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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE – FAC CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE FAC CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

DIEGO FAUSTO DE OLIVEIRA

ERROS NA DEFINIÇÃO DO ESCOPO DE UM PROJETO E MEDIDAS DE CORREÇÃO

FORTALEZA

2014

2

ERROS NA DEFINIÇÃO DO ESCOPO DE UM PROJETO E MEDIDAS DE CORREÇÃO

Diego Fausto de Oliveira 1

Filipe Lima Queiroz 2

RESUMO:

O escopo é a linha base de um projeto. Sabemos que o seu

detalhamento requer clareza e precisão condições fundamentais para que seja

garantida a satisfação do cliente. A eficácia da realização das atividades

relacionadas à execução do que for planejado evita caminhos tortuosos no

desenvolvimento do projeto. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta,

significativamente, as chances de todos os objetivos do projeto serem alcançados:

concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado, respeitando o custo orçado e

entregando os produtos do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente. A

problemática a ser investigada irá buscar mapear e diagnosticar as falhas no

gerenciamento do escopo que consequentemente estarão impactando no projeto. O

objetivo deste artigo é apresentar os erros ocorridos na definição e gestão do

escopo de maneira que possibilite aos participantes do projeto traçar e executar

ações corretivas para a garantia do sucesso esperado. Nesse sentido foi realizada

uma pesquisa de campo aplicada em uma franquia de uma empresa de

desenvolvimento e implantação de sistemas de ERP, localizada em Fortaleza-CE.

Palavras-chave: Escopo. Projeto. Gestão de Projetos. Gerenciamento de escopo.

PMBOK.

1 Graduando em Administração de Empresas pela Faculdade Cearense e autora do artigo. E-mail

diego.fausto7@gmail.com.

2 Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Estadual do Ceará. Professor da Faculdade Cearense no curso de Administração, atuando como orientador do presente artigo. E-mail filipe@faculdadescearenses.edu.br.

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ABSTRACT:

Scope is the baseline design, we know that with your detailing requires clarity and precision, these are fundamental conditions for customer satisfaction and efficiency of conducting activities related to the implementation of that plan is to be guaranteed, as well as avoid tortuous paths in project development. A well defined and well managed scope significantly increases the chances of all project objectives are achieved: complete the project within the predetermined period, respecting the budgeted cost and delivering the product design quality as originally agreed. The problem to be investigated will seek to map and diagnose failures in managing scope, which in turn will impact the project. The purpose of this article is to present the errors in the definition and management of scope, so that allows the project participants to trace and take corrective action to guarantee the expected success, accordingly, a field research, applied in a franchise was performed a company's development and implementation of ERP systems, located in Fortaleza.

Keywords: Scope. Project. Project Management. Scope Management. PMBOK.

SUMÁRIO: 1 Introdução; 2. Gerenciamento De Projeto; 3.Projeto; 3.1. Características De Projetos; 3.2. Benefícios Da Gestão De Projetos; 3.3. Benefícios Individuais; 4. Gerenciamento Do Escopo Do Projeto; 4.1. Planejamento Do Escopo; 4.2. Declaração Do Escopo; 4.3. Criação Da EAP; 4.4. Verificação Do Escopo; 4.5. Controle Do Escopo; 5. Falhas E Correções Do Escopo; 5.1 Falhas Na Definição De Escopo; 5.2 Correções Do Escopo; 6. Resultados; 7. Considerações Finais; 8. Referenciais.

1.

INTRODUÇÂO

Este trabalho apresenta uma abordagem sobre erros na definição do escopo de um projeto e levantando ações corretivas. Para isso será concedida inicialmente uma contextualização quanto ao conceito do gerenciamento de um projeto e escopos, os erros na elaboração do escopo do projeto, seus benefícios entre outras coisas. Contudo o foco deste artigo é apresentar as saídas de correção

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para soluções de falhas que surgem na gestão do escopo do projeto dentro da organização, fazendo uma análise das causas e dos efeitos na execução do que foi planejado. A opção da metodologia foi de estudo de múltiplos casos, pesquisa bibliográfica e aplicação de questionários em cliente de uma empresa de implantação de projetos de sistema de gestão integrada (ERP). Os principais elementos investigados nessa pesquisa foram os conceitos de gestão de projetos, projetos, as características do projeto, gerenciamento de escopo e o escopo.

O objetivo do trabalho é analisar os conceitos de gerenciamento de

projetos e escopo, conforme as normas internacionais, suas características e benefícios. Além disso, descrever os erros concernentes às atividades na execução da definição do escopo, tecendo uma linha de ações corretivas. Para fins de melhor compreensão destaca-se que durante todo este

artigo o termo "projeto" é usado referenciando qualquer implantação de tecnologia, qualidade, processos, políticas, procedimentos, programas de transição, programas de gestão de mudanças, marketing ou outros, seja um projeto, uma iniciativa, uma solução ou um novo evento.

O mundo é movido pela execução de projetos. Em tudo pode ser

aplicado esse método de trabalho, a prova disso é que a cada ano o número de

empresas que adotam a metodologia de gerenciamento de projeto só tende a aumentar.

