los puestos determinados que efecten este
mecanismo, es decir, se especifica la tarea a realizar.

d- estandarizacin de la produccin: las producciones estn estandarizadas

cuando el resultado del trabajo est especificado.
e- estandarizacin de la destreza: se da cuando est especificado el tipo de
capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Comnmente el personal est
capacitado antes de entrar a la organizacin.

Pregunta 3: complete todos los espacios en blanco del siguiente cuadro. Si

considera que no encuentra toda la informacin en el caso, puede realizar
supuestos.

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El cuadro est en la otra otra para que quede mas prolijo.

Parmetro de

Breve definicin

diseo

terica

Alta/baja,tipo,e Aplicacin al caso invap

tc
(segn el
parmetro que
corresponda)

1-

Se refiere a la

Suponemos que en

normalizacin de

invap la formalizacin

los procesos de

Baja

de comportamientos es

trabajo a travs de

baja sobre todo en el

formalizacin de

instrucciones

nivel operativo, porque

comportamientos

operativas,

no se regula el

descripciones del

comportamiento de la

puesto de trabajo,

persona, predomina el

reglamentos y

ajuste mutuo.

reglas.
Se refiere a la

Alta

eleccin de los
2-

criterios segn los

Se da por la
comunicacin informal

Qu tipo?

y por la adaptacin de

cuales los trabajos

los grupos de trabajo a

Agrupamiento de

se agrupan en

los proyectos de la

unidad

unidades y estas

empresa

en otras de orden
ms elevado.
3-a)

a) se refiere al

a- alta

El nmero de tareas

nmero de tareas

horizontal

que realizan los

en un trabajo dado

trabajadores no es muy

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especializacin de

alto.

b) el control del

Notamos que hay

trabajador sobre

control sobre las tareas

tarea

estas.

b- baja vertical

3-b)
4-

capacitacin

por los profesionales y

tcnicos.

Se refiere al uso de

Se concentra esto por

programas

tener empleados

formales de

altamente capacitados

instruccin que

en el instituto balseiro,

normalizan las

que es donde la org.

habilidades y

Recluta a sus

conocimientos

empleados a

requeridos para

capacitarse. Una vez

hacer trabajos

Alto

dentro de la org. La

concretos en la

misma da posibilidades

organizacin.

de crecimiento a su
personal.

5-

agrupamiento de

Se refiere al

Lo encontramos por la

nmero de puestos

referencia al ajuste

contenidos en una

mutuo. Minztberg dice

unidad.

que el agrupamiento
Alta

unidad

alienta el ajuste mutuo.

E incluso por las bases
del agrupamiento que
hace referencia a los
conocimientos y
destrezas.

Enfoque terico conceptual: parmetros de diseo

especializacin de tarea: las tareas pueden ser divididas en dos

dimensiones: vertical y horizontal. La especializacin de la tarea en forma

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horizontal segn la amplitud o alcance, de cuantas tareas estn contenidas

en cada una y cuan ancha es la tarea (cuantas tareas realiza). La
especializacin de tarea en forma vertical se relaciona con la profundidad,
con el control sobre el trabajo (control de decisin del empleado sobre el
trabajo), cuanto ms alta sea la especializacin horizontal, menos tareas
realizara el empleado, cuanto ms baja ms tareas. Cuanto ms baja sea la
especializacin vertical mayor poder de decisin tendr el empleado, cuanto
ms alta menos poder de decisin tendr. As pueden definirse distintos
puntos en la organizacin: la ampliacin horizontal de las tareas implicara
que el trabajador se ocupe de una amplia variedad de tareas asociadas a la
produccin y servicios, la ampliacin vertical de tareas implica no solo mas
tareas para el empleado sino tambin mayor poder de control sobre ellas.

Formalizacin: representa la manera de la organizacin de proscribir la

libertad de sus miembros. Especialmente la de estandarizar sus procesos de
trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas:

1. por la posicin: se atribuyen las especificaciones a la

misma tarea, es una descripcin de la tarea.

2. Por

la

corriente

de

trabajo:

se

atribuyen

las

especificaciones al trabajo por rdenes.

3. Por reglas: son todas aquellas regulaciones contenidas

en reglamentos, manuales de conducta, etc.

No importa cuales sean los medios de formalizacin, el efecto sobre la persona que
hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. Las organizaciones
formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para
predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo es para la coordinacin de
actividades. Su parmetro de diseo correspondiente es la formalizacin de
comportamiento, es usada por lo tanto cuando las tareas requieren coordinacin
precisa y cuidadosamente predeterminada (pilotos, bomberos por ejemplo).

