Peps5100-Estrategia de Operaciones en Servicios

LUCIANO COSTA SANTOS
UM MODELO PARA A FORMULAO DA

ESTRATGIA DE OPERAES DE SERVIOS
Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em Engenharia de Produo da Universidade
Federal de Santa Catarina como requisito parcial
para a obteno do grau de Doutor em Engenharia
de Produo.
Orientador: Gregorio Varvakis, Ph.D.
Florianpolis
2006
LUCIANO COSTA SANTOS
UM MODELO PARA A FORMULAO DA

Esta Tese foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Doutor em

Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 14 de dezembro de 2006.
______________________________
Antnio Srgio Coelho, Dr.
Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
________________________________
Gregorio Varvakis, Ph.D.
Orientador
________________________________
Marizia Ferreira de Arajo, Dr.
Moderadora
________________________________
Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Examinador
________________________________
Oscar Ciro Lopez Vaca, Dr.
Examinador
________________________________
ureo dos Santos, Dr.
Examinador Externo
________________________________
Nbel Argello Affonso da Costa, Dr.
Examinadora Externa
AGRADECIMENTOS
minha amada esposa Cludia, pelo apoio incondicional, pelo companheirismo e,
principalmente, pela pacincia.
Ao Prof. Gregorio Varvakis, por ter sido mais do que um orientador, mas um grande
amigo.
Aos professores membros da banca examinadora, ureo dos Santos, Marizia
Arajo, Nbel Argello, Oscar Vaca e Rolf Erdmann, por suas valiosas sugestes.
Ao Prof. Osmar Possamai, sempre disposto a contribuir com seu aguado senso
crtico, por ter participado da banca no exame de qualificao.
Aos scios-gerentes da empresa selecionada para a pesquisa de campo, por terem
fornecido a dedicao necessria para um processo de pesquisa colaborativo.
Ao Eng. Helinton Machado, graduando em Engenharia de Produo na poca da
pesquisa de campo, pela amizade compartilhada e pelo auxlio na coleta de dados.
minha cunhada Chris Regina e minha amiga Jurema Pacheco, pelo auxlio na
reviso do texto final.
Ao amigo Amarildo Jorge da Silva, pelo incentivo constante e pelas angstias
compartilhadas durante o rduo processo que o desenvolvimento de uma tese.
s amigas e colegas de trabalho Daniela Brando e Ana Regina Dutra, que sempre
apoiaram a realizao deste trabalho, mesmo que de uma forma indireta.
A toda a minha famlia, especialmente meus pais, que com compreenso e
sabedoria, desejam o meu sucesso.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao desta
pesquisa.
RESUMO
SANTOS, Luciano Costa. Um modelo para a formulao da estratgia de
operaes de servios. 2006. 319f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianpolis, 2006.
Este trabalho prope um modelo para a formulao da estratgia de operaes que
busca uma adequao s peculiaridades dos servios, direcionando o foco dos
gerentes de servios para os aspectos especficos de seu sistema de operaes.
Partindo do pressuposto que os servios so diferentes da manufatura e demandam
uma abordagem especfica na gesto de operaes, foi identificado em uma ampla
reviso de literatura um conjunto de requisitos para o processo de formulao da
estratgia de operaes de servios. Esses requisitos serviram como parmetros
para a avaliao dos modelos existentes, o que permitiu verificar que nenhum
desses modelos era plenamente adequado para a formulao da estratgia de
operaes de servios. Com base nos requisitos identificados na literatura e nas
contribuies dos modelos existentes, foi desenvolvido um novo modelo que
procurava conciliar as caractersticas dos servios com os desenvolvimentos
recentes na rea de estratgia de operaes. O modelo proposto nesta pesquisa
pode ser desdobrado em dois nveis: estrutura conceitual e procedimento de
formulao. Enquanto o primeiro nvel est situado no plano terico-conceitual, o
segundo nvel tem um carter mais aplicado, sendo responsvel pela
operacionalizao dos conceitos que do suporte ao modelo. A pesquisa de campo
para testar a aplicabilidade e refinar o modelo foi realizada em uma empresa do
setor de fitness, seguindo os princpios da pesquisa-ao. Alm de permitirem
constatar que o modelo era de fato aplicvel para operaes de servios, os
resultados da pesquisa de campo confirmaram que a estrutura conceitual e o
procedimento de formulao eram elementos necessrios e intrinsecamente
relacionados. Ao passo que a estrutura conceitual traz uma perspectiva diferente
para gerentes e pesquisadores, o conjunto de ferramentas do procedimento de
formulao facilita a internalizao de conceitos que representam uma evoluo do
modelo tradicional da estratgia de manufatura.
Palavras-chave: Operaes de servios. Estratgia de operaes. Modelos de
gesto.
ABSTRACT
SANTOS, Luciano Costa. Um modelo para a formulao da estratgia de
operaes de servios. 2006. 319f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal
This research work proposes a model for the formulation of operations strategy which
aims an adaptation for service characteristics, driving the managerial focus to the
specific aspects of service operations systems. Considering that services are
different from manufacturing and they demand a specific approach in the
management of operations, it was identified in a comprehensive literature review a
set of requirements for the formulation of service operations strategy. These
requirements served as parameters to the evaluation of the existing operations
strategy models. The evaluation of the existing models allowed to verify that none of
them was fully appropriate for the formulation of service operations strategy. Based
on the requirements identified in the literature and building upon the contributions of
the existing models, it was developed a new model which sought to bring together
service characteristics and recent developments in the field of operations strategy.
The proposed model can be deployed in two levels: conceptual framework and
formulation procedure. While the first level is related to the theoretical view, the
second level is applied to the operationalization of the concepts that underpin the
proposed model. The field research to test the aplicability and to refine the model
was accomplished in a fitness organization, following the principles of the action
research approach. The field research confirmed that the model was really applicable
to service operations. Furthermore, these findings confirmed that the conceptual
framework and the formulation procedure were essential elements that are closely
related. While the conceptual framework shows a different perspective to managers
and researchers, the formulation procedure has a set of tools which facilitates the
internalization of concepts that represent an evolution in the traditional model of
manufacturing strategy.
Key-words: Service operations. Operations strategy. Management models.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fases da pesquisa.................................................................................. 29
Figura 2: Modelo conceitual do sistema de operaes de servios....................... 45
Figura 3: Sistema de operaes de servios: servio = processo + resultado....... 51
Figura 4: Classificao de servios: a matriz volume/variedade............................ 52
Figura 5: As operaes de servios como um sistema aberto............................... 59
Figura 6: Evoluo da pesquisa em gesto de servios........................................ 61
Figura 7: Os nveis estratgicos............................................................................. 65
Figura 8: As quatro perspectivas da estratgia de operaes............................... 72
Figura 9: Estratgias deliberadas e emergentes.................................................... 82
Figura 10: A inter-relao entre contedo, contexto e processo............................ 84
Figura 11: O modelo tradicional da estratgia de manufatura................................ 85
Figura 12: O modelo de Cambridge....................................................................... 102
Figura 13: O modelo de Garvin.............................................................................. 110
Figura 14: Gesto estratgica orientada para processos....................................... 112
Figura 15: O modelo PROPHESY.......................................................................... 113
Figura 16: O modelo de Johnston e Clark.............................................................. 115
Figura 17: O modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart................................................ 117
Figura 18: O modelo de Gianesi e Corra.............................................................. 119
Figura 19: Os dois nveis do modelo proposto....................................................... 130
Figura 20: Estrutura conceitual............................................................................... 131
Figura 21: Procedimento de formulao................................................................. 135
Figura 22: Formulrio para caracterizao dos servios........................................ 138
Figura 23: Estratgias genricas de Porter............................................................ 139
Figura 24: Formulrio para caracterizao dos clientes......................................... 140
Figura 25: Matriz servio-cliente............................................................................. 142
Figura 26: Anlise de foco pela matriz servio-cliente........................................... 143
Figura 27: Perfis de desempenho........................................................................... 145
Figura 28: Formulrio para a sntese da Etapa 1................................................... 146
Figura 29: Identificao do conceito do servio...................................................... 149
Figura 30: Perfil de alinhamento conceito-pacote.................................................. 151
Figura 31: Formulrio para identificao dos processos........................................ 154
Figura 32: Perfil do processo.................................................................................. 157

Figura 33: Mapa de eventos estratgicos............................................................... 158
Figura 34: Formulrio de anlise do mapa de eventos estratgicos...................... 160
Figura 35: Formulrio para decomposio de competncias................................. 163
Figura 36: Formulrio para avaliao do valor da competncia............................. 165
Figura 37: Formulrio para avaliao da sustentabilidade da competncia........... 166
Figura 38: Formulrio para avaliao da versatilidade da competncia................ 166
Figura 39: Formulrio para a definio de critrios de valor percebido.................. 169
Figura 40: Formulrio para anlise da concorrncia.............................................. 170
Figura 41: Escalas de importncia e desempenho................................................. 171
Figura 42: Matriz importncia-desempenho........................................................... 172
Figura 43: Matriz de relaes entre critrios.......................................................... 173
Figura 44: Matriz critrio-processo......................................................................... 174
Figura 45: Matriz critrio-processo ponderada....................................................... 175
Figura 46: Formulrio de gerao de idias e objetivos......................................... 177
Figura 47: Formulrio de objetivos, indicadores e metas....................................... 179
Figura 48: Diagrama de rvore............................................................................... 180
Figura 49: Formulrio para a elaborao de planos de ao................................. 181
Figura 50: Formulrio para a estruturao do painel de indicadores..................... 183
Figura 51: Formulrio para o acompanhamento de indicadores............................ 185
Figura 52: Monitoramento de eventos em tempo real............................................ 187
Figura 53: Formulrio para a anlise de eventos estratgicos............................... 187
Figura 54: Matriz servio-cliente da academia....................................................... 199
Figura 55: Perfis de desempenho da academia..................................................... 200
Figura 56: Conceito do servio da academia......................................................... 203
Figura 57: Pacote de servios da academia........................................................... 204
Figura 58: Perfil de alinhamento conceito-pacote para a academia....................... 206
Figura 59: Perfil do processo instruo de musculao....................................... 211
Figura 60: Perfil do processo instruo de ginstica............................................ 211
Figura 61: Perfil do processo instruo de dana................................................ 212
Figura 62: Perfil do processo instruo de personal............................................ 212
Figura 63: Perfil do processo avaliao fsica...................................................... 213
Figura 64: Perfil do processo recepo................................................................ 213
Figura 65: Mapa de eventos estratgicos da academia......................................... 215

Figura 66: Matriz importncia-desempenho (rea de influncia)........................... 228
Figura 67: Matriz importncia-desempenho (melhores prticas)........................... 229
Figura 68: Matriz de relaes entre os CVPs da academia................................... 231
Figura 69: A metfora da lente............................................................................... 253
Figura 70: Relaes entre requisitos, estrutura e procedimento............................ 258
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Estrutura do trabalho............................................................................. 25
Quadro 2: Definies para servios........................................................................ 38
Quadro 3: Caractersticas dos servios e suas implicaes.................................. 42
Quadro 4: Tpicos emergentes em Gesto de Operaes de Servios................ 62
Quadro 5: Definies para estratgia de operaes.............................................. 71
Quadro 6: Conceitos de estratgia de manufatura em servios............................. 92
Quadro 7: Requisitos de formulao da estratgia de operaes de servios...... 97
Quadro 8: O modelo de Hill.................................................................................... 106
Quadro 9: O modelo de McLaughlin, Pannesi e Kathuria...................................... 121
Quadro 10: Principais contribuies e limitaes dos modelos atuais................... 124
Quadro 11: Avaliao dos modelos atuais............................................................. 125
Quadro 12: Conceitos-chave do modelo................................................................ 134
Quadro 13: Detalhamento do procedimento de formulao................................... 135
Quadro 14: Detalhamento da Etapa 1.................................................................... 137
Quadro 15: Requisitos genricos dos clientes....................................................... 141
Quadro 17: Elementos do pacote de servios........................................................ 150
Quadro 19: Categorias de recursos........................................................................ 162
Quadro 23: Elementos constituintes do painel de indicadores............................... 184
Quadro 24: Caracterizao dos servios da academia.......................................... 196
Quadro 25: Caracterizao dos clientes da academia........................................... 198
Quadro 26: Sntese da Etapa 1.............................................................................. 202
Quadro 28: Identificao dos processos da academia........................................... 209
Quadro 29: Anlise das estratgias passadas da academia.................................. 216
Quadro 30: Decomposio da competncia excelncia na musculao............. 218
Quadro 31: Valor da competncia excelncia na musculao............................ 218
Quadro 32: Sustentabilidade da competncia excelncia na musculao.......... 219

Quadro 33: Versatilidade da competncia excelncia na musculao................ 219
Quadro 35: Critrios de valor percebido da academia........................................... 223
Quadro 36: Anlise comparativa dos principais concorrentes da academia.......... 226
Quadro 37: Pontuao de importncia e desempenho da academia..................... 228
Quadro 38: Matriz critrio-processo da academia.................................................. 232
Quadro 39: Matriz critrio-processo ponderada (rea de influncia)..................... 233
Quadro 40: Matriz critrio-processo ponderada (melhores prticas)..................... 233
Quadro 42: Desafios, idias e objetivos estratgicos para a academia................. 236
Quadro 43: Objetivos, indicadores e metas das operaes da academia............. 238
Quadro 44: Algumas aes do plano para alcanar o objetivo 1........................... 239
Quadro 45: Algumas aes do plano para alcanar o objetivo 2........................... 240
Quadro 46: Painel de indicadores para as operaes da academia...................... 241
Quadro 47: Relao entre os objetivos e os resultados da pesquisa..................... 256
SUMRIO
1. INTRODUO.................................................................................................... 15
1.1. Definio do problema.................................................................................. 17
1.2. Objetivos......................................................................................................... 18
1.2.1. Objetivo geral................................................................................................ 18
1.2.2. Objetivos especficos.................................................................................... 18
1.3. Justificativa.................................................................................................... 18
1.3.1. Relevncia.................................................................................................... 18
1.3.2. Contribuio.................................................................................................. 19
1.3.3. Ineditismo..................................................................................................... 22
1.4. Orientao cientfica da pesquisa................................................................ 22
1.5. Estrutura do trabalho.................................................................................... 24
2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA................................. 26
2.1. Pesquisando a formulao da estratgia de operaes............................ 26
2.2. Fases da pesquisa......................................................................................... 28
2.2.1. Desenvolvimento terico-conceitual............................................................. 29
2.2.2. Estudo emprico............................................................................................ 31
2.2.3. Sntese.......................................................................................................... 34
2.3. Delimitao e escopo da pesquisa.............................................................. 35
2.4. Consideraes finais do captulo................................................................. 36
3. OPERAES DE SERVIOS........................................................................... 37
3.1. Definies para servios.............................................................................. 37
3.2. Caractersticas especficas dos servios.................................................... 38
3.3. O continuum entre bens e servios............................................................. 43
3.4. O sistema de operaes de servios........................................................... 44
3.4.1. Servios: o conceito e o pacote.................................................................... 47
3.4.2. Dimenses dos servios: o processo e o resultado..................................... 49
3.5. Classificao dos sistemas de servios..................................................... 51
3.6. A funo operaes em servios................................................................. 56
3.6.1. Escopo de atuao e interfaces................................................................... 58
3.6.2. Evoluo da pesquisa e tendncias atuais................................................... 60

4. ESTRATGIA DE OPERAES....................................................................... 64
4.1. As operaes no contexto da estratgia empresarial............................... 64
4.1.1. O conceito de estratgia............................................................................... 64
4.1.2. Os nveis estratgicos.................................................................................. 65
4.1.3. O papel estratgico das operaes.............................................................. 68
4.2. Definindo a estratgia de operaes........................................................... 70
4.2.1. Contedo da estratgia de operaes.......................................................... 73
4.2.2. Processo da estratgia de operaes.......................................................... 80
4.3. Estratgia de manufatura: modelo tradicional e tendncias..................... 84
4.4. Estratgia de operaes de servios.......................................................... 86
4.4.1. Estratgia de manufatura em servios: adaptaes e similaridades............ 88
4.4.2. Requisitos para a formulao da estratgia de operaes de servios....... 92
5. MODELOS DE FORMULAO DA ESTRATGIA DE OPERAES............ 99
5.1. Viso geral do processo de formulao da estratgia.............................. 99
5.2. Modelos da estratgia de manufatura......................................................... 101
5.2.1. O modelo de Cambridge............................................................................... 101
5.2.2. O modelo de Hill........................................................................................... 105
5.2.3. O modelo de Slack....................................................................................... 107
5.2.4. O modelo de Garvin...................................................................................... 109
5.2.5. O modelo PROPHESY................................................................................. 111
5.3. Modelos da estratgia de operaes de servios...................................... 114
5.3.1. O modelo de Johnston e Clark..................................................................... 115
5.3.2. O modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart....................................................... 116
5.3.3. O modelo de Gianesi e Corra..................................................................... 118
5.3.4. O modelo de McLaughlin, Pannesi e Kathuria............................................. 120
5.4. Contribuies e limitaes dos modelos atuais........................................ 122
6. MODELO PROPOSTO....................................................................................... 127

6.1. Pressupostos tericos do modelo............................................................... 127
6.2. Viso geral do modelo................................................................................... 129
6.3. Estrutura conceitual do modelo................................................................... 130
6.4. Procedimento de formulao da estratgia................................................ 134
6.4.1. Etapa 1: Servios & Clientes........................................................................ 136
6.4.2. Etapa 2: Conceito & Pacote.......................................................................... 147
6.4.3. Etapa 3: Processos & Competncias........................................................... 152
6.4.4. Etapa 4: Critrios de Valor Percebido.......................................................... 167
6.4.5. Etapa 5: Objetivos & Aes.......................................................................... 176
6.4.6. Etapa 6: Monitoramento da Estratgia......................................................... 182
6.5. Elementos complementares......................................................................... 189
7. APLICAO DO MODELO............................................................................... 192
7.1. Caracterizao da empresa.......................................................................... 192
7.2. Formulao da estratgia de operaes de servios................................ 193
7.2.1. Etapa 1: Servios & Clientes........................................................................ 195
7.2.2. Etapa 2: Conceito & Pacote.......................................................................... 202
7.2.3. Etapa 3: Processos & Competncias........................................................... 208
7.2.4. Etapa 4: Critrios de Valor Percebido.......................................................... 222
7.2.5. Etapa 5: Objetivos & Aes.......................................................................... 235
7.2.6. Etapa 6: Monitoramento da Estratgia......................................................... 240
8. DISCUSSO DOS RESUTADOS...................................................................... 243
8.1. Anlise da aplicabilidade.............................................................................. 243
8.1.1. Factibilidade.................................................................................................. 243
8.1.2. Usabilidade................................................................................................... 244
8.1.3. Utilidade........................................................................................................ 245
8.2. Confronto com os requisitos........................................................................ 246
8.3. Implicaes gerenciais e de pesquisa......................................................... 251
9. CONCLUSES................................................................................................... 255
9.1. Atendimento aos objetivos........................................................................... 255
9.2. Contribuio cientfica.................................................................................. 257
9.3. Recomendaes para futuros trabalhos..................................................... 260
REFERNCIAS...................................................................................................... 262
APNDICE Guia de utilizao dos formulrios de apoio............................... 283
15
1. INTRODUO
A gesto de operaes de servios tem se tornado numa das mais importantes reas de
pesquisa em Engenharia de Produo. Motivos para esse interesse no faltam, pois as
empresas de servios tm aumentado sua participao na economia mundial, enquanto muitas
indstrias de manufatura tm construdo suas bases de vantagem competitiva nos servios que
esto agregados aos bens que produzem.
De acordo com Lovins, Lovins e Hawken (1999), a lgica de negcios do futuro tende a
ser baseada em servios, que representam um dos componentes principais de um novo modelo
econmico que esses autores denominam de capitalismo natural. No capitalismo natural, a
competitividade empresarial estaria vinculada manuteno dos recursos naturais, modelo no
qual, as indstrias de manufatura passariam a atuar como grandes prestadoras de servios. A
idia de uma economia baseada em servios ampliada por Pine II e Gilmore (1998), que
introduziram o conceito de economia da experincia, na qual um produto (bem ou servio)
responsvel por proporcionar experincias memorveis ao cliente. Em uma economia da
experincia que funciona dentro de um modelo de capitalismo natural, a gesto de
operaes de servios passa a ter um destaque muito maior do que j obteve at hoje.
No entanto, o gerenciamento de servios pela tica das operaes bastante desafiador,
sobretudo em reas que cresceram sob o paradigma industrial. As origens da Engenharia de
Produo, e at mesmo da Administrao de Empresas, esto diretamente ligadas ao
surgimento da organizao fabril. Isso justifica o fato de o conhecimento acumulado nessas
reas ter sido moldado para o sistema de produo de bens tangveis. Em servios, alguns dos
preceitos tradicionais da gesto e engenharia de produo no so aplicveis, o que evidencia
a necessidade de uma abordagem especfica para a pesquisa e a gesto em operaes de
servios. De fato, as caractersticas especficas dos servios e suas implicaes para o sistema
de operaes abrem um leque de possibilidades e linhas de pesquisa em Engenharia de
Produo.
Outra linha de pesquisa que tem obtido um grande destaque a subrea denominada de
Estratgia de Operaes. Desde o artigo pioneiro de Skinner (1969), os pesquisadores e
16
gerentes da rea de produo comearam a ver o seu trabalho de uma forma diferente, pois
alm de se preocuparem com questes tcnicas, passaram a se interessar tambm por questes
estratgicas. A estratgia de operaes define o papel estratgico de um sistema de produo
no desenvolvimento da vantagem competitiva de uma empresa. Assim, esse papel estratgico
estaria vinculado estratgia competitiva da organizao, no qual a estratgia de operaes
(de nvel funcional) representaria a contribuio da funo produo para a consecuo dos
objetivos da estratgia competitiva.
Os sistemas de planejamento estratgico exerceram uma forte influncia na evoluo da
rea de estratgia de operaes. Entre outros fatores, esse desenvolvimento foi impulsionado
pela necessidade gerencial de ter modelos prescritivos que pudessem vincular a estratgia de
operaes s estratgias competitivas da organizao. Mesmo que a rigidez do planejamento
estratgico formal tenha sido alvo de vrias crticas (MINTZBERG, 1994), a idia de
formulao da estratgia permanece vlida, seja no nvel da unidade de negcios ou no nvel
da funo produo. Em diversas pesquisas realizadas na indstria de manufatura, as
evidncias empricas demonstraram que a formulao da estratgia de operaes contribui
significativamente para o desempenho competitivo e o alinhamento estratgico do negcio
(ACUR et al., 2003; PAPKE-SHIELDS, MALHOTRA e GROVER, 2002; WARD e
DURAY, 2000; SWAMIDASS e NEWELL, 1987). Logo, possvel concluir que os
processos formais de formulao da estratgia continuam sendo essenciais, porm, utilizando
abordagens que superam as limitaes do planejamento tradicional. De fato, medida que so
conhecidas as deficincias de um determinado modelo de gesto, possvel adequar esse
modelo realidade dinmica do mundo dos negcios.
Em contextos de servios, tambm j foi constatado em pesquisas empricas que a
estratgia de operaes causa um impacto positivo no desempenho do negcio (GOLDSTEIN
e WARD, 2004; ARANDA, 2003; SMITH e REECE, 1999). Os resultados dessas pesquisas
sinalizam a importncia da adoo de procedimentos para a formulao da estratgia de
operaes de servios. Entretanto, sabendo que as razes histricas da estratgia de operaes
esto fixadas na manufatura, no seria uma surpresa constatar que os modelos de formulao
utilizados para servios ainda estejam muito atrelados ao paradigma industrial. Se as decises
gerenciais da funo operaes so influenciadas pela natureza do produto e do processo, e os
servios so fundamentalmente diferentes da manufatura, surge a necessidade de um processo
de formulao da estratgia de operaes que seja adequado s caractersticas dos servios.
17
1.1. DEFINIO DO PROBLEMA

Embora j existam algumas tentativas para estabelecer um modelo de formulao da
estratgia de operaes de servios (por exemplo, JOHNSTON e CLARK, 2002; PARTOVI,
2001; HESKETT, SASSER Jr. e HART, 1994; GIANESI e CORRA, 1994), possvel
afirmar que esse assunto ainda representa uma grande lacuna na literatura da rea de gesto de
operaes. Em toda a reviso bibliogrfica deste trabalho no foi identificado nenhum modelo
que realmente incorpore, de um modo abrangente, as peculiaridades do sistema de operaes
de servios. Os modelos existentes fazem apenas adaptaes parciais para servios, seguindo
basicamente o mesmo modelo tradicional da manufatura. Essa constatao motivou esta
pesquisa, que procura caminhar em direo a um modelo especfico para as operaes de
servios. Seguindo essa diretriz, pode-se enunciar a seguinte pergunta de pesquisa:
Como formular a estratgia de operaes de servios levando em considerao as
caractersticas especficas dos servios e as suas implicaes para o sistema de
operaes?
Para responder pergunta de pesquisa, adota-se o seguinte pressuposto bsico: os
servios so diferentes da manufatura e demandam uma abordagem especfica para a
gesto de operaes. A gesto de operaes entendida neste trabalho como a atividade de
gerenciar os recursos e os processos que produzem e entregam bens e servios (SLACK e
LEWIS, 2003, p. 5). No contexto desta pesquisa, o termo operaes um sinnimo do
termo produo, sendo que as expresses gesto de operaes e gesto da produo so
utilizadas de modo intercambivel ao longo do texto. Como disciplina, a rea de gesto de
operaes bastante abrangente, englobando desde o desenvolvimento da estratgia de
operaes at o gerenciamento das operaes dirias (JOHNSTON e CLARK, 2002). Assim,
pode-se considerar que esse trabalho envolve dois assuntos (estratgia de operaes e gesto
de operaes de servios) que na verdade so subreas de uma grande rea do conhecimento
denominada de Gesto de Operaes.
Conhecendo as definies e os pressupostos adotados para a resoluo do problema de
pesquisa, torna-se necessrio estabelecer um conjunto de objetivos para nortear o trabalho.
Esses objetivos so apresentados a seguir.
18
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo geral
Desenvolver um modelo para a formulao da estratgia de operaes que seja
adequado s peculiaridades dos servios, direcionando o foco dos gerentes de servios para os
aspectos especficos de seu sistema de operaes.
1.2.1. Objetivos especficos
Identificar requisitos necessrios para um processo de formulao da estratgia de
operaes que seja coerente com as caractersticas do sistema de operaes de servios.
Construir uma estrutura conceitual (conceptual framework) para a estratgia de operaes
de servios, estabelecendo os princpios tericos do modelo proposto.
Estruturar o procedimento para operacionalizar a formulao da estratgia de operaes de
servios, reunindo as principais contribuies dos modelos existentes.
Verificar a aplicabilidade do modelo proposto, refinando seu procedimento em um
contexto real.
1.3. JUSTIFICATIVA
A justificativa para a realizao desta pesquisa est apoiada em trs pontos bsicos:
relevncia, contribuio e ineditismo. Esses pontos so detalhados nas sees a seguir.
1.3.1. Relevncia
Este trabalho procura conciliar dois importantes tpicos de gesto da produo que
normalmente tm sido estudados separadamente: estratgia de operaes e gesto de
operaes de servios. Atualmente, esses dois tpicos vm tendo um grande destaque, sendo
fortemente recomendados para futuras pesquisas na rea (CHOPRA, LOVEJOY e YANO,
2004). Outra forte tendncia para o futuro a nfase em pesquisas integrativas, que interrelacionam diferentes assuntos. Como ressaltam Pannirselvam et al. (1999, p. 105), uma
19
pesquisa que integra diferentes tpicos de gesto da produo poderia ser beneficiada pela
incorporao de mltiplos pontos de vista. A integrao dos conceitos de estratgia de
operaes com o conhecimento acumulado em gesto de operaes de servios ressalta a
relevncia desta pesquisa para a rea de gesto da produo.
Reforando a importncia do tema escolhido, Roth e Menor (2003) enfatizam que a
estratgia de operaes de servios ainda um assunto pouco estudado, estando situado entre
os tpicos principais da agenda de pesquisa em gesto de operaes de servios. Convm
ressaltar que a necessidade urgente de um nmero maior de pesquisas em contextos de
servios tambm tem sido destacada ao longo do tempo em vrias revises de literatura na
rea de estratgia de operaes (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001; MINOR III,
HENSLEY e WOOD Jr., 1994; ANDERSON, CLEVELAND e SCHROEDER, 1989).
Alm da relevncia para o meio acadmico, possvel afirmar que esta pesquisa
tambm tem relevncia para o meio empresarial. Conforme foi ressaltado na seo 1.1, a
literatura da rea apresenta evidncias empricas que demonstram uma relao direta entre a
formulao da estratgia de operaes e o desempenho competitivo do negcio. Essa
constatao estimula os gerentes a buscarem metodologias para o desenvolvimento formal da
estratgia de operaes de suas empresas. Entretanto, mesmo que o setor de servios
represente uma parcela cada vez mais significativa da atividade econmica mundial, os
modelos existentes ainda so mais direcionados para a manufatura do que para as operaes
de servios. Esse fator refora a necessidade para a criao de um modelo especfico para as
operaes de servios.
1.3.2. Contribuio
Uma das contribuies tericas deste trabalho que ele busca diminuir a escassez de
pesquisas sobre os processos de formulao da estratgia de operaes. Embora a estratgia
de operaes seja um dos assuntos mais pesquisados na rea de gesto da produo
(SCUDDER e HILL, 1998), o processo de formulao ainda relativamente pouco estudado.
Em uma ampla pesquisa bibliogrfica envolvendo 260 artigos publicados na subrea de
estratgia de operaes, Dangayach e Deshmukh (2001) constataram que apenas 9,3% dos
artigos eram relativos ao processo, ou seja, maneira como a estratgia de operaes
desenvolvida nas organizaes. Esses autores observaram que a grande maioria dos artigos
20
pesquisados (aproximadamente 91%) era referente ao contedo, ou seja, aos elementos que
compem a estratgia de operaes. Essa carncia na literatura tambm j tinha sido
destacada em vrios outros trabalhos, como os de Bozarth e McDermott (1998), Swink e Way
(1995), Minor III, Hensley e Wood Jr. (1994) e Leong, Snyder e Ward (1990). Com essas
constataes, houve uma unanimidade entre esses autores ao sugerir uma maior nfase na
pesquisa do processo da estratgia de operaes, incluindo a formulao, a implementao e o
desenvolvimento das estratgias ao longo do tempo.
Alm das contribuies tericas, esta pesquisa traz importantes contribuies prticas
que esto relacionadas aplicao dos conceitos tericos em situaes reais de trabalho. A
pesquisa direcionada para servios estimulada pelo fato de grande parte dos profissionais de
gesto e engenharia de produo estar envolvida com operaes de servios. Um bom
exemplo disso fornecido por uma pesquisa feita com engenheiros de produo formados
entre 1995 e 1997 na Universidade Federal Fluminense, na qual foi constatado que 82% dos
entrevistados estavam trabalhando no setor de servios (ANDRADE, TOMAZ e SILVA,
1999). Motivados por evidncias como essa, Slack, Lewis e Bates (2004) recomendam uma
maior nfase na pesquisa em gesto de operaes de servios, com o objetivo de alinhar a
pesquisa acadmica com a real necessidade dos profissionais do mercado.
Uma abordagem especfica para a gesto de operaes de servios poderia inclusive
repercutir na gesto de operaes de manufatura, fazendo com que a manufatura absorvesse
novas idias geradas em contextos de servios. Essa influncia atuaria num sentido inverso do
que normalmente tem acontecido, pois at ento os servios aprenderam muito mais com a
manufatura do que a manufatura aprendeu com os servios. Esse movimento tambm poderia
acontecer no plano terico, relacionado com o ensino e a pesquisa em gesto da produo.
Embora os livros-texto mais atuais de administrao da produo tenham uma proposta de
adotar um maior equilbrio entre manufatura e servios (ex.: RITZMAN e KRAJEWSKI,
2004; SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002; DAVIS, AQUILANO e CHASE, 2001),
o que se percebe que os conceitos centrais apresentados nesses livros ainda esto muito
enraizados na manufatura (fato que bastante justificvel, devido s origens da rea). Uma
abordagem de gesto da produo que seja realmente equilibrada depende de um
desenvolvimento maior da rea de gesto de operaes de servios.
21
interessante ressaltar que o estudo da estratgia de operaes tambm traz uma

contribuio prtica que bastante relevante para os profissionais do mercado. A pesquisa de
DNetto e Sohal (1999), que analisou as principais mudanas no contedo do trabalho do
gerente de produo, identificou uma forte tendncia futura de uma maior participao do
gerente de produo na definio da estratgia empresarial. Confirmada essa tendncia, os
gerentes de produo necessitaro de ferramentas que os auxiliem a gerenciar
estrategicamente suas operaes.
Um modelo de formulao da estratgia de operaes poderia auxiliar os gerentes de
servios a enxergarem seu trabalho com uma viso estratgica e, ao mesmo tempo, pela lente
das operaes. Como afirmam Slack e Lewis (2003), muitas empresas de servios no
possuem uma estrutura organizacional que delimita explicitamente a funo operaes,
embora essa funo exista em qualquer tipo de organizao. A dificuldade no reconhecimento
da funo operaes em servios pode fazer com que o foco na melhoria do desempenho
operacional seja perdido. Portanto, um processo de formulao da estratgia de operaes que
especfico para servios pode contribuir para que os gerentes estabeleam a direo
estratgica de sua empresa dentro de um pensamento mais conectado com a realidade das
operaes, o que poderia gerar melhores resultados operacionais para o negcio.
Um questionamento comum para qualquer modelo de gesto de servios se realmente
existe a necessidade de algo que seja especfico. De certo modo, a aplicao dos modelos
tradicionais da manufatura tambm tem um potencial de trazer benefcios para a gesto de
operaes de servios. Porm, a abordagem tradicional pode esconder aspectos que somente
so encontrados nos servios, e que normalmente no seriam percebidos pelos gerentes se um
modelo da manufatura fosse aplicado. Um modelo centrado na manufatura dificilmente
mudaria a mentalidade de gerentes e pesquisadores da rea de operaes, que geralmente
esto acostumados com os problemas que surgem no gerenciamento do cho-de-fbrica. A
evoluo da gesto de operaes de servios depende de uma melhor adequao de conceitos
e tambm de uma abordagem mais focalizada. No por acaso que a necessidade de um
processo de formulao da estratgia de operaes que seja especfico para servios j tenha
sido defendida h bastante tempo na literatura (ex.: McLAUGHLIN, PANNESI e
KATHURIA, 1991; ARMISTEAD, 1990).
22
1.3.3. Ineditismo
Como demonstra o captulo 5 deste trabalho, a vasta literatura pesquisada no apresenta
nenhum modelo de formulao da estratgia de operaes que seja plenamente adequado para
as operaes de servios. Essa inadequao foi constatada a partir da avaliao que foi feita
com base nos requisitos para a formulao da estratgia de operaes de servios, que foram
identificados na pesquisa bibliogrfica (captulo 4). Os modelos existentes atendem somente a
alguns dos requisitos, podendo ser considerados apenas parcialmente adequados. O fato de o
modelo proposto atender plenamente ao conjunto total de requisitos j uma das evidncias
que esta pesquisa apresenta uma proposta original, elemento necessrio para uma tese de
doutorado.
Na reviso dos modelos existentes, foi possvel observar que mesmo aqueles modelos
que possuem uma proposta de adequao para servios apresentam falhas quando so
confrontados com os requisitos identificados na literatura. Um dos provveis motivos para
essa inadequao o fato de a maioria deles estar embasada na mesma estrutura conceitual
dos modelos da manufatura, ou seja, eles constroem seus procedimentos prticos sobre
fundamentos equivocados. Desse modo, uma outra contribuio indita desta pesquisa a
proposta de uma estrutura conceitual (do ingls, conceptual framework) para a estratgia de
operaes de servios, estabelecendo os princpios tericos em que o modelo proposto
desenvolvido.
As relaes mutuamente dependentes entre os requisitos identificados, a estrutura
conceitual e o procedimento prtico de formulao da estratgia de operaes de servios
tambm podem ser consideradas como contribuies originais do modelo proposto. Ao passo
que a estrutura conceitual traz uma perspectiva diferente para gerentes e pesquisadores, a
sistematizao das ferramentas do procedimento de formulao facilita a internalizao de
conceitos que representam uma evoluo do modelo tradicional da estratgia de manufatura.
1.4. ORIENTAO CIENTFICA DA PESQUISA

A abordagem de pesquisa desta tese est fundamentada no que Van Aken (2004)
denomina de paradigma das cincias do design. De acordo com esse autor, os diferentes
23
tipos de cincia podem ser divididos em: cincias formais, cincias explanatrias e cincias
do design. As cincias formais, tais como Filosofia e Matemtica, lidam com proposies
abstratas que no so testadas empiricamente, mas apenas pela lgica e consistncia interna
de seus enunciados. As cincias naturais (Fsica, Qumica, Biologia, etc.) e a maioria das
cincias sociais (Antropologia, Sociologia, etc.) fazem parte das cincias explanatrias, que
procuram descrever, explicar e, possivelmente, predizer fenmenos observveis. J as
cincias do design, tais como Engenharia e Medicina, tm o objetivo de desenvolver
conhecimento vlido e confivel para ser utilizado na soluo de problemas do mundo real.
Segundo Tranfield (2002), enquanto as cincias explanatrias esto relacionadas com a
questo Qual a natureza das coisas?, as cincias do design esto relacionadas com a
questo Como as coisas deveriam ser?. Muitas vezes, as cincias do design fazem uso do
conhecimento desenvolvido nas cincias explanatrias, como por exemplo, a Engenharia
aplica conhecimentos desenvolvidos pela Fsica. Porm, o foco das cincias do design o
conhecimento para uso instrumental.
A pesquisa nas cincias do design orientada para a prescrio e gera conhecimento
vlido para a soluo genrica de classes de problemas, levando em considerao que a
aplicao desse tipo de conhecimento deve ser traduzida para cada caso especfico (VAN
AKEN, 2004). Dentro dessa perspectiva, Van Aken (2004, p. 226) define design como uma
representao de um sistema ou processo a ser realizado. Nesse sentido, a pesquisa nas
cincias do design pode gerar modelos prescritivos que impulsionam aes baseadas no
design da soluo de problemas.
Observando que a pesquisa na rea de gesto empresarial tem sido muito mais orientada
para a descrio do que para a prescrio, Van Aken (2004) recomenda uma abordagem mais
equilibrada, buscando uma maior parceria entre as cincias explanatrias e as cincias do
design. Seguindo a mesma lgica das cincias do design, Platts et al. (2001) sugerem que a
pesquisa do processo da estratgia de operaes seja realizada segundo o que eles denominam
de paradigma da engenharia. Essa sugesto tambm coerente com a argumentao de
Johnston (1999), que aconselha uma abordagem mais prescritiva no estgio atual em que se
encontra a pesquisa em gesto de operaes de servios.
De acordo com a classificao de Van Aken (2004), a Engenharia de Produo pode ser
considerada uma tpica cincia do design. Talvez por esse motivo, a idia de propor modelos
24
prescritivos de gesto seja to comum em teses de doutorado em Engenharia de Produo,

tanto em programas de ps-graduao no Brasil (ex.: ALVARENGA NETTO, 2004;
FERNANDES, 2003; SAURIN, 2002) quanto em programas no exterior (ex.: MOMME,
2001; MA, 1999).
importante observar que nesta tese o termo modelo utilizado no sentido de
modelo orientativo. Segundo Ghaury, Gronhaug e Kristianslund apud Pandolfi (2005), um
modelo do tipo orientativo tem a finalidade de guiar os gerentes na tomada de deciso, ao
invs de simplesmente representar ou prever o comportamento de um dado sistema. Seguindo
essa lgica, a nomenclatura desta pesquisa adota o termo modelo prescritivo como um
sinnimo de modelo orientativo.
Portanto, este trabalho prope um modelo prescritivo de formulao da estratgia de
operaes de servios que coerente com o paradigma das cincias do design e com a
natureza aplicada da pesquisa em Engenharia de Produo.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em nove captulos. Aps este captulo introdutrio, so
detalhados os procedimentos metodolgicos que foram necessrios para o desenvolvimento
do modelo proposto nessa pesquisa. Assim, a abordagem metodolgica adotada e o
delineamento completo do processo de pesquisa so descritos no prximo captulo.
Em seguida, so apresentados quatro captulos correspondentes fase de
desenvolvimento terico-conceitual da pesquisa. Nessa fase, os captulos 3, 4 e 5 fornecem as
bases conceituais para estabelecer os elementos componentes do modelo proposto, que
apresentado no captulo 6.
O captulo 7 apresenta a fase emprica da pesquisa, que teve a finalidade de testar a
aplicabilidade e refinar o modelo proposto. J no captulo 8, os resultados da pesquisa de
campo so discutidos em relao adequao do modelo que foi proposto. Finalmente, o
trabalho concludo no captulo 9, sintetizando as lies aprendidas e recomendando os
possveis caminhos para a continuidade da pesquisa.
25
Para uma melhor visualizao da estrutura do trabalho, podem ser identificadas questes
associadas e palavras-chaves que esto relacionadas com os objetivos de cada captulo. Esses
elementos so apresentados no quadro 1, o qual fornece uma viso ampla de como a pesquisa
est estruturada.
Captulo
Questes associadas
Palavras-chaves
1. Introduo
Qual a proposta geral da pesquisa?

Por que esta pesquisa importante?
Problema de pesquisa,
objetivos, justificativa,
orientao cientfica.
2. Procedimentos
metodolgicos da
pesquisa
Como est estruturada a pesquisa, do

ponto de vista metodolgico?
Mtodos de pesquisa, fases

da pesquisa, design da
pesquisa.
3. Operaes de servios
O que a literatura diz a respeito da

gesto de operaes de servios?
Caractersticas dos servios,

sistema de operaes de
servios, funo operaes.
4. Estratgia de operaes
O que a literatura diz a respeito da

estratgia de operaes?
Quais seriam os requisitos para a
formulao da estratgia de
operaes de servios?
Papel estratgico das

operaes, contedo e
processo da estratgia,
estratgia de operaes de
servios.
5. Modelos de formulao
da estratgia de
operaes
Os modelos existentes atendem aos

requisitos para a formulao da
estratgia de operaes de servios?
Modelos de formulao,
estratgia de operaes,
anlise e avaliao.
6. Modelo proposto
Como pode ser desenvolvido um

modelo para atender aos requisitos
para a formulao da estratgia de
operaes de servios?
Estrutura conceitual,
procedimento de
formulao, estratgia de
operaes de servios.
7. Aplicao do modelo
Como o modelo proposto pode ser

testado e refinado em uma
organizao real?
Formulao da estratgia de
operaes, academia de
ginstica, pesquisa-ao.
8. Discusso dos
resultados
O modelo proposto aplicvel?

O modelo atende aos requisitos?
Quais so as suas implicaes
gerenciais e de pesquisa?
Aplicabilidade, confronto
com requisitos, implicaes
gerenciais, implicaes para
a pesquisa.
9. Concluses
Os objetivos da pesquisa foram

alcanados?
Como a pesquisa poder ter
continuidade?
Concluso, contribuio
cientfica, recomendaes
para futuros trabalhos.
Quadro 1: Estrutura do trabalho [Fonte: Autor].
26
2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA
A operacionalizao deste trabalho de tese exigiu uma boa definio dos procedimentos
metodolgicos. Alm de terem guiado o rumo do pesquisador, esses procedimentos so
descritos para esclarecer ao leitor como foi desenvolvido o processo de pesquisa. Para uma
melhor compreenso de como est estruturada a pesquisa e seus pressupostos metodolgicos,
este captulo est norteado pelos seguintes objetivos:
Fornecer uma viso geral da pesquisa sobre a formulao da estratgia de operaes.
Detalhar as fases do processo de pesquisa adotado.
Apresentar algumas consideraes adicionais sobre a delimitao e o escopo da pesquisa.
2.1. PESQUISANDO A FORMULAO DA ESTRATGIA DE OPERAES

A pesquisa do processo da estratgia de operaes pode ser realizada de vrias
maneiras, de acordo com o foco de cada projeto de pesquisa. Atualmente, podem ser
identificadas na literatura trs abordagens bsicas de pesquisa nessa rea: 1) desenvolvimento
e teste de modelos de formulao; 2) anlise dos procedimentos de formulao utilizados
pelas empresas; e, 3) anlise do processo de formao da estratgia ao longo do tempo. As
duas ltimas abordagens de pesquisa possuem uma natureza descritiva, seja para descrever
procedimentos de formulao aplicados em contextos reais ou para descrever como a
estratgia de operaes evolui ao longo do tempo. O foco desta tese est na primeira
abordagem, adotando uma orientao mais prescritiva no processo de pesquisa.
A proposio de modelos prescritivos de formulao tem sido comum na literatura de
estratgia de operaes. No entanto, nem todos os modelos propostos tm sido desenvolvidos
com um embasamento emprico, o que de certa forma condizente com a escassez de
pesquisas sobre o processo da estratgia de operaes. Porm, isso no significa que no
existam modelos de formulao bem fundamentados e razoavelmente consistentes, do ponto
vista emprico. Com uma grande experincia nesse tipo de pesquisa, Platts (1993) prope uma
metodologia completa para o desenvolvimento terico-emprico de modelos de formulao da
27
estratgia de operaes. A metodologia de pesquisa proposta pelo autor compreende trs

estgios:
Estgio 1: Criar o processo de formulao da estratgia. Nesse estgio inicial, o modelo
de formulao da estratgia de operaes desenvolvido com base na literatura e em
informaes coletadas no meio empresarial. A pesquisa nas empresas teria o objetivo de
investigar o que elas entendem sobre estratgia de operaes e como elas formulam essas
estratgias. Platts (1993) ainda aconselha que sejam feitas entrevistas com consultores e
gerentes que j tenham experincia na implementao de modelos de formulao. Todas
essas informaes somadas ao conhecimento publicado na rea permitem criar um modelo
que seja fundamentado na literatura e em dados empricos.
Estgio 2: Testar o processo. O segundo estgio consiste em aplicar o modelo em um
nmero reduzido de empresas, permitindo testar sua adequao em contextos reais e
corrigir eventuais falhas. O mtodo de pesquisa adotado nesse estgio a pesquisa-ao,
na qual o pesquisador assume o papel de facilitador na implementao do modelo, tendo
um envolvimento ativo no processo. Mesmo que a implementao do modelo traga
resultados positivos para a empresa, a postura do pesquisador diferente da postura de um
consultor, pois o interesse maior do pesquisador nesse estgio gerar conhecimento
cientificamente vlido para testar e refinar o modelo com base na sua aplicao.
Estgio 3: Investigar a aplicabilidade do processo de um modo mais abrangente. O
terceiro estgio envolve uma amostra maior de empresas e busca consolidar o modelo
obtendo dados de uma quantidade representativa de usurios atuais, usurios potenciais e
no-usurios. Esses dados so coletados por meio de questionrios enviados para as
empresas. A anlise quantitativa dos dados coletados indica at que ponto os resultados
obtidos no estgio anterior podem ser generalizados para diferentes tipos de empresas.
Obviamente, o estgio 3 somente pode ser realizado quando existe um grande nmero de
empresas que j utilizam ou conhecem o modelo. No caso de Platts (1993), isso foi
possvel devido ampla divulgao e aplicao do modelo que o autor elaborou.
A aplicao da metodologia de pesquisa descrita por Platts (1993) resultou no
desenvolvimento do modelo de Cambridge, um dos mais conhecidos modelos de formulao
da estratgia de manufatura (ver captulo 5). De acordo com os trabalhos mais recentes do
autor, essa metodologia continua sendo utilizada, inclusive em pesquisas que vo alm da
estratgia de operaes (PLATTS et al., 2001). A metodologia de Platts (1993) tambm
coerente com outras metodologias utilizadas para esse mesmo tipo de pesquisa. Um desses
28
exemplos a pesquisa de Acur e Bititci (2004, 2003), que utiliza uma metodologia similar
quela sugerida por Platts (1993).
Seguindo a lgica da metodologia de Platts (1993), a pesquisa realizada nesta tese
abrange o equivalente aos estgios 1 e 2, que nesse caso teria o objetivo de desenvolver, testar
e refinar um modelo de formulao da estratgia de operaes de servios. Devido ao fato de
o modelo de Cambridge ser resultante de um projeto de pesquisa de mais de dez anos,
possvel concluir que a aplicao completa dos trs estgios da metodologia de Platts (1993)
demanda bastante tempo e um grande nmero de pesquisadores envolvidos. Por isso, a
aplicao completa dessa metodologia seria invivel em uma pesquisa para uma tese de
doutorado. Por outro lado, a realizao dos estgios 1 e 2 j bastante justificvel em uma
pesquisa desse nvel, devido escassez de pesquisas sobre modelos de formulao especficos
para as operaes de servios.
Embora adote os mesmos objetivos dos estgios 1 e 2 da metodologia de Platts (1993),
esta pesquisa tem uma abordagem particular para atingir esses objetivos. Isso ser explicado
na prxima seo.
2.2. FASES DA PESQUISA

Para atingir os objetivos propostos no captulo 1, esta pesquisa foi dividida em trs
fases:
Fase 1: Desenvolvimento terico-conceitual.
Fase 2: Estudo emprico.
Fase 3: Sntese.
Como mostra a figura 1 a seguir, as trs fases da pesquisa esto interligadas. Embora a
figura d uma noo de seqncia, o processo de pesquisa interativo, permitindo o feedback
ao longo de todo o processo. Esse feedback representado na figura pelas setas tracejadas que
retornam s fases anteriores. importante ressaltar que a diviso da pesquisa em etapas foi
necessria para orientar o pesquisador a reconhecer quando o trabalho realizado em uma fase
j seria suficiente para iniciar o trabalho na fase seguinte. Porm, isso no significa que
algumas fases no pudessem ocorrer em paralelo, obtendo um feedback permanente durante o
29
processo. Dentro da nomenclatura familiar Engenharia de Produo, essa abordagem seria

equivalente ao conceito de engenharia simultnea aplicado ao processo de pesquisa.
FASE 1 Desenvolvimento terico-conceitual

Operaes de
servios
Estratgia de
operaes
Modelos de formulao
da estratgia
de operaes
FASE 2 Estudo emprico

Planejamento
da aplicao
Aplicao do modelo
Refinamento
do modelo
Implicaes gerenciais
e de pesquisa
Concluses e
recomendaes
Feedback
Modelo proposto
FASE 3 Sntese
Anlise da
aplicabilidade
Figura 1: Fases da pesquisa [Fonte: Autor].

A abordagem de pesquisa e os mtodos utilizados em cada uma dessas fases so
detalhados nas subsees a seguir.
2.2.1. Desenvolvimento terico-conceitual
Esta fase da pesquisa foi realizada em duas partes, uma para a reviso de literatura e
outra para o desenvolvimento terico do modelo. Na reviso de literatura, foi feita uma ampla
pesquisa bibliogrfica que abordou com profundidade os contedos principais de duas reas
do conhecimento: gesto de operaes de servios e estratgia de operaes. A reviso desses
dois assuntos permitiu identificar um conjunto de requisitos para a formulao da estratgia
de operaes de servios. Esses requisitos, por sua vez, serviram de base para a avaliao dos
30
diferentes modelos de formulao da estratgia de operaes, tambm identificados na

pesquisa bibliogrfica.
As fontes de informao para a pesquisa bibliogrfica foram, em sua grande maioria,
artigos cientficos (conceituais e empricos) provenientes dos principais peridicos
internacionais das reas de gesto de operaes e gesto de servios. Em menor escala,
tambm foram utilizados outros peridicos de reas afins, artigos de congressos e livros
estrangeiros e nacionais. A varredura dos artigos internacionais ocorreu por meio do acesso
s bases de dados on-line que agregam a maioria dos peridicos de renome na rea. Essas
bases
de
dados
esto
disponveis
no
Portal
de
Peridicos
da
CAPES
(www.periodicos.capes.gov.br) e no Portal EBSCO (www.ebsco.com), que possuem acesso

restrito para universidades conveniadas. A busca do material bibliogrfico utilizou vrias
palavras-chaves relacionadas com o tema da pesquisa, tais como: service operations,
operations strategy, manufacturing strategy, etc. Todas essas informaes conferiram um alto
grau de confiabilidade pesquisa bibliogrfica, garantindo que a reviso de literatura
realmente correspondesse ao estado da arte nos assuntos pesquisados.
A pesquisa bibliogrfica teve o objetivo de fornecer a base conceitual para a construo
do modelo, que foi proposto como resultado da primeira fase. Alm de terem funcionado
como parmetros para a avaliao dos modelos atuais, os requisitos identificados na literatura
guiaram a elaborao do modelo proposto. Um outro benefcio dessa pesquisa bibliogrfica
que ela possibilitou incorporar ao modelo proposto muitas das contribuies dos modelos j
existentes.
Nessa fase inicial da pesquisa, o modelo foi desenvolvido somente com base na
literatura disponvel. Como sugere o estgio 1 da metodologia sugerida por Platts (1993), a
criao do modelo tambm poderia ser baseada nas experincias de empresas e consultores
que j estiveram envolvidos em processos de formulao da estratgia de operaes. Porm,
conforme foi constatado na pesquisa bibliogrfica, ainda existe um nmero bastante restrito
de modelos de formulao da estratgia de operaes que so especficos para servios. Dessa
forma, no seria muito produtivo procurar empresas ou consultores que trabalhassem com
modelos desse tipo. Por esse motivo, foi descartada a possibilidade de levantar experincias
no meio empresarial para a construo inicial do modelo, pois a busca por essas informaes
seria invivel para esta pesquisa.
31
O desenvolvimento terico-conceitual deste trabalho est refletido nos prximos quatro

captulos. Porm, para completar a pesquisa ainda foram necessrias mais duas fases: o estudo
emprico e a sntese. Os procedimentos metodolgicos dessas duas fases so apresentados a
seguir.
2.2.2. Estudo emprico
A segunda fase desta pesquisa procurou dar um embasamento emprico para o
desenvolvimento do modelo, garantindo a aderncia desse modelo realidade das operaes
de servios. Nessa fase, foi possvel testar a aplicabilidade do modelo, analisando
empiricamente a adequao prtica de seus pressupostos tericos. Como foi mencionado na
seo 2.1, o objetivo do estgio 2 da metodologia de Platts (1993) testar o modelo de
formulao da estratgia por meio de sua aplicao em contextos reais. Analogamente, esse
foi o mesmo objetivo da fase 2 dessa pesquisa, que foi norteada pelas seguintes questes:
a) O modelo proposto inteiramente adequado realidade das operaes de servios?
b) Como esse modelo poderia ser refinado para garantir a sua adequao?
Diante dessas questes norteadoras, o mtodo que se mostrou mais adequado para a
segunda fase da pesquisa conhecido como pesquisa-ao. Segundo Platts et al. (2001), na
pesquisa-ao o pesquisador no somente participa da atividade que est sendo pesquisada,
mas tambm procura dirigir essa atividade e influenciar na maneira pela qual ela conduzida.
Em relao a outros mtodos, a pesquisa-ao tem a vantagem de proporcionar um feedback
imediato ao pesquisador, o que possibilita desenvolver, testar e refinar modelos de gesto
(WESTBROOK, 1995). Considerando isso, os princpios da pesquisa-ao foram adotados
para testar a aplicabilidade do modelo proposto. Alm de testar a aplicabilidade, a pesquisa de
campo conferiu uma maior robustez ao modelo, que pde ser refinado pela incorporao de
caractersticas que somente puderam ser identificadas em situaes prticas.
Para a aplicao do modelo, foi selecionado o sistema de operaes de uma academia de
ginstica, que tem a vantagem de apresentar as principais caractersticas presentes na maioria
das operaes de servios (ver captulo 3). A aplicao em um sistema de operaes desse
tipo foi bastante interessante para a finalidade desta pesquisa, pois as suas caractersticas
tendem a aumentar o potencial de generalizao do modelo proposto.
32
Um detalhe que deve ser observado nesta pesquisa a definio da unidade de anlise.
Do ponto de vista da estratgia de manufatura, a unidade de anlise mais bvia seria a funo
responsvel pela produo. Nesse caso, seria razovel utilizar o clssico conceito que limita a
estratgia de operaes estratgia da funo produo. No entanto, a dinmica dos
servios bem diferente, pois as fronteiras da funo operaes so difusas e, em algumas
situaes, no esto explcitas na organizao. Por esse motivo, prefervel enxergar a
unidade de anlise pela tica dos processos empresariais. Assim, a unidade de anlise definida
nesta pesquisa segue o pensamento de Acur e Bititci (2003), no qual a unidade de anlise na
perspectiva da estratgia de operaes corresponde aos processos operacionais e aos
processos de suporte, que de fato so os processos que representam as operaes de um
negcio. Dessa maneira, a estratgia de operaes vista nesse trabalho como a estratgia dos
processos operacionais e de suporte (ver captulo 4).
Ainda em relao unidade de anlise, cabe ressaltar a observao de Slack e Lewis
(2003), que afirmam que a estratgia de operaes pode funcionar como a estratgia geral do
negcio. Isso particularmente vlido para pequenas empresas, que no possuem muitos
nveis hierrquicos e divises departamentais. Nesse caso, pode existir uma vinculao natural
da estratgia de operaes com as estratgias corporativas e competitivas (ver captulo 4).
Esses fatores tambm foram levados em considerao nesta pesquisa, porm, isso no mudou
a definio da unidade de anlise e o foco nos processos operacionais e de suporte.
Na pesquisa de campo, o prprio modelo que foi aplicado funcionou como um
instrumento de coleta de dados. Nesse sentido, as ferramentas do modelo proposto atuaram
como tcnicas de coleta e anlise de dados (detalhes no captulo 6). Os dados gerados pela
aplicao do modelo foram analisados e documentados durante o processo de pesquisa, pois a
anlise de dados na pesquisa-ao ocorre em paralelo coleta. Assim, a aplicao, o teste e o
refinamento do modelo foram atividades que aconteceram simultaneamente.
De acordo com Coughlan e Coghlan (2002), antes da interveno em um processo de
pesquisa-ao necessrio planejar a ao. Para o planejamento da aplicao do modelo,
foram utilizadas a anlise documental e a observao dos processos da empresa, a fim de
conhecer melhor o contexto antes de comear a pesquisa de campo. Alm da coleta de dados
preliminares, esse planejamento ainda incluiu a definio dos participantes da pesquisa e a
33
preparao da organizao para iniciar o processo, que ocorreu por meio de uma srie de
reunies para aplicao do modelo (maiores detalhes no captulo 7).
Antes de finalizar a descrio do estudo emprico, convm discutir alguns benefcios e
limitaes da abordagem de pesquisa adotada. Para embasar essa discusso, pode-se fazer uso
das idias de McGrath apud Drejer, Blackmon e Voss (2000), que afirma que uma pesquisa
cientfica ideal deveria atingir trs objetivos: realismo, preciso e generalizao.
Infelizmente, como o prprio autor lamenta, muito difcil atingir os trs objetivos ao mesmo
tempo. Enquanto a abordagem da pesquisa qualitativa contribui prioritariamente para o
realismo, a abordagem da pesquisa quantitativa contribui para a preciso.
A pesquisa-ao pode ser considerada como um mtodo qualitativo de pesquisa, no
qual a anlise de dados depende da interpretao do pesquisador. Mesmo que a subjetividade
na interpretao dos resultados esteja sob controle, realmente no possvel obter o grau de
preciso que teria uma pesquisa quantitativa. Em contrapartida, a pesquisa-ao aconselhada
quando se quer obter um alto grau de realismo, que foi exatamente o propsito dessa pesquisa.
Portanto, apesar de suas limitaes, a pesquisa-ao ainda foi considerada como o mtodo
mais apropriado para atingir os objetivos deste trabalho.
Outro ponto que convm ser discutido o problema da generalizao. Se o mtodo da
pesquisa-ao fosse analisado pela tica da estatstica, ele realmente no seria suficiente para
uma generalizao de resultados, pois no possvel predizer o comportamento de uma
populao a partir de uma amostra que no seja representativa. Entretanto, considerando que a
argumentao de Yin (1994) para o mtodo do estudo de caso tambm vlida para a
pesquisa-ao, pode-se afirmar que as pesquisas realizadas segundo essa abordagem so
generalizveis para proposies tericas (generalizao analtica) e no para populaes e
universos (generalizao estatstica). Essa linha de pensamento corroborada por Eden e
Huxham (1996), que demonstram uma postura semelhante quando abordam o problema da
generalizao no mtodo da pesquisa-ao. Portanto, como o estudo emprico desta pesquisa
est relacionado com a generalizao das proposies tericas do modelo proposto, possvel
concluir que a pesquisa-ao representa um mtodo adequado para essa finalidade.
Aps a realizao do estudo emprico, foi necessrio sintetizar os resultados. Essa tarefa
fez parte da terceira fase da pesquisa, que explicada a seguir.
34
2.2.3. Sntese
Na terceira fase da pesquisa, o objetivo maior foi sintetizar as lies aprendidas no
estudo emprico, confrontando-as com o desenvolvimento terico-conceitual da primeira fase.
Portanto, era necessrio que os resultados empricos fossem discutidos de uma forma
agregada, possibilitando extrair concluses em relao contribuio do modelo.
Na fase de sntese, a aplicabilidade do modelo proposto foi analisada de acordo com trs
critrios sugeridos por Platts (1993), que servem de referncia para a avaliao de
procedimentos de formulao da estratgia:
Factibilidade: O modelo pode ser utilizado na prtica?
Usabilidade: O modelo fcil de usar?
Utilidade: O modelo traz resultados relevantes?
De acordo com Platts (1993), o teste da aplicabilidade segundo esses trs critrios pode
ser realizado diretamente com os usurios do modelo. O autor recomenda que essa verificao
seja feita por meio de entrevistas pessoais ou de questionrios estruturados que podem ser
distribudos aos participantes do processo de formulao.
No caso especfico da aplicao do modelo proposto, o grupo reduzido de participantes
da pesquisa de campo (apenas quatro pessoas, incluindo o pesquisador) no justificava a
elaborao de questionrios estruturados. Assim, o pesquisador optou por coletar as
evidncias quanto aplicabilidade de uma maneira menos formal, por meio de entrevistas no
estruturadas com os gerentes da empresa pesquisada, realizadas ao longo do processo de
formulao da estratgia. Alm da opinio dos gerentes, os fatos que iam sendo observados e
que permitiam avaliar a factibilidade, a usabilidade e a utilidade do modelo eram anotados
sistematicamente aps cada reunio de trabalho.
Alm da anlise da aplicabilidade, na fase de sntese foi necessrio confrontar o modelo
proposto com os requisitos para a formulao da estratgia de operaes de servios que
foram identificados na literatura. A partir da, foi possvel compreender as diversas
implicaes gerenciais e de pesquisa que o modelo proporcionou. Depois das consideraes
crticas sobre a utilizao do modelo, o trabalho de tese se encerra com as concluses e com a
gerao de sugestes para a continuidade da pesquisa.
35
2.3. DELIMITAO E ESCOPO DA PESQUISA

A discusso que foi feita at agora, incluindo a definio dos objetivos da pesquisa no
captulo 1, serviu para delimitar o escopo deste trabalho. Entretanto, alm daquilo que j foi
discutido, conveniente fazer alguns comentrios adicionais sobre o escopo da pesquisa e os
aspectos que a delimitam.
Ao delimitar o tema desta pesquisa, interessante esclarecer que a gesto de operaes
no est necessariamente relacionada com o nvel operacional, dentro daquela clssica
distino entre os nveis estratgico, ttico e operacional. Embora esses assuntos no faam
parte do escopo dessa tese, a coincidncia de termos (que na verdade representam conceitos
diferentes) pode gerar uma certa confuso para aqueles leitores menos familiarizados com o
tema. Como afirmam Slack e Lewis (2003), necessrio levar em considerao que a gesto
de operaes tem uma importante dimenso estratgica. Por isso, da mesma forma que essa
pesquisa abordou a gesto de operaes com uma viso estratgica, ela possibilitou a anlise
de problemas estratgicos pela lente da gesto de operaes.
Quanto aos procedimentos metodolgicos, importante reforar que esta pesquisa
abrangeu o equivalente aos estgios 1 e 2 da metodologia de Platts (1993), como j foi
mencionado anteriormente (seo 2.1). A realizao do estgio 3 demandaria uma grande
quantidade de empresas pesquisadas, o que no seria vivel para o tempo que havia disponvel
e o nmero de pesquisadores envolvidos. No caso deste trabalho, foi selecionada somente
uma empresa para a aplicao do modelo.
Ainda necessrio ressaltar que a pesquisa de campo abrangeu as cinco primeiras
etapas do modelo proposto, no incluindo a ltima etapa de acompanhamento da estratgia
formulada, devido s limitaes na dimenso tempo. Mesmo que essa seja uma parte
importante do modelo proposto, o perodo de tempo que o monitoramento da estratgia requer
certamente maior que o tempo que foi alocado para a pesquisa de campo.
Em resumo, as consideraes apresentadas aqui complementam a definio do escopo
da pesquisa, que de certa forma, tambm delimitada ao longo do texto.
36
2.4. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Este captulo forneceu o delineamento completo da pesquisa desenvolvida neste
trabalho de tese. A definio dos procedimentos metodolgicos vai alm da simples descrio
dos assuntos que compem a pesquisa, mas esclarece como a pesquisa foi realizada desde o
seu incio. Nesse caso, o processo que foi adotado composto por trs fases: desenvolvimento
terico-conceitual, estudo emprico e sntese. Essas trs fases exerceram a funo principal de
orientar o pesquisador durante a elaborao do trabalho de pesquisa. Alm disso, os
procedimentos metodolgicos apresentados aqui podem auxiliar a outros pesquisadores que
queiram desenvolver investigaes semelhantes e tambm podem contribuir para a futura
elaborao de uma metodologia de pesquisa especfica para o tema.
A realizao das trs fases do processo de pesquisa que foi adotado (desenvolvimento
terico-conceitual, estudo emprico e sntese) descrita ao longo dos prximos captulos deste
trabalho (captulos 3 a 9).
37
3. OPERAES DE SERVIOS
O desempenho dos servios fortemente influenciado pela gesto de operaes. No

entanto, a gesto de operaes de servios deve levar em considerao as particularidades
inerentes aos servios. Com base nesse pressuposto, este captulo apresenta uma reviso de
literatura que tem os seguintes objetivos:
Definir os servios e suas caractersticas especficas.
Apresentar o sistema de operaes de servios e seus desdobramentos.
Fornecer uma base conceitual para a classificao de servios.
Discutir o papel da funo operaes em servios e a evoluo da pesquisa na rea.
3.1. DEFINIES PARA SERVIOS

O termo servio encontrado na literatura para designar vrios fenmenos, cada um
com diferentes significados. De fato, a palavra servio gera muitas ambigidades e por isso
importante defini-la de acordo com o propsito em que ela utilizada (JOHNS, 1999). No
mbito da gesto organizacional, alguns autores tm tentado definir o termo de forma mais
especfica. Desse modo, o quadro 2 apresenta algumas definies para servios que podem ser
encontradas na literatura de gesto de negcios.
possvel observar no quadro 2, que ainda no existe um consenso entre as definies
para servios. Os exemplos do quadro 2 mostram que algumas definies podem ser mais
amplas, enquanto outras podem ser mais restritas. De uma forma geral, dentre as definies
para servios encontradas na literatura, podem-se extrair algumas palavras-chave:
experincias, interaes, atividades, aes, processos, intangibilidade, desempenho, cliente,
etc. Embora essas palavras-chave ajudem a entender melhor os servios, seria difcil afirmar
que existe uma definio que realmente seja capaz de descrever toda a complexidade
envolvida na gesto de servios. Definir servios uma tarefa difcil e nem sempre
necessria, pois a definio em si no traz grandes efeitos prticos para a gesto operaes. O
que realmente causa impactos na gesto de operaes de servios a compreenso dos
elementos que esto subjacentes a uma determinada definio.
38
Autor(es)
Definio
Vargo e Lusch (2004, p. 334)
Servio a aplicao de competncias especializadas

(habilidades e conhecimento), por meio de aes, processos, e
atuaes para o benefcio de uma outra entidade ou de si prprio
(auto-servio).
Zeithaml e Bitner (2003, p. 28)
Servios so aes, processos e atuaes.
Bowen e Ford (2002, p. 449)
Um servio intangvel inclui todos elementos que juntos so

responsveis por criar uma experincia memorvel para o cliente
em um determinado momento do tempo.
Lovelock e Wright (2001, p. 5)
Servio um ato ou desempenho que cria benefcios para

clientes por meio de uma mudana desejada no ou em nome do
destinatrio do servio.
Kotler (1998, p. 412)
Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa

oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no
resulte na propriedade de nada.
Ramaswamy (1996, p. 3)
Servio pode ser entendido como as transaes de negcios que

acontecem entre um provedor (prestador do servio) e um
receptor (cliente) a fim de produzir um resultado que satisfaa o
cliente.
Grnroos (1995, p. 36)
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de

natureza mais ou menos intangvel que normalmente, mas no
necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e
empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou
sistemas do fornecedor de servios que fornecida como
soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).
Quadro 2: Definies para servios [Fonte: Autor].

