NOTA TCNICA 2:

TEORIAS Y PARADIGMAS DE LA
ADMINISTRACIN EMPRESARIAL
Elaboracin: Eco. Rodolfo Cano Mure, MBA
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una
lentitud impresionante segn los parmetros actuales. Slo a partir del siglo XX, atraves
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. Las actuales concepciones
administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la
humanidad, que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de
diferentes pocas y etapas.
Sobre la evolucin del pensamiento administrativo Peter Drucker1 seala: el management no
es una creacin acadmica, es una PRCTICA, tal como la medicina o el derecho Y en una
prctica, el trabajo bsico y los fundamentos, son SIEMPRE elaborados y lanzados por los
PRCTICOS y no por los acadmicos. Slo cuando una prctica est lo suficientemente
madura, los acadmicos - que no sean practicantes - realizan contribuciones de
importancia
Las contribuciones fundadoras del management se deben a Frederick Winslow Taylor
(EE.UU.), Henri Fayol (Francia), Walther Rathenau (Alemania), Shibusawa (Japn), Gantt
(EE.UU.), Mary Parker Follet (EE.UU.) y a Alfred Sloan (EE.UU). Ninguno de los cuales
tena relacin con la Universidad. En realidad, sin PRCTICA el acadmico no puede
producir contribuciones al MANAGEMENT, tal como lo demuestra la historia de la Harvard
Business School
A mediados de los aos 40, el Decano de entonces decret que los profesores de esa
Escuela no podran dedicarse a la consultora ms de un da por semana. Solamente dos
estaban exentos pues haban sido nombrados con anterioridad. Ellos eran Georges Doriot y
Theodore Levitt. No es de extraar que justamente ellos fueran los que mayores
contribuciones realizaran durante la dcada siguiente. Doriot fu simultaneamente el
"padre" de la gestin de la produccin y del capitalismo de riesgo - en realidad, fue el
primero en crear y dirigir una firma de capital de riesgo (y posiblemente fue el mejor
profesor que la Harvard Business School jams tuvo). Ted Levitt fue el "padre" del Marketing
como disciplina (su artculo de 1960, Miopa en el Marketing, publicado en la Harvard
Business Review de Julio/Agosto de ese ao, fue un marco decisivo) el dedicaba tres das por
semana a la consultora.
En tal contexto, se puede inferir que el ejercicio de la consultoria empresarial constituye el
principal insumo de la evolucin del pensamiento administrativo actual.
Volviendo a fojas cero, es preciso sealar que las teoras y experiencias de Taylor, junto a las
de Henry Fayol, marcaron una nueva etapa en la evolucin de la ciencia administrativa y la
administracin cientfica que ellos postularon y continuaron sus discpulos. El pensamiento de

RODRIGUZ, Jorge Nascimento. Peter Drucker a los 92 Aos: Management es Prctica. 2003. Entrevista
realizada a Peter Drucker por Rodrguez, la misca que puede ser encontrada en www.gurusonline.tv Rodrguez
puede ser contactado al e-mail: jnr@mail.telepac.pt.

