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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO - PPGA
GESTO EM SADE

GILMARA RODRIGUES DE SOUZA

IMPACTO DA IMPLANTAO DE UM CALL CENTER


SOBRE O VOLUME DE EXAMES EM UM SERVIO DE
DIAGNSTICO POR IMAGEM

Porto Alegre, 2005

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS


ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO - PPGA
GESTO EM SADE

GILMARA RODRIGUES DE SOUZA

IMPACTO DA IMPLANTAO DE UM CALL CENTER


SOBRE O VOLUME DE EXAMES NUM SERVIO DE
DIAGNSTICO POR IMAGEM

Trabalho de concluso do curso de Especializao


apresentado ao Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial par a a obteno
do ttulo de Especialista em Gesto em Sade.

Orientador: Prof. Dr. Roger dos Santos Rosa

Porto Alegre, 2005

Aos meus pais, Alirio (in memorian) e Terezinha, por terem


sido meus alicerces, e serem para mim, motivos de orgulho e
admirao.
Aos meus irmos, Solange, Cristina, Tiago e Xismara, por
serem pessoas especiais, que me proporcionam momentos de
muita alegria.
Aos meus sobrinhos, Filipe e Lucas, aos quais tenho muito
carinho.
Ao meu companheiro Irenio, pela pessoa maravilhosa, ntegra
e compreensiva que s, e por me mostrar a cada dia, que possvel
acreditar nos nossos sonhos.
Aos meus amigos, em especial, ao Perci Mello e ao Clerio
Antnio, pelo carinho, apoio e incentivo.
E por fim, ao Lucas Silva, por me proporcionar uma nova
experincia de vida, na qual aprendi muito.

Agradeo ao meu orientador Prof. Dr. Roger dos Santos Rosa, pelo apoio e dedicao
dispensados na orientao deste trabalho.
Ao Sr. Francisco Costa, Gerente do Servio de Diagnstico e Tratamento do Hospital
Me de Deus, por aceitar a execuo deste estudo nesta organizao.
Ao Dr. Joo Arthur, que viabilizou o incio deste estudo no Servio de Neurofisiologia
do Hospital Me de Deus e sempre apoiou o mesmo.
Aos funcionrios do Sistema de Sade Me de Deus, que disponibilizaram as
informaes necessrias para realizao deste trabalho, alm do interesse demonstrado em
contribuir para o mesmo.
E finalmente, ao meu amigo Rodrigo Amorim, que desde os primeiros meses de
pesquisa me auxiliou e incentivou para a realizao deste estudo.
A todos vocs, o meu muito obrigada!

Se as coisas so inatingveis... ora!


No motivo para no quer-las...
Que tristes os caminhos, se no fora
A presena distante das estrelas!

Mrio Quintana

RESUMO
A tecnologia da informao obrigou as instituies de sade a desenvolver novas
estratgias organizacionais para manterem-se competitivas. O CRM (Customer Relationship
Management) uma estratgia de negcios voltada ao entendimento e antecipao das
necessidades dos clientes utilizando ferramentas como os Call Centers. Na rede de
atendimento de um hospital filantrpico em Porto Alegre, as taxas de transbordo das
ligaes telefnicas superavam 30%, representando perda de potenciais clientes. Objetivouse analisar o impacto da implantao de um Call Center na rea de diagnstico por imagem
do Sistema de Sade Me de Deus atravs de um estudo de caso, de carter descritivo e
quantitativo, das unidades I e II do respectivo Servio de Diagnstico por Imagens. O
volume por grupo de exames executados (ressonncia magntica, tomografia
computadorizada, ecografia, mamografia, densitometria ssea e radiografias) nos trs
primeiros meses de implantao do Call Center (nov/2004-jan/2005) foi comparado ao
mesmo trimestre correspondente no ano anterior. Evidenciou-se o aumento mdio de 7% na
unidade I e 84% na unidade II. A unificao do atendimento (independentemente da unidade
para onde o cliente ligar, identifica-se atravs da chamada telefnica a unidade que melhor
atende seu interesse) proporcionou melhor adequao s necessidades dos clientes atravs
da centralizao das informaes. A implantao do Call Center beneficiou a instituio, j
no primeiro trimestre de funcionamento, atravs do aumento significativo no volume de
exames. O efeito foi maior na unidade II que apresentava ociosidade na rea de produo da
Medicina Diagnstica.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organograma funcional do Call Center. ................................................................ 33
Figura 2. Nmero mensal de exames realizados no CDI antes da implantao do
Call Center. ........................................................................................................................... 36
Figura 3. Nmero mensal de exames realizados no CDI aps a implantao do
Call Center. ........................................................................................................................... 37
Figura 4. Comparao do nmero mensal de exames realizados no CDI antes e aps a
implantao do Call Center. .................................................................................................. 38
Figura 5. Nmero mensal de exames realizados no MDI antes da implantao do
Call Center. ........................................................................................................................... 39
Figura 6. Nmero mensal de exames realizados no MDI aps a implantao do
Call Center. ........................................................................................................................... 40
Figura 7. Comparao do nmero mensal de exames realizados no MDI antes e aps a
implantao do Call Center. .................................................................................................. 41

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Volume de exames realizados no CDI antes da implantao do Call Center
(1 perodo da anlise). ......................................................................................................... 36
Tabela 2. Volume de exames realizados no CDI aps a implantao do Call Center
(2 perodo da anlise). .......................................................................................................... 37
Tabela 3. Comparao do nmero de exames realizados no CDI antes e aps a implantao
do Call Center. ...................................................................................................................... 38
Tabela 4. Volume de exames realizados no MDI antes da implantao do Call Center
(1 perodo da anlise). .......................................................................................................... 39
Tabela 5. Volume de exames realizados no MDI aps a implantao do Call Center
(2 perodo da anlise). .......................................................................................................... 40
Tabela 6. Comparao do nmero de exames realizados no MDI antes e aps a implantao
do Call Center. ...................................................................................................................... 41

LISTA DE ABREVIATURAS
ACD Automatic Call Distribution
CDI Centro de Diagnstico por Imagem
CRM Customer Relationship Management
CTI Coputer Telephony Integration
DAC Distribuidor Automtico de Chamadas
DENSI Densitometria ssea
ECO Ecografia
HMD Hospital Me de Deus
ITC Integrao Telefnica Computadorizada
IVR Interative Voice Response
LTV Life Time Value
MAMO Mamografia
MDC Me de Deus Center Carlos Gomes
MDI Medicina Diagnstica por Imagem
PA Posio de Atendimento
RM Ressonncia Magntica
RX Raio X
SAC Servio de Atendimento ao Cliente
SSHMD Sistema de Sade do Hospital Me de Deus
TC Tomografia Computadorizada
URA Unidade de Resposta Audvel
SIR Servio de Imagem Radiolgica

SUMRIO
1 INTRODUO
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA
1.1.1 Tema e sua Contextualizao
1.1.2 Problema de Pesquisa
1.2 JUSTIFICATIVA

10
11
11
12
13

2 REVISO DA LITERATURA
2.1 O HOSPITAL DO SCULO XXI
2.2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
2.4 CRM - GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
2.4.1 Seleo da Soluo Orientada ao Retorno Sobre o Investimento (ROI)
2.4.2 Gerenciamento da Mudana
2.4.3 Principais Benefcios Econmicos do CRM
2.5 CALL CENTER
2.5.1 Funcionalidade do Call center

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16
17
20
21
22
23
24

3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

26
26
26

4 MTODO DA PESQUISA
4.1 DELINEAMENTO
4.2 DELIMITAO DA POPULAO ALVO / AMOSTRA
4.3 TCNICAS DE COLETAS E ANLISE DE DADOS
4.4 LIMITAES DO MTODO E DO ESTUDO

27
27
27
28
28

5 RESULTADOS
5.1 SISTEMA DE SADE ME DE DEUS
5.2 SERVIO DE RADIOLOGIA DO SISTEMA DE SADE ME DE DEUS
5.3 SISTEMA DE SADE ME DE DEUS E O CALL CENTER
5.3.1 Estrutura, Organograma e Servios do Call Center
5.4 ATENDIMENTO AO CLIENTE - ANTES DA IMPLANTAO DO CALL
CENTER
5.4.1 CDI
5.4.2 MDI
5.5 ATENDIMENTO AO CLIENTE APS A IMPLANTAO DO CALL
CENTER
5.6 INFORMAES GERENCIAIS FORNECIDAS PELO CALL CENTER
5.7 ANLISE DO VOLUME DE EXAMES NO CDI
5.8 ANLISE DO VOLUME DE EXAMES NO MDI