Se fosse possvel definir servios em uma nica frase, a definio adotada neste
trabalho estaria apoiada em trs caractersticas que so freqentemente citadas na literatura:
intangibilidade, simultaneidade e participao do cliente. A seguir, essas caractersticas
sero abordadas detalhadamente, ressaltando suas implicaes para a gesto de operaes.
3.2. CARACTERSTICAS ESPECFICAS DOS SERVIOS

Os servios possuem algumas caractersticas especficas que os diferenciam dos bens
manufaturados. Essas caractersticas devem ser levadas em considerao, pois esclarecem
melhor a definio do que seja um servio, trazendo implicaes para sua gesto. A
comparao entre os servios e a manufatura particularmente importante para a rea de
gesto de operaes, devido tradio existente na gesto de operaes de manufatura.
necessrio destacar que os bens fsicos tambm podem ser resultantes dos processos de
39
produo na agricultura e em setores extrativistas de uma forma geral (ex.: soja, minrio de
ferro, etc.). Porm, a comparao com a indstria de manufatura bastante oportuna quando
se leva em considerao que os conceitos tradicionais de gesto da produo foram
desenvolvidos durante a Era Industrial.
As diferenas entre os bens e os servios so amplamente divulgadas na literatura,
dando origem s caractersticas distintivas dos servios apresentadas pela maioria dos autores
renomados da rea, dentre eles: Zeithaml e Bitner (2003), Lovelock e Wright (2001), Bateson
e Hoffman (2001), Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998), Schmenner (1995) e Grnroos (1995).
Sintetizando as caractersticas encontradas na literatura, que ora se sobrepem e ora se
complementam, pode-se considerar que os servios possuem as seguintes peculiaridades:
Intangibilidade. Os servios so intangveis por natureza, ou seja, eles no podem ser
tocados ou possudos pelo cliente como os bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia
(ou experimenta) o servio que lhe prestado, o que torna mais complexa a avaliao do
servio pelo cliente, pois esta assume um carter subjetivo.
Produo e consumo simultneos. Nos servios, a produo acontece ao mesmo tempo
em que ocorre o consumo. Da decorrem algumas outras implicaes, como o fato de os
servios no poderem ser estocados e a necessidade do controle de qualidade ocorrer
durante o processo, uma vez que as inspees aps a produo, comuns na indstria de
manufatura, passam a fazer menos sentido para as operaes de servios. Eventuais erros
que venham a ocorrer durante o processo so imediatamente percebidos pelo cliente.
Participao do cliente. Alm da simultaneidade entre produo e consumo, o cliente
participa do processo de produo, podendo no somente atuar passivamente, mas tambm
como co-produtor do servio. Mesmo nos servios em que o cliente no precisa estar
presente durante todo o tempo, pelo fato de processarem bens ou informaes de sua
propriedade (ex.: bancos, oficinas mecnicas, etc.), pode-se afirmar que ainda existe um
certo grau de participao. Dessa maneira, o grau de contato entre o cliente e a empresa
sempre maior do que na produo de bens e o resultado do servio tem uma alta relao
com a participao do cliente.
Alm das caractersticas citadas acima, comum encontrar na literatura autores que
incluem a heterogeneidade e a perecibilidade como especificidades dos servios (VARGO e
LUSCH, 2004; ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY, 1985). Embora sejam
40
justificadas, conveniente discutir at que ponto essas caractersticas so vlidas para

servios.
Normalmente, uma organizao tem pouco ou nenhum controle sobre as aes e
atitudes que o cliente assume ao participar da produo do servio. Alm disso, os
funcionrios e os outros recursos que interagem com o cliente podem variar
significativamente em diferentes ocasies para um mesmo tipo de servio. Por isso, muitos
autores apontam a variabilidade (ou heterogeneidade) como mais uma caracterstica
especfica dos servios, como por exemplo, Zeithaml e Bitner (2003) e Grnroos (1995).
Realmente, os servios tendem a ser mais variveis do que os bens manufaturados,
especialmente em operaes intensivas em mo-de-obra, que dependem bastante de pessoas.
Entretanto, no se pode considerar uma maior tendncia de variabilidade como uma
caracterstica que pode ser generalizada para todos os tipos de servios. Isso pode induzir os
gerentes de servios a se conformar com esta caracterstica inerente, inibindo os esforos
para a reduo da variabilidade das operaes, a fim de garantir um servio consistente ao
cliente.
Parece um tanto incoerente considerar a heterogeneidade como uma caracterstica
exclusiva dos servios, uma vez que muitas empresas de manufatura tm caminhado em
direo customizao em massa (SELLADURAI, 2004; HART, 1995). Ao mesmo tempo,
cada vez maior o nmero de empresas que obtm bons resultados com a padronizao de
servios, utilizando uma abordagem semelhante linha de produo fabril (como foi
observado h muitos anos por LEVITT, 1972). Dessa forma, pode-se considerar que a
variabilidade uma tendncia nos servios e no uma caracterstica inerente a todas as
operaes de servios.
Outro comentrio digno de nota quanto perecibilidade. O fato de os servios no
poderem ser estocados decorrente da simultaneidade entre a produo e o consumo, e no de
sua perecibilidade. A no-estocabilidade no deve ser encarada como um sinnimo de
perecibilidade, como alguns autores insinuam (ex.: ZEITHAML e BITNER, 2003; KOTLER,
1998). Como sugerem Corra e Caon (2002), a perecibilidade deve ser vista como uma
propriedade que existe em maior ou menor grau nos bens fsicos e, portanto, no pode ser
encarada como uma exclusividade dos servios. Alguns bens so considerados perecveis por
terem uma vida til curta, como acontece com alguns tipos de alimentos. At mesmo esses
41
bens perecveis podem ser estocados por um tempo limitado, evidenciando o erro de
considerar a perecibilidade como um empecilho estocabilidade. Do ponto de vista das
operaes, o termo perecibilidade no se aplica aos servios, sendo que a no-estocabilidade
uma conseqncia da simultaneidade entre a produo e o consumo.
Uma outra caracterstica especfica, freqentemente mencionada na literatura, que no
existe transferncia de propriedade na compra de um servio (LOVELOCK e WRIGHT,
2001; GRNROOS, 1995). Ao contrrio do que acontece na compra de um bem, quando um
cliente compra um servio ele no se torna proprietrio de nada. O cliente simplesmente
compra o direito de utilizar o servio. Lovelock e Gummesson (2004) argumentam que a notransferncia de propriedade uma caracterstica que realmente tem um grande potencial de
generalizao para qualquer tipo de servio. No entanto, essa caracterstica parece ser mais
relevante no mbito do marketing, que normalmente se preocupa com as transaes
comerciais e o relacionamento da empresa com o consumidor. No mbito das operaes, essa
caracterstica no to relevante, pois a gesto de operaes tem o foco predominante nos
processos operacionais que produzem os bens e servios que so oferecidos ao cliente.
Apesar do recente debate entre alguns pesquisadores da rea de marketing sobre a
validade ou no das caractersticas especficas dos servios divulgadas na literatura
(EDVARDSSON, GUSTAFSSON e ROOS, 2005; LOVELOCK e GUMMESSON; 2004;
VARGO e LUSCH, 2004; WINSOR, SHETH e MANOLIS, 2004), pode-se considerar que a
intangibilidade, a simultaneidade e a participao do cliente so caractersticas que
continuam sendo vlidas para a gesto de operaes. Em um alto nvel de abstrao, os
pesquisadores de marketing poderiam dizer que, de certa forma, os bens tambm prestam um
servio ao cliente. Porm, essa idia torna-se irrelevante para a gesto de operaes, pois o
que realmente interessa nesse caso so os aspectos particulares do sistema de produo de
servios. Nessa perspectiva, as caractersticas especficas dos servios trazem uma srie de
implicaes que so comuns na prtica diria do gerenciamento de processos de servios.
De fato, mais importante do que apenas conhecer as caractersticas dos servios,
entender como elas trazem implicaes tanto para a pesquisa (BOWEN e FORD, 2002)
quanto para a gesto de servios (ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY, 1985). Assim,
o quadro 3 relaciona as caractersticas dos servios com algumas de suas implicaes para a
gesto de operaes, apresentando referncias relevantes para cada implicao.
42
Caracterstica
INTANGIBILIDADE
SIMULTANEIDADE
PARTICIPAO
Implicaes para as operaes
Referncias relevantes
Os servios esto relacionados com

percepes e experincias.
Pine II e Gilmore (1998);

Johnston e Heineke (1998);
Chase e Dasu (2001)
A avaliao da qualidade do servio pelo

cliente tende a ser subjetiva.
Grnroos (1995);
Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1985, 1988)
As evidncias fsicas do servio tm um

papel fundamental (instalaes, aparncia
dos funcionrios, etc.).
Bitner (1992); Aubert-Gamet

(1997)
Os servios no podem ser estocados.
Fitzsimmons e Fitzsimmons
(1998); Schmenner (1995)
O tempo de prestao do servio um

elemento crucial.
Durrande-Moreau (1999);
Daz e Ruz (2002); Davis e
Heineke (1994)
A sincronizao entre a capacidade e a

demanda um problema crtico em
servios.
Klassen e Rohleder (2001,

2002); Sasser (1976);
Armistead e Clark (1994)
Nos servios existe uma grande

sobreposio entre produto e processo.
Ramaswamy (1996);
Fitzsimmons e Fitzsimmons
(1998); Shostack (1984)
A garantia e o controle de qualidade devem

atuar no processo, inclusive no momento da
prestao do servio.
Haynes e DuVall (1992);

Johnston (1995a); Coye
(2004)
A recuperao de falhas indispensvel,

pois os erros no processo so
imediatamente percebidos pelo cliente.
Tax e Brown (1998); Hart,

Heskett e Sasser Jr. (1990)
Nos servios existe uma grande interface

entre as funes de operaes e marketing.
Roth e Van der Velde (1991);

Bateson e Hoffman (2001);
Lovelock (1992)
O cliente pode assumir diferentes papis no

processo de prestao do servio, inclusive
como co-produtor do servio.
Bitner et al. (1997);

Chervonnaya (2003)
O processo e o resultado do servio so

influenciados pela participao do cliente,
por isso a gesto do cliente essencial.
Bowen e Ford (2002);

Johnston e Clark (2002)
A participao do cliente requer que os

funcionrios de contato tenham habilidades
interpessoais.
Lewis e Entwistle (1990);

Cook et al. (2002)
O grau de participao determina a escolha

da tecnologia de processo que interage com
o cliente.
Walley e Amin (1994); Bitner,

Brown e Meuter (2000);
Froehle e Roth (2004)
A produtividade em servios depende da

participao do cliente.
Grnroos e Osajalo (2004);

Johnston e Jones (2004)
Quadro 3: Caractersticas dos servios e suas implicaes [Fonte: Autor].
43
3.3. O CONTINUUM ENTRE BENS E SERVIOS

importante ressaltar que as operaes de servios no se restringem somente ao setor
de servios, pois as caractersticas dos servios tambm podem ser identificadas em atividades
de empresas do setor de manufatura. Na verdade, quase todas as empresas produzem ou
fornecem um composto de bens e servios, resultando num pacote oferecido ao cliente.
como se o pacote fosse posicionado em um continuum que vai de servios puros a bens
puros, como tradicionalmente aceito na literatura de servios. H bastante tempo, Chase
(1978, 1981) definiu esse continuum de acordo com o grau de contato da empresa com o
cliente no processo de produo do servio. J Shostack (1977) utilizou o grau de
tangibilidade para posicionar o pacote oferecido ao cliente, que pode ser predominantemente
tangvel ou intangvel. Obviamente, as empresas do setor de servios tm um maior grau de
participao do cliente (ou contato) nos seus processos de produo e uma maior parcela
intangvel em suas ofertas. Porm, a gesto de servios pode ser parte essencial tanto do setor
de servios quanto do setor manufatureiro.
Empresas tipicamente industriais possuem servios internos que iro dar suporte s
funes de manufatura, como por exemplo, manuteno, servios de alimentao coletiva e
segurana industrial. Grande parte dos servios internos tem sido terceirizada, a fim de
concentrar recursos no foco principal da organizao. Porm, a noo de prestao de servios
aos poucos comea a fazer parte das atividades das empresas de manufatura. As indstrias de
manufatura tambm podem ter servios que so oferecidos aos clientes externos, tais como
assistncia tcnica ou proviso de informaes via call center. Slack et al. (1997) denominam
esses servios de servios facilitadores, pois facilitam a venda dos bens produzidos pela
empresa. Mais que facilitar a venda, os servios podem representar um grande diferencial
competitivo em empresas de manufatura. O impacto estratgico dos servios na indstria de
manufatura foi defendido h muito tempo por Chase e Garvin (1989), quando cunharam o
termo fbrica de servios, e tem sido reforado por trabalhos mais recentes como os de
Oliva e Kallenberg (2003) e Mathieu (2001).
As empresas prestadoras de servios, por sua vez, possuem bens que podem ser ou no
oferecidos aos seus clientes. Algumas empresas de servios utilizam materiais que so
consumveis no processo de prestao do servio (material de limpeza em hotis, seringas em
laboratrios de anlises clnicas, etc.), mas no fazem parte do pacote oferecido ao cliente.
44
Outros servios, entretanto, incluem bens como parte do pacote oferecido ao cliente (como
por exemplo, relatrios emitidos por empresas de consultoria e refeies servidas em uma
viagem area). De acordo com Slack et al. (1997), estes so os bens facilitadores.
Alguns prestadores de servios oferecem bens que podem ser considerados mais que
facilitadores, dada sua importncia no processo de prestao de servio. A comida em um
restaurante ou as roupas em uma loja de varejo so to importantes quanto os servios
oferecidos pelo restaurante ou pela loja. Essas empresas estariam localizadas em alguma
regio mais prxima do meio do continuum, seja no grau de tangibilidade ou no grau de
contato com o cliente.
A fronteira entre bens e servios muitas vezes difusa, principalmente, do ponto de
vista do cliente. Porm, como afirma Ramaswamy (1996), o cliente no faz distino entre os
aspectos relacionados aos bens ou servios de uma empresa, mas o pacote o que
determinar sua satisfao. Por isso, Gianesi e Corra (1994) consideram irrelevante a
separao entre indstrias de manufatura e empresas de servios, para fins de apoio gesto
de operaes. O importante estabelecer diferenas entre operaes de servios e operaes
de manufatura, independentemente do setor em que elas estejam inseridas. A identificao
da poro servio de uma empresa ir permitir um gerenciamento de operaes que leva em
considerao as caractersticas especficas dos servios.
3.4. O SISTEMA DE OPERAES DE SERVIOS

Devido s diferenas entre bens e servios, os sistemas que produzem bens so,
conseqentemente, diferentes dos sistemas que produzem servios. Na literatura sobre
servios existe uma tendncia de se usar o termo operaes de servios ao invs de
produo de servios (JOHNSTON e CLARK, 2002; FITZSIMMONS e FITZSIMMONS,
1998; SCHMENNER, 1995). A razo para isso talvez se deva ao fato de o nome produo
induzir o leitor a um pensamento em manufatura, mesmo que esse no seja o caso. Apesar de
nem todos autores esclarecerem essa relao, considera-se neste trabalho que o termo
produto refere-se ao resultado de um sistema de produo genrico, podendo representar
um bem manufaturado, um servio ou um composto dos dois.
45
Com base em Tseng, Qinhai e Su (1999), pode-se definir um modelo conceitual para o
sistema de operaes de servios, o qual apresentado na figura 2. O modelo mostra que as
operaes de servios so divididas em duas partes: uma que tem contato com o cliente e
outra que no tem.
Ambiente inanimado
Clientes
Contato pessoal
Linha de frente
Operaes sem
contato com o cliente
Linha de visibilidade
Retaguarda
Figura 2: Modelo conceitual do sistema de operaes de servios [Fonte: Adaptado de Tseng,

Qinhai e Su (1999)].
A parte que tem contato com o cliente comumente denominada na literatura de
servios como linha de frente (do termo em ingls front office) (JOHNSTON e CLARK,
2002; CORRA e CAON, 2002). Essa a parte do sistema de operaes em que ocorrem as
interaes cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal ou no contato nopessoal. O contato pessoal pode ser direto (face-a-face) ou indireto (como por exemplo, no
atendimento por telefone). O contato no-pessoal (ou com o ambiente inanimado, como
mostra a figura 2) acontece nas interaes que o cliente tem com o ambiente fsico e com os
equipamentos (como nos caixas automticos dos bancos de varejo). na linha de frente que
acontece o encontro de servio, definido por Shostack (1985) como o perodo de tempo em
que um cliente interage diretamente com um servio. Devido a essa interao, o encontro de
servio causa um impacto significativo na percepo da qualidade do servio pelo cliente.
Segundo Bitner, Booms e Tetreault (1990), do ponto de vista do cliente, o encontro de servio
considerado como o prprio servio prestado. Por isso, a qualidade e a consistncia do
encontro de servio so fundamentais para o sucesso da empresa.
46
A parte que no tem contato com o cliente chamada de retaguarda (do termo em
ingls back office) (JOHNSTON e CLARK, 2002; CORRA e CAON, 2002). As atividades
de retaguarda servem para apoiar o processo de prestao do servio, sendo que h pouco ou
nenhum contato entre a organizao e o cliente (como por exemplo, na cozinha de um
restaurante). As atividades de retaguarda, muitas vezes se assemelham com os processos de
manufatura, tendo maior facilidade de padronizao e adaptao de tcnicas utilizadas na
indstria.
Outro conceito de grande relevncia ao se examinar o sistema de operaes de servios,
o de linha de visibilidade, inicialmente introduzido na literatura por Shostack (1984). O
termo linha de visibilidade usado para indicar a separao entre a linha de frente e a
retaguarda. Assim, as atividades de linha de frente (que so visveis para o cliente) esto
frente da linha de visibilidade e as atividades de retaguarda (que so invisveis para o cliente)
esto atrs da linha.
importante observar que na linha de frente as caractersticas especficas dos servios
(isto , intangibilidade, simultaneidade e participao do cliente) so mais evidentes. Embora
seja reconhecida a importncia da retaguarda por desempenhar um servio interno essencial
para o encontro de servio, as maiores complexidades associadas gesto de servios esto na
linha de frente (CORRA e CAON, 2002). Se a gesto de servios requer uma abordagem
especfica e diferente da manufatura, como evidenciado na literatura (BOWEN e FORD,
2002; SAMPSON, 2001; GRNROOS, 1994; THOMAS, 1978), essa diferena aparece
principalmente nos processos de linha de frente (McLAUGHLIN, PANNESI e KATHURIA,
1991). Como afirmam Chase e Hayes (1991), a nfase no encontro de servio o que
diferencia a manufatura dos servios.
O sistema de operaes de servios pode ser entendido de um modo mais abrangente
quando ele analisado pela tica do projeto do servio. Slack et al. (1997) afirmam que o
projeto de um produto (bem ou servio) compreende trs aspectos: o conceito, o pacote e o
processo. O conceito representa os benefcios que so esperados pelo cliente, enquanto o
pacote representa os componentes que proporcionam esses benefcios. O processo, por sua
vez, representa o modo pelo qual o pacote produzido. Os trs aspectos do projeto do servio
sero abordados com um maior detalhe a seguir.
47
3.4.1. Servios: o conceito e o pacote

Todo sistema de operaes se prope a oferecer algo a seus clientes. Mesmo que isso
no seja explicitamente definido por uma determinada organizao, os seus funcionrios e
clientes pelo menos imaginam o que o sistema de operaes est tentando fornecer. Em um
sistema de operaes de servios, isso pode ser denominado de conceito do servio. De
acordo com Johnston e Clark (2002), o conceito do servio pode ser definido como o modo
pelo qual a empresa deseja que seus servios sejam percebidos por seus clientes. Para
Grnroos (1995, p. 147), o conceito do servio uma maneira de expressar a noo de que a
organizao tem a inteno de solucionar certos tipos de problemas, de uma determinada
forma. Convm destacar que o conceito do servio intencionado pela gerncia pode no ser o
mesmo que os funcionrios e clientes imaginam, gerando uma falta de alinhamento entre o
conceito e o sistema de operaes. Da surge a importncia do conceito do servio ser
conhecido por todos os envolvidos na empresa (stakeholders) (CORRA e CAON, 2002).
Do ponto de vista do projeto, o conceito do servio representa o equivalente ao projeto
conceitual de um produto qualquer, ou seja, o conjunto de benefcios esperados que o
consumidor est comprando (SLACK et al., 1997, p. 146). Segundo Ramaswamy (1996), a
gerao do conceito no projeto de um servio uma atividade que tem como objetivo
desenvolver solues inovadoras para satisfazer os requisitos dos clientes.
O conceito do servio pode ser desdobrado nos componentes do pacote de servios, ou
seja, nos elementos que proporcionam os benefcios propostos pelo conceito. Como foi visto
na seo 3.3, qualquer empresa, industrial ou prestadora de servios, produz um composto de
bens e servios que resulta num pacote oferecido ao cliente. Considerando isso, Fitzsimmons
e Fitzsimmons (1998) definem o pacote de servios como um conjunto especfico de bens e
servios que so oferecidos por uma empresa.
Muitas vezes, torna-se difcil identificar o pacote oferecido ao cliente em uma empresa
de servios, devido ao fato de que as ofertas de mercado das empresas de servios tendem a
possuir mais elementos intangveis do que elementos tangveis. Para facilitar essa tarefa,
Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) dividem o pacote de servios em quatro elementos:
Instalaes de apoio: so as instalaes e os equipamentos utilizados no servio, como por
exemplo, o avio em uma empresa area, as salas de aula em uma escola ou os caixas
48
automticos em um banco. As instalaes de apoio so evidncias fsicas do servio e

podem assumir um papel importante na avaliao do servio pelo cliente.
Bens facilitadores: so os bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestao
do servio, como os jornais e revistas fornecidos a bordo do avio de uma empresa area.
Assim como as instalaes de apoio, os bens facilitadores representam evidncias fsicas
do servio. O incremento de evidncias fsicas no servio surge como uma tentativa de
tangibilizar o servio e assim influenciar na avaliao feita pelo cliente. Em um banco, por
exemplo, o talo de cheques, o carto magntico e o extrato enviado pelo correio ou
impresso no caixa automtico so exemplos de elementos facilitadores que tangibilizam o
servio.
Servios explcitos: so os benefcios claramente percebidos pelo cliente como resultado
da prestao do servio, como por exemplo, o transporte feito pelo avio e o ensino em
uma escola. No exemplo do banco, os servios explcitos seriam a movimentao
financeira e o atendimento ao cliente (quando eles no acontecem, o servio perde a razo
de ser).
Servios implcitos: so os benefcios psicolgicos que o cliente pode obter com a
prestao do servio, como por exemplo, a sensao de conforto e segurana durante uma
viagem area. Freqentemente, os servios implcitos so negligenciados em favor dos
servios explcitos. Isso pode representar um grave erro, pois em muitas situaes, os
servios implcitos so to importantes quanto os servios explcitos. Por exemplo, a
sensao de status percebida pelo cliente de um cruzeiro nas Ilhas Gregas representa um
elemento fundamental nesse tipo de servio.
Alm dos quatro elementos do pacote de servios proposto por Fitzsimmons e
Fitzsimmons (1998), Roth e Menor (2003) acrescentam as informaes facilitadoras e os
servios perifricos. As informaes facilitadoras apiam ou possibilitam a execuo dos
servios explcitos, como por exemplo, as informaes fornecidas por uma home-page de um
servio qualquer ou os resultados de exames laboratoriais para auxlio do diagnstico mdico.
Roth e Menor (2003) consideram que as instalaes de apoio, os bens facilitadores, as
informaes facilitadoras, os servios explcitos e os servios implcitos fazem parte do
servio central ou essencial (do termo em ingls core service). No entanto, os autores ainda
incluem os servios perifricos ou suplementares no pacote de servios ampliado. Os servios
perifricos podem apoiar o servio central, como no caso das lojas de grife de alguns
aeroportos, que geralmente fazem parte da experincia completa de uma viagem area.
49
Com uma viso alternativa, Corra e Caon (2002) dividem o pacote de servios em
elementos estocveis e elementos no-estocveis. Os elementos estocveis, que podem incluir
transferncia de propriedade ou no, correspondem aos elementos tangveis do pacote, ou
seja, correspondem aos bens facilitadores e s instalaes de apoio. Os elementos noestocveis, essenciais ou acessrios, constituem os elementos intangveis do pacote de
servios, isto , os servios explcitos e implcitos e as informaes facilitadoras. A
abordagem de Corra e Caon (2002) representa uma outra maneira de definir o pacote de
servios, que na verdade refora os elementos sugeridos pelos autores anteriormente citados.
importante observar que alguns autores consideram que o pacote de servios um
sinnimo do conceito do servio ou uma parte integrante do conceito total (ex.: ROTH e
MENOR, 2003; EDVARDSSON, 1997). Porm, em termos gerenciais, interessante que o
conceito e o pacote sejam considerados como elementos distintos. Enquanto o conceito do
servio est relacionado com as intenes estratgicas da organizao (definidas pela
perspectiva do cliente), o pacote representa o resultado do sistema de operaes de servios.
Entretanto, vale ressaltar que nenhum elemento do pacote de servios pode ser oferecido
ao cliente sem que haja um processo para produzi-lo. Como afirma Gonalves (2000, p. 7):
No existe um produto [...] oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da
mesma forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto.
3.4.2. Dimenses dos servios: o processo e o resultado
Mesmo que os elementos do pacote de servios sejam capazes de representar a oferta
total ao cliente, eles representam o servio de uma forma esttica, tal como uma fotografia dos
benefcios que a empresa oferece ao cliente. No entanto, os servios ocorrem de uma forma
dinmica, nas interaes que acontecem entre o cliente e a empresa. Por isso, pode-se
considerar que os servios tm duas dimenses: o processo e o resultado. Essas duas
dimenses tm sido destacadas por diferentes autores da rea de gesto de servios, podendo
ser mencionadas com outras denominaes. Os termos equivalentes apresentados por
Johnston e Clark (2002) so experincia e resultado, considerando os servios na
perspectiva do cliente. J Grnroos (1995) traz os conceitos de qualidade tcnica (resultado) e
qualidade funcional (processo), em uma discusso mais voltada para a qualidade em servios.
50
O resultado do processo que produz um determinado servio corresponde a o que o

cliente recebe, ou seja, os benefcios explcitos e implcitos que permanecem com o cliente
quando o processo de produo termina. O processo de produo do servio corresponde a
como o cliente recebe e vivencia o servio. Em uma empresa area, por exemplo, um
cliente pode ser transportado de uma localidade para outra como resultado do servio
(dimenso resultado), mas sua percepo de qualidade tambm vai depender de como ele
recebeu esse servio (dimenso processo).
Os elementos do pacote de servios podem ser especificados de forma a garantir a
qualidade do servio, mas isso pode resultar num esforo intil se no houver um bom
desempenho do processo. Ao definir o pacote de servios, a empresa estar decidindo quais os
benefcios que ela pretende oferecer a seus clientes. Porm, o processo quem ir
determinar se os benefcios sero oferecidos ou no. Na prtica, no possvel separar o
pacote de servios do processo que o produz, uma vez que o servio total ocorre nas duas
dimenses. De fato, existe uma sobreposio considervel entre o processo e o resultado,
sendo que a satisfao do cliente determinada pela atuao conjunta dessas duas variveis.
Mesmo assim, a separao conceitual entre essas duas dimenses ainda demonstra sua
utilidade prtica medida que ela auxilia o gerente de servios a direcionar seu foco para
aspectos especficos de seu sistema de operaes.
No sistema de operaes de servios, as sadas do processo de transformao
correspondem ao resultado do servio. No entanto, devido participao do cliente, o servio
tambm acontece nas interaes cliente/empresa ocorridas durante o processo. A
compreenso do conceito de processo permite entender melhor a sua funo no sistema de
operaes de servios. Assim, a figura 3 apresenta uma viso alternativa do sistema de
operaes de servios.
Nos sistemas de manufatura, as entradas do processo de transformao so provenientes
dos fornecedores (externos ou internos). J nos sistemas de produo de servios, os prprios
clientes tambm podem ser vistos como entradas do processo, participando passiva ou
ativamente. Em resumo, pode-se afirmar que nos servios o cliente tanto participa do processo
como pode influenciar no resultado do servio.
51
SERVIO
Processo
Resultado
PROCESSOS DE
SERVIOS
Fornecedores
Entradas
Sadas
Clientes
(transformao /
agregao de valor)
Participao do Cliente
Figura 3: Sistema de operaes de servios: servio = processo + resultado [Fonte: Santos

(2000, p. 29)].
importante ressaltar que a dimenso processo, do ponto de vista do sistema de
operaes, inclui tanto os processos de linha de frente quanto os processos de retaguarda.
Mesmo que os processos de linha de frente sejam responsveis por proporcionar as interaes
com o cliente (processo percebido), no se deve ignorar o importante suporte recebido pelos
processos de retaguarda.
3.5. CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE SERVIOS

Os diversos sistemas de operaes podem ser organizados de diferentes maneiras, de
acordo com os tipos de processos destinados a produzir bens e/ou servios. Na manufatura, os
diferentes tipos de processos de transformao j so bastante conhecidos (processos
contnuos, processos de produo em massa, processos de produo em lotes, etc.), sendo que
cada tipo de processo traz diferentes implicaes na forma de gerenciar as operaes. Assim
como acontece na manufatura, os sistemas que produzem servios tambm podem ser
organizados de diferentes maneiras.
Alm das implicaes gerenciais provenientes das caractersticas especficas dos
servios, interessante conhecer as contingncias relacionadas gesto de cada tipo de
servio. Entender como os servios diferem entre si focaliza a gesto de operaes nos
aspectos que realmente interessam em cada caso particular. Por exemplo, as operaes de um
52
hospital demandam aes gerenciais completamente diferentes das operaes de um

consultrio mdico, mesmo que em algumas situaes prestem servios similares.
A tentativa de estabelecer tipologias para servios j bastante antiga na literatura da
rea (para uma reviso ampla, ver COOK, GOH e CHUNG, 1999). O que muda entre um
modelo de classificao e outro so as dimenses ou parmetros utilizados para distinguir os
tipos de servios. Wemmerlv (1990), por exemplo, utilizou o tipo de contato com o cliente e
o grau de flexibilidade para estabelecer uma taxonomia de processos de servios, enquanto
Collier e Meyer (1998) classificaram os servios de acordo com a natureza do fluxo de
clientes no processo.
Uma das tipologias de servios mais conhecidas na rea de gesto de operaes a
matriz volume/variedade, proposta por Silvestro et al. (1992). Nesse modelo, so utilizadas as
dimenses de volume e variedade para classificar trs tipos de servios (figura 4): servios
profissionais, loja de servios e servios de massa.
Alto
Mdio
Baixo
Contato
Personalizao
Autonomia
Foco em pessoas
Orientao para a linha de frente
Orientao para o processo
Servios
profissionais
Contato
Personalizao
Autonomia
Foco em pessoas/equipamentos
Linha de frente e retaguarda
Orientao p/ resultado/processo
Loja de servios
Contato
Personalizao
Autonomia
Foco em equipamentos
Orientao para a retaguarda
Orientao para o resultado
Servios de massa
Baixo
Volume de clientes por unidade por perodo
Alto
Figura 4: Classificao de servios: a matriz volume/variedade [Fonte: Silvestro et al. (1992)].

A dimenso volume, disposta no eixo horizontal da matriz volume/variedade,
determinada pelo nmero de clientes atendidos por unidade por perodo de tempo. J a
53
dimenso variedade, disposta no eixo vertical da matriz, pode ser subdividida em outras seis
dimenses:
Grau de contato com o cliente. Essa dimenso determinada pelo tempo de contato da
empresa com o cliente durante a prestao do servio.
Grau de personalizao. A personalizao (tambm chamada de customizao) a
capacidade de adaptao do servio para atender s necessidades individuais dos clientes.
Grau de autonomia dos funcionrios. Est relacionada com o poder de deciso dos
funcionrios de linha de frente para resolver problemas dos clientes ou alterar o
pacote/processo do servio sem a necessidade de autorizao de gerentes superiores.
Foco em pessoas/equipamentos. Os processos de servios podem ter pessoas ou
equipamentos como recursos de transformao predominantes.
Valor agregado na linha de frente/retaguarda. A agregao de valor no servio pode ser
predominante na linha de frente ou na retaguarda.
Orientao para resultado/processo. Essa dimenso est relacionada com a nfase dada
ao resultado do servio (isto , o que o cliente recebe) ou ao processo do servio (isto ,
como o cliente recebe).
Os servios profissionais tm um alto grau de contato com o cliente, o que resulta em
uma maior orientao para a linha de frente, na qual a agregao de valor maior. O foco em
pessoas e a autonomia dos funcionrios permitem uma maior flexibilidade na prestao do
servio, garantindo tambm uma maior personalizao no servio. O alto grau de
personalizao permite que seja oferecido um pacote de servios especfico para cada cliente,
ou seja, o resultado do servio pode variar de acordo com as necessidades especficas do
cliente. Da mesma forma, o alto grau de contato e a maior flexibilidade podem gerar uma
maior variabilidade no processo. interessante observar, que essas caractersticas (alto
contato, personalizao, flexibilidade, autonomia, etc.) s so possveis devido ao baixo
volume de clientes.
Normalmente, um servio profissional est ligado a habilidades e capacitaes que os
clientes no possuem ou que simplesmente no esto dispostos a realizar. Exemplos de
servios profissionais incluem: consultrio mdico, escritrio de advocacia, consultoria
gerencial, assistncia tcnica, etc. Muitas vezes, os servios profissionais esto concentrados
em uma s pessoa (como no caso dos profissionais liberais).
54
Geralmente, os clientes dos servios profissionais despendem bastante tempo no

processo de servio. Em muitos casos, os clientes esto envolvidos em um relacionamento de
longo prazo, como por exemplo, nos tratamentos odontolgicos. muito difcil que um
cliente mude de dentista depois de comear um determinado tratamento. Porm, isso no
garante que o cliente ir retornar para outros tratamentos que futuramente necessitar.
No outro extremo da matriz esto os servios de massa. Com um maior volume de
clientes, os servios de massa apresentam caractersticas opostas s dos servios profissionais.
So servios de baixo contato com o cliente e baixo grau de personalizao. Como a maior
nfase dada a equipamentos e a maior parte do valor adicionada na retaguarda, no
necessrio que os funcionrios de linha de frente tenham tanta autonomia quanto nos servios
profissionais. Isso resulta num pacote de servios mais padronizado, com uma menor
flexibilidade para mudanas. Exemplos tradicionais de servios de massa seriam: transporte
coletivo urbano, servios de telecomunicaes, postos de gasolina, empresas de carto de
crdito, etc.
Os servios de massa tm uma maior oportunidade de reduo de custos com o aumento
do volume de clientes (economia de escala). A maior padronizao gera uma maior
produtividade, o que pode resultar na reduo do preo cobrado aos clientes. Entretanto, em
muitos casos o cliente est disposto a pagar mais por uma maior personalizao no servio.
Nesse caso, devido menor flexibilidade no processo, pode ser muito difcil, ou mesmo
invivel, personalizar um servio de massa.
A loja de servios ocupa uma posio intermediria na matriz volume/variedade. O
volume de clientes processados, o tempo de contato, a personalizao e a autonomia dos
funcionrios de linha de frente apresentam nveis intermedirios. Na loja de servios, o foco
est tanto nas pessoas quanto nos equipamentos. Da mesma forma, o valor adicionado em
igual proporo na linha de frente e na retaguarda.
Em um restaurante, por exemplo, a cozinha (retaguarda) merece tanta ateno quanto o
atendimento (linha de frente). Se os garons tm alguma autonomia eles podem garantir um
certo grau de personalizao no atendimento, mas em geral no possvel fazer grandes
alteraes no cardpio de acordo com as solicitaes especiais dos clientes. Outros exemplos
55
tpicos de lojas de servios so os hotis, as lojas de varejo, as agncias de viagens, as oficinas

mecnicas, etc.
Deve-se ressaltar que uma mesma organizao pode oferecer diversos servios, que
podem ser produzidos por tipos diferentes de processo. Uma biblioteca, por exemplo, tem um
processo de servio de massa para o emprstimo de livros (no qual h pouco contato com o
cliente e praticamente nenhuma personalizao) e um processo de servio profissional para o
servio de referncia (no qual a pesquisa das informaes que o cliente deseja
personalizada). Tambm importante considerar que os dois eixos da matriz apresentam as
dimenses dos processos de servios em um contnuo. Isso significa que um determinado
processo de servio pode estar situado em algum ponto que fica entre dois tipos de processos,
no sendo necessrio que o processo seja tipicamente um servio profissional, uma loja de
servios ou um servio de massa.
A matriz volume/variedade apresenta uma classificao de servios bastante didtica,
integrando vrios aspectos dos processos de servios em um modelo nico. No entanto,
embora a matriz seja resultante de uma pesquisa emprica (SILVESTRO et al., 1992), alguns
processos de servios no se ajustam perfeitamente ao modelo. Um exemplo contraditrio
seria um grande supermercado, que mesmo atendendo um grande volume de clientes (servio
de massa), tem caractersticas tpicas de uma loja de servios. A matriz volume/variedade
parte do princpio que as seis dimenses relativas variedade esto correlacionadas e so
proporcionais dimenso volume, o que nem sempre ocorre de fato. Muitas vezes, algumas
das dimenses supostamente conflitantes podem at ter uma relao de apoio mtuo, como
o caso dos servios via internet, nos quais a nfase dada a equipamentos pode muito bem ser
conciliada com um alto grau de personalizao. Alm disso, um modelo de classificao
integrativo sempre corre o risco de deixar de fora algum elemento importante, como por
exemplo, a forma de participao do cliente no processo (passivo ou co-produtor do servio).
Contudo, no se pode negar a contribuio da matriz volume/variedade para gesto de
operaes de servios. De certo modo, todas as tipologias tm limitaes (COOK, GOH e
CHUNG, 1999; COLLIER e MEYER, 2000), fazendo com que a classificao de servios
esteja sempre sujeita a aproximaes. Comparativamente, a matriz volume/variedade de
Silvestro et al. (1992) um modelo bastante abrangente e por esse motivo representa uma
tipologia bastante aceita na rea de gesto de operaes.
56
Um modelo de classificao de servios demonstra sua utilidade prtica quando

possvel conhecer os desafios e as contingncias que envolvem os diferentes tipos de servios.
Silvestro (1999) descreve essas contingncias na matriz volume/variedade, especificamente
no que se refere ao projeto, ao controle e melhoria de sistemas de servios. Em um outro
trabalho, Silvestro (2001) utilizou a matriz volume/variedade como base de uma pesquisa que
procurou identificar as contingncias na implementao da gesto da qualidade total (TQM)
em diferentes tipos de servios (servios profissionais, loja de servios e servios de massa).
A matriz volume/variedade tambm foi utilizada por Silvestro e Silvestro (2003) como um
dos elementos para a avaliao do alinhamento estratgico de um novo servio do sistema de
sade pblica do Reino Unido. Esses exemplos demonstram a validade da matriz
volume/variedade como uma tipologia til para servios, pois alm de tudo, ela ajuda a
melhorar a compreenso dos vrios fatores envolvidos na gesto de operaes.
3.6. A FUNO OPERAES EM SERVIOS

Na dcada de 1970 surgiram os primeiros trabalhos que despertaram o interesse da
comunidade acadmica em estudar os tpicos tradicionais de gesto da produo em
operaes de servios, poca em que foram publicados artigos clssicos como os de Levitt
(1972), Sasser (1976) e Chase (1978). At ento, as especificidades na gesto de servios
tinham sido exploradas sob a perspectiva do marketing, em artigos pioneiros como os de Judd
(1964) e Rathmell (1966). De fato, uma grande parte do desenvolvimento inicial em gesto de
servios (incluindo assuntos tpicos de operaes) pode ser atribuda a pesquisadores da rea
de marketing, uma vez que os profissionais de gesto da produo sempre estiveram mais
preocupados com os problemas originados em ambientes de manufatura (JOHNSTON, 1994).
No entanto, com a grande expanso do setor de servios na economia, no demorou muito
para que os pesquisadores da rea de gesto da produo comeassem a se interessar pelo
estudo das operaes de servios. Nos dias atuais, passados vrios anos desde os primeiros
trabalhos na rea, Johnston (2005, 1999) afirma que j possvel considerar a gesto de
operaes de servios como uma disciplina suficientemente madura.
Entretanto, mesmo com todo o reconhecimento que a gesto de operaes de servios
adquiriu no meio acadmico, evidncias empricas indicam que o foco de pesquisa e ensino da
maior parte dos acadmicos da rea de gesto da produo ainda primariamente orientado
57
para a manufatura (NIE e KELLOGG, 1999). Essa situao refletida no meio empresarial,
no qual a gesto de operaes de servios ainda se encontra num estgio pouco desenvolvido.
Em uma pesquisa com empresas americanas, Vargas e Manoochehri (1995) constataram que
as empresas de servios tinham dificuldades na implementao de prticas relacionadas com a
gesto de operaes, embora tivessem conscincia do impacto que tais prticas geravam no
desempenho organizacional.
Um dos fatores que podem dificultar a implementao dos princpios de gesto da
produo em servios a falta de uma abordagem que seja especfica para as operaes de
servios. No faz sentido aplicar tcnicas de manufatura em operaes de servios sem
considerar que os processos de manufatura apresentam caractersticas diferentes dos
processos de servios. Porm, segundo Bowen e Ford (2002), muitos dos trabalhos iniciais em
gesto de servios focalizavam as similaridades, ao invs das diferenas entre a manufatura e
os servios.
De fato, a literatura mostra que bons resultados podem ser obtidos em servios com a
aplicao de conceitos e tcnicas que foram originados na manufatura, tais como, controle
estatstico de processos (HAYNES e DuVALL, 1992), sistema de produo JIT (just-in-time)
(DUCLOS, SIHA e LUMMUS, 1995), QFD (Quality Function Deployment) (DUB,
JOHNSON e RENAGHAN, 1999) e dispositivos prova de falhas (poka-yokes) (CHASE e
STEWART, 1994). No entanto, esses exemplos demonstram que a aplicao bem-sucedida de
conceitos e tcnicas da manufatura em servios demanda uma adaptao s caractersticas das
operaes de servios. Schmenner (1995) chega a declarar que os servios representam uma
mina de ouro para aplicao dos mtodos e ferramentas da engenharia industrial, porm o
autor ressalta que necessrio considerar o sistema de operaes de servios como um tipo de
processo distinto.
Contudo, como foi visto na seo 3.4, os maiores desafios na gesto de operaes de
servios esto na linha de frente. Devido semelhana da retaguarda com os processos de
manufatura, de se esperar que na retaguarda haja uma maior adequao das tcnicas
utilizadas na manufatura. Para a linha de frente, a maioria das tcnicas tradicionais da
manufatura inadequada, demandando uma maior adaptao ou at mesmo a criao de
novas tcnicas que sejam especficas para servios.
58
As diferenas entre linha de frente e retaguarda, assim como as outras peculiaridades do

sistema de operaes de servios, caracterizam o escopo de atuao da funo operaes em
servios. A seguir, esse assunto ser abordado em detalhe.
3.6.1. Escopo de atuao e interfaces
Pelo fato de a funo operaes ser responsvel pela produo dos bens e/ou servios
oferecidos ao cliente externo, ela tem um papel central na maioria das organizaes. Embora
as operaes de servios sejam mais visveis para o cliente do que as operaes de
manufatura, a gesto de operaes negligenciada em grande parte das empresas de servios,
pois ainda existe uma idia equivocada de que produo s existe em empresas de
manufatura. Desse modo, a responsabilidade pela gesto de servios em muitas organizaes
delegada para as reas de marketing e de recursos humanos, incluindo at mesmo aquelas
decises que fazem parte do escopo tradicional da funo operaes.
Como afirmam Slack e Lewis (2003), toda organizao possui uma funo operaes,
mesmo que em uma determinada empresa ela no seja denominada dessa forma. Convm
destacar que o reconhecimento das atividades relacionadas com a funo operaes
fundamental para a melhoria dos processos de servios. No entanto, reconhecer as atividades
de operaes no uma tarefa fcil, pois em servios existe uma maior sobreposio entre as
reas funcionais, principalmente entre as funes de operaes, marketing e recursos
humanos. Em servios, as decises de operaes so naturalmente interligadas s decises de
marketing e recursos humanos. Por isso, a integrao entre essas funes amplamente
defendida na literatura de gesto de servios (LOVELOCK e WRIGHT, 2001; BATESON e
HOFFMAN, 2001; SAMPSON, 2001; GRNROOS, 1994).
A interface operaes/marketing realmente muito evidente em servios, devido
simultaneidade entre produo e consumo. Considerando isso, Fitzsimmons e Fitzsimmons
(1998) sugerem uma viso de sistemas abertos para as operaes de servios, trazendo o
cliente para dentro do sistema de produo e demonstrando que os gerentes de operaes de
servios podem desempenhar atividades de produo e marketing ao mesmo tempo (como
mostra a figura 5).
59
Chegada do cliente
(input)
Processo do servio
Sada do
cliente
Avaliao do servio
Cliente participante
Interface cliente/empresa
(output)
Critrios de avaliao
Medidas de desempenho
Controlar
Monitorar
Gerente de operaes de servios

Demanda do consumidor
Alterar
demanda
Necessidades percebidas
Localizao
Funo produo:
Monitorar e controlar processo
Programar
produo
Pessoal de servios
Empowerment
Treinamento
Atitudes
Funo marketing:
Interagir com o cliente
Controlar demanda
Modificar quando necessrio
Definir padro
Pacote de servios
Comunicao por publicidade
Instalaes de apoio
Bens facilitadores
Servios explcitos
Servios implcitos
Base de seleo
Figura 5: As operaes de servios como um sistema aberto [Fonte: Fitzsimmons e

Fitzsimmons (1998, p. 34)].
Como o desempenho dos funcionrios nas interaes com o cliente exerce um grande
impacto nos servios, os gerentes de operaes tambm podem assumir responsabilidades
tpicas da funo de recursos humanos. Por exemplo, a seleo e o treinamento do pessoal de
linha de frente pode ser uma grande preocupao do gerente de operaes, uma vez que esses
dois fatores interferem significativamente no processo do servio.
De acordo com McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991), a maior interface das operaes
com as outras funes organizacionais ocorre na linha de frente. Conforme demonstrou a
seo 3.4, a retaguarda pode ser anloga a um sistema de manufatura e, portanto, tende a
funcionar dentro do escopo tradicional da funo produo. Logo, pode-se afirmar que na
linha de frente o escopo da funo operaes mais amplo e est sujeito a uma maior
interao com outras funes, especialmente com o marketing.
Para estabelecer uma estratgia integrada de operaes de servios, uma empresa deve
levar em considerao as interfaces existentes entre as diferentes funes organizacionais.
Porm, importante ressaltar que uma maior integrao entre funes no significa ignorar a
60
contribuio particular de cada funo organizacional. Isso significa que o foco em operaes
continua tendo um grande potencial diferenciador em servios, sobretudo quando est
inserido dentro de uma viso orientada para os processos empresariais, ao invs da tradicional
viso de funes organizacionais isoladas (SILVER, 2004; GONALVES, 2000; HAMMER
e CHAMPY, 1994).
3.6.2. Evoluo da pesquisa e tendncias atuais
A definio do papel da funo operaes em servios tem evoludo bastante nos
ltimos anos, pelo menos no que se refere pesquisa na rea. Uma anlise interessante da
evoluo da pesquisa acadmica em gesto de servios foi realizada por Johnston (2005,
1999), que divide essa evoluo em quatro estgios (como mostra a figura 6). O autor
considera que no estgio atual existe a tendncia de um retorno s razes, no qual a pesquisa
em cada rea funcional tende a voltar a contribuir com suas abordagens especficas, uma vez
que a excessiva nfase na sobreposio entre funes poderia ignorar o conhecimento
acumulado em cada rea. Esse retorno s razes revitaliza a pesquisa em gesto de
operaes de servios, que comea a direcionar seu foco para o desenvolvimento de modelos
prescritivos de gesto. Esses modelos ento teriam o objetivo de melhorar o desempenho das
operaes de servios, influenciando nas prticas gerenciais e trazendo reais impactos para os
resultados do negcio.
Uma tendncia de retorno s razes na rea de operaes no significa que as
interfaces entre as funes organizacionais devam ser ignoradas, como se na prtica os
gerentes de servios no enfrentassem situaes que exigissem decises integradas. Porm,
como afirmam Roth e Menor (2003), necessrio ampliar as fronteiras da funo operaes
em servios, mas sem perder a perspectiva da gesto da produo. Na realidade, a pesquisa
interdisciplinar mais eficaz quando as diferentes reas do conhecimento buscam unir
competncias complementares, considerando a contribuio que cada rea tem para oferecer.
A retomada do foco em operaes revela um conjunto de assuntos que compem uma
nova agenda de pesquisa para a gesto de operaes de servios. Muitas das tendncias atuais
nas linhas de pesquisa das operaes de manufatura so vlidas tambm para as operaes de
servios. Algumas dessas linhas de pesquisa tm uma relevncia at maior em servios,
devido s suas peculiaridades, ou mesmo, pela carncia de pesquisas na rea. Ao mesmo
61
tempo, tm surgido tpicos de pesquisa que so especficos, fazendo sentido somente em

contextos de servios. Para exemplificar, alguns dos tpicos emergentes da pesquisa em
gesto de operaes de servios so apresentados no quadro 4, incluindo referncias recentes
que sinalizam essas tendncias.
ESTGIO
NATUREZA
DA
PESQUISA
FOCO
DA
PESQUISA
RESULTADOS
UM
(antes de
1980)
descritiva
bens vs.
servios
servios so
diferentes
DOIS
(19801985)
TRS
(19851995)
QUATRO
(1995 em
diante)
conceitual
emprica
aplicada
caractersticas
dos servios e
gesto de
servios
desenvolvimento
e teste de
modelos
prescrio
modelos
conceituais
extensa
literatura
baseada nos
novos modelos
que foram
derivados da
interface entre
funes
organizacionais
ligao dos
indicadores
operacionais
com os
resultados do
negcio
IMPLICAES
PARA A GESTO
DE OPERAES
crescente
conscincia da
importncia do
servio, das
operaes do
cliente e do
contato com o
cliente
desafio para os
paradigmas
existentes em
operaes e o
desenvolvimento
das "operaes
do cliente"
desenvolvimento
de processos de
servios,
qualidade, falhas,
projeto e
tecnologia, com a
viso de que os
servios poderiam
contribuir com a
manufatura
o "retorno s
razes" - a
necessidade de
re-focar as
operaes de
servios em
direo aos
tradicionais
problemas e
abordagens
operacionais
RELACIONAMENTO
ENTRE
FUNES
MKT
OP
RH
MKT
OP
RH
OP
MKT
RH
OP
MKT
RH
Figura 6: Evoluo da pesquisa em gesto de servios [Fonte: Johnston (1999, p. 113)].

Dentre todos os tpicos de pesquisa em gesto de operaes de servios, convm
destacar a subrea de estratgia de operaes. A importncia desse assunto se deve ao fato
de que todas as decises em gesto de operaes esto diretamente relacionadas com a
estratgia de operaes. Assim, possvel afirmar que os tpicos emergentes apontados no
quadro 4 so dependentes da estratgia de operaes de servios. Em outras palavras: a forma
62
que as operaes de servios so gerenciadas no dia-a-dia depende do direcionamento

estratgico do sistema de operaes. Por exemplo, a escolha entre maximizar a produtividade
ou personalizar os servios, ou mesmo, o dilema entre automatizar o processo ou priorizar o
contato pessoal so tipos de decises que esto diretamente vinculadas estratgia de
operaes de uma determinada empresa.
Tpicos emergentes de pesquisa
Referncias
Tecnologia, automao e servios via internet

(e-services)
Parasuraman, Zeithaml e Malhotra (2005);

Froehle e Roth (2004); Voss (2003)
Desenvolvimento de novos servios e projeto do

processo
Menor, Tatikonda e Sampson (2002); Kim e

Kim (2001); Flie e Kleinaltenkamp (2004)
Recuperao de falhas e melhoria da qualidade
Stewart (2003); Lidn e Skln (2003); Miller,

Craighead e Karwan (2000)
Gesto de filas e reduo do tempo de espera
Rossiter (2003); Sheu, Mchaney e Babbar

(2003)
Produtividade em operaes de servios
Sahay (2005); Johnston e Jones (2004);

Grnroos e Osajalo (2004); Schmenner (2004)
Gesto ambiental em operaes de servios
Kassinis e Soteriou (2003); Foster Jr.,

Sampson e Dunn (2000)
Cadeias de suprimentos e redes de servios
Akkermans e Vos (2003); Sampson (2000)
Quadro 4: Tpicos emergentes em Gesto de Operaes de Servios [Fonte: Autor].

A gesto de operaes realmente uma rea bastante frtil para a pesquisa em servios.
Ainda existe muito trabalho de pesquisa a ser feito, uma vez que os gerentes de operaes de
servios lidam diariamente com uma infinidade de questes que ainda esto longe de serem
solucionadas, ou pelo menos, compreendidas. O desenvolvimento da estratgia de operaes
pode ser um primeiro passo, pois muitos desses problemas no-resolvidos esto interligados
e dependem do equacionamento de questes estratgicas do sistema de operaes de servios.

Este captulo procurou apresentar os diferentes aspectos da gesto de servios segundo a
perspectiva das operaes. Analisando os assuntos discutidos no captulo 3, pode-se inferir
que:
Ainda existe um vasto campo para o desenvolvimento da gesto de operaes de servios.
63
A gesto de operaes de servios deve levar em considerao as suas caractersticas

especficas e as particularidades de seu sistema de operaes.
As caractersticas especficas dos servios so mais evidentes nos processos de linha de
frente.
Cada tipo de servio apresenta diferentes implicaes para a gesto de operaes.
necessrio levar em considerao a interface das operaes com as outras funes
organizacionais, mas sem perder o foco na gesto de operaes.
A estratgia de operaes o ponto de partida para a eficcia na gesto de servios.
Alm de um ponto de partida, a estratgia de operaes um dos pilares que
fundamentam este trabalho. Portanto, o prximo captulo aborda esse assunto em detalhe.
64
4. ESTRATGIA DE OPERAES
A estratgia de operaes est no centro das decises relacionadas com a gesto da

produo de uma empresa, seja de manufatura ou de servios. Com essa viso ampla e com
base na literatura, este captulo se prope a:
Situar as operaes no contexto da estratgia empresarial.
Definir a estratgia de operaes em termos de contedo e processo.
Discutir o modelo tradicional da estratgia de manufatura e suas implicaes para servios.
Identificar requisitos para a formulao da estratgia de operaes de servios.
4.1. AS OPERAES NO CONTEXTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Antes de abordar a estratgia de operaes, interessante discutir o significado do
termo estratgia no meio empresarial, demonstrando como as operaes esto inseridas
dentro de um contexto estratgico.
4.1.1. O conceito de estratgia
A palavra estratgia costuma ser bastante utilizada na literatura de negcios, sendo
que hoje possvel encontrar diferentes definies para o termo. De fato, pode-se considerar
que a diversidade de conceitos um fator positivo, pois de acordo com Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000), as diferentes vises da estratgia empresarial demonstram a maturidade que
o assunto adquiriu no mbito da gesto de negcios. Alm disso, justificado o grande
interesse que a gesto estratgica desperta no meio acadmico e no meio empresarial, pois em
ltima anlise, a estratgia de uma empresa um dos principais determinantes do desempenho
organizacional.
Uma das definies mais comuns para estratgia pode ser encontrada em Wright, Kroll
e Parnell (2000, p. 24): Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Essa definio
coerente com a corrente de pensamento mais tradicional da estratgia empresarial, que v a
65
estratgia como um plano. Quando a estratgia vista como um plano, destaca-se a

preocupao com o futuro da organizao, surgindo a necessidade de planejar
deliberadamente as suas aes. No entanto, nem sempre a estratgia de uma organizao
deliberadamente planejada. Mesmo em uma organizao em que no existe um processo
formal de planejamento, as suas estratgias podem ser reconhecidas de acordo com o padro
de decises que adotado ao longo do tempo. Mintzberg (2001, p. 115) concilia as duas
vises afirmando que as estratgias so ao mesmo tempo planos para o futuro e padres do
passado.
Independentemente da definio utilizada, todas as correntes de pensamento em
estratgia concordam em um ponto: a estratgia diz respeito maneira pela qual uma
organizao se relaciona com seu ambiente externo. Como foi bem colocado por Porter
(1991b, p. 97): Estratgia o ato de alinhar uma empresa com seu ambiente. Assim,
possvel entender a estratgia empresarial como uma forma de conciliar as competncias e
limitaes de uma organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente externo.
4.1.2. Os nveis estratgicos
Outro ponto comum na literatura de estratgia empresarial que existem trs nveis
estratgicos: estratgia corporativa, estratgia competitiva (ou da unidade de negcios) e
estratgia funcional (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). Assim, as decises estratgicas
podem ser tomadas no nvel corporativo, no nvel da unidade de negcios ou no nvel
funcional, tal como mostra a figura 7.
Estratgia
corporativa
Estratgia do
negcio A
Estratgia de
marketing
Estratgia do
negcio B
Estratgia de
operaes
Estratgia do
negcio C
Estratgia de
P&D
Estratgia de
finanas
Figura 7: Os nveis estratgicos [Fonte: Hayes e Wheelwright (1984, p. 28)].
66
As estratgias corporativas esto relacionadas com os objetivos gerais de uma

organizao e com a alocao de recursos para os seus diferentes negcios, seja em grupos
empresariais diversificados ou em empresas que atuam em um nico setor. As principais
decises no nvel da estratgia corporativa trazem impactos para toda a organizao
(considerando todas as suas unidades de negcios) e procuram responder questo-chave:
Em quais negcios a empresa deveria estar atuando?. Um banco de varejo, por exemplo,
poderia decidir adotar uma estratgia corporativa de crescimento adquirindo ou criando uma
empresa no setor de seguros. importante observar que a estratgia corporativa no existe
somente para grandes grupos empresariais, pois as pequenas empresas tambm tm objetivos
de crescimento e diversificao de negcios.
Enquanto a estratgia corporativa se preocupa com as decises agregadas para o
conjunto de unidades de negcios, a estratgia competitiva se preocupa com o
posicionamento estratgico de cada negcio em seu setor de atuao (ex.: setor hoteleiro,
setor txtil, etc.). Porter (1991a) alega que a competio ocorre de fato no nvel da unidade de
negcios e por isso o autor denomina a estratgia do negcio como estratgia competitiva.
Assim, a estratgia competitiva de um negcio responsvel por garantir a sua vantagem
competitiva em relao s outras empresas do mercado. Os diferentes tipos de estratgias
competitivas so amplamente discutidos na literatura, na qual as trs opes genricas
sugeridas por Porter (1991a) (liderana em custos, diferenciao e enfoque) so
provavelmente as mais conhecidas.
O conceito de vantagem competitiva est diretamente relacionado com o conceito de
valor. Na perspectiva do cliente, o valor pode ser definido como uma combinao dos
benefcios que ele recebe comparada com os custos de aquisio desses benefcios
(WALTERS e LANCASTER, 1999a). A construo da vantagem competitiva de uma
organizao est apoiada na sua capacidade de agregar valor ao cliente de forma consistente
ao longo do tempo. Em conseqncia disso, o valor agregado para o cliente normalmente
resulta em uma maior lucratividade para a empresa. Porter (1989) defende que o valor
agregado um resultado da coordenao de todas as atividades de uma organizao, que na
verdade pode ser vista como uma cadeia de valor.
67
De acordo com o conceito da cadeia de valor de Porter (1989), para agregar valor a seus
clientes, uma empresa apoiada por diferentes atividades ou funes (operaes, marketing,
finanas, recursos humanos, entre outras). Assim, cada rea funcional de uma unidade de
negcios precisa determinar qual a sua contribuio para a consecuo dos objetivos da
estratgia competitiva. As contribuies das reas funcionais determinam as estratgias
funcionais, ou seja, as estratgias das funes organizacionais de uma unidade de negcios.
Nesse caso, a estratgia competitiva atuaria como um elemento integrador entre as diferentes
reas funcionais do negcio.
importante ressaltar que as estratgias funcionais no excluem a viso dos processos
empresariais. Hayes e Wheelwright (1984) chamam a ateno para o risco de negligenciar as
atividades horizontais (isto , os processos empresariais) medida que cada funo define
suas prprias estratgias funcionais (verticais). essencial que cada funo contribua para os
objetivos dos processos que cruzam horizontalmente as diferentes funes organizacionais.
Entretanto, necessrio que os processos estejam alinhados com a estratgia competitiva do
negcio. Evidentemente, isso requer um profundo conhecimento dos processos empresariais e
das interfaces entre funes, alm de uma boa dose de coordenao.
Os trs nveis estratgicos parecem formar uma espcie de hierarquia estratgica, como
apresentada na figura 7. A hierarquia induz uma viso de cima para baixo (top-down), na
qual as estratgias funcionais dependem da estratgia competitiva do negcio, que por sua
vez, depende da estratgia corporativa da organizao. No entanto, alm do processo que
ocorre de forma hierarquizada, a formao da estratgia tambm pode ocorrer de baixo para
cima (bottom-up), na qual as competncias desenvolvidas no nvel funcional poderiam
influenciar na estratgia do negcio, que por sua vez, poderia influenciar nas decises de
alocao de recursos no nvel corporativo. A abordagem de baixo para cima (bottom-up)
amplamente reconhecida na literatura, tendo como destaque o trabalho de Mintzberg (1994,
2001).
Na conceituao de estratgia, importante entender os nveis estratgicos devido aos
tipos de decises envolvidas em cada nvel, e no necessariamente pela noo de hierarquia.
A estratgia de operaes est no nvel funcional e ser explorada com mais detalhes a seguir.
68
4.1.3. O papel estratgico das operaes

Em meados da dcada de 1970, a comunidade acadmica e os profissionais do mercado
empresarial comearam a voltar suas atenes para o papel estratgico das operaes e sua
ligao com as estratgias corporativas e competitivas da organizao. O impulso inicial para
o desenvolvimento da rea de estratgia de operaes veio com o trabalho de Skinner (1969,
1974). O autor alegava que a funo de operaes era tradicionalmente vista nas empresas
com um papel predominantemente tcnico, o que fazia com que a contribuio das operaes
para a consecuo dos objetivos estratgicos da organizao fosse subestimada. Assim,
Skinner (1969) defendia que as operaes representavam o elo que faltava na estratgia
empresarial, sendo que as decises relacionadas com as operaes deveriam estar alinhadas
com a estratgia competitiva da organizao.
Desde o trabalho original de Skinner (1969), muitos autores tm ressaltado a
contribuio das operaes para a estratgia empresarial. H bastante tempo, Hill (1983,
1994) sugere que as operaes podem fortalecer a posio competitiva de uma organizao de
duas maneiras importantes: (1) proporcionando processos de produo que conferem
empresa uma vantagem distinta no mercado; (2) oferecendo suporte para que a empresa possa
atender, melhor que a concorrncia, aos critrios de desempenho requisitados pelo mercado.
De modo coerente com essa viso, Slack et al. (1997) apresentam trs papis importantes para
a funo produo:
1. Apoio para a estratgia empresarial: as operaes devem fornecer as condies
necessrias para que os objetivos estratgicos da empresa sejam atingidos.
2. Implementao da estratgia empresarial: as operaes so responsveis por colocar em
prtica as intenes estratgicas da organizao.
3. Impulso da estratgia empresarial: as operaes devem proporcionar os meios para a
obteno de uma vantagem competitiva sustentvel no longo prazo.
Os dois primeiros papis da funo produo apresentados por Slack et al. (1997) esto
relacionados com a abordagem de cima para baixo (top-down), comentada na seo
anterior. Nesse caso, a estratgia de operaes fornece suporte e tambm coloca em prtica as
decises deliberadas no nvel da estratgia competitiva do negcio. J o terceiro papel da
funo produo (impulsionar a estratgia empresarial) est relacionado com a abordagem de
69
baixo para cima (bottom-up), no qual a estratgia de operaes responsvel por

desenvolver competncias que iro influenciar na estratgia competitiva da organizao.
Nem todas as organizaes reconhecem o papel estratgico das operaes para a
competitividade empresarial. Conseqentemente, pode-se considerar que o grau relativo de
contribuio estratgica das operaes varia de uma empresa para outra. Um dos modelos
mais conhecidos para classificar o papel estratgico das operaes, e tambm para visualizar a
importncia que essa funo exerce em uma organizao, o modelo de 4 estgios de Hayes e
Wheelwright (1984). Nesse modelo, os autores apresentam 4 estgios de evoluo do papel
estratgico das operaes:
Estgio 1 - neutralidade interna: nesse estgio as operaes tm o objetivo de apenas
minimizar quaisquer impactos negativos que possam surgir nos processos produtivos,
exercendo um papel reativo. Assim, as operaes so vistas como um mal necessrio,
sem contribuir efetivamente para o sucesso competitivo da organizao.
Estgio 2 - neutralidade externa: nesse estgio as operaes seguem a prtica usual de
sua indstria (setor), buscando ao menos uma equiparao com as empresas concorrentes.
Estgio 3 - apoio interno: nesse estgio as operaes fornecem um apoio consistente
para a estratgia competitiva do negcio, alm de exercer o papel de implementao da
estratgia.
Estgio 4 - apoio externo: nesse estgio as operaes procuram, alm de apoiar a
estratgia competitiva, guiar de forma proativa o desenvolvimento de competncias que
resultaro em uma vantagem competitiva sustentvel. No estgio 4, pode-se afirmar que as
operaes desempenham, ao mesmo tempo, os trs papis estratgicos da funo produo
(apoio, implementao e impulso) apresentados por Slack et al. (1997).
O modelo de 4 estgios de Hayes e Wheelwright (1984) amplamente difundido na
literatura. Dentre os estudos empricos do modelo, pode-se destacar o trabalho de Hum e
Leow (1996), que procuraram operacionalizar o modelo de 4 estgios, desenvolvendo uma
ferramenta para avaliao do papel estratgico das operaes. J Barnes e Rowbotham (2004),
questionaram a utilidade do modelo ao testar sua validade junto a gerentes de empresas
britnicas.
70
Independentemente das vises dos diferentes autores em relao aos papis estratgicos
desempenhados pela funo produo, pode-se afirmar que existe um consenso na literatura
no que diz respeito importncia estratgica das operaes para a competitividade
empresarial. A maioria dos autores parece concordar num ponto: a estratgia de operaes
no somente sustenta, mas tambm impulsiona o desempenho competitivo das organizaes.
4.2. DEFININDO A ESTRATGIA DE OPERAES

Com o reconhecimento da contribuio das operaes para a estratgia empresarial, o
assunto estratgia de operaes vem ganhando um destaque cada vez maior entre os
pesquisadores da rea de gesto da produo. Em uma ampla reviso da pesquisa emprica
realizada na rea de gesto da produo, Scudder e Hill (1998) constataram que estratgia de
operaes era o assunto mais pesquisado dentre todos os tpicos de pesquisa da rea. Assim,
em conseqncia do grande interesse gerado, pode-se encontrar na literatura um grande
nmero de definies para o termo estratgia de operaes. O quadro 5 mostra algumas
definies, dentre as vrias tentativas de definir o termo que podem ser encontradas na
literatura. possvel observar no quadro 5 que algumas definies so claramente orientadas
para a manufatura, enquanto outras demonstram uma viso mais abrangente, que inclui as
operaes de servios.
As definies apresentadas no quadro 5, embora no sejam muito diferentes, refletem as
diversas correntes de pensamento na rea. Alguns autores adotam uma postura mais alinhada
com a abordagem de cima para baixo (top-down), enquanto outros autores defendem a
abordagem de baixo para cima (bottom-up) para a estratgia de operaes. Analisando de
outro ngulo, ainda se pode afirmar que alguns autores definem a estratgia de operaes
focalizando prioritariamente a satisfao dos requisitos do mercado, enquanto outros autores
ressaltam o desenvolvimento de recursos operacionais como foco principal. Uma sntese
interessante apresentada por Slack, Chambers e Johnston (2002), que renem as diferentes
abordagens da estratgia de operaes em quatro perspectivas (como mostra a figura 8):
perspectiva top-down, perspectiva bottom-up, perspectiva dos recursos das operaes,
perspectiva das exigncias do mercado.
71
Autor(es)
Definio
Slack e Lewis (2003, p. 15)
Estratgia de operaes o padro total de decises que

moldam as capacitaes de longo prazo de qualquer operao e
sua contribuio para a estratgia global por meio da conciliao
dos requisitos de mercado com os recursos das operaes.
Mills et al. (2002b, p. 11)
Uma estratgia de produo definida como um padro de

decises, estruturais e infra-estruturais, que determinam a
capacitao de um sistema de produo e especificam como ele
ir operar para satisfazer um conjunto de objetivos operacionais
que so consistentes com os objetivos gerais do negcio.
Barnes (2002, p. 1090)
A estratgia de produo pode ser entendida como a totalidade

das decises e aes referentes gesto das operaes e em
particular maneira que elas causam impacto na habilidade da
empresa alcanar seus objetivos de longo prazo.
Lowson (2001, p. 98)
Estratgia de operaes: uma fuso nica [...] de atividades

operacionais, competncias essenciais e tecnologias, todas
proporcionando eficcia operacional.
Gaither e Frazier (2001, p. 39)
Estratgia de operaes um plano de ao de longo prazo para

a produo de produtos [...] de uma empresa e constitui um mapa
daquilo que a funo produo deve fazer se quiser que suas
estratgias de negcios sejam realizadas.
Swink e Way (1995, p. 4)
Estratgia de produo pode ser definida como decises e

planos que afetam recursos e polticas diretamente relacionados
ao fornecimento, produo e entrega de produtos.
Hayes e Pisano (1994, p. 84)
A estratgia de produo no est apenas relacionada com o

alinhamento entre as operaes e as prioridades competitivas
atuais, mas tambm com a seleo e criao das capacitaes
operacionais que uma empresa necessitar no futuro.
Anderson, Cleveland e
Schroeder (1989, p. 137)
Uma estratgia de operaes [...] uma estratgia para a funo

operaes de uma organizao que uma parte da estratgia de
negcios ou fortemente integrada com as estratgias corporativas
e de negcios.
Swamidass (1986, p. 472)
A estratgia de produo envolve o desenvolvimento e o

desdobramento das capacitaes operacionais em total
alinhamento com as metas e estratgias da empresa.
Quadro 5: Definies para estratgia de operaes [Fonte: Autor].

Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que, isoladamente, nenhuma das quatro
perspectivas apresentadas na figura 8 suficiente para fornecer um panorama geral do que
vem a ser a estratgia de operaes. Na verdade, a estratgia de operaes pode ser entendida
de um modo mais abrangente quando so consideradas as quatro perspectivas em conjunto.
Analisando sob o ponto de vista da consistncia interna e externa, Lowson (2003)
considera que a estratgia de operaes tem duas escolas de pensamento principais: a viso
orientada pelo mercado e a viso baseada em recursos. A viso orientada pelo mercado
parte do princpio que a estratgia funo dos requisitos do mercado. como se a estratgia
72
fosse guiada de fora para dentro, ou seja, as caractersticas do ambiente em que a

organizao estivesse inserida determinariam a estratgia. A viso da estratgia de operaes
orientada pelo mercado derivada dessa mesma corrente na literatura de estratgia
empresarial, na qual o trabalho de Porter (1989, 1991a) pode ser considerado como um dos
maiores influenciadores. Porter (1996, p. 61) demonstra claramente a sua viso do conceito de
estratgia quando afirma que eficcia operacional no estratgia. Essa afirmao encontra
a oposio de Hayes e Upton (1998), defensores da viso baseada em recursos (do termo em
ingls resource-based view - RBV). Para esses autores, quando a eficcia operacional
baseada nas capacitaes que esto embutidas nas pessoas e nos processos operacionais de
uma empresa, ela no somente sustenta a posio competitiva da organizao como tambm
passa a ser uma caracterstica difcil para os concorrentes imitarem.
Perspectiva top-down
O que a empresa
deseja que as
operaes faam
Perspectiva dos
recursos de
operaes
O que os recursos
de operaes
podem fazer
Estratgia
de
operaes
Perspectiva das
exigncias do
mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operaes faam
O que a experincia
diria sugere que as
operaes deveriam
fazer
Perspectiva bottom-up
Figura 8: As quatro perspectivas da estratgia de operaes [Fonte: Slack, Chambers e

Johnston (2002, p. 89)].
A estratgia de operaes na viso baseada em recursos guiada de dentro para fora,
tendo como objetivo principal o desenvolvimento de competncias que garantem uma
vantagem competitiva sustentvel. Na viso baseada em recursos, ao invs da estratgia de
73
operaes ser guiada pelas regras ditadas pelo mercado, o foco est em desenvolver e explorar
os recursos operacionais singulares de uma empresa a fim de mudar as regras da competio
(GAGNON, 1999). A viso baseada em recursos ganhou um grande destaque na literatura de
estratgia empresarial com a disseminao do conceito de competncias essenciais (do termo
em ingls core competencies), popularizado por Prahalad e Hamel (1990). Isso influenciou
fortemente na rea de estratgia de operaes, na qual a viso baseada em recursos
considerada atualmente como uma de suas mais promissoras linhas de pesquisa (LEWIS,
2003; DANGAYACH e DESHMUKH, 2001; St. JOHN, CANNON e POUDER, 2001).
Reforando mais uma vez, no interessante considerar de forma isolada nenhuma das
quatro perspectivas da estratgia de operaes. Como argumenta Lowson (2003), a viso
baseada em recursos deve ser combinada com a viso orientada pelo mercado, pois a
estratgia de operaes resultante das duas perspectivas. O mesmo se pode inferir para as
perspectivas top-down e bottom-up. Observando essa questo sob outro enfoque, possvel
afirmar que as perspectivas de mercado e de recursos esto mais relacionadas com o
contedo da estratgia de operaes, enquanto as perspectivas top-down e bottom-up esto
mais relacionadas com o processo da estratgia de operaes.
De fato, a maioria dos autores da rea descreve a estratgia de operaes por meio de
dois conceitos inter-relacionados: contedo e processo (SLACK e LEWIS, 2003;
DANGAYACH e DESHMUKH, 2001; SWINK e WAY, 1995; LEONG, SNYDER e
WARD, 1990). Enquanto o contedo est relacionado aos elementos que constituem a
estratgia de operaes (prioridades competitivas, reas estratgicas de deciso, etc.), o
processo est relacionado ao modo que esses elementos so formados.
4.2.1. Contedo da estratgia de operaes
De uma forma geral, o contedo da estratgia de operaes pode ser considerado como
um resultado da interao entre as prioridades competitivas e os diferentes tipos de decises
estratgicas no mbito das operaes. Dessa interao surge um conjunto de conceitos que
constituem a essncia da estratgia de operaes, tais como: objetivos de desempenho, reas
de deciso, trade-offs, foco, etc. Esses conceitos so apresentados a seguir.
74
A definio dos objetivos de desempenho das operaes, bem como o estabelecimento

de prioridades entre os diferentes objetivos, tm sido uma das principais preocupaes dos
gerentes de produo desde o surgimento das primeiras idias em estratgia de operaes
trazidas por Skinner (1969, 1974). Desde ento, diversos autores tm definido conjuntos
genricos de objetivos de desempenho (ou prioridades competitivas), de forma a detalhar ou
traduzir a estratgia competitiva da organizao para a tarefa que as operaes so
responsveis por desempenhar. Um conjunto genrico que reflete a maioria dos objetivos de
desempenho apresentados pelos autores da rea sugerido por Slack e Lewis (2003), que
apresentam cinco objetivos para as operaes: qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo. Obviamente, cada empresa tem a liberdade de definir seu prprio
conjunto de objetivos de desempenho, levando em considerao as particularidades de cada
negcio. No entanto, o que importa que cada organizao necessita estabelecer os objetivos
que as operaes devem perseguir, de modo a garantir uma vantagem competitiva sustentvel.
Apenas conhecer os objetivos de desempenho das operaes no suficiente.
Analisando essa questo pela perspectiva de mercado, ainda necessrio definir quais
objetivos so prioritrios para que uma operao em particular possa atender aos requisitos de
seu mercado. Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que a definio de prioridades
influenciada por dois fatores principais: as necessidades dos clientes e as atividades dos
concorrentes. Alm disso, esses autores alegam que as prioridades competitivas tambm
sofrem influncia do ciclo de vida do produto, e podem variar de acordo com o estgio em
que o produto se encontra.
Na definio das prioridades competitivas das operaes, necessrio traduzir os
fatores crticos de sucesso ou fatores competitivos (externos) em objetivos de desempenho
das operaes (internos). Para isso, interessante conhecer a importncia que o mercado
atribui a cada fator competitivo para ento definir as prioridades das operaes. Com essa
inteno, Hill (1994) criou uma forma bastante usual para classificar um critrio competitivo
de acordo com sua importncia relativa, dividindo os diferentes fatores em critrios
ganhadores de pedidos e critrios qualificadores. Um critrio competitivo pode ser
considerado ganhador de pedidos quando ele contribui significativamente para deciso de
compra do cliente. Os critrios ganhadores de pedidos correspondem aos principais motivos
que levam o cliente a preferir um produto de uma determinada empresa em relao aos
produtos da concorrncia. Os critrios qualificadores, por sua vez, so aqueles nos quais a
75
empresa deve estar acima de um padro mnimo para poder competir no mercado. Quando um
critrio desse tipo est abaixo do nvel qualificador, o cliente nem considera o produto da
empresa como uma opo de escolha.
A priorizao dos objetivos de desempenho est relacionada com o polmico conceito
de trade-off, introduzido na literatura de estratgia de operaes por Skinner (1969). O
conceito de trade-off parte da premissa que dificilmente uma empresa poder ser excelente em
todos os objetivos de desempenho. Assim, a prioridade em um objetivo pode sacrificar a
prioridade em outro, como pode acontecer, por exemplo, no tradicional conflito (trade-off)
entre qualidade e custo. Em conseqncia disso, os gerentes de produo podem ser impelidos
a assumir compromissos que os levam a trocar uma prioridade por outra, pois eles partem
do princpio de que existem trade-offs entre os diferentes objetivos operacionais.
O conceito de trade-off tem gerado uma grande controvrsia na rea de estratgia de
operaes, principalmente com a constatao de que algumas empresas conseguiam melhorar
simultaneamente o desempenho em critrios tidos anteriormente como conflitantes. Isso levou
a comunidade acadmica a questionar sobre a existncia ou no de trade-offs e, de um modo
geral, sobre o relacionamento entre os objetivos de desempenho (BOYER e LEWIS, 2002;
PAGELL, MELNYK e HANDFIELD, 2000; SAFIZADEH, RITZMAN e MALLICK, 2000;
CORBETT e VAN WASSENHOVE, 1993; FERDOWS e DE MEYER, 1990).
Boyer e Lewis (2002) consideram que existem trs perspectivas em torno do debate
sobre o relacionamento entre as prioridades competitivas: o modelo de trade-offs, o modelo
cumulativo e o modelo integrativo. Os defensores do modelo de trade-offs argumentam que
sua permanncia continua sendo vlida, estando apoiados inclusive em evidncias empricas
que comprovam esse tipo de relao entre os critrios competitivos (ex.: PAGELL, MELNYK
e HANDFIELD, 2000). J os defensores do modelo cumulativo, seguem a corrente de
pensamento iniciada com a pesquisa de Ferdows e De Meyer (1990), que constataram que os
objetivos de desempenho, ao invs de serem conflitantes, podem de fato reforar-se
mutuamente. Esse pensamento coerente com a viso baseada em recursos, que normalmente
rejeita o conceito de trade-off (GAGNON, 1999; CORBETT e VAN WASSENHOVE, 1993).
A viso baseada em recursos (do modelo cumulativo) conciliada com a viso orientada pelo
mercado (dos trade-offs) quando se considera a perspectiva do modelo integrativo.
Schmenner e Swink (1998), por exemplo, consideram que o modelo de trade-offs no est em
76
conflito com o modelo cumulativo, alegando que na realidade eles so complementares. O

modelo integrativo sugere que o conceito de trade-off continua sendo vlido, porm
necessrio adotar uma viso mais dinmica dos trade-offs, levando em considerao que essas
relaes podem ser alteradas ao longo do tempo (SILVEIRA e SLACK, 2001; HAYES e
PISANO, 1996).
Os objetivos de desempenho priorizados para as operaes so de fato realizados por
meio do padro das decises estratgicas que so tomadas. As decises estratgicas podem ser
categorizadas por reas, como sugere a literatura tradicional de estratgia de operaes
(HILL, 1994; HAYES e WHEELWRIGHT, 1984; SKINNER, 1969). Essas reas, por sua
vez, podem ser agrupadas em reas de deciso estruturais e reas de deciso infra-estruturais.
De acordo com Hayes e Wheelwright (1984), as decises de carter estrutural
normalmente causam um impacto de longo prazo, so difceis de reverter e envolvem um
maior investimento de capital. Essas decises correspondem escolha do processo produtivo,
segundo Hill (1994). Assim, algumas reas de deciso consideradas como estruturais em
empresas de manufatura poderiam ser: planejamento de capacidade, projeto de instalaes,
tecnologia de processo, integrao vertical, entre outras.
As decises de infra-estrutura esto relacionadas com procedimentos, controles e
sistemas, que necessariamente incluem atitudes, experincias e habilidades das pessoas
envolvidas nas operaes (HILL, 1994). Na manufatura, poderiam ser classificadas como
infra-estruturais as seguintes reas: planejamento e controle da produo, desenvolvimento de
fornecedores, garantia e controle de qualidade, organizao da fora de trabalho, controle de
estoques, etc. Convm observar que a definio das reas de deciso est condicionada s
particularidades de cada sistema de produo, embora sejam sugeridas na literatura reas de
deciso genricas que de fato so aplicveis em grande parte das empresas.
Na verdade, a separao entre decises estruturais e decises infra-estruturais pode no
ser o ponto mais relevante no estabelecimento das reas estratgicas das operaes. Como
sugere a literatura, o mais importante compreender a inter-relao entre as reas de deciso.
Para Johnston e Clark (2002), ao mesmo tempo em que as decises estruturais impem limites
infra-estrutura, as decises infra-estruturais procuram explorar o potencial da estrutura,
definindo o modo como os recursos estruturais so utilizados. Slack (1993) ainda afirma que a
77
classificao em reas de deciso algo artificial, sendo que na prtica, a maior parte das
decises estratgicas exerce impacto em todas as reas das operaes. Um exemplo a
deciso de investimento em novas tecnologias (estrutura), que geralmente causa impactos na
organizao da fora de trabalho (infra-estrutura) e em vrias reas relevantes das operaes.
Alm da relao entre estrutura e infra-estrutura, Slack e Lewis (2003) ressaltam que todas as
reas de deciso contm tanto aspectos estruturais quanto aspectos infra-estruturais, podendo
ter predominncia (e no totalidade) de um dos dois tipos.
Uma viso alternativa para as reas de deciso da estratgia de operaes apresentada
por Mills, Platts e Gregory (1995). Os autores sugerem, com base em Rhodes (1991), que as
decises estratgicas poderiam ser organizadas de acordo com os processos empresarias, ao
invs de uma lista de reas de deciso organizadas por subfunes da rea de operaes.
Assim, a interdependncia entre as diferentes decises em operaes (e tambm entre as
diferentes funes organizacionais) poderia ser considerada por meio da visualizao dos
processos-chave das operaes. Exemplos de processos-chave em operaes de manufatura
poderiam ser: o prprio processo de fabricao, o processo de atendimento de pedidos e o
processo de desenvolvimento de novos produtos.
A viso dos processos-chave das operaes sugere a integrao entre dois assuntos
importantes: estratgia de operaes e gesto por processos. Acur e Bititci (2004, 2003)
contriburam para essa abordagem desenvolvendo um modelo de formulao da estratgia de
operaes que permite gerenciar a estratgia por meio dos processos empresariais. Alm dos
limites da funo operaes, a integrao entre gesto por processos e estratgia empresarial
tambm tem sido bastante defendida na literatura, como demonstram os trabalhos de
Armistead, Pritchard e Machin (1999), Laakso et al. (1998), Edwards e Peppard (1997) e
Lockamy III e Smith (1997). De fato, a gesto por processos atravessa as fronteiras
organizacionais, o que permite uma estratgia de operaes integrada com as demais funes
da organizao.
Um conhecido modelo que permite identificar a integrao entre as diferentes
dimenses da estratgia de operaes a matriz produto-processo de Hayes e Wheelwright
(1979, 1984). Primordialmente, a matriz produto-processo refere-se a decises estruturais
(escolha do processo), na qual possvel correlacionar cada um dos processos tpicos de
manufatura (da produo sob encomenda ao processo contnuo) com cada estgio do ciclo de
78
vida do produto. Entretanto, cada combinao entre produto e processo est ligada tanto a
decises estruturais quanto a decises infra-estruturais, influenciando tambm nas prioridades
competitivas das operaes.
Outra caracterstica da matriz produto-processo que ela assume que um desempenho
competitivo superior atingindo quando um sistema de produo est situado na diagonal da
matriz, ou seja, parte-se do princpio que existe uma combinao tima entre o produto e o
processo. Em suma, a matriz produto-processo tem aplicaes que vo alm da escolha do
processo, como poderia parecer em uma primeira anlise. Por esse motivo, a matriz produtoprocesso continua sendo objeto de diversas investigaes empricas na rea de estratgia de
operaes (ex.: AHMAD e SCHROEDER, 2002; ARISS e ZHANG, 2002).
A matriz produto-processo de Hayes e Wheelwright (1979, 1984) traz implcita a noo
de posicionamento estratgico, devido necessidade de situar um sistema de produo em
algum ponto da diagonal da matriz, com o objetivo de obter uma posio competitiva
sustentvel. O conceito de posicionamento foi amplamente divulgado na literatura de
estratgia empresarial por meio do trabalho de Porter (1991a), no qual o autor apresenta as
estratgias competitivas genricas (liderana em custos, diferenciao e enfoque) como
posies estratgicas alternativas. Em analogia, vrios autores de gesto da produo propem
estratgias genricas de operaes, como pode ser constatado nos trabalhos de Johansen e
Riis (2005), Sum, Kow e Chen (2004), Ward, Bickford e Leong (1996), Miller e Roth (1994),
Sweeney (1991) e Kotha e Orne (1989). Um conhecido exemplo a taxonomia de Miller e
Roth (1994), que apresenta trs configuraes bsicas para a estratgia de operaes:
mercadores, mantenedores e inovadores.
interessante observar que a idia de posicionamento estratgico inerente viso
orientada pelo mercado, pois a estratgia genrica depende das regras competitivas ditadas
pelo mercado em que a empresa est inserida. O posicionamento estratgico est diretamente
relacionado com o conceito de trade-off, no qual uma estratgia genrica pode ser vista como
uma escolha que normalmente exclui outras estratgias conflitantes.
Os trade-offs, a matriz produto-processo e as estratgias genricas trazem tona outra
idia bastante conhecida em estratgia de operaes: o conceito de foco. Do ponto de vista
dos trade-offs, foco significa restringir as prioridades das operaes de forma a conseguir
79
um desempenho competitivo superior. Skinner (1974, p. 114), criador do conceito de fbrica

focalizada, demonstra que a noo de foco vai alm do simples estabelecimento de
prioridades, definindo foco como um composto de produto restrito para um nicho de
mercado especfico. Essa definio sugere a necessidade de focalizar os objetivos de
desempenho e as reas de deciso de acordo com o posicionamento estratgico das operaes,
caso contrrio haveria desperdcio de recursos. O conceito de foco parte da mesma premissa
que o conceito de trade-off, no qual se entende que um sistema de produo no pode ser
excelente em tudo ao mesmo tempo.
Os conceitos de trade-off, foco e posicionamento estratgico, que levam em
considerao as contingncias ambientais, encontram contraposio na abordagem de
melhores prticas (do termo em ingls best practices). De acordo com Voss (1995), essa
abordagem constitui um dos paradigmas da estratgia de operaes, sendo representada por
modelos e tecnologias de gesto que muitas vezes so considerados como universalmente
aplicveis em diferentes contextos, tais como os populares acrnimos de trs letras (TQM,
JIT, MRP, etc.) amplamente divulgados na indstria de manufatura. Existe uma corrente de
autores na rea, tais como Lowson (2002, 2001), que apresentam o contedo da estratgia de
operaes como um composto nico de melhores prticas, como se elas fossem peas de um
quebra-cabea customizado para cada empresa.
interessante ressaltar que os defensores da abordagem de melhores prticas contestam
a existncia de trade-offs, apoiados em evidncias de empresas que, com a adoo de tais
prticas, obtiveram melhorias simultneas em objetivos de desempenho que eram
considerados como conflitantes (ex.: SCHONBERGER, 1988). Apesar disso, a idia de
melhores prticas no coerente com a viso baseada em recursos, pois as melhores
prticas so relativamente fceis de imitar, ao contrrio das verdadeiras competncias
essenciais das operaes.
Para que a adoo de melhores prticas traga um acrscimo significativo no
desempenho competitivo de uma organizao, necessrio conectar as melhores prticas s
prioridades competitivas das operaes. O fato que as melhores prticas realmente
dependem do contexto, como foi constatado na pesquisa de Sousa e Voss (2001) em relao
s prticas de gesto da qualidade. Assim, torna-se necessrio conciliar a adoo de melhores
prticas com a viso orientada pelo mercado, na qual os modelos universais de gesto
80
deveriam ser adequados e adaptados ao contexto especfico de cada organizao.

Considerando o contexto interno, tambm necessrio aproveitar a contribuio da viso
baseada em recursos, pois a implementao de melhores prticas suportada pelas
capacitaes desenvolvidas nas operaes. Alm disso, as competncias operacionais podem
ser responsveis pela criao de melhores prticas em um determinado setor.
Todos os elementos que foram apresentados nesta seo constituem o que vem a ser o
contedo da estratgia de operaes, ou nas palavras de Skinner (1969), a tarefa da funo
operaes em uma empresa. No entanto, o contedo no pode ser implementado sem que haja
um processo para produzi-lo. Esse o assunto da prxima seo.
4.2.2. Processo da estratgia de operaes
Enquanto o contedo pode ser representado pela expresso o que, o processo da
estratgia de operaes pode ser representado pela expresso como, ou seja, o processo
refere-se maneira pela qual a estratgia de operaes formada.
importante observar que o termo processo tem uma ampla variedade de aplicaes
na literatura de gesto de negcios, na qual existe uma corrente de autores que tm se
dedicado ao estudo dos processos empresariais. Com a inteno de melhorar o entendimento
do conceito de processo nas organizaes, esses autores tm procurado classificar os
diferentes tipos de processos empresariais (GARVIN, 1998; ARMISTEAD e MACHIN,
1997). Uma tipologia interessante a de Armistead e Machin (1997), que agrupa os processos
de negcios em quatro categorias distintas:
Processos operacionais: so responsveis pelo trabalho de produzir bens e servios.
Processos de suporte: fornecem apoio aos processos operacionais.
Processos de direcionamento: esto relacionados com o estabelecimento da estratgia da
organizao.
Processos gerenciais: envolvem as atividades de tomada de decises e comunicao na
empresa.
De acordo com a tipologia de Armistead e Machin (1997), o processo da estratgia de
operaes seria categorizado como um processo de direcionamento, pelo menos, em uma
81
primeira anlise. No entanto, segundo os autores, os processos de direcionamento envolvem

elementos que fazem parte do processo de planejamento formal e tambm elementos que no
so to bem definidos. Esses elementos que no so to bem definidos induzem a questo
de que a estratgia no um resultado exclusivo do planejamento formal, mas parte dela
ocorre de forma no planejada, o que sinaliza a interface dos processos de direcionamento
com os processos gerenciais. Assim, o processo da estratgia de operaes pode ser de fato
caracterizado como um processo de direcionamento, porm no se deve subestimar a sua
interface com os processos gerenciais.
O processo da estratgia de operaes normalmente tratado na literatura sob as
perspectivas top-down e bottom-up. A perspectiva top-down (de cima para baixo) parte do
princpio que a estratgia deliberadamente planejada, em que as estratgias competitivas do
negcio so traduzidas para a tarefa que as operaes devem desempenhar. Porm, ao analisar
as estratgias que so realizadas na prtica, possvel perceber que parte da estratgia ocorre
de baixo para cima (bottom-up), pois muitas decises estratgicas so tomadas com base na
experincia diria e nas competncias que so desenvolvidas ao longo do tempo, sem que
tenha havido nenhum planejamento formal para isso.
As perspectivas top-down e bottom-up esto diretamente relacionadas com a idia de
estratgias deliberadas e emergentes, bastante difundida na rea de estratgia empresarial por
meio do trabalho de Mintzberg (1978, 1994, 2001). Quando a estratgia de uma organizao
analisada em um determinado perodo de tempo, possvel confrontar as estratgias que
foram pretendidas inicialmente com as estratgias que foram de fato realizadas. Em geral,
apenas uma parte das estratgias pretendidas realizada, enquanto outra parte no . As
estratgias pretendidas que so plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias
deliberadas. Entretanto, na maioria dos casos comum observar que existem estratgias
realizadas que no foram pretendidas inicialmente, podendo ser denominadas de estratgias
emergentes. As estratgias emergentes resultam de um padro de decises que emerge com
o tempo, como resposta a eventos inesperados e/ou como resultado de competncias
desenvolvidas de forma no planejada. Mintzberg (1994) questiona a viso unidimensional da
estratgia como um processo de planejamento formal, alegando que as estratgias que
realmente so realizadas so compostas tanto de estratgias deliberadas quanto de estratgias
emergentes. A figura 9 ilustra bem os conceitos de estratgias deliberadas e emergentes.
82
Estratgia
pretendida
Estr
atg
ia d
elib
erad
a
Estratgia
realizada
Estratgia
no realizada
Estratgia
emergente
Figura 9: Estratgias deliberadas e emergentes [Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000,

p. 19)].
Para Mintzberg (2001), a formulao e a implementao da estratgia no deveriam
ser consideradas como atividades distintas, em que o pensamento desvinculado da ao.
Quando a formulao e a implementao so vistas como elementos inter-relacionados em um
processo contnuo de aprendizagem, pode-se considerar que existe um processo de formao
da estratgia (MINTZBERG, 1978). O termo formulao costuma estar associado
abordagem top-down/deliberada, enquanto o termo formao geralmente est relacionado
com a abordagem bottom-up/emergente. Entretanto, a maioria dos autores tem utilizado o
termo formao de um modo mais abrangente, referindo-se ao processo da estratgia de
uma forma geral, que normalmente inclui um composto de estratgias deliberadas e
emergentes (ex.: NIELSEN-ENGLYST, 2003; BARNES, 2002).
Embora seja reconhecida a perspectiva bottom-up/emergente na literatura de estratgia
de operaes, a maioria dos trabalhos na rea trata do assunto segundo a perspectiva topdown/deliberada, seguindo a linha mais tradicional da estratgia empresarial. Realmente, tem
sido comum abordar o processo sob a perspectiva top-down/deliberada, sendo que vrios
autores sugerem modelos prescritivos de formulao da estratgia de operaes, tais como:
Acur e Bititci (2004, 2003), Mills et al. (2002b), Menda e Dilts (1997), Prochno e Corra
(1995), Hill (1994), Garvin (1993), Slack (1993), Platts e Gregory (1992, 1990), Fine e Hax
(1985), Skinner (1969), entre outros.
83
Existem tambm pesquisas que procuram identificar como as empresas formulam suas
estratgias de operaes, como as de Menda (2004), Voss (1992) e Marucheck, Pannesi e
Anderson (1990). Mesmo que o trabalho desses autores esteja relacionado com a observao
do comportamento das empresas na prtica, eles esto limitados descrio da formulao, ou
seja, partem do princpio que existe um processo de planejamento formal (abordagem topdown) nas empresas pesquisadas.
Uma pequena minoria de trabalhos na rea de estratgia de operaes leva em
considerao a maneira que as estratgias so de fato formadas, dentro de uma viso mais
ampla que inclui tanto a perspectiva top-down/deliberada quanto a perspectiva bottomup/emergente. As pesquisas de Nielsen-Englyst (2003), Barnes (2002, 2000) e Swamidass,
Darlow e Baines (2001) esto entre os poucos trabalhos que procuram investigar o processo
de formao da estratgia de operaes, com nfase na descrio (ao invs da prescrio) de
como a estratgia realizada na prtica. Ainda convm destacar o trabalho de Bramford e
Forrester (2003), que analisou o processo de mudana organizacional nas operaes,
considerando as mudanas que ocorrem de forma planejada e as mudanas que ocorrem de
forma emergente.
Ao analisar o processo de formao da estratgia de operaes importante levar em
considerao um outro elemento que exerce influncia tanto no contedo quanto no processo
da estratgia: o contexto. Baseados no trabalho de Pettigrew (1987) sobre mudana
estratgica, Mills, Platts e Gregory (1995) inseriram o contexto como uma terceira dimenso
da estratgia de operaes. O contexto pode ser subdividido em contexto externo (referente ao
ambiente que a organizao est inserida) e contexto interno (referente a fatores como
estrutura, poltica e cultura da organizao). Contedo, contexto e processo so dimenses
inter-relacionadas da estratgia de operaes (como mostra figura 10), sendo que a anlise de
um elemento depende da anlise dos outros dois.
A influncia do contexto na estratgia de operaes tem sido reforada em pesquisas
empricas como as de Amoako-Gyampah (2003), Ward e Duray (2000), Badri, Davis e Davis
(2000) e Swamidass e Newell (1987). Essa influncia revela que um dos principais objetivos
da estratgia de operaes o ajuste (do termo em ingls fit) entre o sistema de operaes e
o ambiente no qual uma organizao est inserida (McCARTHY, 2004). Como afirmam
Bozarth e McDermott (1998), o ajuste entre a estratgia de operaes e o ambiente pode
84
resultar em diferentes configuraes estratgicas para as operaes. bastante natural que

haja essa tendncia de pesquisa, pois o conceito de ajuste est vinculado prpria definio
de estratgia (PORTER, 1996). Em um sentido mais amplo, o ajuste estratgico vai alm da
relao entre a organizao e o ambiente, mas tambm pode ser aplicado para a relao entre
as diferentes unidades organizacionais e entre os diferentes nveis estratgicos.
externo
Contexto
interno
Contedo
Processo
Figura 10: A inter-relao entre contedo, contexto e processo [Fonte: Pettigrew (1987, p.
657)].
Resumindo, enquanto o contedo procura responder questo o que e o processo a
questo como, o contexto representado pela expresso por qu. Na realidade, o contexto
justifica o fato de empresas similares freqentemente terem contedo e processo da estratgia
de operaes to diferentes, reforando a idia de que a estratgia dependente do contexto.
Embora a estratgia de operaes seja mais comumente representada na literatura em termos
de seu contedo e processo, a insero da dimenso contextual complementa a anlise
estratgica das operaes, quer seja para fins de formulao ou para fins de descrio.
4.3. ESTRATGIA DE MANUFATURA: MODELO TRADICIONAL E TENDNCIAS

Os tpicos discutidos at aqui consideraram a estratgia de operaes de uma forma
genrica, sendo aplicada tanto em manufatura quanto em servios. Entretanto, pode-se
observar que a literatura atual de estratgia de operaes ainda est muito vinculada ao
trabalho pioneiro de Skinner (1969, 1974), que focalizava prioritariamente a manufatura. De
fato, o termo utilizado na poca era estratgia de manufatura, devido forte orientao dos
profissionais da rea para as operaes de manufatura.
85
Para uma melhor adequao da nomenclatura, autores como Anderson, Cleveland e

Schroeder (1989) sugeriram o uso do termo estratgia de operaes, de forma a ampliar o
escopo da rea, incluindo as operaes de servios. Hoje possvel encontrar na literatura a
utilizao dos dois termos, embora as operaes de servios sejam reconhecidas at mesmo
em alguns trabalhos que utilizam o termo estratgia de manufatura (ex.: DANGAYACH e
DESHMUKH, 2001). Contudo, mesmo com a adequao do termo na literatura, pode-se
afirmar que a nfase predominante da maioria dos estudos em estratgia de operaes ainda
est na manufatura (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001; MINOR III, HENSLEY e
WOOD Jr., 1994; ANDERSON, CLEVELAND e SCHROEDER, 1989).
Alm da orientao para a manufatura, possvel observar que vrios trabalhos recentes
ainda seguem o mesmo modelo conceitual originado nos primrdios da estratgia de
operaes. O modelo tradicional da estratgia de manufatura, introduzido por Skinner (1969)
e reforado por autores como Hill (1994) e Swink e Way (1995), pode ser descrito como
mostra a figura 11. Nesse modelo conceitual, o contedo da estratgia de manufatura
composto de objetivos de desempenho definidos pelos requisitos de mercado e reas de
deciso organizadas funcionalmente. J o processo composto pela formulao, que
responsvel por estabelecer a estratgia futura da organizao, e pela implementao, que
coloca em prtica a estratgia previamente planejada. No modelo tradicional, formulao e
implementao so vistas como elementos independentes, em que a estratgia sempre
deliberada de cima para baixo (top-down).
Estratgia de
Manufatura
Contedo
Objetivos de
desempenho
Processo
reas de deciso
Estrutura
Infraestrutura
Formulao
Implementao
Figura 11: O modelo tradicional da estratgia de manufatura [Fonte: Autor].
86
Muitos pesquisadores da rea de gesto de operaes, incluindo aqueles mais voltados

para a manufatura, tm questionado freqentemente esse modelo tradicional. Isso no
significa que o modelo tradicional da estratgia de manufatura esteja incorreto, mas sim,
incompleto. Como foi visto seo 4.2, a noo de contedo e processo da estratgia de
operaes j evoluiu bastante desde a sua concepo original. Com base nos assuntos
apresentados nas sees anteriores, possvel identificar quatro tendncias principais na
pesquisa em estratgia de operaes que colocam prova o modelo tradicional da estratgia
de manufatura:
Viso baseada em recursos (RBV). A estratgia de operaes resultante tanto dos
requisitos de mercado quanto das competncias que so desenvolvidas ao longo do tempo.
Viso dos processos empresariais. importante levar em considerao os processos
empresariais que cruzam as diferentes funes e reas de deciso das operaes.
Formao da estratgia. Na realidade, existe uma interao dinmica entre formulao e
implementao, resultando num processo contnuo de aprendizagem.
Contexto estratgico. O contedo e o processo da estratgia de operaes dependem do
contexto particular de cada empresa.
As tendncias atuais em estratgia de operaes demonstram a obsolescncia do modelo
tradicional da manufatura. Logo, necessrio que as pesquisas atuais incluam os
desenvolvimentos recentes da rea, proporcionando assim, resultados empricos mais
alinhados com a realidade enfrentada pelos gerentes de operaes.
4.4. ESTRATGIA DE OPERAES DE SERVIOS

Na discusso anterior sobre as quatro categorias de processos empresariais de
Armistead e Machin (1997), verificou-se que o desenvolvimento da estratgia de operaes
em uma organizao pode ser considerado como um processo de direcionamento.
Entretanto, importante observar que, para o estabelecimento de uma estratgia de operaes
eficaz, necessrio ter um profundo conhecimento dos processos operacionais (que se
destinam produo de bens e servios), e tambm, dos processos de suporte (pois eles
fornecem apoio aos processos operacionais). Segundo Acur e Bititci (2003), os processos
operacionais e os processos de suporte representam as operaes de um negcio,
87
correspondendo unidade de anlise no ponto de vista da estratgia de operaes. Logo,

pode-se afirmar que a estratgia de operaes corresponde estratgia desses dois tipos de
processos. Considerando que as diferenas entre bens e servios so particularmente
evidenciadas nos processos operacionais (em servios, processos de linha de frente),
possvel concluir que essas diferenas exercem impactos significativos na estratgia de
operaes. Esses impactos, portanto, justificam a necessidade de uma estratgia de operaes
que seja adequada s peculiaridades dos servios.
De fato, a estratgia de operaes em servios requer uma abordagem especfica, pois
no nvel das operaes, as caractersticas do produto e do processo (manufatura ou servios)
esto em maior evidncia e certamente influenciam nas decises estratgicas de uma empresa.
At mesmo no nvel da estratgia competitiva, em que a unidade de anlise o negcio,
podem-se encontrar exemplos de trabalhos que consideram a influncia das caractersticas
especficas dos servios na estratgia de uma organizao, dentre eles: Homburg, Hoyer e
Fassnacht (2002), Bharadwaj, Varandarajan e Fahy (1993), Lee (1989) e Thomas (1978).
Esses trabalhos reforam a idia de que as especificidades dos servios devem ser levadas em
considerao na gesto estratgica.
Mesmo com o reconhecimento da influncia das caractersticas dos servios na
estratgia de operaes, comum encontrar na literatura a aplicao direta do modelo da
estratgia de manufatura em diversos setores especficos de servios. No setor bancrio, por
exemplo, podem-se encontrar alguns trabalhos, conceituais e empricos, que utilizam
conceitos tradicionais de estratgia de manufatura (ex.: MENOR, ROTH e MASON, 2001;
GUPTA, CZERNIK e SHARMA, 2001; ROTH e JACKSON III, 1995). Outro setor em que
comum encontrar aplicaes de conceitos de estratgia de manufatura o setor hospitalar,
podendo-se citar, por exemplo, os trabalhos de Goldstein e Ward (2004); Li, Benton e Leong
(2002), Butler, Leong e Everett (1996) e Heineke (1995). Na realidade, a maior parte das
aplicaes setoriais no apresenta adaptaes significativas em relao s caractersticas
especficas dos servios, pois se concentram mais nas peculiaridades do setor em anlise.
Alm de reconhecer que a estratgia de operaes de servios requer uma abordagem
diferente da estratgia de manufatura, necessrio entender que os principais conceitos da
rea de estratgia de operaes foram desenvolvidos dentro do modelo da manufatura. Por
isso, natural que grande parte dos conceitos utilizados em estratgia de operaes de
88
servios tenha sido originada de conceitos j aceitos na manufatura. Assim, na prxima seo
so apresentadas algumas adaptaes e similaridades da estratgia de manufatura em
operaes de servios.
4.4.1. Estratgia de manufatura em servios: adaptaes e similaridades
A predominncia da manufatura nas pesquisas em estratgia de operaes no chegou a
impedir uma certa evoluo da rea de servios. No incio da dcada de 1990, inclusive, foi
possvel observar um maior esforo por parte da comunidade acadmica para a aplicao dos
conceitos de estratgia de manufatura em servios, quando se destacaram os trabalhos de
Chase e Hayes (1991), McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991), Roth e Van der Velde (1991)
e Armistead (1990). Junto com esses, surgiram outros trabalhos que trazem definies
paralelas, em que os conceitos tradicionais da estratgia de manufatura so convenientemente
adaptados realidade dos servios.
Uma das tentativas de adaptao em relao ao papel estratgico das operaes, que
tambm foi bastante destacado na literatura de servios. Um paralelo interessante o modelo
de Chase e Hayes (1991), derivado do modelo de 4 estgios de Hayes e Wheelwright (1984) e
traduzido para as operaes de servios. Os 4 estgios de Chase e Hayes (1991) (disponvel
para servios, diarista, competncia distintiva alcanada e servio de classe mundial)
tm um significado anlogo aos 4 estgios de Hayes e Wheelwright (1984) apresentados na
seo 4.1.3, porm so descritos e detalhados de acordo com a realidade dos sistemas de
servios. De modo similar, Roth e Van der Velde (1991) tambm propem um modelo de 4
estgios adaptado para as operaes de servios. No entanto, ao invs de ser puramente
conceitual como o modelo de Chase e Hayes (1991), o modelo de Roth e Van der Velde
(1991) baseado em uma pesquisa emprica no setor de bancos de varejo.
Outro assunto tradicional em estratgia de manufatura que encontra seu paralelo na
literatura de servios a matriz produto-processo. Dentre as diferentes tipologias de servios,
existem modelos de classificao que seguem basicamente a mesma lgica da matriz produtoprocesso de Hayes e Wheelwright (1979, 1984), como por exemplo, as matrizes de Collier e
Meyer (1998), Kellogg e Nie (1995) e Silvestro et al. (1992). Uma das caractersticas que
esses modelos tm em comum com a matriz produto-processo que eles consideram que um
89
servio atinge um desempenho competitivo superior quando est situado na diagonal da

matriz.
Alm dos modelos de classificao inspirados na matriz de Hayes e Wheelwright (1979,
1984), outras tipologias de servios tambm tm a finalidade de apoiar o processo de
desenvolvimento da estratgia de operaes, o que de certa forma as tornam anlogas matriz
produto-processo. Esse o caso das tipologias de Schmenner (2004, 1986), Metters e Vargas
(2000) e Lovelock (1983), que embora no sigam a mesma lgica da matriz produto-processo,
apresentam matrizes de classificao que tambm podem fornecer um importante suporte para
a anlise e posicionamento estratgico de sistemas de servios.
O conceito de foco, da forma que Skinner (1974) o descreve, tambm pode ser
convenientemente aplicado s operaes de servios. Johnston (1996) um dos autores que
discutem a traduo desse conceito para servios, sugerindo quatro possibilidades para a
focalizao das operaes: servio focado, mercado focado, servio e mercado focados
e servio e mercado no focados. Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994) e Davidow e Uttal
(1989) tambm contribuem para o desenvolvimento do conceito de foco, ampliando a
discusso sobre focalizao das operaes de servios.
A diversidade das decises estratgicas nas operaes de servios torna til a definio
de reas de deciso, assim como ocorre na manufatura. No entanto, McLaughlin, Pannesi e
Kathuria (1991) propem a separao entre as reas de deciso de linha de frente e as reas de
deciso de retaguarda, uma vez que esses autores sugerem que deve haver dois processos
paralelos de formulao da estratgia de operaes de servios, um para a linha de frente e
outro para a retaguarda. Outra contribuio interessante a de Johnston e Clark (2002), que
consideram que as decises estruturais em operaes de servios podem estar associadas tanto
s redes fsicas quanto s redes virtuais, incluindo assim as tecnologias de informao e
comunicao e os servios via internet (e-services).
Alm da adaptao dos conceitos originados na manufatura, tambm possvel

encontrar similaridades interessantes na literatura sobre qualidade em servios. Um dos
pontos de convergncia o conceito de determinantes da qualidade, bastante discutido em
inmeros trabalhos sobre qualidade em servios (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY,
1985, 1988; JOHNSTON, 1995b; GHOBADIAN, SPELLER e JONES, 1994). Os
90
determinantes facilitam a compreenso da qualidade em servios, pois os servios so

intangveis e necessitam de parmetros para a avaliao da percepo do cliente.
Confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangveis so exemplos conhecidos de
determinantes da qualidade, pois correspondem s dimenses do modelo SERVQUAL de
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), provavelmente, o mais divulgado instrumento de
avaliao da qualidade em servios.
Em analogia com a estratgia de manufatura, os determinantes da qualidade podem ser

considerados como objetivos de desempenho para as operaes de servios. A diferena que
os objetivos de desempenho tradicionais em estratgia de manufatura representam a traduo
dos requisitos do mercado (objetivos externos) em prioridades que as operaes devem
perseguir (objetivos internos). Nos servios, no h a necessidade de distino entre objetivos
externos e internos, uma vez que o cliente de servios (externo) faz parte do sistema de
operaes (interno) e, conseqentemente, os determinantes da qualidade so definidos na
perspectiva do cliente (qualidade percebida).
importante observar que, para uma melhor adequao do conceito de determinantes

da qualidade para a estratgia de operaes de servios, necessrio incluir o objetivo de
desempenho custo (ou preo, na tica do cliente), que normalmente no faz parte dos
conjuntos genricos de determinantes da literatura. De fato, o preo representa um elemento
essencial no desenvolvimento de uma estratgia de operaes baseada em valor (WALTERS,
1999; MEREDITH, McCUTCHEON e HARTLEY, 1994).
Uma outra similaridade que pode ser encontrada na literatura de qualidade em servios
est relacionada com a priorizao dos objetivos de desempenho. Como foi apresentado na
seo 4.2.1, Hill (1994) introduz os critrios ganhadores de pedidos e qualificadores
como uma forma de classificar a importncia que o mercado atribui para os fatores
competitivos, contribuindo dessa maneira para a definio das prioridades para as operaes.
Com uma proposta semelhante de Hill (1994), Johnston e Heineke (1998) dividem os
determinantes da qualidade em fatores de satisfao (ou de enriquecimento), fatores de
insatisfao (ou higinicos), fatores crticos e fatores neutros (ver tambm JOHNSTON e
CLARK, 2002). Os fatores de satisfao so aqueles que quando melhorados tm o potencial
de gerar um efeito positivo na percepo dos clientes, porm a falta deles no gera
91
insatisfao. J os fatores de insatisfao so aqueles que quando esto abaixo do nvel

adequado deixam os clientes insatisfeitos, mas se esto muito acima desse nvel geram pouco
efeito na percepo (so equivalentes aos critrios qualificadores). Os fatores crticos tm o
potencial de gerar tanto efeitos positivos quanto efeitos negativos na percepo do cliente
(encantamento ou frustrao). Os fatores neutros, por sua vez, no exercem muito efeito na
satisfao do cliente, que menos sensvel a mudanas no desempenho desses fatores. Para a
classificao dos determinantes, Johnston e Heineke (1998) levam em considerao a varivel
percepo do cliente, o que demonstra a inteno dos autores em adequar a priorizao de
critrios realidade dos servios.
Ainda convm destacar os critrios para a priorizao de objetivos de desempenho
sugeridos por Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998), que fazem sua prpria interpretao do
modelo de Hill (1994) para servios. Seguindo a mesma lgica, os autores traduzem os
critrios de Hill (1994) em ganhadores de servios e qualificadores e ainda acrescentam os
critrios perdedores de servios.
Em relao ao processo da estratgia de operaes de servios, tambm possvel
observar na literatura a aplicao de conceitos advindos da estratgia de manufatura. Autores
como Johnston e Clark (2002), Gianesi e Corra (1994), Chase e Hayes (1991) e Armistead
(1990) apresentam elementos componentes do processo de formulao da estratgia de
operaes de servios, sugerindo algumas adaptaes em relao ao modelo tradicional da
manufatura. Cabe ressaltar que esse assunto ser discutido com mais detalhes no prximo
captulo, que apresenta uma reviso completa dos diferentes modelos de formulao da
estratgia de operaes.
Alm do processo de formulao, o interesse em pesquisar a influncia do contexto na
estratgia de operaes tambm tem guiado alguns trabalhos empricos na rea de servios. A
exemplo de algumas pesquisas realizadas na indstria de manufatura, trabalhos como os de
Verd-Jover, Llrens-Montes e Garca-Morales (2004) e de Smith e Reece (1999)
investigaram com detalhe o conceito de ajuste (fit) na estratgia de operaes de servios.
Resumindo esta seo, so apresentadas no quadro 6 algumas das similaridades e
adaptaes para servios dos conceitos tradicionais de estratgia de manufatura.
92
Conceitos da estratgia de
manufatura
Estgios competitivos da
funo produo
Objetivos de desempenho
Similaridades e adaptaes para servios

Modelo de 4 estgios de Chase e Hayes (1991).
Modelo de 4 estgios de Roth e Van der Velde (1991).
Determinantes da qualidade em servios: Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1985, 1988); Johnston (1995b); Ghobadian,

Speller e Jones (1994).
Fatores de enriquecimento (satisfao), higinicos (de

Priorizao de critrios
(ganhadores de pedidos e
qualificadores)
insatisfao), crticos e neutros: Johnston e Heineke (1998);

Johnston e Clark (2002).
Critrios ganhadores de servios, qualificadores e perdedores

de servios: Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998).
reas estratgicas de deciso

(estrutura e infra-estrutura)
reas de deciso de linha de frente e reas de deciso de

retaguarda: McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991).
Redes fsicas e redes virtuais: Johnston e Clark (2002).

Matrizes de classificao e posicionamento de servios:
Matriz produto-processo
Silvestro et al. (1992); Kellogg e Nie (1995); Collier e Meyer

(1998); Schmenner (2004, 1986); Metters e Vargas (2000);
Lovelock (1983).
Foco em servios: Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994); Davidow

Focalizao das operaes
e Uttal (1989).
Servio focado, mercado focado, servio e mercado
focados e servio e mercado no focados": Johnston (1996).
Modelos de formulao adaptados para servios: Johnston e

Processo de formulao
Clark (2002); Corra e Caon (2002); Partovi (2001); Heskett,

Sasser Jr. e Hart (1994); Gianesi e Corra (1994); Chase e
Hayes (1991); McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991); Roth e
Van der Velde (1991); Armistead (1990).
Quadro 6: Conceitos de estratgia de manufatura em servios [Fonte: Autor].

4.4.2. Requisitos para a formulao da estratgia de operaes de servios
Analisando a reviso de literatura apresentada at aqui sobre operaes de servios e
estratgia de operaes, possvel concluir que o modelo tradicional da estratgia de
manufatura realmente no adequado para servios. De fato, muita coisa mudou desde que
Skinner (1969) introduziu o conceito de estratgia de manufatura. Alm do conhecimento em
estratgia de manufatura ter evoludo, o conhecimento em gesto de operaes de servios
tambm evoluiu. Portanto, a gesto estratgica de operaes de servios deve incorporar tanto
as peculiaridades dos servios quanto os desenvolvimentos recentes na rea de estratgia de
operaes.
93
Como foi visto na seo 4.2.1, o contedo da estratgia de operaes est relacionado
ao conjunto de decises que constituem a tarefa estratgica da funo operaes em uma
empresa. J o processo refere-se maneira pela qual a estratgia de operaes desenvolvida
em uma determinada organizao. Considerando que os servios so fundamentalmente
diferentes da manufatura, como deveria ser um processo de formulao da estratgia de
operaes em servios? Com base na literatura, podem-se enumerar a seguir alguns requisitos
que deveriam fazer parte da formulao da estratgia de operaes de servios.
Os objetivos de desempenho devem ser definidos na perspectiva do valor percebido
pelo cliente. Ao invs de prioridades competitivas que traduzem os requisitos de mercado
em objetivos internos, os objetivos de desempenho em servios devem levar em
considerao que o cliente faz parte do sistema de operaes, tornando desnecessria a
distino entre objetivos internos e externos. Os objetivos de desempenho devem ser
estabelecidos pela tica do cliente, que avalia o servio com base em sua percepo de
valor. Para Zeithaml (1988), o valor percebido a avaliao do consumidor da utilidade de
um produto (bem e/ou servio), que baseada nas percepes do que recebido em
relao ao que dado. Analisando de uma outra forma, o valor percebido de um bem ou
servio pode ser definido como a relao entre os benefcios percebidos pelo cliente e o
esforo percebido (realizado) para adquirir esses benefcios (RAVALD e GRNROOS,
1996). De acordo com McNaughton, Osborne e Imrie (2002), o valor percebido pelo
cliente tem uma forte relao com a vantagem competitiva em empresas de servios, nas
quais o cliente participa do processo e pode comparar o valor percebido em suas
experincias com as ofertas das empresas concorrentes. Portanto, seria adequado tratar os
objetivos de desempenho em servios como critrios de valor percebido (WALTERS e
LANCASTER, 1999b).
A estratgia de operaes deve incluir o conceito do servio como uma ferramenta
estratgica. Johnston e Clark (2002) afirmam que o conceito do servio pode ser utilizado
como uma ferramenta estratgica que tem trs finalidades: criar um alinhamento
organizacional, avaliar as implicaes das mudanas no projeto do servio e impulsionar a
vantagem estratgica. De acordo com Goldstein et al. (2002), o conceito do servio
responsvel por promover o alinhamento entre a inteno estratgica da organizao e a
percepo do cliente, integrando as funes de marketing e operaes. O projeto do
sistema de operaes deve contribuir para a realizao na prtica do conceito do servio,
94
focalizando as competncias operacionais na agregao de valor ao cliente. Nesse sentido,

o conceito do servio tem um significado anlogo ao da proposio de valor, que
representa a maneira pela qual o valor deve ser fornecido aos clientes (WALTERS e
LANCASTER, 1999a).
O pacote de servios deve ser considerado como um elemento integrante da estratgia
de operaes. Uma das diferenas bsicas entre a manufatura e os servios est
relacionada natureza multidimensional do resultado do servio, que inclui uma variedade
de componentes que fazem parte da oferta total do servio. Kellogg e Nie (1995) enfatizam
que o pacote de servios mais complexo do que um tpico bem manufaturado, uma vez
que ele contm tanto elementos tangveis quanto elementos intangveis. Para Roth e Menor
(2003), o pacote de servios um dos principais componentes da estratgia de operaes
de servios, fornecendo a ligao entre o projeto e a estratgia do servio. O pacote de
servios representa o detalhamento operacional do conceito do servio, portanto, deve ser
includo no processo de formulao da estratgia de operaes.
A estratgia de operaes deve levar em considerao as diferenas entre os processos
de linha de frente e os processos de retaguarda. Uma peculiaridade do sistema de
operaes de servios que existe uma parte que tem contato com o cliente e outra que no
tem. Na linha de frente, as caractersticas dos servios so mais evidentes e as decises
estratgicas devem levar em considerao a participao do cliente no processo, o que no
acontece na retaguarda. Quando Chase (1978, 1981) desenvolveu o modelo de contato
com o cliente, ele observou estratgias tpicas de operaes orientadas para linha de frente
e de operaes orientadas para a retaguarda. Embora alguns dos pressupostos do modelo
de contato com o cliente j tenham sido desmistificados em pesquisas empricas como as
de Safizadeh, Field e Ritzman (2003) e Metters e Vargas (2000), prevalece o consenso de
que a linha de frente e a retaguarda apresentam desafios estratgicos diferentes. Alm de
considerar essas diferenas, o processo de formulao da estratgia de operaes deve
buscar a perfeita integrao entre a linha de frente e a retaguarda, de modo que o sistema
de operaes de servios possa ser projetado para agregar valor aos clientes.
A formulao da estratgia deve levar em considerao a interface das operaes com
as outras funes organizacionais. Como foi visto no captulo 3, as operaes de servios
tm uma grande interao com outras funes organizacionais, especialmente com o
95
marketing. Nie e Young (1997) confirmaram, em uma pesquisa no setor bancrio, que o
consenso estratgico entre operaes e marketing est positivamente correlacionado com o
desempenho organizacional. Essa constatao no est restrita somente aos servios, pois a
interface entre as funes de operaes e marketing tambm tem sido considerada como
um elemento fundamental para o processo de formulao da estratgia de manufatura
(HAUSMAN, MONTGOMERY e ROTH, 2002; SWAMIDASS, BAINES e DARLOW,
2001; BERRY, HILL e KLOMPMAKER, 1999). Essas evidncias reforam ainda mais a
necessidade de integrao interfuncional na estratgia de operaes de servios.
Os cinco requisitos que foram apresentados so derivados das caractersticas especficas
do sistema de operaes de servios. Porm, alm desses requisitos, necessrio incluir as
tendncias na rea de estratgia de operaes que so pertinentes tanto para os servios
quanto para a manufatura. Essas tendncias j foram apresentadas na seo 3.3 e podem ser
traduzidas para os requisitos apresentados a seguir.
Alm da viso orientada pelo mercado, a formulao estratgia de operaes deve
incluir os princpios da viso baseada em recursos. A viso orientada pelo mercado
ainda predominante na literatura de estratgia de operaes. Embora a anlise SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats), que se prope a conciliar os pontos fortes e
fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente externo, seja bem
aceita na rea de estratgia de operaes (HILL e WESTBROOK, 1997), essa anlise
geralmente mais utilizada de fora para dentro do que de dentro para fora. De forma
alternativa, Grant (1991) sugeriu que fosse adotada uma abordagem baseada em recursos
(RBV) na formulao da estratgia empresarial. Essa mesma viso deveria ser adotada
para o processo de formulao da estratgia de operaes, que assumiria definitivamente o
seu papel no desenvolvimento de competncias operacionais. De fato, a viso baseada em
recursos permite enxergar aspectos que dificilmente seriam observados nos modelos
tradicionais da estratgia de operaes (GAGNON, 1999). Utilizar os princpios da RBV
no significa abandonar a viso orientada pelo mercado, mas sim, integrar as duas
abordagens em um processo de formulao mais equilibrado.
A estratgia de operaes deve ser formulada dentro de uma abordagem orientada
para os processos empresariais. A estratgia de operaes no pode ser to confinada
funo de operaes a ponto de ignorar as interfaces entre as reas funcionais. Uma forma
96
de resolver essa questo adotar uma abordagem mais orientada para processos, na qual os
objetivos estratgicos estariam relacionados com os objetivos dos processos. Assim, o que
caracterizaria a estratgia de operaes seria a utilizao dos processos operacionais e dos
processos de suporte como unidade de anlise, e no exatamente as fronteiras da funo de
operaes. Alm de contribuir para a integrao interfuncional, a orientao para processos
pode contribuir para integrao da viso orientada pelo mercado com a viso baseada em
recursos (ACUR e BITITCI, 2004), pois ao mesmo tempo em que os processos tm um
foco direcionado para os clientes, eles so responsveis pelo desenvolvimento das
competncias essenciais da organizao.
O processo de formulao da estratgia de operaes deve ser flexvel, permitindo
captar a formao de estratgias emergentes ao longo do tempo. Como foi visto no
comeo deste captulo, existem muitas estratgias de sucesso que de fato no foram
planejadas formalmente. Ignorar as estratgias emergentes ignorar o prprio processo da
estratgia, que geralmente mais dinmico do que a capacidade de adaptao do
planejamento formal. Entretanto, abandonar o planejamento formal parece no ser uma
alternativa vivel, pois isso pode reduzir ainda mais a capacidade de adaptao da empresa.
Uma soluo aparente seria tornar o processo de formulao da estratgia mais flexvel,
reconhecendo as estratgias emergentes que surgem ao longo do tempo e transformando a
gesto estratgica de operaes em um processo contnuo de aprendizagem. Quinn e Voyer
(2001) aconselham que o planejamento formal deixe algumas questes em aberto (com
folga de recursos), de forma que a estratgia possa ser administrada dentro de um processo
incremental e flexvel. Essa opinio compartilhada por Slack e Lewis (2003), que
defendem um refinamento dirio das decises estratgicas das operaes, estimulando a
criatividade no ajuste dinmico entre as incertezas ambientais e as estratgias emergentes.
Para que esse processo acontea, tambm necessrio entender as estratgias realizadas no
passado, permitindo que as estratgias emergentes bem-sucedidas possam ser formalizadas
em futuras reformulaes da estratgia.
Os tpicos que foram apresentados totalizam um conjunto de oito requisitos para a
formulao da estratgia de operaes de servios. O quadro 7 agrupa os oito requisitos
propostos, apresentando para cada um, trs referncias relevantes que reforam e justificam a
necessidade do requisito.
97
Requisito
Significado
Referncias relevantes
1. Critrios de valor
percebido
Os objetivos de desempenho devem ser

definidos na perspectiva do valor percebido
pelo cliente.
Roth e Menor (2003);

Walters (1999);
Johnston (1995b)
2. Conceito do servio
A estratgia de operaes deve incluir o

conceito do servio como uma ferramenta
estratgica.
Goldstein et al. (2002);

Johnston e Clark (2002);
Corra e Caon (2002)
3. Pacote de servios
O pacote de servios deve ser considerado

como um elemento integrante da estratgia
de operaes.
Roth e Menor (2003);

Kellogg e Nie (1995);
McLaughlin, Pannesi e
Kathuria (1991)
4. Linha de frente e
retaguarda
A estratgia de operaes deve levar em

considerao as diferenas entre os
processos de linha de frente e os processos
de retaguarda.
Metters e Vargas (2000);

Safizadeh, Field e Ritzman
(2003); McLaughlin,
Pannesi e Kathuria (1991)
5. Integrao
interfuncional
A formulao da estratgia deve levar em

considerao a interface das operaes
com as outras funes organizacionais.
Sampson (2001); Roth e

Van der Velde (1991);
McLaughlin, Pannesi e
Kathuria (1991)
6. Viso baseada em
recursos (RBV)
Alm da viso orientada pelo mercado, a

formulao estratgia de operaes deve
incluir os princpios da viso baseada em
recursos.
De Toni e Tonchia (2003);

Gagnon (1999);
Grant (1991)
7. Orientao para
processos
A estratgia de operaes deve ser

formulada dentro de uma abordagem
orientada para os processos empresariais.
Acur e Bititci (2004, 2003);

Mills, Platts e Gregory
(1995); Silver (2004)
8. Formao da
estratgia
O processo de formulao da estratgia de

operaes deve ser flexvel, permitindo
captar a formao de estratgias
emergentes ao longo do tempo.
Nielsen-Englyst (2003);
Barnes (2002, 2000);
Swamidass, Darlow e
Baines (2001)
Quadro 7: Requisitos de formulao da estratgia de operaes de servios [Fonte: Autor].

Obviamente, poderiam ser sugeridos muito mais requisitos para o processo de
formulao da estratgia de operaes do que os propostos no quadro 7 (ACUR e BITITCI,
2003, por exemplo, apresentaram 23 requisitos). No entanto, a preocupao aqui apresentar
apenas os requisitos que so essenciais para os objetivos desta pesquisa e que no so
facilmente encontrados nos processos tradicionais de formulao da estratgia de operaes.
Isso justifica o fato de no ser necessrio incluir a anlise do contexto estratgico como mais
um requisito, embora ela tenha sido apresentada como uma tendncia na seo 3.3. Mesmo
que o contexto no aparea de forma explcita no modelo tradicional da estratgia de
manufatura, ele geralmente est implcito no processo de formulao.
98
Idealmente, um processo de formulao da estratgia de operaes de servios deveria

atender a todos os requisitos apresentados no quadro 7. Portanto, a pergunta-chave agora :
Os modelos existentes atendem aos requisitos para a formulao da estratgia de operaes
de servios?. Essa questo ser abordada no prximo captulo.

Este captulo apresentou os principais conceitos da rea de estratgia de operaes que
podem ser encontrados na literatura. Sintetizando os assuntos discutidos, pode-se afirmar que:
A estratgia de operaes no somente sustenta, mas tambm impulsiona o desempenho
competitivo das organizaes.
Enquanto o contedo est relacionado aos elementos que constituem a estratgia de
operaes, o processo est relacionado ao modo que esses elementos so formados.
As tendncias atuais em estratgia de operaes demonstram a obsolescncia do modelo
tradicional da manufatura.
O modelo tradicional da manufatura no adequado para as operaes de servios.
Considerando a inadequao do modelo tradicional da manufatura, a ltima parte deste
captulo apresentou requisitos que permitem incorporar as caractersticas especficas dos
servios e as principais tendncias na rea de estratgia de operaes ao processo de
formulao da estratgia. Esses requisitos servem de base para a anlise e o desenvolvimento
de modelos de formulao da estratgia de operaes. Esses modelos correspondem ao
assunto do prximo captulo.
99
5. MODELOS DE FORMULAO DA ESTRATGIA DE

OPERAES
A gesto estratgica de operaes realmente pode ser facilitada com utilizao de

modelos prescritivos de formulao. Porm, necessrio utilizar modelos que sejam
adequados para o tipo de operao que se pretende implementar a estratgia. Com base nessa
diretriz, este captulo possui os seguintes objetivos:
Fornecer uma viso geral do processo de formulao da estratgia de operaes.
Apresentar os principais modelos de formulao, tanto da estratgia de manufatura quanto
da estratgia de operaes de servios.
Avaliar os diferentes modelos de formulao da estratgia de operaes, destacando suas
principais contribuies e limitaes.
5.1. VISO GERAL DO PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA

Antes de uma discusso mais aprofundada sobre os diferentes modelos de formulao
da estratgia de operaes, importante entender as dimenses do processo de formulao da
estratgia. Segundo a argumentao de Platts (1994), o processo de formulao da estratgia
de operaes envolve quatro aspectos principais:
Procedimento: descrio detalhada da seqncia de etapas do processo, incluindo a coleta
e a anlise de informaes, a identificao de melhorias e a proposio de solues. O
processo da estratgia tem uma maior aceitao na empresa quando os gerentes de
operaes conseguem enxergar as diferentes partes que compem a estrutura geral de
formulao. Assim, o procedimento tambm inclui um conjunto de tcnicas e ferramentas
que so utilizadas para facilitar o processo de formulao. O resultado do procedimento
geralmente um documento formal que descreve a anlise estratgica, os objetivos de
desempenho e os planos de ao para as operaes. Alm de guiar a implementao, esse
documento formal permite monitorar a estratgia ao longo do tempo.
Participao: definio das pessoas que sero envolvidas em cada estgio do processo de
formulao. Isso inclui questes relativas ao trabalho em grupo versus individual, aos
facilitadores do processo (internos ou externos) e tomada de deciso em grupo. O
100
envolvimento de pessoas-chave no processo de formulao um dos principais

determinantes do sucesso na implementao da estratgia de operaes.
Gerenciamento do projeto: definio de como os recursos sero utilizados e de como o
tempo/cronograma e as equipes de trabalho sero gerenciados no processo de formulao.
Dessa forma, as tcnicas de gesto de projetos poderiam ser aplicadas na formulao da
estratgia de operaes. Aps a primeira vez que a empresa adota um procedimento de
formulao da estratgia, a gesto estratgica deveria se tornar uma atividade contnua, na
qual o gerenciamento do projeto (temporrio) se assemelharia mais ao gerenciamento do
processo (rotineiro), voltando a assumir o carter de projeto em reformulaes peridicas.
Ponto de entrada: conscientizao da organizao sobre a necessidade de implementar
uma estratgia de operaes e sobre os benefcios de adotar um procedimento de
formulao. No ponto de entrada, os conceitos de estratgia de operaes devero ser
disseminados entre as pessoas envolvidas, de modo a gerar comprometimento e definir
expectativas para o processo de formulao.
De acordo com os aspectos discutidos acima, este captulo aborda especificamente os
modelos que descrevem o procedimento de formulao da estratgia de operaes. O
procedimento tem um destaque especial pelo fato de representar a essncia do processo de
formulao da estratgia. Sendo assim, os outros trs aspectos funcionam como elementos
que complementam o procedimento, contribuindo para o sucesso de sua aplicao.
Quando o termo modelo significa procedimento (modelo prescritivo), h uma
conotao diferente daquela do modelo tradicional da estratgia de manufatura, apresentado
no captulo 4. O modelo apresentado no captulo anterior (na figura 11) est situado em um
nvel mais conceitual, seguindo a idia do termo em ingls framework. Nesse sentido, um
framework representa a estrutura conceitual na qual um procedimento de formulao est
fundamentado (SHEHABUDDEEN et al., 1999). Portanto, a anlise dos diferentes
procedimentos de formulao revela os conceitos que do sustentao a cada um deles, sendo
que o contedo da estratgia de operaes sempre est implcito no processo da estratgia.
A seguir, so apresentados diferentes modelos de formulao da estratgia de operaes
que podem ser encontrados na literatura da rea, estando divididos em modelos da manufatura
e modelos para servios. Nos modelos da manufatura, esto includos aqueles que esto
explicitamente direcionados para as operaes industriais e tambm aqueles modelos com
101
uma proposta mais genrica, mas que de fato no apresentam caractersticas especficas dos
servios no processo de formulao. J nos modelos para servios, esto includos aqueles que
de alguma forma tentaram adaptar o procedimento de formulao s operaes de servios.
5.2. MODELOS DA ESTRATGIA DE MANUFATURA

Embora o processo da estratgia de operaes ainda seja um assunto relativamente
pouco pesquisado, podem-se encontrar vrios modelos de formulao propostos na literatura.
Em uma pesquisa bibliogrfica detalhada, foram detectados vrios modelos de formulao
que so voltados primariamente para a manufatura ou que possuem uma abordagem mais
genrica. A lista completa desses modelos, identificada na reviso de literatura, corresponde
s seguintes referncias: Rusjan (2005); Acur e Bititci (2004, 2003); Menda (2004); Paiva,
Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004); Pun (2004); Riis e Johansen (2003); Mills et al. (2002b);
Barnes (2002); Swamidass, Darlow e Baines (2001); Barros Neto (1999); Gianesi (1998);
Menda e Dilts (1997); Crowe e Cheng (1996); Kim e Arnold (1996); Gilgeous (1995); Pires
(1995); Prochno e Corra (1995); Hill (1994, 1983); Garvin (1993); Slack (1993); Voss
(1992); Platts e Gregory (1992, 1990); Vickery (1991); Leong, Snyder e Ward (1990);
Marucheck, Pannesi e Anderson (1990); Fine e Hax (1985); e Skinner (1969).
Ao analisar o conjunto apresentado acima, possvel observar que muitos modelos se
sobrepem em vrios aspectos, o que permite que eles sejam agrupados por abordagens de
formulao. Por isso, da lista total dos modelos da manufatura revisados na pesquisa
bibliogrfica (27 ao todo), foram selecionados apenas cinco procedimentos para serem
apresentados nesta seo, evitando assim, a ocorrncia de redundncias e informaes
desnecessrias. Os outros modelos que no foram apresentados representam derivaes dos
procedimentos selecionados ou composies hbridas que agregam caractersticas de
diferentes modelos. De fato, os modelos selecionados representam abordagens distintas de
formulao da estratgia de manufatura, que abrangem o total dos modelos revisados.
5.2.1. O modelo de Cambridge
Um dos mais conhecidos modelos de formulao da estratgia de manufatura foi
desenvolvido por pesquisadores da diviso de Manufatura e Gesto do Departamento de
102
Engenharia da Universidade de Cambridge, no Reino Unido. Resultado de um projeto de

pesquisa de mais de dez anos, esse procedimento um dos mais sofisticados modelos de
formulao da estratgia de manufatura que podem ser encontrados na literatura.
Desde as primeiras publicaes (PLATTS e GREGORY, 1992, 1990) at as publicaes
mais recentes (PLATTS e TAN, 2004; MILLS et al., 2002b), o modelo de Cambridge evoluiu
bastante. Essa evoluo aconteceu devido ao grande nmero de aplicaes em diversas
empresas de diferentes setores industriais, permitindo que o modelo fosse avaliado (PLATTS
et al., 1996) e testado (PLATTS et al., 1998) ao longo do tempo. Atualmente, o modelo de
Cambridge encontra-se num estgio bem desenvolvido, sendo constitudo por seis etapas
bsicas, representadas na figura 12.
Figura 12: O modelo de Cambridge [Fonte: Platts e Mills (2002, p. 2)].

Analisando com mais profundidade, a seqncia de etapas do modelo de Cambridge
pode ser explicada da seguinte forma:
Parte 1 Agrupar produtos. Consiste em dividir o conjunto total de produtos da
empresa em grupos que possuem requisitos competitivos distintos e que so direcionados
para diferentes segmentos de mercado (grupos de clientes). O processo de formulao da
estratgia inicialmente desenvolvido para um grupo escolhido e depois ampliado para
os demais grupos de produtos da organizao.
Parte 2 Quais so os nossos objetivos estratgicos?. Nessa etapa os objetivos do
negcio so definidos para o grupo de produtos escolhido, levando em considerao os
103
requisitos dos clientes e os requisitos dos stakeholders (proprietrios, gerentes,

fornecedores, comunidade local, etc.). O resultado dessa etapa um conjunto priorizado de
objetivos de desempenho da manufatura (qualidade, custo, flexibilidade, etc.) que foram
derivados dos objetivos estratgicos do negcio, garantindo assim, um alinhamento entre a
estratgia de manufatura e a estratgia competitiva.
Parte 3 Qual a nossa estratgia atual?. O objetivo dessa parte analisar as
estratgias atuais e passadas (estratgias realizadas) por meio das decises tomadas nas
diferentes reas da produo (capacidade, instalaes, desenvolvimento de produtos, etc.).
A anlise das estratgias realizadas no presente e no passado permite integrar a formao
emergente de estratgias no processo prescritivo de formulao da estratgia de
manufatura.
Parte 4 A estratgia atual pode realizar nossos objetivos?. Nesse estgio so
confrontadas as estratgias atuais com os objetivos da manufatura, facilitando a
identificao de lacunas (gaps) entre as estratgias e os objetivos. Se no for identificada
nenhuma lacuna, o processo passa para a fase de implementao e manuteno da
estratgia. Porm, se essas lacunas forem identificadas, necessrio gerar novas
estratgias.
Parte 5 Navegando em direo aos objetivos estratgicos. Nessa etapa as opes
estratgicas que foram geradas so avaliadas em relao sua capacidade de fechar as
lacunas identificadas na parte 4. Alm disso, as competncias da manufatura so analisadas
em relao ao seu potencial para atingir os objetivos estratgicos. A identificao de
competncias operacionais pode revelar novos objetivos estratgicos a serem perseguidos.
Ao mesmo tempo, as restries da empresa e do mercado podem fazer com que alguns
objetivos estratgicos no sejam factveis.
Parte 6 Incorporando a formulao da estratgia na cultura. Consiste em tornar a
formulao da estratgia em um processo contnuo que faz parte da cultura da empresa. O

processo de formulao deve ser dinmico, no qual a estratgia de manufatura
acompanhada pelos gerentes de operaes, que so responsveis pela adaptao contnua
do planejamento s condies mutantes do mercado.
Embora o procedimento j esteja bem estruturado, cada uma de suas 6 partes continua
evoluindo por meio de outros projetos de pesquisa que esto em andamento na Universidade
de Cambridge. Dentre esses projetos de pesquisa, podem-se destacar a anlise de
competncias da manufatura (MILLS, PLATTS e BOURNE, 2003), o desdobramento de
104
objetivos estratgicos em planos de ao (TAN e PLATTS, 2004) e a vinculao da estratgia

de manufatura com o sistema de medio de desempenho (NEELY et al., 2002).
Uma caracterstica marcante do modelo de Cambridge que ele utiliza um conjunto de
ferramentas e formulrios (worksheets) que auxiliam no processo chamado de auditoria
estratgica. Uma das tcnicas essenciais que do suporte ao modelo denominada de
mapeamento da estratgia (do termo em ingls strategy charting) (MILLS et al., 1998a). O
mapeamento da estratgia ilustra graficamente os eventos estratgicos ocorridos ao longo do
tempo (estratgias realizadas), interligando os objetivos estratgicos com o desenvolvimento e
a implementao da estratgia de manufatura. Assim, o mapeamento da estratgia permite
incorporar a aprendizagem no processo de formulao da estratgia, pois reconhece as
estratgias emergentes e visualiza as possveis alternativas estratgicas para o futuro (MILLS
et al., 1998b).
De fato, as ferramentas de suporte e os formulrios do modelo de Cambridge facilitam
bastante a sua aplicao em empresas de manufatura. Alm disso, Platts e Mills (2002)
defendem que o modelo permite conciliar a viso orientada pelo mercado com a viso
baseada em recursos (RBV). Em uma primeira anlise, a viso baseada em recursos parece
no estar to explcita nesse modelo. Porm, ao incorporar o procedimento para anlise das
competncias de manufatura que foi desenvolvido pelos mesmos pesquisadores (MILLS et al.
2002a), o modelo de Cambridge passa a ter uma abordagem mais equilibrada, que concilia os
recursos das operaes com as exigncias do mercado.
Uma vantagem do modelo de Cambridge que ele prev reunies de trabalho
(workshops) que integram gerentes de diferentes reas funcionais, apesar dessa integrao no
estar exatamente dentro de uma abordagem orientada para os processos empresariais. Embora
os pesquisadores do modelo j tenham sugerido uma abordagem mais orientada para
processos (MILLS, PLATTS e GREGORY, 1995), o modelo de Cambridge ainda segue a
lgica de reas de deciso organizadas funcionalmente.
Devido sua ampla divulgao na literatura, o modelo de Cambridge gerou alguns
modelos derivados que seguem basicamente a mesma lgica de desenvolvimento da
estratgia. Menda (2004), por exemplo, demonstra como a abordagem de auditoria da
manufatura foi aplicada em uma empresa do setor farmacutico. Faria, Costa e Lima (2004),
105
por sua vez, propem outra metodologia derivada do modelo de Cambridge que foi aplicada
em operaes de servios. Mesmo que a idia parea original, a metodologia proposta por
esses autores no demonstra nenhuma adaptao relevante para as particularidades do sistema
de operaes de servios, sendo possvel afirmar que essa metodologia na verdade o prprio
modelo de Cambridge apresentado em outro formato.
justamente na adequao para servios que reside uma das principais limitaes do
modelo de Cambridge. Pelo fato de ter sido desenvolvido especificamente para a formulao
da estratgia de manufatura, no existe nenhum aspecto desse modelo que realmente leva em
considerao as caractersticas especficas das operaes de servios. Assim, mesmo que o
modelo de Cambridge tenha o potencial de trazer bons resultados para servios, os gerentes
que so usurios do modelo podem deixar de incluir elementos importantes para a anlise
estratgica de operaes de servios, como por exemplo, a natureza multidimensional do
pacote de servios ou as diferenas marcantes entre a linha de frente a retaguarda.
5.2.2. O modelo de Hill
Um outro modelo bastante popular na literatura foi desenvolvido por Terry Hill, um
renomado pesquisador da rea de estratgia de manufatura. O modelo de Hill (1994, 1983)
est apoiado no seu conceito de critrios ganhadores de pedidos e critrios qualificadores,
e tambm, na interface entre as funes de operaes e marketing. O modelo pode ser
dividido em cinco etapas bsicas (detalhadas no quadro 8):
Passo 1: definir objetivos corporativos.
Passo 2: determinar as estratgias de marketing para atingir esses objetivos.
Passo 3: avaliar como os diferentes produtos se qualificam no mercado e ganham pedidos
em relao aos concorrentes.
Passo 4: estabelecer o processo mais apropriado para fabricar esses produtos (escolha do
processo).
Passo 5: prover a infra-estrutura de manufatura para apoiar a produo.
Uma importante contribuio do modelo de Hill a conexo da estratgia de
manufatura com a estratgia de marketing. A estratgia de marketing, que est vinculada aos
objetivos corporativos, funciona como um recurso de entrada (input) para a estratgia de
106
manufatura, de forma que o sistema de operaes possa ser estruturado de acordo com as
demandas do mercado. Assim, o elo de ligao entre o marketing e a manufatura a definio
dos critrios ganhadores de pedidos e dos critrios qualificadores, que pode ser feita por meio
de pesquisas junto aos clientes. Uma vez que esses critrios so definidos, eles podem ser
convertidos em objetivos de desempenho que realmente fazem sentido para a manufatura.
Objetivos
corporativos
Crescimento
Sobrevivncia
Lucro
Retorno sobre o
investimento
Outras medidas
financeiras
Estratgia de
marketing
Como os
produtos se
qualificam e
ganham pedidos
no mercado?
Produtos e
segmentos de
mercado
Preo
Variedade
Composto
Volumes
Padronizao
versus
customizao
Grau de
inovao
Lder ou
seguidora
Estratgia de manufatura
Escolha do
processo
Infra-estrutura
Escolha entre
processos
alternativos
Apoio funcional
Entrega
Rapidez
Confiabilidade
Trade-offs
intrnsecos
escolha do
processo
Garantia e
controle da
qualidade
Flexibilidade de
volume
Papel dos
estoques na
configurao do
processo
Qualidade de
conformao
Variedade de
cores
Variedade de
produtos
Design
Imagem da
marca
Assistncia
tcnica
Deciso de
fazer ou
comprar
Capacidade
Tamanho
Timing
Localizao
Sistemas de
PCP
Sistemas de
engenharia de
manufatura
Procedimentos
administrativos
Sistemas de
remunerao
Estruturao do
trabalho
Estrutura
organizacional
Ps-venda
Quadro 8: O modelo de Hill [Fonte: Hill (1994, p. 28)].

