Você está na página 1de 5

guia

Consultoria

No h hotis que no deem lucro, existem hotis mal Administrados.

Administrar, Dirigir, Gerenciar. (lucrando)


Administrao ou (ad.mi.nis.tra.o)
sf.
1. Ao ou resultado de administrar
2. Gesto de negcios, atividades, projetos pblicos ou particulares.
o que diz o Dicionrio de Aulete, mas uma definio mais ou menos Universal,
porm uma arte que vem se desenvolvendo e aprimorando ao longo dos Anos e
vamos ficar perto e iniciar este texto h cerca de 160 anos, ou seja, idos de 1850,
nasce na poca FREDERICK WINSLOW TAYLOR, este senhor iniciou os primeiros
estudos essenciais otimizao da administrao.
Para ele os elementos fundamentais para a chamada Administrao cientifica so:
1. Estudo de tempo e padres de produo;
2. Superviso funcional;
3. Padronizao de ferramentas e instrumentos;
4. Planejamento das tarefas;
5. O princpio da exceo;
6. A utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar
tempo;
7. Fichas de instrues de servio;
8. A ideia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo
eficiente;
9. Sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na
manufatura;
10. Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Como podem ver este estudioso Administrador tratou do problema cho de fbrica
produo para usarmos um dos inglessmos ou americanismos da moda aqui que
ganha corpo o to falado e muito confundindo Yield Management. Que como parte
da um processo de administrativo se torna pelos seguidores uma Filosofia de
Gesto, mas um processo virado para custos otimizao destes e produo.

consultoria@aquiahoteis.com http://ruisventura.com.br/ Fone: +55 41 9269 9401

guia

Consultoria

No h hotis que no deem lucro, existem hotis mal Administrados.

Aps este Senhor o seu sucessor visa aprimorar o que j existia e HENRI FAYOL
contemporneo de Tayor desenvolve o que foi chamado de (Teoria Clssica
Administrativa - 1916) criam-se aqui o que chamamos de FUNES UNIVERSAIS DA
ADMINISTRAO, a saber:

1. Previso/Planejamento: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento

em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previso so os


aspectos principais de um bom plano de ao.
2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da

empresa.
3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo

retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.


4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu

negcio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores


certas e adapta os meios aos fins.
5. Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem

em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os


princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido
de retific-los e prevenir a ocorrncia.
Como podemos ver aqui h um aprimoramento de todo o sistema administrativo,
porm ainda fundamentado no Yield, ele aprimora o trabalho de casa para ter mais
sucesso com os mercados. Outro dos feitos de Henri Fayol foi o legado explcito da
identificao das principais funes da humanidade na tabela acima e que ele intitulou
de (POCCC).
Quando perguntado sobre de onde vinha o seu sucesso, ele dizia: O meu bom
desempenho vem principalmente no do que eu aprendi, mas do uso que fao das
coisas que sei. Ou seja, se voc sabe e no pratica como se no soubesse.
Um dia destes em um de meus cursos fechados, um diretor de empresa disse quase no
final do curso: Claro que funciona, mas trabalhoso. Bem de graa s do Cu e s
chuva e essa mesmo anda escassa.
Mas falar de muito trabalho eu posso cuidar de qualquer grupo Hoteleiro Nacional e
me fundamentar para as decises do dia a dia sem que isso me tome mais que 1 hora
e meia, p/dia, deu muito trabalho? Como na maioria das vezes, no o que voc faz
mas sim o "Como voc faz", aqui est a diferena

consultoria@aquiahoteis.com http://ruisventura.com.br/ Fone: +55 41 9269 9401

guia

Consultoria

No h hotis que no deem lucro, existem hotis mal Administrados.

De qualquer forma ainda no samos do Yield Management, mas eles juntamente


com Henri Ford, so a bem dizer os Pais da Administrao moderna, Henri Ford j fez
algo a que hoje alguns se atrevem (ou por modismo ou por desconhecimento) a
chamar de Revenue Management, mas no , posto que Revenue Management
uma Filosofia de Gesto e no um sistema de distribuio, que foi o que Henri Ford
fez, ele identificou no mercado a necessidade de um carro, forte, barato, fcil de dirigir
e que todos queriam e poderiam comprar, e vendeu 15 milhes em 19 anos, mas para
mim o grande segredo de Henri Ford est no que chamo de: respeito pelo consumidor
onde quer que o proprietrio de um Ford precisasse de uma pea, ela l estaria. Aqui
reside o maior sucesso, se assim no fosse no teria vendido como vendeu. Bem,
iniciamos este texto no sculo XIX j estamos no Sculo XX e nada da Filosofia do
Revenue Management em sua plenitude, apenas ensaios.
Foi s na dcada de 70 que ela apareceu, e criou-se devido a um estudo
de Yield (custos) que a ser aplicado e precisava, traria problemas de cunho social
grandes. Isso porque os especialistas de AAirlines aps dias de exaustivos clculos
chegaram triste concluso que uma reduo de custos na casa do 5% traria um lucro
final de 3% isto digamos deprimente, porm algum estava fazendo clculos
paralelamente e por conta prpria e mostrou que no precisaria haver cortes to
drsticos e se trabalhassem no sentido de ampliar as vendas gerais em 5% os lucros
poderia significar uma grande vantagem algo entre 20 e 50%. Isto sabido na
Administrao atual, mesmo assim ainda h quem olhe sempre e s para reduo de
custos. Custos so como unhas, controlam-se e cortam-se para no deixar crescer.
(que tal dar uma lixadinha leia-se diluir) evita cortes e nos mantem crescendo
sustentavelmente.
Mas foi este executivo annimo (pelo menos para mim) da AAirlines que sugeriu pela
primeira vez que se Gerenciassem as Receitas. Ento do vindouro Yield e das prticas
administrativas estudadas e colocadas em prtica surge o gerenciamento de receitas
como soluo para se sair do prejuzo.
Nasce ento, tal como temos hoje o Revenue Management pleno, uma Filosofia de
Gesto sria, eficiente, crtica e analtica. (como li um destes dias: A Filosofia de
gesto que permite transformar qualquer negcio num grande negcio), como tal ela
no depende de Gerente Comercial, gerente de Marketing ou qualquer um destes
elementos, mas sim da Direo ou Gerncia Geral e envolve toda a empresa, longe de
um simples sistema de distribuio como tratado na maioria das vezes. .
uma Filosofia de Gesto que vem tomando corpo j de longa data dos idos de
1800.