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estos dos autores constituyeron los paradigmas dominantes durante la primera mitad del siglo
XX (1910-1950).
Taylor (1856-1915), conocido como el padre de la administracin cientfica, sostena que el
desempeo humano se poda definir y controlar mediante estndares y mtodos de trabajo.
Abog por el uso de estudios de tiempos y movimientos para descomponer los trabajos en
pasos simples y separados que deberan dar, una y otra vez y sin desviacin, diferentes
trabajadores. Al minimizar la complejidad se obtendra un mximo de eficiencia; aunque en
una lnea de ensamble tipo Taylor, el desempeo exagerado era tan malo como el
subdesempeo2.
Su hiptesis fundamental era: el rendimiento de los trabajadores puede ser
considerablemente aumentado (sin ningn esfuerzo suplementario y, por el contrario
reduciendo la fatiga) mediante un mejor aprovechamiento de sus energas, cosa que se
obtienen con la descomposicin y racionalizacin de las tareas, y mediante una consiguiente
mejora en la retribucin.3
Se preocupaba de aplicar principios cientficos a los mtodos de trabajo, con lo que consegua
aumentar la capacidad productiva de los hombres y de las mquinas. Introduce la llamada
estructura funcional, sustituyendo al nico jefe jerrquico por ocho jefes funcionales, cada
uno especialista en una determinada funcin. Fundament su filosofa en cuatro principios
bsicos: 1) el desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se
pudiera determinar el mejor mtodo ara realizar cada tarea; 2) La seleccin cientfica de los
trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual
tuviera ms aptitudes; 3) la educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica; 4) la
cooperacin estrecha y amistosos entre obreros y patrones.4
Sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de los
obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberan poner su
empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal
grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En otras palabras,
pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Por su parte Henry Fayol (1841-1925), que suele ser reconocido como el fundador de la
escuela clsica de la administracin, al ser el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los
cuales se pueden identificar y analizar. Segn Fayol, las funciones fundamentales para la vida
de un cuerpo social son seis y entre ellas predomina la funcin directiva (las otras cinco son la
funcin tcnica, la comercial, la financiera, la contable y la de seguridad), que comprende en
s todas las otras funciones y se puede considerar como el sistema nervioso de la empresa. En
consecuencia, a l le debemos la lgica funcional en las organizaciones y la definicin simple
y directa de que dirigir era prever y planear, organizar, comandar, coordinar y controlar.5
Antes de Fayol, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol
insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una
vez que se entendieran sus principios fundamentales. Los principios de la administracin que
2

WALTON, Mary. Cmo Administrar con el Mtodo Deming. Norma. Colombia. 1988. P. 9-10.
Manual Tcnico en Gestin. Cultural, Espaa. 2003. P. 438. Vol. 2.
4
Ibid. P.438-439.
5
Ibid. P. 439-440.
3

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Fayol tena que aplicar con mayor frecuencia eran catorce: (1) divisin del trabajo; (2)
autoridad y responsabilidad; (3) disciplina; (4) unidad de mando; (5) unidad de direccin; (6)
subordinacin del inters individual al inters general; (7) remuneracin; (8) grado de
descentralizacin; (9) jerarqua; (10) orden; (11) equidad; (12) estabilidad del personal; (13)
iniciativa; (14) unin del personal.6
Fayol se pareca mucho a Taylor por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se
interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se
internaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que en su opinin
era la administracin empresarial ms descuidada.
Respecto a estos dos paradigmas empresariales Peter Drucker, tiene su punto de vista
particular. Por un lado tiene una posicin crtica al enfoque de Taylor al mostrar las causas del
fin de los paradigmas industriales de Taylor y Ford (continuador de Taylor). Por otro lado,
rescata elementos importantes del paradigma de Fayol y sus continuadores.
Drucker manifiesta que el enfoque de Taylor tiene dos vendas sobre los ojos, una ingenieril y
otra filosfica. La primera referente al enfoque de que el trabajo se organiza por operaciones o
movimientos, y no integralmente. La segunda, referente a que dicho enfoque crea un divorcio
dogmtico entre el trabajar (ejecutar) y el pensar (o planear con base en el conocimiento), lo
cual Instituy la separacin entre brazos y cerebro. En consecuencia Drucker seala: esa
mentalidad y prctica estaba condenada por los vientos de la historia: las prximas dcadas
trajeron profundos cambios, la nueva tecnologa exige que el menos productivo de los
trabajadores sea capaz de planificar".7
El segundo blanco del anlisis crtico de Drucker es sobre lo que ms tarde sera designado
como "fordismo", sealando los errores de Henry Ford en el campo del mismo concepto de
lnea de montaje Tayloriana, as como tambin, en el entendimiento de la gestin8.
Segn Drucker, el error de la lnea de montaje inicial idealizada por Ford resida en la idea de
que la produccin en masa se basaba en productos uniformes. La nueva economa del
automvil, despus de un perodo inicial, se dio cuenta que el truco de la productividad era
basar la produccin en masa en componentes uniformes que se pudieran montar en una gran
variedad de productos diferentes.
El otro error que Ford cometi, y que le llev a la empresa al borde del colapso despus de
haber sido lder indiscutible del mercado (en los aos 20 detentaba 2/3 del mismo), era
encarar la gestin como una dictadura personal del propietario. Intent dirigir la empresa sin
gerentes (basado en l y slo en l), en la que los ejecutivos eran considerados simples
"delegados personales" del propietario.9
6