O modelo de Hill influenciou no desenvolvimento de vrios outros modelos,
principalmente em relao ao aspecto de integrao com o marketing. O modelo de Prochno e
Corra (1995), por exemplo, tambm focaliza a interface marketing/operaes, destacando o
difcil processo de negociao que deve haver entre essas duas reas para o estabelecimento
da estratgia de manufatura. Alm da interface com o marketing, alguns modelos de
formulao e implementao da estratgia de manufatura ampliaram a idia de Hill (1994) a
partir do momento que passaram a considerar as outras interfaces existentes. o caso dos
modelos de Gianesi (1998), Menda e Dilts (1997) e Crowe e Cheng (1996), que apesar de no
apresentarem propostas to inovadoras, procuraram abordar as interfaces das operaes com
outras reas funcionais alm do marketing, tais como finanas, P&D e recursos humanos.
107
Outro aspecto interessante do modelo de Hill que o autor sugere que a escolha do
processo (passo 4) seja realizada com o auxlio da matriz produto-processo, permitindo a
incorporao de uma ferramenta j consagrada na rea de estratgia de operaes. Isso
coerente com os diversos estudos na rea, pois alm da proposta de Hill (1994), a utilizao
da matriz produto-processo na formulao da estratgia de manufatura j foi sugerida h
bastante tempo pelos prprios criadores da ferramenta (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984) e
tambm por outros pesquisadores (ex.: FINE e HAX, 1985). Entretanto, mesmo que a matriz
produto-processo contribua para o alinhamento entre o processo produtivo e a estratgia
competitiva, ela no garante que o modelo de Hill seja orientado por processos. Na verdade,
os passos 4 e 5 do modelo definem a estratgia de manufatura por meio de suas reas de
deciso funcionais (estrutura e infra-estrutura).
importante ressaltar que a seqncia de passos do modelo de Hill no limita a
formulao da estratgia a um movimento de cima para baixo (top-down). O prprio Hill
(1994) argumenta que seu modelo deve ser visto como um processo interativo, embora ele
nem sempre seja interpretado dessa forma. Mesmo considerando a argumentao do autor,
no possvel afirmar que o modelo incorpora o real significado de formao da estratgia.
Alm disso, uma das maiores limitaes do modelo de Hill que ele desconsidera
completamente a viso baseada em recursos, o que j resultou em vrias crticas ao modelo
(ex.: SPRING e BOADEN, 1997).
Devido ao modelo de Hill ter sido um dos procedimentos pioneiros para a formulao
da estratgia de manufatura, ele influenciou bastante no desenvolvimento de outros modelos
que vieram posteriormente. No entanto, esse modelo deixou de acompanhar as tendncias
mais recentes na rea, desconsiderando inclusive a ampliao do escopo da gesto de
operaes. Talvez isso explique o fato de o modelo de Hill ser to voltado para a manufatura,
carecendo de aspectos que o tornem mais adaptvel s operaes de servios.
5.2.3. O modelo de Slack
Assim como Hill (1994), Slack (1993) apresenta um modelo de formulao da estratgia
de operaes que leva em considerao o conceito de critrios ganhadores de pedidos e
critrios qualificadores. No entanto, alm desse conceito, o autor inclui no modelo a anlise
do desempenho da empresa em relao concorrncia. Por isso, o modelo de Slack gira em
108
torno de uma ferramenta desenvolvida pelo autor denominada matriz importnciadesempenho (SLACK, 1994). A seqncia de passos do modelo de Slack apresentada a
seguir:
Passo 1 Estabelecimento dos objetivos da manufatura. Consiste em traduzir os
requisitos de mercado nos objetivos que a manufatura deve perseguir. Nessa fase, os
critrios competitivos so classificados em ganhadores de pedidos, qualificadores e
menos importantes, utilizando uma escala de nove pontos criada pelo autor (SLACK,
1994).
Passo 2 Julgando o atingimento do desempenho. Nessa etapa o desempenho em
relao aos principais concorrentes avaliado, utilizando outra escala de nove pontos
criada pelo autor (SLACK, 1994).
Passo 3 Priorizar critrios atravs da lacuna importncia/desempenho. Depois que a
importncia e o desempenho dos critrios competitivos so avaliados, os resultados so
plotados na matriz importncia-desempenho. A prioridade de melhoria dos diferentes
objetivos de desempenho estabelecida de acordo com a regio em que se encontrar cada
critrio. Por esse motivo, a matriz importncia-desempenho dividida em quatro zonas:
adequado, melhorar, ao urgente e excesso (SLACK, 1994).
Passo 4 Desenvolver planos de ao. Aps conhecer os objetivos da manufatura que
necessitam de aes urgentes ou num prazo mdio, importante definir os caminhos para a
melhoria de desempenho. O resultado dessa etapa um conjunto de planos de ao que
esto diretamente relacionados com a melhoria operacional nas diferentes reas de deciso.
O modelo de Slack est fundamentado na noo de gaps (lacunas) entre o desempenho
atual e o desempenho desejado para as operaes. De certa forma, essa noo tambm est
implcita no modelo de Cambridge, bem como, em outros modelos de formulao da
estratgia de operaes. Do mesmo modo, a anlise importncia-desempenho tambm pode
ser encontrada em outros modelos de formulao da estratgia de manufatura. O modelo
proposto por Gilgeous (1995), por exemplo, utiliza uma ferramenta similar matriz
importncia-desempenho de Slack (1994), na qual so classificados os elementos que
impedem a formao de competncias operacionais.
A idia de correlacionar importncia e desempenho na anlise estratgica realmente no
nova, tendo sido inicialmente proposta por pesquisadores da rea de marketing
109
(MARTILLA e JAMES, 1977). Entretanto, Slack (1994) introduziu essa idia no processo de
formulao da estratgia de operaes, desenvolvendo uma ferramenta que representa uma
importante contribuio prtica para os profissionais da rea.
A anlise importncia-desempenho possibilita que a formulao da estratgia seja vista
como uma atividade de melhoria das operaes. No entanto, necessrio levar em
considerao que as necessidades dos clientes e o desempenho dos concorrentes esto
mudando continuamente, ou seja, a posio dos critrios na matriz importncia-desempenho
tende a mudar ao longo do tempo, mesmo que nenhuma modificao nas operaes tenha
acontecido. Alm disso, um outro fator que torna o processo estratgico ainda mais dinmico
a formao de estratgias emergentes, aspecto que o modelo de Slack infelizmente no
contempla.
importante ressaltar que Slack (1993) defende a integrao das reas de marketing,
manufatura e desenvolvimento de produto na definio dos objetivos de desempenho, apesar
disso no estar completamente explcito no seu modelo. Uma outra limitao que, embora
Slack e Lewis (2003) discutam a viso baseada em recursos num plano terico, essa idia no
de fato operacionalizada no modelo.
Alguns dos trabalhos mais recentes do autor (SLACK e LEWIS, 2003; SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2002) demonstram que o modelo de Slack no est restrito
somente s operaes de manufatura. Na verdade, ele fornece uma viso mais ampla, que
inclui as operaes de servios. No entanto, mesmo que esse modelo tenha uma proposta mais
genrica, ele ainda deixa a desejar se for aplicado diretamente em operaes de servios. Por
isso, para aumentar seu potencial de sucesso na formulao da estratgia, ainda necessrio
adaptar o modelo linguagem das operaes de servios.
5.2.4. O modelo de Garvin
Em linhas gerais, o modelo proposto por Garvin (1993) possui a mesma estrutura bsica
dos modelos tradicionais de formulao da estratgia de manufatura (ver figura 13).
Entretanto, Garvin (1993) detalhou o processo tradicional de formulao, apresentando alguns
conceitos particulares que merecem ser destacados.
110
Estratgia de Negcios
Prioridades Estratgicas
(custo, qualidade, entrega,
flexibilidade, servio)
Prioridades Estratgicas
Desagregadas
Polticas de Manufatura
IEMs podem ser usadas

para mudar as polticas que
no apiam as prioridades
da manufatura
Iniciativas Estratgicas
da Manufatura
(IEMs)
Programas
Projetos
Figura 13: O modelo de Garvin [Fonte: Garvin (1993, p. 91)].

Um dos fundamentos do modelo de Garvin o conceito de iniciativas estratgicas da
manufatura (IEMs). As iniciativas estratgicas da manufatura correspondem aos esforos de
melhoria empreendidos nas operaes durante um perodo de tempo especificado, como por
exemplo, a implantao de uma tecnologia no-poluente em um determinado processo
produtivo dentro de um prazo de seis meses. As IEMs podem funcionar como um mecanismo
de mudana das polticas de manufatura nas diferentes reas de deciso, principalmente no
caso dessas reas de deciso no estarem devidamente alinhadas com as prioridades
estratgicas das operaes. Como o prprio autor argumenta, o objetivo de seu modelo
selecionar e desenvolver uma combinao eficaz de IEMs em um determinado perodo de
tempo (GARVIN, 1993).
O modelo de Garvin tambm incorpora a idia de filtragem, na qual o processo de
formulao criteriosamente detalhado. Essa filtragem realizada em quatro estgios
distintos: desagregao, decomposio, traduo e avaliao. A desagregao consiste em
refinar as prioridades estratgicas em categorias mais especficas. Por exemplo, o objetivo
flexibilidade poderia ser subdividido em flexibilidade de volume, flexibilidade de processo
e flexibilidade de produto. O processo de decomposio utilizado para identificar as
111
atividades que poderiam contribuir para as prioridades estratgicas desagregadas, resultando

num conjunto de fatores que causam impacto na melhoria de cada prioridade. Em seguida,
feita a traduo desses fatores para uma lista de potenciais iniciativas estratgicas da
manufatura (IEMs). O ltimo estgio consiste na avaliao das IEMs alternativas, tornando
possvel a escolha daquelas que apresentam uma melhor viabilidade.
As IEMs so suportadas por programas e projetos realizados no mbito das operaes.
Esses programas e projetos do forma implementao da estratgia de manufatura, que no
modelo de Garvin impulsionada pelas IEMs. Analisando por um outro ngulo, as IEMs
seriam equivalentes aos objetivos estratgicos resultantes do processo de planejamento
estratgico da funo produo, sendo que os programas e projetos so responsveis por
colocar em prtica esses objetivos.
Assim como o modelo de Slack, o modelo de Garvin orientado para a melhoria das
operaes. Porm, um dos grandes diferenciais do modelo de Garvin o detalhamento da
estratgia por meio dos princpios de desagregao, decomposio, traduo e avaliao. Esse
detalhamento confere uma maior facilidade para a aplicao do modelo, constituindo um
verdadeiro roteiro que guia os gerentes na formulao da estratgia de manufatura.
Na verdade, as contribuies do modelo de Garvin esto muito mais relacionadas com a
sofisticao da metodologia de planejamento do que com a incorporao de caractersticas
inovadoras para o modelo tradicional da estratgia de manufatura (figura 11). A abordagem
desse modelo essencialmente top-down (de cima para baixo) e no acompanha as
tendncias atuais em estratgia de operaes. Pela tica dos servios, pode-se afirmar que o
modelo de Garvin no atende a nenhum dos requisitos necessrios para o processo de
formulao da estratgia de operaes de servios.
5.2.5. O modelo PROPHESY
Uma das abordagens mais interessantes para a formulao da estratgia de operaes foi
proposta por Acur e Bititci (2004, 2003), que apresentaram um modelo batizado com a sigla
PROPHESY (Process Oriented Performance Headed Strategy). A caracterstica mais
marcante do modelo PROPHESY a integrao entre estratgia de operaes e gesto por
processos. Para uma melhor compreenso de como isso acontece, Acur e Bititci (2003)
112
demonstram, por meio da figura 14, a viso do processo de gesto estratgica que subjacente
ao modelo PROPHESY.
Como cada processo ir

contribuir para a
Estratgia Corporativa?
A estratgia adotada continua

atendendo aos objetivos
corporativos e da unidade
de negcios?
Como cada Unidade de

Negcios contribui para
a estratgia corporativa?
Estratgia
Corporativa
Estratgia da
Unidade de
Negcios
Como cada processo

operacional ir contribuir
para a Estratgia da
Unidade de Negcios?
O que cada processo

operacional precisa
fazer?
Estratgia dos
Processos
Operacionais
Como os processos
de suporte contribuem
para as estratgias
dos processos
operacionais?
O que cada processo
precisa fazer para
atender aos requisitos
gerais da organizao?
Estratgia dos
Processos de
Suporte
Trade--offs
Consolidao e Trade
Em quais negcios
ns queremos estar?
Como cada Unidade

de Negcios ir
competir?
Estratgia de
Operaes
Figura 14: Gesto estratgica orientada para processos [Fonte: Acur e Bititci (2003, p. 311)].
Na viso de Acur e Bititci (2004, 2003), a estratgia de operaes consiste na
consolidao das estratgias dos processos operacionais e dos processos de suporte. Essa
abordagem orientada para processos ainda inclui a integrao da estratgia de operaes com
as estratgias competitivas e corporativas da organizao.
O modelo PROPHESY foi desenvolvido com a inteno de auxiliar os gerentes a
administrar a estratgia por meio dos processos empresariais. Assim, os objetivos estratgicos
so os objetivos dos processos, pois os processos so os elementos que realmente geram valor
para o negcio. importante ressaltar que, no modelo, a formulao da estratgia tambm
vista como um processo empresarial. Dessa forma, a estrutura desse processo pode ser
ilustrada na figura 15.
113
Resultados do Prophesy
Objetivos do negcio
Crescimento, lucratividade, parcerias, etc.
Trade-offs e consolidao
Comparar as estratgias dos processos de negcios entre as
unidades, decidir prioridades e compilar a estratgia
Validar a(s) estratgia(s) escolhida(s)
Avaliar se o plano de operaes capaz de realizar o plano
financeiro desejado
Sim
Implementar
No
Revisar
Viso baseada em recursos
Estratgias dos processos de negcios

Objetivos e planos de desenvolvimento dos processos
operacionais e de suporte
Formulao
Estratgia da unidade de negcios

Estratgia passada e atual e lies para cada unidade de
negcios, estratgia e anlise da unidade de negcios
Lucros e perdas (L&P) desejados
Objetivos mensurveis para

atingir os L&P desejados
Aprendizagem e Reviso
Perfil financeiro
Histria de lucros e perdas (L&P) de cada unidade de negcios,
L&P desejado no futuro
Viso orientada pelo mercado
Unidades de negcios
Clientes, perfis de produto e mercado, definies da unidade de
negcios
Entradas
Perfil da empresa
Escopo e estrutura, misso atual e futura, perfil cultural
Implementao
Para o negcio total
Para cada unid. negcios
Para o negcio total
Processo do Prophesy
Decises para cada unidade

de negcios
Proposio de valor para
cada unidade de negcios
Objetivos mensurveis para
cada processo
Estratgia integrada de
operaes com objetivos
e metas mensurveis
Estratgia aceita ou rejeitada
Implementar e Monitorar
Figura 15: O modelo PROPHESY [Fonte: Acur e Bititci (2004, p. 394)].

Observando a figura 15, possvel perceber uma convergncia do modelo PROPHESY
com outros procedimentos de formulao da estratgia de operaes. Porm, a orientao
para processos o que realmente diferencia esse modelo dos demais. Entre outras vantagens,
isso tende a gerar uma boa integrao interfuncional durante a formulao da estratgia, j
que essa uma caracterstica inerente orientao para processos. No caso do modelo
PROPHESY, a integrao entre as diferentes funes organizacionais representa uma
condio necessria para sua operacionalizao.
Outro aspecto importante do modelo a vinculao da estratgia de operaes com as
medidas de desempenho, que permitem monitorar e reavaliar as estratgias. O monitoramento
dinmico da estratgia torna o processo mais flexvel e adaptvel ao contexto. Alm disso, o
modelo inclui a anlise das estratgias passadas das unidades de negcios por meio da
114
utilizao de uma tcnica de mapeamento da estratgia similar quela proposta por Mills et al.
(1998a), o que confere uma melhor compreenso do processo de formao das estratgias
(deliberadas ou emergentes).
Acur e Bititci (2004) defendem a orientao para processos como um meio para
conciliar a viso orientada pelo mercado com a viso baseada em recursos, uma vez que os
processos assumem um papel central no desenvolvimento das competncias essenciais da
organizao. Entretanto, somente a orientao para processos no suficiente para garantir
que o modelo PROPHESY esteja plenamente alinhado com a viso baseada em recursos
(apesar dessa viso estar ilustrada na figura 15). Na realidade, umas das limitaes desse
modelo que ele no utiliza nenhum procedimento formal para a anlise de competncias das
operaes. Assim, pode-se afirmar que a orientao para processos contribui parcialmente
para a viso baseada em recursos, mas no necessariamente a representa.
De certo modo, a abordagem de formulao da estratgia do modelo PROPHESY
incorpora a evoluo recente da rea de estratgia de operaes. Porm, mesmo que o modelo
esteja sintonizado com a viso moderna da estratgia de operaes, ele ainda deficiente na
cobertura de assuntos especficos das operaes de servios. Assim como os outros modelos
apresentados anteriormente, o modelo PROPHESY no se prope a ter uma abordagem
especfica para as operaes de servios. Alguns dos modelos que tm essa proposta sero
apresentados na seo a seguir.
5.3. MODELOS DA ESTRATGIA DE OPERAES DE SERVIOS

Em relao estratgia de manufatura, o nmero de modelos de formulao especficos
para servios ainda muito pequeno. Devido ao estgio pouco desenvolvido da pesquisa em
operaes de servios, no muito comum encontrar modelos que realmente procuram
adaptar a estratgia de operaes s caractersticas dos servios. Os poucos exemplos
encontrados em uma extensa pesquisa bibliogrfica foram os seguintes: Johnston e Clark
(2002); Corra e Caon (2002); Partovi (2001); Gianesi e Corra (1994); Heskett, Sasser Jr. e
Hart (1994); Chase e Hayes (1991); McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991); Roth e Van der
Velde (1991); e Armistead (1990).
115
Assim como na seo anterior, apenas alguns modelos para servios da lista completa
da pesquisa bibliogrfica (9 ao todo) foram selecionados para serem apresentados nesta seo,
de modo a evitar redundncias. Portanto, os quatro modelos selecionados correspondem s
diferentes abordagens de formulao da estratgia de operaes que foram adaptadas para
servios.
5.3.1. O modelo de Johnston e Clark
O modelo proposto por Johnston e Clark (2002) rene cinco elementos que os autores
consideram crticos para uma estratgia de operaes de servios: objetivos corporativos,
ambiente, conceito do servio, objetivos de desempenho e operao (ver figura 16).
Potencial e
capacitao
das operaes
Objetivos
Objetivos
corporativos
corporativos
Operao
Operao
Parmetros
para mudana
Ambiente
Ambiente
Tarefa das
operaes
Oportunidades
Objetivos
Objetivosde
de
desempenho
desempenho
Conceito
Conceito
do
doservio
servio
Valor
Figura 16: O modelo de Johnston e Clark [Fonte: Johnston e Clark (2002, p. 479)].
De modo a integrar a estratgia de operaes com a estratgia corporativa, o modelo de
Johnston e Clark incorpora os objetivos gerais da organizao, que representam os parmetros
para a mudana nas operaes. Nesse modelo, o ambiente visto como uma fonte de
oportunidades para gerar um conceito do servio mais alinhado com o mercado. De acordo
com Johnston e Clark (2002), o conceito do servio ajuda a empresa a focalizar suas
operaes no valor agregado ao cliente. No modelo, o valor agregado traduzido para as
operaes por meio dos objetivos de desempenho que definem as prioridades competitivas do
sistema de operaes. Os objetivos de desempenho, juntamente com o conceito do servio,
116
so responsveis por definir a tarefa estratgica das operaes. As competncias do sistema de

operaes, por sua vez, podem impulsionar ou restringir os objetivos gerais da organizao.
O modelo de Johnston e Clark parte do princpio de que a estratgia geralmente
impulsionada por foras externas e internas. Essas foras poderiam ser, por exemplo, as
mudanas nas necessidades dos clientes, a disponibilidade de novas tecnologias, as atividades
dos concorrentes ou as competncias operacionais que so desenvolvidas ao longo do tempo.
Segundo os autores, os impulsionadores da estratgia (foras externas e internas) so o que
fazem movimentar o ciclo de formulao da estratgia ilustrado na figura 16. Alm disso,
Johnston e Clark (2002) tambm destacam o grande impacto de uma liderana visionria no
processo de formulao da estratgia de operaes, pois os lderes influentes so responsveis
por energizar as operaes para a concretizao dos objetivos estratgicos.
Para Johnston e Clark (2002), o processo da estratgia deve ser interativo e contnuo.
Por isso, o modelo desses autores apresenta elementos que devem estar em constante
interao no desenvolvimento da estratgia. Essa caracterstica revela que o modelo de
Johnston e Clark leva em considerao a natureza dinmica do processo de formulao da
estratgia de operaes, o que ressalta a necessidade de um procedimento que oferea um
certo grau de flexibilidade no planejamento. Mesmo assim, ainda no possvel afirmar que o
modelo incorpora completamente a idia de formao da estratgia.
Uma das principais contribuies do modelo est na incluso do conceito do servio
como um componente-chave da estratgia de operaes. No entanto, considerando que o
modelo tem a proposta de ser especfico para servios, ele ainda carece de elementos que
identificam com mais clareza os aspectos distintivos das operaes de servios. Outra grande
limitao do modelo que ele muito pouco estruturado, o que dificulta bastante a sua
utilizao como um procedimento prtico para auxiliar diretamente os gerentes de servios.
5.3.2. O modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart
Assim como o modelo de Johnston e Clark, o modelo proposto por Heskett, Sasser Jr. e
Hart (1994) no focaliza a estruturao do procedimento de formulao da estratgia, mas
sim, os elementos que devem fazer parte do que os autores denominam de viso estratgica
117
do servio. Como mostra a figura 17, o modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart composto por
dois tipos de elementos: elementos bsicos e elementos integrativos.
Segmentos-alvo
de
mercado
Posicionamento
Conceito
do
servio
Estratgia
de
operaes
Alavancagem
valor-custo
Sistema de
prestao
de servios
Integrao
estratgia-sistema de
prestao
de servios
Elementos bsicos
Elementos integrativos
Figura 17: O modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart [Fonte: Adaptado de Heskett, Sasser Jr. e
Hart (1994)].
Enquanto os elementos bsicos do modelo representam o equivalente aos elementos do
contedo da estratgia de operaes, os elementos integrativos correspondem maneira que
os elementos bsicos esto vinculados. De acordo com o modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart,
o posicionamento um elemento integrativo que interliga os segmentos-alvo de mercado ao
conceito do servio, ou seja, a forma que a empresa deseja que seu servio seja percebido
depende de como o servio est posicionado em um determinado segmento. J a alavancagem
valor-custo est relacionada com o papel da estratgia de operaes na agregao de valor
estabelecida pelo conceito do servio. No modelo, a integrao entre a estratgia de operaes
e o sistema de prestao de servios demonstra a necessidade de alinhamento entre esses dois
elementos.
No modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart, a estratgia de operaes um elemento bsico
que abrange tambm outras funes organizacionais, tais como, finanas, marketing e
recursos humanos. Isso demonstra que o modelo satisfaz ao requisito de integrao
interfuncional, necessrio para a formulao da estratgia de operaes de servios. Outra
contribuio especfica para servios a insero do conceito do servio como um elemento
estratgico.
Devido a suas contribuies, o modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart serviu de inspirao
para outros modelos e ferramentas de gesto de operaes de servios. Partovi (2001), por
118
exemplo, agregou trs tcnicas analticas para a operacionalizao modelo: QFD (Quality
Function Deployment), AHP (Analytic Hierarchy Process) e ANP (Analytic Network
Process). Nesse caso, a inteno do autor era desenvolver um modelo analtico para
quantificar a viso estratgica do servio. A contribuio de Partovi (2001) apresentada na
forma de um procedimento estruturado de formulao da estratgia de operaes,
caracterstica que o modelo original de Heskett, Sasser Jr. e Hart no apresenta.
Uma limitao do modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart que, embora ele apresente o
sistema de prestao de servios como um elemento que deve estar vinculado estratgia de
operaes, no h nenhuma referncia para as peculiaridades desse sistema. O modelo no
destaca, por exemplo, que os processos de linha de frente e os processos de retaguarda
possuem desafios estratgicos diferentes. Se um modelo de formulao no levar em
considerao as diferenas entre esses dois subsistemas, podero surgir conflitos que
normalmente dificultam a implementao da estratgia de operaes.
De uma forma geral, o modelo de Heskett, Sasser Jr. e Hart apresenta limitaes
semelhantes s do modelo de Johnston e Clark. Uma dessas limitaes est no fato de o
modelo no demonstrar claramente a operacionalizao prtica dos conceitos que rene.
5.3.3. O modelo de Gianesi e Corra
O processo de formulao da estratgia de operaes convenientemente adaptado para
servios no trabalho de Gianesi e Corra (1994), que apresentam um modelo que leva em
conta vrias caractersticas das operaes de servios. O modelo de Gianesi e Corra mantm
a abordagem top-down na formulao da estratgia, na qual a estratgia de operaes est
submissa s estratgias corporativas e competitivas da empresa. Como mostra a figura 18, o
modelo est dividido em dois grandes blocos: a definio do conceito/misso do servio e a
definio de planos de ao.
A determinao das prioridades competitivas e a anlise de foco fazem parte do bloco
da definio do conceito do servio. importante observar que Gianesi e Corra (1994)
consideram que o conceito do servio equivalente misso do sistema de operaes,
devendo ser definido em termos das percepes que deseja gerar nos clientes. Essa definio
est sujeita segmentao do mercado e ao posicionamento estratgico do servio. No bloco
119
da definio do conceito do servio, a determinao dos critrios competitivos priorizados

segue os princpios do modelo de Hill, enquanto a anlise de foco aproveita as contribuies
de Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994) sobre foco em servios. Alm disso, essa etapa tambm
inclui a anlise de trade-offs que foi sugerida originalmente pelo o modelo de Cambridge.
Figura 18: O modelo de Gianesi e Corra [Fonte: Gianesi e Corra (1994, p. 107)].
Um dos componentes do segundo bloco do modelo de Gianesi e Corra a anlise de
gaps, que segue a mesma abordagem do modelo de Slack, utilizando a matriz importncia-
120
desempenho. Nesse bloco, o modelo de Gianesi e Corra inclui dois elementos que podem ser
considerados especficos para as operaes de servios: a anlise do ciclo de servio e a
anlise do fluxo do processo. A anlise do ciclo de servio confronta as atividades de linha de
frente (momentos da verdade) com os objetivos de desempenho definidos pela tica do
cliente. J a anlise do fluxo do processo permite identificar os processos crticos integrando a
linha de frente e a retaguarda.
De certa forma, o modelo de Gianesi e Corra procura adequar a formulao da
estratgia de operaes s peculiaridades dos servios. A lgica do procedimento bastante
didtica, o que facilita a sua aplicao prtica. No obstante, o modelo ainda deixa a desejar
em alguns pontos. Um desses pontos que o modelo ignora o papel fundamental do pacote de
servios na formulao da estratgia de operaes. Outra limitao que, devido ao modelo
ter uma abordagem predominantemente top-down, ele desconsidera completamente o
processo emergente de formao da estratgia. Alm disso, o modelo segue basicamente a
viso orientada pelo mercado, deixando de lado a viso baseada em recursos.
5.3.4. O modelo de McLaughlin, Pannesi e Kathuria
O modelo de McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991) foi desenvolvido sob a premissa
de que a formulao da estratgia de operaes deveria ser diferente para as operaes de
servios. Assim, os autores introduziram algumas adaptaes, inovadoras para a poca, com o
objetivo de adequar o processo de formulao s caractersticas especficas dos servios.
O que mais chama a ateno no modelo de McLaughlin, Pannesi e Kathuria a
separao entre estratgias de linha de frente e estratgias de retaguarda (ver o quadro 9). Para
esses autores, na linha de frente deve haver um planejamento estratgico interfuncional,
incluindo decises integradas de operaes, marketing e recursos humanos. J na retaguarda,
os autores consideram que as estratgias funcionais atuam de uma forma semelhante ao que
acontece na manufatura. Alm disso, McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991) consideram que
existem reas de deciso especficas para a linha de frente e para a retaguarda, como j foi
mencionado no captulo anterior. Mesmo com essa diviso, o modelo valoriza a interface
constante entre a linha de frente e a retaguarda.
121
Etapas
Questes bsicas
Definio do negcio
Quem o cliente?
Quais funes do cliente ns servimos?
Projeto do pacote de servios
Qual a natureza da interao com o cliente?

Como ns prestamos o servio?
Bases da competio
Custo
Qualidade do servio
Conformidade
Desempenho
Percepo (informao, competncia, imagem)
Capacidade
Tamanho
Programao das operaes
Entrega
Rapidez
Confiabilidade
Localizao
Flexibilidade
Projeto do servio
Caractersticas
Variedade
Contato com o consumidor
Servio ps-venda
Planejamento estratgico interfuncional
Atividades de linha de frente

Procedimentos e scripting
Seleo de pessoal, treinamento e superviso
Marketing interno
Recursos do cliente
Projeto de instalaes
Interface com a retaguarda
Estratgias funcionais
Operaes de retaguarda
Marketing tradicional
RH tradicional
P&D
Finanas
Quadro 9: O modelo de McLaughlin, Pannesi e Kathuria [Fonte: Adaptado de McLaughlin,

Pannesi e Kathuria (1991)].
Outra contribuio do modelo que ele inclui o pacote de servios na formulao da
estratgia de operaes. Nesse modelo, o pacote de servios deixa de ter um carter apenas
descritivo e passa a ocupar um lugar de destaque na estratgia de operaes de servios.
Dessa forma, a definio do pacote de servios contribuiria efetivamente para o alinhamento
entre a estratgia competitiva e a estratgia de operaes.
Com exceo de suas importantes contribuies para servios, o modelo de
McLaughlin, Pannesi e Kathuria segue a mesma abordagem dos modelos tradicionais da
122
estratgia de manufatura. Essa constatao revela algumas de suas limitaes, ou seja, o

modelo no inclui a viso baseada em recursos, no considera a formao de estratgias
emergentes e no possui uma orientao para os processos empresariais. Em relao s
operaes de servios, pode-se afirmar que o modelo tambm no incorpora as noes de
conceito do servio e de critrios de valor percebido.
5.4. CONTRIBUIES E LIMITAES DOS MODELOS ATUAIS

De uma maneira geral, todos os modelos atuais de formulao da estratgia de
operaes apresentam pontos fortes e pontos fracos. Por isso, esta seo procura sintetizar as
contribuies e as limitaes dos modelos atuais, fornecendo subsdios para a construo de
um modelo que seja adequado para as operaes de servios e esteja alinhado com a evoluo
da rea de estratgia de operaes.
Quanto dinmica dos procedimentos de formulao, pode-se observar que existe uma
lgica subjacente a todos eles. Essa estrutura lgica j estava contida no modelo original de
Skinner (1969) e nos processos de planejamento estratgico de uma forma geral. A anlise
dos diferentes modelos permite confirmar o que Slack e Lewis (2003) j haviam observado
em relao aos aspectos comuns entre os diferentes procedimentos de formulao da
estratgia de operaes. Segundos esses autores, uma grande parte dos procedimentos inclui
os seguintes elementos:
Ligao formal dos objetivos estratgicos da organizao com os objetivos no nvel dos
recursos operacionais.
Objetivos de desempenho que traduzem o posicionamento de mercado para a estratgia de
operaes.
Avaliao da importncia relativa dos objetivos de desempenho em termos das
preferncias do cliente.
Avaliao do desempenho atual, geralmente em comparao com a concorrncia.
nfase na estratgia de operaes como um processo interativo.
Comparao da operao ideal com a operao atual.
Abordagem de gaps (lacunas) entre o que o mercado exige e o que as operaes tm
realizado.
123
Obviamente, os elementos identificados por Slack e Lewis (2003) carregam os

conceitos que fundamentam o modelo de Slack, apresentado anteriormente. Mesmo que esse
modelo esteja longe de ser considerado um procedimento sem falhas, os elementos comuns
identificados pelos autores correspondem, de certa forma, lgica contida nos diversos
modelos que podem ser encontrados na literatura da rea.
Se a lgica global dos procedimentos de formulao comum, o mesmo no se pode
afirmar para as contribuies especficas de cada modelo. A anlise detalhada dos diferentes
modelos revela um conjunto de fatores que os distinguem. Para que se tenha uma viso geral
dos modelos apresentados neste captulo, foram resumidas no quadro 10 as principais
contribuies e limitaes de cada um. importante ressaltar que os aspectos destacados no
quadro 10 levam em considerao o foco desta pesquisa, que a formulao da estratgia de
operaes de servios.
As contribuies e limitaes de cada modelo podem ser analisadas por dois ngulos: na
adequao s operaes de servios e no acompanhamento dos desenvolvimentos mais
recentes em estratgia de operaes. Isso equivale dizer que os modelos deveriam satisfazer
aos requisitos para a formulao da estratgia de operaes de servios, identificados no
captulo 4 (quadro 7). Assim, para uma avaliao mais detalhada dos modelos atuais em
relao aos objetivos dessa pesquisa, interessante confrontar esses modelos com os
requisitos propostos. Com base nesses requisitos, a comparao entre os diferentes modelos
pode ser feita por meio do quadro 11.
A anlise dos diferentes modelos permite reconhecer que, coletivamente, eles atendem
aos requisitos para a formulao da estratgia de operaes de servios. No entanto,
individualmente, no foi identificado nenhum modelo que seja capaz de preencher
simultaneamente todos esses requisitos. Essas concluses so vlidas tambm para os
modelos que no foram apresentados neste captulo, pois como foi mencionado nas sees 5.2
e 5.3, os modelos que foram detalhados aqui abrangem o total de abordagens de formulao
da estratgia de operaes, tanto para servios quanto para manufatura. Em outras palavras, as
diferentes abordagens de formulao representadas pelos modelos avaliados englobam a lista
completa dos modelos que foram encontrados na literatura e que fizeram parte da reviso
bibliogrfica desta pesquisa.
Anlise importncia-desempenho.
Manufatura e
Servios
Manufatura
Manufatura e
Servios
Servios
Servios
Servios
Servios
Slack
Garvin
PROPHESY
Johnston e Clark
Heskett, Sasser Jr.

e Hart
Gianesi e Corra
McLaughlin,
Pannesi e Kathuria
Atribui pouca ateno para as peculiaridades do sistema de

operaes de servios.
Abordagem essencialmente top-down, desconsiderando a formao
emergente da estratgia e a viso baseada em recursos.
Conceito do servio como um elemento bsico da viso estratgica

do servio.
Esforo significativo de adequao s caractersticas dos servios.
Quadro 10: Principais contribuies e limitaes dos modelos atuais [Fonte: Autor].
Pacote de servios como um elemento integrante da estratgia de

operaes.
Foco nas diferenas entre a linha de frente e a retaguarda.
Embora inclua o pacote, desconsidera o conceito do servio.
Abordagem essencialmente top-down, desconsiderando a formao

emergente da estratgia e a viso baseada em recursos.
Desconsidera o pacote de servios como parte da estratgia.
Procedimento muito pouco estruturado, dificultando a sua utilizao

prtica.
Elementos integrativos que demonstram como os elementos bsicos

da estratgia de operaes esto interligados.
Procedimento bem estruturado que integra as contribuies de

diversos autores da rea.
Ignora o papel dos processos de linha de frente e de retaguarda.
Procedimento muito pouco estruturado, dificultando a sua utilizao

prtica.
Contribuio apenas parcial para a viso baseada em recursos.
No leva em considerao as caractersticas especficas dos

servios.
Abordagem essencialmente top-down, sem acompanhar as

tendncias atuais em estratgia de operaes.

servios.
Embora mencione, no operacionaliza a viso baseada em recursos.
Utilizao do conceito do servio como um componente-chave da

Integrao de elementos crticos em um processo interativo e

contnuo.
Vinculao da estratgia de operaes com as medidas de

desempenho dos processos.
Gerenciamento da estratgia por meio dos processos empresariais.
Detalhamento da formulao da estratgia por meio dos princpios de

desagregao, decomposio, traduo e avaliao.
Iniciativas estratgicas da manufatura (IEMs).
A estratgia de operaes vista com um processo de melhoria.

servios.
Desconsidera completamente a viso baseada em recursos.

servios.
Priorizao de objetivos de desempenho (ganhadores de pedidos e

qualificadores).
Integrao entre o marketing e a manufatura.
Manufatura

servios.
Essencialmente voltado para a manufatura.
Principais limitaes
Anlise das estratgias passadas e atuais, o que permite captar a

formao de estratgias emergentes.
Hill
Metodologia bem estruturada e de fcil aplicao.
Principais contribuies
Manufatura
Aplicao
Cambridge
Modelo
124
125
Critrios de
valor percebido
Conceito do
servio
Pacote de
servios
Linha de frente
e retaguarda
Integrao
interfuncional
Viso baseada
em recursos
Orientao para
processos
Formao da
estratgia
MODELOS
REQUISITOS
Cambridge
Hill
Slack
Garvin
PROPHESY
Johnston e Clark
Heskett, Sasser Jr.

e Hart
Gianesi e Corra
McLaughlin,
Pannesi e Kathuria
z Atende ao requisito
} Atende parcialmente ao requisito
{ No atende ao requisito
Quadro 11: Avaliao dos modelos atuais [Fonte: Autor].

Um aspecto que vem tona na pesquisa bibliogrfica apresentada neste captulo a
escassez de modelos especficos para servios. Mesmo que as caractersticas do sistema de
operaes de servios sejam conhecidas h bastante tempo, o esforo de adequar a formulao
da estratgia de operaes para servios ainda muito pequeno. Embora no faltem motivos
para isso, o paradigma da estratgia de manufatura ainda dominante e prevalece at mesmo
nas operaes de servios.
126

Este captulo apresentou uma reviso do estado da arte dos modelos de formulao da
estratgia de operaes. Os resultados de uma anlise detalhada desses modelos permitem
afirmar que:
Os modelos atuais apresentam limitaes no que se referem formulao da estratgia de
operaes de servios.
Na elaborao de novos modelos, importante aproveitar as contribuies dos modelos
existentes.
necessrio aumentar a adequao dos modelos atuais para a formulao da estratgia de
operaes de servios.
Diante da pesquisa bibliogrfica apresentada neste captulo, fica evidente a necessidade
de desenvolver um modelo de formulao da estratgia de operaes de servios que seja
capaz de atender aos requisitos necessrios para esse processo.
127
6. MODELO PROPOSTO
Como foi constatado no captulo anterior, no foi identificado na literatura pesquisada

nenhum modelo que fosse capaz de atender aos requisitos para a formulao da estratgia de
operaes de servios. Com o propsito de preencher essa lacuna, foi desenvolvido nesta
pesquisa um modelo que busca satisfazer a esse conjunto de requisitos. Portanto, este captulo
se prope a:
Discutir os pressupostos tericos que fundamentam o modelo proposto.
Fornecer uma descrio geral do modelo, trazendo uma viso de sua estrutura conceitual e
detalhando o seu procedimento de formulao.
Apresentar os elementos que complementam a aplicao do modelo.
6.1. PRESSUPOSTOS TERICOS DO MODELO

Antes de descrever os elementos do modelo proposto, convm retomar alguns assuntos
que foram discutidos nos trs captulos anteriores, pois eles fornecem as bases conceituais
para o desenvolvimento desse modelo.
A premissa bsica para este trabalho est fundamentada nos problemas especficos da
gesto de operaes de servios. Como foi visto no captulo 3, os sistemas de operaes de
servios possuem diferenas significativas em relao aos sistemas de manufatura. Quando
so reconhecidas pelas empresas, essas diferenas realmente causam impactos na forma como
as operaes so gerenciadas. O grande problema que nem sempre os gerentes de servios
se do conta disso e tendem a gerenciar suas operaes dentro do paradigma da manufatura, o
que de certo modo, reduz o potencial de melhoria das operaes de servios. Esse fator
motiva o desenvolvimento de modelos especficos para servios, que procuram influenciar na
maneira pela qual os gerentes compreendem as suas operaes. A identificao das
peculiaridades na gesto de operaes de servios repercute nas aes dos gerentes, que em
ltima anlise, podem resultar em um incremento na competitividade da organizao.
128
A competitividade das operaes de servios depende diretamente da estratgia de

operaes que a empresa adota. Por esse motivo, a definio da estratgia de operaes tem
um papel essencial na melhoria do desempenho competitivo em servios. Conforme foi
demonstrado no captulo 4, os desenvolvimentos recentes na rea de estratgia de operaes e
as caractersticas especficas dos servios permitem identificar um conjunto de requisitos para
o processo de formulao da estratgia de operaes de servios. Resumidamente, os
requisitos identificados podem ser descritos pela seguinte lista (j apresentada no quadro 7 do
captulo 4):
Os objetivos de desempenho devem ser definidos na perspectiva do valor percebido pelo
cliente.
estratgica.
O pacote de servios deve ser considerado como um elemento integrante da estratgia de
operaes.
A estratgia de operaes deve levar em considerao as diferenas entre os processos de
linha de frente e os processos de retaguarda.
A formulao da estratgia deve levar em considerao a interface das operaes com as
outras funes organizacionais.
Alm da viso orientada pelo mercado, a formulao estratgia de operaes deve incluir
os princpios da viso baseada em recursos.
A estratgia de operaes deve ser formulada dentro de uma abordagem orientada para os
processos empresariais.
O processo de formulao da estratgia de operaes deve ser flexvel, permitindo captar a
formao de estratgias emergentes ao longo do tempo.
A ampla pesquisa bibliogrfica apresentada no captulo 5 demonstrou que os principais
modelos para a formulao da estratgia de operaes no atendem a esse conjunto de
requisitos. Essa lacuna na literatura refora ainda mais a necessidade de um modelo que seja
capaz de preencher os requisitos apresentados acima. Na verdade, os requisitos identificados
na literatura representaram os princpios tericos que orientaram a elaborao do modelo
proposto.
129
Tendo como base os pressupostos tericos que foram discutidos, a prxima seo
descreve os elementos componentes do modelo proposto para a formulao da estratgia de
operaes de servios.
6.2. VISO GERAL DO MODELO

Com a finalidade de fornecer uma resposta para a pergunta de pesquisa formulada no
captulo 1, foi desenvolvido o modelo proposto neste trabalho. O modelo proposto pode ser
desdobrado em dois nveis: estrutura conceitual e procedimento de formulao. Enquanto
o primeiro nvel est situado no plano terico-conceitual, o segundo nvel tem um carter mais
aplicado.
A estrutura conceitual (do termo em ingls conceptual framework) contm os
princpios tericos que sustentam o modelo. Como foi visto nos captulos anteriores, os
conceitos tradicionais da estratgia de manufatura no se aplicam complexidade das
operaes de servios. Por esse motivo, necessrio propor uma estrutura conceitual que
inclua os assuntos especficos que fazem parte da realidade das operaes de servios.
De acordo com Shehabuddeen et al. (1999, p. 4), um procedimento uma srie de
passos para a operacionalizao de um processo. Seguindo essa definio, o procedimento
de formulao do modelo proposto tem o objetivo de operacionalizar o processo da estratgia
de operaes de servios. Dessa forma, o procedimento pode funcionar como um roteiro que
guia os gerentes de servios no processo de formulao da estratgia de operaes. Para o
modelo proposto, o termo formulao visto de uma forma ampla, que inclui tanto a
anlise quanto a prescrio da estratgia de operaes. Alm disso, a formulao e a
implementao so tratadas como elementos que interagem em um processo de formao
da estratgia.
Como mostra a figura 19, os dois nveis do modelo esto intrinsecamente relacionados.
Nessa relao, a estrutura conceitual representa a base sob a qual o procedimento de
formulao est estabelecido. Assim, o procedimento de formulao carrega implicitamente
os conceitos relacionados ao contedo e ao processo da estratgia de operaes de servios
que compem a estrutura conceitual. Portanto, alm de melhorar o entendimento da estrutura
130
conceitual, o procedimento pode auxiliar os gerentes de servios no processo de formulao

da estratgia de operaes.
1 nvel: Estrutura Conceitual
2 nvel: Procedimento de Formulao
Figura 19: Os dois nveis do modelo proposto [Fonte: Autor].
6.3. ESTRUTURA CONCEITUAL DO MODELO

A estrutura conceitual do modelo incorpora elementos da estratgia de operaes que
so especficos para servios. Esses elementos so representados graficamente na figura 20.
Comparando a estrutura conceitual que apresentada neste captulo com o modelo
tradicional da estratgia de manufatura que foi apresentado no captulo 4 (figura 11), podemse observar algumas diferenas bsicas. Naturalmente, essas diferenas so um reflexo da
adequao do modelo aos requisitos para a formulao da estratgia de operaes de servios.
Uma das distines fundamentais que, ao invs de objetivos de desempenho internos,
o modelo inclui os critrios de valor percebido, que so definidos na perspectiva do cliente.
131
Cada tipo de negcio possui seus prprios critrios de valor percebido, como por exemplo,
confiabilidade, rapidez, empatia, preo, etc. Ao mesmo tempo em que esses critrios devem
ser capazes de descrever a percepo de valor do cliente, devem guiar as operaes para a
melhoria de desempenho. A participao do cliente no sistema de operaes de servios faz
com que os critrios competitivos tenham que ter o mesmo significado tanto para o cliente
quanto para a empresa (objetivos externos = objetivos internos).
Estratgia de
Operaes de
Servios
Contedo da
estratgia
Conceito
do servio
Pacote de
servios
Processos de
linha de frente
Processos de
retaguarda
Contexto da
estratgia
Critrios de
valor
percebido
Processo da
estratgia
Formao
Formulao
Adaptao
Aprendizagem
Competncias
Implementao
Figura 20: Estrutura conceitual [Fonte: Autor].

Outro elemento importante da estrutura conceitual o conceito do servio. O conceito
do servio demonstra como a empresa gostaria que o seu servio fosse percebido pelos
clientes e demais interessados (stakeholders). Assim, o conceito do servio expressa a
inteno estratgica da organizao, promovendo o alinhamento entre as funes de
marketing e operaes. Alm do conceito, necessrio considerar que a estrutura conceitual
tambm inclui o pacote de servios, que representa o detalhamento operacional do conceito
do servio. A anlise do pacote de servios revela que ele composto tanto por elementos
estruturais quanto por elementos infra-estruturais das operaes de servios.
O conceito e o pacote so elementos que normalmente fazem parte do projeto do
sistema de operaes de servios. Porm, no modelo proposto o conceito e o pacote tambm
fazem parte da estratgia de operaes, para que seja estabelecida uma ligao entre a
estratgia e o projeto do servio. Essa ligao justificada por pelo menos dois motivos:
132
O conceito do servio tem uma abrangncia maior do que o projeto conceitual de um bem,
pois a intangibilidade faz com que o conceito tenha uma relao direta com o processo de
produo. Se os funcionrios de linha de frente assimilam bem o conceito do servio, o
processo passa a ser guiado por este conceito, independentemente das especificaes do
servio definidas pelo pacote. Essa situao no comum na manufatura, pois o projeto
detalhado de um bem manufaturado (correspondente ao pacote) quem define o projeto do
processo e vice-versa. No caso da manufatura, o conceito possui uma relao apenas
indireta com o processo de produo.
A anlise do projeto do servio uma das formas de identificar as estratgias que so
realizadas nas operaes e que podem ser percebidas por meio do pacote oferecido. Se o
pacote de servios no est alinhado ao conceito que a empresa se prope a adotar, pode-se
concluir que a estratgia pretendida no est sendo realizada.
Um fator em destaque na estrutura conceitual que, ao invs de reas de deciso
organizadas verticalmente, o modelo adota uma viso horizontal orientada para os processos
empresariais. Dessa forma, os processos so divididos em processos de linha de frente
(incluindo, portanto, a caracterstica de participao do cliente) e processos de retaguarda,
que fornecem suporte linha de frente. Em outras palavras, pode-se afirmar que a linha de
frente corresponde aos processos operacionais, enquanto a retaguarda corresponde aos
processos de suporte. Uma vantagem adicional da orientao para processos que ela
contribui para uma maior integrao interfuncional, um dos requisitos para a formulao da
estratgia de operaes de servios.
Outra contribuio da estrutura conceitual do modelo proposto em relao ao modelo
tradicional da manufatura a incorporao das principais tendncias na rea de estratgia de
operaes. Especificamente, podem-se destacar dois pontos: a integrao entre formulao e
implementao em um processo contnuo de formao da estratgia e a identificao das
competncias operacionais que so desenvolvidas ao longo do tempo. A identificao das
competncias operacionais permite integrar a viso orientada pelo mercado com a viso
baseada em recursos. Assim, a estratgia de operaes pode aproveitar as competncias que a
empresa j possui e direcionar os processos de linha de frente e de retaguarda para o
desenvolvimento das competncias operacionais de que a empresa necessitar para competir
no futuro.
133
Cabe aqui um detalhamento do significado do conceito de competncias operacionais

para o modelo proposto. O termo competncias aparece na literatura da viso baseada em
recursos (RBV) com vrios significados, muitas vezes podendo at ser intercambivel com o
termo recursos. Para este trabalho, adota-se a idia defendida por Lewis (2003), de que as
competncias so formadas a partir de uma combinao de recursos e processos. Alm
disso, essa noo complementada pela contribuio de Mills et al. (2002a), que afirmam que
essa combinao deve estar coordenada entre si, ou seja, no basta ter os recursos e os
processos adequados, mas o modo que eles interagem o que vai constituir uma competncia.
J o termo operacionais significa que as competncias a que o modelo proposto se refere
so aquelas relacionadas com a estratgia de operaes, isto , a estratgia dos processos
operacionais e de suporte.
Um ponto a ser destacado que as competncias so histrico-dependentes. De acordo
com Barney (1991), a trajetria da organizao, ilustrada pelos eventos histricos que
ocorrem ao longo do tempo, exerce um papel fundamental para o desenvolvimento de
competncias. As circunstncias particulares sob as quais as competncias foram formadas
tornam essas competncias nicas e, conseqentemente, difceis de imitar. Isso demonstra a
forte relao que as competncias tm com o processo de formao da estratgia, embora no
deixem de ser elementos do contedo da estratgia. Entender o processo de formao da
estratgia ajuda a identificar quais competncias foram desenvolvidas e tambm como
elas foram desenvolvidas. Esse entendimento realmente fundamental para a formulao de
uma estratgia de operaes que seja capaz de aproveitar e manter competncias existentes e
tambm guiar o desenvolvimento de novas competncias.
De acordo com os objetivos deste trabalho, a estrutura conceitual formada pelos
conceitos-chave sobre os quais o modelo proposto est embasado. Esses conceitos podem ser
reunidos no quadro 12.
A estrutura conceitual do modelo, apresentada na figura 20, traz implicaes tanto para
gerentes de servios quanto para pesquisadores. Uma das maiores contribuies da estrutura
conceitual pode ser a mudana de mentalidade na gesto de servios, focalizando esforos
gerenciais e incentivando pesquisas verdadeiramente orientadas para servios.
134
Conceito-chave
Significado no modelo proposto
Conceito do servio
Maneira pela qual a empresa deseja que seus servios sejam

percebidos por seus clientes, funcionrios e demais interessados
(stakeholders).
Pacote de servios
Detalhamento operacional do conceito do servio, expresso em

termos de resultados do sistema de operaes.
Processos de linha de frente
Processos operacionais que interagem com o cliente em um

sistema de operaes de servios.
Processos de retaguarda
Processos que do suporte aos processos de linha de frente, sem

que haja interao com o cliente.
Critrios de valor percebido
Objetivos de desempenho das operaes de servios que so

definidos pela tica do valor percebido pelo cliente.
Formao da estratgia
Viso integrada do processo de formulao e implementao da

estratgia, que pode ocorrer de forma deliberada e/ou emergente.
Competncias operacionais
Uma combinao coordenada de recursos e processos das

operaes, que desenvolvida ao longo do tempo e que garante
uma vantagem competitiva para a organizao.
Processos-chave
Processos diretamente relacionados com a criao e a

manuteno da vantagem competitiva, contribuindo para a
formao das competncias operacionais.
Quadro 12: Conceitos-chave do modelo [Fonte: Autor].
6.4. PROCEDIMENTO DE FORMULAO DA ESTRATGIA

O procedimento de formulao traduz a estrutura conceitual do modelo em uma
seqncia de aes que guiam os gerentes de servios no desenvolvimento da estratgia de
operaes. Considerando isso, a seqncia de etapas do procedimento de formulao pode ser
representada pela figura 21. Complementando a descrio da figura 21, possvel sintetizar o
procedimento no quadro 13, que detalha as atividades que compem cada etapa.
Assumindo que a formulao da estratgia de operaes tambm um processo
empresarial, o procedimento proposto considera que as sadas de uma etapa representam as
entradas da etapa seguinte, embora seja possvel realizar algumas atividades em paralelo. A
viso seqencial facilita a aplicao do modelo, que apoiada por um conjunto de
ferramentas e formulrios que auxiliam na organizao e na anlise dos dados coletados.
135
Servios
&
Clientes
Conceito
&
Pacote
Processos
3
&
Competncias
Critrios
de Valor
Percebido
Objetivos
&
Aes
Monitoramento da Estratgia
Figura 21: Procedimento de formulao [Fonte: Autor].
Etapa
Atividades
1. Servios & Clientes
1.1. Caracterizar os servios atuais

1.2. Caracterizar os clientes atuais
1.3. Analisar a matriz servio-cliente
1.4. Analisar os perfis de desempenho
1.5. Sintetizar a Etapa 1
2. Conceito & Pacote
2.1. Identificar o conceito do servio

2.2. Identificar o pacote de servios
2.3. Analisar o alinhamento entre o conceito e o pacote
3. Processos & Competncias
3.1. Identificar processos de linha de frente e de retaguarda

3.2. Analisar os perfis dos processos identificados
3.3. Mapear a estratgia realizada ao longo do tempo
3.4. Decompor as competncias das operaes
3.5. Avaliar as competncias das operaes
4. Critrios de Valor Percebido
4.1. Definir critrios de valor percebido

4.2. Analisar a concorrncia
4.3. Analisar a matriz importncia-desempenho
4.4. Analisar as relaes entre critrios
4.5. Correlacionar os critrios com os processos
5. Objetivos & Aes
5.1. Gerar idias e objetivos estratgicos para as operaes

5.2. Desdobrar objetivos em indicadores e metas
5.3. Elaborar planos de ao
6. Monitoramento da Estratgia
6.1. Estruturar o painel de indicadores de desempenho

6.2. Acompanhar indicadores de desempenho
6.3. Monitorar eventos estratgicos
Quadro 13: Detalhamento do procedimento de formulao [Fonte: Autor].
136
A utilizao de formulrios de trabalho (worksheets) na formulao da estratgia de

operaes foi bastante difundida pelo modelo de Cambridge (PLATTS e GREGORY, 1992,
1990). Para Platts e Gregory (1992), os formulrios servem para manter um registro
documentado da estratgia formulada, permitindo a reviso peridica da estratgia e
funcionando como um meio de comunicao do processo. Para esses autores, a utilizao dos
formulrios de trabalho estimula os participantes a interagir formalmente no processo de
formulao da estratgia, ao invs de simplesmente responder a um check-list.
Os formulrios que foram elaborados neste trabalho exercem um papel central no
modelo proposto, atuando como instrumentos facilitadores e conferindo as mesmas vantagens
j constatadas no modelo de Cambridge. Para facilitar a aplicao do procedimento, tambm
foram elaboradas instrues para utilizao dos formulrios. Essas instrues, somadas ao
conjunto completo de formulrios, so apresentadas no Apndice que se encontra no final da
tese. Apesar da grande utilidade dos formulrios, importante ressaltar que o procedimento
proposto aqui vai muito alm do que simplesmente preencher formulrios. A lgica
subjacente a cada uma das etapas do procedimento pode ser explicada nas sees a seguir.
6.4.1. Etapa 1: Servios & Clientes
Na primeira etapa do procedimento de formulao procura-se obter uma viso geral de
todos servios oferecidos e clientes atendidos pela empresa. Antes de aprofundar a anlise
estratgica das operaes de servios, necessrio definir quais servios sero analisados, ou
seja, necessrio definir o escopo do processo de formulao. Alm disso, interessante que
seja feito um levantamento prvio dos problemas e oportunidades de melhoria que os
diferentes servios apresentam, funcionando como um ponto de partida para a formulao da
estratgia de operaes e sinalizando os servios que devem ter prioridade.
Muitas empresas oferecem uma grande variedade de servios, sendo que cada servio
pode ter diferentes requisitos de mercado. Dentre os diversos servios oferecidos, possvel
identificar alguns servios que atendem os mesmos grupos de clientes e, conseqentemente,
possuem a mesma estratgia competitiva. Por isso, em uma mesma empresa pode haver
diferentes estratgias de operaes para servios que possuem posicionamentos competitivos
distintos. Para empresas que possuem uma diversidade muita ampla de servios prestados,
interessante agrupar os servios em famlias ou categorias. A formulao da estratgia pode
137
envolver inicialmente apenas um grupo de servios, para depois ser ampliada para os outros
servios oferecidos pela organizao.
O resultado da primeira etapa do procedimento de formulao a identificao dos
servios a serem analisados e dos desafios estratgicos a eles associados. Para empresas que
no possuem uma variedade to grande de servios, o escopo da formulao da estratgia
pode abranger todos os servios oferecidos pela organizao. Mesmo nesse caso, esta etapa
tem um papel essencial, pois possibilita a caracterizao dos servios e clientes-alvo da
empresa, e tambm, do posicionamento estratgico dos servios. Para uma melhor
compreenso, o quadro 14 apresenta os elementos que compem a Etapa 1 do procedimento
de formulao. Em seguida, as atividades componentes dessa etapa so abordadas em detalhe.
ETAPA 1 Servios & Clientes

Objetivo
Obter uma viso geral dos principais desafios estratgicos relacionados

com os servios e os clientes da empresa, servindo como um ponto de
partida e permitindo uma melhor definio do escopo do processo de
formulao da estratgia de operaes.
Lista de servios oferecidos atualmente
Informaes dos clientes atendidos atualmente
Entradas
Conjunto de requisitos (genricos) dos clientes

Informaes do mercado (crescimento e competitividade)
Informaes percentuais sobre o faturamento da empresa
Atividades
Ferramentas

Matriz servio-cliente
Perfis de desempenho
Panorama geral da situao competitiva dos servios da empresa
Sadas
Nvel de focalizao das operaes identificado

Lacunas de desempenho identificadas previamente
Grupos de servios que sero analisados (escopo)
Quadro 14: Detalhamento da Etapa 1 [Fonte: Autor].

ATIVIDADE 1.1 Caracterizar os servios atuais
Para a caracterizao dos servios, necessrio reunir informaes que iro compor o
perfil competitivo de cada servio ou famlia de servios. Algumas das informaes
138
relevantes para esta atividade so: participao no faturamento, crescimento de mercado,

intensidade da competio e posicionamento competitivo (figura 22). Essas informaes
esto relacionadas a cada servio (ou famlia de servios) e funcionam como dados de entrada
para a atividade 1.1. Esses dados de entrada podem estar disponveis na empresa ou podem
ser coletados especificamente para o processo de formulao da estratgia de operaes.
SERVIOS
PARTICIPAO NO
FATURAMENTO (%)
CRESCIMENTO
DE MERCADO
INTENSIDADE DA
COMPETIO
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO
Figura 22: Formulrio para caracterizao dos servios [Fonte: Autor].

O crescimento de mercado representa uma varivel relevante para a estratgia de
operaes, pois poderiam existir diferentes estratgias para servios que esto em mercados
em crescimento ou declnio. Essa constatao j bastante aceita na rea de estratgia de
manufatura, principalmente depois que Hayes e Wheelwright (1984) apresentaram estratgias
tpicas para cada estgio do ciclo de vida do produto. Na atividade 1.1, prope-se a seguinte
escala para estimar o crescimento de mercado de cada servio:
Crescimento acelerado
Crescimento moderado
Mercado esttico
Declnio moderado
Declnio acelerado
A intensidade da competio no mercado tambm uma varivel bastante relevante
para delinear o perfil competitivo de cada servio. Modelos de anlise setorial, como o das
Cinco Foras de Porter (1991a), podem ser de grande utilidade para identificar a intensidade
da competio em cada servio. Para auxiliar nessa tarefa, algumas questes-chave podem ser
feitas:
Existem muitos concorrentes para este tipo de servio?
Os concorrentes possuem os mesmos clientes-alvo da empresa?
Os principais concorrentes j esto bem estabelecidos no mercado (imagem, quantidade de
clientes, clientes fiis, sade financeira, etc.)?
139
A competio equilibrada? Existem guerras de preos?

fcil entrar nesse mercado? Existem barreiras de entrada?
De acordo com as respostas obtidas, pode-se classificar a intensidade da competio
pela seguinte escala:
Hipercompetio
Competio intensa
Competio moderada
Competio fraca
Sem competio
Alm das informaes j citadas, para a realizao da atividade 1.1 ainda necessrio
identificar o posicionamento competitivo de cada servio, o que indica o vnculo da
estratgia de operaes com a estratgia competitiva. Para classificar o posicionamento
competitivo, pode-se utilizar o modelo das estratgias genricas de Porter (1991a),
apresentado na figura 23. Assim, o posicionamento competitivo de cada servio poderia ser
classificado em: liderana em custos, diferenciao, foco/custos ou foco/diferenciao.
importante ressaltar que, como a anlise na atividade 1.1 feita por servio (ou famlia de
servios), o posicionamento de foco significa oferecer diferenciao ou preo baixo para
um pblico restrito (foco no cliente). Alm da dimenso cliente, a anlise de foco tambm
pode incluir a dimenso servio (foco no servio), a ser discutida na atividade 1.3.
ESCOPO COMPETITIVO
VANTAGEM COMPETITIVA
Baixo custo
Diferenciao
Alvo
amplo
1. Liderana em
Custos
2. Diferenciao
Alvo
estreito
3a. Foco
baseado em
Custos
3b. Foco
baseado em
Diferenciao
Figura 23: Estratgias genricas de Porter [Fonte: Porter (1991a)].
140
ATIVIDADE 1.2 Caracterizar os clientes atuais

Nesta atividade so caracterizados os diferentes grupos de clientes atendidos pela
empresa. As informaes necessrias para a caracterizao dos clientes so: proporo de
cada grupo de clientes em relao clientela total, participao no faturamento (para cada
grupo de clientes), requisitos (genricos) dos clientes (figura 24).
CLIENTES
% DO TOTAL
DE CLIENTES
PARTICIPAO NO
FATURAMENTO (%)
REQUISITOS GENRICOS
INDISPENSVEIS
DESEJVEIS
Figura 24: Formulrio para caracterizao dos clientes [Fonte: Autor].

Para identificar os grupos de clientes, podem-se utilizar os mesmos critrios de
segmentao de mercado adotados pela rea de marketing. Tradicionalmente, as bases de
segmentao so formadas pelas seguintes variveis (KOTLER, 1998):
Variveis geogrficas: regio em que o cliente mora, populao, concentrao urbana, etc.
Variveis demogrficas: faixa etria, renda, ocupao profissional, grau de instruo, etc.
Variveis psicogrficas: estilo de vida, personalidade, valores pessoais, etc.
Variveis comportamentais: preferncias do cliente, perodo de utilizao do servio,
freqncia de utilizao, grau de fidelidade, etc.
Alm de identificar a proporo e a participao no faturamento de cada grupo de
clientes, importante que seja feita uma avaliao prvia dos principais requisitos dos
clientes. A identificao desses requisitos possibilita que o gerente de servios comece a
refletir sobre as necessidades e expectativas de seus clientes. Nessa anlise preliminar, sugerese a utilizao de requisitos genricos, pois os critrios de valor percebido que so especficos
para o servio em anlise sero definidos em uma etapa posterior. Uma lista de requisitos
genricos pode ser obtida pela compilao de dimenses de servios propostas por vrios
autores, tais como: Corra e Caon (2002); Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998); Johnston
(1995b); Ghobadian, Speller e Jones (1994); e Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988).
Sintetizando os requisitos apresentados na literatura, so propostos os requisitos genricos do
quadro 15, que so utilizados para a anlise prvia que realizada na atividade 1.2.
141
Requisito
Significado
Exemplo
Confiabilidade
Prestar o servio conforme foi prometido, com

preciso, consistncia e segurana.
Pontualidade e segurana
em uma viagem de avio.
Rapidez
Velocidade de atendimento e prontido para

atender o cliente.
Agilidade em um
restaurante fast food.
Flexibilidade
Capacidade de mudar e adaptar o servio para

se ajustar s necessidades dos clientes.
Flexibilidade do hotel para

que o hspede possa fazer
pedidos especiais para o
seu quarto (Quero trs
travesseiros!).
Competncia
Habilidade e conhecimento profissional que

garantem a execuo eficaz do servio.
A experincia profissional e
o nvel de especializao
dos mdicos de uma clnica
de cirurgia plstica.
Empatia
Cordialidade, cuidado e ateno individual

fornecida ao cliente.
Ateno e simpatia dos

instrutores de uma
academia de ginstica.
Tangveis
Referem-se a quaisquer evidncias fsicas do

servio, tais como, aparncia dos funcionrios,
instalaes de apoio e equipamentos utilizados
no processo. Engloba as dimenses de
esttica, limpeza e conforto.
Aspecto visual dos

brinquedos de um parque
de diverses.
Acesso
Facilidade de entrar em contato ou acessar

fisicamente o servio.
Atendimento 24 horas em
uma operadora de cartes
de crdito.
Disponibilidade
Facilidade em encontrar pessoal de

atendimento, bens facilitadores e instalaes
disponveis.
Disponibilidade de livros em
uma biblioteca pblica.
Preo
Quantia em dinheiro que os clientes pagam em

troca do servio. Como critrio competitivo,
significa oferecer servios com baixo custo
para o cliente.
Mensalidade promocional
do servio de TV a cabo.
Quadro 15: Requisitos genricos dos clientes [Fonte: Autor].

necessrio identificar os requisitos genricos de cada grupo de clientes, classificandoos em indispensveis ou desejveis, para que se tenha uma noo antecipada da
importncia que os clientes atribuem para cada requisito. Mesmo que essa primeira anlise
no seja confirmada nas etapas posteriores, interessante realiz-la como um ponto de partida
para comear a incutir a idia de priorizao de objetivos de desempenho nos participantes
do processo de formulao da estratgia.
142
ATIVIDADE 1.3 Analisar a matriz servio-cliente

A matriz servio-cliente uma ferramenta simples que permite visualizar a correlao
entre os servios oferecidos e os clientes atendidos (figura 25). Nessa matriz, os servios (ou
famlia de servios) so distribudos no eixo vertical e os grupos de clientes so distribudos
no eixo horizontal. A partir da, os pontos de interseo entre os servios e os clientes so
assinalados, observando as seguintes questes-chave:
Os servios oferecidos atendem quais tipos de clientes?
Os diferentes clientes utilizam quais servios?
CLIENTES
Cliente A
Cliente B
...
Cliente Z
SERVIOS
Servio 1
Servio 2
...
Servio n
Figura 25: Matriz servio-cliente [Fonte: Autor].