consultoria@aquiahoteis.com http://ruisventura.com.br/ Fone: +55 41 9269 9401

guia

Consultoria

No h hotis que no deem lucro, existem hotis mal Administrados.

No se faz Revenue Management com distribuio, mas TAMBM COM


DISTRIBUIO em que pese Revenue Management trabalhar sempre e s com
preos de Venda, no se pode determinar preo de venda, SEM CONHECER A
FUNDO OS CUSTOS e o que os faz variar como e quando. No se faz Revenue
Management sem uma politica otimizada de negociao onde a permissa tem que ser
o Ganha/Ganha e no voc me d e eu vejo o que fao.
Vamos entender que os grandes sites de vendas Online no esto nem a para os
hoteleiros engana-se quem pensa o contrrio, a preocupao deles a manuteno de
posies privilegiadas em NASDAQ, pois l que esto suas aes e de l que os
investidores cobram resultados, eles so treinados para faz-los acontecer e eu at
concordo, desde que os meus subam junto com os deles e no eu aumentando meu
custo de distribuio em nome de uma pseudo filosofia de Revenue
Management que no RM, e sim uma perna dele mal fundamentada e com uma
viso tacanha e destorcida j que diminui minha margem de lucro, Revenue
Management bem implementado OTIMIZA SEMPRE, ficam olhando para a RevPAR e
esquecem-se que o importante no esta, esta para os investidores, mas tanto o
Gestor quanto o investidor que saiba o que est fazendo se preocupa isso sim com
o GOPPAR A diferena entre quanto custa e quanto recebo, e no apenas a
ponta do quanto faturou - Revenue pressupe rendimento, no faturamento.
Vou citar apenas um exemplo de elevao da RevPAR e perca de rentabilidade:

Venda seu apartamento pelo preo de single, para duas pessoas. Aqui voc tem
o dobro do custo de lavanderia, o dobro do custo de caf da manh, o dobro
do custo de Amenities, isto para falar s dos que dobram h outros que
aumentam, ou melhor, todos aumentam, voc provoca com a promoo um
aumento de taxa de ocupao, e de RevPAR, mas diminui sua rentabilidade.
Cuidado com que frequncia com que isso feito ou em quantas UH. Pois vai
diminuir rentabilidade e dependendo se sua planilhas de custos vai inverter, ou
seja, voc paga para algum usar seu empreendimento. Que RevPAR esta?
E isto uma prtica comum por a.
Conheo casos de RevPAR em empreendimentos pequenos, menos de 100 UHs, com
ocupao inferior a 50% que ultrapassa a casa dos trezentos reais, proporciona um
faturamento beirando os setecentos mil, no h desvios e ao final do ms no h
dinheiro suficiente para pagar as contas. Vamos valorizar o que tem que ser valorizado
e analisar fundamentado. Procuramos Rentabilidade.
Um dia ainda escrevo porque a RevPAR nasceu e para e como usada, ela tem seu
fundamento, tudo o que vem do mundo das finanas (cincia exata) tem fundamento.

consultoria@aquiahoteis.com http://ruisventura.com.br/ Fone: +55 41 9269 9401

guia

Consultoria

No h hotis que no deem lucro, existem hotis mal Administrados.

Quando vejo algum propor um sistema de distribuio e sugerir o seguinte calculo: UH = CF ano / (DM - CV dia) - Onde:
unidade Habitacional=(custo fixo Ano)/(diria mdia - custo varivel)
Ou mesmo a afirmao: Receita=Diria mdia X UH (Apart Vendidos) que
isso?
Num hotel de mdio porte tipo midle scale completo voc tem obrigao de
proporcionar pelo menos 45% de venda paralela. Vem a pergunta e o restante? No se
fraciona pelo menos para resultados finais, tratamos de uma empresa.
Percebo imediatamente que haver uma queda na rentabilidade e se tudo correr bem
a empresa vai entrar no vermelho. Embora seja defensor incondicional de tudo o que
bom simples, no se pode, quando Administradores fracionar uma parte do todo
sem que este seja obedecido. As coisas sempre tm a forma correta de se fazer e hoje
os piores erros que encontro so: 1 Fracionar e desmembrar uma parte do todo 2
A falta de habilidades e conhecimentos para negociar 3 (e talvez o mais importante) a
falta de uma planilha sria e atualizada de custos.
No se rentabiliza nada que no se saiba quanto custou, sob pena de descobrir tarde
demais que no se ganhou, ou pior, se perdeu.

Conhea Nossas Publicaes

Lanado at 15.12.
consultoria@aquiahoteis.com http://ruisventura.com.br/ Fone: +55 41 9269 9401