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ISSN 1983-8484

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[T]

Gesto estratgica de pessoas como fonte de


vantagens competitivas nas organizaes
[I]

Strategic management of people as a source of


competitive advantages in organizations
[A]

Samarina de Arajo Fragoso


Especialista em Gesto com Pessoas pelo Centro Universitrio do Par (Cesupa), professora do curso de Administrao rea
de Cincias Sociais Aplicadas do Programa de Graduao em Administrao do Centro Universitrio do Par (Cesupa), Belm,
PA - Brasil, e-mail: spd27@hotmail.com

[R]

Resumo [#]
Com o processo de globalizao, ocorreram inmeras transformaes no cenrio das empresas,
provocando mudanas significantes, especificamente em relao concorrncia e busca pela competitividade. Dessa forma, este artigo tem como propsito analisar ideias, conceitos e perspectivas
acerca da gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagem competitiva, a partir de um debate
terico fundamentado na viso dos autores, utilizando-se exemplos prticos de gesto. As categorias
de discusso elencadas so: capital humano, modelos de gesto e mudanas. A metodologia utilizada
est baseada em uma anlise bibliogrfica. A discusso sugere um aporte terico pautado em uma
gesto humanizada. Este artigo est dividido em quatro etapas: a primeira refere-se a uma abordagem
sobre gesto estratgica e competitividade; a segunda etapa retrata o capital humano versus capital social
organizacional; a terceira etapa discute os novos modelos de gesto; e a ltima etapa elucida os novos
rumos acerca da gesto estratgica de pessoas. Os aspectos referentes discusso refletem uma viso
ampliada e conduzida no sentido da adoo de modelos mais adequados gesto atual, sobretudo
uma gesto mais humanizada.
[P]
Palavras-chave: Pessoas. Competitividade. Estratgias. Novos modelos de gesto. [#]

REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009

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FRAGOSO, S. de A.
[B]
Abstract [#]
As the globalization process, many changes occurred in the companies scenario, causing significant changes, particularly in some aspects related to competition and the search for competitiveness. Therefore, this article aims to
analyze ideas, concepts and perspectives about the strategic management of people as a source of competitive advantage, from a theoretical debate, discussion based on the authors' view, using practical examples of management. The
categories listed for discussion are: the human capital, management models and changes. The methodology is based
on a literature review. The discussion suggests a theoretical framework ruled out by a humanized management. This
article is divided in four stages: the first refers to an approach on strategic management and competitiveness, the
second part portrays the human capital versus organizational capital, the third step discusses the new management
models and the last elucidates on the new directions about the strategic management of people. The issues relating
to discussion reflect a broader view and driven towards the adoption of more appropriate models for the current
administration, especially a more humanized management.

[K]

Keywords: Person. Competitiveness. Strategies. New models of management. [#]

Introduo
O contexto atual da gesto de pessoas
caracteriza-se pela capacidade de inovar em aes que
garantam sustentabilidade s organizaes diante da
competitividade e novas estratgias mercadolgicas.
Por esse motivo, torna-se essencial a correta utilizao
dos meios de que dispem as organizaes para manter essa estabilidade competitiva e, sobretudo, a forma
como cada uma delas planeja tal utilizao, o que
certamente as direciona para o sucesso ou fracasso.
Preparar as equipes para a sustentabilidade requer
um incremento em aes que possam transcender o
ambiente organizacional e que, consequentemente,
difere do que a maioria das empresas j faz.
Diante da acirrada concorrncia, os fatores
como tecnologia, informao, recursos financeiros, entre
outros, no so mais os responsveis pela garantia de
sucesso das organizaes, pois so facilmente adquirveis por outras organizaes e so pouco eficazes
na contribuio para a sustentabilidade ao serem
materializados como comuns. necessrio criar um
ambiente de recursos genuinamente particulares e que
sejam mais difceis de copiar, o que, segundo Hanashiro,
Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 9), necessrio reunir
recursos menos comercializveis, desenvolver recursos intangveis, visando criar competncias intrnsecas
a cada organizao, menos passveis de imitao.
Na medida em que a competio cada vez
mais acirrada, tornar o igual diferente uma questo
de sobrevivncia para as organizaes e, sobretudo, um
desafio, exigindo que as empresas tenham uma viso
sistmica do processo organizacional, especialmente

