I.

CULTURA EMPRESARIAL
Institucionalizacin: precursora de la cultura.
La idea de considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de
significados que comparten los miembros, es un fenmeno relativamente reciente. Hasta
mediados de la dcada de 1980, se pensaba bsicamente en las organizaciones como un
medio racional para coordinar y controlar grupos de personas. Tenan niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son ms que eso.
Tambin tienen una personalidad, como las personas. Pueden ser rgidas o flexibles,
hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras. Los tericos de las organizaciones lo
saben y reconocen la importante funcin que cumple la cultura en la vida de los integrantes
de una organizacin. Ahora bien, es digno de notar que el origen de la cultura como
variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se remonta
ms de 50 aos a la nocin de institucionalizacin.

Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores
o sus miembros. Adems, es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios.
Adquiere la inmortalidad. Si sus metas originales dejaron de tener vigencia, no sale del
negocio, sino que se redefine.

La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn entre los

miembros sobre cules son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente,
significativos. Por tanto, cuando una organizacin adquiere permanencia institucional, los
modos de conducta adecuados se manifiestan por s mismos a los integrantes. Esto es
bsicamente lo mismo que hace la cultura organizacional. Entonces, comprender qu
forma la cultura de una organizacin y cmo se crea, sostiene y aprende, mejorar nuestra
capacidad de explicar y pronosticar el comportamiento de la gente en el trabajo.

1.1 Concepto de Cultura y cultura empresarial

Cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y normas clave que comparten
los miembros de una organizacin. (Daft. Sexta edicin).

Cultura empresarial. Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una

organizacin, que la distinguen de otras. (Robbins, 2004).

Representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y

conductas compartidas por los integrantes de una organizacin que evoluciona con el paso
del tiempo. (Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr, 2005).

PRINCIPIOS BSICOS
El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que
de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en
la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito
que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos ms concretos de
tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La misin.

La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la

abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que
hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la
expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo.

Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de
direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a
su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la
organizacin y crean un sentido de identidad en ella.

Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en

diversos mbitos, normalmente relacionado con los Sistemas de Gestin. Estas Polticas
persiguen alcanzar los objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en la Misin
a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin estratgica y constituyen
nuestra respuesta al reto competitivo del futuro.

Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial,
e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan
como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los
mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras
empresas.

La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el

sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin
integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida
de los resultados.

El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u

organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo
y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.

Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de
premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito
empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la
identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus
procesos internos para su adecuacin y supervivencia.

Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en
proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea
preciso a lo largo de su historia empresarial.

Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho ms peso que los recursos
tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en
sus preceptos bsicos y los cumplen.

Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de

introducir, comunicar y movilizar a sus colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos,
y a los dems miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los
mismos en su quehacer diario.

Revisin del propsito, la misin, los valores y las polticas.

El propsito, la misin, los valores y las polticas deben ser revisados en su conjunto
peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafos que le
plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los
desafos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con
la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo
todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin.

Si los procesos, los sistemas y los objetivos estn en coherencia con el propsito, la misin,
los valores y las polticas, las autoevaluaciones basadas en el Modelo EFQM o similares,
es una herramienta ideal para evaluar el grado de implantacin y de eficacia de los mismos.

Caractersticas bsicas de la cultura de una organizacin:

1. Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados
ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
4. Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en
equipos ms que individualmente.

6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado
de las cosas, en lugar de crecer.

Todas estas caractersticas se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar la
organizacin en estas siete caractersticas pinta un cuadro realista de su cultura. Esta
imagen es la base de los sentimientos de comprensin compartida que tienen los miembros
en cuanto a la organizacin, de cmo se hacen las cosas y de cmo se supone que los
integrantes deben comportarse.

Ambiente y Cultura.
El ambiente externo es un factor que influye en forma decisiva en la cultura interna. Las
culturas varan ampliamente en las organizaciones; pero las organizaciones pertenecientes a
una misma industria presentan a menudo caractersticas similares porque operan en
ambientes tambin similares. La cultura interna debera englobar lo que se requiere para
tener xito en el ambiente. Si el ambiente externo exige un excelente servicio al cliente, la
cultura ha de estimular un buen servicio; si se exige tomar decisiones tcnicas bien
pensadas, los valores culturales deben reforzar este proceso.

Culturas Adaptables
La investigacin aplicada en Harvard a 207 firmas estadounidenses ilustra la relacin
decisiva entre la cultura corporativa y el ambiente externo. En el estudio se descubri que
una slida cultura no basta para garantizar el xito a menos que estimule una adaptacin
sana al ambiente externo. Como se indica en la figura siguiente, las culturas adaptables
tienen un comportamiento y valores distintos a las culturas no adaptables. En las primeras,
los ejecutivos se interesan por los clientes y por los procesos que producen el cambio til.
En las culturas no adaptables se interesan por ellos mismos y sus valores tienden a
desalentar la aceptacin de riesgos y el cambio. As, no basta una cultura slida porque una
cultura deficiente puede alentar la empresa para seguir resueltamente en la direccin
equivocada. Las culturas sanas ayudan a las compaas a adaptarse al ambiente.
5

Culturas Adaptables
Conducta Visible

Los

ejecutivos

Culturas No Adaptables

prestan Los gerentes tienden a

mucha atencin a aquellos aislarse

con

quienes

poltica

colaboran, burocrticamente. De ah

especialmente los clientes, que no modifiquen sus

e introducen cambios para estrategias con rapidez para
promover

sus

intereses ajustarlas o aprovechar los

legtimos,

aunque

ello cambios del entorno.

suponga correr riesgos.

Los ejecutivos se interesan Los gerentes se preocupan

Valores Expresados

mucho por los clientes, los principalmente por ellos

accionistas

empleados.

los mismos,

procesos que pueden crear tecnologa)

cambio

ejemplo,

grupo

Tambin inmediato de trabajo o

aprecian las personas y los algunos

un

su

til

iniciativas

productos

(o

relacionados

(por con el grupo. Mucho ms

de que

las

iniciativas

de

liderazgo hacia arriba y liderazgo,

aprecian

el

debajo de la jerarqua.

proceso

administrativo

ordenado

tendiente

reducir riesgos.
Culturas corporativas adaptadas y no adaptadas al ambiente.

1.2 Creacin y Sostenimiento de una Cultura

La cultura de una organizacin no brota de la nada. Qu fuerzas intervienen en la creacin
de una cultura? Qu alimenta y sostiene la actividad de estas fuerzas?

a) Cmo empieza una cultura?

Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, as como su forma general de
hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que
tuvieron esos empeos. Esto nos conduce a la fuente original de la cultura de una
organizacin: sus fundadores.

Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras etapas
de su cultura. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin, no estn constreidos
por usos ni ideologas y el tamao pequeo que caracteriza a las organizaciones nuevas
facilita a los fundadores imponer su visin a todos los integrantes.

La cultura surge de tres maneras. Primero, los fundadores contratan y retienen slo a los
empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su
forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de
papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende
internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, la visin
de los fundadores aparece como una razn fundamental del xito. En este punto, la
personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin.

b) Mantener con vida una cultura.

Ya que se ha establecido la cultura, hay prcticas en la organizacin que la sostienen. Tres
fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura.

1. Seleccin. La finalidad declarada del proceso de seleccin es identificar y contratar

individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar
bien el trabajo de la organizacin. este esfuerzo por encontrar la correspondencia
correcta, sea de manera deliberada o no, hace que se contraten personas cuyos
valores (todos o por lo menos una buena proporcin) concuerden con los de la
organizacin. Adems, el proceso de seleccin informa a los candidatos sobre la
organizacin. Aprenden sobre la organizacin y, si perciben un conflicto entre sus
valores y los de la casa, pueden excluirse ellos mismos del grupo de candidatos. De
7

esta manera, el proceso de seleccin sustenta la cultura de la organizacin al

descartar a las personas que vayan a atacar o minar sus valores centrales.
2. Direccin. Los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la
cultura de la organizacin. a travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos
establecen normas, que se filtran a toda la organizacin, sobre qu riesgos es
deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cmo hay
que vestirse, qu actividades son premiadas con aumentos, ascensos y otras
recompensas, etc.
3. Socializacin. No importa cun bien reclute y elija la organizacin a sus nuevos
empleados, stos no estn totalmente imbuidos de la cultura de la casa. Quiz lo
ms importante sea que los empleados nuevos, como desconocen tal cultura, pueden
trastornar ideas y usos acostumbrados. Por tanto, la organizacin los ayuda para
que se adapten. Este proceso de adaptacin se llama socializacin.

Mientras se analiza la socializacin, hay que recordar que su etapa ms importante es al

entrar en la organizacin, que es cuando sta trata de convertir al forneo en un empleado
en toda forma. Los empleados que no aprenden estos comportamientos esenciales o
bsicos corren el riesgo de ser llamados inconformes o rebeldes, lo que a menudo
conduce a su expulsin.

Modelo de socializacin.
La socializacin es un proceso de tres etapas: la primera etapa abarca todo el aprendizaje
que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organizacin. En la segunda etapa el
nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y enfrenta la posibilidad de que
difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes.
El empleado nuevo domina las habilidades necesarias para ejecutar su trabajo, desempea
bien sus funciones nuevas y se ajusta a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este
proceso de tres etapas tiene un impacto en la productividad del nuevo trabajador, en su
compromiso con los objetivos de la organizacin y en la decisin final de quedarse.

Proceso de socializacin

Resultados
Productivida
d

Antes de la
llegada

Metamorfosi
s

Encuentro

Compromiso

Rotacin

Etapa previa a la llegada se reconoce explcitamente que cada persona se presenta con un
conjunto de valores, actitudes y expectativas, que abarcan tanto el trabajo como la
organizacin.

As, en muchos puestos, particularmente los profesionales, los nuevos

miembros tienen que pasar por un grado considerable de socializacin previa en la

capacitacin y en la escuela.

En la mayora de las organizaciones, el proceso de seleccin sirve para informar a los

posibles empleados sobre la empresa en conjunto.

Etapa de encuentro, la persona confronta la posible dicotoma entre sus expectativas (sobre
su jefe, compaeros y la organizacin en general) y la realidad. Si sus esperanzas son ms
o menos fundadas, en esta etapa slo se reafirman las impresiones anteriores. Cuando las
expectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socializacin en
la que se desprenda de sus concepciones antiguas y las sustituya con otras que la
organizacin juzgue ms deseables.

En los casos extremos, el nuevo miembro se

desilusiona completamente con las realidades de su trabajo y renuncia.

Por ltimo, el nuevo miembro debe resolver todos los problemas que descubra en la etapa
de encuentro, lo que puede significar efectuar cambios, y de ah que llamemos a esta fase
etapa de metamorfosis. Se puede decir que la metamorfosis y la socializacin inicial se
completan cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su trabajo.
9

Ya asimil las normas de la organizacin y de su grupo y las comprende y acepta. El

nuevo miembro se siente aceptado por sus compaeros y tenido en confianza como persona
valiosa, se siente seguro de que posee las capacidades para realizar bien su trabajo y
entiende el sistema, no slo sus tareas sino las reglas, procedimientos y prcticas informales
aceptadas. Sabe cmo ser evaluado, es decir, con qu criterios se va a medir y valorar su
trabajo. Sabe qu se espera y qu constituye trabajo bien hecho.