Ibid. P.440-441.
RODRIGUES, Jorge Nascimento. Cuando el Management dejo el Bibern. 2003. El artculo puede ser
consultado en www.janelanaweb.com o www.gurusonline.tv Rodrguez puede ser contactado al e-mail:
jnr@mail.telepac.pt.
8
Ibid.
9
Segn Drucker, fue Alfred Sloan Jr. quien dio el puntapi final a la prctica del fordismo, quin desde su
liderazgo en la General Motor Company a partir de 1923 (sustituyendo al fundador William Durant), desarroll
experimentalmente el concepto de descentralizacin como filosofa de gestin industrial y sistema de gobierno
autnomo local General Motor Company se convirti en un ensayo de federalismo. El federalismo proceda de
la mezcla de dos cosas: la nocin de descentralizacin de la empresa con la creacin de divisiones con gestin
local autnoma y la creacin de un cuerpo de gestin de elite que funcionaba como unificador estratgico de la
7

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Por otra parte, Drucker, al igual que muchos analistas, considera al francs Fayol el primer
pensador de gestin. Ingeniero en minas, que fue de los primeros en concentrarse en el papel
de la gestin y en las competencias requeridas para tal. Sus conferencias, en la primera dcada
del siglo, atrajeron inmensa atencin en torno de la identificacin de las funciones existentes
en las actividades industriales: tcnicas, comerciales, financieras, de seguros, contables y de
gestin propiamente dicha, subrayando que esta ltima era distinta de las otras cinco.10 Sin
embargo, se debe destacar que el pensamiento de Drucker se fundamenta principalmente, en
autores ms contemporneos como Chester Barnard y James Burnham. 11
Otro hecho importante en la evolucin histrica de la administracin cientfica durante la
primera mitad del siglo XX, fueron los experimentos de Hawthorne realizados por Elton
Mayo y F.J. Roethlisberger que demuestran que adems de los factores materiales y de los
factores fsicos del trabajo, se requiere tambin y con mayor importancia tener en cuenta los
factores humanos, sociales y sociolgicos, como fundamentales para que el ambiente
administrativo sea propicio para la eficiencia en el trabajo 12.
Estos estudios abrieron un nuevo e importantsimo panorama de estudio y prctica de la
administracin, incorporndole a estos el estudio de la sociologa, y de la psicologa y la
atencin a todos los aspectos relacionados a la motivacin, comunicacin, creatividad y
participacin de los integrantes de la empresa, organizacin informal, siempre asociada a la
organizacin formal y con la autogestin y autocontrol. Es as, que las ciencias humanas y las
ciencias del comportamiento adquirieron trascendental importancia en la administracin.
Al respecto Arellano13 seala: desde los estudios de la Hawthorne la empresa es considera
como un sistema social cuyo xito depende de la aplicacin adecuada de las ciencias del
comportamiento humano, y ninguna actividad econmica particular puede aislarse del
ambiente social que la envuelve; toda entidad empresarial tiene tanto una estructura fsica
como una estructura social.
Dentro de esta misma lnea de factor humano en la empresa, se han desarrollado otros muchos
estudios que han contribuido grandemente al mayor conocimiento y avance cientfico y
prctico de la administracin, dentro de los que se destacan los aportes de Mary Parket Follet,
quien contribuy a destacar el lado humano de la gestin empresarial, apuntando quiz las

empresa. Alrededor de este cuerpo de elite, Sloan cre un conjunto de servicios funcionales centrales
(produccin, ingeniera, ventas, I&D, personal, finanzas, relaciones pblicas, jurdico). Incluso, bajo esta
prctica empresarial se pudo observar la idea de una estructura organizacional plana que implica: la estructura
deber tener el menor nmero posible de niveles de gestin y forjar la cadena de mandos lo ms corta posible.
10
Ibid.
11
Barnard sedujo a Drucker a travs de dos ideas maestras contenidas en su libro The Functions of The
Executive (editado en 1938): las organizaciones son sistemas sociales y no pueden dejar de tener una finalidad
moral, la de legitimizarse por los servicios que prestan. Burnham lo sedujo a travs de su libro The Managerial
Revolution (publicado en 1951) en el que habla de una nueva clase dirigente, la de los managers, y ligitimarlos
polticamente. Pero Burnham tena de esa legitimizacin una visin basada puramente en el poder (una visin
maquiavlica), que ms tarde sera depurada por Drucker y de donde extrajo la emergencia histrica de la
revolucin de la gestin y de su protagonista mayor, una nueva camada social que ampliara la clase media (los
profesionales o trabajadores del conocimiento), fundamento de la sociedad americana.
12
ARELLANO, Hernando. La Organizacin a su Alcance. Norma. Colombia, 1979. P. 6.
13
Ibid. P.6-7.