29
29
29
31
32

6 DISCUSSO

42

7 CONSIDERAES FINAIS

44

ANEXO A

48

34
34
34
35
35
36
39

10

1 INTRODUO
A rea hospitalar encontra-se num momento histrico de muitas mudanas
tecnolgicas no apenas voltada para a medicina, mas para todo o complexo da sade, tanto
administrativo quanto assistencial. Hoje, principalmente nos hospitais privados, o paciente
passou a ser chamado de cliente e, como conseqncia disto, as organizaes passaram a se
preocupar com a satisfao do cliente com o objetivo de fideliz-lo.
A fidelizao de clientes uma tendncia no setor da sade. Diante deste novo
cenrio, algumas instituies de sade esto investindo em ferramentas tecnolgicas, como o
Call Center para monitorar os clientes na hora do atendimento, com base nos dados e
informaes fornecidas ou solicitadas. Alm disso, buscam fornecer um atendimento mais
completo, qualificado e com informaes mais precisas.
De acordo com Almeida e Mello (2004), o aumento considervel de dados
disposio dos gestores necessita de uma abordagem mercadolgica para que decises sejam
tomadas eficazmente, a partir de informaes relevantes, desconsiderando outras desprovidas
de significado, para a construo de estudos sobre o consumidor e seus hbitos.
Este trabalho est estruturado em seis captulos, que sero apresentados da seguinte
forma: Neste captulo, apresentado ao leitor, o problema de pesquisa com a introduo do
tema, a contextualizao da empresa estudada e a justificativa, ou seja, as razes para a
execuo do estudo e a viabilidade do mesmo.
No captulo seguinte encontra-se a reviso terica que serve de base para
fundamentao da pesquisa, com o objetivo de mostrar o que alguns autores tm escrito sobre
os conceitos que envolvem o estudo, como Estratgia Organizacional, Gesto de
Relacionamento com Clientes (CRM) e Call Centers.
No terceiro captulo so apresentados o objetivo geral e os objetivos especficos da
pesquisa.
O quarto captulo aborda o procedimento metodolgico da pesquisa, que um estudo
de caso nas unidades 1 e 2, do Servio de Radiologia do Sistema de Sade Me de Deus,
atravs de uma pesquisa qualitativa e quantitativa.

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No quinto captulo apresentado o estudo de caso propriamente dito, atravs do


volume de exames nos perodos mapeados e os impactos da implantao do Call Center no
primeiro trimestre de implantao.
Finalmente, nos ltimos captulos, so apresentadas as concluses e consideraes
finais do estudo.

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA


1.1.1 Tema e sua Contextualizao
A rea hospitalar um dos segmentos mais complexos entre as organizaes para se
gerir, pois envolve equipes de trabalho multidisciplinares (mdicos, enfermeiros,
nutricionistas, atendentes, etc), com o principal objetivo de proporcionar assistncia de forma
adequada, suprindo assim as necessidades do paciente e conseqentemente fideliz-lo. Alm
disso, possui um grande volume de dados e informaes que so gerados na entrada do
paciente (cliente), mas que nem sempre so adequadamente gerenciados.
O Centro de Diagnstico por Imagem (CDI) uma empresa da rea da sade
especializada na realizao de exames por imagem, com a finalidade de auxiliar no
diagnstico de doenas das diversas reas da medicina. O CDI realiza os seguintes exames:
Ressonncia Magntica Nuclear (RM), Tomografia Computadorizada (TC), Ecografia (Eco),
Raio X (RX), Mamografia (Mamo) e Densitometria ssea (Densi).
O CDI atua no mercado h 25 anos e iniciou suas atividades no Hospital Me de Deus.
A empresa composta por 6 unidades que ficam inseridas dentro das instituies hospitalares
que so: Hospital Me de Deus, Me de Deus Center Carlos Gomes, Hospital Nossa Senhora
do Navegantes (Torres), Hospital So Camilo (Esteio), Hospital Santa Luzia (Capo da
Canoa) e o Hospital Lauro Rus (Campo Bom).
A Medicina Diagnstica por Imagem (MDI) foi inaugurada em agosto de 2002, h
quase 3 anos. a 2 unidade do servio de radiologia em Porto Alegre e fica inserida dentro
de Me de Deus Center Carlos Gomes.
O sistema de informaes do CDI disponibilizado pelo Hospital Me de Deus para
fazer a incluso ou ingresso dos pacientes assim como o faturamento. Hoje, o agendamento e
a marcao de exames esto sendo realizados pelo Call Center e pela recepo do servio
quando o paciente vai pessoalmente marcar.

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1.1.2 Problema de Pesquisa


Atualmente, existe uma preocupao muito grande com a satisfao do cliente, pois
algumas empresas j perceberam que a satisfao do cliente o segredo para aumentar o
lucro. Acabou o tempo de ver em cada pessoa um cliente; chegou a hora de ver em cada
cliente uma pessoa (JAN CARLSON, 1995).
Sendo assim, algumas instituies hospitalares j esto desenvolvendo recursos para
investir em um sistema de gerenciamento de clientes conhecido como CRM (Customer
Relationship Management), que significa Gesto de relacionamento com o cliente.
De acordo com Peppers & Rogers (2004), o CRM uma estratgia de negcio voltada
ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Alm disso, de um modo geral, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicaes
analticas para a busca da competitividade no mercado, atravs da sua fonte de informaes
do cliente.
O CRM divide-se em trs tipos de estratgias que so o operacional, o colaborativo e o
analtico, que sero definidos melhor posteriormente. As aplicaes operacionais de CRM
tratam de aspectos com o cliente atravs da implantao dos Call Centers.
De acordo com a ABRASPE (2002), o atendimento telefnico estruturado Call Center
no serve somente para vender, mas tambm para orientar, pesquisar e ouvir as sugestes do
cliente e, com isso, produzir um diferencial nos produtos, favorecendo a sua melhor
performance no mercado.
Diante disto, as empresas da rea da sade esto se voltando para esta tendncia de
mercado, a implantao de Call Centers. Mas ser que isto vivel na rea da sade, onde o
fluxo e a demanda de informaes emergem a todo o momento pela complexidade dos
hospitais e as particularidades de cada paciente exigindo muitas vezes conhecimento tcnico?
Alm disso, esta ferramenta de certa forma poder engessar o sistema de atendimento, pois o
padroniza, o que na rea da sade poder causar complicaes, visto que cada paciente possui
uma peculiaridade parte.
Sendo assim, o foco central deste trabalho consiste em analisar o impacto da
implantao de um Call Center numa empresa de diagnstico por imagem.

13

1.2 JUSTIFICATIVA
Esta pesquisa de interesse do centro de diagnstico por imagem, pois servir de base
para futuras tomadas de decises, assim como uma avaliao da implantao tecnolgica Call
Center, o que ajudar na deciso de ampliao nos demais hospitais do Sistema de Sade Me
de Deus. Sendo assim, o momento para a pesquisa foi bastante oportuno, visto ser necessrio
um retorno e um posicionamento em relao a esta estratgia organizacional.
Outro aspecto importante saber se o Call Center traz benefcios na rea hospitalar,
visto que a implantao desta tecnologia no setor muito recente no Brasil. Sendo assim, no
encontramos uma definio ou referncia a respeito.
Cabe salientar que a empresa proporcionou ao pesquisador todas as condies para
realizao da pesquisa, atravs do fornecimento dos dados, entrevistas e outras informaes
necessrias.

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2 REVISO DA LITERATURA
Neste captulo a fundamentao terica do trabalho apresentada, o que propiciou
referncias para sustentar e gerar o conhecimento cientfico.

2.1 O HOSPITAL DO SCULO XXI


Podemos dizer que todas as organizaes esto descobrindo o valor do cliente como
fator de ganho e sobrevivncia. Os hospitais no esto fora desta abrangncia, embora tenham
levado mais tempo para se conscientizarem. De certa forma, o cliente de hoje est mais
exigente, pois conhece mais os seus direitos, logo reivindica por eles.
De acordo com Londoo et al (2003), o hospital moderno tem algumas caractersticas
diferentes da quelas do hospital antigo, uma vez que hoje tais instituies so concebidas
como empresas prestadoras de servios de sade, em disposio permanente para atender a
todas as expectativas e demandas de um cliente, o paciente; ainda assim dispostas a operar em
um mundo de competncias e qualidade.
Cabe salientar que a Tecnologia da Informao (TI), ao expandir-se precisamente no
final do sculo XX, contribuiu muito para este novo cenrio, pois foi possvel tratar de forma
mais eficaz, rpida e precisa as informaes. Atualmente, com o volume de dados e
informaes existentes sobre os clientes disposio dos gestores imprescindvel uma
anlise mercadolgica para que sejam realizados planejamentos estratgicos adequados e as
tomadas de decises a partir das informaes sobre o perfil dos clientes, pacientes ou
consumidores.
Para Mezomo (2001), o hospital j no pode ser mais o que ele quer, ele precisa ser o
que seus clientes necessitam, e por isso deve mudar. O passado, mesmo de sucesso, no
mais parmetro e garantia de qualidade, e nem de sobrevivncia.
Sendo assim, alguns hospitais, como por exemplo o Hospital Me de Deus, esto
investindo em sistemas e metodologias de relacionamento com os clientes, atravs da
implantao de Call Centers, visando aumentar as oportunidades de negcio para a

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organizao e para os pacientes (clientes), que sero identificadas atravs do atendimento, ou


seja, das suas necessidades.
Na prxima seo, ser abordado o tpico de Estratgia Organizacional, pois
atravs dela que as decises de uma empresa so norteadas.