O gerenciamento de projeto muitas vezes é tido com um setor

acidental. As empresas perceberam que não se podem permitir ficar sem ordem nesse setor. A velocidade das mudanças já não é novidade e junto com elas temos oportunidades e desafios. As organizações executam suas mudanças por meio da ordem e do gerenciamento de projetos de sucesso, com isso os projetos são os instrumentos de mudança, podendo criar novos horizontes para a empresa. Muitas organizações, grandes ou pequenas, estão percebendo os

benefícios que um consistente acompanhamento de seus projetos pode proporcionar (HALLOWS, 2002).

2. GERENCIAMENTO DE PROJETO

O tempo não espera por ninguém, e em nenhum outro lugar isso é tão real quanto no gerenciamento de projetos. Jim MacTntyre

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O gerenciamento do projeto abrange o planejamento, a execução e o

controle de projetos significando o ato de gerir, executar a gerenciar. No cenário

atual, em que o mercado tem oferecido inúmeras ofertas para cada tipo de produto, os clientes cada vez mais exigentes, têm levado as organizações a um estado de constante mudança, seja ela no lançamento de um novo produto, ou melhoramento de um já existente ou na ampliação de uma linha de produção ou alterações no ambiente administrativo. O objetivo dessas mudanças é tornar a empresa ainda mais competitiva frente a seus concorrentes e cada uma deve ser interpretada como

um projeto, com a finalidade de produzir com características próprias e diferentes do que já foi feito. Aventurar-se em algum empreendimento é necessário o domínio das melhores práticas de gerenciamento de projeto.

A execução de projeto de forma eficiente se tem apresentado como

uma necessidade e recurso essencial para a sobrevivência das empresas modernas. O conhecimento de saber como realizar um projeto é de suma importância para qualquer ramo de atividade. Este assunto tem sido tão discutido que várias organizações têm-se especializado na gestão de projetos. O novo ambiente de negócios também tem apresentado um grande desafio, as equipes têm se espalhado de forma que cada vez mais estão distantes fisicamente e geograficamente, com objetivos claros, recursos limitados e princípio, meio e fim bem definidos. Para a solução desse desafio é necessário o desenvolvimento de metodologias, técnicas, tecnologias e das melhores práticas de gerenciamento de projeto (VARGAS, 2007). Gerenciamento de projeto já existe há muitos anos. O uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em meados deste século. Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações; o esquema de operações seria decidido pelos responsáveis pela execução e a partir daí uma sequência ordenada de execução se desenvolverá, resultando em

eficiência.

O conceito de gerenciamento de projeto foi definido pelo manual do

PMI 3 (Project Management International), a Guide to the Project Management Body

3 Project Management Institute (PMI) foi estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 200.000 associados em todo o mundo. Não é especializado, pelo contrário busca atender todo e qualquer tipo de projeto, busca garantir a organização e a disseminação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, esse tipo de comportamento irá maximizar as chances do sucesso de um projeto em execução. Essa instituição

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of Knowledge, conhecido como PMBOK 4 Guide, e trata como sendo o uso dos conhecimentos, das habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de suprir as necessidades e expectativas do empreendedor com relação a um projeto. O gerenciamento de projetos foi desenvolvido como um conceito de liderança de atividades interdisciplinares com o objetivo de solucionar um problema temporário. Esta característica o permite atingir um alto grau de inovação nas soluções apresentadas para tarefas cada vez mais complexas (LITKE, 1995). Os benefícios que a empresa pode obter com o uso da gestão de projetos são o aumento da confiança e da segurança do empreendedor; melhoramento no controle dos projetos, melhor administração da mudança e aumento no número de projetos bem sucedidos, devidos ao aperfeiçoamento no desenvolvimento e aumento da eficácia. O desafio para o gerenciamento do projeto e para o gerente de projetos é ajudar a organização a desenvolver uma consciência dos temas globais e os mecanismos para responder efetivamente a eles, garantir que as tecnologias que facilitarão serão identificadas e usadas para o alcance das exigências globais.

2.1

PROJETO

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (Guia PMBOK, 2004). Sabendo que é temporário, entendemos a existência de um início e um fim, sendo que o final deve acontecer quando forem alcançados os objetivos propostos ou quando for encerrado por não ser possível a realização. Cria entregas exclusivas que são produtos, serviços ou resultados exclusivos. As entregas se diferenciam devido seu nível de singularidade que ocorre pela variação e adequação mais próximo da realidade em que o projeto está sendo executado. É caracterizado pela sua elaboração progressiva que faz integração entre os conceitos de temporário e de exclusividade,

é a que detém maior reconhecimento em todo o mundo referente a gestão de projetos. Disponível em http://tudosobreprojetos.blogspot.com.br/2008/04/o-que-pmi.html. Acesso em 13 de abr. de 2014. 4 O PMBOK, trata-se da bíblia de todo gerente de projeto de todo o mundo. O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK® é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK, é lançado a cada 4 anos.

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quando o projeto é desenvolvido por etapas. No início o projeto é descrito de maneira geral e só na execução as especificações estarão mais claras e objetivas, porém não deve sair do escopo inicial. (Guia PMBOK, 2004). O projeto pode ser conceituado como sendo um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2007). O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders 5 . Gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas (FRAME, 1994). Cleland citado por Ricardo Vargas (2007) diz que projeto é uma combinação de recursos organizados e colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais. Já para Xavier (2009) que cita a definição de projeto da ISO 6 10.006 7 , é um processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

Partindo desse contexto podemos definir que o projeto é um ajuntamento de ações, realizadas de maneira ordenada e transitória, onde são empreendidos recursos, dentro de um determinado espaço de tempo, visando alcançar os objetivos determinados. A característica temporal conceitua se uma

5 Stakeholders: pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o Público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de Forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto.