Capacitacin y adoctrinamiento: equivalen a la internalizacin de

esquemas de comportamiento aceptados en los trabajadores

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1. capacitacin: se refiere al proceso por el cual se

ensean los conocimientos y las destrezas relacionados
con el cargo, se asocia a una formacin de tipo
educativa (universitaria, secundaria, terciaria, etc.). Los
profesionales son capacitados durante largos periodos
de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones
(generalmente tiene lugar fuera de la organizacin). La
capacitacin

profesional

debe

ser

seguida

generalmente de un aprendizaje en el cargo. Muy

utilizada en aquellas reas donde las tareas son
complejas,

aquellos

cargos

esencialmente

profesionales por su naturaleza. La formalizacin es

bsicamente un sustito de la capacitacin.

2. Adoctrinamiento: se refiere al proceso mediante el

cual

la

organizacin

formalmente

socializa

los

miembros para su propio beneficio. Es la forma en que

los nuevos miembros aprenden el sistema de valores,
las normas y los esquemas de comportamientos
requeridos por la organizacin a la que est entrando.
Est muy relacionado con la enseanza de la cultura
organizacional. Es muy til en cargos crticos o remotos
y donde la cultura e ideologa de la organizacin
demanda una fuerte lealtad hacia ella.

Agrupamiento en unidades: es un medio fundamental para coordinar el

trabajo en la organizacin. Puede tener al menos cuatro efectos importantes:
establece un sistema de supervisin comn entre posicione y unidades,
requiere tpicamente que unidades y posiciones compartan recursos
comunes de desempeo, alienta el ajuste mutuo. El agrupamiento puede
estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores
(supervisin directa y ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero
(estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas comunes de
desempeos. Las bases de agrupamiento son seis (por conocimiento y
destreza, por proceso de trabajo y funcin, por tiempo, por produccin, por
cliente y por lugar), pero se las agrupa en dos : agrupamiento por mercado,
por fines y caractersticas de los mercados esenciales servidos por la
organizacin(bs y ss. que ofrece, clientes y lugares a quien suministra) y

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agrupamiento por funciones decir por los medios y funciones (procesos de

trabajo, destrezas y conocimientos) que usa para producir bienes y servicios.

Dimensin de la unidad: refleja la cantidad de personas que deben

responder a cada gerente y cul debe ser la extensin del control de ese
gerente. Comparada con la supervisin directa, cuanto ms estandarizacin
haya, mayor ser la dimensin de la unidad. Cuanto ms se confe en el
ajuste mutuo menor ser la dimensin de la unidad.

Sistemas de planeamiento y control: se pueden distinguir dos tipos

fundamentales, uno dedicado a la regulacin del comportamiento general y
otro que busca regular acciones especficas, as se clasifican en dos:

1. planeamiento de la accin: los planes pueden

especificar (estandarizar) la cantidad, calidad, costo,
ritmo de las producciones, como as tambin sus
caractersticas especficas. Estos son diseados por la
tecnoestructura.

Est

orientado

las

actividades

especficas que tendrn lugar. Impone decisiones y

acciones especficas a ser ejecutada en momentos
especficos. Surge como el medio por el cual las
decisiones y acciones no rutinarias de toda una
organizacin tpicamente estructurada sobro una base
funcional puede ser diseada como sistema integrado
(el planeamiento de la accin se asocia habitualmente
con la base de agrupamiento funcional).

2. Control de desempeo: es la regulacin del

comportamiento general, despus del hecho de una
unidad dada. Este se puede usar para medir los
resultados de toda una serie de acciones, y usar esta
informacin

para

hacer

cambios.

Los

objetivos,

presupuestos planes operativos y varios otros tipos de

normas

son

establecidos

para

la

unidad

su

desempeo es regulado en baso a estas ltimas

herramientas. Pueden servir para medir, motivar y
controlar.

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Dispositivos de enlace: se desarrollan para alentar contactos de enlace

entre individuos dispositivos, que pueden ser incorporados o no en la
estructura formal. Vienen a solucionar aquellos problemas que escapan a la
supervisin directa y a la estandarizacin en cuanto a la coordinacin por
ello se debe volver al ajuste mutuo. Estos dispositivos son:

1. gerentes integradores: es una posicin de enlace con

autoridad formal

2. posiciones de enlace: cuando es necesario una

cantidad considerable de contacto para coordinar el
trabajo de don unidades, una posicin de enlace puede
ser establecida formalmente para encaminar la
comunicacin directamente, dejando de lado los
canales verticales, es similar al gerente integrador pero
deja de lado la autoridad formal. Este poder informal es
derivado del conocimiento no del status.

3. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: es

una comisin formada para llevar a cabo una tarea
particular y luego deshacerse. La comisin permanente
es un agrupamiento interdepartamental permanente
que se rene regularmente para discutir temas de
inters comn.

4. Estructura matricial: se usa para evitar elegir una

sola base de agrupamiento, elige ambas. Hay dos
tipos:

una

permanente

(las

interdependencias

permanecen ms o menos estables y as lo hacen las

unidades y la gente en ella) y una cambiante (trabajo
de

proyecto,

mercado

las
la

interdependencias,
gente

en

ellas

unidades
se

de

desplazan

frecuentemente).