2.2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL


Estratgia, segundo Oliveira (1999), um caminho, maneira ou ao estabelecida e
adequada para alcanar os desafios e objetivos da empresa. Ou ainda um conjunto de decises
formuladas com objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente.
De acordo com Ohmae (1985), entende-se por estratgia, o modo pelo qual a empresa
procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia, usando seus pontos fortes para
atender melhor s necessidades dos clientes.
Para Oliveira (1999), a estratgia dever ser sempre uma opo inteligente, econmica
e vivel e, sempre que possvel, original e at ardilosa. Dessa forma, constitui-se na melhor
arma de que pode dispor uma empresa para otimizar a explorao das possveis
oportunidades. Sejam quais forem os objetivos e desafios estabelecidos, as empresas
formulam estratgias para o seu alcance. Essas estratgias correspondem a procedimentos e
dispositivos que a empresa deve usufruir da maneira mais adequada possvel para a situao.
No conceito de Castelar et al (1995), estratgia , essencialmente, ou pelo menos
simplificadamente, a fixao de objetivos. Entretanto, deve ser esclarecido que nada serve
definir uma estratgia da empresa, se ela no for resultado de uma reflexo do conjunto de
seus autores. Dever haver tambm uma associao destes realizao dos objetivos,
verificando a pertinncia do processo e se foram obtidos os meios necessrios sua
realizao.
Numa empresa, de acordo com Oliveira (2001), a estratgia est relacionada arte de
utilizar adequadamente os recursos tecnolgicos, fsicos, financeiros e humanos, tendo em
vista a minimizao dos problemas empresariais e a maximizao do uso das oportunidades
identificadas no ambiente da empresa. Alm disso, segundo este autor, a estratgia
empresarial o ajustamento da empresa a seu ambiente, em geral em constante mutao,
quase sempre com a empresa alterando suas prprias caractersticas, tendo em vista esse

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ajustamento. por isso que o processo de implantao e acompanhamento das estratgias


empresariais ocorre em circunstncias de constante mudana.
Sendo assim, podemos definir que a estratgia organizacional uma ferramenta
utilizada para orientar as aes ou decises a serem tomadas com base no posicionamento da
empresa no ambiente, de maneira que os objetivos da empresa sejam alcanados atravs da
estratgia organizacional.
No prximo tpico ser abordado o Marketing de Relacionamento como uma das
estratgias organizaciona is utilizadas pelas empresas prestadoras de servios.

2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO


O marketing de relacionamento, na definio de Lovelock & Wright (2002), envolve
atividades destinadas a desenvolver ligaes economicamente eficazes de longo prazo entre
uma organizao e seus clientes para o beneficio mtuo de ambas as partes.
Para Gordon (1999), o marketing de relacionamento o processo contnuo de
identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefcios dur ante uma vida toda de parceria. Assim como, o processo de identificao e
satisfao das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior a atingir os
objetivos da organizao.
De acordo com Gordon (1999), existem seis dimenses que so as essncias do
marketing de relacionamento. Segundo o autor, tomadas em conjuntos, essas diferenas tm o
potencial para transformar a viso da empresa sobre o marketing que ela pratica at atingir
seus objetivos. A seguir as seis dimenses do marketing de relacionamento:
- Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e
o consumidor;
- Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm, no apenas como
compradores, mas na definio do valor que desejam;
- Exige que uma empresa, com estratgia de marketing focada no cliente, planeje e
alinhe seus processos de negcios, suas comunicaes, sua tecnologia e seu pessoal
para manter o valor que o cliente individual deseja;
- um esforo contnuo e colaborativo entre comprador e o vendedor;

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- Reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como
clientes que devem ser abordados a cada ocasio de compra;
- Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criar o
valor desejado pelos clientes.
Na prxima seo, ser abordado o CRM (Customer Relationship Management)
Gesto do Relacionamento com os Clientes, um sistema que vem sendo adotado em
algumas empresas.

2.4 CRM - GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES


Segundo Peppers & Rogers (2004), CRM uma estratgia de negcio voltada ao
entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo
de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco
de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos
vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente
atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.
CRM, na definio de Swift (2001), uma abordagem empresarial destinada a
entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicaes significativas
para melhorar as compras, a reteno, a lealdade e a lucratividade deles. Ou seja, um
processo interativo que transforma informaes sobre os clientes em relacionamentos
positivos com os mesmos.
Sobre CRM a empresa Symnetics BusinessTransformation (2000, p.5) considera.
CRM - Customer Relationship Management, ou Gesto do Relacionamento com os
Clientes, um Modelo de Gesto que busca prover a empresa de meios mais
eficazes e integrados para atender, reconhecer e administrar o relacionamento com o
cliente, partindo-se do pressuposto de que mais rentvel manter um bom cliente
que conquistar um novo.

Para Turban et al (2004), CRM significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Esta
uma abordagem que reconhece que os consumidores so o ncleo do negcio e que o
sucesso da empresa depende da gesto eficiente das relaes com os mesmos.
Alm disso, CRM envolve muito mais do que apenas marketing de relacionamento,
que segundo Mowen e Minor (apud Turban, 1998, p.270), uma tentativa explcita de
construir uma parceria de longo prazo, caracterizada por uma cooperao significativa e

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interdependente entre parceiros, para o desenvolvimento de laos sociais e estruturais,


subentendendo conceitos de fidelidade e de confiana. Ou seja, o CRM envolve muito mais do
que vendas ou marketing, pois a empresa precisa ser capaz de mudar a forma como seus
produtos so configurados ou como proporciona servio ao cliente, baseando-se nas
necessidades individuais dos consumidores, criando fidelidade do consumidor e, como parte
do processo, lucratividade para a empresa.
Segundo Rissato (2004), o grande desafio do CRM gerenciar de forma eficiente
grandes volumes de informaes e perfis de comportamento. Foi com esta inteno que
muitas empresas gastaram milhes de dlares comprando softwares, sem saberem que a
estratgia de CRM deve estar calcada no trip estratgia, banco de dados e sistema.
De acordo com Pozo (2004), a estratgia de CRM pressupe uma integrao de todos
os departamentos da empresa para que todos vejam o cliente da mesma forma. Segundo o
autor, no h nenhum valor dispor de ferramentas como Call Center ou Notebooks com
acesso on line se no forem usados interligados.
Para Pozo(2004) o CRM dividi-se em trs partes, o operacional, o colaborativo e, por
fim, o analtico, que sero definidos a seguir.
- O CRM operacional, como exemplificado anteriormente, Call Center ou Notebooks
responsvel pelo suporte do prprio sistema, ou seja, a automao do atendimento, atravs
da discagem automtica, ampliando o numero de ligaes por operador. Um exemplo na rea
de suprimentos so os Notebooks utilizados pelas equipes de vendas, com acesso on line, que
gerenciam os pedidos e a cadeia de suprimentos da empresa.
- O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente em que ocorre
a interao entre ele e a empresa. Os diversos canais de contatos devem ser preparados para
no s permitir essa interao, mas tambm o fluxo adequado dos dados resultantes dela para
o resto da organizao. Entre eles: sistema de escuta ao cliente, e-mail, fax, cartas e outros
tipos de interao. no CRM colaborativo que so feitas todas as anlises, segmentadas e
traduzidas para as demais reas da empresa.
- O CRM analtico, fonte de toda inteligncia do processo, segundo o autor, serve para
o ajuste das estratgias de diferenciao dos clientes, bem como para o acompanhamento de
seus hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e suas futuras necessidades que
possam ocorrer na vida de cada cliente. Tudo isso com o objetivo de tornar, para os clientes, a
relao com a empresa algo fcil e conveniente, buscando sua satisfao e fidelidade.

