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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP


POLO DE PIRACICABA - CURSO DE ADMINISTRAO

NOME DO ACADMICO (A) Janaina Oliveira Leite RA:


8190733599
NOME DO ACADMICO (A) Juliana Sbrissa RA: 3819646014
NOME DO ACADMICO (A) Merielen Martins Lopes de Souza RA:
4926921591
NOME DO ACADMICO (A) Viviane Roberta de Souza Martins:
RA: 1299200488

ATPS 2 BIMESTRE
DISCIPLINA DE ADMINISTRAO DE MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS
TUTORA EaD ROBERTA M. C. CHAVES
TUTORA PRESENCIAL Andr Rodrigues

CIDADE / ESTADO Piracicaba/So Paulo

2015

SUMARIO

1.INTRODUO........................................................................................03
2.ETAPA1..................................................................................................04
3.ETAPA2..................................................................................................10
4.ETAPA3..................................................................................................12
5.CONSEDERAES FINAIS.................................................................16
6.REFERNCIAS.......................................................................................17

1.INTRODUO
Nesta atps mostraremos o fundamental papel da Micro e Pequena Empresa no nosso pas e os
desafios que elas enfrentam para sobreviver devido enorme concorrncia,
Por isso torna-se indispensvel uma gesto eficiente de seus custos e risco.
Temos o objetivo de contribuir para o processo de tomada de deciso, informaes sobre
abertura de empresa e alguns meios de sobrevivncia atualmente utilizados quando o
empresrio no tem experincia no ramo.
Utilizando o mtodo custeio varivel, obtendo, assim, os volumes de mercadorias distintas, a
anlise do ponto de equilbrio-contbil, os riscos na tomada de decises sobre o volume e o
mix de venda de mercadorias para maximizao do lucro.

2.ETAPA1

1. Como se define Micro e Pequena Empresa?


Um dos principais critrios para definir o tamanho de uma empresa, ou seja, se ela
micro, pequena, mdia ou grande o faturamento ou receita anual bruta. Segundo o
SEBRAE (2006), existem duas esferas para definio do porte: a federal e a
estadual.
As pequenas e mdias empresas (PME) e microempresas tm grande importncia
socioeconmica no Brasil no que diz respeito distribuio de empregos e renda. Segundo os
dados fornecidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) em 1994, quando
o instituto fez um estudo aprofundado sobre a estrutura produtiva das empresas brasileiras, as
PME eram ento responsveis por 34,83% dos empregos brasileiros e as microempresas por
23,66% (SEBRAE, 2001). No mbito federal, considerada microempresa aquela que possui
receita anual bruta igual ou inferior a R$ 240 mil. J as empresas de pequeno porte so as que
tm faturamento superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$ 2 milhes e 400 mil. Cada
estado pode, a seu critrio, flexibilizar esses valores como forma de beneficiar as empresas
para fins de recolhimento de tributos estaduais. Essas empresas, dependendo do segmento em
que atuam, podem estar aderindo ao Imposto Simples (sistema integrado de pagamento de
impostos e contribuies das microempresas e empresas de pequeno porte), possuindo
legislao prpria.
Existe, ainda, um critrio baseado no nmero de funcionrios, que varia segundo diferentes
autores. Na indstria, as micro possuem menos de 20 funcionrios e as pequenas at 99. No
comrcio e nos servios esses limites so de at 9 nas micro e at 49 funcionrios nas
pequenas (Sebrae apud DOLABELA 2002).

