AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL

COMPROMISO CLIMTICO

"Universidad Peruana Los

Andes"

TEMA:

PLANTEAMIENTO SISTEMICO A LA
EMPRESA ODEBRECHT
Mg. Ana Lenny Hospinal
CATEDRA: Teora de Sistemas
ALUMNOS

: RUIZ MENDOZA Alfred

PEREZ PEREZ Danny

FLORES MATOS Mad

HUANCAYO-PERU 2014

INDICE
Introduccin
Captulo I: Introduccin a los Conceptos
Misin
Visin
Auditora Externa
Auditora Interna
Matriz DOFA
Fines
Valores
Polticas
Captulo II: Anlisis Externo
Estructura de la Organizacin
Tipo de Organizacin
Unidades Estratgicas de Negocios
Anlisis de Tendencias
Anlisis de Escenarios
Anlisis de la Industria
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Captulo III: Anlisis Interno
Anlisis del entorno en las cuatro perspectivas
Cadena de Valor
Fuerzas Impulsoras
Anlisis de Capacidades Procesos y competencias medulares

Captulo IV: Estrategia Corporativa

Estrategia Corporativa
Modalidades de Diversificacin
Factores Claves del xito
Investigacin de Mercados
Cuadro de Mando Integral
Mapa Estratgico

Conclusiones

INTRODUCCIN
ORGANIZACIN
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ODEBRETCH

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La Holding Odebrecht es una empresa brasilea del sector de Ingeniera y

Construccin (I&C) bastante tradicional cuya facturacin haciende a unos US$ 3.227
millones anuales y posee un patrimonio de U$D 1.112 millones. Durante sus ms de
50 aos de actuacin ejecut proyectos sofisticados en ms de 40 pases. La
Odebrecht se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos Humanos
especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversiones y de cambios
tecnolgicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y polticas en todo
el mundo. Tiene 47 mil empleados directos y doce mil estn en el exterior. En el ao
2001 la Odebrecht se posicion entre las primeras 9 empresas exportadoras de
Amrica Latina. Actualmente es el mayor productor de productos petroqumicos y la
empresa que ms invierte y desarrolla nuevas tecnologas en Amrica Latina, tiene
como desafo para el 2010 ser el mayor grupo del hemisferio sur.

Odebrecht es una organizacin de niveles globales de calidad. Presta servicios en la

mayora de los pases de Amrica del Sur, Amrica Central, Estados Unidos, frica,
Portugal y en el Medio Oriente. Controla Braskem, la mayor empresa petroqumica de
Amrica latina, que exporta hacia ms de 60 pases en todos los continentes.
Desarrolla y administra proyectos de infraestructura, focalizados en concesiones y
sociedades pblico-privadas. Invierte, desde el 2007, en el sector de Bioenerga
concentrada en la produccin de etanol y azcar y en la generacin de energa a
partir de la produccin de azcar y alcohol. Acta asimismo en los segmentos de
Crudo y Gas, Ingeniera Ambiental y Proyectos Inmobiliarios y participa en proyectos
en los sectores de transportes, en Portugal, y de Minera, en frica. Con cerca de 59
mil integrantes, Odebrecht es una de las pioneras en Brasil en la promocin de
actividades sociales y, adems de sus compromisos empresariales, invierte en
proyectos de educacin, salud y medio ambiente y apoya a iniciativas culturales
ampliando sus objetivos de aporte al desarrollo a los pases a los cuales sirve.

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CAPITULO I
MISION
Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniera, construccin y
energa.

VISION
Antes de finalizar la dcada la organizacin ODEBRECHT pretende ser:
Uno de los cinco mayores grupos empresariales privados del hemisferio Sur, lder
en los segmentos en que acta, con una relevante actuacin internacional.
Reconocido por haber sido elegido por los clientes, por la capacidad de ejercer la
prctica del sistema empresarial, por la atraccin de talentos y por la capacidad
de generar nuevos empresarios.
Contar con una estructura de capital slida y servir como benchmark en
rentabilidad y en creacin de valor para los accionistas.
Contar con un ingreso anual por encima de US$ 15 mil millones y un valor de
mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas subsidiarias
y afiliadas;
Lograr una imagen de excelencia en todos los locales en que est presente y ser
motivo de orgullo nacional brasileo.

AUDITORIA EXTERNA
Para la formulacin de estrategias se requiere realizar previamente un anlisis del
entorno con el propsito de identificar las oportunidades y amenazas para la
empresa.
En este mbito, identificamos tres aspectos fundamentales: poltico, tecnolgico,
ambiental y sectorial.
Poltico

Observamos polarizacin de la poblacin respecto al gobierno

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Inestabilidad econmica, poltica, social

Conflictos Sociales

Tecnolgico

Avance tecnolgico: soluciones y transformacin. Soluciones

emergentes.

Ambiental

Aumento de problemas relacionados con la contaminacin y a las

actividades humanas.

Mayor atencin a protocolos ambientales

Imagen de la empresa

Sectorial

Crecimiento en las reas de competencia

AUDITORIA INTERNA
El anlisis interno del negocio nos permitir determinar las fortalezas y debilidades
de la empresa respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su
capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Desde este punto de vista, observamos las siguientes fortalezas:

Recursos humanos de alta calidad

Capacidad de generar herramientas gerenciales propias
Orientacin hacia la formacin de nuevos recursos
Respuesta ante nuevas realidades

MATRIZ DOFA
Una vez analizadas las situaciones internas y externas de la empresa podemos
elaborar una matriz de oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.
La

planificacin

estratgica

toma

en

cuenta

la

incertidumbre

mediante

la

identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo

que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican
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teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su

parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas.
OPORTUNIDADES
Crecimiento econmico
Integracin latinoamericana
Altos precios del petrleo
Avance tecnolgico

AMENAZAS
Inestabilidad Poltica
Leyes ambientales mas exigentes
Proteccionismo econmico
Inestabilidad de los mercados
mundiales

FORTALEZAS
Amplia experiencia tecnolgica
Reconocimiento publico
TEO: Tecnologa Empresarial
ODEBRECHT
Crecimiento econmico nacional

DEBILIDADES
Crecimiento acelerado, respuesta
lenta
Comunicacin con el exterior
deficiente
Resistencia al cambio
Deficiente promocin en algunos
pases

FINES
La practica sistematizada de una filosofa empresarial slida, basada en el
espritu de servir.
La slida actuacin internacional, con presencia relevante en pases de cinco
continentes.
El compromiso riguroso con la preservacin del medio ambiente.
La responsabilidad empresarial que se traduce en el papel de una
organizacin no se limita al cumplimiento de su funcin primordial de ofrecer a
sus clientes productos y servicios de calidad.
La generacin de riquezas para los accionistas, la organizacin debe ser capaz
de compartir con sus integrantes, el estado y las comunidades en que acta las
riquezas y el conocimiento que genera.