Resumen: cmo se forman las culturas.

En la siguiente figura se resume la formacin y conservacin de la cultura de una
organizacin. La cultura original procede de la filosofa del fundador, la cual, a su vez,
ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratacin. Los actos de los directivos
actuales fijan el ambiente general de que comportamiento es aceptable y cul no lo es.

Cmo se forma la cultura de una organizacin

Alta
Direccin
Filosofa de
los fundadores

Cultura de la
Organizacin

Criterios
de seleccin
Socializacin

Cmo los empleados asimilan la cultura.

La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras, de las ms poderosos son:

1. Historias. Las historias circulan en muchas organizaciones.

Son narraciones de

acontecimientos acerca de los fundadores de la empresa, reglas que se rompen, fortunas

amasadas desde cero, recortes de personal, reubicacin de empleados, reacciones a los
errores y lecciones de cmo la organizacin ha afrontado sus retos. Estas historias
vinculan el presente y el pasado y explican y legitiman las prcticas actuales. En su

10

mayor parte, estas historias surgen espontneamente, pero algunas organizaciones tratan
de manejar este elemento de aprendizaje de la cultura.
2. Ritos. Los ritos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas
son importantes y cules estn de ms.
3. Smbolos materiales. Hay empresas con pocas oficinas individuales, incluso para los
directores.

Estn formadas bsicamente por cubculos, zonas comunes y salas de

juntas. Esta disposicin informal de la sede corporativa comunica a los empleados que
en ella se aprecia la franqueza, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad.

Algunas

corporaciones dan a sus directores limusinas con chofer y, cuando vuelan, uso ilimitado
del avin de la compaa. La disposicin de las oficinas centrales de la corporacin, los
autos que se dan a los directores y la existencia de una aeronave propia son algunos
ejemplos de smbolos materiales. Otros son el tamao de la oficina, la elegancia del
mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos y el atuendo. Estos smbolos materiales
comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la
direccin y los comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador,
autoritario, participativo, individualista, sociable).
4. Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan
prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan.

Con el tiempo, las

organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados,

proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio. Muchas veces, los
empleados nuevos se sienten abrumados con siglas y jergas que, despus de seis meses
en el puesto, se convierten en parte de su lenguaje. Cuando asimilan esta tecnologa, es
un comn denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.

1.3 Tipos de Cultura

Al considerar qu valores culturales son importantes en las empresas, los directivos
estudian el ambiente externo, lo mismo que la estrategia y las metas. La investigacin
revela que el ajuste correcto entre cultura, estrategia y ambiente se relaciona con cuatro
categoras o tipos de cultura, como se indica en la figura siguiente.
11

NECESIDADES DEL AMBIENTE

Cultura de
adaptabilidad

Cultura de
logro

Cultura de
clan

Cultura de
burocrtica

Estas categoras se fundan en dos dimensiones:

1. Hasta qu punto el ambiente externo requiere flexibilidad y estabilidad

2. Hasta qu punto la concentracin es interna o externa.
Las cuatro categoras asociadas a las diferencias anteriores son: adaptabilidad, logro, clan y
burocracia.

a). Cultura de la Adaptabilidad. Surge en un ambiente que exige responder rpidamente y

tomar decisiones de alto riesgo. Los ejecutivos inculcan valores que apoyan la capacidad de
detectar, interpretar y traducir cuanto antes las seales del ambiente en nuevas respuestas
conductuales. Los empleados deciden en forma autnoma y actan con libertad para
atender las nuevas necesidades; se aprecia mucho el esmero para atender a los clientes. Para
lograr los cambios, los ejecutivos estimulan y premian la creatividad, la experimentacin y
la aceptacin de riesgos. Un buen ejemplo de una cultura de adaptabilidad es 3M, el
fabricante de las notas Post-it, las telas de limpieza Scoth Brite y de cientos de productos
innovadores. Todo el personal asiste a una clase sobre la aceptacin de riesgos y se le
estimula para que dedique el 15% de su tiempo laboral a proyectos elegidos por ellos, sin
aprobacin de los jefes. En la mayor parte de las compaas de comercio electrnico y
tambin en las de aparatos electrnicos, de cosmticos y en las industrias de la moda utiliza
este tipo de cultura porque es necesario responder de inmediato a los cambios del ambiente.

12

b). Cultura de Logro. Es idnea para las organizaciones que buscan ante todo servir a
clientes especficos en el ambiente externo, pero sin una necesidad urgente de flexibilidad
ni de cambio rpido. Nace as una cultura orientada a resultados que aprecia mucho la
competitividad, la agresividad, la iniciativa personal y el deseo de trabajar duro y largo
tiempo con tal de obtener resultados. Este tipo de organizacin se mantiene unida por el
hincapi en ganar y en alcanzar metas ambiciosas. Siebel Sistems, que vende complejos
sistemas de software ha progresado a partir de esta cultura. Los empleados exitosos son
dinmicos, competitivos y estn impulsados a triunfar. Los que dan rendimiento y cumplen
metas muy ambiciosas son recompensados con generosidad; a los dems se les despide.
Casi todos reciben una clasificacin en cada departamento y cada seis meses se despide al
5% del fondo. Los empleados que progresan en la cultura competitiva contribuyeron a un
crecimiento acelerado de los ingresos de Siebel.

c). Cultura del Clan. Tiene una concentracin interna en la participacin de los empleados
para enfrentar rpidamente las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo
satisfacer las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo satisfacer las
necesidades de los empleados, y la organizacin puede caracterizarse por una atmsfera
familiar y afectuosa. Los ejecutivos dan prioridad a valores como la cooperacin, la
consideracin al personal y a los clientes, a evitar las diferencias de estatus. Una compaa
que tiene xito con una cultura de clan es SAS Institute, con sede en Cary (Carolina del
Norte).

1.4 Cultura y Subcultura empresarial

Cultura dominante y subcultura.

La cultura empresarial representa una percepcin

comn de los integrantes. Esto se hace explcito cuando se define cultura como un sistema
de significados compartidos. Por tanto, esperaramos que personas de diferentes orgenes o
niveles distintos de la organizacin la describieran con palabras semejantes.

El reconocimiento de que la cultura empresarial tiene propiedades comunes no significa

que no haya subculturas.

Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura

dominante y numerosas subculturas.

13

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los
miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una organizacin, nos
referimos a su cultura dominante. Es esta visin amplia de la cultura la que da a la
organizacin su personalidad distintiva.

En estas organizaciones aparecen subculturas

que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las
subculturas estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica.
Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que slo comparten
los miembros de ese departamento y que incluira los valores centrales de la cultura
dominante ms los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas

nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como
variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin
uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto
de los significados compartidos de la cultura lo que la hace un mecanismo tan poderoso
para encauzar y conformar la conducta.

Culturas fuertes y culturas dbiles.

En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza
y son muy compartidos. Cuando ms integrantes acepten los valores centrales y cuanto
ms se comprometan con ellos, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte tendr una
gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con
que se comparte generan un ambiente interno de mucho control de la conducta.

Un resultado especfico de una cultura fuerte es que disminuye la rotacin. Una cultura
fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la
organizacin. esta unanimidad de fines estimula la cohesin, la lealtad y el compromiso
con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensin de los empleados a dejarla.

14

Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de las conductas.

En este

sentido, se reconoce que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin.
Una organizacin muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aqu queremos
indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos.
Por tanto, debemos considerar que la formalizacin y la cultura son dos vas distintas
hacia el mismo destino. Cuanto ms fuerte sea la cultura de una organizacin, menos
necesita la administracin preocuparse por establecer reglas y normas que orienten el
comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guas cuando aceptan la
cultura organizacional.

Cultura organizacional y cultura nacional.

Es preciso tomar en cuenta las diferencias nacionales (o sea las culturas nacionales) para
hacer pronsticos certeros sobre el comportamiento organizacional en diferentes pases.

En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los
empleados que la cultura de su organizacin. esto significa que por mucho que la cultura
organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela
ms.

1.5 Funciones de la cultura.

La cultura cumple varias funciones en las organizaciones:

1. Define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras.
2. Transmite una sensacin de identidad a los integrantes.
3. Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses
personales.
4. Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinamiento social
que mantiene unida la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que los
empleados deben decir y hacer.
5. La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que
orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
15

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una

importancia creciente en el mundo laboral actual.

A medida que las organizaciones

ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la
formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona
una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin.
Quien recibe una oferta para unirse a la organizacin, quien es valorado como un excelente
trabajador y quien obtiene un ascenso acusan una gran influencia de la correspondencia
entre individuos y la organizacin, es decir, de si las actitudes y conductas de candidatos y
empleados son compatibles con la cultura.

Cultura como inconveniente.

Se ha tratado la cultura sin juzgarla. No hemos dicho si es buena o mala, slo que existe.
Las funciones son valiosas tanto para las organizaciones como para los empleados. La
cultura fomenta el compromiso y aumenta la coherencia del comportamiento de los
trabajadores. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce
la ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante. No se debe
ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte,
en la eficacia de la organizacin.
Barrera del cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores
compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. ocurre
sobre todo cando el entorno es dinmico. Cuando el medio pasa por cambios
rpidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del
comportamiento es un bien de la organizacin cuando tiene un entorno estable; sin
embargo, puede lastrar a la organizacin y hacerle difcil responder a los cambios
del entorno. Estas organizaciones tienen culturas fuertes que haban funcionado
bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las
cosas a la manera usual dej de ser eficaz.

16

 Barrera a la diversidad.

Contratar empleados que por su raza, gnero,

incapacidad u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de una

organizacin produce una paradoja. La administracin quiere que los empleados
nuevos acepten los valores centrales de la organizacin, pues de otro modo es poco
probable que se adapten o que sean aceptados. Las culturas fuertes ejercen una
presin intensa sobre los empleados para que se adapten a ella. Limiten los valores
y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan y contratan empleados de
orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas
diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse.
Por tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la prctica,
eliminan las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos
orgenes. Ms an, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan
prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.
Barreras a adquisiciones y fusiones. Histricamente, los factores principales que
buscaba la direccin al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con
ventajas econmicas o sinergias de productos.

En los ltimos aos, la

compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin. Aunque un estado

de resultados favorable o una buena lnea de productos sea lo que primero atraiga a
un posible comprador, que la adquisicin prospere finalmente tiene ms que ver,
segn parece, con el grado en que concuerdan las culturas de las dos
organizaciones.