So empresas que vo desde um escritrio em casa (office home), passando por associaes,
franquias, cooperativas, empresas familiares e administrao profissional. Todas responsveis
por grande do mercado produtivo nacional.
As sociedades pelo novo Cdigo Civil podem ser: Simples, formada por pessoas que exercem
atividade intelectual, cientfica, literria ou artstica, salvo se o exerccio da profisso
constituir elemento da empresa (a montagem de um consultrio por dois dentistas, por
exemplo); Empresria, que aquela que exerce atividade econmica organizada para a
produo ou prestao de servio, constituindo elemento da empresa. So por exemplo as
sociedades comerciais em geral. Esse tipo de sociedade deve ser constituda por um dos
seguintes tipos: Sociedade em Nome Coletivo, em Comandita Simples, Limitada, Annima e
em Comandita por Aes. (SEBRAE, 2006).
A Secretaria de Micro e Pequena Empresa disponibiliza, para conhecimento, a cartilha
"Tratamento Diferenciado s Micro e Pequenas Empresas - Legislao para Estados e
Municpios".Esta nova verso traz as atualizaes conforme a Lei Complementar n 147 de
2014. O foco desta cartilha disponibilizar aos Estados e Municpios informaes e
sugestes para regulamentar e aprimorar leis estaduais e municipais, com modelos de
legislao visando a garantia do tratamento diferenciado aos empresrios de pequeno
porte.So aes para facilitar a vida do empreendedor e liber-lo para dedicar mais tempo ao
crescimento do seu negcio.
2. Quais os desafios do micro e pequeno empreendedor?
Esta longe de se enumerar a quantidade de desafios que um micro e pequenos empresrios
devem aprender a lidar, antes de colocar em marcha seus planos de negcios. Os tpicos
apresentados no texto apenas nos daro um ponto de partida e um panorama do que nos
espera l na frente, na abertura de uma empresa.
Os primeiro anos de vida dos pequenos negcios so os mais crticos, devido a significativa
taxa de mortalidade observada nesse segmento econmico, motivada por diversos fatores.
Dentre os que contribuem para esse resultado perverso, sobressaem os graves problemas
financeiros decorrentes principalmente da falta de conhecimentos e habilidades em Educao
Financeira por parte dos empreendedores. Entre as

principais causas e razes para o

fechamento das empresas de pequeno porte destacam-se, entre as

primeiras, aquelas

relacionadas a uma Educao Financeira deficiente do empreendedor, demonstrando sua


importncia para elevar o grau de sobrevivncia desse segmento empresarial.
DIFCIL ACESSO AO CRDITO: Um dos maiores desafios a falta de apoio e incentivo
s pequenas empresas no que diz respeito linha de crdito. A burocracia e as exigncias com
relao s garantias para que as mesmas possam ter acesso ao crdito desanimadora, uma
vez que quando se inicia um pequeno negcio os empreendedores no tm tanto capital para
investir. Outro fator so as grandes concorrentes que j dominam o mercado e tm crditos
facilitados por estar atuando j h algum tempo.
TAXAS DE IMPOSTOS: Montar uma empresa optando pelo Simples Nacional vantajoso e
que resolve tudo. Mas nem sempre assim, pois o problema que esta categoria cobre apenas
alguns setores, principalmente industriais. Com as empresas de servios, por exemplo, mais
complicado: Se eu montar uma fbrica hoje e quiser incluir no Simples Nacional poderei
escolher entre vrias categorias de manufatura com taxas de at 6% cobrados pelo governo no
faturamento, porm se eu montar uma empresa de consultoria, pagarei tributos iguais que uma
empresa de grande porte, algo torno de 16,33% ou mais.
FALTA DE CONHECIMENTO E DE CAPACITAO: A falta dos conceitos em
Administrao por parte do empresrio gera uma grande deficincia para que uma pequena
empresa possa atingir o sucesso. A maioria dos empresrios pensa que a coragem, o capital e
algumas manhas so suficientes para abrir uma empresa. At pode ser, pois h quem tenha a
sorte de conseguir se desenvolver por algum tempo, mas inevitavelmente chegar a um ponto
em que perceber que tudo est desorganizado e beira do caos.
Alm disso poder enfrentar alta rotatividade; sem o devido controle financeiro, no saber se
est tendo lucro ou prejuzo; No saber calcular o preo de venda; conhecer pouco sobre
seus custos; seu atendimento e os seus recursos humanos sero frgeis, por no dizer
inexistentes.
Quase 95% deles no tm nem se preocupam em ter um plano de negcios; No sabem ler
um Balano (s vezes nem tm um);No analisam sua sade financeira; Marcham sem uma
projeo clara;
Falta-lhes o controle sobre seus colaboradores, sobre seu estoque e sobre muitas outras coisas
inerentes organizao administrativa de uma empresa.

Se voc se encaixa em um ou mais item, no se preocupe, ainda d tempo de rever seu


negcio.