sobre as pessoas. Cabe s organizaes resguardar suas


equipes, motivando-os e fazendo-os cooperar com
resultados e comprometimento. Na discusso acerca
dos fatores que aliceram o gerenciamento dessas
pessoas, faz-se necessria a utilizao racional das competncias organizacionais e pessoais, que se esforam
para gerar resultados que levam ao bom desempenho
organizacional, aliada ao desempenho pessoal.
Embora muito se fale em gesto de pessoas,
ainda h muitos questionamentos sobre as relaes
entre organizaes e pessoas, o que se refora na
discusso sobre como a gesto estratgica de pessoas
pode ser atrativa e assegurar a competitividade.
O contexto atual exige pessoas mais preparadas, com competncias essenciais para enfrentar
o mercado e, obviamente, tambm exige empresas
dispostas a oferecer condies favorveis ao desenvolvimento de competncias.
A diferena entre as organizaes atuais
consiste no entendimento da essncia humanstica,
as pessoas, seus talentos, seus intelectos e conhecimentos, que agregam valores para as organizaes,
sendo esse o diferencial efetivo de competitividade
entre as empresas.

Suporte terico-emprico
Gesto estratgica e competitividade
O entendimento sobre a competitividade
algo antigo e, ao contrrio do que a maioria pensa,
j era praticado e discutido desde os tempos das leis

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Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes

da evoluo de Charles Darwin, quando as espcies


lutavam pela sobrevivncia e competiam por alimentos e espaos. Sobre esse aspecto Henderson
(1989 apud PORTER, 1998, p. 3) ressalta que a
competio existiu muito antes da estratgia. [...] os
primeiros organismos unicelulares requeriam certos
recursos para se manterem vivos. Quando os recursos
eram adequados, o nmero de organismos aumentava de uma gerao para outra. Ao compararmos
a lei da sobrevivncia competio das organizaes, percebe-se que ao longo de milhes de anos
desenvolveu-se uma complexa rede de interao
competitiva, conforme afirma Henderson (1989
apud PORTER, 1998, p. 3). preciso perceber que
quanto mais variado for o ambiente maior ser o
nmero de variveis potenciais que proporcionam
condies nicas de vantagem.
Nesse processo de evoluo, a demarcao
diferencial reconhecida por Henderson (1989 apud
PORTER, 1998) considerando que os estrategistas
usam a imaginao e capacidade de raciocnio lgico
para incrementar a competio diante da velocidade
das mudanas.
A necessidade de repensar suas estratgias e
modelos fez com que as organizaes refutassem as
gestes engessadas, sem dimenses competitivas adequadas para o cenrio contemporneo. A perspectiva
de gesto das empresas do sculo XXI algo cada
vez mais inovador, no h modelos prontos, como
uma receita, com medidas previamente estabelecidas.
A premente necessidade de evoluir de maneira eficaz fez com que a concepo sobre vrios aspectos
relacionados gesto pudesse ir sendo substituda
e modificada ao longo do tempo.
Para se compreender a gesto estratgica
necessrio elucidar os conceitos de vantagem competitiva, definida por Lacombe (2005, p. 359) como
uma vantagem sobre os concorrentes, oferecendo
mais valor para os clientes por meio de algo que o
mercado valorize e os concorrentes tenham dificuldade em imitar. Porquanto, a competitividade no
est configurada apenas no valor agregado a preos.
O que pode assegurar essa competitividade seguramente a capacidade de agregar valor e sustent-lo
a longo prazo. Para Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli
(2008, p. 9), a competitividade reflete-se na posio
relativa de uma empresa perante seus concorrentes,
devendo possuir fontes de vantagem competitiva
que resultem em atratividade de clientes superior aos
seus concorrentes.