VALORES
Cdigo de Conducta

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La Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO) provee los fundamentos ticos, morales y

conceptuales para la actuacin de los Integrantes de la Organizacin Odebrecht.
El Ser Humano es la medida de todos los valores en la Organizacin.
El Empresario debe tener dominio de su negocio para satisfacer al Cliente y al
Accionista simultneamente.
La Educacin por el trabajo es indisociable de la Tarea Empresarial.
Los que prestan apoyo a los Responsables de los resultados deben orientarse
siempre hacia las oportunidades y los resultados.
El Ser Humano tiene el derecho de compartir los resultados que directamente
contribuye a generar, y que puedan ser medidos, facturados y pagados por el
Cliente.
El Empresario debe estar siempre dispuesto a reconocer y presto a corregir sus
errores.
La imagen que importa y hace la diferencia es aquella que se construye junto
con la Comunidad, con base en la satisfaccin de cada Cliente y el
compromiso con el bienestar de la Comunidad.

POLITICAS
Confianza en las Personas, en su capacidad y deseo de desarrollarse;
Satisfaccin del Cliente, sirvindole con nfasis en la calidad, la
productividad y la responsabilidad comunitaria y ambiental;
Retorno a los Accionistas, del capital invertido, y valorizacin de su
patrimonio;
Actuacin Descentralizada, con base en la delegacin plena y planificada
para que los Empresarios-Socios ejerzan sus Programas de Accin con libertad
y responsabilidad;
Asociacin entre los Integrantes que participan de la concepcin y la
realizacin del trabajo, y de los resultados que generan;
Autodesarrollo de las Personas, sobre todo a travs de la Educacin por el
Trabajo, impulsando el desarrollo de la Organizacin;

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CAPITULO II
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Holding de empresas (tenedora filiales): La unidad corporativa se registra como
una compaa tenedora o matriz, duea de las acciones de las filiales. Cada UEN se
registra normalmente como una compaa filial.

EMPRESA INTEGRADORA
Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la Organizacin. Est
volcada en el mantenimiento de la unidad filosfica y el encaminamiento estratgico
del conjunto de empresas, tratando de agregar calidad a la prctica del sistema
empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas y preservar y desarrollar
el Espritu de Grupo.

Detiene la totalidad del capital de la Constructora Norberto

Odebretcht, S.A. y de Odebrecht Investimentos em Infraestructura Ltda. y el control

accionario de Braskem S.A., empresas lderes de los dos principales negocios de la
Organizacin Odebrecht.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS

Empresas operacionales y auxiliares que forman parte de la estructura
empresarial de la Organizacin Odebrecht:

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INGENIERIA Y CONSTRUCCION
Construtora Norberto Odebrecht S.A. Presta servicios integrados de Ingeniera,
Provisin, Construccin, Montaje y Gestin de obras civiles, industriales y de
tecnologa especial. Desarrolla proyectos inmobiliarios y participa de proyectos
especiales en los sectores de energa, plantas industriales, minera, infraestructura y
concesin de servicios pblicos. www.odebrecht.com

QUIMICA Y PETROQUIMICA
Braskem S.A.

Produccin de materias primas de primera generacin (etano,

propano y cloro) a la segunda generacin de petroqumicos. www.braskem.com.br

ENERGIA
ETH Bioenergia S.A. Inversiones en el sector de Azcar y Alcohol, focalizando la
produccin de etanol y azcar en la cogeneracin de energa. www.eth.com
Odebrecht leo & Gas.

Soluciones para la industria de crudo y gas desde la

concepcin de la ingeniera hasta la operacin de campos de petrleo, focalizando la

prestacin de servicios integrados, inversin en oportunidades de explotacin y
produccin y flete y operacin de plataformas.

INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA
Odebrecht Investimentos em Infraestrutura Ltda. Desarrollo y administracin
de proyectos de infraestructura, con foco en concesiones y sociedades pblicoprivadas.
Odebrecht Emprendimientos Inmobiliarios S.A. La empresa acta en todo Brasil
de forma planeada y consistente en proyectos residenciales, empresariales,
comerciales y tursticos. www.oei.com.br

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INSTITUCIONES AUXILIARES
Odebrecht

Administradora

Corretora

de

Seguros

Ltda.

Odebrecht

Administradora e Corretora de Seguros provee apoyo en seguros y garantas a toda

la Organizacin, asegurando al accionista la proteccin de su patrimonio, por medio
de la identificacin y la gestin de riesgos.
Odeprev Odebrecht Previdencia. Odeprev elabora y opera planes de asistencia
social en Brasil para integrantes de la Organizacin Odebrecht. La iniciativa forma
parte de la preparacin para la post-carrera, representando un estmulo para que
cada integrante construya su futuro, acumulando patrimonio para s mismo y para su
familia.

ANALISIS EXTERNO
Anlisis del entorno de acuerdo al mbito geogrfico
Las empresas que operan en varios pases deben realizar el anlisis externo para
cada pas en particular. En un mundo de mercados globalizados es importante
realizar el anlisis del entorno internacional, por pases, por regiones y por sectores,
que se refiere a los actores con los cuales interacta la empresa en su sector:
clientes, competidores, proveedores y reguladores. Podemos incluir los mbitos
econmico, tecnolgico, social, poltico, fsico y ambiental

mbito

Global

Econmico

Poltico Social
X

Fsico Ambiental

Sectorial

ORGANIZACIN

Nacional
X

Tecnolgico

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Regional

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Herramienta de Anlisis de acuerdo al grado de incertidumbre

Los niveles de incertidumbre se pueden relacionar con los de turbulencia del entorno.
En el Entorno Global: Observamos un entorno cambiante, el cual supone cambios
cualitativos significativos pero predecibles.
Incertidumbre

Media

Turbulencia del Entorno

Cambiante

Herramientas de
Anlisis

Escenarios
incrementales.

Anlisis de Industria.

En el Entorno Nacional: observamos un entorno discontinuo que supone la

ocurrencia de situaciones nuevas para las cuales existen precedentes en otros

pases.
Incertidumbre

Alta

Turbulencia del Entorno

Discontinuo

Herramientas de Anlisis

Escenarios Alternos.

Escenarios
situacionales.

ANALISIS DE TENDENCIAS
El anlisis de tendencias trata de discernir el impacto de los eventos pasados y
presentes sobre los eventos futuros. Una forma manejable de tomar en cuenta el
entorno mundial es a travs de una lista de tendencias globales. De esta manera, se
identifican los principales fenmenos de cambio que estn ocurriendo en la
actualidad y pueden tener un impacto importante en el entorno global en el futuro

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prximo. A partir de las tendencias globales se identifican oportunidades y amenazas

para la empresa y organizacin considerada.

TENDENCIA GLOBAL

Resultados Alternos

Oportunidades

Sustitucin del Petrleo

como fuente de energa
a nivel mundial.

Uso de nuevas
fuentes de energa
(Elica, hidrulica,
Carbn, Etanol, etc.)

Desarrollo del
negocio del etanol

Desarrollo Econmico,
Tecnolgico, Industrial y
Comercial de los pases
asiticos (China)

Auge de la
Construccin

Desarrollo del
negocio de la
construccin

Desarrollo del sector

turismo de los pases
asiticos (India)

Auge de la
Construccin

Desarrollo del
negocio de la
construccin

Desarrollo SocioEconmico de
Latinoamrica.