3. Quais so os riscos de se abrir um novo negcio?


Tornar-se um empreendedor pode significar independncia para muitos profissionais, que
procuram renunciar s ordens de um chefe e querem planejar e administrar negcios por conta
prpria. Porm, ao decidir empreender, a pessoa deve levar em conta alguns riscos que podem
surgir pelo caminho e serem determinantes para o sucesso.
Autoconfiana: se o empresrio no acreditar em seu prprio negcio, quem acreditar? Ao
mesmo tempo, fundamental reforar que autoconfiana excessiva pode ser um risco para o
sucesso. Opinies de colaboradores e externas podem ser muitos teis antes de qualquer
deciso;
Planejamento: antes de iniciar qualquer atividade, seja nos negcios ou em sua vida particular,
essencial planejar. Prevenindo eventuais riscos e preparando-se para enfrentar dificuldades,
a chance de naufragar seus investimentos diminui consideravelmente; Comprometimento: ao
abrir seu negcio, seja uma empresa com dois ou dez funcionrios, vital ter o
comprometimento de todos, inclusive o seu. Assumir os desafios e focar em super-los, alm
de deixar voc por dentro das atividades de sua equipe, colabora para evitar surpresas
repentinas;
Iniciativa: antecipar-se s tendncias, precaver-se sobre o que o mercado espera, realizar as
coisas antes de ser forado pelas circunstncias. Sua iniciativa pode revelar muito aonde voc
quer chegar. Ser proativo fundamental. No h atividades empresariais onde esses riscos no
estejam presentes.
Em menor ou maior grau, o conhecimento e controle deles so em muitas vezes o grande
responsvel pelo sucesso empresarial. Portanto conhecer bem essas fontes de risco e suas
consequncias, procurar se antecipar a eles, bem como preparando sua empresa, seus
colaboradores e at mesmo voc empreendedor o caminho mais saudvel para minimizar
seus impactos, promovendo uma maior chance de sucesso do seu negcio. Dentre as vrias
caractersticas desejveis para um empreendedor, uma das mais importantes a capacidade de
correr riscos calculados, ou seja, conhecer quais os principais fatores que podem ampliar as
chances de fracasso de sua empresa

Todos ns corremos riscos o tempo todo. Ao sairmos de casa, podemos ser atropelados,
fulminados por um raio ou simplesmente tropear e ralar o joelho. Se levssemos em conta
todas as ameaas que sofremos, nem sequer sairamos de casa. Na verdade, nem em casa nos
sentiramos seguros. Se ns conseguimos tocar nossas vidas diariamente, porque sabemos
que, apesar das ameaas que vivemos todos os dias, no fundo, a probabilidade de se
concretizarem baixa.
No por acaso que, depois de lerem algumas estatsticas sobre mortalidade de empresas,
poucas pessoas se aventuram na carreira empreendedora. Segundo levantamento feito por
algumas instituies, o ndice de descontinuidade de pequenos negcios altssimo nos seus
primeiros anos de vida. At pouco tempo atrs, 75% das empresas abertas no chegavam ao
seu quinto ano de vida. Ou seja, a regra quebrar, dar certo a exceo. Diante disso,
normal que as pessoas nem cogitem o negcio prprio como alternativa de futuro.
Mesmo assim, a despeito das estatsticas, por que algumas pessoas resolvem empreender?
Simples. O empreendedor tem uma viso diferente do risco que est correndo. Em primeiro
lugar, ele no olha s o que tem a perder, mas, acima de tudo, o que tem a ganhar. So as
possibilidades de ganho e os benefcios atrelados, como independncia, autonomia ou
propsito, que fazem a pessoa empreender. As possibilidades so bem maiores do que os
prejuzos.
A probabilidade normalmente confundida com risco. Quanto maiores as chances de algo dar
errado, maior a probabilidade e, portanto, maior o risco. Pode ser um elemento importante,
mas no o nico. A sua probabilidade de tropear caminhando de olhos vendados alta,
mas, se o impacto baixo, voc at se arrisca, ou seja, voc no vai perder a vida a no ser
que resolva atravessar uma rua movimentada. Por outro lado, a probabilidade de um cofre cair
na sua cabea ao andar na praia baixssima. Embora o impacto seja alto voc nem considera
esse risco porque a probabilidade baixa.
Quanto ao impacto, a maioria das pessoas acha que ele o que se perde ao enfrentar uma
situao. Mas o empreendedor considera impacto a diferena entre o que se ganha e o que se
pode perder, se algo der errado. O impacto mede os resultados de assumir um risco, que pode
ser positivo ou negativo. Assim, andar em um quarto escuro representa o risco de tropear e se
machucar. Ningum faria isso a troco de nada. Mas, se a luz tiver acabado e a vela estiver
guardada naquele quarto, o benefcio de ter um pouco de luz poder compensar a