1.6 Diversidad Cultural

Matsushita Electric Company, una de las gigantes de la moderna electrnica de consumo,
productora de las marcas Panasonic, Quasar y nacional, opera con ms de 150 fbricas en
38 pases de Amrica del Norte, Amrica del Sur, Europa, Asia y frica. Para administrar
su enorme red de fbricas, emplea cerca de 99,000 personas en todo el mundo, Matsushita
adapta sus prcticas organizacionales a la cultura de cada pas. En sus fbricas de Malasia,
por ejemplo, concilia las diferencias culturales y religiosas de malayos, hindes y chinos,
sirviendo alimentacin china, malaya e hind en sus restaurantes y ofreciendo locales para
17

diversas prcticas religiosas. La cultura de la organizacin se ajusta a las peculiaridades de

las culturas locales y nacionales de cada pas en el que la empresa opera.

Multiculturalismo
La cultura es difcil de cambiar, en especial los esquemas ms profundos, como valores y
supuestos bsicos. No obstante, la naturaleza de la fuerza laboral cambia en grandes
proporciones, aportando un fenmeno nuevo que es el multiculturalismo: una mezcla de
personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida. Para
que la organizacin consiga adaptarse a esa realidad tan variada, debe comprender el
multiculturalismo y sus efectos.

Multiculturalismo significa existencia de muchos y diferentes elementos y factores

culturales trados a las organizaciones por personas provenientes de diversas culturas que
coexisten y florecen dentro de las organizaciones. Casi siempre el multiculturalismo se
refiere a factores culturales como etnias, razas, sexo, grupos de edades, credos religiosos y
hbitos diferentes. El multiculturalismo se est convirtiendo en una premisa bsica de la
moderna sociedad tanto brasilea como estadounidense y probablemente, en una de las
principales caractersticas del presente milenio. De ah la necesidad de hacer las cosas
polticamente correctas para adecuar la administracin a una fuerza de trabajo muy diversa
y culturalmente diversificada.

Argumentos para Administrar la Diversidad Cultural

La diversidad cultural puede variar el desempeo organizacional. Cox presenta 6
argumentos en ese sentido:

1. Argumento de costo. Cuando ms diversificada sea una organizacin, ms aumenta

el costo de integrar a diversos trabajadores, aunque esto puede crear ventajas de
costos sobre las otras organizaciones que no saben cmo hacerlo.
2. Argumento de adquisicin de recursos. Las compaas pueden adquirir reputacin
favorable en cuanto al empleo de mujeres y de minoras tnicas, en especial cuando

18

consiguen competir atrayendo mejores empleados y promoviendo cambios en la

composicin de su fuerza laboral.
3. Argumento de Marketing. Las organizaciones multinacionales que desarrollan su
sensibilidad cultural adaptndola a las races culturales de los pases en que operan,
presentan mayor facilidad en sus actividades de marketing.
4. Argumento de Creatividad. La diversidad de perspectivas y el menor nfasis en la
conformidad de las normas del pasado aumentan el nivel de creatividad de la
organizacin.
5. Argumento de la solucin de problemas. La heterogeneidad en las decisiones y en la
solucin de problemas por diferentes grupos produce mejores decisiones, debido a
la variada perspectiva y el anlisis ms crtico de los asuntos.
6. Argumento de la flexibilidad de sistemas. El modelo multicultural para administrar
la diversidad en el sistema menos determinante, menos estandarizado y, sobretodo,
ms fluido. El aumento de la fluidez crea mayor flexibilidad para reaccionar ante
los cambios ambientales, a un costo menor.

19

2. TICA Y COMPORTAMIENTO TICO.

La cultura que predomina en la organizacin influye bastante en el comportamiento tico
de sus miembros. La tica se relaciona con los aspectos morales de la actividad y del
comportamiento de las personas. La tica profesional es el comportamiento moral en la
actividad administrativa y en la conduccin de los negocios de la organizacin. La sociedad
moderna espera que sus instituciones sociales conduzcan sus actividades de acuerdo con
elevados patrones morales. En consecuencia, los administradores y empleados de estas
instituciones deben obedecer a patrones de tica y conductas socialmente responsables.

tica. Es el cdigo moral de una persona u organizacin, que establece los estndares de
conducta considerados correctos o adecuados por la sociedad. El propsito de la tica es
establecer principios de comportamiento capaces de ayudar a las personas a escoger entre
cursos alternativos de accin. El comportamiento tico es aquel aceptado como bueno y
adecuado, en oposicin al malo y equivocado.
Albert Schweitzer, famoso mdico filntropo, defina tica como nuestra preocupacin por
el buen comportamiento. Es sentir la obligacin de considerar no slo nuestro bienestar
sino, sobretodo, el de los dems seres humanos. Esto recuerda el adagio popular No
hagas a los dems lo que no quieres que te hagan.

En el rea de negocios, la tica se puede definir como la capacidad de reflejar los valores
del proceso organizacional de tomar decisiones, para determinar cmo afectan los diversos
grupos de socios, y establecer cmo pueden utilizar los administradores estas observaciones
en la gestin cotidiana de la organizacin. Los administradores ticos buscan el xito dentro
de las prcticas administrativas consideradas claras y justas.

Comportamiento tico. John Akers, antiguo presidente de IBM, afirmaba que sin
administradores ticos la compaa no conseguira ser competitiva en el mbito nacional o
internacional. Segn l tica y competitividad van son inseparables. Competimos como
una sociedad, y ninguna sociedad podr competir a largo plazo ni tener xito con personas
que busquen engaarse entre s, y que intenten engaar a las dems, donde todo se debe
20

confirmar porque nadie cree en nadie, donde cada pequea discusin termina en litigios
interminables y con gobiernos que redactan leyes para maniatar los negocios. En estas
condiciones es muy difcil ser honestos, nuestro sistema de competencia se debe basar en la
confianza y en los negocios claros. La corrupcin que se presenta como propina para
obtener informacin privilegiada, ventaja pagada para entrar en condiciones privilegiadas
en una licitacin o incluso ganarla deshonestamente, un pago informal para entrar en un
mercado- surge de manera (y ocasiones) variadas, casi siempre a travs de los denominados
costos de transaccin, que incluyen procedimientos burcratas y notariales, como
certificaciones, licencias, requerimientos, publicaciones y diversos impuestos. La
corrupcin aumenta esos costos, de manera que constituye un costo tan elevado como la
falta de eficiencia administrativa. En una economa globalizada, con progresiva unificacin
de la competencia, combatir y eliminar la corrupcin son medidas serias e importantes que
deben emprender los gobernantes, los legisladores, el sector judicial y los administradores
de las organizaciones en todos sus niveles.

2.1 Creacin de una cultura organizacional tica.

La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran
tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios
como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran
riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la
forma de conseguir las metas, no slo a cules metas se consigan.

Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una dbil. Si
la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y
positivo en el comportamiento de los empleados.

Qu pueden hacer los directores para crear una cultura ms tica?

Sea un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los
directores como la referencia de lo que es apropiado.

Cuando se ve que los

directores toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los empleados.
21

 Comunique expectativas ticas. Las ambigedades ticas se reducen si se prepara y

difunde un cdigo de tica en el que se declaren los valores principales de la
organizacin y las reglas ticas que deben seguir los empleados.
Imparta capacitacin tica. Establezca seminarios, talleres y otros programas de
capacitacin tica.

refuerce en estas sesiones las normas de conducta de la

organizacin, aclare qu prcticas se permiten y cules no y aborde posibles

problemas morales.
Premie pblicamente los actos ticos y castigue los inmorales. Las evaluaciones
del desempeo de los administradores deben aadir una valoracin detallada de sus
decisiones en el marco del cdigo de tica de la organizacin. Las evaluaciones
deben incluir los medios con los que se alcanzaron los fines, adems de estos
mismos. Quienes muestran un comportamiento tico deben ser premiados de
manera ostensible. Es igualmente importante castigar conspicuamente los actos
inmorales.
Instituya mecanismos de defensa. La organizacin debe proveer mecanismos
formales para que los empleados puedan discutir las disyuntivas ticas y denunciar
los actos inmorales sin miedo de castigos.

Esto comprendera la creacin de

consejeros en tica, mediadores o funcionarios de tica.

2.2 Variables fundamentales en la conformacin de culturas orientadas al cliente.

1. Se encuentra el tipo en s de los empleados. Las organizaciones de servicios exitosas

contratan empleados sociales y amables.
2. Se encuentra la poca formalizacin. Estos empleados deben tener la libertad para
satisfacer los cambiantes requisitos del servicio, lo que se hace difcil con reglas,
procedimientos y regulaciones rgidas.
22

3. Es una extensin de la poca formalizacin: el facultamiento generalizado.

Los

empleados facultados pueden tomar decisiones para hacer lo necesario para satisfacer a
los clientes.
4. Capacidad de escuchar. Los empleados de culturas sensibles a los clientes saben
escuchar y entienden los mensajes de stos.
5. Claridad de las funciones. Los empleados de servicios fungen como llaves de las
fronteras entre la organizacin y sus clientes. Tienen que responder a las exigencias del
patrn y del cliente. Esto puede generar conflictos y una gran ambigedad de funciones,
lo que reduce la satisfaccin laboral y puede entorpecer el desempeo de los empleados
de servicios. Las buenas culturas orientadas al cliente aminoran la incertidumbre de los
trabajadores sobre la mejor manera de desempear su trabajo y la importancia que tienen
las actividades laborales.
6. Las culturas orientadas al cliente tienen empleados que exhiben un comportamiento
ciudadano organizacional. Son escrupulosos en su deseo de complacer a los clientes y
estn dispuestos a tomar la iniciativa, aun si no es parte de sus responsabilidades, con tal
de satisfacer las necesidades de alguno.

En resumen, las culturas orientadas al cliente contratan empleados con orientacin de

servicio, capacidad de escuchar y la disposicin a superar los lmites de la descripcin de su
puesto y hacer lo necesario para satisfacer a los clientes.

Estas culturas aclaran las

funciones de los empleados, reducen al mnimo las reglas y normas para darles la libertad
de complacer las necesidades cambiantes de los clientes y les conceden mucho margen de
discrecin para que hagan su trabajo como les parezca convenientemente.

Accin administrativa.

Se sugieren varias acciones de la administracin para hacer su cultura ms orientada al

cliente. Estas acciones estn destinadas a formar empleados con la competencia, capacidad
y disposicin para resolver los problemas de los clientes a medida que surgen.

23

1. Seleccin. El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar
personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una
orientacin firme de servicio.

En los estudios se muestran que la cordialidad,

entusiasmo y atencin de los empleados de servicio tienen un efecto positivo en la

impresin que se hacen los clientes de la calidad del servicio.

Por tanto, los

administradores deben buscar estas cualidades en sus solicitantes. Adems, hay que
examinar a los candidatos para que los recin contratados tengan la paciencia, el inters
por los dems y la capacidad de escuchar que caracterizan a los empleados orientados a
los clientes.
2. Capacitacin y socializacin. Las organizaciones que pretenden estar ms orientadas
al cliente no siempre tienen la opcin de contratar a todos sus empleados nuevos. Lo
ms comn es que la administracin enfrente la dificultad de hacer que sus empleados
actuales se enfoquen en los clientes.

En tales casos, el acento se pone en la

capacitacin. Ms que en la contratacin.