Auge de la
Construccin

Desarrollo del
negocio de la
construccin

Cada mundial del valor

del dlar

La nueva moneda
internacional ser el
Euro

Globalizacin asociada a
los avances tecnolgicos
en las
telecomunicaciones
Firma
de
Acuerdos
relacionados
con
la
Preservacin del Medio
Ambiente (Protocolo de
Kyoto)

Mengua del
negocio del
petrleo

Inversiones y
Contratos en
Dlares, posibles
prdidas
econmicas
Tendencia a
establecer
negocios a nivel
mundial apoyados
en la tecnologa

Disminucin
de
la
emisin de gases que
afectan la capa de
ozono
y
generan
calentamiento global

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Amenazas

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Gasto
en
el
negocio
de
hidrocarburos para
adaptarse a las
nuevas
polticas
ambientalistas

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ANALISIS DE ESCENARIOS
Los escenarios son descripciones sintticas de las posibles situaciones del entorno en
las cuales podra ubicarse la empresa en el futuro, a un plazo determinado.
El entorno de la empresa puede ser descrito en trminos de variables econmicas,
ambientales, sociales, polticas y tecnolgicas. Los escenarios ayudan a identificar
oportunidades y amenazas para la empresa y que faciliten analizar la viabilidad de
las propuestas de estrategia frente a diferentes situaciones hipotticas.

Anlisis de escenarios situacionales

FUERZAS
MOTRICES

VARIABLE
PREDETERMINADA

POLITICO SOCIALES
Permanencia del
Actual presidente
de la Repblica en el
cargo.

POLITICAS
Beneficios de Acuerdos
de integracin
econmica entre los
pases latinoamericanos
(ALADI)

VARIABLE
CRITICA
ECONOMICAS
Precio del Barril
de Petrleo en el
mundo.

ECONOMICAS
Sustitucin del Petrleo
por Etanol en el mundo.

ESCENARIOS

DESFAVORABLE
Iliquidez del Estado
para cancelar
contratos. Inestabilidad
poltica que puede
determinar la
permanencia en el pas.
FAVORABLE
Fluidez monetaria para
cancelar contratos.
Amplios beneficios de
los acuerdos de
integracin econmica.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA BASADO EN ESCENARIOS

El Anlisis del impacto de los escenarios macroeconmicos sobre la industria consiste
en identificar las variables de desempeo econmico que afectan en forma
significativa a las empresas del sector o la industria y establecer de la manera ms
precisa posible las relaciones correspondientes.
Los escenarios de industria pueden corresponder a los escenarios macroeconmicos
utilizados, o responder a su propia lgica en relacin con lo que se considera como
las situaciones optimista, pesimista y probable para la industria.

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Cada empresa ser afectada de manera diferente por un escenario econmico

determinado. El impacto del escenario depender de las condiciones de mercado que
enfrente la empresa y de los tipos y volmenes de insumos que utiliza. El
comportamiento de cada variable puede ser afectado por una determinada
combinacin de las variables indicadas, segn las caractersticas de la empresa.

Impacto de los escenarios sobre la empresa

ASPECTOS
Insumos
nacionales
Insumos
INSUMOS
importados
DE LA
EMPRESA Recursos
Humanos
Servicios
Financiamient
o

Volumen
Niveles de
Precios

DEMAND
A DE LA
Elasticidad
EMPRESA
Tasa de
Crecimiento

VARIABLES
ECONOMICAS
Demanda Agregada de
Insumos
Polticas de Precio y
Comercial
Tasa de Inflacin
Disponibilidad de
Crdito
Poltica Cambiaria
Tasa de Cambio
Ofertas de empleo
Nivel de Salarios
Tarifas de Servicios
Tasas de Inters
Ingreso de los sectores
relevantes de
consumidores
Inversin Privada y
Pblica
Tasas de Inters
Crdito al consumidor
Importaciones
(competidores)
Poltica de precios
Liquidez monetaria
Poltica de Subsidios

ANALISIS

Desabastecimiento de Insumos
Nacionales

Control cambiario y restriccin de

importacin de Insumos Importados

Alta tasa de inflacin

Devaluacin de la moneda nacional

Alto costo de la mano de obra por

beneficios contractuales y
gubernamentales

Posible iliquidez del gobierno

ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

ENTRANTES
POTENCIALES
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FACTORES DETERMINANTES
DE LA PRESENCIA DE
NUEVOS ENTRANTES
Barreras de entrada
-Requerimiento de altos
capitales, estructura
organizativa y activos fijos
importantes (maquinaria)
-Relaciones Polticas
Barreras de Salida
-Asociadas a la finalizacin de
contratos, por causas naturales
o antinaturales

COMPETIDOR
ES DE LA
INDUSTRIA

INTENSIDAD
DE LA
RIVALIDAD

PROVEEDORE
S
FACTORES DETERMINANTES
DEL PODER DE LOS
PROVEEDORES
-Difcil Acceso a importacin de
productos
-Posible escasez de materia
prima nacional (cemento)
-Apoyo del Gobierno para
adquirir insumos

SUSTITUTOS
FACTORES
DETERMINANTES DE
LA AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Cualquier empresa
extranjera que posea
la estructura
organizacional y que
se arriesgue a
contratar con
Venezuela

FACTORES DETERMINANTES
DE LA INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD
Competidores sin presencia
Gran oferta de obras
Asociada a relaciones Polticas
Asociada a conocimiento de
entorno poltico/social/econmico

COMPRADOR
ES

FACTORES DETERMINANTES
DEL PODER DEL COMPRADOR
Principalmente el sector gobierno
-Demanda de construccin de
obras macro del gobierno
-Capacidad financiera del
gobierno
-Preferencia del gobierno por
empresas provenientes de pases
latinoamericanos o con
gobiernos afines polticamente

Despus de aplicar diversos mtodos de anlisis y distintos escenarios, podemos

establecer las oportunidades y amenazas para la Empresa Odebrecht, ampliando las
ya visualizadas en el anlisis DOFA del Captulo I.