Descentralizacin vertical: es la delegacin de poder hacia abajo por la

cadena de autoridad de lnea. El enfoque aqu es sobre el poder formal
(hacer elecciones y autorizarlas) en oposicin al poder informal que se
origina en aconsejar y ejecutar.

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Descentralizacin horizontal: quienes son gerentes controla el proceso

de decisin, la descentralizacin en cualquiera de las dimensiones ser
limitada porque no se extiende a todos, sino que llega hasta una parte. Al
mismo tiempo la descentralizacin selectiva se dar cuando el poder sobre
diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin
(para uno solo), la descentralizacin paralela se dar cuando el poder se
dispersa para muchas clases de decisiones al mismo tiempo (para varios).

Pregunta numero 4: caracterice y analice el sistema tcnico y el ambiente

de invap. Cmo se relacionan con el mecanismo de coordinacin y la
especializacin de la tarea?

Ambiente de INVAP:

dinmico

complejo

diversificado

hostilidad (no)

Liberal

Sistema tcnico: complejo y sofisticado

Enfoque terico conceptual: ambiente y sistema tcnico

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El ambiente comprende todo lo que se encuentra fuera de la organizacin, el mismo

presenta ciertas caractersticas que a mayor o menor medida afectan a las
organizaciones que fluctan en el, estas caractersticas o tipos de ambientes son:

estabilidad: el ambiente de una organizacin vara de estable a dinmico,

el ambiente es estable cuando no presenta fluctuaciones que afecten a las
organizaciones, es este sentido sus lmites organizacionales no son
penetrados por el ambiente. En cambio el ambiente inestable es todo lo
contrario, el mismo presenta fluctuaciones, como por ejemplo cambios
polticos que afectan a las organizaciones, en este sentido puede ser por
ejemplo la aprobacin de una ley de cuidado del medio ambiente, esto
penetra sus lmites organizacionales y las mismas tienen que adaptarse para
sobrevivir a esto porque tal vez tengan que pagar tributos muy altos a la
contaminacin y esto afecte su rentabilidad.

Complejidad: el ambiente de una organizacin puede variar de simple a

complejo. Los ms simples son aquellos en los cuales los conocimientos y
tecnologas de punta no son tan necesarios, y los ms complejos son
aquellos tipos en los cuales la tecnologa y el conocimiento tienen un arduo
alcance y es necesario adaptar la estructura a ello.

Diversidad de mercado: los ambientes pueden variar de integrado a

diversificado. Es integrado cuando un nico mercado vende a otro, y se torna
diversificado cuando existen amplia variedad de clientes, productos,
servicios o reas geografas en que los productos son comercializados. Esto
afecta la estructura de las organizaciones y por lo tanto las mismas deben
adaptarse a ello.

Hostilidad: la hostilidad es influida por la competencia, por la relacin que

existe con los sindicatos, gobiernos y otros grupos externos. Por lo general
los ambientes hostiles son dinmicos. Esto afecta las estructuras por la
necesidad de rpido adaptamiento a los cambios.

Sistema tcnico: el sistema tcnico de una organizacin puede ser regular o no

(dependiendo de si se regula el comportamiento e impone ritmo de trabajo, o sea
dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que
usarlos), sofisticado o no (de acuerdo a la capacitacin o habilidades que necesitan

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los operarios para manejarlo) y automatizado o no (segn el grado de injerencia del

trabajo humano al proceso).

Pregunta numero 5: teniendo en cuenta su respuesta en la pregunta 4analice que ocurrira con la estructura si el ambiente de invap se tornara
estable.

Creemos que si el ambiente de invap se torna estable la organizacin tendera a

burocratizarse, pensamos que el nivel que ms afectado podra verse a esto es el
ncleo operativo porque la tecnoestructura propondra otro mtodo de coordinacin
que seria los estandarizados, y tendera a la formalizacin del puesto en el sentido
de referirse a reglas, procedimientos documentados de cmo realizar las tareas, es
decir todo tendera a ser ms formal.

Enfoque terico conceptual: cuanto ms dinmico un ambiente ms

orgnica su estructura. Hiptesis 9 de Minztberg (hicimos el enfoque
terico haciendo referencia a la estabilidad)

En tiempos de paz, o lejos de los cambios y fluctuaciones en el ambiente, las

organizaciones tienden a ser instituciones altamente burocratizadas. Es razonable
que en un ambiente estable, una organizacin puede predecir sus condiciones
futuras y as, a igualdad de las dems cosas puede aislar fcilmente su ncleo
operativo y estandarizar all sus actividades, o tal vez en lugar de eso estandarizar
sus destrezas. Pero esta relacin se extiende mucho ms all del ncleo operativo,
en un ambiente altamente estable, toda la organizacin toma la forma de un
sistema protegido o impasible.

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