El contenido de estos programas de

capacitacin vara enormemente pero se centra en mejorar los conocimientos sobre los
productos, adquirir la capacidad de escuchar, mostrar paciencia y exhibir emociones.
Adems, los empleados nuevos que tienen una actitud amable hacia los clientes tienen
que entender las expectativas de la administracin. Por tanto, hay que socializar al
personal nuevo de servicios y contacto en las metas y los valores de la organizacin.
por ltimo, incluso los empleados ms orientados a los clientes pierden la direccin de
vez en cuando. Este problema se aborda con cursos peridicos de actualizacin en los
que se repitan y refuercen los valores de la organizacin centrados en los clientes.
3. Diseo estructural. Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor
control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. Los empleados
son ms capaces de satisfacer a los clientes si tienen algn control en el momento de
prestar un servicio; por tanto, la administracin debe permitir a los empleados que
ajusten su comportamiento segn cambien las necesidades y peticiones de los clientes.
4. Facultamiento. En congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los
trabajadores con la discrecin para tomar decisiones cotidianas sobre las actividades
laborales. Es un componente necesario de una cultura orientada al cliente porque

24

permite a los empleados de servicios tomar decisiones inmediatas para satisfacer

completamente a los clientes.
5. Liderazgo. Los lderes transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que hacen
y lo que dicen. Los buenos lderes en las culturas orientadas al cliente comunican una
visin enfocada en ste y demuestran con su conducta que se es su compromiso. En
casi todas las organizaciones que han creado y mantienen una fuerte cultura orientada al
cliente, su director ejecutivo ha cumplido una funcin primordial liderando la difusin
del mensaje.
6. Evaluacin del desempeo. Con este sistema se valora a los empleados sobre la base
de cmo se conducen o actan, segn los criterios de esfuerzo, dedicacin, trabajo en
equipo, cordialidad y capacidad de resolver los problemas de los clientes, ms que en
los resultados mensurables que hayan conseguido. Por qu el comportamiento es
superior que los resultados para mejorar el servicio? Porque da a los empleados un
incentivo para tener la conducta que lleve a acrecentar la calidad del servicio, adems de
que les concede ms control sobre las condiciones que influyen en su evaluacin del
desempeo. Adems, una cultura orientada al cliente se favorece con evaluaciones de
360 grados que incluyan comentarios del cliente. El mero hecho de que los empleados
sepan que parte de su evaluacin son las valoraciones de los clientes estimular su
inters en satisfacer las necesidades de stos.
7. sistema de recompensas. Si la administracin quiere empleados que presten buen
servicio, tiene que recompensar ese buen servicio.

Debe entregar reconocimientos

continuos a los empleados que hayan demostrado un esfuerzo destacado para complacer
a los clientes y a quienes los mismos clientes hayan sealado por dar el extra.

2.3 Espiritualidad y cultura organizacional.

La espiritualidad en el trabajo reconoce que las personas tienen una vida interna que nutre y
es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Las
organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen
mentes y espritu, buscan el sentido y la finalidad de su trabajo y quieren relacionarse con
otros seres humanos y ser parte de la comunidad.

25

Caractersticas de una organizacin espiritual.

El concepto de espiritualidad en el centro de trabajo es una extensin de los temas de
valores, tica, motivacin, liderazgo y equilibrio entre trabajo y vida privada.

Las

organizaciones espirituales estn interesadas en ayudar a las personas a desarrollar y

materializar todo su potencial.

Las organizaciones que estn preocupadas por la

espiritualidad abordan ms directamente los problemas creados por los conflictos entre la
vida privada y el trabajo.

Las caractersticas culturales que se hacen patentes en las organizaciones espirituales

son:
Fuerte sentido de propsito. Las organizaciones espirituales erigen su cultura
alrededor de un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el
valor principal de estas empresas.
Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen la
vala de las personas. No slo dan trabajo, sino que tratan de crear culturas en las
que las personas aprendan y crezcan continuamente. Como aceptan la importancia
de las personas, tambin tratan de dar seguridad en el empleo.
Confianza y franqueza. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la
confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen
miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con empleados, clientes
y proveedores.
Facultamiento de los empleados. El ambiente de confianza en las organizaciones
espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el
crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de stos para que tomen la
mayora de las decisiones de trabajo. Los administradores de las organizaciones
espirituales no tienen dificultades para delegar autoridad en empleados y equipos,
pues confan en que tomarn decisiones meditadas.
Tolerancia a la expresin de los empleados.

La ltima caracterstica que

distingue a las organizaciones espirituales de las dems es que no sofocan las

emociones de sus empleados y les permiten ser ellos mismos, manifestar sus
sentimientos y estados de nimo sin culpas ni temor a regaos.
26

Crticas a la espiritualidad.
Los crticos del movimiento de la espiritualidad en el trabajo se han concentrado en dos
temas. En primer lugar est la cuestin de la legitimidad. En concreto, tienen las
organizaciones el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? El segundo
tema es el econmico: son compatible la espiritualidad y las utilidades?

Los crticos aseveran que no es de la incumbencia de instituciones seculares, en particular

empresas comerciales, imponer valores espirituales a los empleados. Sin embargo, se
vuelve una crtica menos punzante si el objetivo se circunscribe en torno de la ayuda a los
empleados para que encuentren el sentido de su vida laboral.

El tema de si la espiritualidad y las utilidades son objetivos compatibles es relevante para

los directivos y para los inversionistas. En un estudio reciente de una empresa asesora
importante se encontr que las compaas que introdujeron tcnicas basadas en la
espiritualidad mejoraron la productividad y redujeron notablemente la rotacin. En torro
estudio se encontr que las organizaciones que dan a sus empleados oportunidades de
desarrollo espiritual superan a las otras. En otros estudios tambin se hace pblico que la
espiritualidad en las organizaciones guarda una relacin positiva con la creatividad, la
satisfaccin laboral, el desempeo en equipo y el comportamiento organizacional.

27

3. LIDERAZGO CULTURAL
El liderazgo cultural es una manera de modificar las normas y valores para adaptarlas al
ambiente externo o para lograr una integracin interna sin problemas. Los gerentes deben
sobrecomunicar para asegurarse de que el personal conozca los nuevos valores culturales y
los manifieste en sus acciones y sus palabras.
El lder cultural define y usa tanto seales como smbolos para influir en la cultura
corporativa. La moldea en dos aspectos bsicos:
1. Formula una visin de la cultura organizacin que los empleados aceptan y que
produce emocin. Ello significa que define y comunica los valores centrales que
ellos creen y que los unir.
2. Atiende las actividades diarias que refuerzan la visin cultural. Se cerciora de que
los procedimientos y los sistemas de incentivos correspondan a los valores y los
reafirmen. Las acciones dicen ms que mil palabras y, por tanto, los lderes
culturales predican con el ejemplo.

Una forma de crear una cultura que todo mundo acepte consiste en que los empleados
participen al elegir los valores de la compaa. Los directivos de United Stationers crearon
una cultura adaptable al pedir a los 6,000 empleados dispersos en el mundo que colaboraran
en la definicin de los valores sobre los que descansara la cultura.

Los gerentes tambin comunican ampliamente los valores culturales mediante palabras y
acciones. En Starsbuks, el presidente ejecutivo Howard Schultz da la bienvenida en un
video a los empleados de ingreso reciente: les narra la historia y la cultura de la compaa,
as como algunas experiencias personales. Cada uno recibe una capacitacin inicial de 24
horas durante la cual hablen con los ejecutivos y con otros empleados sobre la misin y los
valores corporativos. Estos mecanismos permiten conservar la cultura conforme la
compaa se expande a nivel internacional. En MTW Corporation los ejecutivos trabajan
con los empleados de ingreso reciente para disear un contrato de expectativas,
documento que cambia continuamente para garantizar las acciones y los procedimientos
reforzados de los valores culturales sean aceptados por los ejecutivos y el personal. Los
28

altos directivos de Weirton Steel fungen como lderes culturales al intervenir en las
sesiones de capacitacin de equipos, con el fin de simbolizar su compromiso nada
despreciable con una organizacin de 8,000 personas.

Algunas compaas vinculan directamente la compensacin a la sinceridad con que se

vivan los valores. En las revisiones salariales de Gillette Company, situada en Boston
(Massachussets) y Siemens de Alemania consideran que el compromiso de empleados y
ejecutivos con los valores culturales forma parte del desempeo global. Es un recordatorio
poderoso de la importancia que tiene la cultura. En la actualidad, crear y sostener una slida
cultura adaptable nos es fcil en el cambiante lugar de trabajo; pero los lderes culturales a
travs de sus palabras y sobretodo de sus acciones- indican a todos los que, en realidad,
cuenta en la compaa.

3.1 Espritu Emprendedor

Un aspecto importante de la cultura organizacional es el espritu emprendedor. Las
organizaciones buscan personas capaces de conducirlas, resolver sus problemas, generar
nuevas ideas y caminos, crear nuevos productos y servicios, buscar nuevos medios de
satisfacer al cliente y sobretodo, volverlas competitivas frente a los competidores. En otros
trminos, las organizaciones requieren personas con espritu emprendedor. La principal
caracterstica del espritu emprendedor es la capacidad de asumir los factores de produccin
(humanos, materiales, financieros, mercadolgicos y administrativos) y utilizarlos para
fabricar nuevos productos o prestar servicios cada vez mejores. El emprendedor percibe
oportunidades donde las otras personas no las ven o no las advierten. El emprendedor
asume la responsabilidad por los riesgos que se corren. Algunos emprendedores utilizan la
informacin disponible para todos y crean algo enteramente nuevo, gracias a su intuicin,
Henry Ford, uno de los ms famosos emprendedores, no invent el automvil ni la divisin
del trabajo, pero consigui aplicar sta en la produccin de automviles, de manera nueva:
la lnea de montaje. Akio Morita, presidente de Sony, el gigante japons de productos
electrnicos de consumo, percibi que los productos ya existentes en la compaa podan
ser adaptados para crear un nuevo producto innovador, por ejemplo el walkman personal.
En general, el emprendedor percibe una necesidad y rene y coordina personas, materiales,
29

y el capital necesario para satisfacerla; crea una organizacin como medio para ofrecer
algo nuevo a los clientes, a los empleados o a otros socios.

El emprendedor es diferente del administrador. Aqul se relaciona con la introduccin de

cambios en la produccin, mientras ste se relaciona con la coordinacin del proceso de
produccin. El emprendedor es un fenmeno discontinuo que aparece para iniciar cambios
en el proceso de produccin, luego y reaparece para iniciar otro cambio. Drucker asevera
que el emprendedor est relacionado con el cambio y siempre responde a ste y lo explora
como una verdadera oportunidad. Shumpeter, que populariz el trmino emprendedor,
afirma que el proceso global de la economa depende de las personas que lo hacen posible:
los emprendedores.
El administrador debe saber desarrollar su espritu emprendedor para volver competitiva su
organizacin.