OPORTUNIDADES
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En Venezuela:
-Fluidez monetaria en Venezuela para cancelar contratos, por ahora.
-Amplios beneficios de los acuerdos de integracin econmica entre Venezuela y
Brasil.
-Contratos en dlares, frente a Costos y gastos en Bolvares.
-Competencia casi inexistente
-Apoyo del Gobierno para adquirir insumos
A nivel mundial:
-Desarrollo del negocio de bio-combustibles por altos precios del petrleo y efectos
nocivos sobre el medio ambiente
-Desarrollo del negocio de la construccin asociado al desarrollo industrial, comercial
y econmico del mundo.
-Estructura organizativa adecuada para establecer negocios en diferentes partes del
mundo apoyados en los recursos tecnolgicos de la globalizacin

AMENAZAS
En Venezuela:
-Posible Iliquidez del Estado Venezolano para cancelar contratos cuando baje el
precio del barril de petrleo
-Permanencia de la Empresa en el pas asociada a la permanencia del Rgimen
Poltico en el Pas.
-Desabastecimiento de Insumos Nacionales
-Control cambiario y restriccin de importacin de Insumos Importados
-Alto costo de la mano de obra por beneficios contractuales y gubernamentales
A nivel mundial:
-Posibles prdidas econmicas por negocios, inversiones y contratos en dlares
-Merma del negocio del petrleo
-Posible gasto para adaptarse a las regulaciones en materia ambiental

CAPITULO III
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Analisis Interno

DIRECCIN
DIRECCIN
GENERAL
GENERAL

OPERACIONES
OPERACIONES

ADMINISTRACION
ADMINISTRACION

ASUNTOS
ASUNTOS LEGALES
LEGALES

MARKETING
MARKETING

TEO
TEO

PLANIFICACION
PLANIFICACION

FINANZAS
FINANZAS

Jurdico
y
Jurdico y
administracin
administracin
de participantes
participantes
de

Gestin
Gestin comercial
comercial

Capacitacin
Capacitacin

CALIDAD
CALIDAD

COMPRAS
COMPRAS

Seguros
Seguros y
y garantas
garantas

publicidad
publicidad

Evaluacin
Evaluacin

TECNOLOGIA
TECNOLOGIA

RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS

mercadeo
mercadeo

Accin
empresarial
Accin empresarial

INGENIERIA
INGENIERIA

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CADENA DE VALOR
Direccin: Responsables de mercado delegado, de apoyo a la prctica empresarial, Jurdico y
administracin de participantes, relaciones institucionales, seguridad y medio ambiente. Anlisis de
negocios. Licitaciones. Seguros y garantas.
Finanzas: administracin general ( unidades de anlisis contable) Inversiones.

Tercerizadas
Almacenes

Recursos humanos: Organizacin y personas, unidad TEO, bsqueda, contratacin y entrenamiento.

Suministros: Compras.

Personal
Obrero

Tecnologa: de Ing y negocios, administracin de calidad, Planificacin, Investigacin y desarrollo, Ing. Construccin.
Suministros de
materiales y
maquinarias
Servicios
internos
Gestin de
suministros
Equipo operativo
Almacenamiento

LOGISTICA
EVALUACION

Seguridad e
higiene
laboral
Ejecucin de
obras

OPERACIONES

Logstica: los suministros,

Investigacin de
mercado
Publicidad
Distribucin
Gestin
Comercial

Inspeccin tcnica
Soporte tcnico
Servicios generales

MERCADEO

materiales y maquinarias se seleccionan de

acuerdo al proyecto a ejecutar. Se mantiene un stock controlado de materiales

de uso frecuente en obra civil, elctrica y mecnica (cemento, refuerzos
estructurales, materiales elctricos, vigas , etc.). Se contratan almacenes
cercanos a las reas de ejecucin de proyectos. Se posee una flota propia para
transporte de personal y equipos. Se subcontrata la maquinaria especial, el
personal obrero. La inspeccin se realiza a travs de la unidad de inspeccin
de obras en conjunto con empresas especializadas para tal fin. El equipo
operativo gestiona el control de inventarios, genera solicitudes al Dpto. de
compras, transporte, almacenamiento y entrega de materiales y equipos.
Operaciones: El equipo de ingeniera se encarga de la ejecucin de la obra
bajo los lineamientos establecidos por la empresa. Existe una vigilancia
cercana del tema ambiental y de seguridad por parte de un departamento

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especializado. El control de calidad se ejecuta a travs de inspecciones

efectuadas por parte de expertos internos y externos contratados.
Mercadeo: Dentro del departamento de mercadeo existe una unidad
encargada de la investigacin de mercados, oportunidades, publicidad e
imagen empresarial. Anualmente se recurre a externos para analizar la
situacin de la empresa con respecto a sus competidores.
Evaluacin: Al concluir obras se realizan inspecciones tcnicas durante
periodos

determinados

destinadas

reunir

informacin

referente

al

comportamiento de las obras en el tiempo y como apoyo a los sistemas de

calidad. Se presta apoyo tcnico en la resolucin de problemas relacionados
con las obras concluidas. Se brinda asesoramiento tcnico referente a
adecuaciones y otros aspectos con modificaciones de obras incluidas en su
rea de competencia.
Direccin: las decisiones de alto nivel son generadas por el consenso entre el
grupo de directores. Se cuenta con la asesora de expertos propios y
contratados en las reas de ambiente, legal, seguros, TEO, entre otras.
Finanzas: Realiza las funciones comunes a otras empresas. Operaciones de
creacin de valor.
Suministros: Planifica las necesidades de suministros a travs del anlisis de
cada proyecto.
Tecnologa:

Se

realizan

inversiones

en

investigacin

actualizacin

tecnolgica. Se incentiva la creatividad con la participacin de todos los

elementos de la empresa.
Recursos Humanos: Realiza la captacin de recursos para la empresa
determinando su potencial con respecto a la cultura empresarial Odebrecht.
Se establece un sistema formativa que hace posible la transmisin de
conocimientos desde los niveles ms antiguos hasta los mas recientes. Se
establece un ambiente participativo. Formacin de nuevos empresarios

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FUERZAS IMPULSORAS
Los impulsores de costos y de valor son factores que tienen una particular incidencia
sobre los costos o sobre el valor generado en las diferentes actividades a lo largo de
la cadena de valor. Las actividades de la cadena de valor se debern evaluar de
acuerdo con estos impulsores.
Los impulsores de costos se emplean cuando la estrategia de la empresa est basada
en liderazgo de costos, o cuando se desea controlar o reducir costos. El anlisis
consiste en identificar en cuales actividades de la cadena de valor pueden estar
presentes los diferentes impulsores de costos

IMPULSORES DE
COSTO

LOGISTICA

OPERACION
ES

MERCADE
O

EVALUACIO
N

Economas de escala

Aprendizaje

Patrn de uso de capacidad

Vinculacin entre las

distintas actividades

Forma como se establecen

los vnculos entres las
distintas unidades
organizacionales
Grado de integracin de
las actividades

Actuacin a tiempo
Polticas de la empresa

Ubicacin geogrfica de la
empresa y/o sus unidades
operativas

Polticas gubernamentales

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ANALISIS DE CAPACIDADES PROCESOS Y COMPETENCIAS

MEDULARES
Proceso de internacionalizacin caracterizado por:

Concentrar en los equipos de los proyectos (Pequeas Empresas) los

mejores

especialistas

en

tecnologas

especficas

(sin

importar

nacionalidad y remuneracin) y que la Organizacin debe tener un

ejecutivo de la obra cerca del cliente,

Los lderes empresariales de los sectores de negocios (Grandes

Empresas) tienen que iniciar su

aprendizaje en las Pequeas

Empresas, vivenciando y estando junto al cliente a ser conquistado,

Estructura leve, simple, econmica, y con mximo tres niveles

jerrquicos y con poca asesora externa,

el

modelo

de

creacin

de

conocimiento

se

disemina

en

la

organizacin mediante la interaccin dinmica entre los individuos

envueltos con los clientes (Pequea Empresa) con la organizacin y sus
lderes (Gran Empresa-Holding) este flujo permite la transformacin de
conocimiento tcito en conocimiento explcito y viceversa, almacenado
este nuevo conocimiento (Centro de Comunicacin) para producir un
ciclo continuo que posibilite el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir
y perpetuarse).
Internacionalizacin de los 70s y comienzos de los 80s

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Por qu?

