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UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM RECURSOS HUMANOS

LEILIAN SANTOS ARAÚJO

ABSENTEÍSMO: A PERCEPÇÃO DESTE INDICADOR NA REGIÃO DA BAIXADA SANTISTA

Santos - SP

Setembro/2014

UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM RECURSOS HUMANOS

LEILIAN SANTOS ARAÚJO

ABSENTEÍSMO: A PERCEPÇÃO DESTE INDICADOR NA REGIÃO DA BAIXADA SANTISTA

Trabalho de conclusão de curso, em formato de artigo científico (estilo Vancouver), apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Pós- Graduação (Lato Sensu) em Recursos Humanos à Faculdade de Ciências Humanas e Sociais da Universidade Santa Cecília, sob orientação do Prof. Me. Sergio Antônio Loureiro Escuder

Santos - SP

Setembro/2014

LEILIAN SANTOS ARAÚJO

ABSENTEÍSMO: A PERCEPÇÃO DESTE INDICADOR NA REGIÃO

DA BAIXADA SANTISTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial

para obtenção do título de Pós-Graduado (lato sensu) em Recursos

Humanos à Universidade Santa Cecília.

Data da aprovação: ___

/

/

____

___APROVADO

( ) REPROVADO ( )

Banca Examinadora

_______________________________________________________

Orientador(a) Prof. Me. Sergio Antônio Loureiro Escuder

_______________________________________________________

Prof.(a) Me./Dr.(a)

_______________________________________________________

Prof.(a) Me./Dr.(a)

Absenteísmo: A percepção deste indicador na região da

Baixada Santista

Leilian Santos Araújo

Pós-graduada lato sensu - MBA em Recursos Humanos da

Universidade Santa Cecília

Resumo

O presente estudo busca de forma geral analisar como a indústria de

cimento na região da Baixada Santista percebe o conceito de

Absenteísmo em seus modelos de gestão, e mais especificamente,

identificar se este indicador apresenta maior nível com relação ao

mercado da Grande São Paulo. Para identificar os níveis de

absenteísmo, este estudo empregou a metodologia de caráter

exploratório, de cunho qualitativo, usando como método o estudo de

caso junto às empresas convidadas.

Palavras-chave: Motivação; Absenteísmo; Recursos Humanos.

_______________________________________________________

Absenteeism: the perception of this indicator in the region of

Baixada Santista

Abstract

The present study seeks to broadly analyze how cement industry in

the region of Baixada Santista realizes the concept of absenteeism in

their management models, and more specifically, identify if this

indicator presents a higher level with respect to the market of São

Paulo. To identify levels of absenteeism, this study employed the

methodology of exploratory character, qualitative oriented, using the

case study method with companies invited.

Keywords: Motivation; Absenteeism; Human Resources.

Introdução

O mercado de trabalho vem se tornando cada vez mais competitivo e

aumenta-se a busca das empresas por profissionais qualificados e

como retê-los em suas equipes de trabalho.

Segundo LACOMBE (2005) a especialização aumenta a produtividade,

pois permite que as pessoas se concentrem naquilo que sabem fazer

bem, trocando os bens que produzem e os serviços que prestam

pelos que consomem, o que as leva a abrir mão da autossuficiência.

Além da qualificação as organizações necessitam de pessoas com

comprometimento e assiduidade, o que colabora para a diminuição da

rotatividade e do absenteísmo.

Para CHIAVENATO (2004) a rotatividade de pessoal (turnover) é o

resultado da saída de alguns colaboradores para a entrada de outros

para substitui-los no trabalho. Normalmente temos um desligamento,

que pode ocorrer por conta do funcionário ou da empresa, e a

reposição deste com a contratação de um novo colaborador.

O absenteísmo ou ausentísmo é a frequência e/ou duração do tempo

de trabalho perdido quando os colaboradores não comparecem ao

trabalho.