3.2 Caractersticas del Espritu Empresarial

1. Fuerza vital. Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin, emocin para
sacar adelante sus ideas.
2. Deseo de superacin y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento
continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus actividades.
3. Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con
entorno social, econmico, poltico, cultural, etctera.
4. Visin del Futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever
lo que va a ocurrir.
5. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar
mltiples formas de solucin a los problemas.
6. Aceptacin y propensin al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en
forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno
plantea.
7. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que
otros lo realicen.
30

8. Libertad/Autonoma/Autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus

propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos
favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o benefactores.
9. Capacidad de Toma de Decisiones con la Informacin Incompleta. Entendida como
la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a la mano todos los
datos, y que especialmente el cambio exige decisiones con incertidumbre.
10. Conviccin de Confianza en sus Facultades. Entendida como la actitud de creer en
lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su desesperacin.
11. Actitud Mental Positiva Hacia el xito. Entendida como optimismo, como visin de
triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante.
12. Compromiso/ Constancia/Perseverancia. Entendidos como la dedicacin y el
esfuerzo continuo, hacia el logro de los objetivos.
13. Coraje para Enfrentar Situaciones Inciertas y Para Correr Riesgos. Entendido como
el valor de arrojo necesario para atreverse, para osar, para jugar en escenarios
arriesgados.
14. Capacidad de Realizacin. Entendida como el pragmatismo necesario para efectuar
los proyectos.
15. Capacidad para Administrar Recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso
eficiente de los diversos recursos disponibles.
16. Practicabilidad y Productividad. Entendidas como hacer bien lo que debe realizarse.
17. Capacidad de Control. Entendida como la capacidad de supervisin y control de los
recursos y las situaciones.
18. Inconformismo Positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe es
bueno, pero que es sujeto a mejora, o sea que hay camino de progreso y
mejoramiento.
19. Soluciones y no Problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la
problemtica a la soluciontica, del diseo al hecho, de la teora a la prctica.
20. Responsabilidad/Solidaridad/tica. Entendidas como la capacidad de comprender y
aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser
humano y la naturaleza, que stos deben beneficiar a todos los actores sociales, y

31

que todos debemos cumplir una labor dentro de un marco tico y de un proceso de
conciencia social muy diferente del egosmo que a veces nos cobija.
21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para
percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situacin, es
ser capaz de armar el rompecabezas.
22. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compaeros acepten mis
ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicacin y de
empata.

3.3 Implicaciones para los administradores.

La siguiente figura retrata la cultura organizacional como variable intermedia.

Los

empleados se forman una impresin subjetiva general de la organizacin de acuerdo con

factores tales como el grado de tolerancia a los riesgos, preferencia por los equipos y apoyo
a las personas. Esta percepcin se convierte, de hecho, en la cultura o personalidad de la
organizacin. Estas percepciones favorables o desfavorables influyen en el desempeo de
los empleados y en su satisfaccin, y lo hacen con mayor intensidad cuanto ms fuerte sea
la cultura.

Efecto de las culturas organizacionales en el desempeo y la satisfaccin.

Factores objetivos:
*
Innovacin
y
correr
riesgos
* Atencin al detalle.
* Orientacin a los
resultados
* Orientacin a la
gente.
* Orientacin a los
equipos
* Agresividad
* Estabilidad

Mucha

Se percibe
como

Desempe
o

Cultura
Organizacional

Satisfacci
n
Poca

32

Una cultura fuerte, al igual que la personalidad de las personas, se mantiene estable al paso
del tiempo. Por eso los directores tienen dificultades para modificar las culturas fuertes.
Cuando una cultura deja de corresponder a su entorno, la administracin trata de cambiarla.
Pero cambiar la cultura es un proceso arduo y demorado. En resumidas cuentas, y por lo
menos en el corto plazo, los administradores deben tratar la cultura de su organizacin
como ms bien fija.

Una de las implicaciones administrativas ms importantes de la cultura organizacional

atae a las decisiones de seleccin. Contratar personas cuyos valores no concuerden con
los de la empresa llevar a que los empleados no se sientan motivados ni comprometidos y
en cambio estn insatisfechos con su trabajo y la organizacin. no es extrao que los
empleados que no se adaptan tienen una tasa mucho mayor de rotacin que las personas
que ven una buena correspondencia.

Tampoco debemos pasar por alto la influencia de la socializacin en el desempeo de los

trabajadores. El desempeo de un empleado depende, en un grado considerable, de que
sepa lo que debe hacer y lo que no debe hacer. Entender la manera correcta de realizar un
trabajo indica una socializacin apropiada. Ms an, la evaluacin del comportamiento de
una persona incluye qu tan bien se adapta a la organizacin. Se lleva bien con sus
compaeros? Tiene hbitos de trabajo adecuados y muestra la actitud correcta? Estas
cualidades difieren con los trabajos y las organizaciones. Por ejemplo, en algunos puestos
los empleados sern evaluados ms favorablemente si son enrgicos y manifiestan a las
claras que son ambiciosos. En otro trabajo o en el mismo puesto en otra organizacin, esta
actitud recibira una evaluacin negativa. En consecuencia, una socializacin adecuada es
un factor significativo que influye en el desempeo real de un trabajador y en la impresin
que causa en los otros.

33

4. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
4.1 Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visin proactiva (Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la
forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno
y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar
un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera
adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las
orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.
4.2 Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin.
Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

34

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen
sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de
disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin
profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se
deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar
el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que
presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los
casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean conocidos a lo planificado
35

inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por

completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se
desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por
completo por quienes gerencian el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva
hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y
dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y
el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable
que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la
organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde
actan y compiten.
4.3 Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin,
citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben
ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a
favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza
el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y
36

motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.
En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las
insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de
situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la
resistencia organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando
luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo,
el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms
dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que
incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo
puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el
fracaso definitivo del proceso.
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de
confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una
especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.
En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un
proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de
tcnicas y herramientas para abordar las sntomas de la organizacin.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988)
amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an
37

completado cuando se da el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia

comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).
2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin)
5.

Logro de una relacin terminal.

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una

organizacin cumple siete pasos, a saber:
Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misin de la
organizacin.
Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas.
Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite identificar que
tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos identificados y el desempeo
deseado.
Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver adems de identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza
limitada de recursos impide resolver todos los problemas
Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que
existen para lograr los objetivos propuestos.
Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual
se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin futura.
Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y
planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organizacin para el cambio. 38

asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de

dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la participacin activa
todas las personas que conforman la organizacin.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios
si stos no son evaluados continuamente.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados
anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin
embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el
proceso global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se
plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las
organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber
qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as
estar dispuestos a la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,
cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los
gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que
condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la
vida diaria de la organizacin.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado de permanencia.
Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de
pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede
hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.
"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo"
(Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa;
39

de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas
competitivas del entorno.
En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya
que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organizacin.
En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan
manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es
ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre
todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de,
que este proceso es difcil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas
expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus
objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son
fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma
personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo,
el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva
situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y
Amoeiro, (1996).
4.4 Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reaccin.
40

De acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia directa que genera el

cambio en las personas afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo
integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se
habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de
cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la
comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la
conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje
enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organizacin.
De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa;
adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad
del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en
las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de
la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas
culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuacin una
metodologa para asegurar su xito.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar
energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el
mundo de los negocios.
41

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la

capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir
que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de
oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e
incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de
estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una
crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que
por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un
proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la
empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y
el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las
organizaciones.
4.5 Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En
este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
42

est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas,
actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La
transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA,
1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con
el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna
sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin
pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales
y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms
competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir
sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos
del proceso de cambio.
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio

43

"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).
Venezuela se encuentra en medio de una revolucin en marcha en materia de
telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido
impresionante en la dcada de los noventa, que el pas se encuentra frente a la globalizacin
y ante este desafo, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero.
Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situacin de este
importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y
existe una nueva generacin creciente de empresas especializadas en una serie de reas,
ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrnico, etc. De hecho, Internet es
ya un nuevo medio de comunicacin como lo es la prensa, la radio y la televisin. Por ello,
este sistema de comunicacin ha resultado una autentica revolucin cultural, social y
poltica. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los ltimos
cuatro aos.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los pases no estn separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes
bloques econmicos para abastecer al mercado global.
En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor
crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesin que sufre el pas y de esperar
que la macroeconoma se enrumbe, este sector pas a formar parte de la lista de prioridades
de los gerentes.
4.6 Globalizacin dentro de los procesos de cambio
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e

44

internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,

desarrollo y principio de gerencia.
Al respecto Filesi (1995) dice: "en el mbito de los proceso de integracin en la Amrica,
adems del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de
Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, ms al Norte, el Tratado
Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canad, Estados Unidos y
Mxico. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociacin de Estados del
Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Amrica para el
ao 2005.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar
gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los
objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen
el xito a la organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la
finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunada a la
supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente
desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano
En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis de Schein (1988) que
sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles
individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una
verdadera transformacin.

45

Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado,
donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
4.7 Competitividad y Tecnologa
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global; y para
mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar
muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea lder y se tenga asegurado un espacio,
las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados,
transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnologa
para agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En
los ms diversos sectores, la crisis econmica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado acompaada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. Han
surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales (Villalba, 1996).
Aunado a lo anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener
presente la filosofa de innovacin y modernizacin para responder a los estmulos de la
competitividad internacional. Adems, deben establecer alianzas estratgicas con los
distintos grupos empresariales. Los gerentes estn sujetos a plantearse la necesidad de
concentrarse en lo que significa un escenario de economas abiertas en contraposicin con
el escenario de economa cerrada que prevaleci durante dcadas. Las empresas deben
tener ahora altas cuotas de investigacin y desarrollo tecnolgico pues los productos de hoy
tienen ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atencin a las nuevas experiencias.
46

El xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que slo son posibles
si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una
labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su
gestin, para mejorarse a s mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas
reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea
eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en relacin a los
objetivos para retomar el camino hacia una comunicacin permanente, obligatoria y
estimulante.
Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrollo de
las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construccin de las capacidades
del individuo. La ampliacin de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a
la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotacin de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su
competitividad (Linares, 1996).
Valor agregado
El valor es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor
para las personas (Ventocilla, 1996).
El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos
para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensin del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisin de inversin
Visin Compartida
Todo proceso de transformacin organizacional requiere que se genere una visin
compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la
47

actividad organizacional se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los

bienes y/o productos de dicha organizacin.
No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin bsqueda de una meta que la
gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras; sin
embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de
pensar y de actuar (Senge, 1992).
Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuicin, unida a la creatividad, para
enfrentar estratgicamente los obstculos del entorno. De esta manera se logran mejores
productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes.
Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la
organizacin.
Educacin ante los Procesos productivos de Recursos Humanos
Recursos humanos tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de
lderes y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y para
ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educacin.
De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la
clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atencin en desarrollar las
capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. En
otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia ms
prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.
Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las funciones
de la gerencia. Uno de los retos ms importantes que enfrentan hoy da los patronos es el de
mejorar la calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de
estar al nivel de la competencia, sino tambin de los cambios demogrficos y culturales.