Uma das vantagens da matriz servio-cliente que ela contribui para a anlise de foco
das operaes de servios. A visualizao da matriz, aliada s informaes de participao no
faturamento e volume de clientes (identificadas nas atividades anteriores), permite reconhecer
se existe focalizao nas operaes de servios, bem como, sinaliza o tipo de focalizao
existente (ver figura 26). De forma anloga s categorias de Johnston (1996), podem-se
identificar trs tipos de foco na matriz servio-cliente: servio focado, cliente focado,
servio e cliente focados.
Embora tenha algumas vantagens, importante ressaltar que a focalizao no
necessariamente uma estratgia melhor do que a desfocalizao. Johnston (1996) cita o
exemplo de alguns parques temticos e hipermercados que obtm uma grande vantagem
competitiva justamente pelo fato de oferecer uma ampla variedade de servios para uma
ampla variedade de clientes.
143
Servio focado
CLIENTES
SERVIOS
CLIENTES
SERVIOS
SERVIOS
CLIENTES
Cliente focado
Servio e Cliente
focados
Figura 26: Anlise de foco pela matriz servio-cliente [Fonte: Autor].

Alm de analisar o foco atual das operaes, a matriz servio-cliente permite analisar as
intenes futuras de focalizao, de acordo com o volume de clientes e a participao no
faturamento de cada combinao servio-cliente. A anlise dessa matriz tambm pode sugerir
um caminho inverso da focalizao, de acordo com as possibilidades de expanso das
operaes.
Uma outra funo da matriz servio-cliente refinar a definio das combinaes
servio-cliente que sero abordadas no processo de formulao da estratgia de operaes
(escopo). Em algumas situaes, somente os critrios competitivos em comum no so
suficientes para definir as famlias de servios, pois os grupos de clientes a que eles esto
direcionados tambm podem ajudar a compreender a estratgia atual das operaes.
Geralmente, as combinaes servio-cliente escolhidas para a formulao da estratgia so
aquelas que apresentam maiores desafios estratgicos e maiores impactos na lucratividade da
empresa, embora nem sempre seja necessrio restringir o processo.
ATIVIDADE 1.4 Analisar os perfis de desempenho
Para que se tenha uma noo preliminar das lacunas (gaps) entre o desempenho das
operaes e as exigncias do mercado, pode-se utilizar uma ferramenta de perfis de
desempenho semelhante quela proposta por Platts e Gregory (1990). Como mostra a figura
27, os perfis permitem visualizar graficamente o desempenho das operaes de servios em
diferentes dimenses. Os perfis de desempenho so de fcil utilizao e podem ser elaborados
em uma seqncia de quatro passos:
144
1 passo: Determinar as exigncias do mercado para os requisitos genricos, de acordo a

escala indicada. Ligar os pontos, traando o perfil com uma linha cheia.
2 passo: Determinar o desempenho atual da empresa nos requisitos genricos, de acordo a
escala indicada. Ligar os pontos, traando o perfil com uma linha tracejada ou pontilhada.
3 passo: Para comparar as exigncias do mercado com o desempenho atual, necessrio
sobrepor os perfis traados anteriormente.
4 passo: Identificar as possveis lacunas de desempenho em relao s exigncias do
mercado.
Para uma aplicao adequada da ferramenta de perfis de desempenho, necessrio
adaptar as dimenses e as escalas de desempenho para as operaes de servios, a exemplo do
que fizeram Staughton e Williams (1994). Por isso, foram utilizados os requisitos genricos
que foram propostos no quadro 15, atribuindo-se para cada requisito uma escala de
desempenho para as exigncias de mercado e outra escala equivalente para o desempenho
atual das operaes. Um desempenho inferior s exigncias de mercado considerado como
uma lacuna de desempenho.
No exemplo fictcio da figura 27, os perfis sobrepostos revelam lacunas de desempenho
nos requisitos flexibilidade, competncia e disponibilidade. Entretanto, mesmo que o
foco de melhoria esteja nas deficincias das operaes, tambm importante analisar a
ocorrncia de requisitos com desempenho acima das exigncias de mercado. No exemplo da
figura 27, os perfis demonstram que o desempenho das operaes nos requisitos
confiabilidade, rapidez, empatia e acesso superior ao que o mercado exige. Nesses
casos, vale questionar se a organizao est desperdiando recursos ou se o desempenho
superior nesses requisitos justamente aquilo que garante o diferencial competitivo da
empresa.
Na primeira etapa do procedimento proposto, a anlise dos perfis de desempenho pode
representar um ponto de partida para o processo de formulao, pois a identificao de
possveis lacunas a priori pode funcionar como um motivador para o restante do processo.
Alm disso, a anlise dos perfis pode refinar a definio do escopo do processo de
formulao, haja vista que podero ser abordadas combinaes servio-cliente que possuem
lacunas de desempenho em comum.
145
EXIGNCIAS DO MERCADO
-2
-1
DESEMPENHO ATUAL
+1
+2
-2
Confiabilidade
-1
+1
+2
Confiabilidade
Falhas so
tolerveis
Falhas no
so tolerveis
Rapidez
Falhas
ocasionais
Servio isento
de falhas
Servio
lento
Servio
expresso
Rapidez
O servio deve
ser muito rpido
O servio no
precisa ser rpido
Flexibilidade
Flexibilidade
Servio
padronizado
Servio
padronizado
Servio
personalizado
Equipe sem
especializao
Equipe altamente
especializada
Servio
personalizado
Competncia
Competncia
Especializao
no necessria
Especializao
essencial
Empatia
Empatia
Equipe pouco
amigvel
Servio
mecanizado
Servio
humanizado
Aparncia fsica
no importante
Aparncia fsica
muito importante
Tangveis
Equipe muito
amigvel
Tangveis
Acesso
Aparncia fsica
descuidada
Aparncia fsica
impecvel
Acesso
Difcil
acesso
Acesso
total
Mnimo
acesso
Disponibilidade
Fcil
acesso
Disponibilidade
Raramente
disponvel
Disponibilidade
total
Mnima
disponibilidade
Preo
Sempre
disponvel
Preo
Competio
em qualidade
Competio
em preo
Preo
alto
Preo
baixo
COMPARAO
-2
-1
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Competncia
Empatia
Tangveis
Acesso
Disponibilidade
Preo
Figura 27: Perfis de desempenho [Fonte: Autor].
+1
+2
146
Em outras situaes, os perfis de desempenho poderiam ser utilizados de uma forma

mais precisa, identificando as exigncias do mercado por meio da coleta de dados externos e
avaliando o desempenho atual da empresa por meio da quantificao de indicadores internos.
Porm, no modelo proposto, essa ferramenta utilizada apenas para uma anlise prvia, com
base no conhecimento subjetivo que os gerentes de servios tm sobre as suas operaes e o
seu mercado. Nesse caso, as lacunas de desempenho somente sero confirmadas ou no no
decorrer do processo, especificamente, com a anlise importncia-desempenho que feita na
Etapa 4.
ATIVIDADE 1.5 Sintetizar a Etapa 1
A atividade 1.5 sintetiza a anlise inicial, de forma a organizar as sadas da primeira
etapa. Como mostra a figura 28, o formulrio correspondente a essa atividade possui somente
duas colunas, com o objetivo de identificar os principais fatos constatados e as principais
questes estratgicas que podem ser levantadas pela anlise da Etapa 1.
FATOS CONSTATADOS
QUESTES ESTRATGICAS
Figura 28: Formulrio para a sntese da Etapa 1 [Fonte: Autor].

De acordo com as atividades da Etapa 1, os fatos constatados podero estar relacionados
com os seguintes elementos:
Posicionamento competitivo das operaes.
Combinaes servio-cliente mais representativas.
Tipo e intensidade de focalizao das operaes.
Requisitos dos clientes e suas possveis lacunas de desempenho.
Obviamente, podero ser identificados outros elementos que vo alm das atividades da
Etapa 1. De acordo com os fatos que forem constatados, algumas questes estratgicas
podero surgir. Essas questes serviro de base para a reflexo da empresa sobre a sua
estratgia de operaes de servios. A inteno aqui colocar prova a atual estratgia de
147
operaes, no que diz respeito aos elementos identificados na Etapa 1. Questes tpicas que
podem surgir nessa atividade so:
O atual posicionamento competitivo dos servios oferecidos tem sido refletido no
desempenho da empresa?
Como atingir segmentos de mercado pouco explorados? Com quais servios? Utilizando
quais diferenciais?
interessante buscar uma estratgia de focalizao das operaes?
Como melhorar o desempenho nos requisitos mais importantes para os clientes?
O processo de formulao da estratgia de operaes deve abranger quais combinaes
servio-cliente?
6.4.2. Etapa 2: Conceito & Pacote
Em muitas situaes, os gerentes de servios no conseguem definir o conceito do
servio que oferecem. Quando o conceito do servio no est explcito para os gerentes,
dificilmente ele estar explcito para os funcionrios, o que impede o direcionamento do
sistema de operaes para um objetivo comum. Do mesmo modo, a definio do pacote de
servios pode no ser vista como uma atividade estratgica, na qual o pacote de servios deve
estar alinhado com o conceito do servio.
Nesta etapa, identificado o conceito do servio que a empresa se prope a oferecer
atualmente, que detalhado pelo pacote de servios. A simples atividade de definir o conceito
e o pacote induz os gerentes a refletirem sobre as intenes estratgicas e os resultados de seu
sistema de operaes. Ainda nessa etapa, analisado se o pacote de servios atual est
alinhado com o conceito do servio proposto. O resultado dessa etapa a identificao das
divergncias entre o conceito e o pacote, o que permite reconhecer se o conceito e o pacote
devem ser modificados ou no. O detalhamento da Etapa 2 pode ser visualizado no quadro 16,
sendo que suas atividades so explicadas a seguir.
ATIVIDADE 2.1 Identificar o conceito do servio
A atividade 2.1 procura capturar a essncia do conceito do servio, pois conforme j foi
mencionado, ele nem sempre est explcito na organizao. Para identificar o conceito do
148
servio, interessante reconhecer seus trs elementos principais: processo, resultado e valor.
Esses elementos so anlogos aos propostos por Johnston e Clark (2002), sendo que a
dimenso processo agrupa os elementos experincia e operao, definidos pelos
autores.
ETAPA 2 Conceito & Pacote

Objetivo
Analisar a estratgia por meio do projeto do sistema de operaes de

servios.
Grupos de servios selecionados
Entradas
Informaes sobre o atual conceito do servio

Informaes sobre os componentes do pacote de servios
Atividades

Ferramenta
Perfil de alinhamento conceito-pacote

Conceito do servio identificado
Sadas
Pacote de servios identificado

Convergncias e divergncias entre o conceito e o pacote

importante observar que o conceito do servio deve ser formulado pela tica do
cliente, portanto, os elementos do conceito seriam equivalentes ao processo percebido, ao
resultado percebido e ao valor percebido. Como foi discutido no captulo 3, o resultado
representa o que o cliente recebe, enquanto o processo representa como o cliente recebe o
servio. J o valor percebido de um servio pode ser definido como a relao entre os
benefcios percebidos pelo cliente e o esforo percebido (custos monetrios e no-monetrios)
para adquirir estes benefcios.
Ao descrever os trs elementos do conceito do servio possvel compor uma
declarao explcita que representa a maneira pela qual a empresa deseja que seus servios
sejam percebidos por seus clientes, funcionrios e demais interessados. Como demonstra o
esquema da figura 29, para auxiliar na identificao do conceito do servio trs questeschave podem ser feitas em relao ao processo, ao resultado e ao valor que so (ou deveriam
ser) percebidos pelo cliente.
149
PROCESSO
Como o cliente percebe o servio nas
interaes cliente/empresa?
+
CONCEITO
RESULTADO
=
O que o cliente recebe como resultado do
processo de prestao do servio?
Sntese das respostas s perguntas anteriores em

uma declarao concisa que representa o conceito
do servio.
+
VALOR
Qual seria a relao custo/benefcio na tica do
cliente?
Figura 29: Identificao do conceito do servio [Fonte: Autor].

importante ressaltar que o conceito do servio tem um significado diferente da misso
da empresa, comum em processos de planejamento estratgico. Embora o conceito do servio
possa ser expresso na forma de declarao do conceito, a idia descrever o conjunto de
benefcios que a empresa se prope a oferecer, de modo que isso faa sentido para o sistema
de operaes. Alm de traduzir a estratgia competitiva da empresa, o conceito do servio
um elemento de projeto que ajuda a empresa e seus clientes a formarem uma imagem de um
produto que essencialmente intangvel.
ATIVIDADE 2.2 Identificar o pacote de servios
Conforme j foi mencionado, o pacote de servios detalha o conceito em especificaes
do servio que se pretende prestar. Para o modelo proposto, so considerados os 6 elementos
descritos no quadro 17, que representam uma integrao das propostas de Fitzsimmons e
Fitzsimmons (1998) e Roth e Menor (2003).
O pacote de servios deve ser expresso em termos de resultados do sistema de
operaes. claro que os componentes do pacote de servios (resultado) possuem uma forte
relao com o processo, pois nos servios a sobreposio entre produto e processo maior do
que na manufatura. Tambm cabe ressaltar que alguns elementos do pacote de servios seriam
considerados na manufatura como recursos de produo (ex.: instalaes de apoio). Porm,
150
como o cliente de servios faz parte do sistema de produo, ele tambm compra recursos
de produo como parte do pacote, como por exemplo, as instalaes de um hotel de luxo ou
os bens facilitadores de um servio mdico.
Elementos do pacote
Significado
Servios explcitos
Benefcios claramente percebidos pelo cliente como resultado da

prestao do servio.
Servios implcitos
Benefcios psicolgicos que o cliente pode obter com a prestao

do servio.
Instalaes de apoio
Instalaes e equipamentos utilizados no servio.
Bens facilitadores
Bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestao

do servio.
Informaes facilitadoras
Informaes que apiam ou possibilitam a execuo dos servios

explcitos.
Servios perifricos
Servios que apiam o servio central.
Quadro 17: Elementos do pacote de servios [Fonte: Autor].

Em servios, do mesmo modo que o processo e o resultado esto intimamente
relacionados, os recursos de produo tambm podem ser parte do produto. Isso no significa
que o pacote no possa ser descrito como um conjunto de resultados do sistema de operaes,
descrevendo a maneira que o servio est projetado. Na verdade, essa tica de anlise confere
ao modelo uma importante adequao ao sistema de operaes de servios.
ATIVIDADE 2.3 Analisar o alinhamento entre o conceito e o pacote
Para que o projeto do servio esteja sintonizado com a estratgia de operaes, o pacote
de servios dever estar alinhado com o conceito do servio que a empresa adota ou pretende
adotar. Para essa anlise, foi desenvolvida uma ferramenta de perfil que permite visualizar se
os elementos do pacote esto alinhados ou no com o conceito (figura 30). O procedimento
simples:
1 passo: Avaliar a contribuio de cada elemento do pacote, assinalando uma das
seguintes opes: contribui para o conceito, contribui parcialmente e no contribui
para o conceito.
2 passo: Traar o perfil de alinhamento conceito-pacote ligando os pontos assinalados.
151
CONCEITO DO SERVIO
.................................
ELEMENTOS DO PACOTE DE SERVIOS
Contribui para
o Conceito
Contribui
parcialmente
No contribui
p/ o Conceito
ELEMENTO A
Servios Explcitos
ELEMENTO B
ELEMENTO C
ELEMENTO D
Servios Implcitos
...
...
...
Instalaes de Apoio
...
...
...
Bens Facilitadores
...
...
...
Informaes Facilitadoras
...
...
...
Servios Perifricos
...
ELEMENTO Z
Figura 30: Perfil de alinhamento conceito-pacote [Fonte: Autor].

Graficamente, o alinhamento ideal seria uma linha reta vertical na coluna contribui
para o conceito. De acordo com os resultados visualizados no perfil de alinhamento
conceito-pacote, o gerente de servios pode ser estimulado a questionar se o pacote e o
conceito esto adequados para a estratgia de operaes pretendida. Nesse sentido, duas
questes bsicas devem ser feitas:
Os elementos do pacote devem ser ajustados ao conceito ou o conceito deve ser ajustado
ao pacote?
O conceito consegue ser implementado pelo pacote atual?
A anlise do perfil de alinhamento conceito-pacote pode induzir a deciso de retirar ou
redesenhar alguns componentes do pacote, ou mesmo, pode fazer com que o conceito seja
repensado.
Do mesmo modo que a atividade 1.5, a atividade 2.4 sintetiza as sadas da Etapa 2. O
formulrio correspondente a essa atividade o mesmo da atividade 1.5 (ver figura 28), com
152
fatos constatados e questes estratgicas. Considerando as atividades da Etapa 2, os fatos

constatados estaro relacionados com os seguintes elementos:
Conceito do servio da empresa.
Pacote de servios oferecido atualmente.
Estgio atual do alinhamento entre o conceito e o pacote.
Conseqentemente, podero surgir questes do tipo:
O conceito do servio traduz a inteno estratgica da empresa?
A empresa quer manter seu conceito do servio? Ou seria necessrio reformular o conceito
atual?
Os elementos do pacote de servios realmente agregam valor para o cliente?
O conceito e o pacote esto alinhados?
necessrio reprojetar os elementos do pacote para que eles estejam alinhados com o
conceito?
6.4.3. Etapa 3: Processos & Competncias
Na formulao de uma estratgia de operaes orientada para os processos empresariais,
a identificao dos processos operacionais e de suporte uma atividade essencial. Conforme
foi mencionado nos captulos anteriores, nas operaes de servios, esses processos
correspondem aos processos de linha de frente e de retaguarda. Para definir objetivos
estratgicos relacionados com os processos, fundamental reconhecer os processos-chave das
operaes, bem como, as caractersticas bsicas desses processos. Alm disso, importante
analisar as estratgias passadas e atuais relacionadas com os diferentes processos, de modo
que seja possvel identificar as competncias que foram desenvolvidas nas operaes.
Durante a realizao da Etapa 3, detalhada no quadro 18, os processos de linha de frente
e de retaguarda so identificados e suas caractersticas analisadas de acordo com as
configuraes tpicas de cada processo. Nessa etapa, as competncias operacionais so
reconhecidas pela anlise das estratgias passadas e atuais realizadas nas operaes. Em
conseqncia disso, os processos-chave e os recursos-chave so definidos de acordo com sua
contribuio para o desenvolvimento de competncias nas operaes.
153
ETAPA 3 Processos & Competncias

Objetivo
Analisar a estratgia por meio dos processos e competncias das

operaes de servios.
Entradas
Informaes sobre os recursos e as atividades das operaes

Informaes sobre as dimenses dos processos
Informaes sobre a histria da empresa
Atividades

Anlise entrada-sada
Ferramentas
Perfis dos processos

Mapa de eventos estratgicos
Brainstorming
Processos de linha de frente e de retaguarda descritos
Sadas
Registro formal de estratgias realizadas e lies aprendidas

Competncias operacionais identificadas e avaliadas
Processos-chave e recursos-chave definidos

ATIVIDADE 3.1 Identificar processos de linha de frente e de retaguarda
Em empresas de servios, pode ser difcil para os gerentes enxergarem seus processos
de produo numa primeira anlise. Para facilitar a identificao dos processos, o ponto de
partida deve ser o pacote de servios. Nesse sentido, a questo-chave passa a ser: Quais so
os processos necessrios para produzir o pacote de servios?. A reposta a essa pergunta
levar diretamente aos processos de linha de frente. Como a linha de frente precisa da
retaguarda para funcionar, a descrio dos processos de linha de frente acaba induzindo a
identificao dos processos de retaguarda.
Depois que os processos so previamente identificados, eles podem ser descritos com o
auxlio de uma ferramenta simples denominada anlise entrada-sada. Da maneira que foi
sugerida por Slack et al. (1997), essa ferramenta inclui fornecedores, clientes e seus
requisitos, alm das entradas e sadas dos processos. Para o foco de anlise requerido na
154
formulao da estratgia de operaes, optou-se pelo conjunto de informaes detalhado no

formulrio ilustrado pela figura 31.
PROCESSOS
OBJETIVOS
ENTRADAS
ATIVIDADES
SADAS
Figura 31: Formulrio para identificao dos processos [Fonte: Autor].

Na atividade 3.1, os processos devem ser vistos pela tica da transformao, na qual um
processo pode ser definido como o conjunto de atividades interligadas que juntas transformam
entradas em sadas. Para cada processo, essas atividades que so responsveis pela
transformao de entradas em sadas devero ser identificadas.
Os processos de linha de frente e de retaguarda so definidos de acordo com o tipo de
atividades que so descritas. Se para um determinado processo forem descritas atividades que
precisam do contato com o cliente para ocorrer, esse processo pode ser considerado como um
processo de linha de frente. Um processo de linha de frente pode no ter todas as atividades
em contato com o cliente, ou seja, natural que um mesmo processo tenha atividades tanto na
linha de frente quanto na retaguarda. Para que o processo seja classificado como linha de
frente, basta que ele tenha pelo menos uma atividade de interao com o cliente e que seu
objetivo principal esteja relacionado com essa interao.
J os processos de retaguarda so assim classificados se suas atividades no necessitam
do contato com o cliente para ocorrer. Em alguns casos, o cliente pode at visualizar o que
ocorre na retaguarda, mas ele no necessariamente interage com essas atividades. o caso de
restaurantes que possuem uma divisria de vidro entre a cozinha e o salo de refeies, ou
mesmo, do processo de limpeza das instalaes de apoio, que pode ser realizado no horrio
em que o cliente est interagindo com a linha de frente.
Na atividade 3.1, tambm devem ser identificados os objetivos de cada processo, ou
seja, aquilo que ele se prope a fazer e que justifica a sua existncia. Essa anlise importante
devido necessidade dos objetivos dos processos estarem alinhados com os objetivos
estratgicos das operaes. Para a estratgia de operaes esse alinhamento essencial, sendo
155
que a identificao dos objetivos dos processos pode ser uma das primeiras fontes de
informao para a anlise da deciso de redesenho ou melhoria de processos.
Considerando as caractersticas especficas dos servios, sugere-se identificar os
objetivos dos processos de linha de frente analisando o processo do ponto de vista do cliente
(processo percebido). Na linha de frente, os objetivos dos processos devem ser os objetivos do
cliente. Se o cliente tem objetivos que a empresa no consegue ou no tem interesse em
atender, provavelmente o processo precisa de uma melhoria ou o cliente no faz parte do
pblico-alvo da empresa.
Para a definio das entradas e sadas do processo, foi adotada a nomenclatura do
modelo do sistema de produo de Slack et al. (1997). Nesse modelo, as entradas podem ser
classificadas como recursos transformados ou recursos de transformao. Os recursos
transformados so aqueles que sofrem transformao e mudam de estado durante o processo,
podendo ser categorizados de trs formas: clientes, materiais e informaes. J os recursos de
transformao so aqueles que agem sobre os recursos transformados, podendo ser
enquadrados em duas categorias: instalaes ou pessoal.
As sadas correspondem aos resultados do processo, ou seja, so os recursos depois de
serem transformados. Para definir as sadas do processo, necessrio levar em considerao
que em servios muito comum que o prprio cliente seja transformado (literalmente em
uma cirurgia plstica, por exemplo). Nesse sentido, alguns exemplos de sadas poderiam ser
passageiros transportados ou pacientes tratados. Porm, h de se considerar que as
empresas de servios tambm podem processar materiais ou informaes de propriedade dos
clientes (ex.: carro consertado), situao que pode acontecer em grande parte dos processos
de retaguarda.
ATIVIDADE 3.2 Analisar os perfis dos processos identificados
Para dar continuidade descrio dos processos, necessrio analisar as dimenses que
caracterizam esses processos. Essas dimenses definem a configurao tpica do processo que
est sendo analisado. Na atividade 3.2, essa configurao definida segundo a matriz
volume/variedade de Silvestro et al. (1992), na qual os processos so classificados em:
156
servios profissionais, loja de servios e servios de massa. Conforme foi explicado no

captulo 3, as dimenses que compem a matriz volume/variedade so:
Volume de clientes
Grau de contato com o cliente
Grau de personalizao
Grau de autonomia dos funcionrios
Foco em pessoas/equipamentos
Valor agregado na linha de frente/retaguarda
Orientao para resultado/processo
Para conhecer como o processo se comporta em relao s diferentes dimenses, pode
ser utilizada uma ferramenta de perfil anloga quela que foi proposta por Hill (1994) com o
nome de perfil de produto. Embora possam ser encontradas na literatura algumas
adaptaes dessa ferramenta para servios (JOHANSSON e OLHAGER, 2004; JOHNSTON
e CLARK, 2002), optou-se pela utilizao das dimenses da matriz volume/variedade de
Silvestro et al. (1992) para construir a ferramenta de perfil adotada para a realizao da
atividade 3.2. Essa ferramenta pode ser visualizada na figura 32.
Para traar o perfil, cada dimenso do processo avaliada de acordo com a escala
sugerida, admitindo-se assinalar pontos intermedirios entre duas configuraes tpicas (por
exemplo, o volume de clientes de um determinado processo pode no ser o de um servio de
massa, mas talvez seja um pouco maior que o de uma loja de servios). Assim, a ligao entre
os pontos assinalados caracteriza o perfil do processo. importante ressaltar que essa
ferramenta no aplicada aos processos de retaguarda, pois as dimenses que so analisadas
esto relacionadas com elementos que ocorrem na linha de frente (ex.: contato com o cliente).
Nesse caso, vale destacar que a dimenso valor agregado na linha de frente/retaguarda
tambm faz sentido para esse tipo de anlise, pelo fato de alguns processos de linha de frente
terem uma parte de seu valor agregado na retaguarda. Isso muito comum em processos que
possuem atividades de preparao antes da interao com o cliente (encontro de servio).
Um processo totalmente alinhado representado por uma linha vertical abaixo de uma
das 3 categorias de processos. Nessa situao, o processo estaria situado na diagonal da matriz
volume/variedade, posio que, segundo Silvestro e Silvestro (2003), demonstra que o
157
processo proporciona um desempenho competitivo superior. Entretanto, como foi mencionado

no captulo 3, nem todos os processos de servios se ajustam perfeitamente matriz
volume/variedade. O fato de um processo no estar alinhado dentro de um perfil tpico
(servio profissional, loja de servios ou servio de massa) nem sempre significa que o
processo deva ou possa ser modificado.
Servio
profissional
Loja de
servios
Servio
de massa
Baixo volume de clientes por

unidade de tempo
Alto volume de clientes por

unidade de tempo
Alto contato com o cliente
Baixo contato com o cliente
Alto grau de personalizao
Baixo grau de personalizao
Alto grau de autonomia dos

funcionrios
Baixo grau de autonomia dos

funcionrios
Foco em pessoas
Valor agregado na linha de

frente
Valor agregado na retaguarda
Figura 32: Perfil do processo [Fonte: Autor].

Aparentemente, a situao ideal seria ter processos completamente alinhados. Porm,
em alguns casos a falta de alinhamento inerente ao processo e no necessariamente significa
que ele tenha dimenses conflitantes. Conforme foi exemplificado no captulo 3, em alguns
servios via internet o foco em equipamentos pode muito bem ser conciliado com um alto
grau de personalizao. Na verdade, a grande contribuio da matriz volume/variedade para o
modelo proposto no est na anlise de alinhamento, mas sim, em entender os processos de
linha de frente em relao s dimenses que os caracterizam.
Ao analisar os perfis de seus processos, o gerente de servios deve utilizar essa
informao para verificar se necessrio redesenhar o processo em alguma dimenso, de
158
forma a alinhar os processos com a estratgia de operaes. Entretanto, sempre

recomendvel que se leve em considerao as restries particulares de cada processo.
ATIVIDADE 3.3 Mapear a estratgia realizada ao longo do tempo
Uma das principais atividades para incorporar o conceito de formao da estratgia ao
processo de formulao consiste em descrever a histria relevante que conduziu as operaes
para o seu estado atual. Nessa atividade, algumas questes-chave podem ser feitas:
Como a estratgia de operaes evoluiu ao longo do tempo?
Quais foram os principais eventos estratgicos que ocorreram?
Quais so os padres recorrentes na estratgia de operaes da empresa?
Quais so as competncias operacionais que tm sido desenvolvidas?
Para mapear a estratgia de operaes de servios foi feita uma adaptao da ferramenta
proposta por Mills et al. (1998a), denominada aqui como mapa de eventos estratgicos
(figura 33). Embora tenha um objetivo semelhante ao da ferramenta de Mills et al. (1998a), o
mapa de eventos estratgicos tem um procedimento de aplicao mais simplificado, o que
confere uma maior facilidade de uso, que acaba diminuindo a necessidade de treinamento
prvio de seus usurios. Outra diferena marcante que, ao invs de trabalhar com a noo de
hierarquia estratgica, o mapa de eventos estratgicos explora as relaes contedo-contextoprocesso, que de fato so essenciais para a compreenso da evoluo da estratgia.
QUANDO?
O QUE?
COMO?
POR QU?
PERODO 1
EVENTO B
PERODO 2
...
EVENTO D
EVENTO G
EVENTO C
EVENTO A
EVENTO F
EVENTO E
Figura 33: Mapa de eventos estratgicos [Fonte: Autor].
PERODO n
159
De uma forma geral, o procedimento de aplicao do mapa de eventos estratgicos

envolve os seguintes passos:
1 passo: Determinar o perodo de tempo a ser analisado.
2 passo: Dividir o perodo em intervalos menores que fazem sentido para a operao que
est sendo analisada.
3 passo: Identificar os eventos estratgicos (representados por retngulos) que ocorreram
em cada intervalo de tempo, classificando-os nas seguintes dimenses:
- O que?: Descrever os eventos que caracterizaram o contedo das estratgias
realizadas.
- Como?: Descrever os eventos que caracterizaram a maneira que as estratgias foram
realizadas (processo).
- Por qu?: Descrever os eventos do contexto (externo ou interno) que influenciaram
ou foram influenciados pelas estratgias realizadas.
4 passo: Relacionar os eventos estratgicos utilizando setas que identificam as relaes
causa-efeito.
De modo a garantir que os eventos levantados no mapa sejam relevantes para o processo
de formulao da estratgia de operaes, necessrio delimitar o foco de anlise. Nesse
caso, o escopo do processo, definido na Etapa 1, determina que os eventos estratgicos que
sero identificados estaro relacionados com as combinaes servio-cliente que esto sendo
analisadas. O levantamento de eventos passados deve ser feito em discusses de grupo
envolvendo a equipe de formulao da estratgia e as demais pessoas que podem dar
contribuies relevantes para despertar a memria das estratgias realizadas pela organizao.
Como mostra o formulrio ilustrado pela figura 34, as concluses do mapa de eventos
estratgicos devem ser registradas por escrito em 3 campos: breve descrio da histria, lies
aprendidas e competncias desenvolvidas.
No campo breve descrio da histria, necessrio descrever resumidamente como as
operaes que esto sendo analisadas chegaram a seu estado atual. A descrio textual
estimula o gerente de servios a refletir sobre os eventos ilustrados no mapa. Dentre outras
vantagens, essa anlise permite reconhecer as estratgias emergentes que surgiram ao longo
do tempo.
160
BREVE DESCRIO DA HISTRIA
LIES APRENDIDAS
COMPETNCIAS DESENVOLVIDAS
Figura 34: Formulrio de anlise do mapa de eventos estratgicos [Fonte: Autor].

O registro de lies aprendidas representa uma forma de incorporar a aprendizagem na
estratgia de operaes, estimulando a formulao da estratgia futura com base no
conhecimento das estratgias passadas. A inteno aqui sistematizar a aprendizagem
organizacional tendo em mente as seguintes questes:
Quais estratgias deram certo? Quais deram errado?
O que a empresa deve continuar fazendo? O que ela deve abandonar?
Analisando a histria da empresa tambm possvel identificar as competncias que
tm sido desenvolvidas ao longo do tempo e que esto relacionadas com os eventos
estratgicos que foram descritos, pois a formao de competncias depende da trajetria da
organizao. No entanto, provvel que o mapa de eventos estratgicos no seja suficiente
para identificar todas as competncias operacionais. Por isso, recomendvel que a
identificao de competncias pelo mapa de eventos estratgicos seja feita em conjunto com
um brainstorming. Esse brainstorming permite identificar tanto as competncias que j esto
sinalizadas no mapa de eventos estratgicos quanto aquelas que foram omitidas na descrio
da histria da empresa.
ATIVIDADE 3.4 Decompor as competncias das operaes
Para compreender melhor as competncias que foram identificadas na atividade 3.3,
necessrio decompor essas competncias a fim de identificar a combinao de recursos e
processos que as formam. Assim, essa decomposio passa a ser o objetivo da atividade 3.4.
Alm de identificar os recursos que compem uma competncia operacional,
necessrio categorizar os diferentes tipos de recursos identificados. A categorizao pode
161
ajudar na prpria identificao dos recursos envolvidos, de forma que o procedimento seja
guiado como se fosse um check-list feito por categoria de recursos. De acordo com Mills et al.
(2002a), entender as categorias a que os recursos pertencem importante por dois motivos:
Para que posteriormente a descrio dos recursos seja mais compreensvel para aquelas
pessoas que no estiveram envolvidas no processo de identificao.
Para garantir que nenhuma categoria de recursos deixe de ser levada em considerao na
anlise.
Entretanto, para realizar essa tarefa importante ampliar as categorias de recursos que
j so utilizadas na anlise entrada-sada da atividade 3.1. Como naquela atividade a inteno
entender os processos por meio do modelo de transformao, os recursos so categorizados
por aquela tica (recursos transformados ou recursos de transformao). Cabe lembrar que na
atividade 3.1 as categorias de recursos servem para identificar as entradas de cada processo,
no sendo necessrio explicitar as categorias dessas entradas. Quando se quer compreender a
natureza dos recursos que compem uma determinada competncia, interessante que se
tenha uma viso ampliada daquilo que pode ser considerado como um recurso. Essa viso
ampliada necessria pelo fato de existirem alguns tipos de recursos que no so to
facilmente identificveis na anlise entrada-sada. Por exemplo, dentro de uma viso
ampliada, o conhecimento de um funcionrio sobre um determinado processo pode ser
considerado como um recurso valioso. Certamente, esse recurso no seria identificado caso
fossem utilizadas as categorias de recursos da anlise entrada-sada.
Uma maneira mais abrangente para categorizar os recursos dividindo-os em recursos
tangveis e recursos intangveis. Essa diviso amplamente reconhecida na literatura de
estratgia empresarial, desde os clssicos trabalhos que fundamentam a viso baseada em
recursos (RBV), tais como Penrose (1968), Wernerfelt (1984) e Hall (1992). Esses dois tipos
de recursos so definidos do seguinte modo:
Recursos tangveis: so aqueles recursos mais facilmente observveis que geralmente
incluem recursos fsicos e humanos.
Recursos intangveis: so mais difceis de identificar e quantificar e normalmente incluem
recursos relacionados ao conhecimento organizacional.
162
Os recursos tangveis e intangveis podem ser subdivididos como mostra o quadro 19.
As categorias adotadas para este trabalho foram baseadas nas propostas de Mills et al.
(2002a), Slack e Lewis (2003) e Armistead e Clark (1993). Enquanto as duas primeiras
referncias definem categorias de recursos de uma forma genrica (tanto para manufatura
quanto para servios), a terceira referncia procura definir categorias de recursos que
compem as operaes de servios.
Categorias de recursos
Descrio
Instalaes
Estrutura fsica das operaes de servios. Inclui diversos

elementos, tais como, mquinas, equipamentos, construes,
decorao interna, localizao, etc.
Pessoal
Recursos humanos responsveis por executar, manter e

gerenciar as operaes de servios. Incluem funcionrios de
linha de frente e de retaguarda e gerentes em todos os nveis.
Clientes
Clientes externos que so os destinatrios do servio. Em

servios, o cliente pode ser considerado como um recurso, pois
parte integrante do sistema de operaes.
Materiais
Bens facilitadores consumidos no processo ou oferecidos como

parte do pacote. Incluem materiais que so transformados pelo
processo, advindos do cliente ou de fornecedores externos.
Informaes
Recursos informacionais que podem vir dos clientes e de outras

fontes do ambiente externo ou interno (ex.: banco de dados de
clientes, informaes confidenciais do mercado, etc.).
Sistemas
Rotinas e procedimentos que podem ser documentados ou no,

e que dependem de conhecimento, habilidades e informaes
para funcionar (ex.: software, certificaes ISO, etc.).
Experincia
Conhecimento tcito no documentado na forma de sistemas

que foi desenvolvido ao longo do tempo. Inclui tambm a cultura
e os valores da organizao.
Relacionamento
Relao com todos os grupos de interesse (stakeholders) e

reputao da empresa no mercado. Inclui parcerias e alianas
estratgicas, relaes com o governo, redes informais, etc.
Tangveis
Intangveis
Quadro 19: Categorias de recursos [Fonte: Autor].

Observando a lista de categorias que foi sugerida, pode-se perceber que foram
adicionadas trs categorias (sistemas, experincia e relacionamento) alm daquelas que fazem
parte do modelo de transformao da anlise entrada-sada. Alm disso, importante destacar
que um recurso pode pertencer a mais de uma categoria. O exemplo citado anteriormente
ilustra bem esse caso. Um funcionrio que tem um conhecimento especializado sobre um
determinado processo um recurso que certamente seria enquadrado em pelo menos duas
categorias: pessoal e experincia.
163
O formulrio utilizado para auxiliar na atividade 3.4 demonstrado na figura 35. Esse
formulrio traz a nomenclatura de recursos-chave e processos-chave, afinal, um processo
que compe uma determinada competncia pode envolver outros recursos que no so
formadores dela. Assim, os recursos e os processos que realmente so formadores de uma
competncia so considerados chave para essa competncia. Se essa competncia for
essencial para as operaes, eles sero considerados recursos-chave e processos-chave das
operaes.
COMPETNCIA
TANGVEIS
RECURSOS-CHAVE
PROCESSOS-CHAVE
Instalaes
Pessoal
Clientes
INTANGVEIS
Materiais
Informaes
ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE
Sistemas
Experincia
Relacionamento
ATIVIDADES DE RETAGUARDA
Figura 35: Formulrio para decomposio de competncias [Fonte: Autor].

Na atividade 3.4, enquanto os recursos so classificados assinalando um X nas
categorias a que eles pertencem, os processos-chave so detalhados de acordo com a natureza
de suas atividades principais. importante observar que se admite que um processo de linha
de frente tenha algumas atividades na retaguarda. Porm, o oposto no acontece, pois em um
processo de retaguarda no h interao com o cliente, ou seja, por definio, um processo de
retaguarda no possui nenhuma atividade na linha de frente.
ATIVIDADE 3.5 Avaliar as competncias das operaes
Alm de serem decompostas, as competncias que forem identificadas devem ser
avaliadas em relao ao seu potencial de contribuio para a estratgia de operaes da
empresa. Essa avaliao parte da premissa estabelecida por Mills et al. (2002a) de que as
competncias devem ser vistas como variveis e no como atributos. Desse modo, pode-se
considerar que diferentes competncias tero diferentes graus de importncia. Quanto mais
164
importante for considerada uma competncia operacional, maior ser a sua vantagem
potencial e, conseqentemente, a sua contribuio para a estratgia de operaes de servios.
Para avaliar a importncia das competncias, adotou-se os critrios definidos por Mills
et al. (2002a): valor, sustentabilidade e versatilidade. importante ressaltar que esses
critrios tambm so coerentes com os critrios definidos por diversos autores da rea de
estratgia empresarial, tais como Barney (2001, 1991), Peteraf (1993) e Prahalad e Hamel
(1990). Segue abaixo, o significado de cada um desses critrios:
Valor: significa que a competncia contribui consideravelmente para o valor percebido
pelo cliente, gerando um incremento na lucratividade como conseqncia. Uma
competncia valiosa aquela que confere uma vantagem competitiva para a empresa,
possibilitando aproveitar oportunidades de mercado e afastar ameaas iminentes. Recursos
raros ou escassos tendem a ter um valor maior, portanto, as competncias que so formadas
por esse tipo de recurso geralmente so consideradas valiosas.
Sustentabilidade: significa que o valor da competncia pode ser mantido ao longo do
tempo, sendo pouco deprecivel. Para uma competncia ser sustentvel, ela deve ser de
difcil imitao, seja pelo fato de os concorrentes no reconhecerem facilmente a
competncia ou por ela ter sido desenvolvida em circunstncias especficas da histria da
organizao. A sustentabilidade de uma competncia tambm aumentada pela sua
dificuldade de substituio por outras competncias, sendo que a situao ideal seria
quando nenhuma outra competncia conseguisse garantir as mesmas vantagens
competitivas que ela garante.
Versatilidade: significa que a competncia pode ser transferida para outros servios e
mercados, ou mesmo, para outros negcios da organizao. Essa caracterstica parte da
premissa de que o conhecimento contido em uma competncia pode ser utilizado de outras
maneiras que vo alm de sua aplicao atual e que podem ser igualmente vantajosas para
a empresa. Em geral, uma competncia verstil no depende muito de recursos e processos
complementares, no est vinculada a nenhuma regio geogrfica e tambm no necessita
de muito tempo para ser transferida. Um outro fator que contribui para aumentar a
versatilidade de uma competncia o grau de conhecimento explcito que se tem sobre ela,
seja documentado ou codificado de outras formas. Isso ocorre devido ao fato de o
conhecimento tcito ser mais difcil de ser reproduzido do que o conhecimento explcito
(NONAKA, 1994).
165
Para avaliar o grau de importncia em cada um dos critrios, o modelo proposto adotou
os formulrios sugeridos por Mills et al. (2002a), com apenas algumas adaptaes no
formulrio de avaliao da versatilidade (figuras 36, 37 e 38). Apesar dos formulrios de
avaliao de competncias assumirem a forma de questionrios, o preenchimento deles se d
por consenso entre os participantes do processo de formulao, e no pela mdia das
respostas. Mesmo naquelas questes em que aparece uma escala numrica para avaliao da
competncia, a anlise predominantemente qualitativa, pois as respostas dependem de um
alto grau de julgamento pessoal dos envolvidos no processo.
Nem sempre uma competncia ter o mesmo grau de importncia em todos os critrios.
Em alguns casos, ter uma competncia bem avaliada em apenas um critrio j pode garantir
uma vantagem significativa. Em outros casos, pode inclusive haver um trade-off entre a
sustentabilidade e a versatilidade, pois o conhecimento tcito tende a ser mais sustentvel,
porm mais difcil de transferir. O fato que o gerente de servios deve conhecer o grau de
importncia de uma competncia em cada critrio para que ele possa formular uma estratgia
de operaes que esteja orientada para o desenvolvimento de competncias valiosas,
sustentveis e versteis.
COMPETNCIA
Desconhecido
AVALIAO DO VALOR DA COMPETNCIA

Qual o seu efeito sobre a lucratividade
da organizao?
Altamente
negativo
Impacto
negativo
Impacto
nulo
Impacto
positivo
Altamente
positivo
Todos
A maioria
Metade
Alguns
Nenhum
Muito
abaixo da
mdia
Abaixo da
mdia do
setor
Na mdia
do setor
No nvel
dos
melhores
Liderana
inquestionvel
No
aplicvel
Qual o seu efeito sobre a habilidade da

organizao para evitar as ameaas?
Qual o seu efeito sobre a habilidade
para aproveitar as oportunidades?
Quantos concorrentes j possuem esta
competncia?
Comparando com a concorrncia, qual
o nvel de desempenho desta
competncia?
Qual declarao melhor ilustra o valor
desta competncia?
Resumo do Valor
Negativo
Baixo
Mdio
Alto
Desconhecido
Figura 36: Formulrio para avaliao do valor da competncia [Fonte: Mills et al. (2002a)].
166
COMPETNCIA
Desconhecido
AVALIAO DA SUSTENTABILIDADE DA COMPETNCIA
Quo facilmente os concorrentes podem

reconhecer esta competncia?
Muito
possvel
facilmente reconhecer
< 1 ms
Quanto tempo demoraria para um

concorrente imitar esta competncia?
Sua vantagem pode ser substituda por

outra competncia?
1-6 meses 6-24 meses
Difcil
reconhecer
invisvel
2-5 anos
> 5 anos
< 0,5%
0,5-1%
1-5%
5-20%
> 20%
> 50% ano
30-50%
15-30%
5-15%
< 5% ano
Completamente
Em grande
parte
Parcialmente
Dificilmente
De forma
alguma
Qual seria o percentual de faturamento

que custaria para um concorrente imitar?
Sem investimento de tempo e dinheiro,
quo rapidamente seu valor deprecia?
S pesquisando
Baixa
Mdia
Alta
No
aplicvel
Desconhecida
Resumo da Sustentabilidade
Figura 37: Formulrio para avaliao da sustentabilidade da competncia [Fonte: Mills et al.
(2002a)].
COMPETNCIA
Desconhecido
AVALIAO DA VERSATILIDADE DA COMPETNCIA

A competncia pode ser transferida para
outros servios e mercados da empresa?
Esta competncia depende de recursos
e/ou processos complementares para
ser transferida?
Esta competncia est vinculada a
alguma regio geogrfica?
Quanto tempo demoraria para reproduzir
esta competncia em outra parte da
organizao?
A organizao tem um conhecimento
explcito dos fatores necessrios para
reproduzir esta competncia?
Impossvel
Com
Com algum
Facilmente
dificuldade
esforo
Muito
facilmente
Completamente
Depende
bastante
Parcialmente
Depende
pouco
Independente
Vnculo
total
Vnculo
forte
Vnculo
parcial
Vnculo
fraco
Nenhum
vnculo
> 5 anos
2-5 anos
De forma
alguma
Muito
pouco
Baixa
Parcialmente
Mdia
Em grande
parte
No
aplicvel
< 1 ms
Completamente
Alta
Desconhecida
Resumo da Versatilidade
Figura 38: Formulrio para avaliao da versatilidade da competncia [Fonte: Adaptado de

Mills et al. (2002a)].
167

Da mesma forma que nas snteses das etapas anteriores, a sntese da Etapa 3 procura
resumir as concluses dessa etapa em termos de fatos constatados e questes estratgicas.
Os fatos constatados provavelmente estaro relacionados com:
Principais processos e seus perfis.
Histria da empresa relatada por meio dos eventos estratgicos que ocorreram ao longo do
tempo.
Competncias desenvolvidas pelas operaes.
Recursos e processos que compem as principais competncias das operaes.
Avaliao das competncias das operaes em relao ao valor, sustentabilidade e
versatilidade.
Assim, podero surgir algumas tpicas questes estratgicas:
Os processos esto alinhados com a estratgia de operaes?
necessrio redesenhar os processos existentes? necessrio projetar novos processos?
O que pode ser aproveitado das estratgias passadas para formular a futura estratgia de
operaes de servios?
Quais competncias a empresa dever manter e quais ela precisar desenvolver?
Quais processos e recursos sero necessrios para o desenvolvimento de novas
competncias ou melhoria das competncias existentes?
6.4.4. Etapa 4: Critrios de Valor Percebido
Uma das particularidades do procedimento de formulao do modelo proposto que os
objetivos de desempenho so definidos na forma de critrios de valor percebido. Isso muda a
perspectiva dos gerentes de servios, que passam a enxergar o cliente como parte de seu
sistema de operaes. Ao mesmo tempo, essa viso traz o conceito de valor percebido para a
formulao da estratgia de operaes, situao que no tem sido comum nos modelos de
formulao existentes.
168
A quarta etapa do procedimento de formulao estabelece os critrios de valor

percebido (CVPs) de acordo com os clientes-alvo da empresa, permitindo uma comparao
com a concorrncia com base nesses critrios. Alm disso, so analisadas as relaes entre os
CVPs (trade-offs ou apoio mtuo) e tambm entre os processos e esses critrios. Como
mostra quadro 20, um dos principais resultados dessa etapa a identificao das melhorias
que devem ser priorizadas na formulao da estratgia de operaes, sendo que a anlise
importncia-desempenho exerce um papel fundamental nesse resultado.
ETAPA 4 Critrios de Valor Percebido

Objetivo
Identificar as prioridades de melhoria nos critrios de valor percebido e

sua relao com os processos.
Requisitos (genricos) dos clientes
Entradas

Informaes sobre a concorrncia
Informaes sobre a percepo dos clientes
Processos identificados
Atividades

Matriz importncia-desempenho
Ferramentas
Matriz de relaes entre critrios

Matriz critrio-processo
Critrios especficos definidos
Sadas
Reconhecimento da situao da empresa em relao concorrncia

Trade-offs e relaes de apoio mtuo identificadas
Prioridades de melhoria definidas: critrios e processos prioritrios

Assim como na Etapa 1, esta etapa pode fazer uso da pesquisa de marketing e dos
demais instrumentos disponveis para a identificao das necessidades, expectativas e
percepes dos clientes. Obviamente, o grau de sofisticao das tcnicas e ferramentas
utilizadas nessa etapa depender dos recursos disponveis na empresa para essa finalidade
(tempo, dinheiro, pessoas, etc.).
169
ATIVIDADE 4.1 Definir critrios de valor percebido

A atividade 4.1 procura responder seguinte questo: Quais os critrios de valor
percebido que so especficos para a empresa? Como mostra o formulrio apresentado na
figura 39, cada requisito genrico deve ser traduzido para a linguagem e para as
especificidades das operaes que esto sendo analisadas. Em alguns casos, pode-se fazer uso
do princpio da desagregao, no qual um requisito genrico pode ser dividido em mais de
um critrio especfico. Esse princpio est presente no modelo de Garvin (1993) e auxilia a
refinar a anlise das prioridades competitivas.
REQUISITOS GENRICOS
CRITRIOS ESPECFICOS
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Competncia
Empatia
Tangveis
Acesso
Disponibilidade
Preo
Figura 39: Formulrio para a definio de critrios de valor percebido [Fonte: Autor].
Para definir os critrios especficos necessrio levar em considerao dois fatores: o
tipo de operao que est sendo analisada e o modo que o valor percebido pelo cliente. O
resultado uma lista de CVPs que especfica para a empresa em anlise. Por exemplo, em
um determinado servio, o requisito genrico tangveis poderia ser traduzido como
limpeza e aparncia das instalaes. J em um banco de varejo, o requisito rapidez
pode ter um significado para as operaes de agncia e outro para as operaes de internet
banking.
Aps a realizao da atividade 4.1, os critrios especficos serviro de base para a
anlise da concorrncia (atividade 4.2) e para a anlise importncia-desempenho (atividade
4.3).
170
ATIVIDADE 4.2 Analisar a concorrncia

Na anlise da concorrncia, a questo-chave passa a ser: Como est o desempenho da
empresa em relao aos seus principais concorrentes diretos? Como ilustra a figura 40, essa
atividade pode ser registrada na forma de um quadro comparativo. Para montar o quadro, o
procedimento envolve trs passos simples:
1 passo: Selecionar os principais concorrentes diretos da empresa em anlise.
2 passo: Utilizar os critrios de valor percebido que foram definidos na atividade 4.1
como base de comparao entre a empresa analisada e os seus principais concorrentes.
3 passo: Para cada um dos critrios de valor percebido, classificar o desempenho da
empresa e o desempenho dos concorrentes selecionados. Sugere-se utilizar uma escala de
cinco pontos (Likert) do tipo: Excelente Bom Regular Ruim Pssimo. Uma outra
alternativa seria utilizar escalas diretamente relacionadas com a comparao, tais como,
melhor que, igual a e pior que.
CRITRIOS
NOSSA EMPRESA
CONCORRENTE A
CONCORRENTE B
CONCORRENTE C
Figura 40: Formulrio para anlise da concorrncia [Fonte: Autor].

Para refinar a anlise da concorrncia, pode-se incrementar o quadro comparativo com a
metodologia da matriz de ponderaes, atribuindo pesos para os critrios de valor percebido e
notas para as empresas avaliadas.
ATIVIDADE 4.3 Analisar a matriz importncia-desempenho
As prioridades de melhoria nos critrios de valor percebido podem ser determinadas
quando se conhece o grau de importncia que os clientes atribuem para cada CVP, assim
como, o desempenho de cada critrio em relao concorrncia. Neste modelo, adotou-se a
matriz importncia-desempenho de Slack (1994) como ferramenta para realizar essa anlise.
171
O primeiro passo para a anlise importncia-desempenho , com base na anlise do

mercado e da concorrncia, avaliar cada CVP de acordo com as escalas de importncia e
desempenho apresentadas na figura 41. Para avaliar o desempenho em relao concorrncia,
os resultados da atividade 4.2 podem ser bastante teis, atuando como dados de entrada para
essa tarefa. Alm de comparar o desempenho da empresa em relao aos concorrentes diretos,
a empresa pode fazer uma pesquisa de benchmarking com as empresas consideradas
referncias em seu setor de atuao, isto , uma comparao com as empresas de melhores
prticas, mesmo que elas no sejam concorrentes. De qualquer forma, tanto na avaliao da
importncia quanto na avaliao do desempenho, pode ser utilizada uma pesquisa junto aos
clientes, para que a anlise no seja fundamentada somente na percepo dos gerentes.
Ganhadores
de clientes
IMPORTNCIA
Qualificadores
PARA O CLIENTE
Menos importantes
Melhor que os
concorrentes
DESEMPENHO
EM RELAO
Igual aos
concorrentes
CONCORRNCIA
Pior que os
concorrentes
Forte
1 Proporciona uma vantagem crucial
Mdio
2 Proporciona uma vantagem importante
Fraco
3 Proporciona uma vantagem til
Forte
4 Precisa estar dentro do bom padro do setor
Mdio
5 Precisa estar dentro do padro mdio do setor
Fraco
6 Precisa estar a pouca distncia atrs do resto do setor
Forte
7 No usualmente de importncia, mas pode tornar-se importante
Mdio
8 Muito raramente considerado pelos clientes
Fraco
9 Nunca considerado pelos clientes
Forte
1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes
Mdio
2 Claramente melhor do que os concorrentes
Fraco
3 Marginalmente melhor do que os concorrentes
Forte
4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes
Mdio
5 Mais ou menos igual maioria de seus concorrentes
Fraco
6 Levemente abaixo da mdia da maioria
Forte
7 Usualmente marginalmente pior do que os concorrentes
Mdio
8 Usualmente pior do que os concorrentes
Fraco
9 Consistentemente pior do que os concorrentes
Figura 41: Escalas de importncia e desempenho [Fonte: Adaptado de Slack (1994)].

Para adequar a nomenclatura para as operaes de servios, os critrios ganhadores de
pedidos foram renomeados como critrios ganhadores de clientes. Os outros elementos
permaneceram iguais ferramenta original.
Aps a avaliao da importncia e do desempenho pela escala indicada, cada critrio
deve ser posicionado na matriz da figura 42, permitindo a identificao das prioridades de
melhoria. A matriz importncia-desempenho pode ser dividida em quatro zonas: Adequado,
172
Aprimorar, Ao urgente e Excesso?. A prioridade de melhoria pode ser determinada

de acordo com a zona em que o critrio se encontra. Para cada rea da matriz, pode-se
interpretar:
Ao urgente: o critrio precisa de uma melhoria imediata (curto prazo).
Aprimorar: o critrio necessita de uma melhoria em mdio prazo.
Adequado: os critrios esto adequados no momento, mas devem ser monitorados.
Excesso?: necessrio investigar se est havendo desperdcio de recursos para melhorar
algo que cliente no valoriza. O ponto de interrogao demonstra que o excesso no
DESEMPENHO EM RELAO CONCORRNCIA
necessariamente uma constatao, mas algo que deve ser investigado.
1
Excesso?
Melhor
que
2
Adequado
3
4
Igual a
5
Aprimorar
6
7
Pior
que
Ao urgente
8
9
9
Menos
importantes
Qualificadores
Ganhadores
de clientes
IMPORTNCIA PARA OS CLIENTES
Figura 42: Matriz importncia-desempenho [Fonte: Slack (1994)].

ATIVIDADE 4.4 Analisar as relaes entre critrios
Antes de traar uma estratgia de operaes buscando a melhoria dos critrios de valor
percebido, necessrio conhecer as relaes entre esses critrios. Quando se discutiu sobre o
conceito de trade-off no captulo 4, foi mencionado que algumas vezes a melhoria em um
critrio pode fazer decair o desempenho em outro critrio. Em outras situaes pode ocorrer
justamente o oposto: quando dois ou mais critrios possuem uma certa sinergia e a melhoria
em um pode naturalmente acarretar a melhoria em outro(s). Este trabalho adota o modelo
173
integrativo como base conceitual (ver seo 4.2.1), levando em considerao tanto as relaes
conflitantes quanto as relaes de apoio mtuo. Em uma anlise cruzada entre CVPs, muito
provvel que sejam identificados os dois tipos de relao.
A ferramenta utilizada para a realizao da atividade 4.4 a matriz de relaes entre
critrios. Como mostra a figura 43 em um exemplo com requisitos genricos, os critrios so
distribudos no eixo horizontal na ordem inversa que foram distribudos no eixo vertical, de
forma a evitar cruzamentos repetidos quando se utiliza a parte acima da diagonal da matriz.
Para cada cruzamento entre dois critrios, deve-se assinalar um X para uma relao
conflitante (trade-off) e um O para uma relao de apoio mtuo. Se no h nenhuma
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Competncia
Empatia
Tangveis
O - APOIO MTUO
Acesso
X - CONFLITO
Disponibilidade
Relaes de:
Preo
relao, deve-se deixar a clula da matriz em branco.
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Competncia
Empatia
Tangveis
Acesso
Disponibilidade
Preo
Figura 43: Matriz de relaes entre critrios [Fonte: Autor].

O reconhecimento das relaes conflitantes e de apoio mtuo traz um auxlio importante
quando se analisa a viabilidade de novas estratgias de operaes. Em alguns casos, podem
existir dois critrios que tm uma prioridade de melhoria urgente, determinada pela anlise
importncia-desempenho, mas que demonstram ter uma relao de trade-off. Nessa situao,
o gerente de servios se v obrigado a fazer uma escolha, seja mudando o conceito do seu
servio e abandonando o foco em um dos critrios ou buscando solues inovadoras que so
174
capazes de desfazer a relao de trade-off. Tambm pode acontecer de haver um investimento

acima do normal em um critrio que se encontra na zona de Excesso? da matriz, e que ainda
assim, os gerentes chegam concluso que necessrio manter esse investimento, pois o
CVP tem uma relao de apoio mtuo e ajuda a alavancar outro critrio que prioritrio
para o cliente.
ATIVIDADE 4.5 Correlacionar os critrios com os processos
Como os critrios e os processos esto relacionados? Essa uma questo-chave para
uma estratgia de operaes de servios que orientada para os processos de linha de frente e
de retaguarda. necessrio entender como os diferentes processos podem contribuir para cada
critrio de valor percebido. Alm de identificar os critrios que necessitam de melhoria,
importante descobrir os possveis caminhos para isso, considerando que a melhoria das
operaes somente acontece por meio de seus processos.
Como mostra a figura 44, a matriz critrio-processo ajuda a visualizar essas relaes.
Assim como em uma matriz de QFD (Quality Function Deployment), essas relaes so
representadas por smbolos que representam relao forte, relao mdia e relao
fraca. Quando no houver nenhuma relao entre um critrio qualquer e um determinado
processo, a clula da matriz deve ficar em branco.
PROCESSOS
CRITRIOS DE VALOR PERCEBIDO
PROC. 1 PROC. 2
Critrio A
...
...
PROC. n
z
U
Critrio B
Critrio C
...
...
...
...
...
Critrio Z
z RELAO FORTE
{ RELAO MDIA
Figura 44: Matriz critrio-processo [Fonte: Autor].
U RELAO FRACA
175
Aps a definio das relaes critrio-processo, interessante incrementar a anlise

com os resultados da matriz importncia-desempenho. Se existem critrios que tm prioridade
de melhoria, os processos relacionados com esses critrios tambm tero prioridade de
melhoria. Para identificar os processos prioritrios, podem-se atribuir pontuaes
ponderadas na matriz critrio-processo, conforme mostra a legenda da figura 45. Nesse caso,
os resultados da matriz importncia-desempenho servem de referncia para a definio dos
pesos. J para a definio das pontuaes (ou notas), pode-se utilizar uma escala geralmente
adotada em matrizes de QFD (RAMASWAMY, 1996).
PROCESSOS
CRITRIOS
PESOS
Processo 1
Processo 2
...
...
...
Processo n
Critrio A
...
...
Critrio Z
Pontuao ponderada
Ao urgente
Aprimorar
Adequado
Excesso?
Grau de correlao
Peso
LEGENDA
Pontuao
Relao forte
Relao mdia
Relao fraca
Figura 45: Matriz critrio-processo ponderada [Fonte: Autor].

A definio de processos prioritrios confere uma maior orientao para processos do
que os modelos tradicionais de formulao da estratgia de operaes, que normalmente
trabalham com reas de deciso. Dessa forma, a formulao da estratgia de operaes tende
a ter um foco muito maior na melhoria dos processos de linha de frente e de retaguarda, que
na verdade, representam o cerne do sistema de operaes de servios.
As concluses da Etapa 4, assim como nas etapas anteriores, estaro divididas em fatos
constatados e questes estratgicas. Os possveis fatos constatados estaro relacionados com
os resultados dessa etapa:
Critrios de valor percebido que so especficos para a empresa em anlise.
Situao da empresa em relao a seus principais concorrentes diretos.
176
Prioridades de melhoria identificadas pela anlise importncia-desempenho de cada

critrio.
Trade-offs e relaes de apoio mtuo identificadas entre os critrios.
Correlao entre os critrios de valor percebido e os processos, permitindo a identificao
de processos prioritrios.
Esses fatos contatados podero induzir algumas questes estratgicas:
Como estruturar o sistema de operaes para evitar as ameaas dos concorrentes mais
fortes?
A empresa tem condies de melhorar os critrios de valor percebido em curto prazo?
Como ela pode conciliar essa melhoria com as competncias que j possui?
Quais critrios prioritrios so mais fceis de melhorar?
Como lidar com os trade-offs entre dois critrios que precisam ser melhorados?
Como os processos podem contribuir para a melhoria nos critrios de valor percebido?
Quais processos-chave das operaes devero ter prioridade de melhoria?
6.4.5. Etapa 5: Objetivos & Aes
No modelo proposto neste trabalho, o diagnstico estratgico , de certo modo,
integrado com a definio da estratgia. A anlise que feita nas etapas de 1 a 4 estimula o
surgimento de idias que servem de base para o estabelecimento dos objetivos estratgicos.
Esse estmulo se d principalmente nas snteses dessas etapas, quando so levantadas questes
estratgicas que tentaro ser equacionadas a partir da definio de objetivos. Por isso, o termo
formulao utilizado nesta pesquisa de uma forma que abrange o diagnstico e a prescrio
da estratgia.
Entretanto, mesmo considerando a integrao entre diagnstico e prescrio, a
formulao da estratgia de operaes de servios realmente se concretiza quando so
definidos os objetivos estratgicos. Esses objetivos caracterizam o caminho que a empresa
quer seguir no futuro, determinando o desenvolvimento das competncias operacionais que
sustentam sua estratgia competitiva.
177
Na Etapa 5, detalhada no quadro 21, procura-se estabelecer objetivos que so

desdobrados em metas e aes para a sua implementao. As atividades dessa etapa, que so
abordadas em detalhe a seguir, tm como ponto de partida as snteses das etapas anteriores.
ETAPA 5 Objetivos & Aes

Objetivo
Definir objetivos estratgicos e planos de ao para as operaes de

servios.
Entradas
Snteses das 4 etapas anteriores
Atividades

Brainstorming
Ferramentas
Diagrama de rvore
5W3H
Sadas
Objetivos e metas definidos

Planos de ao concludos

ATIVIDADE 5.1 Gerar idias e objetivos estratgicos para as operaes
Para selecionar objetivos que sejam realmente consistentes com a estratgia de
operaes pretendida, necessrio que anteriormente seja gerada uma lista de idias que
representa o conjunto de alternativas para solucionar os principais desafios estratgicos
constatados na anlise das etapas anteriores. Como mostra o formulrio utilizado para a
realizao da atividade 5.1 (figura 46), a seqncia desafios-idias-objetivos ocorre como
um processo de filtragem, que permite estabelecer objetivos dentro de uma lgica que
coerente com as etapas anteriores.
DESAFIOS ESTRATGICOS
LISTA GERAL DE IDIAS
OBJETIVOS SELECIONADOS
Figura 46: Formulrio de gerao de idias e objetivos [Fonte: Autor].
178
Os desafios estratgicos so identificados ao longo de todo o processo que

desenvolvido nas etapas de 1 a 4. A inteno aqui elaborar uma lista de desafios que pode
ser construda a partir das snteses das etapas anteriores (atividades 1.5, 2.4, 3.6 e 4.6). O
processo de filtragem, mencionado anteriormente, j comea a acontecer nessa atividade
pelo fato de serem includos na lista somente os desafios principais. Na lista final, podem
surgir desafios que so relevantes para serem considerados e que no fazem parte de nenhuma
das snteses das etapas anteriores. natural que isso ocorra, especialmente pelo fato de o
processo de formulao da estratgia ser realizado em equipe, o que propicia o levantamento
de novas oportunidades a cada interao do grupo.
O trabalho em grupo ideal para a realizao de um brainstorming para gerar um
conjunto de idias que tm o potencial de resolver os problemas levantados pelos desafios
estratgicos das operaes de servios. Aps a concluso da lista de desafios estratgicos,
uma pergunta para guiar esse brainstorming poderia ser: Quais so as possveis alternativas
para que as operaes possam lidar com estes desafios?.
As idias geradas representam alternativas estratgicas que devero ser selecionadas e
traduzidas para os objetivos estratgicos das operaes. Assim, os objetivos selecionados
correspondem operacionalizao daquelas idias que demonstraram ser mais viveis. Como
nem todas idias sero viveis ou tero prioridade para implementao, a seleo de objetivos
pode ser vista como um processo de avaliao de viabilidade de alternativas estratgicas. Com
base no modelo de Garvin (1993), podem-se utilizar alguns critrios para guiar a seleo das
idias que sero convertidas em objetivos:
Potencial de contribuio para a melhoria de desempenho nas operaes.
Relao com as competncias operacionais que a empresa j possui.
Urgncia da melhoria relacionada.
Facilidade de implementao.
Os objetivos estratgicos so os resultados que se pretende alcanar nas operaes de
servios. Para que esses resultados possam expressar o senso de direo, sugere-se escrever os
objetivos sempre comeando com um verbo seguido de uma ao.
179
ATIVIDADE 5.2 Desdobrar objetivos em indicadores e metas

No modelo proposto, os objetivos devem ser vistos como diretrizes flexveis, por isso,
so definidos de uma forma qualitativa. Uma meta representa a quantificao de um objetivo,
estando associada a um indicador de desempenho e a um prazo para ser atingida. Pelo fato
de serem mensurveis, as metas permitem verificar se o objetivo foi atingido ou no. Assim,
como mostra a figura 47, os objetivos estratgicos devero ser desdobrados em indicadores e
metas associadas.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADORES
METAS
Figura 47: Formulrio de objetivos, indicadores e metas [Fonte: Autor].

Cada objetivo pode ter um ou mais indicadores de desempenho relacionados. A deciso
de quantos indicadores de desempenho deve-se utilizar para cada objetivo depende da
necessidade da empresa e da magnitude do objetivo.
Os indicadores (ou medidas) de desempenho so responsveis pela medio dos
resultados gerados pelas aes realizadas nas operaes. Eles so elementos essenciais que
permitem acompanhar o alcance dos objetivos estratgicos. Exemplos comuns de indicadores
para as operaes de servios so: ndice de satisfao do cliente, tempo mdio de
atendimento, produtividade de mo-de-obra, etc.
Para cada indicador de desempenho, deve ser estabelecida uma meta para direcionar a
realizao do objetivo. As metas representam o nvel de desempenho que se deseja atingir em
um determinado indicador. Um exemplo de meta associada ao ndice de satisfao do cliente
poderia ser atingir 90% de satisfao do cliente at o final do prximo ano.
A vinculao dos indicadores de desempenho aos objetivos e metas confere ao
procedimento proposto um alinhamento entre estratgia e controle, caracterstica muito
180
valorizada atualmente, principalmente aps a difuso do modelo BSC (balanced scorecard)

de Kaplan e Norton (1992).
ATIVIDADE 5.3 Elaborar planos de ao
Para serem implementados, os objetivos estratgicos das operaes necessitam de que
as responsabilidades sejam definidas, os recursos sejam dimensionados e os prazos sejam
estabelecidos. A formulao da estratgia de operaes no est finalizada com o
estabelecimento de objetivos estratgicos, pois necessrio traar o caminho para que os
objetivos sejam alcanados. Com essa finalidade, os planos de ao detalham a
implementao da estratgia, desdobrando os passos que so necessrios para a execuo dos
objetivos.
Cada objetivo dever ter um plano de ao relacionado. Para desdobrar as aes
necessrias para alcanar os objetivos, pode-se utilizar o diagrama de rvore, uma ferramenta
bastante comum na rea de gesto da qualidade (SHIBA, GRAHAM e WALDEN, 1997). No
digrama de rvore (figura 48), o objetivo desdobrado da esquerda para a direita por meio da
pergunta Como? (Como alcanar o objetivo?). O teste crtico de cada ao desdobrada
feito no caminho de volta, da direita para a esquerda, com a pergunta Por qu? (Por que esta
ao deve ser realizada?).
OBJETIVO
AES
Figura 48: Diagrama de rvore [Fonte: Autor].

O desdobramento das aes pode ter mais de um nvel de detalhe, sendo que o plano
deve incluir as aes do ltimo nvel. Entretanto, pode no ser interessante desdobrar demais
181
as aes, para que no se disperse o foco na estratgia de operaes. Para isso, os

responsveis de cada ao podero ter um plano individual com aes mais detalhadas.
Outra ferramenta bsica que normalmente utilizada para a elaborao de planos de
ao em programas de qualidade o 5W3H (apresentado como 5W1H em sua forma
original). Os cinco Ws e os trs Hs representam as iniciais de oito perguntas em ingls que
orientam a elaborao de um plano de ao. No procedimento proposto aqui, essas perguntas
possuem o seguinte significado:
What? (O que?): so os objetivos estratgicos das operaes, definidos na atividade 5.1.
How? (Como?): so as aes desdobradas para cada objetivo.
Why? (Por qu?): so os prprios objetivos e metas relacionadas, que justificam as aes.
Where? (Onde?): so os processos que afetam ou so afetados por cada ao.
Who? (Quem?): so os responsveis pela execuo ou pela liderana da equipe executora.
When? (Quando?): so os prazos de execuo ou as datas em que as aes devem ocorrer.
How much? (Quanto?): so os recursos utilizados para cada ao.
How to measure? (Como medir?): so os indicadores estabelecidos na atividade 5.2.
O formulrio utilizado para a elaborao dos planos de ao do procedimento proposto
pode ser ilustrado pela figura 49.
OBJETIVO
AO
PROCESSOS
ENVOLVIDOS
RESPONSVEL
PRAZO
RECURSOS
Figura 49: Formulrio para a elaborao de planos de ao [Fonte: Autor].