É importante examinar os motivos e as consequências no ambiente

industrial, pois estes fatores que interferem na sua produtividade e

influenciam o desempenho da organização, gerando aumento de

custos ou até mesmo elevação do índice de horas extras, por

exemplo.

As causas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas e deve haver

uma ação coordenada, com o devido suporte de politicas da

organização e, apoio da direção para se tentar reduzir os níveis de

ausência e atrasos do pessoal. (CHIAVENATO, 2004)

Para este estudo, decidiu-se analisar o setor de fabricação de

cimento. De acordo com a ABCP 1 a indústria brasileira do cimento

tem importante papel a desempenhar, no sentido de oferecer suporte

1 Associação Brasileira de Cimento Portland

necessário para a melhoria da infraestrutura e, consequentemente,

para o crescimento sustentável do país.

Em um país tradicionalmente construído em concreto, a indústria fez

expressivos investimentos, se preparando para atender às novas

demandas. Partindo deste ponto de vista, foi selecionado o

absenteísmo como tema do trabalho, com o foco na indústria de

cimento e produtos derivados, tendo em vista a evolução do ramo ao

longo dos anos.

Neste estudo propõe-se comparar o índice de absenteísmo

encontrado nas indústrias de cimento na região da Baixada Santista

com o índice presente na região da grande São Paulo.

Para alcançarmos o objetivo geral serão avaliadas as principais

causas do absenteísmo nestas regiões por meio dos objetivos

específicos: verificar os índices de ausências e afastamentos;

identificar as causas e justificativas e; analisar as características

demográficas de cada região.

O método escolhido foi o comparativo por meio de estudo de caso.

A administração de Recursos Humanos

Segundo LACOMBE (2005) as organizações já se deram conta da

importância das pessoas e da forma como são administradas,

diferentemente do que ocorria no passado, quando o foco recaía

apenas na tecnologia do produto ou do processo, nos mercados

protegidos ou regulamentados, no acesso a recursos financeiros e

economias de escala.

A administração de recursos humanos deve considerar a necessidade

das pessoas de serem felizes e terem qualidade de vida e que seus

objetivos muitas vezes se diferem dos objetivos da empresa.

Para França (2012) a gestão de pessoas deve ocorrer a partir da

visão integrada das pessoas e de questões como: as expectativas

sobre as relações de trabalho, o contrato psicológico entre o que a

pessoa quer da empresa e o que esta quer de seu pessoal, (

...

) entre

outros aspectos ligados à vida social.

Motivação da Equipe

A motivação é definida como o processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa em

relação ao alcance de uma determinada meta. (ROBBINS, JUDGE e

SOBRAL, 2010)

O estudo da motivação teve inicio com as pesquisas desenvolvidas

por Elton Mayo, enquanto a administração cientifica baseava-se na

concepção do homo economicus, onde o comportamento humano

tinha como única forma de motivação o dinheiro e as recompensas

salariais, a administração clássica fundamenta-se na Teoria da

Motivação, onde o homem é motivado por recompensas sociais e

simbólicas. (CHIAVENATO, 2003)

De acordo com Jean Pierre Marras (2011) a experiência de

Hawthorne, desenvolvida pela General Eletric de Chicago durante a

década de 1930, é tida como o primeiro dos experimentos e

intervenção maior dos cientistas de comportamento, onde provou-se

que a atenção dada ao trabalhador conseguia influir na sua

produtividade.

O psicólogo Abraham Maslow desenvolveu na década de 1940 sua

teoria sobre a hierarquia das necessidades, onde afirma que o

homem é motivado por necessidades que estão organizadas em uma

hierarquia de valor. sendo que na base desta pirâmide estão as

necessidades fisiológicas e as de segurança, que são satisfeitas

principalmente através do salário recebido das organizações. Em um

nível superior, estão as necessidades sociais, de estima e de auto-

realização, que não estão diretamente associadas à remuneração.