probabilidade alta de tropear. Tanto o impacto como a probabilidade so relevantes na


determinao do grau de risco.
Incerteza: muitas vezes, devido falta de informaes, no pode se determinar o grau de
risco. A incerteza tambm pode ser atribuda a outras causas, como excesso de dados,
informaes de veracidade duvidosa, fontes sem credibilidade, dados contraditrios, excesso
ou falta de racionalidade e excesso ou falta de influncia emocional. Quanto maior a
incerteza, maior a chance de algo inesperado acontecer. Saber que existe uma vela no quarto
escuro mostra que vale a pena correr o risco. Se eu no sei se existe uma vela l, mas entro no
quarto e tropeo, o risco foi alto mediante o benefcio inexistente.
Complexidade:

quantidade

de

variveis

que

influenciam

atividade.

O risco diretamente proporcional ao nmero de variveis. Um projeto de organizar as


prximas Olimpadas, por exemplo, possui um grau de complexidade maior do que organizar
um passeio com a famlia. Essa complexidade se deve quantidade de pessoas, empresas,
tempo, oramento, espao, aes, recursos e outros fatores que so considerados no projeto.
Quanto maior o nmero de variveis, maior a chance de uma delas dar errado. Note que a
complexidade tambm deve ser analisada junto com a incerteza, mas uma coisa no
necessariamente influencia a outra. Assim, mesmo que voc seja o lder do comit que
organiza as Olimpadas h 20 anos e o seu grau de incerteza seja mnimo, a complexidade do
evento que determina que o risco alto.
Ameaas: todos ns assumimos algum tipo de risco. Dormir, comer e andar arriscado, mas
no tanto quanto saltar de paraquedas ou atravessar correndo uma estrada movimentada.
Assim, o prximo elemento da anlise de riscos a ameaa aquilo que gera o risco. Andar
arriscado porque podemos ser atropelados, assaltados, levar um tiro etc. Essas so as ameaas.
Por isso, a mesma atividade pode ter baixo risco em um contexto e alto risco em outro.
Dormir pode ser uma atividade de baixo risco se voc estiver na sua cama, mas pode ser de
alto risco no relento de uma floresta.
Aes alternativas: o ltimo elemento relevante da anlise de risco a ao alternativa, ou
seja, o que se faz para eliminar ou minimizar o risco. Muitas vezes, o custo para executar uma
ao nesse sentido maior do que correr o prprio risco. possvel, por exemplo, construir
uma casa totalmente livre de risco de desabamento? Sim, sobretudo se houver investimento
em um bom projeto estrutural. Mas como garantir 100% da qualidade da matria-prima?

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Como evitar inundaes, terremotos e outras intempries de baixa probabilidade? Essa anlise
s pode ser feita quando h um bom balizamento entre a proporcionalidade do risco e da ao
de preveno correspondente, um tipo de anlise custo-benefcio. Quanto mais formas de
reduzir ou eliminar os impactos, a probabilidade, a incerteza, a complexidade e o nmero de
ameaas, menor o risco.
O empreendedor s vezes tachado com o rtulo de jogador. Expresses como apostar
todas as fichas, ou tudo ou nada, tomador de riscos, usualmente aplicados ao perfil
empreendedor, s ajudam a reforar essa imagem. um erro achar que o empreendedor aceita
e busca o risco. O empreendedor no um aventureiro. Ele nem sempre assume riscos, ele
sabe ponderar todos os prse os contras e, mesmo assim, quando assume o risco, faz o que
pode para minimiz-lo.
Pode se usar os mesmos critrios para analisar outros riscos: de perder um cliente, de formar
uma parceria, de exportar um produto. Os riscos esto por toda a parte, mas, usando os
critrios certos, saber qual merece ateno especial. O que no pode fazer ter medo de
todos e vacilar na hora de tomar decises importantes.

