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APRENDIZAJE Y CAMBIOS EN LA
ORGANIZACION
INTEGRANTES:
INTRODUCCIN
En los ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de
la informacin en las organizaciones.
Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a
abrumadoras cantidades de informacin. Todos nosotros entendemos que el
aprendizaje absorbe informacin, la selecciona y utiliza para fomentar la creatividad.
La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje
rpido no puede esperar ser capaz de competir con xito. La nica forma de
conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organizacin aprenda con
mayor rapidez que la competencia.
El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la
responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir
los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento.
El Aprendizaje Organizacional es un fenmeno, el cual tiene una terminologa
esencial, la cual podremos observar en este trabajo. Adems estableceremos una
distincin entre el Proceso Especial de Aprendizaje Rpido y el Aprendizaje
Organizacional en general.
Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos niveles y
tipos hoy, adems de lo especial de la ORA (Organizacin de Rpido Aprendizaje).
Todo esto est relacionado con el xito que tendr nuestra organizacin, ya
que este est en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar una
organizacin para llevar a cabo el logro de sus objetivos.
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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE O RENDIMIENTO?
Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje;
hoy en da, muchas se basan en el rendimiento o se concentran en l: conseguir el
pedido, procesarlo y embarcarlo rpidamente.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice
mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el
rendimiento.
La organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el rendimiento
de hoy en razn del maana. La organizacin basada en el rendimiento no hace este
sacrificio; por esa razn sus finanzas quiz luzcan mejor a corto plazo. Pero hay
factores importantes que crean una perspectiva diferente a largo plazo:
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que los empleados se afanan por hacer frente a los retos que les presentan sus
lderes.
5. Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio como un
catalizador para l. A medida que una ORA perfecciona sus capacidades de
aprendizaje, se vuelve ms flexible, o sea, ms confiada y ms capaz de manejar
los cambios futuros.
6. Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los instrumentos
de medicin que emplea una ORA llegan a incrementar cualquier esfuerzo de
cambio organizacional, como el control total de calidad
7. Reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir
con mucha fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes estn
empeados en otro proyecto de cambio.
MEJORA EL RENDIMIENTO
Una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si fuera un
negocio pequeo, con lo que aumenta el rendimiento.
1. Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de dos formas,
en incrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos como adelantos
importantes. Los lderes de una ORA cultivan esta doble perspectiva al
concentrarse en los detalles, as como en la perspectiva ms amplia. Adems, los
empleados reconocen que no hay aprendizaje sin aplicacin, es decir, sin un
rendimiento encaminado a la superacin.
2. Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA son
empresariales; se dirigen as mismos como micronegocios que producen una
lnea bsica. Despus que han alcanzado internamente una calidad de clase
mundial, sufren un giro como organizaciones separadas, en satisfacer las
necesidades de los clientes mundiales dentro de un nicho estrecho del mercado.
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Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura
organizacional que las agobie.
Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las en las que el aprendizaje rpido
es decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compaas de
hardware/software para computadoras).
Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su reputacin
de estar a la vanguardia.
Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una prdida traumtica de
su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevas
formas de hacer negocios.
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Una ORA requiere algo ms que la buena disposicin para aprender. Requiere
afn. Si los lderes no se muestran entusiastas acerca del aprendizaje el propio y el
de los dems, por qu, entonces, lo debe hacer cualquiera persona de la empresa?
PARA EMPRENDER LA APERTURA.
La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen propia de
una persona y la pertinencia de la oportunidad que ofrece el aprendizaje. En otras
palabras, si no se es abierto al aprendizaje, la resistencia significa:
1. Que no se est seguro de s mismo, de manera que se piensa que sea capaz de
mejorar.
2. Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente para el
trabajo, de manera que se decide pasarlo por alto.
Consideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el aprendizaje
pero que se enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de aprender o que
considera que el aprendizaje es improcedente. Qu debe hacer el lder?
1. Compartir la informacin.
El lder debe compartir libremente la
informacin acerca de lo que sucede en la organizacin. La disminucin de la
resistencia al aprendizaje depende de abrir los libros de la compaa, explicar su
visin, hablar de las realidades competitivas a las que se enfrenta y de lo que debe
hacer en respuesta, as como hablar de cul ser la funcin de cada persona en ese
escenario que se despliega.
2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que d un primer
pasito, uno que le proporcionar un xito inmediato y reforzar el aprendizaje. El
lder le podra preguntar al aprendedor qu accin le facilitara el aprendizaje, y
despus invitarlo a dar ese primer paso.
3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta. El
entusiasmo de quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es contagioso. Los
miembros del equipo pueden compartir sus experiencias y ayudarse mutuamente a
aprender.
4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para comprender
plenamente lo que implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se relaciona ste
con las necesidades tanto personales como organizacionales.
El lder debe explicar no slo lo que sea necesario aprender y cmo hacerlo,
sino tambin por qu es importante el aprendizaje.
Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin enrgica en
algn punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas que se nieguen a
aprender (probablemente no ms de un 5 a un 20 por ciento de la fuerza laboral)
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A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo, necesitan
dominar el aprendizaje desde las etapas que presentan un reto menor. Por ejemplo,
si se introduce un nuevo programa de cambio, deben aprender no slo el contenido
del programa, sino tambin la nueva informacin relacionada con el programa y la
forma de desempear las nuevas responsabilidades que surjan del programa. Un
paradigma nuevo implica informacin nueva, responsabilidades nuevas y contextos
nuevos, y cada uno de ellos afecta a los dems.
PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA ORGANIZACIN DE RPIDO
APRENDIZAJE. (ORA)
Cuando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma apropiada,
se incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la planeacin estratgica
como un ejercicio de aprendizaje. Comenta que los funcionarios idean situaciones
que podran presentarse dentro de la industria y despus alientan a sus gerentes
para que diseen estrategias que podran resistir incluso los cambios ms
improbables y devastadores.
Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer planes
para ellos ha estimulado el pensamiento de los gerentes.
La Organizacin de Rpido Aprendizaje se basa en tres estrategias que pueden
ayudar a cualquier empresa a planear con xito. En varias formas, estas tres
estrategias son diferentes a otras estrategias organizacionales:
LA ESTRATEGIA DE IMPULSAR:
La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave de
eficacia, con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos factores
decisivos que determinan su xito:
1. El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido como la ruta
principal hacia el desempeo mejorado.
2. Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de eficacia y para
acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado nivel de eficacia estratgica es
lo que impulsa a la organizacin hacia una posicin competitiva que pueda
sostener.
Para lograr una posicin competitiva se debe:
1.
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2.
3.
4.
5.
Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez ms, las claves son los
procesos de comparacin . El objeto de la estrategia es adelantarse a la
competencia, por esto hay que comparar el progreso de la organizacin con el de
la competencia.
El
LA ESTRATEGIA DE CULTIVAR:
Una ORA requiere aprendedores rpidos. Son aquellos que establecern el
patrn de derrotar en aprendizaje a la competencia.
La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la unidad de RRHH.
Esta unidad establece un equipo interfuncional y un equipo interjerrquico, los que
seguirn estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir y
contratar aprendedores rpidos:
1.
Analizar como es un aprendedor rpido: Los miembros del equipo hablan acerca
de las caractersticas y aptitudes conductuales que debe tener un aprendiz rpido
en su organizacin.
2.
3.
Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del equipo examinan
la visin, la misin y la estrategia. Despus califican la importancia de cada
conducta, conforme a una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de importancia;
5 =nivel elevado de importancia), segn su importancia en la visin, la misin y
la estrategia. Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin real
de esas conductas y habilidades. Una vez ms se emplea una escala de cinco
puntos (1 =nivel bajo de aplicacin; 5 =nivel elevado de aplicacin). El lder
elabora una combinacin para calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin
(importancia y aplicacin).
4.
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5.
6.
LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:
La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden los
lderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una dinmica de
crecimiento y renovacin continuos.
EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE.
El aprendizaje puede ocurrir en pequeos incrementos o en grandes saltos,
llamados adelantos. Existen diversas tcticas que facilitan el aprendizaje entre ellas
encontramos:
1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cmodos en cada uno de los
niveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado cmodos en los
niveles inferiores (Adquisicin y utilizacin) y se muestran reacios a intentar los
niveles superiores. Subir a un nivel de aprendizaje mas elevado de lo acostumbrado,
es un reto, pero para esto los empleados necesitan un ambiente de confianza en el
cual cuando fallen puedan intentar de nuevo. Necesitan el apoyo y el reto que
proporciona el liderazgo que estimula.
2.- Eliminar la "Flotacin del Aprendizaje: Esta expresin se refiere al aprendizaje
que esta flotando en alguna parte, que an no se ha terminado, que esta atrapado
en los niveles, o que se hizo a un lado porque otras cosas se interpusieron en el
camino. Ante esta situacin se propone que el equipo empresarial prepare un plan
de aprendizaje basado en las siguientes preguntas:
E.A.P. INGENIERIA INFORMATICA
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CAMBIOS EN LA ORGANIZACION
En ocasiones, la nica manera de obtener un rendimiento significativo es
llevar a cabo importantes cambios en la organizacin, cambios que suponen un
intento previamente planificado por la direccin de mejorar el rendimiento general
de las personas, de los grupos o de la propia organizacin, mediante la modificacin
de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se
lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento.
Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el
rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el xito.
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo
determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como,
la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las
privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un
ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el
tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992) . De acuerdo a lo
anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma
como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa,
las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de
integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las
herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son
estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance
de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin
de la organizacin.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin
o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de
la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada
vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es
de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias
gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los
retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovacin en un entorno cambiante.
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Proceso de Cambio
Proceso de cambio y su relacin con el xito de las organizaciones.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en
cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,
especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caractersticas del mercado donde actan y compiten.
Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin
(Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de
madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La
transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos
(IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas
organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de
una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y
valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el
reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno
ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo
humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de
excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional.
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CAMBIO NO PLANEADO
Es un cambio circunstancial, simplemente sucede y que en algunas ocasiones
puede llegar a tener carcter de accidental.