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primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asuncin de mayores responsabilidades por los
trabajadores.14
En esta revisin histrica, no se puede dejar de destacar la aportacin de Max Weber con la
introduccin del concepto de burocracia, y de Simon Herbert con sus enfoques de la corriente
decisionista.
Weber introduce el concepto de burocracia como aquella forma de organizacin que presenta
combinada las siguientes caractersticas: distribucin de las actividades necesarias para la
consecucin de los objetivos de la organizacin en reas de jurisdiccin y de competencias
establecidas por una serie de normas; estructura jerrquica de la autoridad; existencia de un
conjunto de normas y reglamentos formalmente establecidos, que regulan todas las decisiones
y las acciones, asegurando la uniformidad de las operaciones independientemente de las
distintas actividades; despersonalizacin de los individuos en la realizacin del trabajo; y,
cada persona dentro de la organizacin est garantizada por normas precisas que establecen
las calificaciones tcnicas necesarias para la admisin, los ascensos, la retribucin, el termino
de la relacin laboral.15
La corriente decisionista Herbert, considera a la organizacin y la direccin desde el punto de
vista de los procesos decisorios y de las elecciones racionales humanas. Y en consecuencia:
en lugar de subdividir en tareas las actividades necesarias para la consecucin de los
objetivos de la organizacin, se subdivide entre miembros de la organizacin la
responsabilidad de decidir. De esta forma, todas las decisiones necesarias para la
consecucin de los objetivos de la organizacin. Estn subdivididas en otras tantas
decisiones parciales o componentes, y la actividad de cada miembro de la organizacin est
limitada solamente a algunas de tales decisiones componentes.16
Posteriormente, con la aparicin de la computadora en 1944, en la Universidad de Harvard, y
con la nueva ciencia de la investigacin de operaciones, desarrollada por los ingleses cerca del
ao 50, se inicia una nueva poca de la administracin, que se caracteriza por su enfoque
hacia el concepto de sistema y por ser eminentemente cuantitativa.
Segn Arellano17, esta nueva orientacin administrativa centra su inters en que el estudio
de las situaciones y relaciones en su empresa debe hacerse siempre en funcin de sistema
total que la constituye y no debe basarse separadamente en sus segmentos organizativos. La
empresa, entonces, debe considerarse como un sistema compuesto de subsistemas
estrechamente relacionados entre s y relacionados todos con la empresa, y tambin como
subsistema ella de sistemas ms amplios a los cuales pertenece. Esta concepcin de sistema
es de gran trascendencia hoy en da. Como ejemplo se puede decir que una empresa
industrial particular est conformada por varios subsistemas (mercadeo, produccin,
finanzas, personal) y ella es un subsistema del sistema que conforman las empresas
industriales de la nacin.
14

En la segunda mitad del siglo XX, ests ideas fueron desarrolladas con ms profundidad con aportaciones
como las de Allen, Burns, Greenleaf, Fiedler, Hersey, Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost y
otros gurs, sin contar con los ejemplos de importantes lderes empresariales como Welch, Grove, Gates,
Gerstner y otros. Se recomienda revisar el articulo "Jefes-Lderes, en la era del conocimiento de Jose Enebral
Fernandez en www.degerencia.com/articulo.phd?id=146
15
Manual Tcnico en Gestin. Op. Cit. P. 443-444.
16
Ibid. P. 444.
17
ARELLANO, Hernando. Op. Cit. P. 6.