Segundo Maslow apud Marras (2011), a motivação dos individuos

objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primarias

(fisiologicas) as mais simples ate as mais complexas ou

psicologicas (autorrealização).

Figura 1 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. Fonte: (CHIAVENATO, 2003) Frederick Herzberg formulou a

Figura 1 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. Fonte: (CHIAVENATO, 2003)

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o

comportamento das pessoas durante a situação de trabalho. Para ele,

existem dois fatores orientam o comportamento das pessoas:

Fatores higiênicos - são denominados fatores extrínsecos ou

ambientais que vem de fora, estão localizados no ambiente que

rodeia as pessoas e abrange todas as restrições na qual cada um

desempenha o seu trabalho.

Fatores motivacionais - são denominados intrínsecos, por que estão

relacionados com o conteúdo do cargo de cada um e com a natureza

de suas execuções.

A principal característica observada nestes fatores é que, quando são

bons, aumentam a satisfação das pessoas no seu trabalho e quando

ocorre o contrário essa satisfação não existe. (CHIAVENATO, 2003)

Seguindo este raciocínio LACOMBE (2005, p. 136), destaca que:

Os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos, responsabilidade, reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissional, que ele considera como os fatores motivacionais propriamente ditos e que são intrínsecos ou inerentes à pessoa. Os fatores externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança, que ele chamou de fatores

higiênicos.

Em 1960 Douglas McGregor, psicólogo e estudioso da área social,

complementa a Teoria das Necessidades afirmando que a satisfação

destas necessidades está no ambiente de trabalho. Neste estudo

McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa,

chamada Teoria X e outra positiva, chamada Teoria Y.

Conforme a Teoria X, os gestores acreditam que os funcionários não gostam de trabalhar e devem ser orientados ou até coagidos a fazê-lo. Diferentemente de acordo com a Teoria Y, os gestores presumem que os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir e, portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar ou até a buscar o exercício de responsabilidades. (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010).

Jean Pierre Marras (2011) descreve esta teoria como duas formas

distintas de “ser” o trabalhador ou duas formas distintas de se “ver” o

trabalhador.

Ainda na década de 1960, Edwin Locke sugeriu que a intenção de

lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho,

surgindo assim a Teoria do estabelecimento de objetivos.

Ao avaliar este estudo, Robbins (2010) afirma que objetivos

específicos melhoram o desempenho; que objetivos difíceis, quando

aceitos melhoram o desempenho que objetivos fáceis. Isto porque as

metas difíceis fixam a atenção e ajudam a dar foco no trabalho, o que

transforma vontade em energia e persistência. Os resultados são

avaliados e as pessoas trabalham melhor quando recebem feedback 2 ,

pois assim conseguem enxergar melhor as entregas frente ao que era

necessário ser feito.

Enquanto a Teoria de McGregor é baseada numa abordagem

cognitiva, em que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações,

a Teoria estabelecida por Skinner argumenta que o reforço condiciona

o comportamento, este causado pelo ambiente em que se encontra.

2 A retroação (do inglês feedback) é um subsistema de comunicação de retorno, proporcionado pela saída do sistema à sua entrada, no senti de alterá-la de alguma maneira. (CHIAVENATO, 2003).

A teoria do reforço ignora as condições internas do individuo e

concentra-se no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer.

Emitiu-se assim o conceito de reforço no comportamento, Marras

(2011) interpreta este conceito com a situação do trabalhador que

experimenta o sucesso e tende a repetir a mesma atitude, na espera

de um novo sucesso.

Para Newstrom (2008) as atitudes dos funcionários são claramente

importantes para as organizações. As atitudes negativas podem

resultar em greves, redução no ritmo de produção, faltas e

rotatividade dos funcionários. Os custos organizacionais associados

com as atitudes inadequadas dos funcionários podem reduzir

severamente a competitividade de uma organização.

Atitudes favoráveis tendem a estar conectadas a vários outros

resultados positivos que os gerentes desejam. A satisfação dos

funcionários e uma produtividade elevada são marcas de

organizações bem administradas.