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A principal ferramenta do CRM analtico o Data Warehouse (DWR), pois ele que
fornece informao para os relatrios analticos.
Segundo Norris (2001), o CRM nos convida a olhar com mais ateno a base atual de
clientes, entend -los melhor, estreitar o relacionamento buscando prolong-lo e fideliz-lo. A
proposta do CRM desenvolver, em toda a empresa, um processo contnuo de comunicao
interativa com os clientes, caracterizando-se por um ciclo de trs fases que so o
conhecimento, a estratgia e a ao.
na fase do conhecimento que a empresa, atravs da reunio das informaes
provenientes dos contatos com os clientes, passa a entender suas necessidades e conhecer suas
peculiaridades, possibilitando a segmentao em nveis bastante detalhados.
J na segunda fase possvel determinar estratgias refinadas e mais assertivas de
atuao junto aos diferentes segmentos de mercado, a partir dos insumos obtidos
anteriormente.
Na ltima fase, ocorrem a implementao das estratgias definidas, a monitorao dos
resultados e a ampliao do conhecimento sobre os clientes atravs da anlise dos resultados
das aes.
Na abordagem CRM, esse ciclo se repete continuamente, buscando o aperfeioamento
constante e o atingimento das metas da empresa.
O CRM funciona como ferramenta viabilizadora na medida em que auxilia a
mensurao do grau de alcance dos objetivos estratgicos desde que eles se encontrem
refletidos nas diferentes dimenses que compem uma organizao. O CRM influencia
variveis Receitas e Despesas, da seguinte forma:
As despesas auxiliam na otimizao dos processos de marketing, vendas, atendimento
ao cliente, entre outros, possibilitando inclusive a otimizao do uso dos orament os destas
reas.
J as receitas possibilitam um melhor relacionamento com o cliente, permitindo o
aumento proveniente do incremento do Life Time Value (LTV), ou seja, do valor vitalcio do
cliente. Auxilia na manuteno da base de clientes possibilitando maior preciso nas
estratgias de marketing e vendas, como por exemplo, cross-sell, keep-sell, up-sell.
O desdobramento dos objetivos estratgicos nas dimenses de mercado e processos,
considerando que so as que viabilizam a dimenso financeira, norteiam a escolha das

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funcionalidades do CRM, inclusive priorizando aquelas que possuem maior impacto na


rentabilidade. Auxilia tambm na definio de quais informaes provenientes do sistema
CRM sero mais crticas para a melhor operacionalizao destas estratgias, ao mesmo tempo
em que fornece suporte para o monitoramento de seu desempenho, possibilitando inclusive
anlises de causa e efeito.
2.4.1 Seleo da Soluo Orientada ao Retorno Sobre o Investimento (ROI)
De acordo com Norris (2001), na escolha da melhor soluo tecnolgica, o que
diferencia a escolha, alm das suas prprias caractersticas, a necessidade de cada empresa.
Nesse sentido, torna-se necessrio analisar as diferenas crticas e estratgicas dos softwares
disponveis no mercado para que se possa encontrar a melhor soluo para as necessidades
especficas da empresa.
Os objetivos esperados so selecionar a melhor soluo CRM para a empresa,
considerando seus diferenciais competitivos e a plena integrao e atendimento das
especificidades dos processos relacionais. Alm disso, os produtos gerados da seleo da
soluo CRM, software e integrador, o estabelecimento das metas a serem alcanadas com a
implementao.
Segundo Norris (2001), a transformao proposta pela iniciativa CRM somente se
viabiliza aps sua implementao. Esta, por sua vez, requer equipar a organizao de modo a
absorver a mudana, determinar um lder da implementao, estabelecer planos de ao
detalhados e definir papis e recompensas.
Para Norris (2001), muitas equipes de projeto no tm qualquer referncia sobre como
criar um planejamento de projeto realstico, como monitorar o progresso do projeto ou como
responder s necessidades de mudanas nos planos. O gerenciamento de projetos fornece s
equipes um processo que as auxilia a coordenar seus esforos de modo que criem o produto
certo, no tempo certo, para o cliente certo e dentro dos limites estabelecidos pela organizao.
De acordo com Norris (2001), para a composio da equipe do projeto, deve ser
considerado a Combinao de Autoridade, Poder e Influncia (CAPI) do mesmo, de modo
que as mudanas decorrentes do projeto CRM no venha a esbarrar em problemas de ordem
organizacional.

21

Habilidade, competncia e conhecimento dos integrantes tambm devem ser


considerados, como viso empresarial, comprometimento, sistemtica organizacional alm de
possuir bons conhecimentos da metodologia utilizada e noes de informtica.
O monitoramento da implementao do CRM, segundo Norris (2001), deve ser
realizado periodicamente, de acordo com os benefcios estratgicos e econmicos previstos
inicialmente, possibilitando a tomada de aes corretivas durante todo o seu desenvolvimento.
A organizao pode julgar o sucesso do projeto a partir dos seguintes critrios:
- Satisfao dos acionistas:
Os objetivos estratgicos do projeto foram atendidos bem como os benefcios
previstos no Business Case foram alcanados;
- Satisfao dos clientes externos:
O cliente fica satisfeito ou maravilhado com o produto final (atendimento final);
O produto final ent regue ao cliente no prazo estipulado com qualidade;
- Satisfao dos clientes internos:
A equipe do projeto cumpriu o oramento e a alocao de pessoal;
Os membros das equipes aumentaram suas competncias e conhecimento como
resultado do projeto;
A empresa beneficiou-se das lies aprendidas pelas equipes.
2.4.2 Gerenciamento da Mudana
Durante todo o planejamento e implementao do CRM na empresa, de fundamental
importncia que o Gerenciamento da Mudana (Change Management) seja desenvolvido
(Norris, 2001).
Para gerenciar a mudana com sucesso, trs pontos foram destacados:
- Comprometimento: a transformao deve ser feita pelas pessoas envolvidas no
processo, incluindo clientes.
- Equipes: se os integrantes das equipes no possurem uma clara compreenso dos
vnculos, direo e fronteiras, permanecero estticos, perdero energia e falharo no
cumprimento das expectativas.

22

- Anlise de Competncias: o conceito de competncias reflete uma habilidade,


caracterstica pessoal, atitude e/ou conhecimento que em determinada atividade agrega valor
ao converter-se em uma ao. Os novos processos redesenhados precisam ser avaliados e
testados atravs de uma verificao das competncias das pessoas que sero afetadas.
Os softwares disponveis no mercado oferecem basicamente as seguintes
funcionalidades: Automao da Fora de Vendas (Sales Force Automation), Marketing,
Centro de Atendimento aos Clientes (Call Centers), e-Business, Suporte (Help Desks),
Atendimento ao Campo (Field Service).
2.4.3 Principais Benefcios Econmicos do CRM
Para Norris (2001), os principais benefcios do CRM esto relacionados com a reduo
de custos e aumento de receitas.
A reduo de custos, aqui considerados como custos de oportunidade, ocorre
sobretudo na reduo de perdas de clientes ocasionada por uma maior fidelidade. E a grande
pergunta que acompanha tal afirmao : Como mensurar o custo das perdas de clientes?.
Para tanto, se faz necessrio o uso do conceito de life time value, que procura calcular o valor
vitalcio dos clientes.
Fidelizar os clientes, segundo (Brown apud Pozo, 2004, p.32), traz os seguintes
benefcios:
Os benefcios que a empresa tem em fidelizar seu cliente aumento do ciclo de vida
do cliente, aumento das vendas, aumento de lucratividade por cliente, aumento de
participao na carteira do cliente, reteno do cliente, diminuio de custos,
reduo de custos nos processos, melhoria na comunicao com o cliente. Os
benefcios para o cliente o acesso a melhor comunicao, melhor facilidade de
compra, maior facilidade de comunicao, economia de tempo, necessidades
especficas atendidas.

Um dos princpios bsicos do atendimento estratgico ao cliente reconhecer que


alguns clientes so mais valiosos do que outros. Todos os empresrios, de alguma forma,
esto cientes da importncia de alguns clientes em relao a outros, (Brown apud Pozo 2004,
p.33).
Podemos citar ainda como benefcios tangveis reduo em custos de marketing, o
planejamento de mdia e outros que esto relacionados com as receitas das empresas. Tais
benefcios apresentam caractersticas mais de longo prazo que as redues de custo. So eles
o aumento das vendas cruzadas (cross selling) e o aumento do valor de cada venda.

23

2.5 CALL CENTER


Na definio da Abraspe (2002), o Call Center o local na empresa onde as chamadas
telefnicas so recebidas e processadas, em grande quantidade, com objetivos ligados s
funes de contato tais como vendas, marketing, servio ao cliente, orientao, suporte
tcnico ou qualquer outra atividade administrativa especializada.
Segundo Peppers & Rogers (2004), no Brasil, os Call Centers tm sido utilizados
como ferramenta de televendas, na maioria das vezes sem nenhum critrio, pois muitas vezes
eles tentam vender um produto que o cliente j tem, o que demonstra ausncia de respeito
com a privacidade do cliente.
De acordo com Leite (2003), o mercado de Call Centers no Brasil tem se
desenvolvido fortemente na ltima dcada, atingindo taxas de crescimento anuais em torno de
30%, o que representou um movimento de R$ 67,4 bilhes durante o ano de 2001, equivalente
a 6,3% do PIB.
O avano da utilizao dos Call Centers

deve-se tambm ao contnuo

desenvolvimento da tecnologia da informao e das telecomunicaes, melhorando


sensivelmente a qualidade do mix de servios prestados por empresas de telefonia. Rapidez de
resultados, aumento das taxas de reteno, fidelizao e economia no contato com os clientes,
proporcionadas por Call Centers, tambm so apontados por Leite (2003).
Atualmente, os Call Centers so considerados uma ferramenta competitiva que
determina a prpria sobrevivncia do negcio, desencadeando esforos com o objetivo de
melhorar a imagem da empresa (Abraspe, 2002).
De acordo com Rissato (2004), existem cinco variveis que devem ser analisadas para
um Call Center ser produtivo e ser considerado de qualidade.
- Qualidade das informaes: podemos dizer que a base de um Call Center a
qualidade das informaes que ele presta. O cliente quer receber informaes seguras e
objetivas e consegue identificar claramente quando isso ocorre, pela presteza do atendente.
- Unidade da Comunicao: este um aspecto bastante relevante. Quando h um
marketing direto divulgando telefone para contato, os agentes do Call Center j devem
conhecer a campanha como um todo.
- Tecnologia: a tecnologia apropriada para coletar dados e informaes um fator
muito importante, pois depender dela para armazenar e gerir as informaes posteriormente.