48

4.8 La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque

Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que
competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos y/o
servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se vena haciendo.
Estos retos requieren de una transformacin profunda del conocimiento y capacidades del
recurso humano, en sintona con la revolucin tecnolgica - organizativa.
En este sentido, la misin de la gerencia de recursos humanos en las empresas es
constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la
calidad y la productividad. Las funciones genricas de la Gerencia de Recursos Humanos
son: disear, establecer y controlar las polticas, normas y procedimientos en materia de
personal, facilitando las siguientes funciones: seleccin, entrenamiento, clasificacin,
remuneracin, promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Pez, 1993).
A continuacin se describen cada una de ellas:
Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante instrumentos
especialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la
informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de un candidato. La informacin
obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en la
planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin (Cascio, 1993).
Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al
individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la la administracin de la empresa (Schein, 1988)
Clasificacin: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no slo
la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un
tratamiento genrico en trminos de benficos sociales, regalas, etc. ( Chiavenato, 1994).
Evaluacin: En el proceso de evaluacin hay que incluir la capacidad de cooperacin, el
conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como
al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propsito
49

de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el

individuo (Sherman, 1994).
Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los ndices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuren sobre la base de compartir los beneficios del
proceso de mejora, estimular la permanencia como condicin de acumulacin de la
capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).
Seguridad: Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas
empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de
prcticas preventivas (Chiavenato, 1994).
Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participacin de los trabajadores tanto
en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una
relacin de cooperacin con el sindicato (Pez, 1993).
Cada uno de los aspectos sealados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de
la Gerencia de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas
con todos los procesos de la organizacin y orientadas hacia un objetivo nico para
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a
cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organizacin.
En consecuencia, es importante sealar que la gerencia de recursos humanos es la piedra
angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su gestin tendrn
que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada
constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto
no es slo vlido cuando se quiere introducir cambios en la organizacin, sino que hay que
invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas
organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los valores y cultura de la
organizacin.

50

5. DESARROLLO SUSTENTABLE
5.1 Definiciones y conceptos del desarrollo sustentable:
Terminologa: Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Ambiente:

ACTIVIDADES RIESGOSAS: Aquellas que en caso de producirse un accidente en la

realizacin de las mismas, ocasionaran una afectacin al equilibrio ecolgico o al
ambiente.

AGUAS RESIDUALES: Las provenientes de cualquier actividad humana y que por el uso
recibido se le hayan incorporado contaminantes, en detrimento de su calidad original.

AMBIENTE: El conjunto de elementos naturales y artificiales o inducidos por el hombre

que hacen posible la existencia y desarrollo de los seres humanos y dems organismos
vivos que interactan en un espacio y tiempo determinados.

APROVECHAMIENTO RACIONAL: La utilizacin de los elementos naturales, en

forma que resulte eficiente, socialmente til y procure su preservacin y la del ambiente.

APROVECHAMIENTO SUSTENTABLE: La utilizacin de los recursos naturales en

forma que se respete la integridad funcional y las capacidades de carga de los ecosistemas
de los que forman parte dichos recursos, por periodos indefinidos.

REAS NATURALES PROTEGIDAS DE JURISDICCIN LOCAL: Las zonas

sujetas al rgimen de proteccin estatal o municipal, a fin de preservar ambientes naturales,
salvaguardar la diversidad gentica de las especies silvestres,; lograr el aprovechamiento
racional de los recursos naturales y mejorar la calidad del ambiente en los centros de
poblacin y en otras reas del territorio estatal.

BIODIVERSIDAD: La variabilidad de organismos vivos de cualquier fuente, incluidos,

entre otros, los ecosistemas terrestres, marinos y otros ecosistemas acuticos y los

51

complejos ecolgicos de los que forman parte; comprende la diversidad dentro de cada
especie, entre las especies y de los ecosistemas.

BIOTECNOLOGA: Toda aplicacin tecnolgica que utilice recursos biolgicos,

organismos vivos o sus derivados para la creacin o modificacin de productos o procesos
para usos especficos.

CONTAMINACIN: La presencia en el ambiente de uno o ms contaminantes o de

cualquier combinacin de ellos que cause desequilibrio ecolgico.

CONTAMINANTE: Toda materia o energa en cualesquiera de sus estados fsicos y

formas que al incorporarse o actuar en la atmsfera, agua, suelo, flora, fauna o cualquier
elemento natural, altere o modifique su composicin y condicin natural.

CONTINGENCIA AMBIENTAL: Situacin de riesgos, derivada de actividades humanas

o fenmenos naturales, que puede poner en peligro la integridad de uno o varios
ecosistemas.

CONTROL: Inspeccin, vigilancia y aplicacin de las medidas necesarias para el

cumplimiento de las disposiciones establecidas en este ordenamiento.

CRITERIOS ECOLGICOS: Los lineamientos obligatorios contenidos en la presente

Ley, para orientar las acciones de preservacin y restauracin del equilibrio ecolgico, el
aprovechamiento sustentable de los recursos naturales y la proteccin al ambiente, que
tendrn el carcter de instrumentos de la poltica ambiental.

DESARROLLO SUSTENTABLE: El proceso evaluable mediante criterios e indicadores

del carcter ambiental, econmico y social que tiende a mejorar la calidad de vida y la
productividad de las personas, que se funda en medidas apropiadas de preservacin del
equilibrio ecolgico, proteccin del ambiente y aprovechamiento de recursos naturales, de

52

manera que no se comprometa la satisfaccin de las necesidades de las generaciones

futuras.

DESEQUILIBRIO ECOLGICO: La alteracin de las relaciones de interdependencia

entre los elementos naturales que conforman el ambiente, que afecta negativamente la
existencia, transformacin y desarrollo del hombre y dems seres vivos.

ECOSISTEMA: La unidad funcional bsica de interaccin de los organismos vivos entre

s y de stos con el ambiente, en un espacio y tiempo determinados.

EDUCACIN AMBIENTAL: Proceso de formacin dirigido a toda la sociedad, tanto en

el mbito escolar como en el mbito extraescolar, para facilitar la percepcin integrada del
ambiente a fin de lograr conductas ms racionales a favor del desarrollo social y del
ambiente. La educacin ambiental comprende la asimilacin de conocimientos, la
formacin de valores, el desarrollo de competencias y conductas con el propsito de
garantizar la preservacin de la vida.

EQUILIBRIO ECOLGICO: La relacin de interdependencia entre los elementos que

conforman el ambiente que hace posible la existencia, transformacin y desarrollo del
hombre y dems seres vivos.

ELEMENTO NATURAL: Los elementos fsicos, qumicos y biolgicos que se presentan

en un tiempo y espacio determinados, sin la induccin del hombre.

EMERGENCIA ECOLGICA: Situacin derivada de actividades humanas o fenmenos

naturales que al afectar severamente a sus elementos, pone en peligro a uno o varios
ecosistemas.

ESTUDIO DE RIESGO: El documento mediante el cual se da a conocer, a partir del

anlisis de las acciones proyectadas para el desarrollo de una obra o actividad, los riesgos
que dichas obras o actividades representen para el equilibrio ecolgico o el ambiente, as
53

como las medidas tcnicas de seguridad, preventivas y correctivas, tendientes a evitar,

mitigar, minimizar o controlar los efectos adversos al equilibrio ecolgico, en caso de un
posible accidente durante la ejecucin u operacin normal de la obra o actividad de que se
trate

EVALUACIN DE IMPACTO AMBIENTAL: La prediccin o presuncin del impacto

ambiental de una actividad o proyecto especfico y la proposicin de alternativas para
prevenir o atenuar los efectos degradantes o deteriorantes del ambiente que pueden seguirse
de su realizacin o ejecucin. Se le presenta normalmente en un documento pblico que
tiene el mismo nombre de la actividad.

FAUNA SILVESTRE: Las especies animales terrestres, que subsisten sujetas a los
procesos de seleccin natural, cuyas poblaciones habitan temporal o permanentemente en el
territorio nacional y que se desarrollan libremente, incluyendo sus poblaciones menores que
se encuentran bajo control del hombre, as como los animales domsticos que por abandono
se tornen salvajes y por ello sean susceptibles de captura y apropiacin.

FLORA SILVESTRE: Las especies vegetales terrestres, as como hongos, que subsisten
sujetas a los procesos de seleccin natural y que se desarrollan libremente en el territorio
nacional, incluyendo las poblaciones y especimenes de estas especies que se encuentran
bajo control del hombre.

FLORA Y FAUNA ACUTICAS: Las especies biolgicas y elementos biognicos que

tienen como medio de vida temporal, parcial o permanente las aguas, en el territorio
nacional y en las zonas sobre las que la nacin ejerce derechos de soberana y jurisdiccin.

FUENTE FIJA: Es toda instalacin establecida en un solo lugar, que tenga como finalidad
desarrollar operaciones o procesos industriales, mercantiles, de servicios o actividades que
generen o puedan generar emisiones contaminantes a la atmsfera.

54

FUENTE MVIL DE CONTAMINACIN ATMOSFRICA: Los autobuses,

camiones, automviles, motocicletas, y dems vehculos de propulsin automotriz, as
como equipo y maquinaria no fijos con motores de combustin y similares, que con motivo
de su operacin generen o puedan generar emisiones contaminantes a la atmsfera.

GESTIN AMBIENTAL. Conjunto de acciones normativas, administrativas y operativas,

impulsadas por este, para alcanzar un desarrollo sustentable.

IMPACTO AMBIENTAL: Modificacin del ambiente ocasionada por la accin del

hombre o de la naturaleza.

INMISION. La presencia de contaminantes en la atmsfera, a nivel de piso.

MANEJO DE RESIDUOS SLIDOS NO PELIGROSOS: El conjunto de operaciones

que incluyen el almacenamiento, recoleccin, transporte, reuso, tratamiento y disposicin
final de los residuos slidos no peligrosos.

MANIFESTACIN DE IMPACTO AMBIENTAL: El documento mediante el cual se

da a conocer, con base en estudios , el impacto ambiental, significativo y potencial que
generara una obra o actividad, as como la forma de evitarlo o atenuarlo en caso de que sea
negativo.

MATERIAL GENTICO: Todo material de origen vegetal, animal, microbiano o de otro

tipo, que contenga unidades funcionales de herencia.

MATERIAL PELIGROSO: Elementos, substancias, compuestos, residuos o mezclas de

ellos que, independientemente de su estado fsico, represente un riesgo para el ambiente, la
salud o los recursos naturales, por sus caractersticas corrosivas, reactivas, explosivas,
txicas, inflamables o biolgico-infecciosas.

MEJORAMIENTO: El incremento de la calidad del ambiente.

55

ORDENAMIENTO ECOLGICO LOCAL: El proceso de planeacin dirigido a evaluar

y programar el uso del suelo y el manejo de los recursos naturales en el territorio estatal,
para preservar y restaurar el equilibrio ecolgico y proteger el ambiente.

ORDENAMIENTO ECOLGICO: El instrumento de poltica ambiental cuyo objeto es

regular o inducir el uso del suelo y las actividades productivas, con el fin de lograr la
proteccin del medio ambiente y la preservacin y el aprovechamiento sustentable de los
recursos naturales, a partir del anlisis de las tendencias de deterioro y las potencialidades
de aprovechamiento de los mismos.