3.ETAPA2
Apsleroindicadonopasso1,apresenteatabelaconformeorientaodopasso2.
Exemplodetabelasolicitada:

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Almdatabela,apresentarumbrevetextorespondendoaquesto:Comoadministrare
qualaimportnciadocapitaldegirodaMicroePequenaEmpresa?
Citamos quatro dicas para administrar bem o capital de giro:
1. Cuidado com financiamentos bancrios: Certas empresas recorrem financiamentos
bancrios para aumentar seu capital de giro, porm, isso sempre tem um custo. Assim, o
ideal nesse caso utilizar o financiamento para comprar mercadorias vista, lembrando
que o problema dos emprstimos bancrios surge quando esse recurso usado para pagar
dvidas;
2. Controle o estoque: Como voc sabe, o lucro obtido por meio de vendas. Entretanto,
toda venda tem um custo que gerado, por exemplo, por armazenamento e pagamento de
fornecedores. Dessa forma, s a partir do controle de estoque que se consegue as
informaes sobre datas, fornecedores e custo de cada venda;
3. Administre o dinheiro em caixa: Para otimizar o dinheiro em caixa e utiliz-lo da
melhor forma, uma dica programar compras vista, pois assim se paga mais barato e o
estoque aumenta;
4. Seja estratgico com as contas a receber: Segundo Ricardo Curado, vender somente
vista empurrar o cliente para fora. Mas, como conta, h muitos empresrios que se
veem com a corda no pescoo, por no terem fluxo de caixa suficiente para arcar com
pagamentos. A fim de que essa situao no atrapalhe o desempenho da empresa,
necessrio administrar muito bem as contas a receber, uma vez que se o empresrio est
financiando

cliente,

ele

precisa

de

algum

para

financiar

ele

prprio.

A importncia do Capital de Giro para uma Micro Empresa.


Nas empresas de pequeno porte cerca de 90% do tempo do gerente financeiro so
dedicados gesto do capital de giro. De fato, isso se justifica, pois a gesto do capital de
giro um dos aspectos mais importantes para a sade financeira da empresa. Quando a

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empresa no consegue manter um nvel satisfatrio de caixa para honrar seus


compromissos por causa do desequilbrio de capital de giro, provavelmente ela poder ser
forada a sair do mercado, principalmente se perder os crditos junto a fornecedores e
bancos.
Para garantir o capital de giro necessrio ao funcionamento da empresa, o empresrio ou
o gerente financeiro dedica grande parte de seu tempo a administrao do caixa
(disponibilidades), administrao das contas a receber (provenientes das vendas a prazo),
gesto financeira dos estoques, administrao das obrigaes a pagar (fornecedores,
impostos, emprstimos, despesas operacionais e outras contas a pagar), alm de visitas e
negociaes com bancos.
Talvez voc esteja se perguntando: Minha empresa j tem controles financeiros, tem
controle de estoques, e esses controles geram informaes para calcular a Necessidade de
Capital de Giro. Ento, eu no estou fazendo a gesto do capital de giro?
Em parte voc tem razo, pois esses controles fornecem informaes para a gesto do
capital de giro. E, de fato, voc est dedicando a maior parte de seu tempo a essa gesto.
Mas todos os dias, as empresas buscam solues para melhorar a gesto do capital de
giro, porque por meio desse aperfeioamento contnuo que elas conseguem aumentar os
lucros do negcio, principalmente aquelas empresas que sempre precisam de recursos
bancrios para equilibrar o caixa.

4.ETAPA3
Lerosindicadosnospassos1e2destaetapa.Apresentarentoumtextoexplicandoo
queCusteioVarivelesuaimportncianatomadadedecisosobreoMixdeProdutosna
MicroePequenaEmpresa.

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O Critrio do Custeio Varivel fundamenta-se na ideia de que os custos e as despesas que