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A estratgia, portanto, baseia-se na composio de aes que os gerentes/administradores


utilizam para atrair clientes, fidelizar colaboradores
e alcanar o desempenho organizacional ao nvel
de competitividade (HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACCARELLI, 2008).
O conceito de estratgia (HENDERSON,
1989 apud PORTER, 1998, p. 5) definido como
sendo a busca deliberada de um plano de ao
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
de uma empresa, o que significa que a empresa
necessita reconhecer quem , de que recursos dispe
e onde pretende chegar. Os concorrentes que mais
oferecem perigo so os que esto mais prximos
em termos de vantagens competitivas (PORTER,
1998). Entretanto, as diferenas podem tornar-se
relevantes quando se enxerga que, por menor e mais
sutis que elas sejam, sero competitivas e demarcam
essa diferenciao.
Certamente, para que empresas concorram
e se intitulem competitivas entre si, elas devem ser altamente capazes de inovar em seus processos internos e
ter a capacidade de buscar alternativas para se manter
no mercado. Henderson (1989 apud PORTER, 1998,
p. 7) classifica os elementos bsicos da competio
estratgica de tal maneira:
1) Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual
competidores, clientes, dinheiro, pessoas e
recursos interagem continuamente;
2) Capacidade de usar essa compreenso para
predizer como um dado movimento estratgico vai alterar o equilbrio competitivo;
3) Recursos que possam ser permanentemente
investidos em novos usos mesmo se os
benefcios conseqentes s aparecerem a
longo prazo;
4) Capacidade de prever riscos e lucros com
exatido e certeza suficientes para justificar
o investimento correspondente;
5) Disposio para agir.

Tais elementos tornam a essncia da competio uma tarefa da qual requer comprometimento
e dedicao, envolvendo todos da organizao,
caso contrrio todo esforo se perder em meio
incapacidade de atuar. Henderson (1989 apud
PORTER, 1998) afirma ainda que esse compromisso
estratgico se configura em um processo estudado,

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preparado, pensado, cujas consequncias podem ser


bruscas e em um espao de tempo reduzido, sendo,
portanto, a estratgia caracterizada pelo autor como
revolucionria, o que fatalmente prope mudanas
no contexto organizacional em busca de melhores
posies no mercado.
No tocante a essa questo, duas possibilidades so extradas desse processo: uma o fracasso,
dado a incompetncia de organizar os recursos disponveis; a outra o sucesso, concebido pela conduo
adequada dos recursos e pleno aproveitamento de
capacidade humana, fator que no pode ser esquecido
no processo de decises estratgicas.
Uma questo fruto dessas duas perspectivas
a prioridade com que discute os recursos mortos
e as pessoas. Se uma organizao entende e prioriza
as pessoas como sendo seu bem mais valioso, ento
ela entende tambm que necessita preparar esse ambiente para tal filosofia. Cercar-se de meios eficazes
para alcanar vantagens mercadolgicas no um
fator de garantia de sucesso. , sobretudo, necessrio
evidenciar o que cada pessoa tem de melhor, seu
potencial intelectual e sua capacidade de entrega, em
que (DUTRA, 2001, p. 27) diz que corresponde
agregao de valor dos indivduos, , portanto, sua
contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, o que lhe permite manter suas
vantagens competitivas ao longo do tempo.
Esse o ponto de partida para o entendimento entre a gesto e as pessoas, uma questo de
adequao de construtos capazes de ampliar e modificar o pensamento sobre o ser humano no contexto
organizacional.

Capital humano versus capital


social organizacional
A capacidade de tornar os ativos estratgicos nicos no se resume em uma ao simplria
ou de carter universal. O contexto organizacional
caracteriza-se por uma complexidade explcita por sua
prpria dinamicidade de atuao mercadolgica. Essa
condio exige das organizaes a necessidade de se
adquirir uma habilidade de aprendizado, aprimorada
ao longo do tempo (REED; DEFILLIPI, 1990 apud
HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
A base de toda relao em uma organizao
cerceada pelas contribuies individuais somadas
organizao propriamente dita, de tal forma que essa

soma possa ser refletida entre as pessoas, por meio


de vises compartilhadas. Dessa forma, o capital social definido:
como um recurso que reflete o carter das relaes sociais existentes na organizao, decorrente da orientao coletiva para alcanar os
resultados e a confiana compartilhada por seus
membros, facilitando o aprendizado coletivo
(LEANA; BUREN 1999 apud HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 12).