Devido orientao da estratgia de operaes de servios, muito importante que os
processos envolvidos sejam identificados, para que os responsveis pelas aes possam
mobilizar as pessoas que trabalham nos processos de linha de frente e de retaguarda a
caminhar em direo aos objetivos. Esse procedimento ajuda a eliminar barreiras na
implementao e a conseguir o comprometimento das pessoas com a estratgia formulada.
182
Uma outra observao importante que o dimensionamento de recursos para cada ao

tambm j um fator sinalizador da viabilidade da estratgia. Mesmo que esses recursos
sejam expressos em espcie, e no em valor monetrio, eles geralmente podem ser
convertidos em dinheiro na elaborao do planejamento financeiro (oramento) da empresa.
Isso pode ser um ponto de partida para a vinculao da estratgia de operaes com a
estratgia financeira da organizao.
De fato, as aes representam os meios para realizao dos objetivos (fins). No entanto,
o plano de ao por si s no garante que a estratgia seja implementada. necessrio
monitorar a estratgia de operaes, funo da prxima etapa do procedimento.
6.4.6. Etapa 6: Monitoramento da Estratgia
Um ponto fundamental para o sucesso da implementao de uma estratgia de
operaes o monitoramento das aes que foram planejadas. O primeiro passo para isso a
estruturao do conjunto de indicadores de desempenho que foram estabelecidos na definio
de metas na etapa anterior. Embora tenham sido estabelecidos juntamente com as metas, ainda
necessrio especificar a forma que os indicadores sero medidos e acompanhados. Com essa
finalidade, deve-se construir uma ferramenta denominada na Etapa 6 de painel de
indicadores.
A ltima etapa do procedimento de formulao (detalhada no quadro 22) tambm est
relacionada com o gerenciamento dinmico da estratgia de operaes. Alm de acompanhar
os indicadores desempenho, preciso monitorar em tempo real os eventos estratgicos que
ocorrem ao longo do perodo. Isso permite que a estratgia seja reformulada ou reajustada se
necessrio, sempre que houver mudanas inesperadas nos contextos externo e interno. Assim,
as estratgias deliberadas podem ser reavaliadas continuamente e as estratgias emergentes
podem ser identificadas e incorporadas s operaes quando for conveniente.
O monitoramento um processo permanente, ou seja, ela nunca termina, s muda de
parmetros a cada novo processo de formulao da estratgia de operaes. A reformulao
da estratgia faz com que sejam definidos novos indicadores e tambm permite que sejam
incorporadas ao processo as lies aprendidas que ficam registradas no mapa de eventos
estratgicos.
183
ETAPA 6 Monitoramento da Estratgia

Objetivo
Acompanhar o desenvolvimento e a implementao da estratgia de

operaes de servios.
Objetivos, indicadores e metas
Entradas
Planos de ao
Informaes em tempo real sobre eventos externos e internos
Atividades

Painel de indicadores
Ferramentas
Grfico de tendncia
Relatrios de desempenho
Sadas
Registro dos eventos estratgicos que ocorrem em tempo real

Novas aes e direcionamentos

ATIVIDADE 6.1 Estruturar o painel de indicadores de desempenho
O painel de indicadores funciona no modelo proposto como uma ferramenta que detalha
a aplicao das medidas de desempenho relacionadas com a estratgia de operaes de
servios. Para a construo do formulrio de auxlio estruturao do painel de indicadores
(figura 50), foram utilizadas algumas das dimenses apontadas por Neely et al. (2002), que
caracterizam uma medida de desempenho.
META
INDICADOR
Melhoria
Prazo
FRMULA
INSTRUMENTO
FREQNCIA
RESPONSVEL
Figura 50: Formulrio para a estruturao do painel de indicadores [Fonte: Autor].

O significado de cada um dos elementos do painel de indicadores de desempenho
apresentado no quadro 23.
184
Elemento
Significado
Exemplo
Indicador
aquilo que se deseja medir. Alm das

medidas relacionadas com as metas, podem-se
sugerir outros indicadores relevantes.
ndice de satisfao do
cliente
Meta
dividida em melhoria e prazo. A melhoria o

quanto se deseja atingir no indicador e o prazo
em quanto tempo a meta deve ser alcanada.
Melhoria: Atingir 90%

Prazo: Em 1 ano
Frmula
a maneira de quantificar o indicador. Se for

necessrio, deve ser definida em termos
matemticos, na forma de uma equao.
% de clientes que
responderam satisfeito ou
muito satisfeito
Instrumento
Refere-se s fontes de informao e ao

procedimento de coleta de dados.
Questionrio de satisfao
do cliente
Freqncia
Representa a periodicidade em que cada

indicador deve ser medido.
Mensal: 1 vez por ms as

respostas dos questionrios
so tabuladas
Responsvel
a pessoa que deve fazer a medio e

apresentar os indicadores periodicamente.
Supervisor de atendimento
Quadro 23: Elementos constituintes do painel de indicadores [Fonte: Autor].

O painel de indicadores tem aplicaes que vo alm da verificao do alcance das
metas traadas. Tambm podem ser definidos indicadores relacionados aos critrios de valor
percebido que forem considerados relevantes para o negcio, principalmente para aqueles
critrios classificados como ganhadores de clientes. A avaliao permanente do
desempenho dos CVPs pode trazer dados mais confiveis na elaborao da Etapa 4, quando
chegar o momento da reformulao da estratgia de operaes.
Alm de sinalizarem as aes corretivas que devem ser realizadas nas operaes, os
indicadores de desempenho direcionam os funcionrios para a execuo da estratgia. Da
surge a importncia dos indicadores na implementao da estratgia (e no somente no
controle), pois eles influenciam no comportamento daqueles que atuam nos processos de linha
de frente e de retaguarda.
Um outro ponto a ser destacado que, ao estruturar o painel de indicadores, pode ser
necessrio rever os indicadores que foram definidos juntamente com as metas na atividade 5.2
do procedimento. A discusso entre os participantes do processo de formulao, que acontece
durante a construo do painel, pode revelar metas ou indicadores que devero ser reajustados
aos objetivos estratgicos que foram propostos. Por esse motivo, a definio dos indicadores
185
na Etapa 5 pode ser feita em conjunto com a estruturao do painel de indicadores na Etapa 6,
na forma de um processo mais interativo e menos seqencial.
ATIVIDADE 6.2 Acompanhar indicadores de desempenho
Aps a estruturao do painel de indicadores, necessrio estabelecer os instrumentos
para o acompanhamento do desempenho nos indicadores definidos. Para o acompanhamento
dos indicadores no modelo proposto, pode-se utilizar um formulrio (figura 51) em que trs
informaes so destacadas:
Situao atual: valor medido do indicador, juntamente com um parecer sobre o seu
desempenho em relao meta (ex.: meta alcanada, no alcanada, superada, etc.).
Tendncia: comparao do desempenho atual com a seqncia de medidas anteriores (ex.:
crescimento, declnio, estabilizao, etc.). A tendncia pode ser identificada por
meio da visualizao do grfico de tendncia.
Novas aes: aes que so tomadas para corrigir os desvios ou tendncias de afastamento
da meta pretendida. Em ltima anlise, as metas podero ser redefinidas e os objetivos
estratgicos reavaliados.
INDICADOR
............
META
Melhoria
Data-limite
............
............
SITUAO ATUAL
TENDNCIA
NOVAS AES
............
............
............
GRFICO DE TENDNCIA
Indicador
RESULTADOS
RESULTADOS
META
META
Tempo
Figura 51: Formulrio para o acompanhamento de indicadores [Fonte: Autor].
186
Cada vez que uma medida de desempenho apresentada, deve-se preencher um

formulrio de acompanhamento. No caso de indicadores que so medidos com muita
freqncia, podem-se adotar intervalos para a elaborao de relatrios que sejam maiores que
os intervalos entre as medies. Por exemplo, dependendo do tipo de operao, poderia ser
mais interessante apresentar relatrios mensais com os dados acumulados de indicadores que
so medidos diariamente.
O grfico de tendncia, apresentado na figura 51, uma ferramenta bastante til para o
acompanhamento de indicadores, pois permite a visualizao da evoluo do desempenho ao
longo do tempo. Mesmo que nas primeiras medies no seja possvel observar tendncias no
grfico, depois de alguns dados acumulados possvel descobrir se a meta tende a ser
alcanada ou no. Essa constatao impulsiona o gerente de servios para planejar novas
aes que no foram formuladas no plano de ao original da Etapa 5. Essas aes so
destinadas para corrigir o rumo da estratgia de operaes, no caso de indicadores abaixo da
meta, ou para planejar metas mais ambiciosas, no caso de metas que foram atingidas muito
facilmente.
Nos campos situao atual e tendncia do formulrio de acompanhamento podem
ser includos comentrios adicionais sobre o desempenho atual e tambm sobre as previses
futuras. Caso aconteam variaes fora do normal nos indicadores, devero ser registradas
as possveis causas externas e internas que podem ter interferido no valor da medida.
De um modo geral, o acompanhamento de indicadores contribui para o gerenciamento
dinmico da estratgia de operaes. Para que esse gerenciamento da estratgia seja completo,
tambm preciso fazer o monitoramento dos eventos estratgicos.
ATIVIDADE 6.3 Monitorar eventos estratgicos
A incorporao do conceito de formao da estratgia no processo de formulao no
somente implica analisar as estratgias passadas. Como no se pode garantir que todas as
estratgias realizadas no futuro sero derivadas do processo de formulao, preciso
identificar as estratgias emergentes que vo surgindo durante a fase de implementao.
Quanto mais cedo essas estratgias emergentes forem identificadas, mais rapidamente elas
podero ser avaliadas para que passem a ser deliberadas ou no. Assim, os objetivos
187
estratgicos das operaes devem ser flexveis e os eventos devem ser monitorados. medida
que surgem novos eventos (ex.: concorrncia lana um novo servio, pessoas-chave saem da
empresa, etc.), novos objetivos podem ser gerados durante o perodo.
Para monitorar os eventos estratgicos, utilizada a mesma ferramenta da atividade 3.3:
o mapa de eventos estratgicos. Do ponto de vista da ferramenta, o monitoramento da
estratgia de operaes representa uma continuao do mapa de eventos estratgicos que foi
construdo na terceira etapa do procedimento (figura 52). Para essa continuao, o mapa
dever monitorar, em tempo real, os eventos que estiverem ocorrendo nas dimenses do
contedo (O que?), do processo (Como?) e do contexto (Por qu?). A nica diferena que
aqui as estratgias passadas servem como pano de fundo para monitorar o que acontece no
presente.
QUANDO?
O QUE?
PERODO ATUAL
EVENTO B
COMO?
POR QU?
PRXIMO PERODO
...
EVENTO
FUTURO
EVENTO C
EVENTO A
PERODO n
EVENTO
FUTURO
Figura 52: Monitoramento de eventos em tempo real [Fonte: Autor].

Como mostra o formulrio da figura 53, cada evento relevante identificado no mapa de
eventos estratgicos deve ser analisado dentro da lgica evento-impacto-resposta.
EVENTO
IMPACTO
RESPOSTA
Figura 53: Formulrio para a anlise de eventos estratgicos [Fonte: Autor].
188
Na lgica evento-impacto-resposta, os impactos dos eventos nas operaes de

servios devero ser investigados, a fim de que a empresa possa reagir em tempo hbil a eles.
Na identificao dos impactos, a inteno entender como os eventos atuais esto afetando
ou podero afetar o sistema de operaes e tambm os objetivos e metas que foram
delineados. Para identificar esses impactos, algumas questes podem ser formuladas:
Que tipo de problemas o evento vem causando? Quais benefcios ele trouxe?
O evento refora ou prejudica o conceito do servio?
O evento traz conseqncias para o pacote de servios? E para os processos e
competncias?
A relao importncia-desempenho nos critrios de valor percebido foi alterada?
Aparentemente, o termo evento se refere a acontecimentos do contexto (externo ou
interno). Porm, no mapa de eventos estratgicos o termo utilizado de uma forma mais
ampla, representando tambm as estratgias realizadas (contedo) e o modo como elas so
realizadas (processo). Por exemplo, quando uma empresa lana um novo servio (estratgia
realizada - contedo), isso pode ser considerado um evento que traz impactos para a prpria
empresa e tambm para os seus concorrentes (contexto externo). Mesmo que o lanamento do
novo servio tenha ocorrido de uma forma deliberada (processo), no nada fcil prever a
reao dos concorrentes. Dependendo dessa reao, podem surgir novas estratgias
emergentes por parte da empresa, ou seja, novos eventos estratgicos podem acontecer como
resposta. Essa interao dinmica, representada nesse simples exemplo, demonstra as relaes
de causalidade mtua entre os eventos estratgicos, o que refora a importncia de identificar
os impactos de cada evento relevante que surge.
Quando todos os impactos de um evento so compreendidos, a empresa passa a dispor
de um conjunto de alternativas que correspondem s possveis respostas aos impactos
identificados. Para levantar essas possveis respostas, podem ser feitas algumas questes:
necessrio redefinir os objetivos e as metas?
Os planos de ao devem ser reformulados?
necessrio alterar o pacote ou o processo?
Sero necessrias novas competncias operacionais?
Algum outro critrio de valor percebido passar a ter prioridade?
189
As respostas aos impactos dos eventos que so delineadas na atividade 6.3 se

complementam s novas aes propostas durante o acompanhamento de indicadores de
desempenho (atividade 6.2). Um desempenho ruim ou acima do esperado em um determinado
indicador j pode estar sinalizando um impacto de algum evento que no foi previsto. Dessa
maneira, as respostas aos impactos dos eventos ocorridos e as novas aes geradas pelo
acompanhamento de indicadores devem coincidir ou pelo menos estar em consonncia.
At o momento, o texto do captulo 6 descreveu o modelo proposto por meio de sua
estrutura conceitual e seu procedimento de formulao. Alm da descrio detalhada do
procedimento, importante destacar os elementos complementares que devem ser levados em
considerao durante a aplicao do modelo. Esses elementos so apresentados na prxima
seo.
6.5. ELEMENTOS COMPLEMENTARES

No captulo 5, foram apresentadas outras dimenses do processo de formulao da
estratgia que vo alm do procedimento. De acordo com Platts (1994), um processo de
formulao da estratgia de operaes envolve pelo menos quatro aspectos: procedimento,
ponto de entrada, participao e gerenciamento do projeto. Esse pensamento compartilhado
com vrios outros autores, que apresentam elementos equivalentes (com diferentes
denominaes) que tambm servem para apoiar a aplicao do procedimento de formulao
da estratgia (ex.: VOSS, 1992).
Adotando a nomenclatura de Platts (1994), interessante discutir os elementos que
complementam o procedimento de formulao do modelo proposto. Mesmo que o foco desta
pesquisa esteja direcionado ao procedimento de formulao e estrutura conceitual que lhe
subjacente, importante destacar que o modelo proposto aqui foi elaborado para ser aplicado
em situaes reais das operaes de servios. Por esse motivo, convm mencionar os aspectos
que do suporte aplicao do modelo.
Em relao dimenso conhecida como ponto de entrada, alguns aspectos devem ser
observados. Antes de aplicar o modelo, necessrio que os participantes do projeto estejam
suficientemente motivados para a formulao de uma estratgia de operaes. Se no houver
190
um desejo explcito de melhoria nas operaes de servios, interessante que haja um

trabalho prvio de conscientizao da organizao sobre os benefcios da formulao de uma
estratgia de operaes. A preparao inicial para implementao do modelo pode envolver
seminrios ou palestras dirigidas aos participantes, com o objetivo de gerar comprometimento
e, ao mesmo tempo, disseminar os conceitos bsicos que sero utilizados durante o processo.
Alm disso, pode-se realizar uma avaliao superficial dos problemas j conhecidos pelos
gerentes envolvidos, de forma que isso funcione como um elemento motivador da
participao. No procedimento de formulao, a viso geral da situao competitiva da
organizao que se obtm na primeira etapa pode, de certo modo, funcionar como um ponto
de entrada.
A forma de participao utilizada durante o processo de formulao tambm um
aspecto que normalmente influencia bastante na formulao da estratgia. Ao escolher as
pessoas que participaro do projeto, deve-se observar quais delas tm poder de tomada de
deciso e que esto diretamente envolvidas na gesto das operaes de servios. Em geral, as
pessoas ficam mais estimuladas para implementar as estratgias que elas mesmas ajudaram a
formular. Em outras palavras, o sucesso na implementao da estratgia est diretamente
relacionado ao grau de participao das pessoas responsveis por essa implementao. No
procedimento de formulao, todas as atividades devem ser realizadas em grupo, sendo que os
formulrios so utilizados somente para organizar a coleta e anlise de dados, e no para
funcionar como se fosse um questionrio.
Ainda em relao participao, um outro aspecto que deve ser observado que as
decises estratgicas muitas vezes necessitam do consenso de um grupo de pessoas. Esse
trabalho em equipe pode ser facilitado em reunies do tipo workshop, nas quais os gerentes
so estimulados a cumprir tarefas relacionadas com a formulao da estratgia. Para a
conduo dessas reunies, podem ser envolvidas pessoas que assumem o papel de
facilitadores (externos ou internos).
importante destacar que a formulao da estratgia de operaes na verdade um
projeto que deve ser cuidadosamente gerenciado. Isso significa que existiro prazos a serem
cumpridos e recursos a serem gerenciados. Geralmente, os gerentes responsveis pela gesto
estratgica de operaes esto excessivamente envolvidos em suas atividades rotineiras, no
reservando tempo suficiente para refletir sobre suas aes. Para que esses gerentes possam
191
participar do processo de formulao paralelamente s suas atividades dirias, necessrio

que haja um planejamento detalhado do projeto. O apoio da alta direo deve ser negociado
para que os recursos disponveis para o projeto sejam suficientes para a aplicao satisfatria
do modelo. Do mesmo modo, o incio e o fim do projeto de formulao da estratgia de
operaes devem ser estabelecidos e o tempo das atividades a serem executadas deve ser
dimensionado.
Quando esses elementos complementares para a aplicao do modelo so observados, a
probabilidade de sucesso do processo de formulao aumenta. Por isso, antes da aplicao
importante planejar com cautela esses elementos complementares, de modo a eliminar as
variveis externas que poderiam influenciar no teste e no refinamento do modelo proposto.

Considerando que o desempenho das operaes essencial para a competitividade em
servios, torna-se necessrio um modelo que seja capaz de integrar as peculiaridades das
operaes de servios viso moderna da estratgia de operaes. Para atender ao objetivo
geral desta pesquisa, este captulo procurou estabelecer os elementos componentes e os
conceitos que suportam o modelo proposto, descrevendo em detalhe o seu procedimento de
formulao.
Alm do procedimento de formulao, necessrio levar em considerao os outros
elementos que compem um processo de formulao da estratgia de operaes: ponto de
entrada, participao e gerenciamento do projeto. Embora o foco desta pesquisa esteja no
procedimento de formulao e na estrutura conceitual, a presena desses elementos
complementares pode ser observada na aplicao do modelo que relatada no prximo
captulo.
192
7. APLICAO DO MODELO
Com a finalidade de testar e refinar o modelo proposto no captulo 6, foi necessrio

aplicar o procedimento em uma organizao real. Demonstrando como ocorreu esse processo,
este captulo tem a finalidade de:
Caracterizar a empresa na qual o modelo foi aplicado.
Apresentar os resultados da aplicao do procedimento de formulao nas operaes de
servios.
Relatar o processo do ponto de vista da pesquisa-ao.
7.1. CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa escolhida para a aplicao do modelo proposto uma academia de ginstica
situada em um grande centro urbano. Pelo fato de o trabalho realizado envolver questes
estratgicas, optou-se por no divulgar o nome da empresa, omitindo todos os dados que
pudessem identificar a organizao. importante ressaltar que o acordo de sigilo, firmado
entre o pesquisador e os responsveis pela empresa, no compromete de forma alguma o
relatrio dos resultados desta pesquisa. Mesmo levando em considerao as informaes que
foram omitidas, os resultados apresentados neste captulo j so suficientes para testar a
aplicabilidade do modelo.
De acordo com os conceitos destacados no captulo 3, no continuum entre bens e
servios, uma academia pode ser considerada como um servio de alto contato que
predominantemente intangvel. Trata-se de um servio dirigido a pessoas, em que prevalece o
fluxo de clientes em seus processos operacionais, processos nos quais o cliente participa como
co-produtor. Essas caractersticas tornam o sistema de operaes da academia adequado para
aplicao do modelo, pois est caracterizado como um tpico servio em que as tcnicas
tradicionais de gesto da produo tm uma aplicabilidade limitada.
A academia de ginstica em que foi aplicado o modelo uma empresa de pequeno porte
que ainda pode ser considerada nova, pois foi inaugurada no segundo semestre do ano de
193
2003. Apesar de seu pouco tempo de atuao e de uma situao financeira relativamente
estvel, a academia enfrenta os mesmos problemas da maioria das empresas ligadas ao setor
de fitness, como a sazonalidade da demanda e a viso que o mercado tem da atividade fsica
como uma atividade suprflua, o que torna as academias muito sensveis a crises econmicas.
Possuindo instalaes modernas, uma das vantagens de sua recenticidade, a academia
est localizada nas dependncias de um shopping center, o que lhe confere o status das
academias de shopping. Essas caractersticas influenciam no perfil de sua clientela, que
composta basicamente de pessoas das classes A e B. O volume de clientes da academia varia
de 400 a 700 alunos matriculados, de acordo com a poca do ano. Como em qualquer negcio
desse setor, a procura por atividades fsicas aumenta nos meses que antecedem o vero, sendo
tambm influenciada pelas condies climticas de cada ano.
A academia possui uma estrutura composta por dois scios que, alm de assumirem as
funes administrativas, atuam tambm como professores. Alm dos scios-gerentes, a
empresa ainda conta com mais 5 professores formados em Educao Fsica e 6 estagirios da
mesma rea. Para realizar outras funes, a empresa possui 3 funcionrios administrativos que
atuam na recepo e 2 funcionrios que atuam na limpeza. Contando com 1 funcionrio
terceirizado que atua na manuteno das instalaes e incluindo seus 2 scios-gerentes, a
empresa envolve um total de 19 pessoas em seu quadro funcional.
O pequeno porte da empresa facilita na agilidade para a tomada de decises. Todas as
decises estratgicas so tomadas pelos dois proprietrios, que possuem a vantagem de
conhecer de perto os problemas da linha de frente, pois eles tambm trabalham em contato
direto com o cliente. Apesar disso, a academia no possua a prtica de realizar nenhum tipo
de planejamento formal, um dos fatores que motivou a empresa a participar desta pesquisa.
7.2. FORMULAO DA ESTRATGIA DE OPERAES DE SERVIOS

Talvez pela prpria natureza de uma academia de ginstica, no havia uma cultura
estabelecida entre os funcionrios em ver o seu trabalho como um processo de prestao de
servios. Ao mesmo tempo, os scios-gerentes (doravante denominados simplesmente como
gerentes) demonstravam um interesse cada vez maior em repensar o seu negcio,
194
direcionando o caminho que a empresa deveria trilhar no futuro. Os gerentes tinham a

inteno de desenvolver algum tipo de planejamento que pudesse estar diretamente vinculado
s operaes da academia, de modo a contribuir para a formao de uma cultura de servios.
No entanto, embora os gerentes soubessem descrever o seu problema, no sabiam como
proceder em tal situao.
Assim, no contato inicial entre o pesquisador e a empresa, foi identificada uma grande
necessidade de estabelecer um elo de ligao entre a estratgia e as operaes da academia.
At o momento que antecedeu a aplicao do modelo, tudo que os gerentes j tinham ouvido
falar sobre planejamento estratgico soava um tanto distante do dia-a-dia de suas operaes.
Uma breve apresentao da lgica de funcionamento do modelo proposto aos gerentes foi
suficiente para confirmar que a aplicao do procedimento de formulao seria bastante
oportuna para o momento que a empresa atravessava.
A necessidade demonstrada pelos gerentes no contato inicial os motivou a participar do
projeto de pesquisa que foi proposto pelo pesquisador. Embora eles soubessem que se tratava
de uma pesquisa cientfica, foi ressaltado que a metodologia da pesquisa-ao poderia trazer
benefcios para a empresa, mesmo no sendo esse o objetivo principal do trabalho. Essa
motivao inicial, juntamente com a aplicao da primeira etapa do procedimento, funcionou
como um ponto de entrada para o processo de formulao.
Assim, foi firmado um acordo informal entre o pesquisador e os gerentes da academia,
no qual todos estariam comprometidos com o processo de formulao da estratgia de
operaes, pois a metodologia de aplicao tem como pressuposto a participao ativa dos
gestores. A equipe ento foi composta por 4 pessoas: os dois gerentes da academia, o
pesquisador e um bolsista de iniciao cientfica do curso de graduao em Engenharia de
Produo, que auxiliou na coleta de dados internos e externos. Aps algumas discusses, os
gerentes optaram por no incluir nenhum funcionrio na equipe alm deles mesmos, pois
somente eles eram responsveis pela tomada de decises estratgicas da academia. Levando
em conta o nmero total de funcionrios da empresa, uma equipe de 4 pessoas foi considerada
satisfatria para a aplicao do modelo. Durante a aplicao, o pesquisador atuou como um
facilitador, sendo responsvel pela conduo das reunies para a formulao da estratgia.
195
A partir da definio da equipe de formulao, foi definido um cronograma de reunies

para a aplicao do modelo. Em cada reunio, havia um momento anterior em que o
pesquisador explicava os principais conceitos que estariam envolvidos em cada etapa,
fornecendo instrues por escrito que serviriam para guiar a utilizao dos formulrios. De
posse dos dados necessrios para realizar cada atividade, os assuntos eram discutidos em
grupo, de maneira que os formulrios somente fossem preenchidos aps o estabelecimento de
um consenso sobre o que estava sendo debatido. Os formulrios eram preenchidos em uma
reunio e validados na reunio seguinte. O intervalo de tempo entre uma reunio e outra
servia para que os gerentes pudessem refletir sobre a estratgia de operaes de servios da
empresa e o pesquisador pudesse analisar os dados de pesquisa e refinar o modelo.
importante lembrar que a estrutura conceitual do modelo funciona como um pano de
fundo para o procedimento de formulao, que a forma de operacionalizar os conceitos
subjacentes ao modelo proposto. Por isso, o que foi aplicado na academia o procedimento de
formulao, abrangendo os processos de linha de frente e de retaguarda, que so aqueles que
fazem parte do escopo da estratgia de operaes de servios. Cabe aqui ressaltar que, devido
s limitaes no tempo para a conduo da pesquisa, no foi possvel fazer o monitoramento
da estratgia previsto na Etapa 6 do procedimento, embora tenha sido estruturado o painel de
indicadores para o acompanhamento da implementao.
7.2.1. Etapa 1: Servios & Clientes
Antes da realizao da reunio para aplicar a primeira etapa do modelo, foram coletados
dados gerais sobre a empresa, para que os membros externos (pesquisador e bolsista)
pudessem estar familiarizados previamente com a academia e seus processos. Alm disso, os
gerentes foram preparados para que na reunio tivessem em mos os dados que representavam
as entradas das atividades a serem realizadas (ver quadro 14 do captulo 6).
Um documento que a empresa possua e que foi bastante til, no s no
desenvolvimento da primeira etapa, mas em todo o processo de formulao, era uma
pesquisa de satisfao que tinha sido realizada recentemente com uma amostra
representativa de clientes. Alm dos dados de satisfao do cliente em relao aos servios
prestados, a pesquisa trazia vrios dados que caracterizavam o perfil da clientela da academia.
Mesmo que esses dados no tenham sido coletados especificamente para a finalidade de
196
formulao da estratgia de operaes, a pesquisa de satisfao representou uma importante

fonte de dados secundrios, que foram de grande valia para a aplicao do modelo proposto.
Com os dados necessrios em mos, pde-se realizar a aplicao da Etapa 1 em uma
reunio que durou aproximadamente 3 horas. Cada uma das atividades dessa etapa descrita a
seguir.
ATIVIDADE 1.1 Caracterizar os servios atuais
Com base nos dados disponveis e na percepo dos gerentes, foi possvel caracterizar
os servios atuais, que foram agrupados em quatro famlias, tal como mostra o quadro 24.
SERVIOS
PARTICIPAO NO
FATURAMENTO (%)
CRESCIMENTO
DE MERCADO
INTENSIDADE DA
COMPETIO
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO
Musculao
65%
Crescimento
moderado
Competio
moderada
Diferenciao
Ginstica Geral
25%
Crescimento
moderado
Competio
moderada
Diferenciao
Dana
10%
Crescimento
moderado
Competio
moderada
Diferenciao
Crescimento
moderado
Competio
moderada
Diferenciao
Personal
No entra no
faturamento da
empresa.
Obs.: Venda associada
musculao.
Quadro 24: Caracterizao dos servios da academia [Fonte: Autor].

Dentro da famlia Ginstica Geral, a academia possui algumas modalidades, sendo
que foram enquadrados nessa categoria todos os tipos de servios que poderiam ser nomeados
dessa forma, tais como, ginstica localizada, step, fast-bike, etc. Na categoria Dana, foram
agrupados os servios de dana de salo e ax (modalidade freqentada principalmente por
pr-adolescentes). J a Musculao referente a um nico servio, que por sinal o que
responde pela maior parte do faturamento da empresa. Alm desses grupos de servios, os
197
gerentes da academia acharam conveniente incluir o servio de personal trainer na anlise,

embora ele no seja um servio oferecido pela academia, mas sim pelos gerentes atuando
individualmente. A incluso desse servio na anlise foi justificada pela sua forte inter-relao
com a estratgia de operaes da empresa. Para o cliente, o servio de Personal como se
fosse um servio da academia, sendo que o nome dos proprietrios de empresa j est
vinculado atividade de personal que eles desempenham paralelamente.
Como o servio de personal trainer no faz parte dos servios da empresa, no havia
uma estimativa de sua participao no faturamento, pois sua venda no computada nas
vendas da academia. Entretanto, existe uma indicao para que o aluno de personal trainer
esteja matriculado na musculao, considerando que a utilizao dos aparelhos faz parte da
metodologia bsica adotada pelos gerentes para prestar esse tipo de servio. Assim, o servio
de personal gera receitas para a empresa por ter sua venda associada musculao.
Todos os quatro grupos de servios apresentam um crescimento de mercado moderado.
Levando em considerao a concorrncia da rea de abrangncia geogrfica da academia, foi
identificada uma intensidade de competio moderada. Tomando essa concorrncia como
base, a empresa adota um posicionamento de diferenciao em todos os servios prestados.
ATIVIDADE 1.2 Caracterizar os clientes atuais
Na caracterizao dos clientes (demonstrada no quadro 25), foi utilizada a faixa etria
como base de segmentao, aproveitando a classificao que j se fazia na empresa. Nessa
anlise foi possvel constatar que a grande maioria da clientela era composta por adultos, fato
que era esperado, pois esse grupo abrange uma faixa etria bastante ampla (19 a 60 anos). De
acordo com dados disponveis na empresa, no grupo dos adultos predominam jovens de 20 a
30 anos. Um fator alarmante foi a baixa participao de clientes da terceira idade (acima de 60
anos), apesar de todas as tendncias de mercado indicarem o crescimento desse pblico,
principalmente depois da disseminao na mdia e da comprovao por parte da comunidade
mdica dos benefcios da musculao para pessoas idosas.
Uma informao que no estava disponvel na empresa, e que demandaria um esforo
no compensatrio para ser coletada, era a participao no faturamento de cada grupo de
clientes. A falta dessa informao se deve basicamente a dois motivos:
198
A empresa no possui um banco de dados de clientes, ferramenta bastante difundida

atualmente pelos sistemas de CRM (Customer Relationship Management).
A academia vende pacotes, de forma que um cliente pode utilizar mais de um servio, de
acordo com o tipo pacote que ele possui. Isso acaba dificultando a identificao da
informao de faturamento por grupo de cliente.
REQUISITOS GENRICOS
CLIENTES
% DO TOTAL
DE CLIENTES
PARTICIPAO NO
FATURAMENTO (%)
INDISPENSVEIS
DESEJVEIS
Pr-adolescentes
(10-14 anos)
8%
Informao no
disponvel
Empatia
Confiabilidade
Preo
Adolescentes
(15-18 anos)
8%
Informao no
disponvel
Tangveis
Competncia
Disponibilidade
Preo
Empatia
82%
Informao no
disponvel
Tangveis
Acesso
Competncia
Disponibilidade
Preo
Empatia
2%
Informao no
disponvel
Tangveis
Acesso
Competncia
Disponibilidade
Preo
Empatia
Adultos
(19-60 anos)
3 idade
(acima de 60 anos)
Quadro 25: Caracterizao dos clientes da academia [Fonte: Autor].

Os requisitos dos clientes foram classificados em desejveis e indispensveis com base
na percepo dos gerentes e tambm com base na pesquisa de satisfao realizada
anteriormente. Os requisitos genricos que foram utilizados para essa anlise prvia so
aqueles sugeridos no quadro 15 do captulo 6.
Na anlise prvia dos requisitos genricos, pde-se constatar que 3 grupos de clientes
so bastante homogneos em relao s suas necessidades e expectativas. A exceo fica por
conta dos pr-adolescentes, que tm requisitos um pouco diferentes: em geral, eles gostam de
atividades ldicas (empatia) e seus pais gostam de sentir que eles esto em um lugar que no
lhes oferece riscos (confiabilidade).
199
ATIVIDADE 1.3 Analisar a matriz servio-cliente

A matriz servio-cliente (figura 54) demonstrou que no existe uma estratgia de
focalizao de operaes na academia (nem para o cliente, nem para o servio), embora esteja
claro que a musculao para adultos seja considerada o carro-chefe da empresa. Essa
desfocalizao justificada pela inteno estratgica da empresa de oferecer uma variedade
completa de servios de fitness.
CLIENTES
Pr-adolescentes
(10-14 anos)
SERVIOS
Dana
Adultos
(19-60 anos)
3 idade
(mais de 60 anos)
Musculao
Ginstica Geral
Adolescentes
(15-18 anos)
Personal
Figura 54: Matriz servio-cliente da academia [Fonte: Autor].

Embora no existissem dados disponveis sobre a participao no faturamento de cada
grupo de clientes para que a matriz pudesse incluir ponderaes, foi possvel estimar que os
adultos que fazem musculao respondem por aproximadamente metade da receita da
empresa. Grande parte desse grupo faz musculao concomitantemente com alguma
modalidade de ginstica, o que refora a sinergia entre esses dois tipos de servio.
ATIVIDADE 1.4 Analisar os perfis de desempenho
Para construir os perfis de desempenho mostrados na figura 55, as exigncias do
mercado e o desempenho atual foram determinados com base no mercado local (abrangncia
200
geogrfica da academia). Outra observao que foram considerados os requisitos genricos

propostos no captulo 6, que j esto embutidos no formato pr-definido para os perfis.
-2
-1
DESEMPENHO ATUAL
+1
+2
-2
Confiabilidade
-1
+1
+2
Confiabilidade
Falhas so
tolerveis
Falhas no
so tolerveis
Rapidez
Falhas
ocasionais
Servio isento
de falhas
Servio
lento
Servio
expresso
Rapidez
O servio deve
ser muito rpido
O servio no
precisa ser rpido
Flexibilidade
Flexibilidade
Servio
padronizado
Servio
personalizado
Competncia
Servio
padronizado
Servio
personalizado
Competncia
Especializao
no necessria
Especializao
essencial
Empatia
Equipe sem
especializao
Equipe altamente
especializada
Empatia
Servio
mecanizado
Equipe pouco
amigvel
Servio
humanizado
Tangveis
Equipe muito
amigvel
Tangveis
Aparncia fsica
no importante
Aparncia fsica
descuidada
Aparncia fsica
muito importante
Acesso
Aparncia fsica
impecvel
Acesso
Difcil
acesso
Acesso
total
Mnimo
acesso
Disponibilidade
Fcil
acesso
Disponibilidade
Raramente
disponvel
Disponibilidade
total
Mnima
disponibilidade
Preo
Sempre
disponvel
Preo
Competio
em qualidade
Competio
em preo
Preo
alto
Preo
baixo
COMPARAO
-2
-1
+1
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Competncia
Empatia
Tangveis
Acesso
Disponibilidade
Preo
Figura 55: Perfis de desempenho da academia [Fonte: Autor].
+2
201
Pela anlise dos perfis, foram identificadas possveis lacunas de desempenho na

empatia, no acesso e no preo. A lacuna na empatia foi influenciada por recentes reclamaes
nesse sentido, embora a pesquisa de satisfao no apontasse para isso. J a lacuna no acesso
foi influenciada pela recente deciso do shopping, do qual a academia faz parte, em cobrar
estacionamento mesmo para os alunos assduos. Esse fator foi enquadrado como uma
caracterstica relacionada ao acesso, e tem sido um tpico de negociaes entre a academia e a
direo do shopping.
A lacuna no preo pode ser compreendida em funo de um possvel excesso nos
elementos tangveis, o que coerente com o posicionamento de diferenciao que academia
adota. Freqentemente, a relao entre essas duas dimenses (preo e tangveis) considerada
como um trade-off.
De uma forma geral, devem ser feitas trs ressalvas quanto interpretao dos perfis de
desempenho da academia:
As lacunas identificadas so relativamente pequenas, com a diferena de apenas um ponto
na escala.
Conforme foi ressaltado no captulo 6, os perfis de desempenho so utilizados no modelo
proposto como uma forma de anlise prvia. Assim, as lacunas identificadas na Etapa 1 so
encaradas como possibilidades, sendo confirmadas ou no na Etapa 4, que faz uma
anlise com critrios mais especficos.
A principal contribuio da anlise dos perfis para a formulao da estratgia de operaes
da academia foi a de estimular os gerentes a comearem a refletir sobre o desempenho de
sua empresa, o que funcionou como um ponto de partida para o processo.
Na atividade 1.5, foram levantados os fatos constatados e as questes estratgicas da
primeira etapa. Mesmo que na reunio destinada elaborao da Etapa 1 j tivessem sido
levantadas algumas questes para a sntese da etapa, essa atividade s foi concluda de fato na
reunio seguinte. Esse intervalo de tempo foi essencial para a reflexo dos gerentes, que
passaram a pensar em alguns assuntos que no estavam to em evidncia, embora j fossem
conhecidos. O quadro 26 resume a sntese da primeira etapa, que foi registrada no formulrio
destinado para isso.
202
FATOS CONSTATADOS
A ginstica e a dana ainda tm uma participao
relativamente baixa no faturamento, embora apresentem um
crescimento de mercado moderado.
Existem 3 grupos de clientes ainda pouco explorados: pradolescentes (10-14 anos), adolescentes (15-18 anos) e
clientes da 3 idade (acima de 60 anos).
Os clientes da 3 idade ainda representam uma parcela
muito pequena da clientela total, embora exista uma
tendncia mundial de crescimento do nmero de idosos que
fazem musculao (inclusive por recomendao mdica).
Os requisitos dos pr-adolescentes so diferentes dos
requisitos dos outros 3 grupos de clientes.
No existe uma estratgia de focalizao deliberadamente
estabelecida pela empresa, embora a musculao tenha
demonstrado ser o carro-chefe da academia.
QUESTES ESTRATGICAS
Existe a inteno de competir com as academias de dana?
Seria vivel estruturar as operaes para atender aos
requisitos dos pr-adolescentes?
Como conseguir maior penetrao no mercado da 3 idade?
Seriam necessrios grandes investimentos para uma possvel
adequao do sistema de operaes?
No momento atual, interessante restringir ou ampliar o foco
das operaes da academia?
A academia deve se concentrar na populao local ou deve
atrair clientes de outros bairros?
As lacunas de desempenho apontadas nos perfis realmente
correspondem s prioridades de melhoria nas operaes de
servios?
Tomando como base de comparao a rea de abrangncia

geogrfica da empresa, existem possveis lacunas na
empatia e no acesso (influenciado pela cobrana de
estacionamento).
O preo poder apresentar uma pequena lacuna de
desempenho que justificada por um possvel excesso no
requisito tangveis, mas que coerente com o
posicionamento de diferenciao.
ESCOPO: considerando que os diferentes servios da

academia enfrentam desafios comuns, foi definido que o
processo de formulao da estratgia de operaes ir
abranger todas combinaes servio-cliente da empresa.
Quadro 26: Sntese da Etapa 1 [Fonte: Autor].

Aps a sntese da primeira etapa, a equipe foi unnime ao decidir que o processo de
formulao da estratgia de operaes deveria continuar a abranger todos os servios e
clientes da empresa, mantendo o escopo definido inicialmente.
Na percepo dos gerentes, a primeira etapa foi bastante proveitosa, de acordo com que
eles comentaram informalmente. Do ponto de vista da pesquisa, essa etapa tambm foi
considerada bem sucedida, pois atendeu a todos os resultados esperados anteriormente.
7.2.2. Etapa 2: Conceito & Pacote
Sem maiores dificuldades, a segunda etapa da aplicao do modelo aconteceu em uma
reunio que durou aproximadamente trs horas. O nico cuidado que foi necessrio tomar foi
quanto explicao dos conceitos que embasavam essa etapa, pois as idias de conceito do
servio e pacote de servios representavam algo completamente novo para os gerentes
envolvidos. Assim, comparando com a etapa anterior, foi dedicado um tempo um pouco
maior para a explicao da parte da estrutura conceitual que corresponde ao embasamento
terico necessrio para o bom andamento da Etapa 2 do procedimento de formulao.
203
Assim como na primeira etapa, foram coletados previamente alguns dados sobre o
pacote de servios, de maneira a agilizar a dinmica da reunio de trabalho.
ATIVIDADE 2.1 Identificar o conceito do servio
A partir de discusses entre os membros da equipe, facilitadas pelo pesquisador, foi
possvel chegar a um consenso em relao ao conceito do servio que a academia vinha
trabalhando (figura 56).
PROCESSO
- Interao com profissionais competentes e
simpticos
- Atividade fsica como um momento de prazer
- Oportunidade para relacionamento social
+
RESULTADO
- Uma variedade de servios de fitness
- Melhoria da esttica
- Qualidade de vida, sade e bem-estar
CONCEITO
Servios de fitness com instrutores

competentes e simpticos, utilizando
instalaes modernas em um ambiente
agradvel. Academia de shopping center.
+
VALOR
- A estrutura fsica oferecida pela academia
compensa a mensalidade
- A empresa segue o estilo das academias de
shopping center
Figura 56: Conceito do servio da academia [Fonte: Autor].

Para identificar o conceito, foi utilizado o esquema sugerido no captulo 6, que
considera o conceito como a sntese de trs dimenses: processo, resultado e valor. Assim,
cada uma das dimenses foi discutida entre os membros da equipe, sempre levando em
considerao a perspectiva do cliente, para que o conceito pudesse ser extrado das concluses
dessa discusso. O resultado foi a identificao de como o conceito do servio estava
projetado para a academia.
Essa anlise explicitou que a empresa projetava o seu conceito dentro da noo que se
tem de uma academia de shopping, ou seja, um ambiente agradvel que possibilita a interao
204
social entre seus freqentadores. Alm disso, a variedade de servios da empresa deveria estar
interligada pelo conceito de fitness.
A empresa no queria ser confundida com outras academias que possuem conceitos
alternativos, como as academias de dana e de artes marciais. Da mesma forma, mesmo que a
musculao seja um servio essencial para a academia, ficou bem claro que a empresa tem
uma proposta completamente diferente daquelas academias que oferecem exclusivamente os
servios de musculao, geralmente por um preo mais baixo e com uma nfase excessiva em
equipamentos, como se o cliente fizesse um contrato de locao de equipamentos. Pelo
contrrio, o projeto do servio da academia, guiado pelo seu conceito, deveria valorizar o
elemento humano por meio da competncia e empatia de seus profissionais.
ATIVIDADE 2.2 Identificar o pacote de servios
Conforme prev o procedimento de formulao, o pacote de servios foi identificado
por meio dos 6 elementos que o compem (figura 57).
SERVIOS EXPLCITOS
- Musculao
- Ginstica geral
- Dana
- Personal
INSTALAES DE APOIO
- Equipamentos
- Cantina
- Vestirios
- Sala de avaliao fsica
- Balco de recepo
- Salas de ginstica
- Sala de estar
INFORMAES FACILITADORAS
SERVIOS IMPLCITOS
- Esttica
- Sade
- Sociabilizao
- Diverso / Entretenimento
- Status
BENS FACILITADORES
- Revistas (gerais e especializadas)

- Brindes (espordicos)
SERVIOS PERIFRICOS
- Relatrios de avaliao fsica

- Informaes fornecidas por um sistema
que inclui softwares de avaliao fsica e
de gesto de academias
- Apoio nutricional
- Convnios com empresas (para descontos)
Figura 57: Pacote de servios da academia [Fonte: Autor].
205
Como o pacote de servios descrito em termos de resultados do sistema de operaes,

no foram includos todos os elementos que fazem parte da estrutura fsica da academia. Por
exemplo, havia um escritrio na retaguarda (sala da gerncia) que, apesar de fazer parte das
instalaes da empresa, no fazia parte do pacote oferecido ao cliente.
importante destacar que os servios explcitos foram definidos em termos de grupos
de servios, pois a equipe no considerou relevante para a finalidade deste trabalho detalhar
todos os servios que compem cada grupo.
Dentre os servios implcitos, so destacados a sociabilizao e o status. A
sociabilizao (assim como a diverso e o entretenimento) um elemento que j est
embutido no conceito do servio e que traduz a inteno da academia de projetar um ambiente
que no seja visto somente como um lugar destinado para a realizao de atividades fsicas.
Essa noo complementada com o status conferido aos seus freqentadores, que inerente a
uma academia de shopping center.
Outros componentes do pacote que merecem ser comentados so os relatrios de
avaliao fsica, que foram classificados como informaes facilitadoras e no como bens
facilitadores. Embora eles sejam impressos em papel (tangvel), o cliente avalia mais a
qualidade da informao (intangvel) contida no relatrio do que o aspecto fsico do papel.
Alm disso, os relatrios no esto limitados ao papel, pois o professor apresenta e explica
para o aluno os resultados da avaliao fsica.
ATIVIDADE 2.3 Analisar o alinhamento entre o conceito e o pacote
Para confrontar os dois elementos identificados na segunda etapa, foi elaborado o perfil
de alinhamento conceito-pacote da academia (como mostra a figura 58). A construo dessa
ferramenta permitiu a visualizao dos elementos do pacote que no estavam alinhados ao
conceito que a empresa adotava. Essa atividade gerou bastante interesse por parte dos
gerentes, que j comearam a discutir sobre a manuteno ou no de alguns elementos
desalinhados e tambm sobre a validade do prprio conceito do servio da academia.
Alguns elementos do pacote demonstravam claramente que precisavam ser reprojetados,
de forma que eles pudessem ser direcionados para o conceito atual. Foi o caso do sistema de
206
informaes que inclua softwares de avaliao fsica e de gesto de academias. Esse sistema
apresentava um alinhamento parcial, pois nem todas as suas funcionalidades estavam
adequadas para o conceito. O relatrio de avaliao fsica era o nico componente que estava
sendo auxiliado pelo sistema, embora pudesse ser feito independentemente dele. J o mdulo
de gesto de academias no era sequer utilizado, o que representava um desperdcio de
recursos para a empresa.
CONCEITO DO SERVIO
Servios de fitness com instrutores competentes e simpticos, utilizando instalaes modernas em

um ambiente agradvel. Academia de shopping center.
Contribui para
o Conceito
Contribui
parcialmente
No contribui
p/ o Conceito
MUSCULAO
Servios Explcitos
GINSTICA GERAL
DANA
PERSONAL
ESTTICA
SADE
Servios Implcitos
SOCIABILIZAO
DIVERSO / ENTRETENIMENTO
STATUS
EQUIPAMENTOS
CANTINA
VESTIRIOS
Instalaes de Apoio
SALA DE AVALIAO FSICA

BALCO DE RECEPO
SALAS DE GINSTICA
SALA DE ESTAR
Bens Facilitadores
Servios Perifricos
REVISTAS
BRINDES
RELATRIOS DE AVALIAO FSICA
SISTEMA (SOFTWARES)
APOIO NUTRICIONAL
CONVNIO C/ EMPRESAS
Figura 58: Perfil de alinhamento conceito-pacote para a academia [Fonte: Autor].

Um elemento que demonstrou uma total falta de alinhamento foi o convnio com
empresas. Esse elemento era considerado um servio perifrico que, em sua proposta inicial,
traria um incremento de receitas para a empresa. Depois de algum tempo do estabelecimento
desse servio, foi percebido que ele no estava sendo to relevante para o faturamento da
empresa, alm de estar fugindo completamente do conceito do servio. O mesmo estava
acontecendo com o apoio nutricional, que parecia ser um servio bastante promissor nos
primeiros meses de operao da academia, mas que, com o tempo, demonstrou que a maneira
como ele estava sendo prestado deveria ser redefinida.
207
A dana apresentou um alinhamento parcial apenas, devido ao fato de que uma

academia direcionada para o fitness no poderia comportar todas as modalidades de dana de
uma academia especializada. Alm disso, as modalidades de dana que j existiam no tinham
muita relao com a imagem que a academia almejava para o seu sistema de operaes. J o
servio de personal trainer tinha uma relao maior com o conceito, mas como ele era
prestado parte pelos gerentes, era necessrio tomar muito cuidado para que ele no viesse a
atrapalhar as operaes da academia.
De uma forma ainda mais contundente do que na atividade de identificao do conceito
do servio (atividade 2.1), a anlise do alinhamento conceito-pacote causou uma reao
positiva por parte dos gerentes, que pela primeira vez passaram a pensar em qual conceito eles
realmente queriam projetar para a academia no futuro.
Assim como na sntese da primeira etapa, a sntese da segunda etapa foi registrada pelo
levantamento de fatos e questes estratgicas, que so apresentados no quadro 27.
FATOS CONSTATADOS
QUESTES ESTRATGICAS
O conceito do servio da academia est muito associado ao

fato de estar localizada em um shopping center.
O conceito do servio da academia coerente com os

requisitos do cliente?
O conceito do servio est fortemente relacionado com a

competncia e a empatia dos instrutores das diferentes
modalidades.
A academia deseja manter o conceito de fitness? Quais seriam

os outros conceitos alternativos?
Os servios da academia esto apoiados no conceito de

fitness, tornando alguns elementos do pacote desalinhados
com o conceito.
Alguns elementos do pacote de servios da academia
apenas contribuem parcialmente para o conceito: dana,
personal trainer, cantina, revistas, sistema (softwares) e
apoio nutricional.
Outros elementos do pacote de servios da academia no
contribuem para o conceito atual: brindes espordicos e
convnios com empresas.
A mudana de conceito seria assimilada pelos clientes atuais?

O pacote de servios reflete o conceito de uma academia de
shopping center?
O que fazer em relao aos elementos do pacote que esto
desalinhados? Quais devero ser retirados e quais devero
ser reprojetados?
Em caso de mudana de conceito, quais elementos do pacote
devero ser reajustados e quais devero ser includos?

Os membros da equipe concordaram entre si quanto ao xito da segunda etapa.
Paralelamente, o pesquisador registrava todos os pontos positivos e negativos das etapas
realizadas at o momento, tentando extrair as possveis contribuies para o refinamento das
prximas etapas do modelo.
208
7.2.3. Etapa 3: Processos & Competncias

Para a aplicao da Etapa 3 do procedimento foram necessrias duas reunies com
durao de aproximadamente duas horas e meia cada. Pelo fato de se tratar de uma etapa com
mais atividades do que as etapas anteriores, o pesquisador-facilitador considerou mais
conveniente dividir a aplicao da terceira etapa em: uma reunio para a definio dos
processos e outra reunio para o mapeamento da estratgia e para a anlise de competncias.
Previamente, foram coletados dados relevantes sobre os processos da academia, com o
objetivo de servirem como um ponto de partida para a terceira etapa. Assim como nas outras
etapas, os gerentes foram informados anteriormente sobre o que seria tratado na reunio, para
que eles pudessem se preparar para disponibilizar os dados que fossem necessrios.
A preparao inicial, que inclua a explicao dos conceitos que estariam envolvidos na
aplicao do procedimento, teve que ser mais detalhada na segunda reunio do que na
primeira. Essa situao j era esperada, pelo fato de o conceito de competncias ainda no ser
muito bem compreendido no meio empresarial, embora j seja bastante divulgado na literatura
de negcios.
ATIVIDADE 3.1 Identificar processos de linha de frente e de retaguarda
Conforme foi explicado no captulo 6, a identificao dos processos de linha de frente e
de retaguarda feita a partir da definio das atividades necessrias para produzir o pacote de
servios. Em seguida, realizada uma anlise entrada-sada para descrever cada processo.
importante deixar claro que na aplicao no havia a inteno de fazer um mapeamento de
processos que fosse detalhado a ponto de identificar a seqncia das atividades, de acordo
com o fluxo do processo. A idia aqui era apenas descrever os processos, de modo que fosse
analisada a contribuio desses processos para a estratgia de operaes de servios.
Assim, limitando a anlise nos processos operacionais e de suporte, foram identificados
oito processos para a academia, tal como mostra o quadro 28. Dentre os oito processos
relacionados com as operaes, somente dois foram considerados como processos de
retaguarda (limpeza e manuteno), de acordo com os critrios estabelecidos no captulo 6.
209
Essa constatao coerente para uma academia de ginstica, em que o sistema de operaes
tende a ser mais concentrado na linha de frente.
PROCESSOS
OBJETIVOS
ENTRADAS
ATIVIDADES
SADAS
Instruo
Musculao
- Adquirir
condicionamento
fsico
- Melhorar esttica
- Alunos
- Instrutores
- Equipamentos
- Relatrios de
avaliao fsica
- Entrevistar o aluno
- Montar o programa de exerccios
- Executar e acompanhar o programa
- Alunos malhados
Instruo Ginstica
- Adquirir
condicionamento
fsico
- Melhorar esttica
- Alunos
- Instrutores
- Sala de ginstica
- Aparelho de som
- Equipamentos
- CDs de msica
- Criar coreografias e sries de

exerccios
- Escolher msicas
- Montar CD de ginstica
- Ministrar aula
- Alunos malhados
Instruo Dana
- Obter recreao e
entretenimento
- Alunos
- Instrutores
- Sala de ginstica
- Aparelho de som
- Iluminao
- CDs de msica
- Criar coreografias
- Escolher msicas
- Montar CD de dana
- Ministrar aula
- Alunos entretidos
Instruo Personal
- Adquirir
condicionamento
fsico
- Melhorar esttica
- Alunos
- Instrutores
- Equipamentos
- Relatrios de
avaliao fsica
- Definir preos, horrios e objetivos

do aluno
- Entrevistar o aluno
- Montar o programa de exerccios
- Executar e acompanhar o programa
- Alunos malhados
- Acompanhar a
evoluo do
desempenho fsico
- Alunos
- Instrutores
- Sala de av. fsica
- Equipamentos de
medio corporal
- Software
- Efetuar medidas corporais

- Inserir dados no software
- Apresentar resultados da avaliao
aos alunos
- Relatrios de
avaliao fsica
- Receber
atendimento
- Clientes (alunos
atuais e potenciais)
- Funcionrios
- Telefone
- Computador
- Software
- Fornecer informaes diversas (por

telefone e presencialmente)
- Recepcionar alunos
- Efetuar matrculas
- Receber mensalidade, emitir recibo
- Marcar avaliao fsica
- Clientes atendidos
- Documentos
organizados
Limpeza
- Manter o ambiente
limpo
- Manter
equipamentos
higienizados
- Funcionrios
- Produtos de
limpeza
- Informaes dos
alunos
- Alvar sanitrio
- Limpar banheiros, salas, etc.

- Realizar manuteno da limpeza
- Higienizar equipamentos
- Ambiente limpo
- Equipamentos
higienizados
Manuteno
- Manter as
instalaes e
equipamentos
seguros e em bom
estado de
conservao
- Funcionrios
- Equipamentos
- Insumos de
manuteno (tinta,
peas de
reposio, etc.)
- Avaliar e monitorar os
equipamentos e as instalaes
- Executar reparos quando
necessrio
- Realizar manuteno preventiva
(ex.: lubrificao de equipamentos)
- Instalaes e
equipamentos
seguros e
conservados
Avaliao Fsica
Recepo
Quadro 28: Identificao dos processos da academia [Fonte: Autor].

Os objetivos dos processos de linha de frente foram descritos na perspectiva do cliente,
na forma de objetivos do cliente. J as atividades de cada um dos processos foram definidas
210
pela tica da empresa, embora seja fcil identificar as atividades em que o cliente participa
(momentos da verdade).
As sadas dos processos de linha de frente que so relacionados com a instruo dos
diferentes grupos de servios (musculao, ginstica, dana e personal) foram descritas como
resultados da transformao do prprio cliente (alunos malhados), considerando que o fluxo
de clientes predominante nesses processos. Tambm interessante observar no quadro 28,
que as sadas de alguns processos representam as entradas de outros processos, como no caso
dos relatrios de avaliao fsica, que so entradas para os processos de instruo de
musculao e de instruo de personal. Isso acontece tambm em outras situaes as quais
no so mostradas no quadro 28, pois nessa anlise somente foram descritas as entradas e as
sadas mais relevantes. Por exemplo, as sadas dos processos de retaguarda (limpeza e
manuteno) so entradas da maior parte dos processos de linha de frente.
Na definio das entradas, necessrio esclarecer que o termo instrutores foi utilizado
de modo a abranger professores e estagirios. Os estagirios participam somente dos
processos de instruo de musculao e de personal, principalmente orientando os alunos na
utilizao dos equipamentos.
Na atividade de identificao dos processos da academia, a incluso do cliente como um
recurso de entrada realmente contribuiu para o objetivo do modelo proposto, pois permitia
que a estratgia fosse pensada para um sistema de operaes em que o cliente participa
ativamente.
ATIVIDADE 3.2 Analisar os perfis dos processos identificados
Utilizando a ferramenta de perfil que foi desenvolvida para realizar a atividade 3.2, cada
um dos processos de linha de frente foi analisado de acordo com as sete dimenses da
ferramenta proposta. importante lembrar o que j foi mencionado no captulo anterior, que
essa ferramenta somente aplicvel aos processos de linha de frente. A construo dos perfis
contribuiu para completar o entendimento dos processos envolvidos, permitindo compreender
como eles poderiam estar relacionados com a estratgia de operaes de servios. Os perfis
resultantes dessa anlise podem ser demonstrados nas figuras a seguir (59 a 64).
211
PROCESSO
Instruo Musculao
Servio
profissional
Loja de
servios
Servio
de massa

unidade de tempo

unidade de tempo

funcionrios

funcionrios
Foco em pessoas

frente
Figura 59: Perfil do processo instruo de musculao [Fonte: Autor].
PROCESSO
Instruo Ginstica
Servio
profissional
Loja de
servios
Servio
de massa

unidade de tempo

unidade de tempo

funcionrios

funcionrios
Foco em pessoas

frente
Figura 60: Perfil do processo instruo de ginstica [Fonte: Autor].
212
PROCESSO
Instruo Dana
Servio
profissional
Loja de
servios
Servio
de massa

unidade de tempo

unidade de tempo

funcionrios

funcionrios
Foco em pessoas

frente
Figura 61: Perfil do processo instruo de dana [Fonte: Autor].
PROCESSO
Instruo Personal
Servio
profissional
Loja de
servios
Servio
de massa

unidade de tempo

unidade de tempo

funcionrios

funcionrios
Foco em pessoas

frente
Figura 62: Perfil do processo instruo de personal [Fonte: Autor].
213
PROCESSO
Avaliao Fsica
Servio
profissional
Loja de
servios
Servio
de massa

unidade de tempo

unidade de tempo

funcionrios

funcionrios
Foco em pessoas

frente
Figura 63: Perfil do processo avaliao fsica [Fonte: Autor].
PROCESSO
Recepo
Servio
profissional
Loja de
servios
Servio
de massa

unidade de tempo

unidade de tempo

funcionrios

funcionrios
Foco em pessoas

frente
Figura 64: Perfil do processo recepo [Fonte: Autor].
214
Os perfis dos processos indicaram que nenhum processo de linha de frente apresentava
todas as suas dimenses alinhadas dentro de um perfil tpico (servio profissional, loja de
servios ou servio de massa). Antes que a equipe de formulao fosse induzida a redesenhar
seus processos para que eles se ajustassem a algum perfil tpico, foi iniciada uma discusso
sobre os motivos que estariam tornando os processos desalinhados.
Em geral, os processos de instruo variavam suas dimenses entre um servio
profissional e uma loja de servios, com exceo do processo de instruo de personal, que
foi caracterizado como um servio profissional que depende, em certo grau, de equipamentos.
A instruo da dana chamou a ateno da equipe por ter um volume de clientes tpico de um
servio de massa e, ao mesmo tempo, possuir outras caractersticas de servios profissionais e
de lojas de servios. Na anlise, foi identificado que o alto volume era uma caracterstica
inerente a esse processo e que de certa forma era valorizada pelo cliente (ter o salo cheio).
Alm disso, foi levado em considerao que as aulas de dana nem sempre ficavam lotadas
(ou seja, com um alto volume de clientes por vez), mesmo que houvesse uma condio prestabelecida de um nmero mnimo de alunos para que uma turma fosse aberta.
De um modo geral, na maior parte dos processos analisados, as dimenses supostamente
conflitantes ocorriam devido a caractersticas inerentes e no a processos que foram mal
projetados. No processo de avaliao fsica, por exemplo, havia um alto grau de
personalizao e um baixo grau de autonomia dos funcionrios. Como havia um
procedimento padro para realizar a avaliao fsica, a autonomia no era levada em
considerao. Ao mesmo tempo, a avaliao poderia ser personalizada de acordo com as
necessidades estticas e de sade que cada cliente demandasse. Para isso existiam diferentes
tipos de avaliao fsica, mas que no dependiam (e nem deveriam depender) da autonomia
dos funcionrios.
Mais importante que tentar enquadrar os processos em perfis tpicos foi conhecer as
dimenses que estavam envolvidas nesses processos, analisando como elas poderiam trazer
implicaes para a estratgia de operaes. Isso motivou os gerentes a ver os seus processos
de uma maneira bem diferente do que eles estavam acostumados, at mesmo, porque a viso
desses processos no estava to explcita para eles, embora existissem desde a inaugurao da
empresa. Segundo o relato desses mesmos gerentes, a noo que eles tinham sobre processos
de produo estava muito distante da forma que eles passaram a enxergar seus processos de
215
linha de frente aps as atividades 3.1 e 3.2. Nesse ponto, possvel afirmar que as ferramentas
utilizadas contriburam bastante para que eles chegassem a essa concluso.
ATIVIDADE 3.3 Mapear a estratgia realizada ao longo do tempo
A discusso para identificar os eventos estratgicos ocorridos ao longo do tempo
dependeu da memria de duas pessoas: os dois gerentes, que eram os nicos membros
internos da equipe de formulao. No entanto, essa no foi uma tarefa to difcil assim,
devido ao curto tempo de existncia da academia. Para isso, o perodo analisado foi dividido
em semestres, iniciando a partir da inaugurao da empresa. Mesmo com poucos eventos
estratgicos para analisar (por causa da curta histria da empresa), foi possvel fazer uma
anlise interessante, que resultou no mapa apresentado na figura 65.
QUANDO?
2 semestre de 2003
Introduo e retirada
do Body Combat
O QUE?
COMO?
1 semestre de 2004
Introduo da dana
Inaugurao da academia
com os servios de
musculao e ginstica
- Divulgao no site
do shopping
- 2 semanas com
musculao e
ginstica gratuitas
2 semestre de 2004
Incio da cobrana
de estacionamento
1 semestre de 2005
Introduo e retirada
da massoterapia
Introduo de
artes marciais
Alterao contratual:
acrscimo de mais
4 scios com 5% cada
Contratao de
professores
de dana
Alterao contratual:
volta a ter 2 scios
(50% cada)
Negociao com
os professores ao
longo do perodo
Negociao com
os professores ao
longo do perodo
Estudos de
mercado feitos
anteriormente
Necessidade de
estimular o
comprometimento
dos professores
POR QU?
Identificao da
oportunidade de
mercado
Atrair clientes
pr-adolescentes
(10-14 anos)
Identificao da
oportunidade de
mercado
Shopping passa a
terceirizar o servio
de estacionamento
Foi constatado que

os professores no
aumentaram o seu
comprometimento
Figura 65: Mapa de eventos estratgicos da academia [Fonte: Autor].

Os eventos estratgicos e suas relaes causa-efeito representados graficamente no
mapa foram analisados de maneira a compor o formulrio apresentado no quadro 29.
Conforme explicado no captulo 6, nesse registro constam: a descrio textual resumida da
histria da empresa (somente os fatos relevantes), as lies que podem ser aprendidas com
essa histria e as competncias que tm sido desenvolvidas ao longo do tempo.
216

- Ao longo do tempo, a academia foi introduzindo novos servios, de acordo com as oportunidades que foram surgindo no mercado.
A escolha de novos servios geralmente tem sido motivada pelo fator moda e pela inteno de constituir um centro de fitness
mais completo, com uma ampla variedade de servios.
- Com os novos servios e o aumento da demanda, foi necessrio contratar mais professores. A academia j no podia mais contar
somente com os professores que eram scios-proprietrios.
- Com um nmero maior de professores, percebeu-se uma falta de comprometimento por parte daqueles que foram contratados. Em
busca de um maior comprometimento, foram feitas algumas experincias de alteraes na participao societria para que os
professores-chave pudessem se sentir donos do negcio.
LIES APRENDIDAS
- Embora seja sempre importante analisar cautelosamente a
deciso de introduzir novos servios, necessrio continuar
acompanhando as tendncias no setor e oferecer servios da
moda, mesmo prevendo sua retirada em pouco tempo.
- O comprometimento dos professores no est
necessariamente vinculado participao societria deles no
negcio. Nem todos possuem vocao gerencial e inteno
de serem empresrios.
- A cobrana do estacionamento no interferiu muito na deciso
dos clientes em continuar na academia. O tipo de cliente da
academia valoriza o fato de seu veculo estar guardado em
segurana.
- Dentre as competncias que foram identificadas, uma delas foi

considerada essencial para a estratgia de operaes da
empresa:
Excelncia na musculao
- Essa competncia est relacionada com a capacidade de
oferecer um servio de musculao de alto nvel, comparvel ao
padro das melhores academias do pas.
- Devido importncia dessa competncia e ao seu potencial de
impulsionar a estratgia da empresa, ela foi selecionada para
uma anlise mais detalhada.
Quadro 29: Anlise das estratgias passadas da academia [Fonte: Autor].

Um evento um pouco mais recente que apareceu no mapa foi a introduo do servio de
artes marciais (inicialmente s com a modalidade denominada Aikido). Cabe ressaltar que
na definio dos grupos de servios, na primeira etapa do procedimento, optou-se por deixar
esse servio de fora do escopo do processo de formulao, pois ele foi introduzido em carter
experimental, sendo completamente terceirizado.
O servio de artes marciais foi includo como um evento relevante no mapa de eventos
estratgicos pelo fato de representar, pelo menos em parte, a estratgia de tentativa e erro
que a empresa utiliza para a introduo de novos servios. Primeiro, a aceitao do servio
testada no mercado, de preferncia sem comprometer recursos da empresa (em geral, por
meio da terceirizao). Depois, a empresa poder ou no incorporar o novo servio em seu
portflio, de acordo com a sua aceitao. Na prtica da empresa, essa estratgia de introduo
de novos servios no passa por uma anlise de alinhamento com o conceito do servio da
academia ou por uma verificao da sinergia com os outros servios existentes. Isso explicou,
pelo menos em parte, o fato de alguns lanamentos terem sido fracassados. Apesar disso, a
empresa considera que uma das lies aprendidas com a sua pequena histria que a
introduo de novos servios (servios que esto na moda) ainda necessria, porm, com
uma anlise mais cautelosa.
217
Um fator que tem preocupado os gerentes da empresa h bastante tempo a falta de

comprometimento dos professores com a academia. Como os professores so remunerados
por hora-aula, uma prtica comum no setor, muito difcil garantir que eles tenham uma
dedicao compatvel com a implementao de qualquer estratgia de longo prazo na
empresa. A busca desse comprometimento levou a empresa a adotar estratgias de alteraes
na estrutura societria, que mais tarde foram consideradas equivocadas. Atualmente, a falta de
comprometimento ainda continua sendo um tema preocupante.
Para finalizar, foi feito um brainstorming entre os participantes com o objetivo de
complementar a anlise histrica e identificar quais eram realmente as competncias
operacionais da academia. Mesmo com um grupo de pessoas que seria considerado um tanto
reduzido para a uma sesso de brainstorming tradicional, foi possvel levantar um nmero
razovel de competncias das operaes. Porm, apenas uma nica competncia operacional
poderia ser considerada como uma competncia essencial: a excelncia na musculao. Por
isso, essa competncia foi escolhida para ser analisada nas atividades 3.4 e 3.5.
ATIVIDADE 3.4 Decompor as competncias das operaes
Analisando uma competncia como uma combinao coordenada de recursos e
processos, foi possvel identificar no formulrio apresentado no quadro 30 os recursos-chave e
os processos-chave que compunham a competncia excelncia na musculao. Na
decomposio da competncia, no havia a inteno de enumerar o total de recursos e
processos que poderiam estar envolvidos com a excelncia na musculao. O foco dessa
anlise era destacar somente aqueles recursos e processos que so formadores da competncia
excelncia na musculao e que garantem que ela seja vista dessa forma.
A identificao dos recursos-chave e dos processos-chave sinalizou aqueles elementos
que deveriam ser gerenciados com ateno para que a competncia pudesse continuar gerando
vantagem competitiva. De fato, essa decomposio foi muito importante, pois mesmo durante
a fase de anlise, os gerentes da academia j estavam comeando a pensar em estratgias que
pudessem garantir o desenvolvimento e a manuteno de suas competncias operacionais.
218
COMPETNCIA
TANGVEIS
RECURSOS-CHAVE
Instalaes
Pessoal
Professores competentes
Equipamentos modernos
Clientes
INTANGVEIS
Materiais
Informaes
Relacionamento
X
X
Coordenador da musculao
PROCESSOS-CHAVE
Experincia
Software de avaliao fsica

Ambiente agradvel
Sistemas
Instruo Musculao
Entrevistar aluno, acompanhar programa
Montar programa de exerccios
Avaliao Fsica
Efetuar medidas, apresentar resultados ao aluno
Processar dados do aluno
Manuteno
Monitorar, manter e consertar equipamentos
Quadro 30: Decomposio da competncia excelncia na musculao [Fonte: Autor].