Dnde?

Cmo?

Ventajas
Propias

Cerca del 60% del mercado brasileo.

Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos
pblicos y privados.
Know-how de los productos que los clientes necesitaban, ya que
en el resto de los pases latinoamericano no haba empresas
similares por las barreras de mercado de la poca.

Ventajas
Internaliza
r

Mejor Tecnologa del sector.

Negociacin poltica.
Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores nicos
(TEO).
Imagen y tradicin de la organizacin

Ventajas
Localizar

Construccin de Mega obras (pblicas y/o privadas) en pases

con desarrollo mas tardo que Brasil. (pases latinoamericanos y
frica)
Construccin Mega obras (pblicas y/o privadas) con aval y
financiamientos de organismos internacionales o Gobiernos

Desde qu
pases

Desde Brasil. El pas que tenia el 70 % de las mega obras del

continente y que tenia un plan de desarrollo de productos de
ingeniera y infraestructuras

Hacia qu
pases

Pases latinoamericanos y africanos que comenzaban a

desarrollar los mismos productos que la Odebrecht quien ya
dominaba el ciclo.

Desde qu
sectores

En sectores donde la Odebrecht era lder y tenia tradicin en

Brasil.

Etapa1
acuerdo
bilaterales
entre
pases

Relacin con los clientes a travs del sistema pblico brasileo.

Relacin con los clientes a travs de Organismos
internacionales.
Know How y Know why del ciclo del producto.

Etapa
2
filiales en
los pases

Leyes de mercado.
Mejor precio. Know How y Know why del ciclo del producto.
Imagen y consolidacin de la firma en esos servicios (Amrica
Latina)

Internacionalizacin segunda mitad de los 90s

Por qu?

Ventajas
Propias

Poder del 40% del mercado brasileo.

Reconocimiento y poder de financiamiento con organismos
pblicos y privados.
Know-how de todo el ciclo de los productos que los clientes
necesitan.
Mercado interno competitivo y abierto.
Relaciones con poderosos clientes internacionales del mercado
interno y de su mercado internacional.
Grupo diversificado en sectores de alto capital de inversiones.

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Dnde?

Cmo?

Ventajas
Internaliza
r

Tecnologa del sector. Negociacin poltica.

Gestiona recursos humanos bajo una identidad y valores nicos
(TEO).
Imagen y tradicin de la organizacin.

Ventajas
Localizar

Mercados donde puede buscar sistemticamente: 1- tecnologa

que no existe en los pases que actan, 2-clientes altamente
sofisticados, 3- Relacion con instituciones financieras privadas
y pblicas internacionales, 4- abastecimiento internacional
(productos, recursos y servicios), 5-alianzas o coaliciones.

Desde qu
pases

Filial que mejor domina el ciclo de la satisfaccin al cliente

internacional con obtencin de especialistas por global sourcing.
Filial competitiva en ese negocio. Cultura organizacional
semejante.

Hacia qu
pases

En los subsectores que la Odebrecht es lder y los mercados y

clientes son sofisticados y donde las normas del juego estn
debidamente determinadas (EUA).
Pases con mercados y clientes medios y en crecimiento
(Portugal).
Pases con fines estratgicos en algn sector o ciclo del cliente
(Inglaterra, extraccin de petrleo, off-shore).
Pases con costos de transaccin ms bajos para realizar un
producto (Espaa).

Desde qu
sectores

1Sectores
lideres
(diques,
carreteras,
aeropuertos,
edificaciones), 2- o que no es lder pero le importa para un
cliente importante o a la estrategia cooperativa (petrleo y gas),
3- Negociacin poltica. (bajo una identidad y valores nicosTEO), 4-Sectores en crecimiento y alineado con la TEO en su
pas sede (privatizacin de infraestructura)

aPlanificaci
n
estratgic
a,

Contratos BOT, BLT, EPC.

b- global
player

Sociedades
petrleo).

Promocin de negocios (Odebrecht diagnostica una oportunidad

y crea el cliente para luego negociar la comercializacin del
producto final).
en

etapas

iniciales

(Inglaterra,

extraccin

de

Compra de una empresa con experiencia del medio (en

Portugal).
Abrir una sede directamente (EUA).
Realizar productos especficos (Espaa construccin de offshore para Petrobras)

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Joint-venture en mega-licitaciones (construccin de tren de

suspensin y concesin por 40 aos en Miami o gas en CamiseaPer).

CAPITULO IV
ESTRATEGIA CORPORATIVA

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CONSTRUCCION

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Enfocndonos en dos puntos de vista: desde el punto de vista del holding Odebrecht,
S.A. y desde el punto de vista de la Constructora Norberto Odebrech, observamos
diferentes estratgias corporativas.
Odebrecht (holding) aplica la modalidad de diversificacin vertical como parte de su
estrategia corporativa. Mantiene la unidad filosfica y el encaminamiento estratgico
de la corporacin, adems de brindar a poyo a la prctica del sistema empresarial, el
desarrollo de personal y preservar el espritu de grupo.
La Constructora Norberto Odebrecht, siendo una unidad de negocios se vincula con
empresas locales integrndolas horizontalmente. Se vincula con empresas locales,
las cuales pueden ser adquiridas o fundadas por la Empresa Matriz en las reas de
actuacin del holding.
Diversificacin del grupo, integracin horizontal y vertical entre las empresas del
grupo

MODALIDADES DE DIVERSIFICACIN
Las modalidades de diversificacin se refieren a los vnculos existentes entre las
unidades de negocios. Se consideran cuatro modalidades de vinculacin entre las
UEN:

Horizontal,

Vertical,

Diversificacin

Relacionada

Diversificacin

No

Relacionada. Una estrategia de diversificacin horizontal serpia aquella que busca

incorporar nuevas UEN a la corporacin, semejantes a las ya existentes, y as
sucesivamente. En determinada corporacin

puede estar presente

cualquier

combinacin posible de la cuatro modalidades de vinculacin. Si est presente una

sola de ellas, servir para identificar la estrategia de diversificacin de la
corporacin.

INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal se refiere a la vinculacin entre unidades estratgicas de
negocios semejantes, que realizan las mismas actividades.

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ga especial. Desarrolla proyectos inmobiliarios y participa de proyectos especiales en los sectores de energa, p

Constructoras, sucursales u otras empresas de ingeniera y/o tecnologa, propias, subcontr

En el rea estratgica de negocios del rea de la construccin, vincula tres empresas

de forma horizontal Constructora Norberto Odebrecht, que se especializa en
ingeniera, construccin, montajes industriales y tecnologas especiales; Odebretch
Emprendimientos

Inmobiliarios,

que

se

dedica

proyectos

comerciales

residenciales; y Odebrecht Inversin e Infraestructura, Ltda. que desarrolla y

administra proyectos de infraestructura. Estas empresas manejan actividades
similares y comparten sus potencialidades para la disminucin de costos y mejora de
la eficiencia en proyectos de gran envergadura.