PRESERVACIN: El conjunto de polticas y medidas para mantener las condiciones que

propicien la evolucin y continuidad de los ecosistemas y hbitat naturales, as como
conservar las poblaciones viables de especies en sus entornos naturales y los componentes
de la biodiversidad fuera de sus hbitats naturales.

PREVENCIN: El conjunto de disposiciones y medidas anticipadas para evitar el

deterioro del ambiente.

PROTECCIN: El conjunto de polticas y medidas para mejorar el ambiente y prevenir y

controlar su deterioro.

RECURSOS BIOLGICOS: Los recursos genticos, los organismos o partes de ellos, las
poblaciones, o cualquier otro componente bitico de los ecosistemas con valor o utilidad
real o potencial para el ser humano.

RECURSOS GENTICOS: El material gentico de valor real o potencial.

RECURSO NATURAL: El elemento natural susceptible de ser aprovechado en beneficio

del hombre.

56

RESIDUO: Cualquier material generado en los procesos de extraccin, beneficio,

transformacin, produccin, consumo, utilizacin, control o tratamiento cuya calidad no
permita usarlo nuevamente en el proceso que lo gener.

RESIDUOS PELIGROSOS: Todos aquellos residuos, en cualquier estado fsico, que por
sus caractersticas corrosivas, txicas, venenosas, reactivas, explosivas, inflamables,
biolgicas, infecciosas o irritantes, representan un peligro para el equilibrio ecolgico o el
ambiente.

RESTAURACIN:

Conjunto

de

actividades

tendientes

la

recuperacin

restablecimiento de las condiciones que propician la evolucin y continuidad de los

procesos naturales.
RESIDUOS SLIDOS NO PELIGROSOS: Aquellos que no presentan las caractersticas
que hacen a un residuo peligroso.

SISTEMA DE DRENAJE Y ALCANTARILLADO: Es el conjunto de dispositivos o

instalaciones que tienen como propsito recolectar y conducir aguas residuales, pudiendo
incluir la captacin de aguas pluviales.

SUSTENTABILIDAD. Es la capacidad de una sociedad humana de apoyar en su medio

ambiente al mejoramiento continuo de la calidad de vida de sus miembros para el largo
plazo; la sustentabilidad de una sociedad de una sociedad es funcin del manejo que ella
haga de sus recursos naturales y puede ser mejorada.

TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES: Es el proceso al que se someten las aguas

residuales, con el objeto de disminuir o eliminar los contaminantes que contengan.

VERIFICACIN: Medicin de las emisiones de gases o partculas slidas o lquidas a la

atmsfera.

57

VOCACIN NATURAL: Condiciones que presenta un ecosistema para sostener una o

varias actividades sin que se produzcan desequilibrios ecolgicos.

CMO NACI EL CONCEPTO DE DESARROLLO SUSTENTABLE?

En el ao de 1987 se public un libro llamado NUESTRO FUTURO COMN, que
tuvo un gran impacto en la historia del movimiento ambientalista.

El Informe Bruntland, como tambin se lo conoce, analiz la situacin del mundo en ese
momento y demostr que el camino que la sociedad global haba tomado estaba
destruyendo el ambiente por un lado y dejando cada vez ms gente en la pobreza y la
vulnerabilidad. Viendo este problema se hizo una pregunta muy importante: Cmo podr
este estilo de desarrollo servir en este siglo, si el mundo estar poblado por el doble de
personas, todas dependiendo del mismo ambiente?
Su respuesta fue que no se poda seguir con el crecimiento econmico tradicional y que
haba que buscar un nuevo estilo de desarrollo al que llam sustentable.

Este deba ser ms justo y equitativo y permitir a la humanidad satisfacer sus necesidades
sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer las suyas.

5.2 Componentes del desarrollo sustentable

El desarrollo sustentable tiene tres componentes esenciales que deben tenerse en cuenta y
son igualmente importantes para lograr importantes para lograr un futuro mejor: el
ambiente la sociedad y la economa.
Es decir que la idea no es tener ms y ms cosas sino tener una mejor vida. Y no podemos
tener una mejor vida si no tenemos educacin, no hay justicia, si la delincuencia sigue
creciendo, como tampoco podemos si estamos enfermos por la contaminacin.
Al analizar el concepto de desarrollo sostenible, encontramos que la palabra desarrollo
imprime el trmino sostenible la idea de crecimiento, en particular el econmico, y que
poco o nada de sentido aade o modifica en cuanto a proteccin ambiental. En sentido
58

opuesto, el trmino sostenible, por la frecuencia y trayectoria de su uso referido en

biologa a la conservacin de los recursos, confiere al trmino desarrollo la caracterstica
de renovabilidad.

De acuerdo con la primera parte de este binomio (desarrollo-sostenible), se hace necesario

establecer claramente si el crecimiento econmico referido beneficiara a una minora
privilegiada o a la poblacin en general. Con base en la segunda parte, en ningn caso debe
implicar la destruccin de los recursos, ni poner en peligro la capacidad finita de sustento
del planeta.

La posibilidad de conciliar el crecimiento econmico para la poblacin en general junto,

con la renovabilidad de los recursos, debe ser meta de todo desarrollo sostenible, proceso
que debe iniciarse de inmediato, y que implica cambios polticos, econmicos, fiscales,
industriales y de manejo de recursos naturales, tanto biticos como energticos.

Tipos de sostenibilidad en el desarrollo sostenible.

Sostenibilidad
Ecolgica:
Ecologa

Sostenibilidad
Econmica:
Eficiencia

Sostenibilidad
Social:
Equidad

Cuando el ecosistema mantiene las caractersticas que le

son esenciales para la sobrevivencia en el largo plazo.
Aqu nos referimos a especies, poblaciones y ecosistemas.

Cuando el manejo y gestin adecuada de los recursos

naturales permiten que sea atractivo continuar con el
sistema econmico vigente.

Cuando costos y beneficios son distribuidos de manera

adecuada, tanto entre el total de la poblacin actual
(equidad inrageneracional) como con la poblacin futura
(equidad intergeneracional). Aunque ambas cosas sean en
apariencia contradictorias a corto plazo, a la larga, y por
sus interdependencias, se convierten en una obligacin.
59

Adems inversiones de recuperacin a largo plazo, la sostenibilidad implica fuertes

inversiones de tipo fondo semilla en los sectores productivos y de educacin, tanto
rurales como urbanos. De no hacerlo as, slo estaramos posponiendo el problema e
hipotecando el carcter de sostenible, ya que este proceso, al menos en los pases en vas de
desarrollo, debe ser necesariamente subsidiado. Evidentemente, estas inversiones debern
estar muy bien planeadas y otorgarse por periodos de tiempo definidos, que permitan la
incorporacin real de los involucrados en el sector productivo. La aplicacin de este tipo
de inversiones hace recomendable que los crditos se otorguen por periodos cortos, de entre
tres y cinco aos.

Conservacin y desarrollo sostenible van de la mano, pero el desarrollo sostenible depende

de la tecnologa y la organizacin social; la primera se ver amenazada por la segunda, y
ambas sucumben ante la extrema pobreza de una poblacin en aumento.

5.3 Recursos del desarrollo sustentable

El desarrollo sostenible tiene como herramientas a los recursos, los cuales clasificamos en
tres grandes grupos: los sociales y humanos, los naturales, y los tecnolgicos y sistemas de
produccin.

a) Recursos sociales y humanos.

Cuando nos referimos a los recursos humanos, nos referimos a nosotros y a nuestros
valores, conjunto al que podramos llamar recursos sociales.

Son varios los recursos sociales y humanos, entre ellos, se incluyen la planificacin
familiar, la poltica, la legislacin, la administracin, la alta gerencia, la contabilidad
ambiental (cunto nos cuestan las cosas en trminos monetarios, pero tambin en
degradacin ambiental), la participacin comunitaria, los valores ticos, la valorizacin de
servicios ecolgicos, el aprovechamiento de conocimientos de los aborgenes (por ejemplo,
hace cerca de 1000 aos, los mayas realizaban diversas prcticas de sostenibilidad que
podeos rescatar hoy da, la valoracin del gnero, etc.)

60

Este ltimo punto, es importante hacer notar que en muchos pases los problemas de
desarrollo estn ntimamente relacionados con la falta de valorizacin de la mujer: entre
ms atrasado es un pas, menor nivel de igualdad social se le da a la mujer, y esto lo retrasa
an ms. Adems de los recursos ya mencionados, la salud tambin es un recurso social, y
puede verse seriamente amenazado por problemas ambientales tales como la
contaminacin, la cual tiene un elevado costo social en trminos de prdida de bienestar y
de costos por hospitalizacin, entre otros.

Recursos sociales y humanos.

Alta gerencia
Gerencia de fincas
Contabilidad ambiental
Enseanza
Difusin
Infraestructura
Mercados
Valores ticos
Participacin comunitaria
Valoracin de servicios ecolgicos
Documentacin
Extensin
Valoracin genrico
Instituciones y organizaciones
Sistemas de conocimientos aborgenes
Planificacin familiar polticas y legislacin

b) Recursos naturales.

Energa

Agua

Suelo

Biodiversidad

Aire

c) Recursos tecnolgicos y sistemas de produccin.

Dentro de los recursos tecnolgicos estn el spercmputo, que ha resultado una
herramienta muy til en el trnsito hacia el desarrollo sostenible, as como los sistemas de

61

produccin, que son una forma de tecnologa, como, por ejemplo, la forma en que hacemos
una plantacin forestal.
Recursos tecnolgicos y sistemas de produccin.

Restauracin de tierras degradadas

Bosques naturales
Productos secundarios del bosque
Plantaciones forestales
Cultivos tropicales
Agricultura orgnica
Manejo integrado de plagas
reas naturales protegidas
Manejo de poscosecha
Biotecnologa
Agroforestera
Sistemas silvopastoriels

5.3.1 Los mbitos del desarrollo sostenible.

Mediante la conjuncin de las herramientas o recursos de los que disponemos, esperamos
alcanzar el desarrollo sostenible, obteniendo como resultado:

Ecosistemas
Manejo integrado
humanos
Economa y

Recursos
de recursos
Uso de la tierra

sociologa
Recursos
genticos

Poltica
demogrfica
Desarrollo
sostenible

Desarrollo urbano

Estrategias de

sustentable

desarrollo
tecnolgico

Estrategias de
cooperacin

62
internacional

Planeacin
regional

Estrategias de
Transformacin personal

Ecosistemas sanos y no expuestos a la degradacin. Mantener los procesos ecolgicos

bsicos. Mantener la salud de los ecosistemas en cuanto a la funcionalidad de la
naturaleza, mediante la interaccin de los factores biticos y abiticos.

Mantener la diversidad biolgica, la cual se relaciona con el punto anterior. La

biodiversidad es la materia prima para los procesos ecolgicos, y la que hace posible
que stos ocurran.