24

- Acessibilidade: podemos dizer que este um fator de alto risco para muitos Call
Centers. medida que disponibilizam um telefone, o caminho j deve estar aberto para
atender as pessoas rapidamente.
- Desenvolvimento de pessoas: a importncia do desenvolvimento de pessoas
indiscutvel. As pessoas necessitam estarem aptas para transmitir informaes de acordo com
a estratgia da empresa.
De acordo com a Abraspe (2002), o mais importante de todos os aspectos o fator
humano. Um Call Center precisa contar, em seu quadro, com profissionais especializados,
treinados e constantemente reciclados, no que se refere a conhecimentos dos produtos,
servios e tcnicas de atendimento.
Podemos dizer que, na rea da sade, deve-se haver uma preocupao ainda maior
com relao ao fator humano, pois o produto ou servio ofertado requer um atendimento mais
personalizado do que padr onizado, como na grande maioria das empresas que possuem Call
Center, devido s necessidades peculiares de cada cliente.
2.5.1 Funcionalidade do Call center
A funcionalidade do Call Center constituda basicamente por trs fases do processo
de atendimento ao cliente. De acordo com Greenberg (2001), vejamos no prximo pargrafo,
as partes que compem o processo de atendimento do Call Center so:
1 ACD (Automatic Call Distribution) DAC (Distribuidor Automtico de
Chamadas). Esta a primeira parte do processo, o DAC um roteador de chamadas, ele
distribui o fluxo das chamadas telefnicas, de acordo com suas caractersticas definidas.
2 IVR (Interative Voice Response) URA (Unidade de Resposta Audvel). O objetivo
da URA possibilitar que certas rotinas sejam automatizadas, nesta fase h uma gravao de
voz que oferece as opes de servios e direciona a um operador capacitado.
3 CTI (Computer Telephony Integration) - (Integrao Telefnica Computadorizada).
Esses aplicativos e interfaces que permitem a integrao dos dados com os telefones. Esta
tecnologia permite que as informaes obtidas tanto via telefone como via Internet sejam
coletadas a um determinado agente ou roteadas para um computador.
Segundo a Telemedicina (2005), os principais recursos e aplicaes do Call Center,
so as posies de atendimento digitais ou analgicas, a gerao de chamadas; a superviso

25

dos atendimentos entre outros. Alm desses recursos, o correio de voz, os relatrios
estatsticos sobre trfego, as condies de atendimento, a integrao com qualquer outro
banco de dados e a URA integrada so outros benefcios de aplicaes do Call Center.

26

3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Analisar o impacto da implantao de um Call Center sobre o volume de exames
nas unidades I e II do Servio de Radiologia do Sistema de Sade Me de Deus, nos trs
primeiros meses.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS


? Identificar as mudanas do processo de agendamento - marcao de exames no
servio aps a implantao do Call Center nas duas unidades do CDI.
? Comparar o volume de exames nas duas unidades no perodo mapeado.

27

4 MTODO DA PESQUISA
Neste captulo, apresentado o mtodo de pesquisa que foi utilizado, o delineamento
da pesquisa, a delimitao da populao, o plano de coleta, anlise de dados e as limitaes do
mtodo.

4.1 DELINEAMENTO
A pesquisa realizada classificada como qualitativa e quantitativa e o mtodo de
pesquisa um Estudo de Caso em um servio da rea hospitalar. Alm disso, uma pesquisa
de carter descritivo, pois envolve a obteno e coleta de dados descritivos.
Segundo Gil (1991), as pesquisas descritivas tm como objetivo a descrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de
relaes entre variveis.
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que busca
examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto.

4.2 DELIMITAO DA POPULAO ALVO / AMOSTRA


A anlise foi realizada nos exames de diagnsticos por imagem realizados no Servio
de Radiologia do Hospital Me de Deus, unidades I e II. A delimitao desta populao, devese ao fato da empresa realizar exames de imagem nessas duas unidades e ambas estarem com
o mesmo servio de Call Center . Foram analisados o volume dos exames realizados no
Centro de Diagnstico por Image m das Unidades Jos de Alencar e Carlos Gomes em dois
momentos, um antes da implantao do Call Center (de 01 de novembro de 2003 a 31 de
janeiro de 2004) e outro aps (de 01 de novembro de 2004 a 31 de janeiro de 2005). Cabe
salientar, que esta coleta de dados, objetiva evitar perodos de sazonalidades.

28

4.3 TCNICAS DE COLETAS E ANLISE DE DADOS


Conforme Yin (2001), as evidncias para um estudo de caso podem vir de seis fontes
distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos.
Nesta pesquisa, foi avaliado o volume de exames no perodo mencionado no tpico
anterior, que foi coletado atravs de relatrios administrativos fornecidos pelas supervisoras
das unidades.
Alm disso, foram obtidas informaes relacionadas aos dados coletados pelo servio
durante o atendimento e a forma de funcionamento anterior e atual.
Aps a coleta dos dados, foi feita uma anlise do volume dos exames antes e aps a
implantao do Call Center, buscando o impacto desta ferramenta tecnolgica para o Centro
de Diagnstico.

4.4 LIMITAES DO MTODO E DO ESTUDO


A limitao do mtodo nesta pesquisa deve-se ao perodo da anlise do impacto da
implantao do Call Center, por serem nos trs primeiros meses de implantao.

29

5 RESULTADOS
5.1 SISTEMA DE SADE ME DE DEUS
O Sistema de Sade Me de Deus composto pelo Hospital Me de Deus, Centro
Clnico Me de Deus e Me de Deus Center Carlos Gomes, localizados em Porto Alegre e
pelos hospitais de Santa Luzia (Capo da Canoa), Campo Bom Dr. Lauro Rus (Campo
Bom), Nossa Senhora dos navegantes (Torres), Nossa Senhora Aparecida (Muum), pela
Unidade Mvel de Sade Comunitria (Alvorada), pela Unidade Sanitria Vila Gacha
(Morro Santa Tereza) e pelo Projeto Viso.
O Hospital Me de Deus o centro de todo o sistema. uma obra da Congregao das
Irms Missionrias de So Carlos Borromeo Scalabrianas. Atravs do atendimento a
pacientes privados e de convnios, obtm recursos para viabilizar cerca de 70% de todo
atendimento SUS nas regies mais carentes, como o caso dos municpios de Capo da
Canoa, Campo Bom, Torres, Muum e Alvorada. Alm de transferir os recursos, o Hospital
Me de Deus repassa seu conhecimento e tecnologia aos hospitais que fazem parte do Sistema
de Sade. Esse modelo de atendimento assistencial foi adotado h dez anos e vem se
destacando no setor da sade, alm disso, desde 2002 o hospital firmou um convnio com o
Ministrio da Sade com a finalidade de levar essa experincia rede pblica nacional.
Vejamos a seguir o Servio de Radiologia do Sistema de Sade Me de Deus

5.2 SERVIO DE RADIOLOGIA DO SISTEMA DE SADE ME DE DEUS


O Servio de Radiologia do Sistema de Sade Me de Deus composto por seis
unidades que esto inseridas dentro dos seguintes hospitais: 1 Hospital Me de Deus (HMD),
com uma equipe de 42 mdicos; 2 Me de Deus Center Carlos Gomes com 60 mdicos; 3
Hospital Nossa Senhora de Navegantes com 1 mdico; 4 Hospital So Camilo com 6
mdicos; 5 Hospital Santa Luzia, tambm com 1 mdico, e por fim, o 6 Hospital Lauro Rus
com 2 mdicos no servio de radiologia.