Dessa maneira, o capital social da organizao associado ao capital humano compe o capital
organizacional. O capital humano refletido por habilidades, competncias, conhecimentos, criatividade,
inovao, intelecto dos colaboradores da organizao.
Por sua vez, o capital organizacional est ligado
cultura, aos sistemas organizacionais, aos direitos de
propriedade intelectual, entre outros (HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
A troca de informao entre esses fatores se
constitui nas relaes de confiana que precisam ser
vivenciadas para consolidar a base do aprendizado
coletivo. A partir dessa viso, pode-se considerar o
capital social organizacional responsvel pela vantagem competitiva como ativo estratgico, somado ao
capital organizacional e ao capital humano.
necessrio muito mais que concatenar
ideias e organizar estratgias para se alcanar o sucesso.
A correta execuo e o aproveitamento do capital
humano e capital social organizacional so consequncias de uma viso ampliada sobre a concepo de
pessoas. Pensamentos contemporneos convergem
cada vez para o gerenciamento humanizado no sentido de alcanar a eficincia e eficcia organizacional.
A avaliao constante do capital humano
possibilita uma maior congruncia de valores da organizao e de seus funcionrios, ressaltando as competncias, habilidades, experincias e grau de comprometimento com suas atribuies e para com a organizao.
Essa combinao de avaliao e estratgias
de reconhecimento contribui para um desempenho
(estruturado), conforme ressalta Lacombe (2005,
p. 353): os esforos individuais continuam sendo
necessrios e desejveis, mas o mais importante a
contribuio aos resultados da equipe. Porquanto,
as equipes de trabalho necessitam ser exploradas
em suas potencialidades, considerando que a capacidade de participao e contribuio humana so

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Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes

Capital
organizacional
Cultura
organizacional

Capital humano
Competncias
Habilidades
Experincias
Criatividade
Inovao

Capital social
organizacional
Relaes sociais
Confiana mtua
Aprendizado
compartilhado

Figura 1 - Relao entre capital humano, social e organizacional


Fonte: Adaptado de HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI,
2008, p. 12.

maiores quando a empresa estimula ao mximo essa


capacidade de buscar solues, desencadeando o
processo espontneo de criatividade.
Portanto, cuidar do patrimnio humano
cuidar da longevidade e sustentabilidade da organizao, prospectando novas possibilidades de crescimento, utilizando para isso a capacidade humana de
contribuir, de criar, inovar e competir estrategicamente.

Novos modelos de gesto


O novo cenrio de desestabilizao do
mercado apresenta como consequncia a oportunidade das empresas adotarem um novo modelo de
gesto de pessoas, desafiando-as a tornarem-se mais
1

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produtivas, comprometidas, envolvidas e motivadas


para o trabalho. Essa perspectiva do mundo atual
implica aos gestores a eminente mudana da uma viso
microscpica1 do homem sob a ptica da abordagem
clssica para uma viso sistmica,2 pensando as pessoas
como fator primordial para se manter no mercado.
Essa viso de homem torna-se necessria medida
que h o discernimento do ser como um ser social,
pensante, agente transformador e responsvel pelo sucesso
das organizaes. Essa mudana de viso tambm
recai sobre as pessoas por meio de um movimento
inverso, sobretudo quando estas resistem s mudanas,
especialmente as de ordem interna. Esse movimento
implica tornar esse homem parte de um todo, parte
essa considerada a mais importante no contexto
em que se insere. Para Minicucci (2001), as pessoas
resistem s mudanas, especialmente se elas forem
impostas. Surge ento a complexa tarefa de promover estmulos ao trabalho, levando em considerao
a propenso resilincia3 e suas condies humanas.
Os novos modelos de gesto apresentam-se
como formas de atuar diante das diversas influncias
sofridas na dinmica das organizaes. Frana (2009,
p. 18) fala sobre o modelo participativo de gesto
onde [...] predominam a liderana, a disciplina e a
autonomia. Nas organizaes que adotam o modelo
participativo, as pessoas so responsveis por seu
prprio comportamento e desempenho. A adoo
desse modelo proporcional ao poder de deciso
(autonomia) e ao senso de responsabilidade que cada
indivduo assume na organizao.
Entretanto, os modelos adotados pela maioria das empresas nem sempre se apresentam como
modelos predominantemente participativos. Em alguns casos, as empresas adotam modelos mais ou menos diretivos e mais ou menos participativos, atuando conjuntamente (FRANA, 2009). importante
ratificar que as empresas modernas devero cada vez
mais acompanhar as tendncias dos modelos de gesto, os quais so mais humanizados e participativos

A Administrao Cientfica refere-se pessoa como um empregado considerado individualmente, ignorando que ela um ser
humano e social (CHIAVENATO, 2001, p. 79).
A soluo de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que a obsesso de aprofundamento do
problema particular em questo. Isto significa olhar o problema sob uma perspectiva mais ampla, ou seja, sob o ponto de vista
de sistemas, um ponto de vista holstico (SILVA, 2004, p. 350).
a capacidade do sistema de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. As organizaes, como sistemas abertos,
apresentam capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencial
de auto-organizao (CHIAVENATO, 2002, p. 349).