Recursos humanos que hayan internalizado el concepto de desarrollo sostenible;

podramos llamarlos recursos humanos convencidos.

Poltica demogrfica, ya que la actual prcticamente no existe, para estabilizar las

poblaciones humanas. Lo que representa una ardua tarea.

Satisfacer las necesidades bsicas mnimas. Volemos al concepto de equidad; el

problema no solamente es la escasez de los recursos, sino tambin su inadecuada
distribucin.

Uso de la tierra, mejorando las formas de tenencia de la misma.

Reducir el uso de recursos no renovables.

Reducir los niveles de produccin de basura. Se requiere implantar los mecanismos

necesarios para que, a eso a lo que ahora llamamos basura, se le vea como un recurso
(materia prima) para otros procesos.

Incrementar la seguridad de los recursos renovables sobre una base estable. Esto se
refiere a la necesidad de un desarrollo tecnolgico que nos permita aprovechar mejor
los recursos. Actualmente, el deterioro es tan rpido que, tal vez para cuando se cuente
con la tecnologa que permita su adecuado aprovechamiento, stos se habrn agotado.
Es necesario extremar su cuidad para dar tiempo al desarrollo de una tecnologa que
permita su aprovechamiento y mantenimiento a largo plazo.

Incrementar la calidad de vida, bienes y servicios, no solo en lo que ha cantidad se

refiere. Hoy da, para medir la calidad de vida en un pas se considera el producto
interno bruto (PIB) pero, como es sabido, sta es una medida muy burda y se basa en
parmetros que no reflejan las condiciones reales de la poblacin. El verdadero
concepto de calidad de vida involucra muchos factores, pero bsicamente debemos
tomar en cuenta salud, longevidad, acceso a educacin e ingresos.

63

Redistribuir los medios de produccin. Llevar a cabo una planeacin ms adecuada a

nivel regional. Los sistemas actuales se deben ms a la tradicin que a la planeacin o
al deseo de mejorar la eficiencia.

Reducir los desequilibrios regionales, causados a su vez por la inequidad entre los
pases.

Desarrollo urbano sostenible, es decir, definir el tamao ptimo de las ciudades, as

como encontrar la manera de controlar su crecimiento. Algunas opiniones consideran
que el tamao ptimo de una ciudad es de 100 000 a 1 000 000 de habitantes, y las tres
grandes ciudades de Mxico ya rebasaron esta poblacin hace mucho tiempo.

Instar a las instituciones a que permitan una mejor distribucin de las ganancias del
desarrollo. Estamos dentro de un margo de libertad, podemos y debemos buscar una
mejor distribucin de las ganancias dentro de los sistemas ya existentes y no tratar de
cambiar esos sistemas.

Estrategias de cooperacin internacional. Redefinir los derechos de propiedad sobre

los recursos, tanto global como internamente, entre consumidores, industrias y
gobiernos. Esto se refiere tanto a nivel interno de un pas como entre pases (a nivel
global). Una de las leyes ms importantes a nivel internacional, y de las pocas que
buscan otorgar iguales derechos a todo el mundo, es la Ley del Mar (referente a la
manera de utilizar los recursos marinos). Es necesario buscar esquemas como el de
esta ley (aunque en el caso particular pudiera pensarse que se lleg a un acuerdo
debido a la lejana e inaccesibilidad de los recursos), de modo que los pases tengan
derechos equitativos, y evitar que los poseedores de alta tecnologa gocen
automticamente del derecho de explotar los recursos de otros que carezcan de ella. Es
necesario disear un sistema que garantice un intercambio de tecnologa equitativo
para el aprovechamiento de los recursos.

Planeacin regional seleccionada con el manejo integran de recursos y con el desarrollo

urbano sostenible, que consiste en considerar regiones completas, ya no nicamente a las
ciudades o municipios. Por ejemplo, en Nuevo Len, existe un organismo llamado Consejo
Coordinador Intermunicipal, encargado de buscar el bienestar de los ocho municipios del
rea metropolitana de Monterrey. Hasta ahora, el xito es parcial y relativo, ya que aun
64

dentro de dicho foro, cada municipio defiende lo que considera de su particular inters. Sin
embargo, lo deseable sera que Monterrey se manejara como una entidad integrada por
todos los municipios, y no al revs. Debemos concebir a la ciudad como un todo funcional
que, con ayuda de un rgano integrado por el gobierno y elementos de la comunidad,
regulara el manejo urbano; ello reducira el albedro de los municipios, y el inters
individual contrario muchas veces al inters de la colectividad.
5.4 Las cuatro Rs de la sustentabilidad
Cundo una empresa se vuelve sustentable?. Es difcil de definir con exactitud este punto,
sin embargo, las empresas que ms se han acercado a que su operacin sea limpia o
sustentable han llevado a cabo las 4Rs de la sustentabilidad.
Repensar
Reducir
Reusar
Reciclar
El repensar es el primer paso a seguir para lograr el cambio, es la llamada reingeniera la
cual consiste en observar y estudiar los procesos, productos, materiales y en s la estructura
de la organizacin con el fin de descubrir aquellas situaciones que no sean las correctas y
tambin localizar en donde existen posibilidades de mejora.

La segunda R, se refiere al concepto de productividad, buscando aprovechar al mximo los

recursos, ya sea reduciendo los desperdicios, la peligrosidad de los desechos, la
contaminacin, etc. Eliminando cotos innecesarios la empresa podr fortalecer sus finanzas
para invertir en prevenir la contaminacin.

A la accin de reutilizar un producto o deseco que ya cumpli con el fin para el cual fue
elaborado, se le conoce como Reuso. Para lograrlo es necesario una gran dosis de
creatividad y quizs un poco de arte, no es nada fcil, a pesar de eso muchos lo est
haciendo, existen miles de empresas familiares que se dedican a la realizacin de piatas,
macetas y artesanas a partir de peridicos, latas de cerveza, litros de leche, etc., ya
desechados por la comunidad.
65

Al reusar la materia prima en la empresa se le otorga a la naturaleza un mayor tiempo para

recuperarse. Es posible lograr grandes cadenas de reutilizacin de desechos, si existe la
suficiente organizacin entre las distintas empresas.

La ltima R de la cadena es el reciclar. Para reciclar es necesario volver a introducir el

material de desecho dentro de un proceso de produccin, es posible reciclar casi todos los
materiales inorgnicos como lo es el vidrio, papel, aluminio, cartn, etc. aunque en ciertas
ocasiones es un poco difcil dependiendo de las condiciones en que se recupere el material.
En la mayora de las industrias el volumen de desechos generados no permite el crear una
planta de reciclaje propia, por lo que la forma de contribuir es a travs de la utilizacin de
materia prima reciclada y mandando sus desechos a una planta recicladora.

Para un pas como Mxico envuelto en una gran crisis econmica y pocos apoyos
financieros lo ms conveniente para las empresas es empezar por las primeras tres Rs.

5.4.1 Educacin para el Desarrollo Sustentable

La introduccin de la variable ambiental en las currculas de las materias de educacin
superior y en general a todos los niveles, obliga a pensar en un reordenamiento de la
educacin pedaggica. La inversin en la gente a travs de la educacin se convierte en una
condicionante para lograr el desarrollo sustentable. Tal reto implica el preparar y formar
estudiantes conscientes de la importancia de cuidar nuestro planeta.

Es comn en estos das escuchar entre la poblacin hablar de ecologa. Diariamente los
medios masivos de comunicacin dan a conocer denuncias y declaraciones sobre la
contaminacin, lo que de primera impresin hace pensar que existe en nuestro pas una
opinin pblica preocupada y suficientemente informada al respecto.

No obstante, un anlisis general de la situacin nos muestra que es otra la realidad, y que
cada da se vuelven ms urgentes los trabajos en materias de educacin ambiental. Se debe
entender que los problemas ambientales no se van a resolver solamente desde la perspectiva
66

ecolgica, es necesario ampliar el concepto estudiando e involucrando todos los elementos

que conforman la problemtica ambiental, por lo tanto no se debe de dejar a un lado los
factores econmicos.

La modificacin es en esencia un problema educativo. Una sociedad ms educada

consciente de sus valores culturales y de su forma de actuar, es tambin ms responsable
para prevenir y colaborar en la solucin de los problemas ambientales. La educacin
ambiental expresada como un proceso de toma de conciencia a partir del anlisis de la
realidad global, permite el establecimiento de un compromiso de modificar positivamente
la relacin sociedad naturaleza.

Los objetivos que se persigue al establecer un programa de educacin ambiental son los
siguientes:

a). Promover entre la poblacin una conciencia sobre el medio ambiente y sus problemas
b). Crear y modificar actitudes que permitan una verdadera participacin de los individuos
en la proteccin y mejoramiento del medio ambiente.
c). Desarrollar la habilidad necesaria para resolver problemas ambientales.
d). Incrementar la capacidad de evaluacin de medidas y programas en trminos de factores
ecolgicos, polticos, sociales, econmicos, ticos y educativos.

En resumen, el objetivo de la educacin ambiental es lograr que los seres humanos

protejan, restauren y mejoren el medio ambiente que constituye una base importante del
desarrollo econmico, lo cual hace imprescindible una interaccin ms adecuada que la que
prevalece actualmente entre la naturaleza y los seres vivos humanos organizados en
sociedad.

5.5 Normas y reglamentos del desarrollo sustentable y medio ambiente.

5.4.2

LEY GENERAL DEL EQUILIBRIO ECOLGICO Y LA PROTECCIN

AL AMBIENTE. Texto vigente.

Publicado en el Diario Oficial de la

Federacin el 28 de Enero de 1988. (Ultima reforma aplicada 13/06/2003).

67

5.4.3

LEY DE EQUILIBRIO ECOLGICO Y LA PROTECCIN AL

AMBIENTE DEL ESTADO DE SONORA. 03-01-91, Peridico oficial.

5.4.4

PROGRAMA DE DESARROLLO ECONMICO SUSTENTABLE Y

EMPLEO 2004-2009. Gobierno del Estado de Sonora.

68

Bibliografa
1. Chiavenato Adalberto. Administracin en los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw
Hill; Reimpresin 2004.

2. Daft Richard L. Administration. Editorial Thomson; Sexta edicin.

3. Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson. Dcima

Edicin.

4. Varela Rodrigo. Innovacin empresarial. Arte y ciencia en la creacin de empresas.

Editorial Prentice Hall; Segunda edicin.

5. Enkerlin Ernesto C., Cano jernimo, Garza Ral A., Vogel Enrique. Ciencia
Ambiental y Desarrollo Sostenible. Editorial Thomson, 1997.

6. Gonzlez Carlos. ISO- 9000, QS- 9000, ISO- 14000. Normas internacionales de
Administracin de calidad, sistemas de calidad y sistemas ambientales. Mc.Graw
Hill.

7. La red de Icarito. Da mundial del medio ambiente.

http: //icarito.tercera.cl/especiales/medio_ambiente/poltica/des_sustentable.htm

8. La Cultura Empresarial. http://www.class.udg.mx/~pmazaire/cultempr.html

9. http://www.monografas.com/trabajos6/note/nute2.shtml

69