30

O Centro de Diagnstico por Imagem (CDI) faz parte do Hospital Me de Deus, pois
os exames realizados so da prpria instituio. Talvez possamos dizer que um servio
misto, pois a mo de obra tcnica e mdica terceirizada, ou seja, os exames so faturados
via hospital, e repassados ao SIR (Servio de Imagem Radiolgica) que a empresa dos
mdicos da radiologia do HMD. Os funcionrios tcnicos da rea de radiologia, como
auxiliares e tcnicos de enfermagem, tambm so terceirizados por uma empresa
Cooperativa dos Tcnicos de Radiologia que so supervisionados pelos mdicos do SIR.
A unidade 1 fica localizada no trreo do hospital, na Rua Jose de Alencar 286 - Bairro
Menino Deus em Porto Alegre, RS. A empresa est inserida dentro da instituio hospitalar
h 25 anos realizando os exames de imagem. Atualmente so realizados em mdia 16 mil
exames por ms, normalmente com horrio previamente marcado exceto o Raio X, que feito
por ordem de chegada.
A marcao dos exames pode ser agendada pelo Call Center ou pessoalmente na
recepo do servio, que funciona das 05 s 24 horas, das 00 s 05 horas o atendimento do
servio via emergncia. Os pacientes internados so excees, pois so agendados pelo
servio de enfermagem do andar que liga diretamente para o CDI e marca o horrio do exame,
que dever ser realizado, preferentemente, no mesmo dia.
O horrio de atendimento do CDI de 24 horas. Os exames de Raio X no possuem
horrio pr determinado, pois so realizados por ordem de chegada. Para os demais exames
existem horrios para agendamento.
Os exames de Ressonncia Magntica, Tomografia Computadorizada e Ecografia so
realizados de segunda a sexta-feira das 07 s 22 horas, aos sbados a RM e a TC ocorrem das
07 s 19 horas e aos domingos das 08 s 19 horas. J a Eco, funciona aos sbados das 07 s 22
horas e nos domingos das 08 s 12 horas.
Finalmente, a Densitometria ssea funciona de segunda a sexta - feira das 08 s 19
horas e aos sbados das 08 s 12 horas.
A unidade 2, inaugurada h quase trs anos, fica localizada no 6 andar do Me de
Deus Center, na Rua Soledade - 569, no bairro Trs Figueiras, tambm em Porto Alegre, RS.
Nesta unidade, o servio de radiologia chamado de Medicina de Diagnstico Por Imagem
(MDI). Atualmente so realizados em mdia 4 mil exames por ms, sendo feitos normalmente
com horrio previamente marcado, inclusive o Raio X.

31

O agendamento dos exames do servio de radiologia da unidade 2 realizado somente


via telefone, inclusive para os pacientes que vo diretamente na recepo do servio de
radiologia do MDC, pois os agentes de atendimentos ligam para o Call Center e fazem a
marcao do exame.
No MDI, o horrio de atendimento de 24 horas para os pacientes do Pronto
Atendimento. Para os demais pacientes existem horrios para o agendamento dos exames.
Os exames de Ressonncia Magntica e o Raio X so realizados de segunda a sextafeira das 07 s 24 horas e aos sbados das 07:30 s 18 horas. A Tomografia Computadorizada
funciona somente de segunda a sexta-feira das 08 s 19 horas. As Ecografias so realizados de
segunda a sexta-feira das 08 s 22 horas e aos sbados das 08 s 12 horas. E finalmente, a
Densitometria ssea e a Mamografia que funcionam das 08 s 18 horas de segunda a sextafeira.

5.3 SISTEMA DE SADE ME DE DEUS E O CALL CENTER


O Hospital Me de Deus inaugurou em outubro de 2004 o Call Center, a primeira
central telefnica a funcionar na rea hospitalar gacha.
O Call Center foi criado com o objetivo de atender a uma demanda reprimida de
chamadas realizadas por clientes e mdicos aos servios do Sistema de Sade Me de Deus.
Para tanto, foi adquirida uma central telefnica que concentrou o atendimento via
telefone, atravs dos seus nmeros de acesso aos servios. Esse servio funciona 24 horas por
dia, sete dias por semana, interligando na primeira fase o Hospital Me de Deus, o Centro
Clnico Me de Deus e o Me de Deus Center Carlos Gomes.
Os atendimentos que esto sendo realizados pelo Call Center so o agendamento de
servios de diagnsticos e tratamento no CDI, como mamografia, densitometria, ecografia,
ressonncia e tomografia. Alm destes exames, tambm so feitas as marcaes para a
medicina fetal, a endoscopia, a audiologia, o laboratrio de an lises clnicas, a litotripsia, a
radiologia odontolgica e a urodinmica.
Alm desses servios, atravs do Call Center, agenda-se cirurgias, internaes e
consultas mdicas. Alm disso, abrange o servio de informao, atendimento ao cliente e
servio de telefonia para o cliente em internao.

32

O Call Center est estruturado com uma central nica de atendimento e possui 25
posies de atendimentos (PA). Atualmente, localiza-se na Rua Costa, 150 (fundos do
Hospital Me de Deus). Posteriormente todos os hospit ais do Sistema de Sade Me de Deus
estaro interligados no Call Center.
Atualmente, no existe um nmero nico para o Call Center, pois vrios nmeros
telefnicos so atendidos pelo Call Center, como por exemplo, o geral, (51) 3230-2000, o do
CDI, (51) 3230-2420, o do Centro Clnico, (51) 3230-2600, o do Me de Deus Center, (51)
3378-9999 entre outros, que tambm do acesso.
A URA (Unidade de Resposta Audvel) disponvel no Call Center do Sistema de
Sade Me de Deus, de acordo com Greenberg (2001), um servio oferecido pela central
telefnica, que inicia o processo de atendimento atravs de uma URA. Tal unidade
composta por uma gravao de voz que oferece um menu de servios que qualificam a
chamada e a designam a um operador capacitado ao atendimento solicitado conforme anexo
A, tambm chamado de Ilhas de Atendimento, bem como identifica o agente da ligao
realizada ao Me de Deus.
Uma das vantagens ao trafegar pela URA ao ligar para o Call Center a prioridade de
atendimento na entrada das chamadas, identificao do servio desejado, agilidade na
resposta, alm da identificao do cliente ou do mdico. Alm disso, neste momento que se
identifica a preferncia do cliente para ser atendido, se no Hospital Me de Deus ou no Me
de Deus Center, atravs do identificador de chamadas pelo nmero do telefone discado.
5.3.1 Estrutura, Organograma e Servios do Call Center
5.3.1.1 Estrutura
O Call Center do Sistema de Sade do Hospital Me de Deus est estruturado com
uma central nica de atendimento, funcionamento 24horas por dia, 7 dias por semana, 365
dias por ano.
Alm disso, possui uma URA (Unidade de Resposta Audvel), um discador para Call
Back e um software para gesto de Call Center com roteamento do perfil de agente.
A rea composta de 25 posies de atendimento, conta com um quadro funcional de
44 agentes de atendimento I, 03 agentes de atendimento II, 02 analistas e um 01 assistente.

33

5.3.1.2 Organograma Bsico


Figura 1: Organograma funcional do Call Center

DIRETORIA

CALL CENTER
GERENTE

SUPERVISOR

ANALISTAS

ASSISTENTE

AGENTES DE ATENDIMENTO

5.3.1.3 Produtos e Servios do Call Center


Os produtos do Call Center so o agendamento de servios de diagnstico e
tratamento e de cirurgias e intrenaes. Alm disso, torre de controle para verificar
autorizao dos convnios para internao de pacientes assim como, solicitao de materiais
cirrgicos. E por fim, a marcao das consultas mdicas do Centro Clnico Me de Deus.
Os servios disponibilizados pelo Call Center so de informaes, de atendimento ao
cliente (SAC) e aos servios terceirizados pelo Sistema de Sade Me de Deus, pois nestes, o
agendamento e as informaes referentes aos exames so transfereridos para os terceiros que
iro finalizar o atendimento.

34

5.4 ATENDIMENTO AO CLIENTE - ANTES DA IMPLANTAO DO CALL CENTER


5.4.1 CDI
O agendamento de exames era realizado basicamente de duas formas. A primeira com
o paciente pessoalmente na recepo no horrio entre as 06 e 22 horas, de segunda a sbado.
Domingos, feriados e entre as 22 e 06 horas no havia agendamento de exames, pois nesse
perodo no h agente de atendimento no servio.
A outra maneira de agendamento era via telefone, atravs de um grupo de quatro
funcionrios que trabalhavam 8 horas / dia (220 horas / ms), no perodo das 06 s 20 horas
de segunda a sexta-feira e nos sbados das 08 s 12 horas. Com exceo destes horrios, as
telefonistas informavam aos clientes o horrio de funcionamento do servio para que ligassem
posteriormente para marcar ou obter alguma informao mais especfica.
De acordo com o projeto de implantao do Call Center, o Hospital Me de Deus
possua uma taxa de transbordo das ligaes telefnicas de 37%. Isto significa, que 37% das
ligaes recebidas no conseguia ser atendida, pois ficava na espera ou acabava desistindo
aps o 5 toque da chamada.
Alm desse ndice, existe outro dado relevante com o atendimento telefnico. O
padro universal de ligaes por agente de atendimento de 200 ligaes/ dia, os agentes do
hospital possuem uma mdia superior a 300 ligaes/ dia.
Este ltimo dado coincide com dois fatores existentes nos setor que so: um alto ndice
de Turn-over e a diminuio da qualidade no atendimento.
5.4.2 MDI
No MDI a marcao dos exames era realizada somente por telefone, mesmo que os
pacientes se dirigissem recepo do servio, pois os agentes de atendimentos ligavam para a
central de marcao e agendavam o exame do paciente. A recepo do servio funcionava de
segunda a sexta feira das 08 s 20 horas e nos sbados das 08 s 12 horas. O atendimento
telefnico era centralizado em uma sala, com um grupo de 15 agentes de atendimentos. Estes
funcionrios possuam uma carga horria de 6 horas /dia x 6 dias por semana. Esta central
telefnica operava diariamente, 24 horas por dia. Nesta unidade, alm da marcao de exames
eram fornecidas todas as informaes do Me de Deus Center, sendo elas referentes ao
hospital dia, medicina diagnstica e s clnicas especializadas. Segundo informaes do

35

projeto de implantao, no MDC, a taxa de transbordo de ligaes era de 12%, ndice este
melhor, se comparado com o do Hospital Me de Deus.
De acordo com o projeto de implantao do Call Center uma das metas era diminuir
para 5% as taxas de transbordo existentes anteriormente nas duas unidades.