A satisfação no ambiente de trabalho

Satisfação no trabalho é um conjunto de sentimentos e emoções

favoráveis ou desfavoráveis por meio dos quais os funcionários veem

seu trabalho (NEWSTROM, 2008).

A teoria do reforço ignora as condições internas do individuo e concentra-se no que lhe acontece

7

Figura 2 - Quatro produtos das atitudes (funcionários x empresa)

Fonte: (NEWSTROM, 2008)

Os funcionários com maior envolvimento com o trabalho possuem

mais chances de participação no processo de tornada de decisões.

Esta participação faz com que eles raramente se ausentem do

trabalho e aumenta a disposição para trabalhar horas adicionais com

alto desempenho.

O compromisso organizacional é o grau que um trabalhador se

identifica com a organização e demonstra sua vontade de permanecer

participando ativamente dela. (NEWSTROM, 2008).

Este comportamento reflete a crença do funcionário na missão e nos

objetivos da organização, vontade trabalhar e contribuir para esta,

normalmente observado em funcionários mais antigos.

As atitudes são indicadores razoavelmente satisfatórios de

comportamentos e oferecem pistas com relação às intenções ou às

tendências comportamentais de um funcionário para agir de

determinada maneira.

Atitudes profissionais positivas ajudam a antever comportamentos

positivos; atitudes negativas no trabalho podem indicar o potencial

para comportamentos indesejáveis.

Um grande número de estudos explorou os produtos da satisfação e

da insatisfação, e a natureza básica dessas pesquisas é apresentada

aqui nas áreas de desempenho, rotatividade, absenteísmo e atrasos,

furtos, violência e outros comportamentos. Todos eles compreendem

um universo de resultados que as organizações estão interessadas

em controlar.

De acordo com CHIAVENATO (2004) além dos elementos levados em

conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem outros

fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a

mudança nos requisitos da força de trabalho, neste estudo serão

abordados o absenteismo e a variação deste indicador em regiões

distintas.

Absenteísmo

Manter o quadro de funcionarios não garante que estes

desempenhem seu papel integralmente numa organização. É possivel

observar que ausências (faltas ou atrasos ao trabalho) dos

empregados ao trabalho provocam variações em sua produtividade.

Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de

trabalho perdido quando os colaboradores não comparecem ao

trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os

colaboradores se encontram ausentes do trabalho, seja por falta,

atraso ou a algum motivo interveniente (CHIAVENATO, 2004).

Para calcular o custo total das ausências, podem-se incluir todos os

dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento

por férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças em

geral) ou calcular as chamadas presenças pobres, que incluem

apenas aquelas ausências que se pode controlar pessoalmente (como

faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitáveis).

O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual. Se o índice de

absenteísmo mensal é de 3%, por exemplo, a organização conta, na

realidade, com 97% de sua força de trabalho no período.

Chiavenato (2004) descreve uma fórmula para ser calculado o índice

de absenteísmo, que leva em conta homens/dias de ausência em

relação aos homens/dias de trabalho.

E para as ausências de meios dias, atraso e saída antecipada:

As causas e conseqüências das ausências foram intensamente

estudadas através de pesquisas, tendo o absenteísmo afetado pela

capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o

trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.

A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por

barreiras à presença, como doenças, acidentes, responsabilidades

familiares e particulares e problemas de transporte para o local de

trabalho. A motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas

organizacionais (como recompensas à assiduidade e punições ao

absenteísmo), pela cultura de ausência (quando faltas ou atrasos são

considerados aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e

objetivos dos empregados.

Newstrom (2008) afirma que funcionários que possuem menor grau

de satisfação tendem a se ausentar mais freqüentemente.