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substituindo aos poucos os modelos tradicionais


e obsoletos.
A mudana no aspecto mercadolgico prope uma discusso trilhada nos entraves da gesto de
pessoas, reflexes e decises pautadas nas mudanas
estratgicas demandadas pelo mercado competitivo
com carter voltil e adaptativo.
Saber usufruir dos talentos humanos com
sabedoria aliar as aes concretas de conquistar, reter,
aplicar e desenvolver talentos e acima de tudo gerir as
competncias para o alcance dos resultados. Segundo
Lacombe (2005, p. 370), a empresa deve procurar
desenvolver em seu pessoal mltiplas habilidades que
facilitem seu aproveitamento em diferentes posies.
A competio acirrada introduz, no cenrio
das organizaes, aspectos que exigem dos gestores
aes mais efetivas no que concerne ao atendimento
das exigncias mercadolgicas, propondo, enfim,
uma reestruturao e renovao diria que necessita
acompanhar o ritmo dinmico das empresas, imprimindo novos conceitos, transformaes rpidas e
tomadas de decises mais assertivas para o mercado.
Eis que surge a partir dessa perspectiva, a discusso
de que a mudana torna-se nula quando no h uma
mudana de cultura organizacional,4 o que seguramente
compromete o pensar estrategicamente a organizao
por meio da mudana planejada.
Tornar as organizaes competitivas, tomando como foco sua dimenso humana, acima de
tudo um desafio para os gestores e gera a reflexo da
mudana de conceito sobre as pessoas na organizao.
Porquanto, fundamental refletir: afinal o que as
pessoas representam para as empresas? Seriam elas
apenas recursos ou seriam pessoas fundamentais na
construo de empresas melhores e mais humanas?
As empresas que j conseguiram compreender a nova estrutura humana surgida em decorrncia das mudanas mercadolgicas pensam o fator
(pessoas) como estratgico e de fundamental importncia nos processos decisrios, na busca do questionamento de como as empresas podem ser altamente competitivas utilizando as pessoas como fator
determinante para isso?
A exemplo, a empresa Google, que adota
prticas inovadoras de atuao em sua gesto de pessoas. A empresa utiliza-se da prtica do bem-estar
4

dentro da organizao e aposta na qualidade de vida


dos funcionrios, tornando o ambiente de trabalho
um lugar agradvel, descontrado, sem formalidades,
o que proporciona a mistura do ldico com o real
mundo corporativo. A Google adotou propostas inovadoras que vo do meio de locomoo dentro do
espao organizacional at salas de descanso, como:
- um tobog que liga os escritrios do primeiro piso cafeteria e um ginsio;
- a empresa ganha um ar familiar quando
um espao foi pensado para os filhos dos
funcionrios, que podem divertir-se em
um ginsio;
- trs refeies dirias so servidas no restaurante da empresa;
- locais para descanso em cada andar;
- os funcionrios fazem seus horrios de
trabalho;
- salas de massagem e muitos outros benefcios existentes nesse ambiente que
mais parece um hotel de frias que uma
empresa.
Com essas estratgias, a Google auferiu o
ttulo de melhor empresa para se trabalhar. O fator
felicidade no trabalho faz toda a diferena quando
se espera contar com profissionais capazes de dar o
melhor de si em prol da organizao. Todo o esforo
para se alcanar os objetivos da organizao acaba
sendo algo natural e prazeroso, pois ficar em um
ambiente como o da empresa Google como estar
em casa. A identidade de incorporao dos indivduos,
como parte do todo da empresa, faz com que os funcionrios sintam-se inseridos, valorizados e felizes.
A proposta da empresa reitera a ideia de que
organizaes inteligentes so organizaes humanas,
que de fato preocupam-se com as pessoas e, consequentemente, alcanam o sucesso por considerarem
o potencial humano como seu bem mais valioso.
Ao que parece a palavra de ordem ter
flexibilidade nos modelos de gesto, garantindo uma
atuao mais participativa, fazendo dessas organizaes as mais preparadas para atuar nos ambientes
corporativos complexos que se encontram as organizaes atuais.

o sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados, que rege a interao dos elementos de uma organizao
(SILVA, 2004, p. 421).