6 ISO é a sigla de International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Padronização. A ISO é uma entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suíça, em

1947.

7 A ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project management, é um guia e um padrão internacional desenvolvido pela ISO específico para gerência de projetos, mas não com objetivos de certificação, mas sim de padronização. É aplicável a projetos de complexidades, tamanhos e tempo variados, em diferentes ambientes e independente do tipo de produto ou processo envolvido. Disponível em http://www.significados.com.br/iso/. Acesso em 18 de abr. de 2014.

8

atividade é ou não um projeto; para que o seja é necessária à definição de início e fim.

A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda.

Peter Drucker

2.2 CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS

Vargas (2005) descreve que as principais características dos projetos são a temporalidade, a individualidade do produto ou serviços a serem desenvolvidos pelo projeto, a complexidade, a incerteza e esclarece como sendo:

Temporalidade: Todo projeto possui início e fim, é um evento de

duração finita, determinada em seu objetivo;

Individualidade: O produto ou serviço desenvolvido pelo projeto,

de forma que ainda não tenha sido feito antes, sendo este único, com especificações

próprias.

É importante destacar que o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto, pois o objetivo é criar algo duradouro. Um exemplo de algo que se enquadra na característica de temporário é equipe, a oportunidade de negócios, entre outras coisas. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro (Guia PMBOK, 2004). A individualidade é interpretada no PMBOK como singularidade de uma característica importante na entrega do projeto, essa provoca resultados exclusivos, a presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto (Guia PMBOK, 2004). A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido o escopo do projeto, ou seja, o trabalho a ser realizado, deve ser controlado conforme as especificações do projeto e do produto.

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2.3 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS

Tendo como base os aspectos do gerenciamento de projetos e as definições que já foram expostas, inicialmente, essa forma de trabalhar se tem espalhado e é praticada cada vez mais nas empresas que desejam vantagens competitivas. Ao mesmo tempo querem ser vistas como diferenciais, tendo como

alicerce o que já foi realizado em todo o mundo, permitindo o alcance de resultados

e um aumento no uso racional dos recursos disponíveis. 8 Alguns aspectos fazem do processo de implantação de uma gestão por projetos um diferencial no desenvolvimento, pois com a aprendizagem obtida

através dos casos de sucessos, fracassos e lições de outros de projetos anteriores,

é possível que seja formado um corpo de conhecimento e este vai ajudar a alcançar

e/ou aumentar o sucesso em projetos futuros. O envolvimento no processo de implantação melhora a compreensão e o uso dos recursos físicos, financeiros e humanos na capacidade de trabalho das pessoas (Guia PMBOK, 2004). Quando o gerenciamento de projeto é bem sucedido contribui para o melhoramento no relacionamento com clientes, tendo em vista, o cumprimento de prazos e custos estabelecidos, tornando os fornecedores de serviços/produtos mais confiáveis e respeitados. Além disso, é percebido também o desenvolvimento de um time de trabalho forte e coeso, já que devido às atividades envolver várias pessoas essas executam suas atividades de forma ordenada e cooperativa (FIRMINO, 2005). Analisando as condições de custos na realização de um trabalho bem direcionado este tende a diminuir, já que erros serão menores tendo menor nível de retrabalhos, minimizando, substancialmente, os custos do patrocinador do projeto. Nesse mesmo sentido a qualidade, confiabilidade e o aumento da produtividade são resultados a serem impactados positivamente, sabendo que o ambiente de trabalho estará mais organizado, sendo cenário propício ao desenvolvimento (Guia PMBOK,

2004).

podemos

observar grandes razões para que este tipo de gestão seja aplicado e seguido,

Em

um

gerenciamento

de

projeto

de

sucesso,

porém,

8 Mello, Sandra Mara Mattioli. O gerenciamento de projetos como diferencial estratégico - A experiência do

em:

governo

de

Minas

Gerais.

Disponível

10

gerando benefícios tanto para a coordenação quanto para os envolvidos nos times de trabalho e aumento do moral quanto à capacidade de realização.

2.4 BENEFÍCIOS INDIVIDUAIS

Não apenas benefícios para a empresa, o gerenciamento de projeto traz para os que estão envolvidos nele garantias que contribuem para o desenvolvimento individual, como exemplo, o desenvolvimento de líderes com ampla compreensão de múltiplas áreas na organização: Os gerentes de projetos devem-se relacionar com todas as partes da organização, em especial aquelas em que vão fornecer os recursos para a realização dos projetos, sejam eles recursos financeiros, humanos ou mesmo aqueles setores de onde derivaram as oportunidades de negócios que motivaram a existência e realização do projeto. Um aspecto importante para o gestor de projeto é a ampliação da comunicação entre áreas networking 9 . Na realização do projeto o profissional envolvido terá a possibilidade de conhecer outras pessoas e com isso apresentar o seu trabalho e a sua capacidade de realização para esses indivíduos e para as áreas onde eles estão inseridos. 10 Na realização do projeto o gerente e os membros do time são reconhecidos. Nesse ponto há um reconhecimento dos envolvidos no projeto como sendo elementos de sucesso, pessoas que realizam e que formam uma boa equipe, possuindo e assumindo o entendimento do negócio da empresa. São vistas como pessoas que visualizam necessidades futuras, que possibilitam à empresa o alcance de seus resultados e metas de negócio, chamando a atenção dos executivos da organização, desenvolvendo uma reputação positiva como removedor de problemas, construtor de times, etc.