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A esta concepcin contempornea de los subsistemas est ntimamente asociado el factor

cuantitativo, mediante el uso de las formulaciones matemticas, simples unas y complejas
otras, para la solucin de muchos de los problemas administrativos. La programacin lineal,
los mtodos estadsticos y otras tcnicas cuantitativas son cada vez ms empleados en la
tarea administrativa, especialmente en los campos de la planeacin y el control. Lgicamente
el elemento cuantitativo no le resta importancia a los aspectos cualitativos como son los
elementos de juicio.
Respecto al tema de la cuantificacin de los fenmenos empresariales, Drucker18 seala: en
los aos 60 y 70, las escuelas de negocios americanas se dedicaron a excluir todo aquello
que no pudiese ser cuantificado, o sea prcticamente toda la gestin y los negocios, y
trataban de cuantificar todo con resultados ridculos Durante 20 aos - aos de
crecimiento increble -, las escuelas de negocios americanas desperdiciaron una fuente
incalculable de materia gris y de trabajo, al cuantificar cosas completamente triviales.
Regresando unos 20 aos atrs, ya en la segunda mitad siglo XX, el mundo empresarial ha
venido desenvolvindose en torno a tratar de reducir la complejidad empresarial a un solo
componente, que supuestamente, puede explicar todo, es lo que se conoce como el paradigma
dominante. Al respecto, Jean Paul Sallenave realiza una sntesis bastante consistente de la
evolucin de los paradigmas empresariales de los ltimos 50 aos.
Segn Sellenave19, anteayer era la organizacin, ayer era la estrategia, luego la calidad
total; hoy volvemos a la organizacin con el tema de la reingeniera, y quien sabe que otro
paradigma tendr que ser elaborado maana para comprender (al fn!) el fenmeno
empresarial
En los aos 50 (del siglo pasado), el paradigma dominante era la organizacin. Es decir, se
crea que cualquier problema de la empresa se poda resolver mediante un estudio de la
organizacin o de un cambio del organigrama (que en nuestro medio empresarial se conoce
como organigrama funcional). Pero la experiencia demostr que haba empresas u
organizaciones que a pesar de ser bien organizadas fracasaban. As que las ciencias
administrativas buscaron otro paradigma.
En los aos 60 y 70, fue la Estrategia. Entonces los mismos asesores de la organizacin de
los aos 50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse asesores en planificacin estratgica.
Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la des sus competidores era
la que tendra xito; las dems fracasaran. Sin embargo poco a poco se hizo evidente que
una estrategia no es sino un plan de accin sobre el papel y que para llevarla a cabo son
necesarias las personas.
Esta evidencia llev a la bsqueda de otro paradigma para los aos 80: el de la cultura
organizacional. Segn ste, para que una organizacin tenga xito no solo se necesita una
buena organizacin y una buena estrategia, sino un equipo de gente capaz de imaginar,
formular e implementar la estrategia.
La empresa es un grupo de personas en interaccin. Cmo optimizar a la vez el proceso de
produccin y de comercializacin y el proceso humano?. La respuesta vino de otro
18

RODRIGUES, Jorge Nascimento. Peter Drucker a los 92 aos: Management es Prctica. Op. Cit.
SALLENAVE, Jean Pal. La Gerencia Integral: No le Tema a la Competencia, Tmale a la Incompetencia.
Norma. Colombia. 1994. P. 1-2.
19