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Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes

As mudanas e os novos rumos


na gesto estratgica
Ao que parece, esse novo milnio promete muitas e inesperadas surpresas com relao ao
mundo empresarial. Muitas dessas surpresas fatalmente sero modismos subsequentes apostados em
tendncias mundiais, mas o efeito e o resultado de
tudo isso que ainda uma incgnita. Ao certo, no
se tem como prever o que nos espera em termos
de gesto, mas j sabemos que modelos engessados,
gesto centralizadora e altamente hierarquizada e
polticas internas fracas so variantes organizacionais
com tendncia extino.
A gesto tende a se ampliar cada vez que a
concorrncia, a modernidade, a tecnologia, os avanos em cincias tambm se ampliam. A necessidade
premente de mudana conduz as empresas ao aprimoramento de tcnicas e de modelos que se enquadrem mais perfeitamente ao mercado atual (exigente,
turbulento, surpreendente). O aprimoramento a
busca de modelos que acompanham as mudanas,
dando gesto uma cara de gesto verdadeiramente
estratgica, para se atuar em mercados como os atuais.
De fato, muitas empresas j caminham em
direo a um movimento para a viso de gesto estratgica, valorizando as pessoas e vendo os resultados como frutos de uma viso compartilhada por
toda a organizao. Essa a viso do futuro para as
empresas que buscam estabilidade, longevidade e
sustentabilidade no mercado. Segundo Hamel (2010,
p. 49), se pretendem vencer no futuro, as organizaes tm de encontrar maneiras de energizar as
pessoas, para que no apliquem nos trabalhos apenas
capacidades, mas tambm sua paixo e iniciativa.

Em um futuro muito prximo, o talento


humano ser capaz de transformar pequenas aes
em grandes feitos, em funo do intelecto e da capacidade de atuar em ambientes inovadores e com atos
potenciais para a criatividade.
As organizaes devem adotar medidas que
as permitam se reinventar (renovar) dia aps dia no
novo cenrio organizacional. E, mais que isso, ter a
capacidade de esquecer os fracassos e cultivar a cultura
da renovao e criatividade. As organizaes atuais
necessitam semear conhecimento a partir do entendimento da viso sistmica compartilhada na organizao.
Portanto, ao se pensar em gesto estratgica
preciso pensar em criatividade, inovao, tecnologia, unindo arte, desafio e sentido humano para as
realizaes. Sem dvida, este o desafio do futuro:
tornar as organizaes mais humanas e substancialmente competitivas por tal razo.

Metodologia
Trata-se de uma pesquisa bsica quanto
sua natureza, descritiva quanto ao seu objetivo; qualitativa quanto abordagem do problema; e bibliogrfica quanto aos procedimentos tcnicos, com
interesse em debate terico sobre a gesto estratgica
de pessoas.
A abordagem metodolgica consiste em
revisitar autores, conforme quadro de referncias
(Quadro 1), a partir de um referencial terico bsico,
utilizando-se da anlise de contedo para identificar
percepes dos autores que apontam para as perspectivas atuais acerca da gesto estratgica de pessoas
como fonte de vantagem competitiva.

Abordagens

Autores

Competio e competitividade

PORTER, 1998.

Competio

HENDERSON apud PORTER, 1998.

Competitividade e estratgias

HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.

Ser humano e vantagens competitivas

DUTRA, 2001.

Pessoas e capital social

REED; DEFILLIPI apud HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.


LEANA; BUREN apud HANASHIRO, TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.

Mudanas

MINICUCCI, 2001.

Quadro 1 - Abordagens tericas


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(Continua)

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Abordagens

Autores

Reconhecimento de potencial humano

LACOMBE, 2005.

Modelos participativos

FRANA, 2009.

Valor humano

HAMEL, 2010.

Teoria do crescimento da firma

RUGMAN; ALAN; VERBEKE, ALAIN; KOR; MAHONEY.