9 Networking (em inglês) é uma expressão que representa uma rede de contatos. Diz respeito às pessoas que um indivíduo conhece e aos relacionamentos pessoais, comerciais e profissionais que mantém com elas. Disponivel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking 10 Vilela, Eleido. A importância de gerenciar projetos. Disponível em:

2014.

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3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

A gestão do escopo é o início do processo de gerenciamento do

projeto. De acordo com Heldman (2003) as finalidades básicas do planejamento do

escopo é a produção de especificações do escopo que é a formalização das metas do projeto, os resultados práticos, os requisitos e o plano de gerenciamento do escopo. As especificações do escopo são a base de qualquer projeto. Partindo disso, se existir alguma dúvida ou se forem sugeridas alterações será possível confrontá-las com o que está documentado.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários

para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário e somente ele para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata,

principalmente, da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. (PMBOK, 2004)

O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser

desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as

suas especificações. (Vargas, 2005)

O gerenciamento do escopo abrange os processos necessários para

permitir a garantia de que o projeto contempla todo o esforço necessário e somente

ele para terminá-lo com sucesso. É subdividido conforme abaixo (Guia PMBOK,

2004):

a) Planejamento do escopo: Trata-se da criação de um

planejamento da gestão do escopo do projeto que documenta como o escopo do

projeto será definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) será criada e definida;

b) Definição do escopo: Desenvolvimento de uma declaração do

escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. Após a

definição do escopo é necessário obter um consenso no plano básico e considerar as informações relevantes obtidas no cliente e do ambiente externo;

c) Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Subdivisão das

principais entregas e do trabalho do projeto em componentes menores (pacotes de

trabalho) e mais facilmente gerenciáveis;

d) Verificação do escopo: formalização da aceitação das entregas

do projeto terminadas;

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e) Controle do Escopo: controle das mudanças no Escopo do

Projeto

Juliano Rodrigues Gonçalves 11 afirma que um bom gerenciamento do escopo é fundamental para uma execução tranquila entre as partes interessadas sem discussões sobre o que está ou não inclusas, culminando com a satisfação do cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo dos custos previstos e com a qualidade acordada. Consequentemente aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. O sucesso no gerenciamento do projeto depende de um trabalho bem executado na elaboração do escopo que é o detalhamento do projeto. É importante que o resultado do escopo possa prever todas as funcionalidades esperadas e detalhar todo o trabalho a ser realizado de forma que o produto do projeto seja entregue de acordo com as especificações.

3.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO

O êxito na realização de um projeto está intimamente ligado à composição e à gestão do escopo. Segundo Xavier (2006, p. 58) “o planejamento do escopo é, portanto, o processo de elaborar e documentar a estratégia para o desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto”. Todo projeto requer um ordenamento cauteloso dos recursos, base de informações, técnicas de trabalho, formas de processos e procedimentos e de outras ferramentas que garantam os esforços gastos nas atividades de determinação do escopo, sejam de acordo com a dimensão, o nível de complexidade e o grau de importância do projeto. No início da elaboração do planejamento do escopo do projeto é necessário que comecemos pela definição do escopo do cliente. Os produtos e serviços relacionados aos objetivos do projeto serão entregues a ele.

11 Gonçalves, Juliano Rodrigues. A importância do bom gerenciamento do escopo para o sucesso de um projeto. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/impressao_artigo/692. Acesso em 3 de abr. de 2014.

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3.2 DECLARAÇÃO DO ESCOPO

Segundo o PMBOK (2004) este é o processo necessário para produzir uma definição preliminar de alto nível do projeto usando o termo de abertura junto com outras entradas para os processos de iniciação. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo. A qualidade no trabalho da gestão dos projetos nas etapas de planejar, gerenciar e controlar a execução está atrelada ao desempenho da equipe na realização de bom gerenciamento do escopo do projeto. Ilmário Rocha Brito 12 descreve, em uma publicação, alguns itens que devem compor a declaração do escopo do projeto: Objetivos, descrição do escopo do produto, requisitos, limites, entregas, critérios de aceitação de produtos, restrições, premissas, organização inicial, riscos iniciais, marcos do cronograma, limitação dos fundos, requisitos do gerenciamento de configuração do projeto, especificações do projeto, requisitos de aprovação, etc.

3.3 CRIAÇÃO DA EAP

Segundo o Guia PMBOK (2004, p. 112) “A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto”. O EAP trata da subdivisão do conceito ou ideia central em componentes menores que gera fácil entendimento e maior clareza nas ações a serem tomadas, possibilitando uma visualização das entregas, auxiliando no gerenciamento do projeto como um todo.