devem ser inventariveis sero apenas aqueles diretamente identificados com a atividade
produtiva e que sejam variveis em relao a uma medida dessa atividade. um instrumento
de grande utilidade para a gerncia em sua funo de planejamento das operaes. um
mtodo muito empregado nos casos em que h grande variedade de produtos diferentes.
Custeio Varivel
Segundo Megliorini custeio varivel o mtodo de custeio que consiste em apropriar aos
produtos somente os custos variveis, sejam diretos ou indiretos. (MEGLIORINI, 2007,
p.113).
Custos variveis so aqueles que variam proporcionalmente produo, por exemplo:
matrias-primas. Se utilizarmos duas unidades de matria-prima para produzir uma unidade
de produto, utilizaremos quatro unidades de matria-prima para produzir duas unidades de
produto.
Custeio varivel o tipo de custeio que considera como custo de produo do perodo apenas
os custos incorridos. Os custos fixos, pelo fato de existirem mesmo que no haja produo,
no so consideradas como custo de produo e sim como despesas, sendo encerrados
diretamente contra o resultado do perodo.
O sistema de custeio varivel fundamenta-se na separao dos gastos em gastos variveis e
fixos, isto , em gastos que oscilam proporcionalmente ao volume da produo/venda e gastos
que se mantm estveis perante volumes de produo/venda oscilantes dentro de certos
limites.
Algumas vantagens do custeio varivel. O custeio varivel particularmente aproveitado pela
administrao com sucesso nos casos em que se deseja saber, com segurana, quais produtos,
linhas de produtos, departamentos, territrios de vendas, clientes e outros segmentos que so
lucrativos e onde a Contabilidade de Custos deseja investigar os efeitos inter-relacionados das
mudanas ocorridas nas quantidades produzidas e vendidas, nos preos e nos custos e
despesas. O custeamento varivel apresenta imediatamente a margem de contribuio.
Ele determina os produtos que podem ter suas vendas incentivadas ou reduzidas e aqueles que
podem ser excludos da linha de produo, alm de identificar os produtos que proporcionam
maior rentabilidade quando existem fatores que limitam a produo (gargalos), permitindo o
uso mais racional desses fatores e tambm definir o preo dos produtos em condies
especiais, por exemplo, para ocupar eventual capacidade ociosa e ainda definir, em uma
negociao com o cliente, o limite de desconto permitido. A maior parte das despesas custos
variveis de fabricao so itens que passam imediatamente por caixa; esse aspecto permite

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maior correspondncia entre as demonstraes econmicas e as demonstraes financeiras na


rea industrial. Assim como o custeamento por absoro, o custeamento varivel tambm
facilmente acoplado aos demais sistemas de custeamento.
Como desvantagens, podemos mencionar algumas delas. Os resultados do custeio varivel
no devem substituir, em algumas decises, as informaes decorrentes de outros critrios. As
informaes do custeio varivel so bem aplicadas em problemas cujas solues so de curto
alcance no tempo. Para obter solues de longo prazo, normalmente as informaes do
custeio varivel no so recomendadas. O trabalho de anlise das despesas e custos em fixos e
variveis dispendioso e demorado. A excluso dos custo fixos indiretos para valorao dos
estoques causa sua subavaliao, fere os princpios contbeis e altera o resultado do perodo e
na prtica, a separao de custos e variveis no to clara como parece, pois existem custos
semi variveis e semifixos, podendo o custeamento direto incorrer em problemas semelhantes
de identificao dos elementos de custeio e quanto as decises de curto prazo, mas subestima
os custos fixos, que so ligados capacidade de produo e de planejamento de longo prazo,
podendo trazer problemas de continuidade para a empresa. Os resultados do custeio varivel
no so aceitos para a preparao de demonstraes contbeis de uso esterno.
Uma das inadequaes atuais da Contabilidade de Custos a tendncia marcante das
indstrias em transformarem a produo e sues controles em processos automatizados. As
tcnicas contbeis precisam ser adaptadas a essa nova realidade. Os custos variveis tornam se menos relevantes diante do constante aumento das despesas e custos fixos, peridicos e
repetitivos. O fato que as mquinas, os robs, os computadores esto ocupando cada vez
mais espaos na produo e nos controles da produo. A Contabilidade de Custos tem
buscado encontrar novos conceitos, critrios e modelos para ajudar a administrao das
empresas a enfrentar desafios.
O custeio varivel um instrumento de grande utilidade para a gerencia em sua funo de
planejamento das operaes. O custeamento varivel divide as despesas e os custos de
fabricao em fixos e variveis; determina a margem de contribuio em relao a qualquer
objeto ou segmento da empresa, facilita a analise do processo de simulao muito
empregado pela funo de planejamento porque pode antever os resultados da interao de
custos, volume e lucro.
O custeio varivel muito empregado nos casos em que h grande variedade de produtos
diferentes. Uma vez que o conceito determina que cada produto tenha seus prprios custos
diretos e variveis, surge imediatamente a margem de contribuio total unitria por produto.