Quadro 1 - Abordagens tericas

Resultados
O fator revelador, a partir da reviso da bibliografia sobre o assunto em questo, norteia a postura com relao gesto de pessoas para as prximas
dcadas, no tocante aos novos modelos de gesto que
devem ser incorporados s tendncias atuais como
forma de obter vantagens competitivas.
Segundo os autores, inegavelmente as empresas tero que mudar suas concepes de modelos
se desejarem perdurar no mercado. O fenmeno da
competio acirrada tender a crescer vertiginosamente nas prximas dcadas, exigindo ateno por
parte dos gestores.
Ao perceber o ser humano como fator de
vantagem competitiva, necessrio antes perceber seu
lado humano, sua forma de participao e contribuio para as organizaes atuais. preciso pensar essa
fonte de vantagem competitiva como uma herana
intelectual geradora de inovao e competncias associadas criao de valor.

Concluses
Este artigo no pretendia responder aos
questionamentos que cerceiam a gesto estratgica
de pessoas, mas buscava a compreenso e o posicionamento dos autores acerca dela, assim como analisar
as ideias, os conceitos e as perspectivas, incitando a
discusso sobre as concepes das organizaes mais
humanas, sendo tambm competitivas.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) relacionam a gesto estratgica de pessoas reconhecendo
a diferenciao entre as empresas a partir da essncia
humana, sendo considerados fatores difceis de ser
copiados por conta da competncia, do conhecimento,
do potencial humano, entre outros. Para Lacombe

(Continua)

(2005), o pensamento sobre a gesto estratgica de


pessoas visto como vantagem quando cria valor para
a organizao a partir dos seus clientes, apontando tambm para o desenvolvimento de mltiplas habilidades
que se tornam essenciais na competio entre mercados.
Em seus estudos sobre a teoria do crescimento da empresa (PENROSE, 1959 apud KOR;
MAHONEY, 2004) pontua sobre a criao de vantagens competitivas, sobretudo de uma administrao
efetiva dos recursos, que as organizaes dispem.
Recursos esses que podem gerar oportunidades criativas e estratgias de diversificao da empresa. Esses
autores pontuam ainda que a autora elenca trs aspectos considerados relevantes, sendo estes: os recursos da organizao, as capacidades e a competitividade. Tais recursos so capazes de gerar lucro para
as empresas (rentabilidade). Entretanto, a autora ressalta que a empresa pode criar valores econmicos a
partir da utilizao inovadora e efetiva dos recursos,
adequando-os s demandas mercadolgicas.
Segundo Penrose (1959 apud KOR;
MAHONEY, 2004) elucida o carter idiossincrtico
de cada organizao acerca de seus recursos. A caracterstica de heterogeneidade das empresas transformada em desdobramentos criativos que geram
oportunidades criativas, tornando-se diferenciais
competitivos efetivos. Ainda sobre as concepes
da autora, h uma relao de causa e consequncia
entre os recursos e a gerao de oportunidades produtivas para o crescimento e a inovao da empresa,
desde que esta consiga utilizar de maneira adequada
os seus recursos. A autora reconhece que o nvel de
performance da empresa est associado ao nmero de
recursos que ela dispe, assim como a importncia da
manuteno desses recursos, fatores determinantes
no crescimento e expanso da empresa.
Nos estudos de Penrose (1959), importante ressaltar que seus estudos corroboram com as

REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009

Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes

teorias que sustentam a competitividade e que se unem


na construo de recursos efetivos e essencialmente
diversificadores e inovadores. O tema em questo
acirra o debate como construto de ideias provocativas
no sentido de discusso e busca de solues para o
alcance da competitividade a partir das pessoas.
Com o estudo, reveladora a necessidade
de incentivo a pesquisas na rea e, sobretudo, solidificar a ideia do homem como ser construto, ser
relacional, ser emotivo, ser participativo, ser criativo,
ser inovador, ser humano. Essa viso renovada do
homem que vai direcionar a gesto estratgica, garantindo a competitividade. No tocante a essa questo,
gestores e funcionrios necessitam de uma renovao continuada das competncias, organizacionais
e individuais.

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Recebido: 16/09/2010
Received: 09/16/2010
Aprovado: 25/11/2010
Approved: 11/25/2010

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