12 Brito, Ilmário Rocha Brito. A importância da gestão de escopo em projetos. Disponível em:

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3.4 VERIFICAÇÃO DO ESCOPO

Nesse processo será feito a verificação do escopo e isso tem um papel preponderante, pois garante a continuidade do projeto e mostra que se está seguindo o caminho certo. Segundo Xavier (2006, p. 121) “A verificação do escopo é o processo de obtenção da aprovação formal desse instrumento por parte dos envolvidos (stakeholders) responsáveis pela aceitação dos subprodutos do projeto. O objetivo é obter a aceitação. Talvez o nome ideal desse processo devesse ser aceitação do escopo”.

3.5 CONTROLE DO ESCOPO

Em todo o projeto o controle é feito desde a iniciação até o encerramento e é inevitável não ocorrer pedidos que gerem mudança de escopo do projeto. Um dos fatores crítico no sucesso de um projeto é a gestão no processo de mudança de escopo do projeto. 13 Para o PMBOK (2004) este é o processo necessário para controlar as mudanças feitas no escopo do projeto. Nesse contexto o processo de controle de mudanças no escopo é responsável por, de maneira ordenada e controlada, fazer o recebimento das solicitações de mudança, analisar seus impactos no projeto, conseguir sua aprovação a quem de direito e verificar as mudanças solicitadas e aprovadas na linha de base do projeto. Após a conclusão do plano de gerenciamento do escopo é o momento do planejamento das demais áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco, comunicação, qualidade, aquisição, recursos humanos, integração). A execução desse planejamento acontece juntamente com a análise de cada pacote de trabalho da EAP. (PMBOK, 2004)

13 Brito, Ilmário Rocha Brito. A importância da gestão de escopo em projetos. Disponível em:

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4. FALHA NA DEFINIÇÃO DE ESCOPO

O escopo é um ponto crítico no projeto uma vez que nele está a base do que será realizado. As falhas que ocorrem na definição do escopo são transmitidas automaticamente para todas as etapas do processo. A falta de atenção em descrição por gerar resultados bastante desagradáveis no que se refere a custos, prazos, comunicação e riscos. Nesse sentido estaremos destacando alguns pontos de atenção no gerenciamento do escopo. TENSTEP 14 (2007) organização internacional de consultoria em Gestão de Projetos expõe que os motivos dos fracassos dos projetos normalmente resultam de dois problemas: ou a equipe não despendeu tempo suficiente definindo o escopo de serviços ou houve uma falha no gerenciamento do escopo. Uma falha frequente é o escopo incompleto; esse tipo de falha ocorre quando o levantamento dos produtos ou subprodutos não é feito de maneira adequada. A equipe do projeto deve questionar se a composição do produto é tudo o que já foi levantado ou não. O gerente do projeto, mesmo que não possua conhecimento técnico do que está sendo feito, deve usar de bom senso para perguntar várias vezes quanto à composição do escopo. Muitas vezes o escopo do projeto pode até estar completo, porém pode haver um detalhamento insuficiente. Inúmeras vezes o escopo está completo e os produtos não estão divididos em subprodutos que permitam um mapeamento eficaz de tempo, tarefas, custos, entre outras coisas. Um exemplo pode ser o projeto de uma casa, o detalhamento do subproduto da casa, quintal. Com isso vemos que os subprodutos descrevem o produto, mas eles também precisam de especificações para que o projeto seja feito da melhor forma. Também existe uma confusão entre tarefas e produtos. As tarefas são atividades sem dependência que geram a conclusão de um produto ou subproduto. Esse tipo de erro pode levar a mesma situação do escopo incompleto. O fato de classificar uma tarefa como um produto vai além de uma simples troca de nomenclatura, isso retrata uma total falta de entendimento do escopo.

14 O grupo TenStep é uma afiliação de empresas independentes focado no desenvolvimento, na distribuição e na implantação de metodologias empresarias, treinamentos e consultoria. O grupo TenStep, possui filiais na América do Norte, América do Sul, América Central, Europa e Ásia.

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Luiz de Paiva (2007) afirma, em uma publicação, que os problemas de definição de escopo raramente aparecem logo no começo do projeto e isso é um fator que aumenta o risco. Você pode estar achando que o projeto está correndo bem, quando de repente algo é executado diferente do esperado porque o escopo foi mal interpretado. Ou pior ainda, ao chegar perto do fechamento do projeto o cliente ou patrocinador diz que o resultado não é o esperado. O profissional de projeto deve buscar a clareza na definição de projeto, estes não podem aceitar algo que parece bom, mas na verdade não foi examinado de forma cuidadosa. Nesse sentido é importante que as definições do escopo sejam lidas, relidas e até mesmo serem avaliadas por terceiros identificando possíveis ambiguidades, lacunas e contradições. É importante realizar entrevista com os principais envolvidos para evitar dor de cabeça, quanto à composição do escopo. Luiz de Paiva (2007) destaca alguns pontos para reduzir falhas no

escopo:

Tenha várias entregas intermediárias que permitam que o

escopo seja confirmado pelos stakeholders regularmente. Quanto antes o problema

é identificado, melhor;

Nunca deixe de obter aprovação formal dos documentos e dos

entregáveis. As pessoas se esquecem do que disseram e na hora dos problemas o mais provável é que se protejam;

Mesmo que um escopo pareça claro faça revisões constantes

junto a sua equipe para garantir que a percepção não mude conforme o projeto

avança;

Gerencie bem as mudanças para que elas não transformem um

escopo claro em algo ambíguo e incompleto; O profissional de projetos não deve ser levado pela pressão que possa surgir por parte dos clientes, dos prazos e das responsabilidades, para que

nenhuma das fases de construção do escopo seja desfeita ou mal feita, pois ele será

a base para o sucesso do projeto.