EL CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
Diagnstico de la situacin.
Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de
realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo ptimo.
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Presencia de la competencia.
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Deseo de cambio.
Reconocimiento.
Trabajo en equipo.
Visin comn.
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Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la
expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis
donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la
frustracin.
Reconocimiento
An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes
son favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin
a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la
aportacin de su personal.
Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la
gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por
otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos
de trabajo.
Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las
esferas directivas.
Visin comn
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base
en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin
de esfuerzos y recursos.
RAZONES DE OPOSICIN AL CAMBIO
El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya
logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al
proceso por varias razones:
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y
sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de
resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser
aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de
conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los mritos de
la idea y dar como resultado una mejor decisin. Existe una desventaja definitiva
en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para
la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por
ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rpidamente
presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas
semejantes. El mayor desafo para la inteligencia emocional, lo representa la
administracin de la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia
implcita son ms sutiles - prdida de lealtad para la organizacin prdida de
motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o equivocaciones, mayor
ausentismo por enfermedades y, por tanto, ms difciles de reconocer. De
manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la
resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo que parece slo
una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale
a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que en s y de
por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La
reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que
parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una
respuesta a una acumulacin de cambios anteriores.
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CONCLUSIN
Del trabajo realizado se puede concluir que todas las organizaciones aprenden, pero
la Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) acta con mayor rapidez que la
competencia, la cual no la puede alcanzar, y a la vez los empleados que integran
dicha organizacin aprenden nuevas tcnicas que aceleran el aprendizaje.
Cuando la organizacin opta por el aprendizaje ms rpido debe adoptar un lenguaje
claro y comn acerca del aprendizaje, por lo tanto los empleados necesitan conocer
tipos y niveles de aprendizaje y tambin necesitan comprender el aprendizaje
organizacional y la forma en que ocurre.
Antes que los equipos empresariales emprendan un viaje hacia una ORA, es
necesario que tanto los lderes como los seguidores, tengan una mentalidad abierta
al aprendizaje; deben estar dispuestos a presionarse a s mismos y a presionar a los
dems, adems deben practicar un liderazgo de estmulo, presentando retos y
brindando apoyo en grados apropiados.
Hoy en da, el xito en el mercado est en proporcin directa con el conocimiento
que pueda aplicar una organizacin, con la rapidez con la cual pueda aplicarse ese
conocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.
En cuanto al concepto de cambio (bsicamente implica hacer las cosas diferentes)
abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el
liderazgo, la motivacin y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en
analizarlos sin investigar primero acerca del cambio.
Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayora de las
organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los
papeles pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. Por ejemplo
las decisiones administrativas relacionadas con el diseo estructural, los factores
culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de
innovacin dentro de la organizacin. De manera similar, las decisiones polticas y
prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin aprende y se
adapta a los factores ambientales cambiantes.
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BIBLIOGRAFA
Arie P. De Geus, Planeando el Aprendizaje, Harvard Business Review, marzoabril 1988, pg,70-74.
Kenichi Ohmae, Las Estrategias, McGraw-Hill, Nueva York, 1992, pg. 53.
Michael Porter, Estrategia Competitiva, Free Prees, Nueva York, 1980, pg. 35.
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INDICE
INTRODUCCIN........................................................................................................................................2
APRENDIZAJE O RENDIMIENTO?.....................................................................................................3
CARACTERSTICAS DE UNA ORA................................................................................................4
AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.......................................................................................4
REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.........................................................................4
MEJORA EL RENDIMIENTO...................................................................................................................5
NIVELES DE APRENDIZAJE...............................................................................................................6
POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO..........................................................8
EL LANZAMIENTO DE UNA ORA.........................................................................................................8
APERTURA AL APRENDIZAJE........................................................................................................8
PARA EMPRENDER LA APERTURA..............................................................................................9
EL RETO DEL CAMBIO......................................................................................................................10
LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:......................................................................................13
EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE..................................................................13
CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS..................................................................................16
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional.................................................................17
Implicaciones del cambio de la cultura..........................................................................................17
Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio....................................19
Cambio organizacional para una mayor competitividad.....................................................19
Globalizacin dentro de los procesos de cambio...................................................................20
EL CAMBIO PLANEADO.........................................................................................................................21
El Proceso de Cambio Planeado....................................................................................................21
Diagnstico de la Situacin........................................................................................................21
Determinacin de la situacin deseada.................................................................................21
Determinacin de los cauces de accin a seguir...............................................................21
Ejecucin de las Acciones...........................................................................................................22
Evaluacin de los Resultados.....................................................................................................22
PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL...............................................................................22
LA DECISION HACIA EL CAMBIO.....................................................................................................23
FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO........................................................................................24
El CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIO...............................................................................................24
Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin..................................................24
Apertura a la actitud creativa........................................................................................................24
Deseo de cambio................................................................................................................................25
Reconocimiento...................................................................................................................................25
Trabajo en equipo..............................................................................................................................25
Visin comn........................................................................................................................................25
RAZONES DE OPOSICIN AL CAMBIO......................................................................................25
BIBLIOGRAFA....................................................................................................................................28
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