5.5 ATENDIMENTO AO CLIENTE APS A IMPLANTAO DO CALL CENTER


Com a implantao do Call Center as duas unidades se unificaram. Os funcionrios da
unidade 2, no Me de Deus Center, foram todos desligados da empresa e contratados pelo
Hospital Me de Deus com exceo de um, que foi demitido. J os funcionrios do CDI com
carga horria de 8 horas foram includos no Call Center, mas com funes diferenciadas dos
demais agentes de atendimento.
Os atendimentos telefnicos passaram a ser de 24 horas por dia, 7 dias por semana,
365 dias por ano. Conforme o anexo 1, podemos visualizar melhor como ficou a estrutura do
servio com o quadro de funcionrios nas respectivas Ilhas de Atendimento ou tambm
chamadas de Posies de Atendimentos (PA).

5.6 INFORMAES GERENCIAIS FORNECIDAS PELO CALL CENTER


De acordo com a proposta do Call Center, possvel que os gestores obtenham as
informaes gerenciais como o nmero de ligaes que entram no sistema de sade por hora,
o nmero de atendimentos por agente, o tempo mdio exercido por turno e por ilhas de
atendimento. Alm dessas, podemos mensurar a taxa de abandono em tempo real, o horrio
crtico, os horrios de vale e a efetividade do CallBack, assim como, a seleo dos grupos de
clientes e a escuta telefnica, incluindo conferncia entre o agente o analista e o cliente.
Todas estas informaes so disponveis no software utilizado. No entant o, ainda no
havia, no hospital, resultados analticos destas informaes. Alm disso, o software que as
gerencia armazena estes dados por no mximo dois meses, no havendo como obt-los para
analisar o perodo estudado.

36

5.7 ANLISE DO VOLUME DE EXAMES NO CDI


Tabela 1. Volume de exames realizados no CDI antes da implantao do Call Center (1 perodo
da anlise).

Exame
RM
TC
RX
ECO
MAMO
DENSI
Total

nov/03
785
1.077
7.433
4.923
781
433
15.432

dez/03
748
959
7.281
4.608
642
516
14.754

jan/04
846
762
6.180
4.722
620
403
13.533

Total
2.379
2.798
20.894
14.253
2.043
1.352
43.719

Figura 2. Nmero mensal de exames realizados no CDI antes da implantao do Call Center.

1 Perodo: Antes do Call Center

8000
7000
6000

RM

5000
Volume de
exames 4000
3000

TC
RX
ECO

2000

MAMO

1000
0

DENSIO
nov/03

dez/03

jan/04

37

Tabela 2. Volume de exames realizados no CDI aps a implantao do Call Center (2 perodo
da anlise).

Exame
RM
TC
RX
ECO
MAMO
DENSI
Total

nov/04
884
1.092
7.801
4.986
733
584
16.080

dez/04
883
1.049
7.018
5.733
782
584
16.049

jan/05
911
1.057
6.590
4.880
667
532
14.637

Total
2.678
3.198
21.409
15.599
2.182
1.700
46.766

Figura 3. Nmero mensal de exames realizados no CDI aps a implantao do Call Center.

2 Perodo: Aps o Call Center

8000
7000
6000

RM

5000
Volume de
Exames 4000
3000

TC
RX
ECO
MAMO

2000

DENSIO

1000
0
nov/04

dez/04

jan/05

38

Tabela 3. Comparao do nmero de exames realizados no CDI antes e aps a implantao do


Call Center.

Exame
RM
TC
RX
ECO
MAMO
DENSIO
Total

Novembro
Antes
Aps
785
884
1077
1092
7433
7801
4923
4986
781
733
433
584
15.432 16.080

%
12,6
1,4
5,0
1,3
-6,1
34,9
4,2

Dezembro
Antes
Aps
748
883
959
1049
7281
7018
4608
5733
642
782
516
584
14.754 16.049

%
18,0
9,4
-3,6
24,4
21,8
13,2
8,8

Antes
846
762
6180
4722
620
403
13.533

Janeiro
Aps
911
1057
6590
4880
667
532
14.637

%
7,7
38,7
6,6
3,3
7,6
32,0
8,2

Figura 4. Comparao do nmero mensal de exames realizados no CDI antes e aps a


implantao do Call Center.

18000
16000
14000

RM

12000

TC

10000
8000

RX
ECO

6000

MAMO

4000

DENSIO

2000

Total

0
Antes

Aps

Novembro

Antes

Aps

Dezembro

Antes

Aps

Janeiro

39

5.8 ANLISE DO VOLUME DE EXAMES NO MDI


Tabela 4. Volume de exames realizados no MDI antes da implantao do Call Center (1 perodo
da anlise).

Exame
RM
TC
RX
ECO
MAMO
DENSIO
Total

nov/03
339
172
834
645
97
50
2.137

dez/03
309
174
730
542
84
34
1.873

jan/04
340
246
885
687
109
43
2.310

Total
988
592
2.449
1.874
290
127
6.320

Figura 5. Nmero mensal de exames realizados no MDI antes da implantao do Call Center.

1 Perodo: antes do Call Center


900
800
700
RM

600

TC

500

RX

400

ECO

300

MAMO

200

DENSIO

100
0
nov/03

dez/03

jan/04

40

Tabela 5. Volume de exames realizados no MDI aps a implantao do Call Center (2 perodo
da anlise).

Exame
RM
TC
RX
ECO
MAMO
DENSIO
Total

nov/04
667
395
1.822
1.064
176
97
4.221

dez/04
599
347
1.678
1.075
194
109
4.002

jan/05
581
297
1.420
925
114
81
3.418

Total
1.847
1.039
4.920
3.064
484
287
11.641

Figura 6. Nmero mensal de exames realizados no MDI aps a implantao do Call Center.

2 Perodo: aps o Call Center


2000
1800
1600
1400

RM

1200

TC

1000

RX

800

ECO

600

MAMO

400

DENSIO

200
0
nov/04

dez/04

jan/05

41

Tabela 6. Comparao do nmero de exames realizados no MDI antes e aps a implantao do


Call Center.

Exame
RM
TC
RX
ECO
MAMO
DENSIO
Total

Novembro
%
Antes
Aps
339
667
96,8
172
395
129,7
834
1822 118,5
645
1064
65,0
97
176
81,4
50
97
94,0
2.137
4.221
97,5

Dezembro
Antes
Aps
309
599
174
347
730
1678
542
1075
84
194
34
109
1.873
4.002

%
93,9
99,4
129,9
98,3
131,0
220,6
113,7

Antes
340
246
885
687
109
43
2.310

Janeiro
Aps
581
297
1420
925
114
81
3.418

%
70,9
20,7
60,5
34,6
4,6
88,4
48,0

Figura 7. Comparao do nmero mensal de exames realizados no MDI antes e aps a


implantao do Call Center.

5000
4500
4000
3500
3000

RM
TC
RX
ECO
MAMO
DENSIO
Total

2500
2000
1500
1000
500
0
Antes

Aps

Novembro

Antes

Aps

Dezembro

Antes

Aps

Janeiro

42

6 DISCUSSO
Com base na anlise do volume de exames da unidade 1, do Servio de Radiologia do
Hospital Me de Deus, conhecido tambm como CDI, podemos concluir que houve um
aumento mdio de 7% nos meses comparados. Este ndice deve-se ao fato da unidade
trabalhar com a capacidade mxima de atendimento, sendo assim este aumento esta dentro da
perspectiva de crescimento da organizao. Acredito que o Call Center trouxe para esta
unidade maior disponibilidade no atendimento telefnico, e como conseqncia, um possvel
aumento da satisfao dos clientes ao entrarem em contato com o hospital, pois podem obter
informaes sobre os exames e realizar a marcao independente do dia ou horrio que
ligarem.
Por outro lado, ao analisarmos o volume dos exames da unidade 2, no Me de Deus
Center tambm conhecido como MDI, percebemos um aumento mdio de 84%, sendo que ao
compararmos o ms de dezembro em 2003 e 2004 obtemos um aumento de 113,7% sobre o
volume de exames. Podemos concluir que este aumento deve-se a alguns fatores importantes,
alm claro, da implantao do Call Center.
Primeiramente devemos lembrar que a unidade 2, est no mercado h pouco tempo, 3
anos, e a cada ano a Medicina Diagnstica por Imagem est aumentando o volume de
atendimentos em funo de toda estrutura do Me de Deus Center Carlos Gomes, que o
hospital dia e as clnicas especializadas, que vem crescendo a cada ano.
Em conseqncia disto, existe de certa forma disponibilidades de horrios, ou seja,
ociosidade na agenda dos exames, que com a centralizao da marcao de exames foi
possvel oferecer ao cliente do Sistema de Sade Me de Deus a disponibilidade para realizar
os exames nesta unidade para em casos de urgncia ou preferncia. Alm disso, cabe salientar
que no MDI ainda no existe o atendimento para clientes UNIMED, exceto para os
atendimentos realizados na emergncia, o que centraliza estes atendimentos no Hospital Me
de Deus, ocasionando por outro lado, um aumento do nmero de atendimentos de outros
convnios no Me de Deus Center Carlos Gomes.
Entretanto, apesar das variveis existentes, tempo de atividade e ociosidade de
horrios, existe um crescimento no volume de exames com a implantao do Call Center na

43

unidade 2. Alm disso, podemos crer que este aumento maior do que o volume estimado
pela instituio para esta unidade, uma vez que se obteve uma mdia de 84% de aumento.