4.1 CORREÇÕES DO ESCOPO

Como já vimos o escopo é a linha base para a construção de qualquer projeto, com isso ele tem integração com todas as áreas envolvidas. Neste item do

17

trabalho estaremos abordando algumas ações corretivas quando existir erros no projeto. Sabemos que o que não foi identificado no momento da definição do escopo poderá gerar problemas no momento da execução do planejamento, para isso o profissional de projetos deve estar atento e ser rápido na tomadas de decisão. 15 Para o PMBOK (2004) as ações corretivas são respostas que não foram planejadas inicialmente, mas que são necessárias para tratar riscos emergentes que não foram identificados anteriormente ou foram aceitos passivamente. As soluções alternativas devem ser documentadas de forma adequada e devem ser orientadas e monitoradas. A metodologia utilizada na gestão do escopo será importante na sua definição. Quando não se segue métodos eficientes a falha no desenvolvimento do projeto se torna uma consequência. Um exemplo disso é quando depois da assinatura do contrato de implantação forem identificadas diversas atividades não previstas no escopo inicial, neste caso deverá ser feita uma nova negociação com o cliente para que seja incluído um aditivo contratual com dilatação de prazos e acréscimos de valores. Quando for identificada a existência de um ponto que não foi contemplado no escopo, o qual está sendo solicitado, é necessária a realização de uma revisão completa do mesmo para analisar o que realmente não foi contemplado e se algo pode ser modificado, visando minimizar desconforto entre as partes. 16 No gerenciamento de ações corretivas o PMBOK (2004) apresenta três principais pontos a serem aplicados:

Estabelece um método evolutivo para identificar e solicitar

mudanças nas linhas de bases estabelecidas de forma consistente e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças;

Oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o projeto ao considerar o impacto de cada mudança;

Fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de

projetos comunicar todas as mudanças de forma consistente às partes interessadas.

15 Ferrari, Francisco. Ações corretivas recomendadas. Disponível em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes- corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.

16 Ferrari, Francisco. Ações corretivas recomendadas. Disponível em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes- corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.

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A atualização continua dos profissionais de projetos é essencial no processo de negociação e elaboração do escopo, pois caso o projeto seja adquirido e mais na frente seja previsto uma mudança, por razões externas, como por exemplo mudanças legais, ambientais, entre outras, o gestor do projeto deverá esclarecer que a execução do planejamento acontecerá conforme acordado inicialmente e para maiores mudanças uma negociação deve acontecer, uma vez que os impactos devem ser analisados, tanto quanto à questão de tempo, custo e alocação de recursos, havendo então a necessidade de adaptação dos projetos. 17 Devido a alguns imprevistos o projeto pode sofrer atrasos para a sua conclusão, quanto a isso, o profissional deve fazer ações corretivas na gestão do tempo, para isso é importante analisar a causa raiz da falha no planejamento do cronograma. A ação corretiva a ser tomada frente à falha na gestão do custo é o ajuste do orçamento nas atividades do projeto, visando garantir o equilíbrio nas variações do custo e garantir o que foi planejado. (PMBOK, 2004) Muitas vezes não é dito, mas é importante que o serviço da gestão de projeto preze pela qualidade na sua execução, essa tem objetivo de aumentar a eficiência e eficácia do processo. A atividade de correção para o alcance do objetivo é a contratação de auditoria ou profissionais que analisem os processos para que esses possam fazer o controle de qualidade e indicar as medidas corretivas.

5.

METODOLOGIA

Na elaboração de um projeto acadêmico, nesse caso um artigo científico, se fazem necessárias a construção e aplicação de uma pesquisa de qualidade. Com isso estaremos encontrando, através dos dados obtidos, as

respostas para a problemática proposta. O Prof. Dr. Ruy Ferreira cita Pedro Demo

que define a pesquisa científica como sendo "[

descobrimos a realidade" (DEMO, 1987, p. 23). Ferreira também cita que para Fred

é uma investigação sistemática, controlada,

Kerlinger a pesquisa científica “[

a atividade científica pela qual

]

]

empírica e crítica de proposições hipotéticas sobre supostas relações entre fenômenos naturais" (KERLINGER, 1973, p. 11).

17 Ferrari, Francisco. Ações corretivas recomendadas. Disponível em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes- corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.