INTEGRACIN VERTICAL

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Braskem S.A.
Produccin de materias primas de primera generacin (etano, propan

ETH Bioenergia S.A.

Inversiones en el sector de Azcar y Alcohol, focalizando la produccin de

Odebrecht leo & Gas

Soluciones para la industria de crudo y gas desde la concepcin de la ingeniera hasta la operacin de campos de petrleo, focalizand

La integracin vertical es la vinculacin de unidades estratgicas de negocios entre

las cuales existe una relacin de transferencia de bienes o servicios a lo largo de la
cadena de produccin, desde la materia prima hasta el consumidor final, o en parte
de esta cadena.

En el sector de energa, existe vinculacin, integracin vertical entre Brasken, S.A. la

cual produce materias primas de primera y segunda generacin, ETH Bioenerga S.A.,
la cual produce etanol y azcar y Odebrecht Oleo y Gas, la cual ofrece soluciones
para la industria del crudo y el gas.
Existe integracin vertical debido a que forman parte. Cada UEN produce insumos
para la siguiente en la cadena, apoyando en Odebrecht S.A. empresa integradora,
que apoya en marketing, operaciones y otros.

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DIVERSIFICACIN RELACIONADA
La diversificacin relacionada es la vinculacin entre UEN que poseen algunas
caractersticas comunes. Las relaciones ms frecuentes son el uso de tecnologas
similares, lo que permite obtener sinergias y reduccin de costos o la relacin a
travs de mercados comunes.
Proveedores de insumos para la construccin
Empresas productoras de insumos para la construccin
Empresas de ingeniera
Desarrolladores de tecnologa ingeniera
proveedores de apoyo logstico
Sinergias y reducciones de costos
Odebretch se vincula con empresas constructoras o desarrolladoras de ingeniera de
los pases

donde desarrolla y/o ejecuta proyectos, modificando su estructura

organizacional de acuerdo a su tecnologa empresarial y en pro del aprovechamiento

de la experiencia local de las mismas.

DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA

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Odebrecht Emprendimientos Inmobiliarios S.A.

Odebrecht Inversin en Infraestructura Ltda.
La empresa acta en proyectos residenciales, empresariales, com
Desarrollo y administracin de proyectos de infraestructura,

em S.A.
Constructora Norberto Odebrecht S.A.
ccin de materias primas de primera generacin (etano, propano
y cloro) aProvisin,
la segunda
generacin de
petroqumicos.
Ingeniera,
Construccin,
Montaje
y Gestin de obras civiles, in

Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros L

Administradora e Corredora de Seguros

ETH Bioenergia S.A.

la produccin de etanol y azcar.

Odeprev
planes de asistencia social.

Odebrecht leo & Gas

industria de crudo y gas
Fundacin Odebrecht
programas de inters pblico.

La diversificacin no relacionada es la vinculacin entre unidades estratgicas de

negocios que no poseen relacin alguna entre si, como no sean los vnculos de
propiedad que unen a la corporacin. Se observa entre la empresa integradora y las
UEN de Odebrecht.

AMBITO DE EXPANSIN
Los conceptos de misin, rea estratgica de negocios y unidad estratgica de
negocios los podemos integrar para definir el mbito de expansin de una
corporacin. Es relativamente frecuente encontrar corporaciones que poseen ms de
una misin, al haber expandido sus actividades en varios terrenos, en lo referente a
necesidades atendidas. El mbito de expansin es la representacin de las distintas
misiones de la corporacin y, dentro de ellas, las correspondientes AEN y UEN. Cada
misin representa un conjunto de clientes y necesidades a ser atendidos. Cada AEN
dentro de una misin representa un

subconjunto de necesidades y clientes,

atendidos con determinada tecnologa o tipo de productos. Cada UEN representa un

negocio individual, con sus propios recursos, competidores y proveedores, y su
propia organizacin.

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INVESTIGACION DE MERCADO
Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al
mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica o expresa, para
poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Se
trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa
obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos,
planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association (AMA) la define como: La recopilacin
sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios.

Justificacin de la investigacin de mercados para Odebrecht

La disminucin del tiempo del ejecutivo que destina a toma de decisiones
El mercado se vuelve ms complejo y amplio, las compaas amplan sus
mercados y llegan a comprometerse en mercados multinacionales
Escasez y energa y otras materias primas significan que tenemos que hacer
un uso ms eficiente de nuestros recursos y de nuestra mano de obra.
Una compaa necesita saber cual de sus productos es rentable y cuales
deben ser eliminados.
El aumento de la insatisfaccin de los consumidores se ve alentado porque la
gerencia carece de la informacin adecuada acerca de algunos aspectos de su
programa de mercadotecnia. Es posible que la empresa no advierta que su
producto no cumple con las expectativas de sus consumidores, o que los
intermediarios no estn funcionando en forma adecuada.
La explosin del conocimiento (la explosin de la informacin) ilimitada

Objetivos de la investigacin de mercados para Odebrecht

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 Cul es la necesidad del mercado con respecto a los productos y servicios

que se ofrecen?
cules pueden ser ofrecidos?
Qu mercados poseen condiciones poltico-econmicas favorables a la
inversin?
Cules son los canales que deben ser usados para la de participacin en los
negocios?
Cul debe ser la estrategia de precios de acuerdo a los aspectos internos y
externo?
Qu cambio se requerir en la estructura de la organizacin de la compaa si
nuevos productos y/o servicios se incorporan?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral define objetivos, indicadores, metas e iniciativas en las
cuatro perspectivas. Todos los objetivos deben contar con uno ms indicadores, con
sus metas correspondientes.
La perspectiva de los accionistas est marcada por indicadores de desempeo
financiero: valor de la empresa, rentabilidad, crecimiento y riesgo.
PERSPECTIVA DE ACCIONISTAS
Variable
Estratgica

Diagnstico

Indicadores
Valores

Ingresos

Excelente ingreso bruto considerando el

valor de los activos.

Total Ingreso
24.031 mill

Utilidad

Baja utilidad, considerando el total de

ingresos brutos.

Ebitda
$ 2.526 mill
Utilidad Neta $ 127 mill

Valor
de
Empresa

la

tpicos

Bruto

Slo valor de los activos

$ 23.094mill

Crecimiento

Crecimiento medio.