44

7 CONSIDERAES FINAIS
De acordo com a Abraspe (2002), os Call Centers so considerados uma ferramenta
competitiva que determina a prpria sobrevivncia do negc io, desencadeando esforos com
o objetivo de melhorar a imagem da empresa.
O Sistema de Sade Me de Deus est com esta viso de negcio, pois um dos
objetivos de estratgia da implantao do Call Center gerar oportunidades de negcio com
base no modelo de gesto coorporativa, ou seja, no olhando para uma unidade, mas
trabalhado em prol das duas, e isto pode ser observado no volume dos exames apresentados
anteriormente.
Sendo assim, foi possvel verificar neste estudo, que houve um impacto considervel
sobre o volume de exames na unidade 2 aps a implantao do Call Center. Alm disso, o
hospital esta atingindo os objetivos institucionais, a partir do momento que o cliente liga para
marcar um exame e agendado de acordo com as necessidades do mesmo.
O perodo de realizao da pesquisa foi no primeiro trimestre de implantao do
sistema, que possibilitou verificar algumas dificuldades encontradas, alm de perceber que os
treinamentos dos agentes so realizados periodicamente com a finalidade de todos estarem
cientes das informaes e mudanas existentes, at porque, neste perodo, o Call Center est
em processo de adaptao e tambm de melhorias.

45

REFERNCIAS

ABRASPE. Call Center em Sistemas de Sade . So Paulo: Navegar, 2002.


ALMEIDA, G. W; MELLO, R. C. Uso de Novas Tecnologias de Informaes por
Profissionais da rea da Sade na Bahia. Revista de Administrao Contempornea, So
Paulo, v.8, n. 3, p.9-27, Jul / Set 2004.
AMORIM, R. M. CRM (Customer Relationship Management): Estudo de Caso no Sistema
de Sade Me de Deus . 2004. 120 f. Monografia do curso de Administrao Hospitalar)
UNISINOS, So Leopoldo.
CASTELAR, Rosa M. MORDELET, Patrick.; GRABOIS, Victor. Gesto hospitalar: Um
desafio para o hospital brasileiro. So Paulo: ENSP, 1995.
DAVIDSON, Phillip L. Healthcare Information Systems . Flrida: Averbach, 2000.
FURAST, Pedro Augusto. Normas Tcnicas para o Trabalho Cientfico. Explicitao das
Normas da ABNT. 11 ed. Porto Alegre: s.n., 2002.
GIL,A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias para
conquistar clientes e mant-los para sempre. So Paulo: Futura, 1998.
GREENBERG, Paul. CRM: Customer Relationship Management na Velocidade da Luz:
Conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
LEITE, Marcos. O passado, o presente e o futuro do call center no Brasil.2003. Disponvel
em: http://www.callcenter.inf.br/default.asp?sp=Materia_integra.asp&secao=1&Codigo=3726
Acesso em: 19 de jan. 2005.
LONDOO, Malagn; MORERA, Galn; LAVERDE Pontn. Administrao Hospitalar.
2ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 2003.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios: Marketing e Gesto. So Paulo:
Saraiva, 2002.
MEZOMO, Joo C. Gesto da Qualidade na Sade : Princpios Bsicos. So Paulo: Manole,
2001.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL. Safri de Estratgia: Um roteiro
pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

46

NOGUEIRA , Luiz Carlos L. Gerenciando pela Qualidade Total na Sade . 2 ed. Belo
Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
NORRIS, Grant et al. E Business e ERP. Transformando as Organizaes. Rio de Janeiro:
Qualitymark 2001.
O BRIEN, James A. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da
Internet. 9 ed. So Paulo: Saraiva, 2001.
OHMAE, Kenichi. O estrategista em ao. A arte japonesa de negociar. Traduzido por:
Oswaldo Chiquetto. So Paulo: Pioneira, 1985.
OLIVEIRA, Djalma P. R de. Estrtgia Empresarial e Vantagem Competitiva: Como
estabelecer implementar e avaliar: So Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma P. R de. Planejamento Estratgico: Conceitos, metodologia e prtica.
So Paulo: Atlas, 1997.
PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series Marketing 1 to 1 3 ed. - So Paulo, 2004.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma abordagem
Logstica. 3 ed. - So Paulo: Atlas, 2004.
Projeto de Implantao de Call Center Sistema de Sade Me de Deus - Etapa II, 2004.
RISSATO, Marcelo. O cliente por um fio: O que voc precisa saber sobre marketing e call
center. So Paulo: Nobel, 2004.
Servios: Call Center agiliza atendimento e acesso aos servios. Giornale: Comunicao
Empresarial, Porto Alegre, dezembro de 2004.
Sistema de Sade Me de Deus implanta Call Center. Disponvel em:
http://www.maededeus.com.br/1_sistemacall.asp> Acesso em 18 de nov. 2004.
SWIFT, Ronald. CRM, Customer Relationship Management : o revolucionrio marketing
de relacionamento com o cliente; - 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Symnetics Business Transformation. Revista Excellence. Customer Relationship
Management. Ano IV, n Abril de 2000.
Telemedicina: Por que usar Call Center na rea da Sade? Disponvel em:
<http://www.dataprovider.com.br/telemedicina/por_que_usar_call_center_na_area_de_saude.
htm> Acesso em: 19 jan. 2005.
TURBAN, Efraim; EPHRAIM MacLean; WETHERBE James. Tecnologia da Informao
para Gesto. Porto Alegre: Bookman, 2004.

47

VIEIRA, Fabio. Humanizar o relacionamento. 2005 Disponvel em:


<http://www.callcenter.inf.br/default.asp?sp=Materia_integra.asp&secao=1&Codigo=5001>
Acesso em: 19 de jan. 2005.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

48

ANEXO A

HORRIOS DO CALL CENTER


PK
08:00 12:00 13:30 17:00

Funcionrio: 01

14:00 20:15

Funcionrio: 02

Central de Materiais Pr
08:00 12:00 13:30 17:06

Funcionrio: 03

09:30 13:00 15:00 18:36

Funcionrio: 04

12:00 16:00 17:00 20:36

Funcionrio: 05

Agendamento Cirrgico
07:00 13:15

Funcionrio: 06

08:00 14:15

Funcionrio: 07

08:45 15:00

Funcionrio: 08

13:00 19:00

Funcionrio: 09

14:15 20:30

Funcionrio: 10

13:30-19:00-20:00 22:06

Funcionrio: 11

17:45-00:00

Funcionrio: 12

Central de Leitos
08:00 14:15

Funcionrio: 13

10:00 12:00 13:30 19:00

Funcionrio: 14

17:45 00:00

Funcionrio: 15

49

CDI
07:05 13:20

Funcionrio: 16

07:45 14:00

Funcionrio: 17

08:00 14:15

Funcionrio: 18

08:30 15:45

Funcionrio: 19

08:30 11:00 12:00 17:06

Funcionrio: 20

09:00 13:00 14:00 17:36

Funcionrio: 21

09:00 12:00 13:00 17:36

Funcionrio: 22

10:00 16:15

Funcionrio: 23

11:00 17:15

Funcionrio: 24

12:00 16:00 -17:00 -21:00

Funcionrio: 25

14:00 20:15

Funcionrio: 26

14:45 21:00

Funcionrio: 27

16:00 22:15

Funcionrio: 28

Informaes / Consultas
06:00 12:15

Funcionrio: 29

06:30 12:45

Funcionrio: 30

07:30 13:45

Funcionrio: 31

08:00 14:15

Funcionrio: 32

08:00 11:30 12:30 16:30

Funcionrio: 33

08:45 15:00

Funcionrio: 34

10:00 16:15

Funcionrio: 35

11:00 13:30 14:30 19:36

Funcionrio: 36

12:15 18:30

Funcionrio: 37

13:30 19:45

Funcionrio: 38

14:00 20:15

Funcionrio: 39

14:00 20:15

Funcionrio: 40

17:45 00:00

Funcionrio: 41

00:00 06:15

Funcionrio: 42