ATIVIDADE 3.5 Avaliar as competncias das operaes
Aps a decomposio da competncia excelncia na musculao, o seu grau de
importncia foi avaliado em relao ao valor, sustentabilidade e versatilidade. Essa tarefa
foi feita com o auxlio dos formulrios destinados para tal, que so apresentados a seguir.
COMPETNCIA
Desconhecido

da organizao?
Altamente
negativo
Impacto
negativo
Impacto
nulo
Impacto
positivo
Altamente
positivo


X
Todos
A maioria
Muito
abaixo da
mdia
Abaixo da
mdia do
setor

competncia?
competncia?
desta competncia?
Resumo do Valor
No
aplicvel
Metade
Alguns
Na mdia
do setor
No nvel
dos
melhores
Nenhum
X
Liderana
inquestionvel
X
A excelncia na musculao uma competncia de alto valor agregado que
essencial para a estratgia de operaes da empresa.
Negativo
Baixo
Mdio
Alto
X
Quadro 31: Valor da competncia excelncia na musculao [Fonte: Autor].
Desconhecido
219
COMPETNCIA
Desconhecido

Muito
possvel
S pesquisando
Difcil
reconhecer
invisvel
2-5 anos
> 5 anos
5-20%
> 20%
No
aplicvel
X
< 1 ms


X
< 0,5%

1-5%
X
> 50% ano

0,5-1%
30-50%
15-30%
5-15%
< 5% ano
X
Completamente

outra competncia?
Em grande
parte
Parcialmente
Dificilmente
De forma
alguma
X
Baixa
Mdia
Alta
Desconhecida
X
Quadro 32: Sustentabilidade da competncia excelncia na musculao [Fonte: Autor].
COMPETNCIA
Desconhecido

ser transferida?
Com
Com algum
Facilmente
dificuldade
esforo
Muito
facilmente
X
Completamente
Depende
bastante
Parcialmente
Vnculo
total
Vnculo
forte
Vnculo
parcial
Depende
pouco
Independente
Vnculo
fraco
Nenhum
vnculo


organizao?
Impossvel
No
aplicvel
> 5 anos
2-5 anos
De forma
alguma
Muito
pouco
< 1 ms
X
Parcialmente
Em grande
parte
Completamente
X
Baixa
Mdia
Alta
Desconhecida
X
Quadro 33: Versatilidade da competncia excelncia na musculao [Fonte: Autor].
220
Na avaliao do grau de importncia da competncia excelncia na musculao, feita

por consenso do grupo, foi possvel constatar que, embora ela seja altamente valiosa,
medianamente sustentvel e verstil.
A versatilidade moderada dessa competncia no foi um fator preocupante para a equipe
de formulao, pois se trata de uma competncia inerente a um servio especfico, no
havendo, a princpio, a inteno que ela seja transferida para outros servios. A dimenso da
versatilidade que interessa para empresa a possibilidade de ser transferida para outros
mercados geogrficos, pois futuramente a academia poder adotar estratgias de expanso,
que envolvem a abertura de filiais em outras regies da cidade. Considerando somente o
centro urbano em que academia est inserida, a competncia excelncia na musculao
passa ser bem avaliada nessa dimenso da versatilidade, pois nesse caso no haveria muitos
vnculos geogrficos que a impedissem de ser transferida.
A moderada sustentabilidade da competncia excelncia na musculao pode ser
parcialmente explicada pelo fato de a empresa ser relativamente nova para que essa
competncia esteja vinculada a circunstncias especficas de sua histria particular. De fato,
apenas uma pequena parte dessa competncia pode ter sido desenvolvida ao longo do tempo.
Parte de seus recursos-chave est relacionada estrutura fsica que a academia possui
(equipamentos e instalaes), e podem ser adquiridos no mercado a qualquer momento em
que surgir um novo concorrente com o capital necessrio para investir em recursos
equivalentes. J os professores, tambm considerados recursos-chave, no tm demonstrado
um comprometimento suficiente para garantir a sustentabilidade dessa competncia no longo
prazo. Em resumo, apesar da excelncia na musculao ser uma competncia valiosa, nada
garante que esse valor ser mantido ao longo do tempo (sustentabilidade).
O que faz com que a excelncia na musculao ainda tenha uma sustentabilidade
mdia (e no baixa) o grau de coordenao entre os recursos e os processos que a compem.
Mesmo que alguns de seus recursos-chave e processos-chave possam ser copiados, ou at
mesmo substitudos, a forma que eles so coordenados j no to fcil para um concorrente
imitar. Isso se deve principalmente ao fato de um dos scios ser o coordenador da
musculao, sendo considerado como um recurso-chave que ajuda a garantir que a
combinao de recursos e processos adequada seja coordenada para realmente constituir uma
competncia essencial das operaes. Entretanto, essa coordenao eficaz, resultado da
221
experincia que j tinha sido acumulada pelo gerente antes do incio do negcio, ainda no
suficiente para garantir uma alta sustentabilidade para a excelncia na musculao.
Como a estratgia de operaes da academia est fortemente apoiada na competncia
excelncia na musculao, os gerentes da academia ficaram bastante preocupados em
buscar estratgias que pudessem aumentar a sustentabilidade dessa competncia.
Na sntese da Etapa 3 surgiram, espontaneamente, assuntos que no tinham sido
completamente debatidos durante as atividades anteriores. De certo modo, tudo aquilo que
havia sido realizado at o momento estava sendo revisado enquanto a equipe discutia. Esse foi
um bom indcio de que o procedimento estava cumprindo a sua funo, pois o processo de
formulao da estratgia de operaes de servios j estava sendo incorporado pela equipe e
se tornando uma atividade autnoma.
Os fatos constatados e as questes estratgicas levantadas foram ento organizados e
registrados no formulrio, tal como mostra o quadro 34.
FATOS CONSTATADOS
QUESTES ESTRATGICAS
Alguns processos compartilham recursos e tm atividades

em comum. So os casos da musculao com o personal e
da ginstica com a dana.
Recursos compartilhados e atividades em comum justificam

manter processos de servios que no esto completamente
alinhados com o conceito do servio da academia?
Os processos de manuteno e limpeza esto diretamente

relacionados com o alto desempenho da academia no
requisito tangveis.
Como gerenciar as dimenses conflitantes nos processos da

academia?
Alguns processos possuem dimenses aparentemente

conflitantes (ex.: alto grau de personalizao com baixo grau
de autonomia dos funcionrios). Entretanto, na maior parte
dos processos analisados, as dimenses conflitantes
ocorrem devido a caractersticas inerentes e no a
processos mal projetados.
O curto tempo de existncia da academia j possibilitou uma
certa aprendizagem, principalmente em relao ao
comprometimento dos professores (que so recursos-chave)
e introduo de novos servios.
A excelncia na musculao provou ser a competncia
essencial da academia, sendo formada principalmente por
instrutores competentes e equipamentos modernos e
apoiada pelo processo de avaliao fsica.
Embora a excelncia na musculao seja uma
competncia de alto valor, ela demonstra fragilidades em
relao a sua sustentabilidade e versatilidade.
Como manter a estratgia de introduo de novos servios,

acompanhando as tendncias da moda, sem que isso gere
prejuzos financeiros para a empresa? Como alinhar essa
estratgia ao conceito do servio da academia?
Como aumentar a sustentabilidade da competncia
excelncia na musculao? Quais recursos e processos
seriam necessrios para isso?
Quais novas competncias sero necessrias para as futuras
estratgias de operaes da academia?
222
7.2.4. Etapa 4: Critrios de Valor Percebido

Assim como na terceira etapa, a aplicao da Etapa 4 teve que ser dividida em duas
reunies, devido quantidade de atividades envolvidas nessa etapa. Embora os conceitos que
do suporte aplicao dessa etapa fossem de fcil assimilao por parte dos gerentes, a fase
anterior de preparao demandou um certo esforo, pois envolvia a coleta de dados do
mercado. Assim, a preparao necessria para reunir os dados de entrada das atividades dessa
etapa consumiu mais tempo do que nas etapas anteriores.
Para a obteno de informaes da clientela, novamente foram utilizados os dados da
pesquisa de satisfao que tinha sido realizada recentemente na academia. Principalmente
nessa etapa da aplicao, os dados da pesquisa de satisfao realmente foram muito teis,
sendo confiveis a ponto da equipe considerar que no havia a necessidade de realizar uma
segunda pesquisa para a coleta de dados primrios. Essa deciso foi tomada devido ao fato de
os parmetros estabelecidos e as variveis medidas por aquela pesquisa se ajustarem
perfeitamente ao tipo de informao que era necessria para a aplicao da Etapa 4.
Para a coleta de dados da concorrncia, foi utilizada a tcnica do cliente fantasma,
tambm conhecida como comprador misterioso. Na tcnica do cliente fantasma, o
pesquisador se faz passar por um cliente (usurio ou potencial) da empresa a ser analisada,
com a inteno de avaliar diferentes aspectos de um servio (WILSON, 1998). Na aplicao
dessa tcnica, o bolsista de iniciao cientfica, membro da equipe de formulao, exerceu o
papel de cliente fantasma.
Alm da coleta de dados externos, a percepo dos gerentes tambm foi levada em
considerao para realizar as atividades da Etapa 4. Considerando isso, as atividades
constituintes dessa etapa so descritas a seguir.
ATIVIDADE 4.1 Definir critrios de valor percebido
A definio dos critrios de valor percebido (CVPs) foi a nica atividade que ocorreu
antes da primeira reunio destinada exclusivamente para a Etapa 4. Foi necessrio antecipar
essa atividade pelo fato de os CVPs serem os parmetros que guiam todas as outras
223
atividades dessa etapa. Inclusive, para coletar os dados de entrada para a aplicao da Etapa 4
era necessrio que os critrios j tivessem sido especificados.
Assim, a equipe de formulao da estratgia procurou definir o que cada um dos
requisitos genricos significava especificamente para as operaes da academia. Como mostra
o quadro 35, para alguns requisitos foi utilizado o princpio da desagregao, em que o
requisito foi dividido em mais de um critrio.
REQUISITOS GENRICOS
CRITRIOS ESPECFICOS
Confiabilidade
Segurana dos equipamentos
Rapidez
Agilidade no atendimento
Flexibilidade
Competncia
Empatia
Flexibilidade de horrio
Personalizao
Competncia dos instrutores
Empatia dos instrutores
Empatia na recepo
Higiene & Limpeza
Tangveis
Ambiente fsico
Conforto dos equipamentos
Acesso
Disponibilidade
Preo
Acesso fsico
Disponibilidade de equipamentos
Disponibilidade de instrutores
Preo
Quadro 35: Critrios de valor percebido da academia [Fonte: Autor].

A equipe chegou lista final de 14 CVPs (quadro 35) com base em duas fontes de
informao: a percepo dos gerentes, reforada pelo que j tinha sido discutido nas etapas
anteriores, e a pesquisa de satisfao, que j avaliava grande parte dos critrios que fizeram
parte da lista. Alm disso, a definio dos critrios tambm foi influenciada pelos resultados
da pesquisa publicada por Mello, Leo e Souza Neto (2005), que avaliou o processo de
escolha do consumidor em dois tipos de empresas: academias de ginstica e restaurantes fastfood. Alguns dos atributos de escolha em academias que foram considerados na pesquisa
desses autores so equivalentes aos CVPs que foram estabelecidos na atividade 4.1.
224
Nessa atividade, os critrios de valor percebido foram definidos dentro da tica de

avaliao do cliente. Conforme foi ressaltado no captulo 6, devido s caractersticas
especficas dos servios, essa lista de critrios tambm deve fazer sentido para a gesto de
operaes. De acordo com as caractersticas do sistema de operaes da academia, a lista final
de CVPs foi considerada adequada para o propsito de aplicao do modelo, pois unia
naturalmente a perspectiva do cliente perspectiva das operaes.
ATIVIDADE 4.2. Analisar a concorrncia
Aps a definio dos critrios de valor percebido, a equipe passou a dispor de
parmetros de comparao para que fosse feita a anlise da concorrncia. Porm, antes da
reunio destinada para essa anlise, era preciso coletar alguns dados das empresas
concorrentes. Para isso, foram identificados primeiramente os principais concorrentes diretos
da empresa.
Para definir quais eram esses concorrentes diretos, foi utilizado o conceito de rea de
influncia, muito comum no setor de varejo, mas que tambm pode ser aplicado s academias
de ginstica. A rea de influncia delimitada pela regio geogrfica que uma empresa
abrange, considerando que grande parte dos clientes dessa empresa est situada dentro dessa
rea (PARENTE e KATO, 2001). Como a maioria dos clientes trabalha, estuda ou mora perto
da academia, foi possvel concluir que a rea de influncia era realmente um critrio adequado
para a identificao dos concorrentes diretos. Vale ressaltar que no foi utilizada nenhuma
tcnica especfica para delimitar a rea de influncia da academia, mas somente a noo
conceitual do que essa rea representava. Nesse sentido, a abrangncia geogrfica da
academia j era um elemento bem conhecido dos gerentes, pois eles tinham o cadastro de
cada um dos clientes e sabiam qual era a sua procedncia.
Alm da empresa, foram identificadas quatro academias em sua rea de influncia.
Dentre essas quatro academias, trs foram selecionadas para a anlise, descartando uma que
no foi considerada como um concorrente relevante. Por questes de sigilo, os nomes das
academias concorrentes no foram revelados neste trabalho, sendo denominadas
simplesmente de Concorrente A, Concorrente B e Concorrente C.
225
Conforme mencionado, a coleta de dados sobre as academias concorrentes foi feita por
meio da tcnica do cliente fantasma. Para isso, um dos integrantes da equipe, que nunca tinha
estado em nenhuma das empresas anteriormente, assumiu o papel de um cliente que estaria
procurando uma academia para freqentar. Ento, para cada empresa avaliada, o cliente
fantasma da equipe telefonava para a academia pedindo informaes, visitava as instalaes,
conversava com os professores mostrando interesse nas atividades e participava de aulas
experimentais que lhe fossem oferecidas. Depois da experincia vivenciada com cada
academia, o cliente fantasma fazia anotaes gerais sobre tudo que tinha observado e tambm
anotaes especficas sobre as suas impresses quanto ao desempenho da empresa em cada
critrio. Alm disso, ele j fazia uma avaliao prvia de cada critrio, utilizando a seguinte
escala: Excelente Bom Regular Ruim Pssimo.
Para realizar a anlise da concorrncia, foram consideradas duas fontes de informao: a
percepo dos gerentes e a pesquisa do cliente fantasma. A percepo dos gerentes tambm
foi considerada uma fonte de informao bastante relevante, pois se a experincia dos dois
fosse somada, eles j haviam trabalhado anteriormente em todas as academias analisadas.
Alm disso, os gerentes continuavam mantendo o contato com as empresas concorrentes,
inclusive freqentando esporadicamente essas academias, pois havia um relacionamento
cordial entre eles.
Durante a reunio, o grupo procurou comparar o desempenho das empresas analisadas
em relao a cada critrio de valor percebido. Um fato que deve ser destacado que as
percepes dos gerentes estavam praticamente coincidindo com a avaliao do cliente
fantasma (percepo do cliente), o que garantia uma maior confiabilidade na anlise. Assim,
o resultado da avaliao dos concorrentes e da empresa ia sendo registrado no formulrio pela
escala estabelecida previamente (Excelente Bom Regular Ruim Pssimo). Os
resultados dessa anlise podem ser visualizados no quadro 36.
Na anlise da concorrncia, a empresa demonstrou um desempenho superior em quase
todos os critrios de valor percebido. Somente no critrio preo, a empresa teve uma
avaliao pior que a do Concorrente A, o que justificvel, por se tratar de um concorrente
que adota uma tpica estratgia competitiva de baixo custo, priorizando o preo baixo e
sacrificando os demais critrios (trade-off). Em uma anlise mais geral, pode-se afirmar que a
academia ocupa uma posio de liderana em sua rea de influncia.
226
Um dado secundrio que ajuda a confirmar essa superioridade, que, na pesquisa de

satisfao que foi realizada, 68% dos respondentes afirmaram estar matriculados em outra
academia quando se tornaram clientes da empresa, o que representa uma troca de academia.
Juntando essa informao com os dados do cadastro de clientes, pode-se concluir que muitos
desses clientes vieram de outras academias da mesma rea de influncia.
CRITRIOS
NOSSA EMPRESA
CONCORRENTE A
CONCORRENTE B
CONCORRENTE C
Bom
Excelente
Bom
Regular
Acesso fsico
Excelente
Pssimo
Regular
Regular
Excelente
Pssimo
Excelente
Bom
Excelente
Regular
Regular
Bom
Bom
Regular
Bom
Bom
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Excelente
Pssimo
Excelente
Excelente
Empatia na recepo
Excelente
Bom
Excelente
Excelente
Higiene & Limpeza
Excelente
Pssimo
Excelente
Ruim
Excelente
Pssimo
Bom
Regular
Excelente
Pssimo
Bom
Regular
Bom
Ruim
Bom
Ruim
Personalizao
Bom
Regular
Bom
Bom
Ambiente fsico
Excelente
Pssimo
Bom
Ruim
Preo
Quadro 36: Anlise comparativa dos principais concorrentes da academia [Fonte: Autor].
ATIVIDADE 4.3. Analisar a matriz importncia-desempenho
A anlise da concorrncia forneceu uma boa base para a construo da matriz
importncia-desempenho. Assim, a dimenso do desempenho, que determinada em relao
concorrncia, j poderia ser auxiliada pelos resultados da atividade anterior. Alm disso, o
desempenho da academia em dimenses equivalentes aos CVPs j havia sido avaliado junto
aos clientes na pesquisa de satisfao.
Como na atividade 4.2 a academia tinha apresentado um desempenho claramente
superior ao da concorrncia local, j era esperado que essa situao fosse se confirmar na
matriz importncia-desempenho. Por esse motivo, os gerentes demonstraram uma viso de
futuro mais ambiciosa. Na verdade, eles j tinham uma noo de que a empresa fosse lder na
227
rea de influncia que abrange os bairros vizinhos, embora no soubessem dessa informao
detalhada por critrio de valor percebido. A pretenso futura dos gerentes era equiparar a
empresa s melhores academias de sua regio metropolitana, considerando que essa regio
envolve no somente os bairros vizinhos, mas tambm, as cidades vizinhas. A inteno de
competir com as melhores era bastante justificvel pelo fato de ainda haver crescimento de
mercado para os servios da academia, alm da possibilidade de atrair ainda mais os clientes
de bairros mais distantes que trabalham ou estudam em sua rea de influncia.
Assim, foi decidido que seriam elaboradas duas matrizes, uma em relao rea de
influncia e outra em relao s melhores academias da regio. Porm, para a segunda matriz
no haveria uma coleta de dados in loco, como aquela que foi feita para os concorrentes da
rea de influncia. Pela experincia que os gerentes possuam, eles saberiam identificar
facilmente quais eram as academias consideradas referncias na regio (melhores prticas).
Eles conheciam pessoalmente essas academias e seus proprietrios, de modo que eles teriam
condies de avaliar o desempenho da empresa em relao s melhores prticas com uma
segurana razovel, embora essa anlise envolvesse um certo grau de julgamento pessoal.
J na avaliao do grau de importncia para o cliente, mais uma vez foram utilizados os
dados da pesquisa de satisfao que a empresa possua. Na pesquisa de satisfao do cliente
havia um item denominado fator predominante de escolha, que sinalizava os possveis
critrios ganhadores de clientes para a matriz. Com esses dados, somados percepo dos
gerentes, era possvel avaliar a importncia dos CVPs de uma maneira suficientemente
confivel. Assim como na atividade 4.1, o estudo de Mello, Leo e Souza Neto (2005)
complementou a pesquisa de satisfao da empresa, pois continha dados que permitiam inferir
sobre a atribuio de importncia para cada um dos critrios. Um fato interessante foi que
essas duas pesquisas apresentavam resultados semelhantes sobre os graus de importncia dos
CVPs, embora tivessem sido feitas em cidades com caractersticas completamente diferentes.
Essa constatao fez com que a equipe adotasse a premissa de que no haveria uma diferena
significativa entre a rea de influncia e as melhores da regio no que se refere importncia
dos critrios. Por isso, foram adotados os mesmos graus de importncia para os dois casos.
Ento, de acordo com os dados disponveis, cada CVP foi avaliado nas dimenses de
importncia e desempenho, utilizando a escala sugerida no captulo 6 (fig. 41). Os resultados
dessa anlise so apresentados no quadro 37 e posicionados nas matrizes das figuras 66 e 67.
228
DESEMPENHO
IMPORTNCIA
rea de influncia
Melhores da regio
Preo
Acesso fsico
Empatia na recepo
Higiene & Limpeza
Personalizao
Ambiente fsico
Quadro 37: Pontuao de importncia e desempenho da academia [Fonte: Autor].
Anlise em relao s empresas da REA DE INFLUNCIA

1
Melhor
que
HL
SE, CE
Excesso?
2
AA
DE
AC, CI, PE
ER
FH
PR - Preo
DE - Disponibilidade de equip.
DI, EI
DI - Disponibilidade de instrut.
EI - Empatia dos instrutores
PR
Adequado
CI - Competncia dos instrut.
AA - Agilidade no atendim.
ER - Empatia na recepo
HL - Higiene & Limpeza
Aprimorar
SE - Segurana dos equip.
7
Pior
que
Critrios
AC - Acesso fsico
Igual a
AM
CE - Conforto dos equip.
Ao urgente
FH - Flexibilidade de horrio
PE - Personalizao
AM - Ambiente fsico
9
9
Menos
importantes
5
Qualificadores
Ganhadores
de clientes
Figura 66: Matriz importncia-desempenho (rea de influncia) [Fonte: Autor].
229
Anlise em relao s MELHORES EMPRESAS DA REGIO

1
PR
Excesso?
Melhor
que
Critrios
PR - Preo
DE - Disponibilidade de equip.
DI - Disponibilidade de instrut.
AC
EI - Empatia dos instrutores
Adequado
Igual a
AC - Acesso fsico
EI
AA, HL, FH
ER
DI, CI, PE, AM
AA - Agilidade no atendim.
SE, CE
ER - Empatia na recepo
DE
Aprimorar
HL - Higiene & Limpeza

SE - Segurana dos equip.
7
Pior
que
CI - Competncia dos instrut.
CE - Conforto dos equip.
Ao urgente
FH - Flexibilidade de horrio
PE - Personalizao
AM - Ambiente fsico
9
9
Menos
importantes
5
Qualificadores
Ganhadores
de clientes
Figura 67: Matriz importncia-desempenho (melhores prticas) [Fonte: Autor].

Os resultados da anlise importncia-desempenho confirmaram posio de liderana da
academia em relao aos concorrentes de sua rea de influncia, sendo que todos os critrios
de valor percebido ficaram situados na zona adequada da primeira matriz. Como o preo
ainda era um pouco maior do que o dos concorrentes diretos, esse critrio ficou no limite entre
o adequado e o aprimoramento. No entanto, como foi mencionado anteriormente, o preo
que a academia pratica coerente com a sua estratgia de diferenciao.
Ainda na anlise em relao rea de influncia, outros dois critrios que ficaram no
limite entre o adequado e o aprimoramento so a disponibilidade e a empatia dos
instrutores. Um dos motivos que contribuem para isso a utilizao total da capacidade
produtiva da academia durante os horrios de pico. Um trade-off comum nas operaes de
servios que a qualidade tende a diminuir com a maximizao da capacidade. No caso da
academia, os instrutores tendem a ser menos disponveis e empticos quando eles tm que
lidar com um grande volume de clientes ao mesmo tempo. Os problemas de capacidade na
academia estavam acontecendo por ela ter adquirido um grande volume de clientes em um
curto perodo, sem que tivesse tido tempo para se preparar para isso. Para agravar ainda mais
230
o problema, a sazonalidade inerente ao setor no torna vivel trabalhar com folgas excessivas
na capacidade.
Quando comparada com as melhores academias da regio, a academia apresentou uma
necessidade de melhoria em quase todos os critrios, sendo que a disponibilidade de
equipamentos necessitava de uma melhoria urgente. Isso demonstra que ainda havia um
longo caminho a percorrer se a empresa quisesse se equiparar s melhores prticas.
A baixa disponibilidade de equipamentos era um problema que j vinha sendo
observado pelos gerentes, principalmente na poca de alta temporada, perodo em que os
problemas de capacidade ficam mais em evidncia. O fato mais curioso que na anlise em
relao rea de influncia esse critrio ficou com o desempenho mximo, ou seja, ele estava
adequado para a competio com os concorrentes diretos, mas ainda estava muito longe do
nvel que a academia almejava chegar.
A elaborao da matriz em relao rea de influncia aperfeioou a anlise dos perfis
de desempenho que foi realizada na primeira etapa do procedimento de formulao,
confirmando algumas tendncias e refutando outras. Porm, h de se considerar que as duas
anlises possuem parmetros e objetivos diferentes, alm dos critrios terem sido refinados na
quarta etapa. No entanto, com a discusso gerada na atividade 4.3, possvel afirmar a anlise
prvia que realizada por meio dos perfis de desempenho tambm funcionaria como uma
espcie de preparao para a anlise importncia-desempenho.
De fato, a anlise da matriz importncia-desempenho iniciou uma importante discusso
para o processo de formulao da estratgia de operaes. Essa anlise esclareceu para os
gerentes quais critrios deveriam ser priorizados, levando em considerao duas perspectivas:
rea de influncia e melhores prticas. A escolha estratgica do que deveria ser feito ainda
pertencia aos gerentes, mas agora a deciso poderia ter um embasamento muito melhor.
ATIVIDADE 4.4. Analisar as relaes entre critrios
Com a identificao das prioridades de melhoria nos CVPs, foi necessrio conhecer as
relaes entre esses critrios. Para realizar essa tarefa, foi utilizada a matriz de relaes entre
critrios, evidenciando as relaes de conflito (trade-off) e de apoio mtuo.
231
Durante a reunio, a construo dessa matriz ocorreu por meio da discusso entre os
participantes do processo de formulao. Nessa discusso, o facilitador assumiu uma atitude
questionadora em relao ao grupo, para que no fosse esquecido nenhum tipo de relao que
pudesse ocorrer.
A identificao das relaes entre critrios estava fortemente apoiada no conhecimento
que os gerentes tinham do negcio. Por isso, a participao deles foi essencial para realizao
dessa atividade. Com base nisso, as relaes que iam sendo identificadas eram assinaladas na
Preo
Acesso fsico
Disponibilidade de equip.
Disponibilidade de instr.
Competncia dos instr.
Higiene & Limpeza
Empatia na recepo
Preo
Segurana dos equip.
Conforto dos equip.
O - APOIO MTUO
X - CONFLITO
Personalizao
Relaes de:
Ambiente fsico
matriz que pode ser visualizada na figura 68.
Acesso fsico
O
O
O
O

O
X
Empatia na recepo
Higiene & Limpeza

Personalizao
Ambiente fsico
Figura 68: Matriz de relaes entre os CVPs da academia [Fonte: Autor].

De uma forma geral, os critrios prioritrios no apresentaram trade-offs significativos
que pudessem impedir sua melhoria. No entanto, o aumento da disponibilidade de
equipamentos, que foi uma melhoria urgente indicada pela matriz importncia-desempenho,
tem uma relao de conflito com o ambiente fsico que realmente no deve ser ignorada.
Esse trade-off chamou a ateno dos gerentes para o fato de que a melhoria da disponibilidade
de equipamentos talvez tivesse que ser acompanhada por um investimento para a reforma das
232
instalaes, de maneira que o ambiente fsico no ficasse prejudicado com um nmero maior
de equipamentos no mesmo espao.
ATIVIDADE 4.5. Correlacionar os critrios com os processos
Na atividade 4.5, foram analisadas as relaes entre os CVPs e os processos
identificados na terceira etapa do procedimento de formulao. Alm da matriz critrioprocesso simples, foi utilizada essa mesma matriz acrescentada de ponderaes que tinham
como base os resultados da anlise importncia-desempenho. Na matriz ponderada foram
utilizados os pesos e as pontuaes sugeridas no captulo 6.
Nessa anlise foram desenvolvidas trs matrizes: uma simples, uma ponderada pela rea
de influncia e outra ponderada pelas melhores prticas. Esse conjunto de matrizes pode ser
visualizado nos quadros 38, 39 e 40.
PROCESSOS
INSTR.
MUSCUL.
INSTR.
GINST.
INSTR.
DANA
INSTR.
PERSON.
Preo
AVAL.
FSICA
RECEPO
LIMPEZA
MANUTENO
Acesso fsico
z
Empatia na recepo
Higiene & Limpeza
Personalizao
Ambiente fsico
z RELAO FORTE
{ RELAO MDIA
U RELAO FRACA
Quadro 38: Matriz critrio-processo da academia [Fonte: Autor].
233
PROCESSOS
CRITRIOS
PESOS
Instr.
Musc ul.
Instr.
Ginst ica
Instr.
Dana
Instr.
Personal
Preo
Acesso fsico
Disponibilidade de instrut ores
Empatia dos instrut ores
Competncia dos instrut ores
Empatia na recep o
Aval.
Fsica
Recep o
Limpeza
Manut.
9
9
Higiene & Limpeza
Personaliza o
Ambiente fsico
85
76
67
77
46
36
27
Pontuao ponderada (rea de Influncia)
Ao urgente
Aprimorar
Adequado
Excesso?
9
9
19
Grau de correlao
Peso
LEGENDA
Pontuao
Relao forte
Relao mdia
Relao fraca
Quadro 39: Matriz critrio-processo ponderada (rea de influncia) [Fonte: Autor].
PROCESSOS
CRITRIOS
PESOS
Instr.
Musc ul.
Instr.
Ginst ica
Instr.
Dana
Instr.
Personal
Preo
Acesso fsico
Aval.
Fsica
Disponibilidade de instrut ores
Empatia dos instrut ores
Competncia dos instrut ores
Empatia na recep o
Higiene & Limpeza
Personaliza o
Ambiente fsico
Pontuao ponderada (Melhores Prti cas)
Ao urgente
Aprimorar
Adequado
Excesso?
Recep o
Limpeza
Manut.
9
9
9
9
161
137
122
153
91
63
45
46
Grau de correlao
Peso
LEGENDA
Pontuao
Relao forte
Relao mdia
Relao fraca
Quadro 40: Matriz critrio-processo ponderada (melhores prticas) [Fonte: Autor].
234
Tanto na anlise simples quanto na anlise ponderada pelas duas ticas, ficou evidente a
forte relao dos quatro processos de instruo (musculao, ginstica, dana e personal) com
a maioria dos critrios de valor percebido. Esses resultados so justificveis, pois esses so
processos de linha de frente que esto relacionados com a atividade principal da academia.
De um modo geral, todos os processos de instruo seriam considerados prioritrios se
fosse levada em conta a relao que eles possuem com os CVPs. Porm, o processo de
instruo de musculao merece um destaque especial, pois alm dele ter ficado com a maior
pontuao ponderada nos dois casos, ele um dos processos-chave que compem a
competncia essencial da academia (excelncia na musculao).
A sntese da quarta etapa completou, com as outras snteses anteriores, o conjunto de
informaes que era necessrio para a definio dos objetivos estratgicos das operaes. Os
fatos constatados nessa etapa e as questes estratgicas resultantes so apresentados no
quadro 41.
FATOS CONSTATADOS
QUESTES ESTRATGICAS
A academia tem uma posio de destaque em relao a

seus principais concorrentes diretos (ou seja, aqueles que
fazem parte da rea de influncia geogrfica da empresa).
Afinal, a empresa quer competir com as academias de sua

rea de influncia ou quer se equiparar s academias
consideradas best practices?
Ao comparar a academia com os concorrentes de sua rea

de influncia, foi demonstrado pela anlise importnciadesempenho que os critrios de valor percebido esto em
uma situao adequada. Porm, o preo ainda um pouco
maior do que o dos concorrentes diretos.
Se a inteno for caminhar em direo s melhores prticas,

como a academia poder conciliar isso com a manuteno de
sua participao de mercado em sua rea de influncia?
A academia dever estudar novos planos de pagamento para
atrair a populao local?
Comparando a empresa com as melhores academias da

regio (best practices), muitos critrios precisam ser
aprimorados, sendo que a disponibilidade de
equipamentos necessita de uma melhoria urgente.
A empresa tem recursos financeiros para investir em novos

equipamentos?
Os critrios prioritrios no apresentam trade-offs

significativos que impedem sua melhoria. Porm, o aumento
da disponibilidade de equipamentos pode demandar uma
reforma para no prejudicar o ambiente fsico.
Como melhorar os processos prioritrios? Melhorando seus

recursos ou redesenhado suas atividades?
O aumento da competncia dos instrutores, quando

conciliado com a introduo de novos servios, poder
acarretar preos mais altos nas novas modalidades.
Os processos de instruo (musculao, ginstica, dana e
personal) possuem uma relao forte com a maioria dos
critrios de valor percebido, tendo sido considerados
prioritrios pela anlise ponderada.
A empresa tem recursos financeiros para investir em uma

possvel reforma de suas instalaes?
Como a melhoria do processo de instruo de musculao

poder contribuir para reforar a competncia essencial da
academia?
235
7.2.5. Etapa 5: Objetivos & Aes

Com a realizao das etapas anteriores, a equipe de formulao estava preparada para
iniciar a quinta etapa, que ocorreu em duas reunies de trabalho. Embora a Etapa 5 fosse
composta por apenas trs atividades, ela demandava um pouco mais de reflexo. J no era
mais necessrio coletar novos dados, mas sim, reunir o que o grupo j tinha feito. Assim, a
primeira reunio foi destinada para que as snteses das etapas anteriores fossem discutidas
novamente e tambm para que o facilitador pudesse explicar como aconteceriam as prximas
atividades do procedimento de formulao. J a segunda reunio foi destinada para a
concretizao das trs atividades da quinta etapa, embora elas j tivessem comeado a ocorrer
informalmente desde a primeira reunio da Etapa 5. O intervalo entre as duas reunies foi
essencial para a maturao de algumas idias que tinham comeado a surgir.
importante ressaltar que nem todos os resultados da formulao da estratgia esto
relatados nesta seo. No acordo de sigilo entre o pesquisador e a empresa, foi estabelecido
que somente uma parte das sadas da Etapa 5 seria divulgada.
ATIVIDADE 5.1 Gerar idias e objetivos estratgicos para as operaes
Aps a reviso das snteses das etapas anteriores, a equipe procurou reunir alguns
desafios estratgicos que pudessem fomentar a gerao de idias para formulao da
estratgia de operaes. Com a lista de desafios concluda, foi iniciada uma sesso de
brainstorming em que eram registradas todas as idias que iam surgindo. O reduzido nmero
de pessoas do grupo era compensado pela diversidade de experincia e formao que existia
entre os participantes, o que possibilitou analisar os desafios estratgicos por mltiplos pontos
de vista. Alm das novas idias, foram formalizadas e aperfeioadas as idias que j tinham
sido geradas durante as etapas anteriores, sendo agregadas lista geral de idias.
Como a lista inicial era muito grande, as idias levantadas foram pr-selecionadas antes
de serem registradas no formulrio de apoio (quadro 42). A partir da, a equipe comeou a
discutir sobre quais seriam as melhores idias e como elas seriam traduzidas para objetivos
que pudessem ser comunicados facilmente e posteriormente transformados em metas para as
operaes de servios. O resultado foi a definio de quatro objetivos estratgicos
236
estabelecidos de um modo qualitativo, na forma de diretrizes flexveis, assim como pressupe

o modelo proposto.
Atrair clientes da 3 idade.
Adotar o conceito de Wellness ao invs

de Fitness, transformando a academia
em um centro de servios relacionados
a sade, esttica e bem-estar.
Transformar a academia em um
centro de Wellness.
Ajustar o pacote de servios para o

conceito de Wellness.
Ampliar a disponibilidade de
equipamentos de musculao.
Equiparar a academia s melhores da

regio (best practices), mantendo sua
participao de mercado em sua rea
de influncia.
Terceirizar servios de sade e bemestar (mdicos geriatras, nutricionistas,

fisioterapeutas, etc.), gerando receitas
pelo aluguel de salas e contribuindo
para o conceito de Wellness.
Fortalecer o comprometimento dos

professores contratados.
Manter a excelncia na musculao

como competncia essencial das
operaes, aumentando sua
sustentabilidade.
Fazer novos investimentos em

equipamentos de musculao e
reforma das instalaes.
Aumentar o nmero de alunos para os

servios existentes, atraindo ainda
mais os clientes de outros bairros.
Focalizar operaes ou expandir o
conceito do servio.
Aumentar a disponibilidade de
equipamentos de musculao, mas
sem que isso aumente demais sua
capacidade ociosa nos meses de baixa
temporada (efeitos sazonais).
Manter a estratgia de introduo de
novos servios, sem gerar prejuzos e
alinhando os lanamentos com o
conceito do servio.
Implantar um programa de
fidelizao de clientes.
Otimizar horrios da musculao e das

paradas para manuteno, de forma a
equilibrar a utilizao de equipamentos.
Estudar a possibilidade de oferecer
outros planos de pagamento que
possam acomodar os clientes da rea
de influncia (geradores de caixa).
Oferecer servios diferenciados para
atrair novos alunos pr-adolescentes.
Quadro 42: Desafios, idias e objetivos estratgicos para a academia [Fonte: Autor].
Os desafios estratgicos identificados inicialmente apresentavam algumas situaes
conflitantes (trade-offs), como por exemplo, aumentar a disponibilidade de equipamentos,
mas sem gerar muita capacidade ociosa ou ainda, competir com as melhores, mas sem
perder mercado na rea de influncia. Para gerar idias e objetivos era necessrio fazer
escolhas ou buscar solues inovadoras que fossem capazes de equilibrar os trade-offs das
operaes.
Uma das idias inovadoras foi a ampliao do conceito de fitness (boa forma) para o
conceito wellness (bem-estar total, no jargo do setor). A introduo desse novo conceito do
servio teria a responsabilidade de associar a atividade fsica no somente com a esttica, mas
tambm com a sade e o bem-estar. A transio para o conceito de wellness traria implicaes
para todo o sistema de operaes da academia, incluindo mudanas significativas no pacote
de servios, que passaria a incluir uma variedade de servios ligados sade e ao bem-estar
(ex.: fisioterapia, consultrios mdicos, etc.). Alm disso, alguns elementos do pacote que
anteriormente estavam desalinhados teriam a oportunidade de serem realinhados com o
237
conceito (como era o caso do apoio nutricional). A inteno da academia era trabalhar os
novos elementos do pacote como servios perifricos terceirizados, que ocupariam salas
alugadas dentro das instalaes da academia (inclusive gerando receitas adicionais por meio
do aluguel). Como os servios perifricos fariam parte das operaes da academia, eles seriam
gerenciados pela empresa e avaliados de acordo com seu alinhamento ao novo conceito.
As vantagens potenciais da transformao da academia em um centro de wellness
justificaram a adoo desse novo conceito como um dos objetivos estratgicos das operaes.
Uma dessas vantagens era a de aproximar a empresa das academias de melhores prticas,
situao que provavelmente atrairia mais clientes de fora de sua rea de influncia. Outro
fator relevante era a possibilidade de atrair o pblico da terceira idade, que normalmente
busca uma atividade fsica por motivaes muito mais relacionadas sade do que esttica.
A vinculao da atividade fsica com a sade poderia inclusive amenizar o problema da
sazonalidade, que basicamente gerado pela corrida s academias em busca de um corpo
perfeito no perodo que antecede o vero.
Alm de buscar solucionar um problema j constatado h algum tempo, o objetivo
estratgico de fortalecer o comprometimento dos professores estava diretamente
relacionado mudana no conceito do servio. Em um centro de wellness seria ainda mais
importante ter professores comprometidos, para que o novo conceito pudesse gerar
conseqncias positivas que iriam alm das alteraes no pacote de servios, influenciando
tambm na maneira que os processos de linha de frente seriam executados. Pelo fato de os
professores representarem um dos recursos-chave que compunham a competncia essencial
da academia, o comprometimento deles poderia contribuir significativamente para a
sustentabilidade dessa competncia.
A competncia excelncia na musculao tambm seria reforada pelo objetivo de
ampliar a disponibilidade de equipamentos, representando umas das maiores prioridades na
busca de um padro equivalente s melhores prticas. Em ltima anlise, o alcance desse
objetivo resolveria parte dos problemas de capacidade que a academia vinha enfrentando.
J o objetivo estratgico de implantar um programa de fidelizao de clientes ajudaria
a manter a base atual de clientes, evitando utilizar estratgias de reduo de preo que no
seriam coerentes com o posicionamento de diferenciao que a empresa pretendia manter.
238
Embora houvesse a inteno de captar grupos de clientes que ainda eram pouco explorados
(terceira idade e clientes de fora da rea de influncia), era extremamente importante reter os
clientes existentes ao longo de todos os perodos do ano, pois eles respondiam pela maior
parte do faturamento da academia.
necessrio levar em considerao que, como em qualquer processo de formulao da
estratgia, os gerentes j estavam idealizando alguns objetivos antes mesmo da formalizao
deles na atividade 5.1. De fato, o processo de formulao de objetivos estratgicos j havia
comeado muito antes, na mente dos gerentes, medida que eles iam refletindo durante as
etapas anteriores. No entanto, o procedimento formal para a definio de objetivos permitiu
organizar as idias que ainda estavam desconexas, sendo que a discusso que foi gerada a
partir dessa formalizao acabou dando origem a novas idias que tornaram os objetivos
muito mais consistentes.
ATIVIDADE 5.2 Desdobrar objetivos em indicadores e metas
Como mostra o quadro 43, os objetivos definidos na atividade anterior foram
desdobrados em indicadores e metas na atividade 5.2.
Transformar a academia em um
centro de Wellness
Ampliar a disponibilidade de
equipamentos de musculao
Fortalecer o comprometimento dos

professores contratados
Implantar um programa de
fidelizao de clientes
INDICADORES
Proporo de servios de sade e
bem-estar (%)
METAS
Atingir 40% de servios de sade e
bem-estar em 1 ano
Proporo de clientes indicados pelos

servios perifricos (%)
Atingir, em 2 anos, 30% de clientes

que vieram por indicao dos servios
perifricos
Nmero de equipamentos
Aumentar o nmero de equipamentos

em 40% em 1 ano
Taxa de utilizao de equipamentos

(%)
Dedicao de carga horria (%)

Taxa de rotatividade de professores
(%)
Estabilizar a taxa de utilizao em 65%

em at 3 semestres
Aumentar a dedicao de carga horria

para 75% em 3 semestres
Reduzir a rotatividade semestral para
20% em 2 anos
Taxa de reteno de clientes (%)
Aumentar reteno para 70% em 1 ano
Taxa de desero de clientes (%)
Diminuir desero para 20% em 2 anos
Quadro 43: Objetivos, indicadores e metas das operaes da academia [Fonte: Autor].
239
A equipe de formulao procurou desenvolver dois indicadores para cada objetivo, de

modo a obter mais de uma fonte de evidncia na fase de acompanhamento dos objetivos.
Antes da definio de metas, a equipe procurou verificar qual era a situao atual dos
indicadores que j tinham informaes disponveis para serem medidos. Com base na situao
atual dos indicadores, foram estabelecidas metas mais ambiciosas, mas que a empresa tinha
condies de alcanar. Os prazos fixados para as metas tinham relao com o horizonte de
planejamento para as operaes, que tinha sido estabelecido para dois anos com revises
semestrais.
Alm das metas demonstradas no quadro 43, tinham sido definidas algumas metas
relacionadas ao crescimento da empresa, mas que os gerentes preferiram no divulgar.
ATIVIDADE 5.3 Elaborar planos de ao
Para cada objetivo, a equipe de formulao montou um diagrama de rvore, a fim de
desdobrar as possveis aes para alcanar esses objetivos. Para cada ao desdobrada, foram
definidos os processos envolvidos, o responsvel pela ao, o prazo para execuo e os
recursos a serem gastos. Os quadros a seguir exemplificam algumas aes dos planos que
foram elaborados para dois dos objetivos estratgicos. Embora tenha sido levantado o valor
monetrio dos recursos, os quadros 44 e 45 somente revelam a natureza desses recursos.
OBJETIVO 1
Transformar a academia em um centro de Wellness
AO
Selecionar servios perifricos

alinhados com o novo conceito
PROCESSOS
ENVOLVIDOS
Processos de
instruo
RESPONSVEL
2 meses: esttica e
fisioterapia
Gerente A
4 meses: geriatra e
nutricionista
Recepo
Reorganizar o espao fsico
Processos de
instruo
2 meses: projeto
Gerente B
Avaliao fsica
Promover e divulgar o novo conceito
Processos de
instruo
Recepo
PRAZO
Gerente B
6 meses: concluso
da reforma
Atividade
permanente, a partir
da implantao dos
servios de esttica
e fisioterapia
Quadro 44: Algumas aes do plano para alcanar o objetivo 1 [Fonte: Autor].
RECURSOS
Horas dedicadas
para contatos com
potenciais parceiros
Contratao de
arquiteto
Custo da reforma
Verba alocada para

publicidade e
eventos
240
OBJETIVO 2
Ampliar a disponibilidade de equipamentos de musculao
AO
PROCESSOS
ENVOLVIDOS
RESPONSVEL
PRAZO
RECURSOS
Reavaliar a demanda
Instruo de
musculao
Gerente A
6 meses: at o final
do perodo de alta
temporada
Horas dedicadas
para coletar dados
de utilizao de
equipamentos
Avaliar os equipamentos da
concorrncia
Instruo de
musculao
Gerente A
6 meses: at o final
do perodo de alta
temporada
Horas dedicadas
para pesquisa de
benchmarking
Instruo de
musculao
Gerente A
De acordo com o
calendrio anual de
feiras
Custo das viagens
Participar de feiras do setor
Custo das inscries
Quadro 45: Algumas aes do plano para alcanar o objetivo 2 [Fonte: Autor].
importante observar que se buscou estabelecer aes que pudessem estar coordenadas
e que reforavam a interligao entre os objetivos. Por exemplo, a ao de reorganizar o
espao fsico, que inclua a reforma das instalaes, atendia simultaneamente a dois objetivos.
Ao passo que a reforma seria necessria para acomodar as salas dos novos servios perifricos
associados ao conceito de wellness, ela tambm seria providencial para acomodar os novos
equipamentos que deveriam ser comprados, solucionando o trade-off entre os CVPs
disponibilidade de equipamentos e ambiente fsico.
7.2.6. Etapa 6: Monitoramento da Estratgia
De acordo com a delimitao desta pesquisa (ver captulo 2), a aplicao do modelo
proposto no inclui a fase de acompanhamento da estratgia formulada, que no procedimento
de formulao corresponde Etapa 6. No entanto, embora o perodo de monitoramento da
estratgia fosse maior que o tempo destinado para a pesquisa de campo, foi possvel estruturar
os indicadores de desempenho que seriam utilizados. Assim, na aplicao do modelo ainda
pde ser realizada a atividade 6.1 da etapa de monitoramento da estratgia.
A estruturao dos indicadores de desempenho (atividade 6.1) foi concretizada por meio
da elaborao do painel de indicadores, tal como foi apresentado no captulo 6 (ver figura 50).
Desse modo, os indicadores definidos na atividade 5.2 puderam ser organizados no painel
241
demonstrado no quadro 46. A atividade 6.1 permitiu refinar a atividade 5.2, medida que
estavam sendo estabelecidos os parmetros para o acompanhamento dos indicadores.
INDICADOR
Proporo de servios
de sade e bem-estar
(%)
Proporo de clientes
indicados pelos
servios perifricos
(%)
Nmero de
equipamentos
Taxa de utilizao de
equipamentos (%)
META
Melhoria
Atingir
40%
Prazo
Em 1 ano
FRMULA
N de servios de
sade e bemestar
N total de
servios
Atingir
30%
Em 2 anos
N de clientes
que vieram por
indicao
N total de
clientes
Aumentar
em 40%
Estabilizar
em 65%
Em 1 ano
N medido
N original
Em 3
semestres
N de
equipamentos
em uso
N total de
equipamentos
Dedicao de carga
horria (%)
Aumentar
para 75%
Em 3
semestres
Mdia de carga
horria semanal
dos professores
INSTRUMENTO
FREQNCIA
RESPONSVEL
Anlise do
pacote de
servios
Mensal
Gerente A
Anlise do
cadastro de
clientes
Mensal
Funcionrio
administrativo
(recepo)
Contagem do
nmero de
equipamentos de
musculao
Mensal
Gerente A
Verificao do
nmero de
equipamentos
que esto em
uso
Amostragem
2 vezes por
semana entre o
horrio mais
vazio e o horrio
de pico
Estagirio da
musculao
Anlise do
cadastro de
funcionrios
Mensal
Gerente B
Anlise do
cadastro de
funcionrios
Semestral
Gerente B
Anlise do
cadastro de
clientes
Mensal
Funcionrio
administrativo
(recepo)
Anlise do
cadastro de
clientes
Mensal
Funcionrio
administrativo
(recepo)
Jornada de 40h
Taxa de rotatividade
de professores (%)
Reduzir
para 20%
Em 2 anos
N de
substituies de
professores
N total de
professores
Taxa de reteno de
clientes (%)
Taxa de desero de
clientes (%)
Aumentar
para 70%
Diminuir
para 20%
N de clientes h
mais de 1 ano
Em 1 ano
N total de
clientes
N de clientes
perdidos
Em 2 anos
N total de
clientes
Quadro 46: Painel de indicadores para as operaes da academia [Fonte: Autor].

Alm dos indicadores divulgados no quadro 46, foram definidos alguns indicadores
relacionados aos CVPs ganhadores de clientes. Observando o painel, interessante
242
destacar que os indicadores do segundo objetivo estratgico j estavam automaticamente

vinculados ao critrio disponibilidade de equipamentos. Tambm importante levar em
considerao que alguns indicadores dos critrios de valor percebido da academia somente
poderiam ser medidos se a empresa continuasse realizando pesquisas junto aos clientes. Essa
implicao existe pelo fato de que alguns indicadores representam medidas perceptivas (ou
subjetivas), isto , aquelas que avaliam diretamente a percepo do cliente.
Apesar de o acompanhamento dos indicadores (atividade 6.2) no ter sido realizado
como parte da pesquisa de campo, foram estabelecidas as condies para que a empresa
fizesse esse acompanhamento ao longo do tempo. Para que isso acontecesse, o facilitador
forneceu instrues de como os responsveis deveriam proceder para realizar o
acompanhamento, alm de deixar alguns formulrios de apoio j formatados para tal. O
mesmo procedimento foi feito para a atividade 6.3. Embora os gerentes j tivessem aprendido
a utilizar o mapa de eventos estratgicos na Etapa 3, foi importante reforar algumas dicas,
especialmente quanto lgica evento-impacto-resposta, contida na anlise de eventos em
tempo real.

Este captulo descreveu o processo de formulao da estratgia de operaes de servios
que foi realizado em uma academia de ginstica. Esse processo foi guiado pelo modelo que
foi proposto no captulo 6, a fim de testar a sua aplicabilidade e refinar o seu procedimento de
formulao.
A empresa na qual o modelo foi aplicado foi considerada adequada para essa finalidade,
pelo fato de possuir as caractersticas tpicas das operaes de servios e ter seu foco principal
nos processos de linha de frente. As implicaes decorrentes dos resultados empricos
observados na aplicao do modelo so discutidas no prximo captulo.
243
8. DISCUSSO DOS RESULTADOS
A pesquisa de campo que foi descrita no captulo anterior contribuiu para uma melhor
compreenso da estrutura conceitual e do procedimento de formulao do modelo proposto. A
discusso que possibilitou essa compreenso foi orientada pelos objetivos deste captulo:
Analisar a aplicabilidade do modelo proposto.
Confrontar os resultados observados na aplicao do modelo com os requisitos para a
formulao da estratgia de operaes de servios.
Identificar as implicaes gerenciais e de pesquisa decorrentes.
8.1. ANLISE DA APLICABILIDADE

Antes desta anlise, importante ressaltar que a aplicabilidade do modelo proposto se
refere especificamente ao procedimento de formulao, que representa a parte aplicvel do
modelo. No entanto, como o procedimento de formulao responsvel por operacionalizar
os conceitos que fundamentam o modelo, a constatao da aplicabilidade tambm traz
implicaes para a sua estrutura conceitual.
Conforme foi mencionado no captulo 2, para verificar a aplicabilidade do modelo
foram utilizados os critrios sugeridos por Platts (1993): factibilidade (O modelo pode ser
utilizado na prtica?), usabilidade (O modelo fcil de usar?) e utilidade (O modelo traz
resultados relevantes?). importante destacar que a avaliao do modelo foi feita com base
nos resultados observados durante a aplicao que foi relatada no captulo 7. A seguir,
apresentada uma sntese das concluses relacionadas aos trs critrios de aplicabilidade.
8.1.1. Factibilidade
A factibilidade do modelo proposto est relacionada sua capacidade de ser aplicado
dentro das condies reais das operaes de servios. Na aplicao do modelo, foi possvel
constatar que existia uma grande aderncia do procedimento de formulao realidade das
operaes da academia. Tipicamente, o sistema de operaes de uma academia de ginstica
244
mais concentrado na linha de frente e apresenta as principais caractersticas dos servios em

seus processos (intangibilidade, simultaneidade e participao do cliente). Portanto, mesmo
considerando o potencial limitado para a generalizao que decorre de uma nica aplicao,
possvel afirmar que o procedimento de formulao tambm pode ser factvel em outras
operaes de servios, assim como foi para as operaes da academia.
Uma evidncia de factibilidade que pde ser observada durante a aplicao foi o fato de
terem sido obtidas todas as sadas desejadas para as etapas do procedimento. Assim, medida
que as etapas do procedimento iam sendo realizadas, o modelo provava ser factvel. Devido
ao escopo que foi delimitado para a pesquisa de campo, essa evidncia somente no pde ser
observada na Etapa 6 (monitoramento da estratgia), uma vez que essa etapa no foi aplicada
por completo.
A natureza das informaes que so necessrias para a aplicao de um procedimento
de formulao da estratgia tambm influencia em sua capacidade para ser utilizado na prtica
(factibilidade). No caso da academia, as informaes internas e externas que tinham que ser
coletadas como entradas para as etapas do procedimento proposto realmente eram condizentes
com o que acontecia no dia-a-dia das operaes. Embora essas informaes nem sempre
estivessem disponveis na empresa, na maior parte das vezes era possvel coletar os dados que
iam sendo exigidos. Isso demonstrava que o procedimento poderia ser seguido e que suas
etapas poderiam ser realizadas com sucesso.
Um dos fatores que contriburam para aumentar a factibilidade do modelo que o
refinamento do procedimento ocorria em paralelo aplicao. Nos intervalos entre uma
reunio e outra, o pesquisador fazia pequenos ajustes nas atividades do procedimento, caso
fossem necessrios. No incio da reunio seguinte, a equipe sempre revisava o que havia sido
feito na reunio anterior. Dessa forma, as alteraes que porventura tivessem ocorrido
poderiam ser incorporadas durante a reviso do processo. Alm de melhorar a factibilidade, o
refinamento do procedimento tambm buscou aumentar a usabilidade do modelo.
8.1.2. Usabilidade
Uma caracterstica do modelo proposto que facilita bastante a sua aplicao a
utilizao de formulrios de apoio. O formato dos formulrios e as instrues para sua
245
utilizao (ver Apndice) foram elaborados de forma que o procedimento pudesse ser autoexplicativo para os seus usurios. Essa facilidade de uso foi expressa pelos prprios gerentes
durante as entrevistas de feedback, o que reforava a avaliao da usabilidade do modelo.
A grande necessidade de usabilidade foi confirmada na aplicao do modelo, pois as
caractersticas da empresa estudada ressaltavam ainda mais essa exigncia. Por se tratar de
uma pequena empresa, os empresrios assumiam funes gerenciais e operacionais
simultaneamente, sobrando pouco tempo para que eles pudessem planejar o seu negcio. O
tempo destinado s reunies nunca passava de trs horas, por isso, o procedimento deveria ser
facilmente entendido pelos integrantes da equipe para que as reunies fossem produtivas.
Nesse sentido, a coleta de dados que era feita previamente tambm auxiliava para um melhor
aproveitamento do tempo.
A usabilidade tambm foi demonstrada durante a aplicao pelo fato de no terem
surgido dificuldades geradas pela falta de entendimento do procedimento de formulao. Os
gerentes interpretavam facilmente as atividades que deveriam ser realizadas, embora no
tivesse havido nenhum tipo de treinamento formal para a utilizao do modelo. Mesmo que
um curso de treinamento antes de iniciar o processo pudesse ter sido til, a falta dele no foi
empecilho para o bom andamento da aplicao, pois as instrues que eram fornecidas no
incio de cada reunio j eram suficientes para que os participantes do grupo pudessem
compreender como o procedimento funcionava.
Uma das principais preocupaes na elaborao do procedimento foi a de desenvolver
algo que fosse fcil de usar e que ao mesmo tempo pudesse incorporar os fundamentos
presentes na estrutura conceitual. Apesar dos conceitos da estrutura do modelo ainda no
serem amplamente divulgados no meio empresarial, a operacionalizao do procedimento de
formulao ajudou aos gerentes a internalizar esses conceitos em sua prtica diria.
8.1.3. Utilidade
A utilidade do modelo est relacionada com a relevncia de seus resultados. Do ponto
de vista da empresa na qual o modelo foi aplicado, pode-se afirmar que ele veio suprir uma
lacuna demonstrada pelos gerentes desde o primeiro contato com o pesquisador, antes mesmo
de iniciar o processo de formulao da estratgia de operaes de servios. Os gerentes da
246
academia conheciam os conceitos bsicos de planejamento estratgico, mas manifestavam um

certo ceticismo quanto sua utilizao. Na opinio deles, havia uma necessidade de ver a
estratgia sendo aplicada na rotina da academia, fato que eles no tiveram a oportunidade de
perceber em experincias vivenciadas em outras empresas que j haviam trabalhado. Nesse
sentido, a idia de formulao da estratgia de operaes mostrou-se adequada para a
necessidade que havia naquele momento.
Ao final do processo, os gerentes demonstraram estar bastante satisfeitos com os
resultados que a aplicao do procedimento proporcionou. Os objetivos e as aes resultantes
do processo de formulao pareciam fazer sentido para eles, pois agora eles viam uma ligao
direta entre a estratgia e as operaes da academia. Isso motivava os gerentes a mobilizar
seus funcionrios para atingir as metas que tinham sido definidas e acompanhar os
indicadores que tinham sido especificados. Alm disso, a facilidade de utilizao dos
formulrios de apoio os encorajava a adotar uma prtica permanente de formulao e
monitoramento da estratgia de operaes, prtica que agora j poderia ser realizada de uma
forma autnoma e sem a necessidade de ajuda externa. Segundo o relato desses gerentes, esse
conjunto de fatores contribuiu significativamente para que o modelo fosse considerado por
eles como algo til e adequado sua realidade.
No somente as sadas do processo de formulao, mas tambm o processo em si,
estimulava os gerentes a desenvolver uma viso que eles ainda no tinham adquirido em
relao s operaes da academia. Esse fator sinalizava que eles estavam comeando a
compreender os elementos que faziam parte da estrutura conceitual do modelo. Desse modo, a
avaliao positiva da utilidade tambm estaria vinculada criao de uma nova perspectiva
gerencial, gerada pelo fato de o modelo atender aos principais requisitos para a formulao da
estratgia de operaes de servios.
8.2. CONFRONTO COM OS REQUISITOS

No captulo 4, foi identificado um conjunto de requisitos que deveriam fazer parte da
formulao da estratgia de operaes de servios. Portanto, alm de avaliar a aplicabilidade
do modelo, importante verificar se esses requisitos foram atendidos, descrevendo como eles
247
puderam ser observados durante a aplicao. Assim, cada um desses requisitos analisado a
seguir.
Os objetivos de desempenho devem ser definidos na perspectiva do valor percebido
pelo cliente.
A simultaneidade entre produo e consumo e a participao do cliente no sistema de
operaes de servios tornam desnecessria a distino entre os objetivos internos (operaes)
e os requisitos de mercado (marketing). Esse aspecto foi levado em considerao durante a
aplicao do modelo na academia de ginstica, em que os atributos de escolha do cliente
passaram a ser os mesmos objetivos das operaes. Dessa maneira, o diagnstico das
operaes da academia e os objetivos estratgicos decorrentes dessa anlise puderam estar
muito mais alinhados com as caractersticas especficas dos servios.
interessante observar que, quando a lgica dos critrios de valor percebido traduzida
para os indicadores de desempenho, tendem a ocorrer sobreposies entre a perspectiva do
cliente e a perspectiva dos processos internos do modelo BSC (balanced scorecard) de
Kaplan e Norton (1992). Assim, alguns indicadores de desempenho das operaes de servios
podem ser definidos na forma de medidas perceptivas, que so avaliadas diretamente pelo
cliente.
estratgica.
Em um servio que predominantemente intangvel, a imagem que projetada para o
cliente est fortemente relacionada com o conceito do servio. Nesse sentido, quando um
cliente compra um servio, ele tambm est comprando um conceito. Devido caracterstica
de intangibilidade, o conceito do servio passa a exercer um papel central na estratgia de
operaes de servios, indo alm do que seria o significado do projeto conceitual nas
operaes de manufatura.
Essa importncia do conceito pde ser claramente observada na aplicao do modelo na
academia. A identificao do conceito do servio durante a Etapa 2 do procedimento de
formulao sinalizou que aquele poderia ser o momento adequado para mudar de conceito.
248
Assim, a estratgia de mudana para o conceito de wellness gerou uma srie de implicaes
para todo o sistema de operaes da academia, guiando o alinhamento de todos os servios
em torno daquele conceito. Esse alinhamento organizacional provavelmente no estaria to
explcito para os gerentes caso o conceito do servio no fosse visto como parte integrante da
O pacote de servios deve ser considerado como um elemento integrante da estratgia
de operaes.
A incluso do pacote de servios no modelo proposto representa a integrao do projeto
do servio com a estratgia de operaes. Essa incluso significa algo mais do que
simplesmente ajustar o mix de produtos estratgia, pois o pacote de servios tem uma
abrangncia maior do que teria o mix de produtos na manufatura, dada a natureza
multidimensional dos servios.
Na aplicao do modelo, a identificao de alguns elementos do pacote que no estavam
alinhados com o conceito do servio da academia demonstrou que parte da estratgia
pretendida no estava sendo realizada. Assim, o pacote passou a ser visto como um
componente da estratgia de operaes de servios, sendo que o seu alinhamento com o
conceito passou a ser um dos objetivos do processo de formulao.
A estratgia de operaes deve levar em considerao as diferenas entre os processos
de linha de frente e os processos de retaguarda.
No modelo proposto, os processos de linha de frente so analisados de um modo
diferente dos processos de retaguarda. Por exemplo, na identificao dos objetivos dos
processos na Etapa 3, procura-se definir os objetivos dos processos de linha de frente pela
tica do cliente, considerando que o cliente participa desses processos. Na anlise dos
processos de linha de frente, o procedimento leva em considerao o fluxo de clientes no
sistema de produo, caracterstica que exclusiva dos servios.
A aplicao na academia de ginstica confirmou que essa diferena de tratamento entre
linha de frente e retaguarda era realmente necessria, indo alm de uma mera classificao
conceitual. Essa distino estimulava os gerentes a focalizar sua ateno para os problemas
249
dos processos de linha de frente, que so aqueles que causam um impacto direto no cliente.
Dessa forma, os processos de retaguarda teriam sua importncia vinculada ao tipo de suporte
que eles estivessem oferecendo para a linha de frente.
A estratgia de operaes deve ser formulada dentro de uma abordagem orientada
para os processos empresariais.
A utilizao dos processos de linha de frente e de retaguarda como unidade de anlise
do modelo proposto substituiu a necessidade de definir reas de deciso para as operaes.
Nas operaes de servios, a definio de reas de deciso poderia no corresponder
realidade, omitindo reas de interface que tradicionalmente no fariam parte do escopo das
operaes, mas que poderiam ter uma importante participao nos processos de linha de
frente e de retaguarda. Na formulao da estratgia de operaes da academia, a orientao
para processos contribuiu inclusive para a anlise de competncias, que estava relacionada
identificao dos processos-chave sobre os quais essas competncias estariam apoiadas.
A formulao da estratgia deve levar em considerao a interface das operaes com
as outras funes organizacionais.
A viso por processos do modelo proposto contribuiu naturalmente para uma estratgia
de operaes que no estaria necessariamente confinada funo operaes. Na verdade, a
inteno do modelo proposto no formular uma estratgia para a funo operaes, mas
sim, uma estratgia para os processos de linha de frente e de retaguarda, ou seja, para os
processos operacionais e de suporte. Analisando por essa tica, possvel afirmar que, mesmo
que o modelo tenha o foco nas operaes, ele no ignora de forma alguma a integrao
interfuncional existente nos sistemas de operaes de servios.
Uma das evidncias dessa integrao entre funes pde ser constatada na academia
durante a aplicao da Etapa 5 do procedimento de formulao. Alguns dos objetivos
estratgicos que foram definidos no eram exatamente o que seria considerado na manufatura
como objetivos de produo (por exemplo, fortalecer comprometimento dos professores
ou implantar programa de fidelizao tambm poderiam ser objetivos de outras reas
funcionais). O fato que os problemas que esses objetivos buscavam solucionar tinham uma
natureza eminentemente interfuncional. Por outro lado, alguns problemas que eram tpicos de
250
operaes poderiam ser resolvidos com objetivos de marketing ou de recursos humanos. Essa
viso que foi proporcionada pode ser atribuda maneira pela qual o modelo foi concebido,
desde a sua estrutura conceitual.
Alm da viso orientada pelo mercado, a formulao estratgia de operaes deve
incluir os princpios da viso baseada em recursos.
Uma das contribuies do modelo proposto a maneira que os princpios da viso
baseada em recursos foram articulados no procedimento de formulao. Nesse procedimento,
as competncias operacionais so identificadas, decompostas e avaliadas, reforando o papel
fundamental da estratgia de operaes para o desenvolvimento das competncias essenciais
da organizao.
Na academia de ginstica, a anlise de competncias pde ser confrontada com a anlise
dos critrios de valor percebido, de forma que a viso orientada pelo mercado fosse conciliada
com a viso baseada em recursos. Assim, os objetivos estratgicos das operaes foram
formulados de modo que pudessem atender s necessidades do mercado, e ao mesmo tempo,
aumentar a sustentabilidade da competncia essencial da academia (excelncia na
musculao).
O processo de formulao da estratgia de operaes deve ser flexvel, permitindo
captar a formao de estratgias emergentes ao longo do tempo.
A elaborao do mapa de eventos estratgicos uma forma de incorporar a
aprendizagem no processo de formulao. Na empresa pesquisada, a reflexo sobre as
estratgias emergentes que j tinham sido realizadas no passado permitiu que as lies
aprendidas fossem formalizadas. A conseqncia disso foi que essas lies aprendidas
representaram uma informao essencial para a formulao dos objetivos estratgicos das
operaes, com a finalidade de que no fossem cometidos os mesmos erros do passado e
tambm para que os acertos casuais pudessem ser planejados dentro de uma estratgia
coerente.
Porm, alm da anlise das estratgias passadas, o modelo prev a utilizao do mapa
de eventos estratgicos para a fase de monitoramento da estratgia (Etapa 6). Embora esse
251
monitoramento no tenha sido realizado na pesquisa de campo, o mapa de eventos

estratgicos que foi construdo para o passado pressupe uma continuidade. O
acompanhamento dos eventos que acontecem no presente possibilita que a estratgia seja
gerenciada de uma forma dinmica, conferindo uma flexibilidade ao processo de formulao
(ou melhor, formao).
O atendimento aos requisitos representou a realizao na prtica dos princpios tericos
da estrutura conceitual. importante observar que a grande vantagem do modelo proposto em
relao aos demais modelos existentes no est no atendimento a um requisito em especial,
mas sim, no atendimento simultneo ao conjunto total dos requisitos para a formulao da
estratgia de operaes de servios que foram identificados na literatura. Nessa linha, a
palavra-chave do modelo passa ser integrao.
Considerando as vantagens do modelo e os elementos que foram observados na
pesquisa de campo, possvel extrair uma srie de implicaes para a prtica gerencial e para
a conduo de pesquisas na rea.
8.3. IMPLICAES GERENCIAIS E DE PESQUISA

Normalmente, os gerentes de servios enfrentam muitos desafios gerados pelas
caractersticas inerentes s suas operaes. Os problemas enfrentados pelos gerentes so
agravados pela carncia de modelos gerenciais adequados para servios. De acordo com os
aspectos que foram discutidos neste captulo, podem-se vislumbrar algumas das implicaes
gerenciais que o modelo proposto tende a proporcionar:
O foco nos problemas especficos das operaes de servios possibilita uma gesto
orientada para o cliente, com o objetivo de aumentar o valor percebido do servio.
A orientao para os processos de linha de frente e de retaguarda facilita a integrao entre
operaes e marketing, reduzindo o conflito tradicional entre essas duas funes. Alm
dessa integrao, a perspectiva dos processos tambm permite visualizar as interfaces das
operaes com as demais funes organizacionais.
A viso da estratgia como um processo contnuo de adaptao, aprendizagem e
desenvolvimento de competncias contribui para o fechamento da lacuna existente entre a
formulao e a implementao da estratgia.
252
A estrutura conceitual e o procedimento de formulao do modelo proposto trazem uma

perspectiva diferente para a gesto de operaes de servios. Quando o processo de
formulao da estratgia de operaes desempenhado com uma linguagem especfica para
servios, a sua capacidade para influenciar na tomada de deciso dos gerentes de operaes
tende a aumentar.
Durante a aplicao, ficou claro que o modelo havia causado uma mudana na
perspectiva que os gerentes que participaram da pesquisa tinham sobre as operaes de
servios. Cada vez que esses gerentes demonstravam assimilar algum fundamento da estrutura
conceitual do modelo, eles eram estimulados a ter novas idias para a melhoria de suas
operaes. Os gerentes relatavam que, aps cada reunio, eles retornavam para casa
pensando, espontaneamente, no que havia sido discutido. Ao longo do processo de
formulao, os gerentes afirmaram repetidas vezes que nunca haviam enxergado as suas
operaes por aquele ngulo e, conseqentemente, nunca haviam pensado em determinadas
questes que passaram a ficar em evidncia com o processo de formulao.
Como defende a escola cognitiva de formao da estratgia (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), a estratgia tambm pode ser vista como um processo de
pensamento que ocorre na mente do estrategista. Assim, uma das implicaes do modelo que
foi observada na pesquisa de campo que a sua estrutura conceitual leva os gerentes a um
processo de reflexo que pode contribuir para impulsionar a estratgia de operaes de
servios da organizao.
Analisando pela tica acadmica, possvel afirmar que o modelo proposto tambm tem
o potencial de trazer uma srie de implicaes de pesquisa. Um modelo que especfico para
servios pode influenciar na cultura tradicional da pesquisa do tipo cho-de-fbrica,
fazendo com que os pesquisadores da rea de operaes possam desenvolver ferramentas que
realmente causem impactos na gesto de servios.
A no adequao para servios do modelo tradicional da estratgia de manufatura faz
com que a estrutura conceitual do modelo proposto possa estimular novas pesquisas para
explorar as relaes entre os conceitos que a fundamentam. Por outro lado, a estrutura
conceitual do modelo pode servir de base para o desenvolvimento e teste de novos
253
procedimentos que possuam outras finalidades prticas, mas que utilizam o mesmo arcabouo
terico da estratgia de operaes de servios.
A mudana de perspectiva que pde ser percebida nos gerentes de servios tambm
pode acontecer com os pesquisadores da rea de gesto de operaes que aceitarem o modelo
como uma proposta cientificamente vlida. Tanto para os gerentes de servios quanto para os
pesquisadores da rea, a estrutura conceitual do modelo proposto pode funcionar como uma
espcie de lente que permite que seus usurios enxerguem determinados problemas por esse
ponto de vista. A metfora da lente, apresentada por Amundson (1998), adaptada para o
problema da formulao da estratgia de operaes de servios e ilustrada pela figura 69.
O Observador
A Lente
O Problema
Gerentes e
Pesquisadores
Estrutura Conceitual
do Modelo
Formulao da Estratgia de
Operaes de Servios
Figura 69: A metfora da lente [Fonte: Adaptado de Amundson (1998)].