19

Este estudo utilizou o método quantitativo-qualitativo: realizou entrevistas e aplicou questionários como um meio de coleta de dados. A investigação foi realizada em Maio de 2014, entre 5 e 9, em uma empresa brasileira de desenvolvimento e implantação de projetos de software de gestão, reconhecida nacional e internacionalmente, com uma franquia localizada em Fortaleza-CE. A análise comparativa poderá expor as principais falhas no gerenciamento do escopo dos projetos, proporcionando que está se previna e aplique as lições aprendidas nesse trabalho. Antes da pesquisa houve a preocupação de ser realizada uma análise exploratória que permitiu ao investigador formar uma percepção da problemática a ser abordada, sendo realizado um levantamento com profissionais na área de gestão de projetos, analistas que implantam projetos e clientes que contratam esse serviço e um coordenador de projeto, formado e especializado, com bastante vivencia em projetos. A pesquisa foi aplicada na gestão dos projetos que vivencia diariamente problemas e propõe ações de correções no gerenciamento de projetos, e consequentemente na gestão de escopo. Quanto à metodologia aplicada, a pesquisa foi:

Descritiva: Buscou-se especificar as características de um projeto e do escopo, as principais falhas, e as ações de correções do escopo, visou também traçar as definições dos itens estudados. Exploratória: Através de estudo bibliográfico buscou-se transformar este trabalho de um simples conjunto de definições em uma abordagem prática, com o levantamento feito entre profissionais que vivenciam o cotidiano da gestão de projetos e controle do escopo. Quanto aos meios utilizados para a concepção da pesquisa:

Bibliográfica: Para fins de fundamentação teórica do estudo foi realizada uma pesquisa para levantar informações, através de livros, artigos, dissertações, teses e publicação da PMI Brasil (Project Management Institute® Brasil) e o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Pesquisa de campo: Os dados coletados foram através da aplicação de questionário, entrevista direcionada à gestão que estava conduzindo os projetos.

20

Estudo de caso: A análise focou em projetos de implantação de sistemas integrados de gestão (ERP) na franquia de uma empresa de desenvolvimento e implantação de projetos de ERP, localizada em Fortaleza-CE.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Com base na pesquisa aplicada foi realizada uma análise comparativa entre um projeto bem sucedido e um projeto que não obteve tanto sucesso. Foi aplicado o questionário com a coordenação dos projetos de implantação de software de gestão (ERP), que são profissionais formados e especializados na gestão de projetos com mais de 15 anos de experiências profissionais e com mais de 20 de projetos entregues, buscando analisar as causas do insucesso do projeto através do gerenciamento do escopo. Analisando o projeto que não foi bem sucedido foram realizadas poucas reuniões para definição e apresentação do escopo, isso gerou falta de conhecimento pleno sobre os itens que devem ser entregues. Em contrapartida no outro projeto teve a preocupação de se reunir mais vezes, isso permitiu que a equipe tivesse seu norte melhor definido. No projeto bem sucedido as definições estabelecidas no escopo foram lidas, relidas e foi pedida a revisão de terceiros para que não fosse gerada má interpretação e ambiguidade no sentido dos itens relacionados que deveriam ser entregues, no outro projeto não foi feito isso. Foi analisado também quanto a equipe se manteve até o final do projeto: no projeto bem sucedido ela se manteve e isso faz total diferença pois os participantes podem acompanhar como está o andamento das entregas dos itens do escopo e estarão mais preparados para saber o que está dentro e fora do escopo, no outro projeto a equipe não se manteve até o final. Nos projetos analisados ambos entregaram apenas o que estava no escopo; isso mostra que as entregas propostas foram concluídas e que todos estavam inteirados do que foi proposto inicialmente. Analisando as falhas que surgiram devido ao escopo, no projeto que não foi bem sucedido essas falhas atingiram as outras etapas do projeto, isso foi um dos pontos que levou o insucesso do projeto. No projeto bem sucedido os erros

21

ocasionados no escopo foram sanados de forma que não refletissem no restante do projeto.

No decorrer do projeto existem alguns itens do escopo que necessitaram de mudanças, no projeto que não teve o sucesso esperado as alterações que ocorreram no escopo geraram um aumento de tempo, postergando o prazo de entrega e também geraram um aumento de custo, prejudicando o orçamento inicial do projeto. Quando acontece um custo que não foi previsto é necessário que seja feito um investimento ou até pode surgir a possibilidade de ter que se trabalhar com a perda. No caso do projeto bem sucedido houve a preocupação em dividir o escopo em pequenas entregas, essa pratica pode garantir um maior controle de custo, tempo e de recursos, nesse sentido, as entregas puderam ser mapeadas e cuidadas de forma mais precisa. A análise do escopo é algo fundamental e deve ser feita rotineiramente durante toda a execução do projeto para que as entregas não saiam fora do que foi delimitado e para que não haja falta no que foi pedido. No projeto mal sucedido essa prática não aconteceu, mas no outro projeto isso foi feito e garantiu um ganho de tempo, pois nada saíram do norte estabelecido. Ambos os projetos tiveram a preocupação na formalização do escopo, isso é importante para que o que foi negociado não seja perdido e para que as opiniões, vontades e a má interpretação não influenciem negativamente o projeto através de propostas de alteração de todo o escopo. Um dos projetos obteve fracasso, um dos pontos que contribuíram pra isso foi atraso no prazo de entrega dos itens relacionados no escopo, a equipe de implantação do projeto não conseguiu cumprir o cronograma. No outro projeto a principal falha do escopo foi o mau detalhamento, escrito em inglês por um francês e desenvolvido por indianos e romenos. Diversos erros de interpretação e más especificações das condições de aceitação, para correção disso foi realizado inúmeras reuniões de alinhamento consumindo muito tempo e com pouco resultado. Quanto à falha principal no gerenciamento do projeto foi a dificuldade de comunicação com uma equipe remota e multicultural, a ação corretiva disso foram reuniões telefônicas semanais para alinhamento. No questionário aplicado foi questionada qual a principal falha do escopo. Fomos informados que buscaram assegurar se todos os participantes tinham conhecimento do escopo e principalmente do que não estava escrito, mas