Essa conexão não é sempre precisa, pois algumas ausências são

causadas por motivos médicos e assim um funcionário satisfeito pode

apresentar uma razão válida para sua ausência, enquanto os

funcionários insatisfeitos podem não prever a ausencia, porém

apresentam facilidade frente ás oportunidades para fazê-lo,

ocorrendo com freqüência mais elevada em determinado universo de

funcionários, em geral, às sextas e segundas-feiras.

O absenteísmo involuntário (licenças médicas) pode ser previsto e

reduzido com a utilização de exames admissionais detalhados e da

verificação do histórico profissional, mas abordagens diferentes são

necessárias nos casos de ausência decorrentes de atitudes

inadequadas.

Alguns empregadores depositam a totalidade do número de horas

trabalhadas acumuladas pelos funcionários em um banco de horas

para ausências pagas (também conhecidas como ausências

remuneradas), férias, ausências médicas, feriados e resolução de

problemas pessoais, todos eles são computados no banco de horas e

o funcionário poderá utilizá-las por qualquer razão.

Essa abordagem oferece ao funcionário um controle maior sobre

quando utilizar seus dias de licença, e o empregador adquire maior

previsibilidade acerca dessas ocasiões.

Outra maneira pela qual os funcionários exibem sua insatisfação com

as condições de trabalho é o atraso, situação onde o funcionário

comparece ao trabalho, mas chega após o horário designado para o

inicio de suas atividades.

Este pode variar de poucos minutos até diversas horas em cada

evento, e pode ser considerada outra maneira pelo qual os

funcionários mostram-se fisicamente desligados do envolvimento

ativo com a organização.

Para a resolução de problemas relacionados ao absenteismo é preciso

focar a existência e as conseqüências da obrigatoriedade de

presença, orientar os colaboradores para prevenção de doenças

através de diagnósticos e tratamentos médicos mais eficazes.

As organizações devem buscar o incentivo a presença e desistimular

as ausências ao trabalho por meio de práticas gerenciais e culturas

que promovam a participação, ao mesmo tempo em que

desenvolvam atitudes, valores e objetivos favoráveis à equipe.

Metodologia

A metodologia é definida como o conjunto das atividades

sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia,

permite alcançar objetivo conhecimentos validos e verdadeiros

traçando caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as

decisões dos cientistas. (LAKATOS e ANDRADE, 2010).

Para a realização deste estudo é necessário à pesquisa de dados

relevantes ao tema, por meio do método reflexivo, que requer um

tratamento cientifico e se constitui em como se conhecer a realidade.

“A pesquisa tem por objetivo estabelecer uma serie de compreensões

no sentido de descobrir para as indagações e questões que existem

em todos os ramos do conhecimento humano” (OLIVEIRA, 1999).

Para que a pesquisa seja realizada é fundamental a elaboração de um

planejamento e especificar como se dará sua preparação, quais suas

fases, como será sua execução e como seu relatório será redigido.

Para tornar o tema mais próximo da realidade o relatório deverá

conter o estudo de caso baseado no universo de pesquisa, definindo,

por exemplo, uma organização para estudo.

De acordo com Gil (1991), estudo de caso caracteriza por grande

flexibilidade, sendo impossível estabelecer um roteiro rígido que

determine com precisão como deverá ser desenvolvida a pesquisa. É

caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos

objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado

conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante os outros

delineamentos considerados.

Durante o estudo de caso serão colocadas em questão as opiniões e

referenciais adquiridos por meio de pesquisa bibliográfica elaborada.

Para isso questionários e visitas técnicas serão utilizados como meio

de obtenção das respostas necessárias para a resolução do problema.

Demografia Baixada Santista x São Paulo

O Estado de São Paulo é composto por 15 Regiões Administrativas,

incluindo a Região Metropolitana de São Paulo e as Regiões

Metropolitanas de Campinas e da Baixada Santista criadas após a

promulgação da Constituição Federal de 1988 que autorizava os

Estados federados a instituírem regiões metropolitanas, aglomerações

urbanas e microrregiões, que são constituídas por conjuntos de

municípios limítrofes. (INTC, 2008).

A Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), composta por 39

municípios, foi instituída pela Lei Complementar Federal nº 14, de

1973, e disciplinada pela Lei Complementar Estadual nº 94, de 1974.

No entanto, sua existência legal e política dependia da aprovação de

uma lei estadual específica, de acordo com as regras da Constituição

Federal de 1988, que atribuiu aos Estados a responsabilidade pela

criação das regiões metropolitanas.

O Projeto de Lei Complementar nº 6, de 2005, aprovada no dia 13 de

junho de 2011, pela Assembleia Legislativa, criou a RMSP

preenchendo definitivamente o vazio institucional existente na mais

importante concentração urbana do país.

A nova lei busca promover o planejamento regional para o

desenvolvimento socioeconômico e a melhoria da qualidade de vida,

a proteção do meio ambiente, a integração do planejamento e da

execução de funções públicas de interesse comum e a redução das

desigualdades sociais e regionais.

O Produto Interno Bruto (PIB) atingiu em 2008 R$ 572 bilhões, o que

corresponde a cerca de 57% do total do Estado. Os municípios que

compõem a RMSP são: Arujá, Barueri, Biritiba-Mirim, Caieiras,

Cajamar, Carapicuíba, Cotia, Diadema, Embu das Artes, Embu-

Guaçu, Ferraz de Vasconcelos, Francisco Morato, Franco da Rocha,

Guararema, Guarulhos, Itapevi, Itapecerica da Serra,

Itaquaquecetuba, Jandira, Juquitiba, Mairiporã, Mauá, Mogi das

Cruzes, Osasco, Pirapora do Bom Jesus, Poá, Ribeirão Pires, Rio

Grande da Serra, Salesópolis, Santa Isabel, Santana de Parnaíba,

Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, São

Lourenço da Serra, São Paulo, Suzano, Taboão da Serra e Vargem

Grande Paulista. (SD METROPOLITANO, 2014).

De acordo com Pasternak (2012) a taxa de crescimento da população

da Grande São Paulo (metrópole institucionalizada, com 39

municípios) mostra tendência declinante nas últimas décadas: até

1980, as taxas de crescimento demográfico eram altas, acima de 4 %

ao ano; já entre 1980 e 1991 a taxa reduziu-se para 1,86, e esta

redução continuou entre 1991 e 2000 (1,64%), atingindo 0,97%

anuais entre 2000 e 2010.

A Região Metropolitana da Baixada Santista, localizada no litoral do

estado de São Paulo, é formada pelos municípios de Santos, São

Vicente, Guarujá, Praia Grande, Cubatão, Peruíbe, Itanhaém,

Mongaguá e Bertioga.

Essa região abriga o maior porto em volume de comercialização da

América Latina e um dos maiores complexos industriais do país.

Segundo o Censo Demográfico organizado pelo IBGE 3 em 2010, a

população dessa região é de mais de 1,5 milhão de habitantes e se

destaca pelos índices elevados de escolaridade, alfabetização,

expectativa de vida e PIB (Produto Interno Bruto) per capita, sendo

uma região de alta qualidade de vida, o que historicamente tem

atraído uma migração com perfis etários e socioeconômicos muito

diferentes. (BARROCAS, 2013).

Estudo de caso - Votorantim Cimentos

O Grupo Votorantim é uma empresa 100% brasileira, que está

presente em mais de 20 países e que, em 2013, completou 95 anos

de atividade.

Por meio da Votorantim Industrial (VID), opera em setores industriais

que demandam capital intensivo e alta escala de produção. O modelo

de atuação é multiplataforma, com diferentes negócios e uma ampla

gama de produtos, serviços e oportunidades. A Votorantim está

presente nos seguintes segmentos: Cimentos, Metais, Siderurgia,

Energia, Celulose, Agroindústria.