17% anual en ingresos

brutos

Patrimonio

Agregar valor al patrimonio de los

accionistas forma parte de los fines de

Patrimonio Neto $ 2.619

mill

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la empresa

En la perspectiva de clientes y receptores las variables estratgicas son: ventas,

participacin de mercado o de mercados, satisfaccin de los clientes, propuesta de
valor e imagen, adems de satisfaccin de los stakeholders. La propuesta de valor al
cliente tiene como variables determinantes el volumen de la oferta, funcin, calidad,
novedad, variedad y precio del producto, y la calidad de la gestin de clientes.
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Variable
Estratgica

Diagnstico

Indicadores tpicos /
Valores

Satisfaccin del
Cliente

Satisfacer las necesidades de clientes exigentes con ingeniera de

calidad global, forma parte de la cultura organizacional de la
empresa

Participacin de
mercado

Empresa nmero uno en Latino

Amrica y nmero 25 a nivel mundial,
en las reas de ingeniera y construccin
pesada.

Imagen

Debido a la magnitud de las obras que la empresa desarrollada; la

percepcin de la Empresa por la sociedad es Calidad, Durabilidad,
Magestuosidad.

Ventas

La empresa entrega anualmente 116,66 obras de ingeniera y

construccin de diferentes escalas a nivel mundial.

Satisfaccin de
Stakeholders

La empresa designa un ejecutivo de la obra para que atienda las

necesidades del cliente y de esta manera garantizar la satisfaccin
del principal stakeholder.

Nmero de mercados
donde est presente:
130 pases

En la perspectiva de procesos se enmarca la cadena de valor operativa del negocio.

Las variables operativas en esta perspectiva son las de cantidad, calidad y
desempeo de las actividades de cada proceso; implantacin de sistemas de calidad,
costos y gestin de clientes.
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Variable
Estratgica

Diagnstico

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Indicadores tpicos /
Valores

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Cantidad de
Procesos

Nmero de Contratos simultneos a nivel mundial 15.167

Calidad de
Procesos

Certificacin ISO 14000, en el rea de Medio Ambiente; y OHSAS

18001, en Salud y Seguridad en el Trabajo.
Premio Petrobras de Ingeniera de Medio Ambiente, Salud y Seguridad
Industrial, en la categora Construccin.Premios Syndicated Loan y Trade Finance, concedidos por la revista
Latin Finance, por la calidad de las operaciones financieras
desarrolladas

En la perspectiva de capacidades, las variables estratgicas son: competencias de

los

recursos

humanos,

clima

comportamiento

organizacional,

estructura

organizacional, informacin y ofimtica.

PERSPECTIVA DE CAPACIDADES
Variable
Estratgica

Diagnstico

Indicadores tpicos /
Valores

Capacidad de los
recursos humanos

Disponibilidad de personal clave en relacin

con las necesidades.

59.000 integrantes
(al 31/03/2008)

Gestiona gran cantidad de recursos humanos

especializados.

Experiencia
promedio
del
personal clave: 3
generaciones

Concentra en los equipos de los proyectos los

mejores
especialistas
en
tecnologas
especficas (sin importar nacionalidad y
remuneracin)
Estructura
Organizacional

Fuerte Diseo Organizacional y Fuerte Diseo de Procesos

Cultura
Organizacional

Promocin de Valores. La unidad tica y cultural est asegurada por la

prctica de la "Tecnologa Empresarial Odebrecht", un conjunto de
principios, conceptos y criterios desarrollados desde 1944. Educacin
por el Trabajo, donde las capacidades del ser humano son el comienzo
y fin de la organizacin.

Tecnologa

La empresa cuenta con un software de EPC exclusivo, desarrollado

internamente, que le permite un control eficaz y detallado de los
procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniera.

Gestin del
Conocimiento

El modelo de creacin de conocimiento se disemina en la

organizacin mediante la interaccin dinmica entre los individuos
envueltos con los clientes, con la organizacin y sus lderes. este flujo

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permite la transformacin de conocimiento tcito en conocimiento

explcito y viceversa, almacenado este nuevo conocimiento para
posibilitar el objetivo de la empresa (crecer, sobrevivir y perpetuarse).

En resumen, para la empresa Odebrecht, S.A.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIV
A

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

ACCIONISTA
S

Utilidad
Crecimiento

Ingreso Bruto
% Incremento de
ingresos brutos

Contar con un ingreso

anual superior a US$ 15
mil millones y un valor de
mercado superior a US$
20 mil millones para el
conjunto de empresas
subsidiarias y afiliadas

CLIENTES

Participaci
n
de
Mercado
Posicionamiento en
el Mercado

Numero de pases
en
que
esta
presente.
Ranking Mundial.

Ser uno de los cinco

mayores
grupos
empresariales
privados
del hemisferio Sur, lder
en los segmentos en que
acta, con una relevante
actuacin internacional.

Plan
de
Internacion
alizacin

PROCESOS

Calidad de
procesos

Premios
Certificaciones

Certificacin ISO 14024

Certificacin ISMS
(ISO/IEC 27000)
Certificacin OSHMS Control de perdidas

Control de
Calidad a
travs de
inspeccion
es
de
expertos
internos y
externos

CAPACIDADE
S

Capacidad
del recurso
humano
Cultura
organizacio
nal

Capacidades
requeridas
/Capacidades
disponibles
Reconocimiento

100%
Reconocimiento por parte
de los clientes, por la
capacidad de ejercer la
practica
del
sistema
empresarial, la atraccin
de talentos y la capacidad
de
generar
nuevos
empresarios

Promocin
de valores.
Tecnologa
Empresari
al
Odebrecht

INICIATIVA
S

MAPA ESTRATEGICO
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La estrategia de mediano plazo para una corporacin, o una unidad de negocios

dentro de ella, se expresa, segn Kaplan y Norton, mediante un MAPA ESTRATEGICO
o diagrama causa efecto. Dicho mapa est constituido por un conjunto de objetivos
estratgicos ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ,
conectados por relaciones causales.
En el mapa estratgico se requiere que exista una relacin causal entre objetivos
ubicados en las cuatro perspectivas, de manera que los objetivos en la perspectiva
de los accionistas se logren mediante los de la perspectiva de clientes, que se deben
alcanzar mediante la perspectiva de procesos, y estos ltimos mediante la
perspectiva de capacidades.
El mapa estratgico toma en cuenta los siguientes aspectos:
El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva, descrito en el destino
estratgico.
El entorno especfico de la empresa en cada perspectiva
Las relaciones causales entre los objetivos estratgicos en las cuatro
perspectivas.

MAPA ESTRATEGICO DE ODEBRECHT, S.A.

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CONCLUSIONES
El Holding Odebrecht es una empresa de origen brasilero, con ms de 60 aos de
trayectoria en el sector de Ingeniera y Construccin. Presta servicios en la mayora
de los pases de Amrica del Sur, Amrica Central, Estados Unidos, frica, Portugal y
en el Medio Oriente.

Se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos

humanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversin, de

cambios tecnolgicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y
polticas en todo el mundo.

Su misin de es Ser proveedor confiable de productos y servicios de ingeniera,

construccin y energa. En el 2010, pretende ser uno de los cinco mayores grupos
empresariales privados del hemisferio Sur, reconocido por los clientes por la
capacidad de ejercer la prctica del sistema empresarial, contar con una estructura
de capital slida y servir como benchmark en rentabilidad y en creacin de valor para
los accionistas, espera tener un ingreso anual por encima de US$ 15 mil millones y
un valor de mercado superior a US$ 20 mil millones para el conjunto de empresas
subsidiarias y afiliadas. Finalmente espera lograr una imagen de excelencia en todos
los pases en que est presente y ser motivo de orgullo nacional brasileo.