Na metfora da lente, os conceitos (X1, X2, ... Xn) da estrutura conceitual do modelo
proposto so responsveis por influenciar na viso de mundo de gerentes e pesquisadores,
contribuindo para um processo que Amundson (1998) denomina de estruturao cognitiva.
Mesmo que o tipo de problema mude, a estrutura cognitiva (para o modelo proposto, estrutura
conceitual) pode permanecer vlida para o conjunto de problemas relacionados com seus
conceitos. Por exemplo, se o problema prtico ou de pesquisa no tiver relao com o
processo de formulao da estratgia (representado na figura 69 por Y), mas sim, com a
vinculao do contedo da estratgia de operaes de servios ao desempenho do negcio
(Z, por exemplo), a estrutura conceitual do modelo continua tendo a mesma utilidade.
254
Na concepo do modelo proposto, a estrutura conceitual ajudou a desenvolver o

procedimento de formulao, funcionando como uma lente para o pesquisador. No entanto,
para a aplicao prtica, o procedimento de formulao atuou no sentido inverso,
possibilitando que a estrutura conceitual fosse construda na mente dos gerentes de servios.
Esses fatores justificam a forte interdependncia que existe entre a estrutura conceitual e o
procedimento de formulao do modelo proposto.

Na discusso dos resultados da pesquisa de campo, a factibilidade, a usabilidade e a
utilidade do modelo proposto foram analisadas. Com base nesses critrios, possvel afirmar
que o modelo proposto tem uma aplicabilidade satisfatria, embora ainda seja limitado o
potencial de generalizao de seu procedimento de formulao a partir de uma nica
aplicao.
Uma outra constatao que os requisitos para a formulao da estratgia de operaes
de servios foram plenamente atendidos na aplicao do modelo. Mesmo que eles j tivessem
sido projetados desde a concepo do procedimento de formulao, a aplicao provou que
esses requisitos tinham consistncia e que o modelo era capaz de garantir a realizao deles.
Alm da constatao da aplicabilidade e do atendimento aos requisitos, foram
identificadas algumas implicaes gerenciais e de pesquisa que o modelo proposto pode gerar.
Nesse sentido, vale destacar o papel da estrutura conceitual do modelo, atuando como uma
lente que garante uma viso relevante das questes ligadas estratgia de operaes de
servios.
255
9. CONCLUSES
Por que a estratgia de operaes de servios deveria ser diferente? Esta uma
indagao que provavelmente tem sido feita por grande parte dos profissionais da rea de
servios. Na busca de uma resposta, podem-se encontrar vrios argumentos que reafirmam a
necessidade de uma abordagem especfica para a gesto de operaes de servios. De fato,
medida que o modelo tradicional da estratgia de manufatura demonstra ser inadequado para
as operaes de servios, os gerentes de servios carecem de modelos de gesto que
contribuam significativamente para a melhoria de desempenho em suas operaes. Seguindo
essa linha de raciocnio, esta pesquisa procurou desenvolver um modelo para a formulao da
estratgia de operaes de servios que realmente pudesse satisfazer aos principais requisitos
desse processo.
Mesmo que o modelo proposto como resultado desta tese tenha adquirido uma
consistncia significativa ao longo da pesquisa, o seu desenvolvimento no se encerra com a
elaborao deste captulo final. Ao passo que este captulo procura estabelecer um fechamento
para a pesquisa que foi realizada, ele tambm representa um comeo para novas pesquisas na
rea. Portanto, o captulo de concluso tem a finalidade de:
Verificar o atendimento dos objetivos propostos no captulo 1.
Destacar as contribuies cientficas da pesquisa.
Propor sugestes para futuros trabalhos que possam continuar ou tomar como base a
pesquisa que foi realizada.
9.1. ATENDIMENTO AOS OBJETIVOS

Para verificar se o objetivo geral da pesquisa foi alcanado, necessrio averiguar
anteriormente se objetivos especficos foram alcanados. O atendimento soma de todos os
objetivos especficos corresponde consecuo do objetivo geral, uma vez que os especficos
foram definidos como desdobramentos que so necessrios para alcanar o geral. Para
organizar essa anlise, o quadro 47 relaciona os quatro objetivos especficos que foram
propostos no captulo 1 com os resultados da pesquisa.
256
Objetivos especficos
Resultados
Identificar requisitos necessrios para um

processo de formulao da estratgia de
operaes que seja coerente com as
caractersticas do sistema de operaes de
servios.
Foi identificado um conjunto de requisitos que

procurava conciliar as peculiaridades dos
servios com os desenvolvimentos recentes na
rea de estratgia de operaes.
Construir uma estrutura conceitual

(conceptual framework) para a estratgia de
operaes de servios, estabelecendo os
princpios tericos do modelo proposto.
Com base nos requisitos que foram

identificados, foi montada a estrutura
conceitual que iria fornecer os princpios
tericos para o procedimento de formulao.
Estruturar o procedimento para

operacionalizar a formulao da estratgia de
operaes de servios, reunindo as principais
contribuies dos modelos existentes.
O procedimento de formulao foi

desenvolvido para representar a interface entre
a teoria e a prtica, que era necessria para a
operacionalizao do modelo.
Verificar a aplicabilidade do modelo proposto,

refinando seu procedimento em um contexto
real.
O modelo teve sua aplicabilidade comprovada

na pesquisa de campo, que permitiu refinar o
procedimento em paralelo aplicao. Essa
verificao tambm provou que o modelo era
capaz de atender aos requisitos identificados.
Quadro 47: Relao entre os objetivos e os resultados da pesquisa [Fonte: Autor].

No incio da pesquisa, a diviso do modelo em duas partes ainda no estava to clara
para o pesquisador. A fase de desenvolvimento terico-conceitual (ver captulo 2) permitiu
compreender que a aplicao do modelo na forma de um procedimento estruturado dependia
de uma definio clara do framework que seria utilizado como fundamento. Foi possvel
perceber na pesquisa bibliogrfica que o conjunto de conhecimentos em gesto de operaes
de servios se apresentava muito fragmentado, principalmente quando esse conjunto era
associado aos conceitos provenientes da estratgia de manufatura. Por isso, foi necessrio
traduzir os requisitos do processo de formulao da estratgia de operaes de servios em
uma estrutura conceitual que pudesse unificar conceitos aparentemente desconexos. Assim, a
estrutura conceitual passou a ser o primeiro nvel do modelo para a formulao da estratgia
de operaes de servios.
Com a estrutura conceitual montada, o desenvolvimento do procedimento de
formulao foi facilitado. Com a incorporao do segundo nvel, a verso inicial do modelo
estaria concluda, sendo possvel testar a sua aplicabilidade. importante ressaltar que a
aplicao do modelo na academia de ginstica foi essencial para o desenvolvimento do
modelo, no somente para que ele pudesse ser testado na prtica, mas tambm para que o seu
procedimento pudesse ser refinado.
257
Os resultados da pesquisa demonstram que os objetivos especficos foram atendidos

plenamente. Conseqentemente, o objetivo geral tambm foi atendido, proporcionando um
modelo que traz uma contribuio cientfica relevante.
9.2. CONTRIBUIO CIENTFICA

Uma das principais contribuies do modelo a sua estrutura conceitual. Devido
relao intrnseca entre o contedo e o processo da estratgia, a estrutura conceitual foi
desenvolvida de modo a integrar esses dois elementos. Com isso, a estrutura conceitual pode
ser vista como um arcabouo terico para a estratgia de operaes de servios de uma
forma geral, e no somente para o processo de formulao. Assim, a estrutura conceitual pode
ser utilizada como pano de fundo para outras linhas de pesquisa na rea, alm da pesquisa
sobre o processo de formulao da estratgia de operaes de servios. Nesse sentido, a
estrutura conceitual tem um potencial maior de generalizao analtica (ver captulo 2) do que
o procedimento de formulao.
O procedimento de formulao do modelo tambm fornece uma importante
contribuio pelo fato de representar uma sistematizao das contribuies dos modelos
existentes para a formulao da estratgia de operaes. Essa sistematizao teve a finalidade
de gerar um modelo que realmente fosse adequado s caractersticas especficas do sistema de
operaes de servios. Muitas das ferramentas utilizadas no procedimento de formulao do
modelo proposto so encontradas na literatura de forma desconexa. medida que o modelo
proposto rene essas ferramentas em torno de um procedimento estruturado e coerente, elas
passam a fazer sentido para os gerentes de servios. Alm disso, a abrangncia desse
procedimento (integrando o conjunto total de requisitos para a formulao da estratgia de
operaes de servios), a maneira como ele est estruturado e a forma que suas atividades
esto interligadas representam contribuies originais desta pesquisa.
Comparando o procedimento do modelo proposto com os outros procedimentos de
formulao da estratgia de operaes que foram analisados na pesquisa bibliogrfica,
possvel identificar contribuies especficas das atividades que compem as etapas do
procedimento. Por exemplo, o tratamento que o procedimento proposto d ao conceito do
servio pode ser considerado indito, pois nenhum outro modelo que inclui o conceito do
258
servio operacionaliza a sua identificao, muito menos, analisa o seu alinhamento com o
pacote (Etapa 2). Um outro exemplo de contribuio original do procedimento a forma que
a decomposio de competncias operacionais adaptada (atividade 3.4), detalhando as
categorias de recursos-chave e de processos-chave que fazem sentido para as operaes de
servios.
O procedimento de formulao do modelo proposto d uma nfase especial para a
anlise estratgica das operaes, fator que segundo Rusjan (2005) continua tendo um papel
fundamental na tomada de decises estratgicas na rea de produo. Na pesquisa de campo,
a importncia da anlise foi confirmada pela diversidade de idias que foram geradas como
conseqncia do diagnstico das operaes, levando em considerao que, no modelo
proposto, a formulao um termo que abrange o diagnstico e a prescrio da estratgia.
De acordo com Whetten (1989), para que uma pesquisa seja caracterizada como uma
verdadeira contribuio terica, no basta entender quais so as suas variveis, mas
necessrio explicar como elas esto relacionadas. Assim, a partir da figura 70 possvel
entender as relaes entre os trs pilares principais dessa pesquisa: requisitos para o processo
da estratgia de operaes de servios, estrutura conceitual e procedimento de formulao.
Requisitos para o
processo de
formulao
---------------------------------------------------------------------------------
OPERACIONALIZAO
AD
U
TR
O
U
OL
EV
Estrutura conceitual
&
Servios
IZA
AL
RE
Estratgia de
Operaes de
Procedimento de
formulao
INTERNALIZAO
Figura 70: Relaes entre requisitos, estrutura e procedimento [Fonte: Autor].
259
Como mostra a figura 70, o primeiro relacionamento que foi observado nesta pesquisa
foi a traduo dos requisitos do processo de formulao da estratgia de operaes de
servios para a estrutura conceitual do modelo. A partir da, essa estrutura foi
operacionalizada na forma de um procedimento de formulao. Nesse sentido, o
procedimento no apenas representa um meio para aplicar o modelo, mas tambm
corresponde ao elemento que interliga os fundamentos da estrutura conceitual.
Apesar do procedimento de formulao ser bastante detalhado e focado na aplicao
prtica, ele essencial para que os seus usurios possam assimilar os conceitos que apiam o
modelo. Utilizando a linguagem da espiral do conhecimento de Nonaka (1994), o
procedimento de formulao responsvel pela internalizao dos princpios da estrutura
conceitual. Como os gerentes de servios normalmente esto mais interessados nos aspectos
prticos do que nos aspectos tericos, a necessidade de compreender a estrutura conceitual
para que haja uma mudana de atitude suprida na forma do conhecimento tcito que
internalizado a partir do conhecimento explcito do procedimento de formulao. Assim, os
conceitos que do suporte ao modelo proposto so internalizados naturalmente por meio da
utilizao do procedimento de formulao.
O procedimento de formulao tambm responsvel pela realizao, na prtica, dos
requisitos para o processo de formulao da estratgia de operaes de servios, pois a
aplicao do procedimento representa a concretizao do atendimento aos requisitos. Alm
disso, a aplicao do procedimento impulsiona a evoluo desses requisitos. medida que o
procedimento vai sendo utilizado no meio empresarial, novos ajustes no procedimento podem
ser necessrios (refinamento). Se os ajustes no forem suficientes, provvel que a lista de
requisitos deva ser revisada. Se realmente for gerada uma nova lista de requisitos, o ciclo de
melhoria poder ser reiniciado com a reviso da estrutura conceitual.
Pela anlise da figura 70, possvel concluir que existe uma forte interdependncia
entre os requisitos, a estrutura conceitual e o procedimento de formulao da estratgia de
operaes de servios. Apesar de no se esperar que a estrutura conceitual seja modificada to
facilmente quanto o procedimento de formulao, o ciclo evolutivo representado pelas
relaes entre requisitos, estrutura e procedimento revela um modelo em movimento, capaz
de criar uma corrente crescente de pesquisas derivadas.
260
9.3. RECOMENDAES PARA FUTUROS TRABALHOS

A delimitao do escopo desta pesquisa deixou algumas lacunas em aberto, que podero
ser investigadas para dar continuidade ao trabalho que foi realizado. Alm disso, a linha de
pesquisa que foi abordada nesse trabalho ainda tem um grande potencial para
desenvolvimento futuro, pois muitas questes sobre a estratgia de operaes de servios
ainda representam grandes desafios para pesquisadores e gerentes do meio empresarial.
Considerando que esse tema ainda est muito longe de ser esgotado, uma das contribuies
desta tese a sua capacidade para gerar novas perguntas de pesquisa. Se a quantidade de
respostas ainda pequena, a quantidade de perguntas cresce a cada dia. Assim, tomando esta
tese como ponto de partida, algumas sugestes para futuras pesquisas podem ser apresentadas:
Explorar as relaes entre requisitos, estrutura e procedimento, ilustradas na figura 70. A
relao de internalizao, por exemplo, poderia ser estudada pelo vis da Gesto do
Conhecimento.
Devido ao modelo ter sido aplicado em apenas uma empresa, a capacidade de
generalizao do procedimento de formulao limitada. Alm disso, dentre os trs
estgios da metodologia sugerida por Platts (1993), foi realizado o equivalente aos estgios
1 e 2. Nesse sentido, a pesquisa poderia caminhar em direo ao estgio 3, em que a
aplicabilidade do modelo seria investigada de um modo mais abrangente em diferentes
segmentos do setor de servios.
Como o modelo foi aplicado em uma empresa de pequeno porte, sugere-se observar os
efeitos de sua aplicabilidade em funo do tamanho da organizao. Considerando que
Aranda (2002) j identificou empiricamente que o porte da empresa influencia no contedo
da estratgia de operaes de servios, interessante investigar se essa influncia tambm
ocorre para o processo da estratgia.
Investigar como ocorre o monitoramento da estratgia ao longo do tempo em uma
organizao que utilize o modelo proposto para a formulao de sua estratgia de
operaes. Isso permitir refinar a utilizao do mapa de eventos estratgicos para o
monitoramento de eventos em tempo real.
261
Aperfeioar o procedimento de estruturao do sistema de indicadores de desempenho do

modelo proposto, desenvolvendo pesquisas que busquem conciliar a lgica do BSC
(balanced scorecard) com as caractersticas especficas das operaes de servios.
Aprofundar o estudo dos outros elementos que compem o processo de formulao da
estratgia de operaes que foram apresentados no captulo 5 (PLATTS, 1994): ponto de
entrada, participao e gerenciamento do projeto. Seria interessante analisar como esses
elementos poderiam interferir no sucesso ou no fracasso da aplicao do modelo.
262
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283
APNDICE Guia de utilizao dos formulrios de apoio
Servios
&
Clientes
Conceito
&
Pacote
Processos
3
&
Competncias
Critrios
de Valor
Percebido
Objetivos
&
Aes
Monitoramento da Estratgia
FORMULRIOS DE TRABALHO
&
INSTRUES PARA UTILIZAO
Luciano Costa Santos
ETAPA 1 Servios & Clientes
Objetivo
Obter uma viso geral dos principais desafios estratgicos relacionados

com os servios e os clientes da empresa, servindo como um ponto de
partida e permitindo uma melhor definio do escopo do processo de
formulao da estratgia de operaes.
Lista de servios oferecidos atualmente
Informaes dos clientes atendidos atualmente
Entradas
Conjunto de requisitos (genricos) dos clientes

Informaes do mercado (crescimento e competitividade)
Informaes percentuais sobre o faturamento da empresa
Atividades
Ferramentas

Matriz servio-cliente
Perfis de desempenho
Panorama geral da situao competitiva dos servios da empresa
Sadas
Nvel de focalizao das operaes identificado

Grupos de servios que sero analisados (escopo)
284
Formulrio
1.1
PARTICIPAO NO
FATURAMENTO (%)
SERVIOS
Quais so os servios
oferecidos por sua
empresa atualmente?
Listar os servios
oferecidos pela
empresa. Para uma
variedade ampla,
necessrio agrupar os
servios em famlias ou
categorias que
possuem requisitos
competitivos em
comum.
INSTRUES
CARACTERIZAO DOS SERVIOS
CRESCIMENTO
DE MERCADO
INTENSIDADE DA
COMPETIO
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO
Qual a contribuio
de cada servio para o
faturamento da
empresa?
Quais so as
perspectivas de
crescimento de
mercado?
Como est a
competio no
mercado em que sua
empresa atua?
Como os servios de
sua empresa esto
posicionados no
mercado?
Relacionar o percentual
de participao de cada
servio (ou famlia de
servios) no
faturamento total da
empresa.
Para cada servio,

classificar o crescimento
de mercado em uma das
seguintes opes:
- Crescimento acelerado
- Crescimento moderado
- Mercado esttico
- Declnio moderado
- Declnio acelerado
Para cada servio,

classificar a intensidade
da competio em uma
das seguintes opes:
- Hipercompetio
- Competio intensa
- Competio moderada
- Competio fraca
- Sem competio
Classificar o atual
posicionamento
competitivo de cada
servio em uma das
seguintes opes:
- Liderana em custos
- Diferenciao
- Foco / custos*
- Foco / diferenciao**
* Oferecer preos
baixos para um pblico
restrito.
** Oferecer servios
diferenciados para um
pblico restrito.
Formulrio
1.1
SERVIOS
CARACTERIZAO DOS SERVIOS
PARTICIPAO NO
FATURAMENTO (%)
Empresa
CRESCIMENTO
DE MERCADO
Data: ___/___/___
INTENSIDADE DA
COMPETIO
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO
285
Formulrio
1.2
% DO TOTAL
DE CLIENTES
CLIENTES
Quais so os clientes
atendidos por sua
empresa atualmente?
Qual a proporo de
cada grupo de
clientes em relao
clientela total?
Listar os grupos de
clientes atendidos pela
empresa. Os grupos de
clientes podem ser
segmentados pelas
seguintes
caractersticas:
- Geogrficas (regio
em que o cliente mora)
- Demogrficas (idade,
renda, profisso, etc.)
- Psicogrficas (estilo
de vida, personalidade,
valores pessoais, etc.)
- Comportamentais
(hbitos de compra,
grau de fidelidade, etc.)
Formulrio
1.2
CLIENTES
INSTRUES
CARACTERIZAO DOS CLIENTES
Relacionar, em termos
percentuais, a
proporo de cada
grupo de clientes em
relao clientela total
da empresa.
PARTICIPAO NO
FATURAMENTO (%)
Qual a contribuio
de cada grupo de
clientes para o
faturamento da
empresa?
Relacionar o percentual
de participao de cada
grupo de clientes no
faturamento total da
empresa.
CARACTERIZAO DOS CLIENTES
% DO TOTAL
DE CLIENTES
REQUISITOS GENRICOS
INDISPENSVEIS
Em uma primeira
anlise, quais so os
requisitos
indispensveis para
cada grupo de
clientes?
Quais seriam os
outros requisitos que
os clientes ainda
consideram
desejveis?
Inicialmente, utilize um conjunto

Inicialmente, utilize um conjunto
genrico de requisitos. Sugesto:
genrico de requisitos. Sugesto:
- Confiabilidade
- Confiabilidade
- Rapidez
- Rapidez
- Flexibilidade
- Flexibilidade
- Competncia
- Competncia
- Empatia
- Empatia
- Tangveis
- Tangveis
- Acesso
- Acesso
- Disponibilidade
- Disponibilidade
- Preo
- Preo
Empresa
PARTICIPAO NO
FATURAMENTO (%)
DESEJVEIS
Data: ___/___/___
REQUISITOS GENRICOS
INDISPENSVEIS
DESEJVEIS
286
1.3
Formulrio
INSTRUES
MATRIZ SERVIO-CLIENTE
CLIENTES
SERVIOS
Como
Comoos
osservios
servioseeos
osclientes
clientesesto
estocorrelacionados?
correlacionados?
11passo:
passo:Distribua
Distribuaos
osgrupos
gruposde
declientes
clientesno
noeixo
eixohorizontal.
horizontal.
2 passo: Distribua os servios (ou famlia de servios) no eixo vertical.
2 passo: Distribua os servios (ou famlia de servios) no eixo vertical.
33passo:
passo:Assinale
Assinaleos
ospontos
pontosde
deinterseo
interseoentre
entreos
osservios
servioseeos
osclientes.
clientes.
Formulrio
1.3
CLIENTES
SERVIOS
AAmatriz
matrizservio-cliente
servio-clientepermite:
permite:
- -Identificar
Identificarooatual
atualgrau
graude
defocalizao
focalizaodas
dasoperaes
operaesde
deservios.
servios.
- -Analisar
Analisaras
asintenes
intenesfuturas
futurasde
defocalizao.
focalizao.
- -Analisar
Analisaras
aspossibilidades
possibilidadesde
deexpanso
expansodas
dasoperaes.
operaes.
- -Definir
Definiras
ascombinaes
combinaesservio-cliente
servio-clienteque
quesero
seroabordadas
abordadasno
noprocesso
processo
de
formulao
da
estratgia
de
operaes
(caso
seja
mais
conveniente
de formulao da estratgia de operaes (caso seja mais conveniente
dividir
dividirooprocesso).
processo).
MATRIZ SERVIO-CLIENTE
Empresa
Data: ___/___/___
287
1.4
Formulrio
INSTRUES
PERFIS DE DESEMPENHO
2 passo: Determine o
desempenho atual da
empresa nos requisitos
genricos, de acordo a
escala indicada. Ligue os
pontos, traando o perfil
com uma linha tracejada ou
pontilhada.
1 passo: Para os servios

escolhidos, determine as
exigncias do mercado em
cada um dos requisitos
genricos, de acordo a
escala indicada. Ligue os
pontos, traando o perfil com
uma linha cheia.
4 passo: Identifique as possveis lacunas de

desempenho em relao s exigncias do
mercado. Se for necessrio, repita o
procedimento para todos os servios (ou
famlias de servios).
3 passo: Para comparar as

exigncias do mercado com o
desempenho atual, sobreponha
os perfis traados anteriormente.
Obs.: Os perfis de desempenho possibilitam

uma anlise prvia. As possveis lacunas
sero confirmadas ou no no decorrer do
processo.
Formulrio
1.4-a
Empresa
Data: ___/___/___
-2
-1
DESEMPENHO ATUAL
+1
+2
Confiabilidade
-2
-1
+1
+2
Confiabilidade
Falhas so
tolerveis
Falhas no
so tolerveis
Rapidez
Falhas
ocasionais
Servio isento
de falhas
Servio
lento
Servio
expresso
Rapidez
O servio no
precisa ser rpido
O servio deve
ser muito rpido
Servio
padronizado
Servio
personalizado
Flexibilidade
Flexibilidade
Competncia
Servio
padronizado
Servio
personalizado
Equipe sem
especializao
Equipe altamente
especializada
Competncia
Especializao
no necessria
Especializao
essencial
Empatia
Empatia
Servio
mecanizado
Servio
humanizado
Aparncia fsica
no importante
Aparncia fsica
muito importante
Tangveis
Equipe pouco
amigvel
Equipe muito
amigvel
Tangveis
Acesso
Aparncia fsica
descuidada
Aparncia fsica
impecvel
Acesso
Mnimo
acesso
Acesso
total
Disponibilidade
Difcil
acesso
Fcil
acesso
Disponibilidade
Mnima
disponibilidade
Disponibilidade
total
Preo
Raramente
disponvel
Sempre
disponvel
Preo
Competio
em qualidade
Competio
em preo
Preo
alto
Preo
baixo
288
Formulrio
1.4-b
Empresa
Data: ___/___/___
EXIGNCIAS DO MERCADO x DESEMPENHO ATUAL

-2
-1
Confiabilidade
+1
+2
- Exigncias do mercado
- Desempenho atual
Rapidez
Flexibilidade
POSSVEIS LACUNAS
Competncia
Empatia
Tangveis
DESEMPENHO > EXIGNCIAS
Acesso
Disponibilidade
Preo
Formulrio
1.5
SNTESE DA ETAPA 1
INSTRUES
FATOS CONSTATADOS
QUESTES ESTRATGICAS
Quais so as concluses preliminares da Etapa 1?
Quais questes estratgicas podem ser levantadas?
Descrever em tpicos o conjunto de fatos constatados pela

anlise da Etapa 1.
Os fatos constatados normalmente estaro relacionados
com os elementos identificados na Etapa 1, dentre eles:
De acordo com os fatos que forem constatados, algumas

questes estratgicas podero surgir. Essas questes serviro
de base para a reflexo da empresa sobre a sua estratgia de
operaes de servios.
Combinaes servio-cliente mais representativas.
A inteno aqui colocar prova a atual estratgia de

operaes, no que diz respeito aos elementos identificados na
Etapa 1.
Tipo e intensidade de focalizao das operaes.
Podero ser levantadas questes do tipo:
Requisitos dos clientes e suas possveis lacunas de

desempenho.
O atual posicionamento competitivo dos servios oferecidos

tem sido refletido no desempenho da empresa?
Posicionamento competitivo das operaes.
Como atingir segmentos de mercado pouco explorados? Com

quais servios? Utilizando quais diferenciais?
interessante buscar uma estratgia de focalizao das
operaes?
Como melhorar o desempenho nos requisitos mais
importantes para os clientes?
O processo de formulao da estratgia de operaes deve
abranger quais combinaes servio-cliente?
289
Formulrio
1.5
SNTESE DA ETAPA 1
FATOS CONSTATADOS
Empresa
Data: ___/___/___
QUESTES ESTRATGICAS
ETAPA 2 Conceito & Pacote
Objetivo
Analisar a estratgia por meio do projeto do sistema de operaes de

servios.
Entradas
Informaes sobre o atual conceito do servio

Informaes sobre os componentes do pacote de servios
Atividades

Ferramenta
Perfil de alinhamento conceito-pacote

Conceito do servio identificado
Sadas

Convergncias e divergncias entre o conceito e o pacote
290
Formulrio
2.1
INSTRUES
CONCEITO DO SERVIO
PROCESSO
Como o cliente percebe o servio nas
interaes cliente/empresa?
No conceito do servio, o processo se refere
experincia do cliente (processo percebido).
+
CONCEITO
RESULTADO
O que o cliente recebe como resultado do
processo de prestao do servio?
No conceito do servio, o resultado se refere

quilo que o cliente recebe (resultado percebido).
Sintetize as respostas das perguntas anteriores em

uma declarao concisa que representa o conceito
do servio.
+
VALOR
Qual seria a relao custo/benefcio na tica do
cliente?
Conceito do servio:
Compare os benefcios percebidos com os custos

monetrios e no-monetrios incorridos pelo
cliente.
a maneira pela qual a empresa deseja que seus

servios sejam percebidos por seus clientes,
funcionrios e demais interessados.
Formulrio
2.1
CONCEITO DO SERVIO
Empresa
Data: ___/___/___
PROCESSO
+
RESULTADO
CONCEITO
+
VALOR
291
Formulrio
2.2
INSTRUES
PACOTE DE SERVIOS
SERVIOS EXPLCITOS
SERVIOS IMPLCITOS
Benefcios claramente percebidos pelo cliente como resultado

da prestao do servio, como por exemplo, o transporte feito
pelo avio e o ensino em uma escola.
Benefcios psicolgicos que o cliente pode obter com a

prestao do servio, como por exemplo, a sensao de
conforto e segurana durante uma viagem area.
(Listar os elementos)
INSTALAES DE APOIO
BENS FACILITADORES
Instalaes e equipamentos utilizados no servio, como por

exemplo, o avio em uma empresa area, as salas de aula
em uma escola ou os caixas automticos em um banco.
Bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestao

do servio, como os jornais e revistas fornecidos a bordo do
avio de uma empresa area.
SERVIOS PERIFRICOS
Informaes que apiam ou possibilitam a execuo dos

servios explcitos, como por exemplo, as informaes
fornecidas por uma home-page de um servio qualquer ou os
resultados de exames laboratoriais para auxlio do
diagnstico mdico.
Servios que podem apoiar o servio central, como no caso das

lojas de grife de alguns aeroportos, que geralmente fazem
parte da experincia completa de uma viagem area.
Formulrio
2.2
PACOTE DE SERVIOS
Empresa
SERVIOS EXPLCITOS
SERVIOS IMPLCITOS
INSTALAES DE APOIO
BENS FACILITADORES
SERVIOS PERIFRICOS
Data: ___/___/___
292
Formulrio
2.3
INSTRUES
ALINHAMENTO CONCEITO-PACOTE
CONCEITO DO SERVIO
Coloque aqui o conceito do servio que foi identificado no formulrio 2.1

Contribui para
o Conceito
Contribui
parcialmente
No contribui
p/ o Conceito
Servios Explcitos
OOconceito
conceitoeeoopacote
pacoteesto
esto
alinhados?
alinhados?
Os elementos do pacote
Os elementos do pacote
contribuem
contribuempara
paraooconceito?
conceito?
Servios Implcitos
11passo:
passo:Avalie
Avalieaacontribuio
contribuiode
de
cada
cadaelemento
elementodo
dopacote,
pacote,
assinalando
assinalandouma
umadas
dasseguintes
seguintes
opes:
opes:
- -Contribui
Contribuipara
paraooconceito
conceito
- -Contribui
parcialmente
Contribui parcialmente
- -No
Nocontribui
contribuipara
paraooconceito
conceito
Instalaes de Apoio
Bens Facilitadores
Servios Perifricos
Formulrio
2.3
22passo:
passo:Trace
Traceooperfil
perfilde
de
alinhamento
conceito-pacote
alinhamento conceito-pacote
ligando
ligandoos
ospontos
pontosassinalados.
assinalados.
ALINHAMENTO CONCEITO-PACOTE
Empresa
Data: ___/___/___
CONCEITO DO SERVIO
Contribui para
o Conceito
Contribui
parcialmente
No contribui
p/ o Conceito
293
Formulrio
2.4
SNTESE DA ETAPA 2
INSTRUES
FATOS CONSTATADOS
QUESTES ESTRATGICAS

anlise da Etapa 2.

operaes de servios.
Pacote de servios oferecido atualmente.

Etapa 2.
Estgio atual do alinhamento entre o conceito e o pacote.
Conceito do servio da empresa.
O conceito do servio traduz a inteno estratgica da

empresa?
A empresa quer manter seu conceito do servio? Ou seria
necessrio reformular o conceito atual?
Os elementos do pacote de servios realmente agregam valor
para o cliente?
O conceito e o pacote esto alinhados?
necessrio reprojetar os elementos do pacote para que eles
estejam alinhados com o conceito?
Formulrio
2.4
SNTESE DA ETAPA 2
FATOS CONSTATADOS
Empresa
Data: ___/___/___
QUESTES ESTRATGICAS
294
ETAPA 3 Processos & Competncias
Analisar a estratgia por meio dos processos e competncias das

operaes de servios.
Objetivo

Informaes sobre os recursos e as atividades das operaes
Entradas
Informaes sobre as dimenses dos processos

Informaes sobre a histria da empresa
Atividades

Anlise entrada-sada
Ferramentas
Perfis dos processos

Brainstorming
Processos de linha de frente e de retaguarda descritos
Registro formal de estratgias realizadas e lies aprendidas
Sadas
Competncias operacionais identificadas e avaliadas

Processos-chave e recursos-chave definidos
Formulrio
3.1
PROCESSOS
Quais so os
processos
responsveis pela
produo dos
servios?
Processo: conjunto de
atividades interligadas
que juntas transformam
entradas em sadas.
Processos de linha de
frente: processos que
interagem com o cliente
em um sistema de
operaes de servios.
Processos de
retaguarda: fornecem
suporte aos processos
de linha de frente, sem
que haja interao com
o cliente.
IDENTIFICAO DOS PROCESSOS
OBJETIVOS
ENTRADAS
Quais so os
objetivos de cada um
dos processos? O que
o processo se prope
a fazer?
Quais so os recursos
utilizados pelos
processos?
Relacione o(s)
objetivo(s) de cada um
dos processos.
O objetivo justifica a
existncia de um
determinado processo.
Para os processos de
linha de frente, sugerese identificar os
objetivos analisando o
processo do ponto de
vista do cliente
(processo percebido).
Recursos
transformados: so
aqueles recursos que
sofrem transformao,
mudando de estado
durante o processo.
Categorias:
- Clientes
- Materiais
- Informaes
Recursos de
transformao: so
aqueles recursos que
agem sobre os recursos
transformados.
Categorias:
- Instalaes
- Pessoal
INSTRUES
ATIVIDADES
Quais so as
atividades que
compem os
processos?
Para cada processo,
relacione as atividades
que so responsveis
pela transformao de
entradas em sadas.
Transformao
SADAS
Quais so os
resultados dos
processos?
As sadas
correspondem aos
resultados do processo,
ou seja, so os
recursos depois de
serem transformados.
Clientes, materiais
e/ou informaes
transformados
Exemplos de sadas:
- Hospital: pacientes
tratados
- Oficina: carro
consertado
- nibus: passageiros
transportados
295
Formulrio
3.1
IDENTIFICAO DOS PROCESSOS
PROCESSOS
Formulrio
3.2
OBJETIVOS
Empresa
ENTRADAS
ATIVIDADES
PERFIS DOS PROCESSOS
PROCESSO
Coloque o nome do processo
Servio
profissional
1 passo: Selecione os processos de

linha de frente identificados na atividade
anterior (3.1).
2 passo: Avalie os processos

selecionados, de acordo com as
seguintes dimenses:
- Volume de clientes
- Grau de contato com o cliente
- Grau de personalizao
- Grau de autonomia dos funcionrios
- Foco em pessoas/equipamentos
- Valor agregado na linha de
frente/retaguarda
- Orientao para resultado/processo
Data: ___/___/___
SADAS
INSTRUES
Loja de
servios
Servio
de massa
3 passo: Trace o perfil do

processo ligando os pontos
assinalados.
296
Formulrio
3.2
PERFIS DOS PROCESSOS
PROCESSO
Formulrio
Servio
profissional
Loja de
servios
Data: ___/___/___
Servio
de massa

unidade de tempo

unidade de tempo

funcionrios

funcionrios
Foco em pessoas

frente
3.3-a
INSTRUES
MAPA DE EVENTOS ESTRATGICOS
QUANDO?
O QUE?
Empresa
LINHA
LINHADO
DOTEMPO
TEMPO
EVENTO A
Como a estratgia de operaes evoluiu ao longo do tempo?

Quais foram os principais eventos estratgicos que ocorreram?
1 passo: Determine o perodo de tempo a ser analisado.
2 passo: Divida o perodo em intervalos menores que fazem sentido para
a operao que est sendo analisada.
COMO?
EVENTO B
POR QU?
EVENTO C
3 passo: Identifique os eventos estratgicos que ocorreram em cada

intervalo de tempo, classificando-os nas seguintes dimenses:
O que? Descreva os eventos que caracterizaram o contedo das
estratgias realizadas.
Como? Descreva os eventos que caracterizaram a maneira que
as estratgias foram realizadas (processo).
Por qu? Descreva os eventos do contexto (externo ou interno)
que influenciaram ou foram influenciados pelas estratgias
realizadas.
4 passo: Relacione os eventos estratgicos por meio de setas que
identificam as relaes causa-efeito.
297
Formulrio
3.3-b
INSTRUES
Traduza a representao grfica do mapa de eventos estratgicos para um pequeno texto que responda s seguintes questes:
- Como a organizao chegou a seu estado atual?
- Quais so os padres recorrentes na estratgia de operaes da empresa?
DICA: Utilize tpicos para uma descrio mais objetiva.
LIES APRENDIDAS
- Analisando a histria da empresa, quais so as lies

que podem ser extradas do mapa de eventos
estratgicos?
- Analisando a histria da empresa, quais so as

competncias operacionais que tm sido desenvolvidas ao
longo do tempo?
- Quais estratgias deram certo? Quais deram errado?
- Quais so os recursos e os processos que apoiaram o

desenvolvimento dessas competncias?
- O que a empresa deve continuar fazendo? O que ela

deve abandonar?
A inteno dessa anlise :

- Evitar repetir os mesmos erros do passado.
- Entender o passado para planejar o futuro.
- Sistematizar a aprendizagem organizacional.
Formulrio
QUANDO?
O QUE?
COMO?
POR QU?
3.3-a
- A identificao de competncias pelo mapa de eventos

estratgicos pode ser feita em conjunto com um brainstorming.
Esse brainstorming permite identificar tanto as competncias
que j esto sinalizadas no mapa de eventos estratgicos
quanto aquelas que foram omitidas na descrio da histria da
empresa.
Empresa
Data: ___/___/___
298
Formulrio
3.3-b
Empresa
Data: ___/___/___
LIES APRENDIDAS
Formulrio
3.4
INSTRUES
DECOMPOSIO DE COMPETNCIAS
Coloque aqui a competncia a ser analisada
COMPETNCIA
TANGVEIS
RECURSOS-CHAVE
Instalaes
Pessoal
Clientes
INTANGVEIS
Materiais
Informaes
Sistemas
Experincia
Relacionamento
Elabore a lista dos recursos-chave que compem a competncia.

11passo:
passo: Elabore a lista dos recursos-chave que compem a competncia.
22passo:
passo:Assinale
Assinaleas
ascategorias
categoriasaaque
queos
osrecursos
recursospertencem.
pertencem.
Recurso A
Recurso B
X
X
Recurso C
...
PROCESSOS-CHAVE
11passo:
passo:Elabore
Elaboreaalista
listados
dosprocessos-chave
processos-chaveque
quecompem
compemaacompetncia.
competncia.
Processo 1
Processo n ...
22passo:
sucintamente as principais atividades de linha de frente e de retaguarda de cada processo.
passo:Descreva
Descreva sucintamente as principais atividades de linha de frente e de retaguarda de cada processo.
299
Formulrio
3.4
DECOMPOSIO DE COMPETNCIAS
Empresa
Data: ___/___/___
COMPETNCIA
TANGVEIS
RECURSOS-CHAVE
PROCESSOS-CHAVE
Formulrio
3.5-a
COMPETNCIA
Instalaes
Pessoal
Clientes
INTANGVEIS
Materiais
Informaes
Sistemas
Experincia
Relacionamento
INSTRUES
AVALIAO DE COMPETNCIAS
Coloque aqui a competncia a ser avaliada

Desconhecido

da organizao?
Altamente
negativo
Impacto
negativo
Impacto
nulo
Impacto
positivo
No
aplicvel
Altamente
positivo
AAcompetncia
competnciavaliosa?
valiosa?

Responda s questes, assinalando cada item de acordo com a escala sugerida.

Responda s questes, assinalando cada item de acordo com a escala sugerida.

Todos
A maioria
Metade
Alguns
Nenhum
Muito
abaixo da
mdia
Abaixo da
mdia do
setor
Na mdia
do setor
No nvel
dos
melhores
Liderana
inquestionvel

competncia?
competncia?
desta competncia?
Resumo do Valor
Abordar aqui os elementos que no foram cobertos pelas questes anteriores.
Negativo
Baixo
Mdio
Alto
Desconhecido
Qual avaliao geral pode ser feita em relao ao valor desta competncia?
300
Formulrio
3.5-a
Empresa
Data: ___/___/___
COMPETNCIA
Desconhecido

da organizao?
Altamente
negativo
Impacto
negativo
Impacto
nulo
Impacto
positivo
Altamente
positivo
Todos
A maioria
Metade
Alguns
Nenhum
Muito
abaixo da
mdia
Abaixo da
mdia do
setor
Na mdia
do setor
No nvel
dos
melhores
Liderana
inquestionvel
No
aplicvel

competncia?
competncia?
desta competncia?
Negativo
Resumo do Valor
Formulrio
3.5-b
Baixo
Mdio
Alto
Desconhecido
INSTRUES
COMPETNCIA
Desconhecido

Muito
possvel
invisvel
< 0,5%
0,5-1%
1-5%
5-20%
> 20%
> 50% ano
30-50%
15-30%
5-15%
< 5% ano
Completamente
Em grande
parte
Parcialmente
Dificilmente
De forma
alguma


outra competncia?
Difcil
reconhecer
A competncia sustentvel?
A competncia sustentvel?
< 1 ms
1-6 meses 6-24 meses 2-5 anos
> 5 anos
Responda
Respondas
squestes,
questes,assinalando
assinalandocada
cadaitem
itemde
deacordo
acordocom
comaaescala
escalasugerida.
sugerida.


S pesquisando
No
aplicvel
Baixa
Mdia
Alta
Desconhecida
Qual avaliao geral pode ser feita em relao sustentabilidade desta competncia?
301
Formulrio
3.5-b
Empresa
Data: ___/___/___
COMPETNCIA
Desconhecido

Muito
possvel
< 1 ms


outra competncia?
Difcil
reconhecer
invisvel
2-5 anos
> 5 anos
< 0,5%
0,5-1%
1-5%
5-20%
> 20%
> 50% ano
30-50%
15-30%
5-15%
< 5% ano
Completamente
Em grande
parte
Parcialmente
Dificilmente
De forma
alguma

S pesquisando
Baixa
Mdia
Alta
No
aplicvel
Desconhecida
Formulrio
3.5-c
COMPETNCIA
INSTRUES

Desconhecido

Impossvel

organizao?
Vnculo
total
Vnculo
forte
> 5 anos
2-5 anos
De forma
alguma
Muito
pouco
Baixa
Muito
facilmente
AAcompetncia
verstil?
competncia
verstil?
Depende
ParcialDepende
Indepenbastante
mente
pouco
dente
Responda
s
questes,
assinalando
cada
item
de
Responda s questes, assinalando cada item deacordo
acordocom
comaaescala
escalasugerida.
sugerida.

ser transferida?

Com
Com algum
Facilmente
dificuldade
esforo
No
aplicvel
Vnculo
parcial
Vnculo
fraco
Nenhum
vnculo
Parcialmente
Mdia
Em grande
parte
< 1 ms
Completamente
Alta
Desconhecida
Qual avaliao geral pode ser feita em relao versatilidade desta competncia?
302
Formulrio
3.5-c
Empresa
Data: ___/___/___
COMPETNCIA
Desconhecido

ser transferida?
Impossvel
Com
Com algum
Facilmente
dificuldade
esforo
Muito
facilmente
Completamente
Depende
bastante
Parcialmente
Depende
pouco
Independente
Vnculo
total
Vnculo
forte
Vnculo
parcial
Vnculo
fraco
Nenhum
vnculo
> 5 anos
2-5 anos
De forma
alguma
Muito
pouco

organizao?
Baixa
Parcialmente
Mdia
Em grande
parte
No
aplicvel
< 1 ms
Completamente
Alta
Desconhecida
Formulrio
3.6
SNTESE DA ETAPA 3
INSTRUES
FATOS CONSTATADOS
QUESTES ESTRATGICAS

anlise da Etapa 3.
Principais processos e seus perfis.
Histria da empresa relatada por meio dos eventos
estratgicos que ocorreram ao longo do tempo.

operaes de servios.
Etapa 3.
Competncias desenvolvidas pelas operaes.
Os processos esto alinhados com a estratgia de operaes?
Recursos e processos que compem as principais

competncias das operaes.
necessrio redesenhar os processos existentes?

necessrio projetar novos processos?
Avaliao das competncias das operaes em relao ao

valor, sustentabilidade e versatilidade.
O que pode ser aproveitado das estratgias passadas para

formular a futura estratgia de operaes de servios?
Quais competncias a empresa dever manter e quais ela
precisar desenvolver?
Quais processos e recursos sero necessrios para o
desenvolvimento de novas competncias ou melhoria das
competncias existentes?
303
Formulrio
3.6
SNTESE DA ETAPA 3
Empresa
FATOS CONSTATADOS
Data: ___/___/___
QUESTES ESTRATGICAS
ETAPA 4 Critrios de Valor Percebido
Objetivo
Identificar as prioridades de melhoria nos critrios de valor percebido e

sua relao com os processos.
Requisitos (genricos) dos clientes
Entradas

Informaes sobre a concorrncia
Informaes sobre a percepo dos clientes
Processos identificados
Atividades

Ferramentas
Matriz de relaes entre critrios

Critrios especficos definidos
Sadas
Reconhecimento da situao da empresa em relao concorrncia

Trade-offs e relaes de apoio mtuo identificadas
Prioridades de melhoria definidas: critrios e processos prioritrios
304
Formulrio
4.1
INSTRUES
DEFINIO DE CRITRIOS
REQUISITOS GENRICOS
CRITRIOS ESPECFICOS
Confiabilidade
Quais os critrios de valor percebido que so

Quais os critrios de valor percebido que so
especficos para a empresa?
especficos para a empresa?
Rapidez
Flexibilidade
Competncia
Aqui
Aquicada
cadarequisito
requisitogenrico
genricodeve
deveser
sertraduzido
traduzido
para
paraaalinguagem
linguagemeeespecificidades
especificidadesdas
das
operaes
operaesque
queesto
estosendo
sendoanalisadas.
analisadas.Em
Em
alguns
algunscasos,
casos,pode-se
pode-sefazer
fazeruso
usodo
doprincpio
princpioda
da
desagregao,
desagregao,no
noqual
qualum
umrequisito
requisitogenrico
genrico
pode
podeser
serdividido
divididoem
emmais
maisde
deum
umcritrio
critrio
especfico.
especfico.
Empatia
Tangveis
Acesso
Disponibilidade
Preo
Formulrio
4.1
DEFINIO DE CRITRIOS
REQUISITOS GENRICOS
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Competncia
Empatia
Tangveis
Acesso
Disponibilidade
Preo
Para
Paradefinir
definiros
oscritrios
critriosespecficos
especficosnecessrio
necessrio
tipo de
levar
levarem
emconsiderao
consideraodois
doisfatores:
fatores:oo tipo de
operao
operaoque
queest
estsendo
sendoanalisada
analisadaeeoomodo
modo
valor
percebido
que
o
pelo
valor
percebido
que o
pelocliente.
cliente.
O resultado uma lista de critrios que
O resultado uma lista de critrios que
especfica para a empresa em anlise. Esses
especfica para a empresa em anlise. Esses
critrios especficos serviro de base para a
critrios especficos serviro de base para a
anlise
anliseda
daconcorrncia
concorrnciaeepara
paraaaanlise
anlise
importncia-desempenho.
importncia-desempenho.
Empresa
Data: ___/___/___
CRITRIOS ESPECFICOS
305
4.2
Formulrio
CRITRIOS
INSTRUES
ANLISE DA CONCORRNCIA
NOSSA EMPRESA
CONCORRENTE A
CONCORRENTE B
CONCORRENTE C
De
Deuma
umaforma
formageral,
geral,como
comoest
estoodesempenho
desempenhoda
daempresa
empresaem
emrelao
relaoaos
aosseus
seus
principais
principaisconcorrentes
concorrentesdiretos?
diretos?
11passo:
passo:Selecione
Selecioneos
osprincipais
principaisconcorrentes
concorrentesdiretos
diretosda
daempresa
empresaem
emanlise.
anlise.
2 passo: Utilize os critrios de valor percebido que foram definidos no Formulrio
2 passo: Utilize os critrios de valor percebido que foram definidos no Formulrio
4.1 como base de comparao entre a empresa analisada e os seus principais
4.1 como base de comparao entre a empresa analisada e os seus principais
concorrentes.
concorrentes.
3 passo: Para cada um dos critrios de valor percebido, utilize uma escala de cinco
3 passo: Para cada um dos critrios de valor percebido, utilize uma escala de cinco
pontos para classificar o desempenho da empresa e o desempenho dos concorrentes
pontos para classificar o desempenho da empresa e o desempenho dos concorrentes
Bom Regular Ruim Pssimo
selecionados. Escala sugerida: Excelente
selecionados. Escala sugerida: Excelente Bom Regular Ruim Pssimo
CRITRIO X
CRITRIO Y
Obs.: Pode-se tambm utilizar a metodologia da matriz de ponderaes, atribuindo

Obs.: Pode-se tambm utilizar a metodologia da matriz de ponderaes, atribuindo
pesos para os critrios de valor percebido e notas para as empresas avaliadas.
pesos para os critrios de valor percebido e notas para as empresas avaliadas.
CRITRIO Z
...
Formulrio
4.2
CRITRIOS
ANLISE DA CONCORRNCIA
NOSSA EMPRESA
Empresa
CONCORRENTE A
Data: ___/___/___
CONCORRENTE B
CONCORRENTE C
306
Formulrio
4.3-a
MATRIZ IMPORTNCIA-DESEMPENHO
Ganhadores
de clientes
IMPORTNCIA
Qualificadores
PARA O CLIENTE
Menos importantes
Atribua a pontuao
de cada critrio pelas
duas escalas indicadas
Melhor que os
concorrentes
DESEMPENHO
Igual aos
concorrentes
EM RELAO
CONCORRNCIA
Pior que os
concorrentes
Formulrio
4.3-b
INSTRUES
Forte
1 Proporciona uma vantagem crucial
Mdio
2 Proporciona uma vantagem importante
Fraco
3 Proporciona uma vantagem til
Forte
4 Precisa estar dentro do bom padro do setor
Mdio
5 Precisa estar dentro do padro mdio do setor
Fraco
6 Precisa estar a pouca distncia atrs do resto do setor
Forte
7 No usualmente de importncia, mas pode tornar-se importante
Mdio
8 Muito raramente considerado pelos clientes
Fraco
9 Nunca considerado pelos clientes
Forte
1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes
Mdio
2 Claramente melhor do que os concorrentes
Fraco
3 Marginalmente melhor do que os concorrentes
Forte
4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes
Mdio
5 Mais ou menos igual maioria de seus concorrentes
Fraco
6 Levemente abaixo da mdia da maioria
Forte
7 Usualmente marginalmente pior do que os concorrentes
Mdio
8 Usualmente pior do que os concorrentes
Fraco
9 Consistentemente pior do que os concorrentes
INSTRUES
1 passo: Com base na

anlise do mercado e da
concorrncia, avalie cada
critrio de acordo com as
escalas de importncia e
desempenho.
CRITRIO
IMPORTNCIA
DESEMPENHO
SITUAO
Critrio A
Excesso?
Critrio B
Adequado
Critrio C
Aprimorar
Critrio D
Ao urgente
1
Excesso?
Melhor
que
2 passo: Posicione os critrios na matriz,

identificando as prioridades de melhoria para
cada critrio. De acordo com as zonas da
matriz, pode-se interpretar:
Adequado
3
4
Igual a
- Ao urgente: o critrio precisa de uma

melhoria imediata (curto prazo).
5
Aprimorar
6
- Aprimorar: o critrio necessita de uma

melhoria em mdio prazo.
7
Pior
que
Ao urgente
- Adequado: os critrios esto adequados

no momento, mas devem ser monitorados.
8
9
9
Menos
importantes
Qualificadores
Ganhadores
de clientes
- Excesso?: necessrio investigar se

est havendo desperdcio de recursos para
melhorar algo que cliente no valoriza.
307
Formulrio
4.3-a
Formulrio
4.3-b
Empresa
Data: ___/___/___
IMPORTNCIA
DESEMPENHO
Empresa
Data: ___/___/___
1
Critrios
Excesso?
Melhor
que
2
Adequado
3
4
Igual a
5
Aprimorar
6
7
Pior
que
Ao urgente
8
9
9
Menos
importantes
5
Qualificadores
Ganhadores
de clientes
308
Critrio A
Critrio B
Critrio A
Critrio B
Critrio C
Critrio D
Critrio E
O - APOIO MTUO
Critrio F
X - CONFLITO
Critrio G
Relaes de:
INSTRUES
RELAES ENTRE CRITRIOS
Critrio H
4.4
Critrio I
Formulrio
os critrios de
1 passo: Distribua
1 passo: Distribua os critrios de
valor percebido no eixo vertical.
valor percebido no eixo vertical.
22passo:
passo:Distribua
Distribuaos
oscritrios
critriosde
devalor
valor
percebido
no
eixo
horizontal
na
ordem
percebido no eixo horizontal na ordeminversa.
inversa.
Critrio C
Critrio D
Critrio E
33passo:
passo:Relacione
Relacioneos
oscritrios
critriosde
de
acordo
acordocom
comos
ossmbolos
smbolosindicados.
indicados.
Critrio F
Critrio G
Critrio H
Critrio I
Formulrio
4.4
Relaes de:
X - CONFLITO
O - APOIO MTUO
RELAES ENTRE CRITRIOS
Quais
Quaisso
soas
asrelaes
relaesentre
entreos
oscritrios
critriosde
devalor
valorpercebido?
percebido?
Existem
relaes
conflitantes
(trade-offs)?
Existem relaes conflitantes (trade-offs)?
Existem
Existemrelaes
relaesde
deapoio
apoiomtuo?
mtuo?
Empresa
Data: ___/___/___
309
Formulrio
4.5-a
INSTRUES
CRITRIOS X PROCESSOS
PROCESSOS
CRITRIOS
PROC. 1
PROC. 2
...
...
PROC. n
Como os critrios e os processos esto relacionados?

Como os critrios e os processos esto relacionados?
11passo:
passo:Distribua
Distribuaos
osprocessos
processosno
noeixo
eixohorizontal.
horizontal.
22passo:
passo:Distribua
Distribuaos
oscritrios
critriosde
devalor
valorpercebido
percebidono
noeixo
eixovertical.
vertical.
33passo:
passo:Estabelea
Estabeleauma
umacorrelao
correlaoentre
entreos
oscritrios
critrioseeos
os
processos,
de
acordo
com
a
seguinte
simbologia:
processos, de acordo com a seguinte simbologia:
zz Relao forte
Relao forte
{{ Relao mdia
Relao mdia
UURelao fraca
Relao fraca
Critrio A
Critrio B
Critrio C
...
...
U
...
Critrio Z
Formulrio
CRITRIOS
4.5-a
Empresa
Data: ___/___/___
PROCESSOS
z RELAO FORTE
{ RELAO MDIA
U RELAO FRACA
310
Formulrio
4.5-b
INSTRUES
PR O C ESSO S
C R ITRIO S
PESO S
Proc es so 1
Proc es so 2
C ritrio A
...
...
...
Proc es so n
C ritrio B
...
...
...
...
...
...
Quais so os processos que interferem mais

Quais so os processos que interferem mais
fortemente nos critrios priorizados?
fortemente nos critrios priorizados?
C ritrio C
Para identificar processos prioritrios, podem-se

Para identificar processos prioritrios, podem-se
atribuir pontuaes ponderadas na matriz
atribuir pontuaes ponderadas na matriz
critrio-processo, conforme mostra a legenda.
critrio-processo, conforme mostra a legenda.
Nesse caso, a matriz importncia-desempenho
Nesse caso, a matriz importncia-desempenho
serve de referncia para a definio de pesos.
serve de referncia para a definio de pesos.
C ritrio Z
(Peso X Pontuao)
P ontuao ponde rada
Ao urgente
Aprimorar
Adequado
Excesso?
Formulrio
4.5-b
27
Grau de correlao
Peso
LEGENDA
Pontuao
Relao forte
Relao mdia
Relao fraca
Empresa
Data: ___/___/___
PR O C ESSO S
C R ITR IO S
PESO S
P ontuao ponde rada
Ao urgente
Aprimorar
Adequado
Excesso?
Grau de correlao
Peso
LEGENDA
Pontuao
Relao forte
Relao mdia
Relao fraca
311
Formulrio
4.6
SNTESE DA ETAPA 4
INSTRUES
FATOS CONSTATADOS
QUESTES ESTRATGICAS

anlise da Etapa 4.

operaes de servios.
Critrios de valor percebido que so especficos para a

empresa em anlise.

Etapa 4.
Situao da empresa em relao a seus principais

concorrentes diretos.
Prioridades de melhoria identificadas pela anlise

importncia-desempenho de cada critrio.
Trade-offs e relaes de apoio mtuo identificadas entre os
critrios.
Correlao entre os critrios de valor percebido e os
processos, permitindo a identificao de processos
prioritrios.
Como estruturar o sistema de operaes para evitar as

ameaas dos concorrentes mais fortes?
A empresa tem condies de melhorar os critrios de valor
percebido em curto prazo? Como ela pode conciliar essa
melhoria com as competncias que j possui?
Quais critrios prioritrios so mais fceis de melhorar?
Como lidar com os trade-offs entre dois critrios que precisam
ser melhorados?
Como os processos podem contribuir para a melhoria nos
critrios de valor percebido? Quais processos-chave das
operaes devero ter prioridade de melhoria?
Formulrio
4.6
SNTESE DA ETAPA 4
FATOS CONSTATADOS
Empresa
Data: ___/___/___
QUESTES ESTRATGICAS
312
ETAPA 5 Objetivos & Aes
Objetivo
Definir objetivos estratgicos e planos de ao para as operaes de

servios.
Entradas
Snteses das 4 etapas anteriores
Atividades

Brainstorming
Ferramentas
Sadas
Formulrio
5.1
Diagrama de rvore
5W3H
Objetivos e metas definidos
Planos de ao concludos
IDIAS & OBJETIVOS
INSTRUES
Quais so os principais desafios

estratgicos que as operaes de
servios devem enfrentar?
Quais so as possveis alternativas

para que as operaes possam lidar
com estes desafios?
Quais idias podem ser traduzidas

para os objetivos estratgicos das
operaes?
Elaborar uma lista dos principais

desafios estratgicos que podem ser
identificados por meio das snteses das
etapas anteriores (formulrios 1.5, 2.4,
3.6 e 4.6).
O objetivo aqui realizar um

brainstorming entre os envolvidos no
processo de formulao, para gerar um
conjunto de idias com o potencial de
resolver problemas ou lidar com os
desafios estratgicos das operaes
de servios.
Selecione as melhores idias,

traduzindo-as para os objetivos
estratgicos das operaes.
Distribua neste espao a lista de idias

geradas no brainstorming.
A idias geradas serviro de base para
a definio dos objetivos estratgicos
das operaes.
Os objetivos so os resultados que se

pretende alcanar nas operaes.
Os objetivos sempre devero comear
com um verbo seguido de uma ao.
Nem todas idias sero viveis ou
tero prioridade para implementao.
Para guiar a seleo das idias que
sero convertidas em objetivos,
podem-se utilizar alguns critrios, tais
como:
Potencial de contribuio para a
melhoria do desempenho operacional.
Relao com as competncias
operacionais que a empresa j possui.
Urgncia da melhoria relacionada.
Facilidade de implementao.
313
Formulrio
5.1
IDIAS & OBJETIVOS
Formulrio
5.2
Empresa
OBJETIVOS, INDICADORES & METAS
INDICADORES
Data: ___/___/___
INSTRUES
METAS
O que as operaes de servios

precisam realizar?
Como acompanhar a realizao dos

objetivos estratgicos?
Como verificar se os objetivos

foram alcanados?
Coloque aqui os objetivos gerados no

formulrio anterior (5.1).
Para cada objetivo, estabelea um ou

mais indicadores de desempenho
relacionados.
Para cada indicador de desempenho,

estabelea uma meta para direcionar a
realizao do objetivo.
Os indicadores de desempenho so
responsveis pela medio dos
resultados gerados pelas aes
realizadas nas operaes.
As metas representam a quantificao

dos objetivos e sempre devem estar
associadas a um prazo para a sua
consecuo.
As medidas de desempenho (ou

indicadores) permitem acompanhar o
alcance dos objetivos estratgicos.
As metas representam o nvel de

desempenho que se deseja atingir em
um determinado indicador.
Exemplos comuns de indicadores so:

ndice de satisfao do cliente
Produtividade de mo-de-obra
Tempo mdio de atendimento
Participao de mercado
Taxa de lucratividade
Exemplos comuns de metas so:

Atingir 90% de satisfao do cliente at
o final do prximo ano
Aumentar a participao de mercado
em 20% num perodo de 3 anos
314
Formulrio
5.2
OBJETIVOS, INDICADORES & METAS
Formulrio
5.3
Empresa
INDICADORES
METAS
INSTRUES
PLANOS DE AO
OBJETIVO
Data: ___/___/___
O QUE? Coloque aqui o objetivo a que o plano de ao est relacionado.
AO
PROCESSOS
ENVOLVIDOS
RESPONSVEL
PRAZO
RECURSOS
COMO?
ONDE?
QUEM?
QUANDO?
QUANTO?
Estabelea um conjunto de aes

que representam os meios para
alcanar os objetivos.
OBJETIVO
AES
Relacione os
processos de linha
de frente e de
retaguarda que
afetam ou so
afetados por cada
uma das aes.
Para cada ao,

defina a pessoa
responsvel pela
execuo ou pela
liderana da equipe
executora.
Estabelea um
cronograma,
definindo prazos ou
datas-limite para a
implementao de
cada uma das
aes.
Dimensione os
recursos
necessrios para a
execuo de cada
ao. Pode ser feito
em espcie ou em
valor monetrio.
315
Formulrio
5.3
PLANOS DE AO
Empresa
Data: ___/___/___
OBJETIVO
AO
PROCESSOS
ENVOLVIDOS
RESPONSVEL
PRAZO
RECURSOS
ETAPA 6 Monitoramento da Estratgia
Objetivo
Acompanhar o desenvolvimento e a implementao da estratgia de

operaes de servios.
Objetivos, indicadores e metas
Entradas
Atividades
Ferramentas
Planos de ao
Informaes em tempo real sobre eventos externos e internos
Painel de indicadores
Grfico de tendncia
Sadas
Relatrios de desempenho
Registro dos eventos estratgicos que ocorrem em tempo real
Novas aes e direcionamentos
316
Formulrio
6.1
INDICADOR
INSTRUES
PAINEL DE INDICADORES
META
FRMULA
INSTRUMENTO
FREQNCIA
RESPONSVEL
Melhoria
Prazo
O que se deseja
medir?
Quanto
melhorar?
At
quando?
Como
quantificar?
Como obter os
dados?
Quantas vezes
medir?
Quem deve
medir?
Coloque aqui a lista dos

indicadores que foram
definidos no Formulrio
5.2 e outras medidas
que forem necessrias.
Ex.:
ndice de satisfao do
cliente.
Para cada
indicador,
relacione a
meta de
melhoria.
Ex.:
Atingir
90%.
Para cada
indicador,
relacione
o prazo de
melhoria.
Ex.:
Em 1
ano.
Determine a
maneira pela
qual cada
indicador
quantificado.
Ex.:
N clientes que
responderam
satisfeito ou
muito satisfeito
Defina o
procedimento
para a coleta dos
dados relativos
ao indicador.
Ex.:
Questionrio de
satisfao do
cliente.
Estabelea a
periodicidade em
que cada
indicador deve
ser medido.
Ex.:
Mensal: 1 vez
por ms as
respostas dos
questionrios
so tabuladas.
Defina as
pessoas que
devem fazer e
apresentar as
medidas.
Ex.:
Supervisor de
atendimento.
N total de
respondentes
Formulrio
6.1
INDICADOR
PAINEL DE INDICADORES
META
Melhoria
Prazo
Empresa
FRMULA
INSTRUMENTO
Data: ___/___/___
FREQNCIA
RESPONSVEL
317
Formulrio
6.2
INDICADOR
Coloque aqui o
indicador a ser
analisado.
ACOMPANHAMENTO
DE INDICADORES
META
Melhoria
Data-limite
Coloque
a meta
de
melhoria.
Coloque
a data
para
alcance
da meta.
INSTRUES
SITUAO ATUAL
TENDNCIA
NOVAS AES
Valor medido e sua

comparao em
relao meta.
Comparao do
desempenho atual
com as medidas
anteriores.
Aes tomadas para

corrigir os desvios da
meta pretendida.
GRFICO DE TENDNCIA
Distribua no eixo vertical as

escalas de medida
Indicador
RESULTADOS
RESULTADOS
META
META
Distribua no eixo horizontal as datas que sero feitas as medies
Formulrio
6.2
INDICADOR
ACOMPANHAMENTO
DE INDICADORES
META
Melhoria
Data-limite
Empresa
SITUAO ATUAL
Tempo
Data: ___/___/___
TENDNCIA
NOVAS AES
GRFICO DE TENDNCIA
Indicador
Tempo
318
Formulrio
6.3-a
MONITORAMENTO DE EVENTOS
QUANDO?
INSTRUES
PRESENTE
PRESENTE-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------FUTURO
FUTURO
O QUE?
EVENTO A
EVENTO
FUTURO
Quais so os principais eventos estratgicos que esto acontecendo?

Quais so os principais eventos estratgicos que esto acontecendo?
COMO?
EVENTO B
Utilize o mapa de eventos estratgicos para monitorar, em tempo real, os

Utilize o mapa de eventos estratgicos para monitorar, em tempo real, os
eventos que esto ocorrendo nas dimenses do contedo (O que?), do
eventos que esto ocorrendo nas dimenses do contedo (O que?), do
processo (Como?) e do contexto (Por qu?).
processo (Como?) e do contexto (Por qu?).
Do ponto de vista da ferramenta, o monitoramento da estratgia de
Do ponto de vista da ferramenta, o monitoramento da estratgia de
operaes representa uma continuao do mapa de eventos estratgicos
operaes representa uma continuao do mapa de eventos estratgicos
que foi construdo no formulrio 3.3.
que foi construdo no formulrio 3.3.
POR QU?
Formulrio
EVENTO C
6.3-b
INSTRUES
EVENTO
IMPACTO
RESPOSTA
Quais so os principais eventos que

tm acontecido no perodo atual?
Quais so os impactos desses

eventos nas operaes de servios?
Qual dever ser a reao da

empresa para os eventos ocorridos?
Descreva cada um dos eventos

relevantes que podem alterar a
estratgia de operaes de servios
vigente.
Descreva como os eventos atuais

esto afetando ou podero afetar o
sistema de operaes e os objetivos e
metas que foram delineados.
Descreva as alternativas de resposta

aos impactos dos eventos e selecione
a alternativa que parecer mais
adequada.
Exemplos de eventos estratgicos

relevantes:
Para identificar impactos, algumas

questes podem ser formuladas:
Para levantar as possveis respostas,

podem ser feitas algumas questes:
A empresa lana um novo servio.

A concorrncia adota uma estratgia
agressiva de reduo de preos.
Pessoas-chave saem da empresa.
A empresa atinge um recorde de
vendas em um servio perifrico que
no est alinhado ao conceito do
servio proposto.
A crise econmica reduz o poder
aquisitivo dos clientes.
Que tipo de problemas o evento vem

causando? Quais benefcios ele
trouxe?
O evento refora ou prejudica o
conceito do servio?
O evento traz conseqncias para o
pacote de servios? E para os
processos e competncias?
A relao importncia-desempenho
nos critrios de valor percebido foi
alterada?
necessrio redefinir os objetivos e as

metas?
Os planos de ao devem ser
reformulados?
necessrio alterar o pacote ou o
processo?
Sero necessrias novas
competncias operacionais?
Algum outro critrio de valor percebido
passar a ter prioridade?
319
Formulrio
6.3-a
Empresa
Data: ___/___/___
6.3-b
Empresa
Data: ___/___/___
QUANDO?
O QUE?
COMO?
POR QU?
Formulrio
EVENTO
IMPACTO
RESPOSTA

Peps5100-Estrategia de Operaciones en Servicios

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LUCIANO COSTA SANTOS

UM MODELO PARA A FORMULAO DA

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao

Orientador: Gregorio Varvakis, Ph.D.

LUCIANO COSTA SANTOS

UM MODELO PARA A FORMULAO DA

Esta Tese foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Doutor em

Florianpolis, 14 de dezembro de 2006.

Figura 32: Perfil do processo.................................................................................. 157

Figura 65: Mapa de eventos estratgicos da academia......................................... 215

Quadro 32: Sustentabilidade da competncia excelncia na musculao.......... 219

3.6.2. Evoluo da pesquisa e tendncias atuais................................................... 60

6. MODELO PROPOSTO....................................................................................... 127

1.1. DEFINIO DO PROBLEMA

interessante ressaltar que o estudo da estratgia de operaes tambm traz uma

1.4. ORIENTAO CIENTFICA DA PESQUISA

prescritivos de gesto seja to comum em teses de doutorado em Engenharia de Produo,

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Qual a proposta geral da pesquisa?

Como est estruturada a pesquisa, do

Mtodos de pesquisa, fases

O que a literatura diz a respeito da

Caractersticas dos servios,

O que a literatura diz a respeito da

Papel estratgico das

Os modelos existentes atendem aos

Como pode ser desenvolvido um

Como o modelo proposto pode ser

O modelo proposto aplicvel?

Os objetivos da pesquisa foram

Quadro 1: Estrutura do trabalho [Fonte: Autor].

2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

2.1. PESQUISANDO A FORMULAO DA ESTRATGIA DE OPERAES

estratgia de operaes. A metodologia de pesquisa proposta pelo autor compreende trs

2.2. FASES DA PESQUISA

processo. Dentro da nomenclatura familiar Engenharia de Produo, essa abordagem seria

FASE 1 Desenvolvimento terico-conceitual

FASE 2 Estudo emprico

Figura 1: Fases da pesquisa [Fonte: Autor].

diferentes modelos de formulao da estratgia de operaes, tambm identificados na

(www.periodicos.capes.gov.br) e no Portal EBSCO (www.ebsco.com), que possuem acesso

O desenvolvimento terico-conceitual deste trabalho est refletido nos prximos quatro

2.3. DELIMITAO E ESCOPO DA PESQUISA

2.4. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

O desempenho dos servios fortemente influenciado pela gesto de operaes. No

3.1. DEFINIES PARA SERVIOS

Vargo e Lusch (2004, p. 334)

Servio a aplicao de competncias especializadas

Zeithaml e Bitner (2003, p. 28)

Servios so aes, processos e atuaes.

Bowen e Ford (2002, p. 449)

Um servio intangvel inclui todos elementos que juntos so

Lovelock e Wright (2001, p. 5)

Servio um ato ou desempenho que cria benefcios para

Kotler (1998, p. 412)

Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa

Servio pode ser entendido como as transaes de negcios que

Grnroos (1995, p. 36)

O servio uma atividade ou uma srie de atividades de

Quadro 2: Definies para servios [Fonte: Autor].

3.2. CARACTERSTICAS ESPECFICAS DOS SERVIOS

justificadas, conveniente discutir at que ponto essas caractersticas so vlidas para

Implicaes para as operaes

Os servios esto relacionados com