22

explicito e dedutível devido à tipologia do projeto. Como ação corretiva foi feita leitura coletiva do escopo e solicitação à equipe do projeto de restituir o que eles tinham entendido com outras palavras. Também identificamos como a principal falha do projeto a dificuldade de gerar a comunicação com uma equipe remota. Partindo da análise feita vimos que o gerenciamento do escopo de maneira eficaz e continua é fundamento no desenvolvimento de um projeto e é certo que seus resultados impulsionaram positivamente em cada etapa, garantindo o tempo, custo, recursos, através de um detalhamento claro e completo, com uma comunicação de fácil compreensão e permitindo que o planejamento tenha sido executado de acordo com as definições iniciais.

 

ANÁLISE COMPARATIVA

 
 

PROJETO MAL SUCEDIDO

 

PROJETO BEM SUCEDIDO

equipe se reuniu poucas vezes para discutir o escopo.

A

A

equipe

se

reuniu

alguns

vezes

para

discutir o

escopo.

equipe não seguiu totalmente estava definido no escopo.

A

A

equipe seguiu o que estava definido no escopo.

definição do escopo não foi lida, nem relida e não foi passada para avaliação de terceiros.

A

definição do escopo foi lida, relida e/ou passada para avaliação de terceiros.

A

A equipe do projeto não se manteve até o final.

A equipe do projeto se manteve até o final.

 

A equipe fez algo que estava fora do escopo.

A equipe não fez algo que estava fora do escopo.

falha que ocorreu no escopo atingiu o restante do projeto.

A

falha que ocorreu no escopo não atingiu o restante do projeto

A

As alterações do escopo geraram aumento de custo.

As alterações do escopo não geraram aumento de custo

As alterações do escopo geraram tempo.

perda de

As

alterações do escopo não geraram perda de tempo.

Não

se

detalhou

os

itens

de

entrega

para

Detalharam-se os itens de entrega para permitir um mapeamento eficaz de tempo, custo, tarefas, recursos, entre outras coisas.

permitir um mapeamento eficaz de tempo, custo, tarefas, recursos, entre outras coisas.

Durante o desenvolvimento do projeto o escopo não estava sendo consultado.

Durante o desenvolvimento do projeto o escopo estava sendo consultado.

Não foi verificado plenamente se as atividades propostas estavam dentro do que foi alinhado no escopo.

 

Foi verificado se as atividades propostas estavam dentro do que foi alinhado no escopo.

O

escopo poderia ter ajudado mais a direcionar e assegurar as ações tomadas.

O

escopo ajudou a direcionar e assegurar as ações tomadas.

23

O

escopo

não

foi

dividido

em

pequenas

O escopo foi parcialmente dividido em pequenas entregas para que eles fossem confirmados stakeholders.

entregas para que eles fossem confirmados stakeholders.

O

escopo não foi formalizado.

 

O

escopo foi formalizado.

 

O

fracasso do projeto ocorreu parcialmente por mau gerenciamento do escopo.

O

gerenciamento do escopo não provocou fracasso ao projeto.

O

fracasso do projeto ocorreu porque a equipe

 

equipe não gerou fracasso pro projeto, pois realizou a entrega no prazo definido no escopo

A

não realizou a entrega no prazo definido no

escopo

 

O

levantamento

do

produto/serviço

foi

feito

levantamento do produto/serviço foi feito de maneira adequada.

O

parcialmente de maneira adequada.

 

Os

problemas

na

definição

do

escopo

Os

problemas

na

definição

do

escopo

não

alimentaram o risco do projeto.

 

alimentaram o risco do projeto.

 

Surgiram novas necessidades que não estavam no escopo inicial.

Não surgiram novas necessidades que não estavam no escopo inicial.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No caso dos projetos analisados e do trabalho realizado quanto ao gerenciamento do escopo aprendemos que o escopo é a linha base do projeto, ele norteará todo o projeto, desde as etapas iniciais até as finais e deve ser consultado continuamente e este deve estar explicito a todos que desejarem. Com essa percepção do escopo tomamos a responsabilidade de que no seu detalhamento seja buscada a clareza e a compreensão dos envolvidos de forma que possa ser utilizado durante todo o projeto, por qualquer participante. Uma visão bem definida do escopo trará ao projeto agregação de valor pelo bom resultado adquirido e aos participantes a boa definição proporcionará agilidade nas entregas, pois saberão claramente o que deve ser feito. Partindo do que já foi explicitado os erros e falhas no gerenciamento do escopo e do projeto poderão existir, mas a equipe deve estar atenta às melhores práticas para a correção dos problemas, pois as etapas do projeto estão interligadas. No caso dos projetos de implantação de software, que foram estudados, uma das principais ações para se prevenir de falhas é o cuidado na comunicação que deve ser simples, cordial e de fácil acesso.

24

Frente a tudo que já foi relatado nota-se a relevância dessa investigação devido à abordagem sobre o gerenciamento do escopo, bem como a sua definição. Isso traz ao leitor a formação de uma visão quanto à definição do escopo e as principais falhas e ações corretivas para serem implementadas, proporcionando maior agilidade nas entregas.

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