Presente no negócio de materiais básicos de construção (cimento,

concreto, agregados e produtos complementares) desde 1936, a

Votorantim Cimentos é uma das oito maiores empresas globais do

setor, com forte presença nas Américas, Europa, Ásia e África

destacando-se pela sua excelência operacional e práticas de gestão.

No Brasil, mantém a liderança de mercado com 40% de participação.

Possui 60 unidades de produção em praticamente todos os estados

brasileiros e 100 centrais de concreto. Comercializa mais de 40

produtos, com destaque para as marcas Votoran, Itaú, Poty,

Tocantins, Aratu, Votomassa e Engemix. (GRUPO VOTORANTIM,

2013).

3 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

Para este estudo foram analisados os níveis de absenteísmo e as

características demográficas de duas unidades da Votorantim

Cimentos, uma presente na região da Baixada Santista (Cubatão) e

outra localizada na região Metropolitana de São Paulo (Barueri).

Ambas

a

unidades

estão

localizadas

em

regiões

com

alto

desenvolvimento industrial e grandes centros urbanos, tendo em

média

70

funcionários no quadro

de pessoal (administrativo e

operacional).

 

Nos últimos

12

meses foram observados os índices

mensais de

absenteísmo

em ambas

as unidades, como

demonstra a tabela

abaixo:

 

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

(13)

(13)

(13)

(13)

(14)

(14)

(14)

(14)

(14)

(14)

(14)

(14)

Barueri

1,23

1,22

1,08

1,01

0,89

0,32

0,61

0,32

0,97

0,07

1,12

1,03

Cubatão

1,52

1,24

1,19

0,98

1,03

0,44

0,73

0,34

1,09

0,02

2,73

1,21

Tabela 1 - Taxa de Absenteísmo (12 meses) Fonte: GRUPO VOTORANTIM (2014)

Ao analisar a tabela acima percebe-se que as taxas de absenteísmo

apresentam redução durante o primeiro trimestre de 2014, isso

ocorre devido ao número de funcionários em férias, o que requer

controle mais assertivo das ausências.

Nos demais meses do período temos um absenteísmo elevado na

unidade de Cubatão, sendo que as ausências são geradas por motivos

particulares em 73% dos casos; 23,2% por motivos de saúde e;

2,8% são ausências não justificadas.

Enquanto na unidade localizada em Barueri, temos 82,7% dos casos

de ausências causadas por motivos de saúde; 16,2% por motivos

particulares e 1,1% são ausências não justificadas.

Para os colaboradores que não apresentam justificativas para os

atrasos e ausências, são aplicadas medidas disciplinares como

advertências e suspensões que, em caso de reincidência poderão

causar desligamentos.

Considerações Finais

A análise dos indicadores de absenteísmo apoiam a organização no

gerenciamento de suas rotinas, por meio de controle e

estabelecimento de metas, pode-se levantar planos de contingência e

formular ações voltadas para a otimização dos seus custos.

A análise demográfica foi essencial para o entendimento das causas

do absenteísmo e realizar comparação entre as regiões apontadas

neste estudo. Os resultados evidenciam que apesar das unidades

apresentarem semelhança no ambiente de trabalho, temos uma

divergência na comunidade que envolve os funcionários.

No que diz respeito ao absenteísmo pôde-se verificar que o número

de ausências é maior na região da Baixada Santista. Os resultados

deixam claros que os índices de faltas no trabalho estão relacionados

com as condições de vida da região onde a empresa está localizada.

O alto numero de vagas no mercado de trabalho faz com que a mão-

de-obra qualificada seja valorizada, o que também pode contribuir

para o aumento nos índices de absenteísmo.

As medidas disciplinares são aplicadas em ambas as unidades, podem

ajudar na redução das faltas sem justificativas, porém, não reduzem

as faltas de forma geral.

Bibliografia

BARROCAS, R. A dinâmica demográfica recente na região

metropolitana da Baixada Santista (SP): apontamentos para a

discussão da geografia da população em áreas metropolitanas.

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