Los fines de la empresa son: Satisfacer las necesidades de los Clientes,

Contribuir con el desenvolvimiento socioeconmico, tecnolgico e empresarial de
los

pases
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donde
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acta,
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Crear oportunidades de trabajo, Generar riquezas para el Gobierno y la sociedad,

Asegurar el permanente respeto al medio ambiente.

La empresa divisa Oportunidades en el crecimiento econmico en la integracin

latinoamericana, los altos precios del petrleo y el avance tecnolgico; divisa
Amenazas en la inestabilidad poltica de Venezuela, las leyes ambientales exigentes,
el proteccionismo econmico y la inestabilidad de los mercados mundiales. La
empresa tiene Fortaleza, en la amplia experiencia tecnolgica, el reconocimiento
pblico y la tecnologa empresarial Odebrecht; tiene Debilidades en su crecimiento
acelerado y su respuesta lenta, la comunicacin con el exterior deficiente, la
resistencia interna a los cambios y la deficiente promocin en algunos mercados.

Los Valores de la empresa, estn apoyados en un Cdigo de Conducta, llamado la

Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO), la cual provee los fundamentos ticos,
morales y conceptuales para la actuacin de los Integrantes en la Organizacin. Sus
pilares fundamentales son: El ser humano, el dominio del negocio, la educacin por
el trabajo, compartir con el trabajador los resultados que en conjunto se generan, la
honestidad de los lideres y la imagen basada en la satisfaccin del cliente.

La poltica de la empresa est basada en confianza en las personas, satisfaccin del

cliente, retorno a los accionistas, actuacin descentralizada, asociacin entre los
integrantes y autodesarrollo de las personas,

La estructura de la empresa es del tipo Holding (tenedora filiales): La unidad

corporativa se registra como una compaa tenedora o matriz, duea de las acciones
de las filiales. Cada UEN se

registra normalmente como una compaa filial. La

empresa integradora, Odebrecht, S.A. es la empresa que representa y consolida a la

Organizacin. Est volcada en el mantenimiento de la unidad filosfica y el
encaminamiento estratgico del conjunto de empresas, tratando de agregar calidad
a la prctica del sistema empresarial de negocios, asegurar el desarrollo de personas

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y preservar y desarrollar el Espritu de Grupo. Detiene la totalidad del capital de la

Constructora

Norberto

Odebretcht,

S.A.

de

Odebrecht

Investimentos

em

Infraestructura Ltda. y el control accionario de Braskem S.A., empresas lderes de los

dos principales negocios de la Organizacin Odebrecht: Ingeniera y Construccin, y
Energa.

El modelo de las siete S de Mc Kinsey arroj el siguiente diagnstico simplificado

de los aspectos positivos y negativos de la organizacin: En su estructura,
descentralizacin de poder y autoridad con responsabilidad, delegacin planeada,
reparticin de resultados de forma que los empleados, por derecho, pasen a ser
socios de hecho. En su sistema encontramos el esquema fundamental de la
organizacin, la TEO (Tecnologa empresarial Odebrecht) y un software de EPC
exclusivo, desarrollado internamente, que le permite un control eficaz y detallado de
los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto de ingeniera. En su estilo,
posee un proceso de sucesin basado en la renovacin como condicin para el
crecimiento y la perpetuidad en el tiempo y la concepcin de que el ciclo sucesorio
no se limita a un momento determinado en la vida de la empresa sino que
evoluciona, asegurando la renovacin y la innovacin permanentes. Desde el punto
de vista de capacidades, existe un sistema de transmisin de informacin que
garantiza

la

generaciones,

disponibilidad
Se

aplican

de

la

planes

experiencia
formativos

acumulada

regulares

para

las

nuevas

todos

los

niveles,

garantizando as, la actualizacin e incentivando la innovacin. Los planes de

formacin estn diseados para lograr la sucesin de jerarquas, considerando las
perspectivas de vida deseables para cada individuo. Y en los Objetivos de Oden
Superior tenemos que la familia Odebrecht participa en la organizacin Odebrecht a
travs de un holding familiar. Los ncleos familiares conformados por los hijos del
fundador consolidan sus participaciones en sociedad, va empresas patrimoniales
especficas. La familia tiene un nico mandatario del holding familiar en la
organizacin.

Los factores claves del xito constituyen capacidades controlables por la empresa,
sobre las cuales deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y
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niveles de rentabilidad superiores a los estndares de la industria. Para Odebrecht,

los factores claves del xito son:

Las

relaciones

que

establece

con

los

gobiernos, Las distintas estrategias de expansin de financiamiento y las estrategias

de comunicacin.
El Holding Odebrecht ostenta todos los tipos de diversificacin entre sus empresas y
las empresas de su entorno: integracin horizontal y vertical entre las empresas del
grupo y diversificacin relacionada y no relacionada entre las empresas del holding y
las de su entorno.
El alineamiento estratgico est basado en La TEO (Tecnologa empresarial
Odebrecht) que constituye los fundamentos de las referencias culturales y ticas
para conducir los negocios en el mbito de la Organizacin. Todos los Integrantes de
la Organizacin tienen el deber de actuar como curadores de dichos principios, que
representan el ncleo del Patrimonio Intangible de los Accionistas, principios que se
destinan a potenciar la capacidad individual de hacer acontecer, permitiendo que el
Ser Humano imprima su marca personal sobre los hechos y los actos de la vida
empresarial.
En el estudio de la Cadena de valor observamos como las actividades primarias de la
empresa, que agregan valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y
servicios: son Logstica, Operaciones, Mercadeo, Evaluacin y Direccin; mientras
que las actividades de apoyo que alimentan a la lnea primaria y les proveen soporte
son Finanzas, Suministros, Tecnologa y Recursos Humanos.
En el cuadro de mando integral observamos que los objetivos de la empresa y sus
principales indicadores son los siguientes: Para los accionistas, la utilidad y el
crecimiento, medido a travs del ingreso bruto y su incremento. Para los clientes, la
participacin y posicionamiento de mercado medido a travs del nmero de pases
en que est presente y el ranking mundial de empresas de su estilo, para el
desarrollo de este tem observamos la existencia de un plan definido de
internacionalizacin por etapas. En los procesos, la calidad, medida en la obtencin
de premios y certificaciones de reconocimiento mundial, existen dentro de la
empresa iniciativas para el control de calidad a travs de inspecciones internas y
externas. Finalmente desde el punto de vista de capacidades, los objetivos son la
capacidad del recurso humano y la cultura organizacional, la meta es el
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reconocimiento por parte de los clientes, por la capacidad de ejercer la prctica del
sistema empresarial, la atraccin de talentos y la capacidad de generar nuevos
empresarios, el incentivo para el logro de esta meta es la promocin de valores a
travs de la TEO.

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