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A administrao, atravs dos relatrios contbeis, fica sabendo qual o produto que tem maior
margem de contribuio, relativa e absoluta.
Em relao a outros tipos de custeamento, a anlise das despesas e dos custos em fixos e
variveis permite que a empresa possa estudar melhor as mudanas nos volumes de produo
como consequncia de vrias alternativas que tem a sua frente: por exemplo, alcance de novos
mercados, aumento da fbrica, parecerias e muitas outras.
Esse custeio enfatiza a anlise das despesas e custos variveis de qualquer objeto de custeio.
As despesas e os custos variveis so suscetveis de maior controle por parte de gerencia
porque possuem unidades de medida operacionais e fsicas que os governam. So os
direcionadores de recursos e de atividades privilegiados na aplicao do custeio ABC. Com as
despesas e os custos fixos, indiretos, respectivos e peridicos, pela prpria natureza, no
possuem seus direcionadores visveis, fica mais difcil seu controle, claro que, como
sempre, vale lembrar que estamos referindo-nos a horizontes de curto alcance, porque as
despesas e os custos so fixos dentro de determinada faixa relevante de volume e porque,
levando-se em considerao prazos mais longos, as despesas e os custos certamente
apresentaro de outra forma.
As despesas e custos variveis so controlados pelos responsveis de cada departamento,
seo ou setor. Quando separamos os custos pela responsabilidade em custos controlveis e
no controlveis, se tiver adotado o custeamento varivel, pode-se ter constatado que as
despesas e os custos variveis so quase sempre itens controlveis pela gerncia do
componente organizacional.
.A separao das despesas e dos custos em fixos e variveis e o conceito do custeamento
varivel destinam-se a desenvolver informaes que auxiliam a gerencia no desempenho de
suas funes de planejamento e de tomada de decises. Embora tanto o planejamento como as
decises sejam baseados no curto prazo, o conceito do custeio varivel fornece mais para
que a Contabilidade de Custos e as gerencias de qualquer nvel e de qualquer segmento
possam visualizar as interaes existentes entre alguns fatores significativos presentes nas
atividades que influenciam os resultados: receitas, volumes de produo e de vendas e
despesas e custos variveis e fixos
.Pelo mtodo de custeio varivel, a empresa teria informaes importantes para tomadas de
deciso, com a utilizao da margem de contribuio e elaborao de relatrios gerenciais
internos.
No custeio varivel somente so apropriados como custos de fabricao os custos variveis,
sejam eles diretos ou indiretos.

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5. CONSIDERAES FINAIS
Podemos notar neste trabalho as dificuldades, riscos e decises a serem tomados que podem
ser enfrentadas pelas micro e pequenas empresas, mesmo sabendo-se que elas tm um
importante papel na economia do pas e para o seu desenvolvimento, sendo importante pela
gerao de muitos empregos e pela renda desses trabalhadores. Sem apoio governamental e
sem ferramentas para organizar melhor a empresa, muitos empresrios so levados
sonegao e a trabalhar na informalidade, gerando prejuzos a atividade comercial e ao
fomento do desenvolvimento nacional.
Mas a Atps oferece tambm algumas informaes para a melhoria na forma Administrativa,
ajudando com alguns mtodos.

6.REFERNCIAS
MARQUESKELLY,Contabilidade para Micro e pequena empresa Disponivel em:
www.administradores.com.br/producao...e...de-empresas/.../download/. Acesso em: 02 maio
2015.
NACIONALSEBRAEE,Inovao como estratgia competitiva da micro e pequena empresa
Diponivel em: http://portal.rn.sebrae.com.br/pagina.php?id=19. Acesso em 12 maio 2015.
FERRONATO, Airto J. Gesto contbil-financeira de micro e pequenas empresas:
sobrevivncia

sustentabilidade.

So

Paulo:

Atlas,

2011.

Disponivel

em:

http://www.ebah.com.br/content/ABAAABTaMAE/custo-variavel. Acesso em 18 maio 2015.

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Livro:ADMINSTRAOEPEQUENASEMPRESAS, Assunto:Administrao e Negcios


Editora Thomson Learningmo, Ano 2007,
GESTODERISCOSEMPRESARIAIS,
Administrao, Editora:Novo Sculo Editor

Assunto:

Administrao

Negcios

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