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paradigma de los 80: La calidad Total. Pero este paradigma compite en la actualidad y desde
inicio de los aos 90 con otros paradigmas dominantes tales como el empoderamiento (del
ingls empowerment), la reingeniera Ms all de las modas administrativas y de las
mutaciones semnticas que enriquecen el lenguaje de la administracin, es importante no
olvidar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de la empresa: el
marketing, la psicologa organizacional, las finanzas, la planificacin, la competitividad.
Alrededor de estos temas primarios de comportamiento empresarial y de la suma de las
teoras de administracin aglutinadas en torno a los varios paradigmas dominantes creados a
partir de la postguerra, hay un trmino que hoy es considerado como el fin de la actividad
empresarial: la competitividad.
En tal sentido, Sallenave20 concluye que el arte de relacionar, en una accin global, todas las
facetas del manejo multidimensional de una empresa (la estrategia, la organizacin y la
cultura organizacional) en busca de la competitividad, se puede circunscribir en lo que se
denomina gerencia integral, entendindose como tal, al enfoque ms reciente para
comprender simultneamente la misin de la empresa y su modus operandi La gerencia
integral atribuye como fin de la accin empresarial a la competitividad, es decir, el xito
relativo, con respecto al desempeo de los competidores.
Y, la relatividad de los resultados es algo que se ha perdido de vista en nuestra poca, en la
cual nos enamoramos fcilmente de los conceptos absolutos tales como excelencia y
calidad total. Pero en el marco de los conceptos absolutos y hasta utpicos, ms bien
debemos preocuparnos por los resultados empresariales relativos, pues el xito de una
empresa NO SE MIDE en funcin de la excelencia o de la calidad total. Sino en un contexto
de comparacin con otras empresas (congneres), a travs de ndices (o indicadores) tales
como la participacin en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del
consumidor, la productividad intrnseca, etc.
Bajo este enfoque de la gerencia integral, han aparecido nuevos paradigmas empresariales
dominantes como el Balanced Scorecar (BSC), tambin conocido como Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Tablero de Comando y, las Normas ISO 9000:2000 (que pasaron de ser de
un sistema de aseguramiento de la calidad en su versin anterior, a un sistema de gestin
empresarial enfocado al cliente, el cual es compatible con los principios del modelo BSC), as
como varios estilos gerenciales que han venido caracterizando los procesos de gestin de los
gerentes en los ltimos aos.
Al respecto de este ltimo punto, Vinicio Ayala21 seala: la complejidad creciente de la
gerencia moderna, que obliga a priorizar conceptualmente el enfoque de la administracin
global propuesto por la gerencia integral, en la bsqueda de la competitividad, ha permitido
desdoblar la gestin empresarial en varios estilos de administracin: gerencia por
resultados, gerencia por estrategias, gerencia por objetivos, gerencia por calidad La
adopcin de uno de estos estilos gerenciales, ha venido caracterizando los procesos de
gestin de los gerentes en los diversos tipos organizacionales en los ltimos aos y, por otra
parte, es comn ver en el da a da, por los diferentes medios de comunicacin, la oferta de
servicios educacionales y de capacitacin promoviendo estas formas puntuales de gestin

20

Ibid. Pg. 4-5

AYALA, Vinicio. Manual de Gestin de la Calidad para el Programa de Gerencia por Calidad y Productividad
para MBA. PUCE. Quito. 1998. P. 7.
21

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Hasta aqu, las distintas teoras y paradigmas que se han reseado representan las diversas
etapas fundamentales en el desarrollo del pensamiento sobre gestin. Todas han aportado una
contribucin ms o menos importante a la moderna ciencia de la gestin, y muchos de sus
postulados y puntos de vista conservan todava hoy validez, aunque ninguna de ella sea
globalmente aceptada en su formulacin original. Y como se ha podido apreciar, el moderno
concepto de gestin lleva una visin integrada, en el cuadro de los objetivos de la
organizacin de todos los factores y los elementos tantos internos como externos a ella, que
tengan importancia para la consecucin de los objetivos.
SE PIDE:
Para analizar la presente nota tcnica se sugiere lo siguiente:
1) Lea la nota tcnica RPIDAMENTE la primera vez (lectura rpida)
2) Lea la nota tcnica por segunda vez en forma LENTA y PROFUNDA (lectura detallada) y
subraye o resalte ideas principales y/o secundarias. Tambin realice todas las anotaciones
que considere apropiado.
3) Relea los HECHOS IMPORTANTES (las ideas subrayadas, resaltadas o anotaciones
realizadas) y estructure un cuadro un CUADRO SINPTICO con las mismas.
4) Resuelva el siguiente CUESTIONARIO DE PREGUNTAS:
a. El pensamiento administrativo est fundamentado, en la teora, en la prctica o en
ambos?
b. Cuales fueron los principales aportes al pensamiento administrativo durante la
primera mitad del siglo XX?
c. Cuales fueron los principales aportes al pensamiento administrativo durante la
segunda mitad del siglo XX?
d. Hoy, cual es el fin ltimo de toda actividad empresarial?
e. Cules son los paradigmas empresariales de mayor vigencia en el siglo XXI?

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